诊断与研究报告

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1、管理诊断与研究报告管理诊断与研究报告一、中国空间技术研究院在国家科技发展战略 中的价值与地位二、研究院未来发展的基本问题与假设探讨 1、研究院未来发展背景与目标 2、 研究院发展道路、管理模式的演变及阶 段性假设与探讨 3、对研究院经营能力的判断三、研究院的管理现实与未来发展要求之间的 管理差距目目 录录1 1、对研究院目前存在问题的总体评价 2、管理模式与未来发展要求的差距四、解决研究院管理问题的轻重缓急2对中国空间技术研究院在国家科技发展战略中价值与地位3 这次项目合作与以往的企业管理咨询有很大不同，我们强烈的感受到，研究中国空间技术研究院的发展问题必须站在一个国家的角度来思考，必须站在如

2、何促进国家科技进步的角度来思考，必须站在国家科技创新体系建设的角度来思考。因此，这就使得这次管理咨询有了特别激动人心的一面，同时也和空间技术研究院的广大员工一样激发出了一种为民族作贡献的责任感。因此这次管理咨询对于和君创业而言，意义特别重大。4 一、对航天事业的基本判断 1、航天能力是一个国家综合国力的体现，有着 深远的政治、经济、科技、军事方面的意义。 2、空间技术是体现航天能力的核心技术。 3、空间技术研究院的社会存在价值就是通过不 断发展空间技术、研制航天器产品，展示中 国的航天能力，拉动中国航天事业的发展。5二、空间技术研究院在国家科技创新体系中的地位 1、国家科技创新体系中包括两个领

3、域： （1）基础科学 （2）应用科学 2、航天器平台及有效载荷应该体现一个国家在 基础科学和应用科学领域的研究实力与最新 成果 3、航天器平台及有效载荷的研究与研制应该整 合并引导或满足或体现基础科学和应用科学的 研究成果和研究方向。如哈波望远镜与天文学6 研究；空间实验室与生物医学研究等等。 4、空间技术研究院在国家科技创新体系中应发挥 的作用是： （1）整合国家相关高、精、尖技术和产品，拉 动国家科技进步的步伐，提升国家科技进 步的水平。 （2）按照航天相关技术和产品发展要求，引导 基础科学和应用科学的相关研究，并积极 参与规划基础科学与应用科学相关课题。 （3）自觉承担国家科技创新的原动

4、力的功能，7技术转化材料及原器件等基础科学与实验航天器及设备提出课题验证验证新技术、新工艺、新材料、新方法成为一些企业的核心技术及核心竞争力性能要求8 进一步强化“民族脊梁”的作用。在国家科技创 新体系中，中科院、中国工程院、各高校研究 机构、知名企业的研究机构都难以承担国家科 技创新原动力的作用，因为，中科院及中国工 程院偏重基础性研究，在技术转化方面比较零 散、单一，不象空间技术研究院，必须整合最 新且成熟的相关高、精、尖技术综合应用到自 己的产品中去。可以说没有一个研究机构象空 间技术研究院有能力有机会且有必要整合各方9 面的技术到自己的某一产品中去。这就使得 空间技术研究院具备了以产品

5、发展要求拉动 基础科学或技术进步的条件。其产品发展影 响的技术领域之广、技术要求之高是没有任 何一个其他企业的产品可以比拟的。同时， 空间技术研究院的产品发展只要找到合适的 途径 ，对于其他企业的产品技术进步具有辐 射或拉动作用。因此，空间技术研究院应该 成为国家科技创新或进步的主要发动机之一。 5、如何发挥空间技术研究院在国家科技创新体 系中的作用 10（1）扩大客户群（军方、研究院所、下游企业、国外客户）（2）处理好十大关系： a、处理好航天科技与军事科技、民用科技 的关系 b、处理好完成国家任务与拓展自身发展空 间的关系 c、处理好军品发展与民品发展的关系 d、处理好本院与航天科技集团的

6、关系 e、处理好空间技术发展规划与基础科学和 应用科学发展规划（包括自然科学的基本 原理探索、 材料科学、工艺、电子原器11 件、光学原器件等等）的关系f、处理好航天器产品（如卫星、飞船、 空间站与空间实验室、太空探测器等等） 与其他搭载设备及服务之间的关系 G、处理好技术的民品转化与技术保密（保 密年限与范围）的关系H、处理好军品研制与民品研制在资源共享 方面的关系i、处理好军品市场维护与民品市场发育的关 系，包括国内市场和国际市场。J、处理好技术经营与产品经营的关系，如空 间产品（包括有效载荷和搭载设备及服务 ）技术标准、数据库的销售，空间实验场 地经营等。12研究院未来发展的基本问题与假

7、设探讨研究院未来发展的基本问题与假设探讨13中国空间技术研究院未来战略的背景与目标14中国空间技术研究院的战略背景（一） 第一次海湾战争以来，特别是近两年阿富汗战争 和伊拉克战争都是高科技、信息化、立体化的战 争，从而显示出在未来战争中卫星的作用越来越 重要。外层空间资源的争夺越来越激烈，主要发达国家都 投入巨额资金进行各种航天器的研究，力图取得自 己在外层空间资源争夺中的竞争优势。航天事业企业化、商业化运作越来越成为一种国际 趋势。航天器除用于军事目的之外，用于经济和文 化交流、科学研究与探索等等机会不断增大，并将 成为未来航天器使用的主流。15中国空间技术研究院的战略背景（二） 中国经过改

8、革开放25年来的发展，经济实力有了 很大增强，各行各业对于开发利用外层空间资源 的需求越来越大。研究院经过35年的发展，在空间技术领域取得了辉 煌成绩，并在空间技术领域积累了雄厚的技术实力 和丰富的经验，培养了一支特别能战斗的人才队 伍，被党和国家领导人誉为“民族的脊梁”。研究院新的领导班子提出了在今后十年或者稍后一 个时期的七大发展目标，并且准备在总结和继承建 院三十五年工作经验的基础上，积极推动技术、管积极推动技术、管 理创新，通过体制创新、机制创新，促进科技创新，促进研理创新，通过体制创新、机制创新，促进科技创新，促进研究院实现未来发展目标。究院实现未来发展目标。16建立长期稳定运行的卫

9、星对地观测体系。以气象卫星系列、资源卫星系列、海洋卫星系列和环境与灾害监测小卫星群组成长期稳定运行的卫星对地观测体系，实现对中国及周边地区甚至全球的陆地、大气、海洋的立体观测和动态监测。建立自主经营的卫星广播通信系统。积极支持商用广播通信卫星的发展，开发长寿命、高可靠的大容量地球静止轨道通信卫星和电视直播卫星，初步建成中国卫星通信产业。建立自主的卫星导航定位系统。分步建立导航定位卫星系列，开发卫星导航定位应用系统，初步建成中国的卫星导航定位应用产业。全面提高中国运载火箭的整体水平和能力。提高现有“长征”系列运载火箭的性能和可靠性；开发新一代无毒、无污染、高性能和低成本的运载火箭，建成新一代运载

10、火箭型谱化系列，增强参与国际商业发射服务的能力。中国航天近期发展目标：(未来10年)17实现载人航天飞行，建立初步配套的载人航天工程研制试验体系。建立协调配套的全国卫星遥感应用体系。统一规划和建设各种卫星遥感地面应用系统，建立覆盖全国的地面卫星遥感数据接收、处理和分发系统，实现资源共享；在对地卫星遥感主要应用领域，形成较完整的业务化应用体系。发展空间科学，开展深空探测。建立新型的科学探测与技术试验卫星系列，加强空间微重力、空间材料科学、空间生命科学、空间环境和空间天文研究；开展以月球探测为主的深空探测的预先研究。18空间技术和空间应用实现产业化和市场化，空间资源的开发利用满足经济建设、国家安全

11、、科技发展和社会进步的广泛需求，进一步增强综合国力。按照国家整体规划，建成多种功能和多种轨道的、由多种卫星系统组成的空间基础设施；建成天地协调配套的卫星地面应用系统，形成完整、连续、长期稳定运行的天地一体化网络系统。建立中国的载人航天体系，开展一定规模的载人空间科学研究和技术试验。空间科学取得众多成果，在世界空间科学领域占有较重要的地位，开展有特色的深空探测和研究中国航天远期发展目标：未来20年及以后19促进空间技术及应用实现产业化。引导和鼓励航天科技企业制度创新和技术创新，建立面向国内外市场的运行机制，以通信卫星和卫星通信、运载火箭为重点，分步实施，推进空间技术及应用产业化进程。合理部署各种

12、航天活动。统筹规划，协调发展空间技术、空间应用与空间科学。采用“优先安排”、“积极支持”、“适度发展”和“跟踪研究”四种不同方式部署航天活动三个领域的各项工作，以实现中国航天事业的全面、协调发展。加强预先研究和技术基础建设。集中力量攻克重大关键技术，掌握核心技术，形成自主知识产权；同时加强航天活动三个领域的技术基础建设，扩大国际空间合作，继续保持中国航天事业的发展势头。中国航天事业的发展思路是：20加速航天科技队伍建设，构筑航天人才优势。发展航天教育，培养航天人才，采取特殊政策，加速造就一支高水平的、年轻的航天科技队伍。普及航天知识，宣传航天事业，动员社会各界力量支持航天事业的发展。加强科学管

13、理，提高质量和效益。针对航天活动投资大、风险大、技术密集、系统复杂等特点，运用系统工程等现代管理手段，加强科学管理，提高系统质量，降低系统风险，提高综合效益。21空间技术研究院今后十年七大发展目标 建立新型的科学探测与技术试验卫星系列。建立长期稳定运行的卫星对地观测体系。开发长寿命、高可靠、大容量的通信卫星和电视直 播卫星。研制第二代导航卫星，构建新型的导航卫星星座。建立多种现代小卫星星座，满足多方面应用需求。实现和完善载人航天飞行，开展空间实验室和载人 空间站的预先研究，建立初步配套的载人航天工程 体系。研制和发射月球探测卫星，开展有特色的深空探测， 不断开拓航天活动的新领域。22几个基本问

14、题的假设与探讨 与研究院未来发展方向有关，但尚不明确的几个基本问题的假设与探讨。这些问题的明确，有助于研究院对战略定位的判断。我们经过对研究院中高层在访谈与研讨中对这些基本问题的思考和回答作了整理，具有代表性的观点如下：使命与追求：1）“发展空间技术，开发空间资源，为国家统一富 强和世界和平与发展做贡献。” 2）“发展空间技术，开发空间资源，推动人类文明” 3）“开拓天疆，服务于祖国和人类；牵引技术，推动 民族工业发展” “争创亚洲第一，国际一流的宇航公司” 4）“引领技术前沿，开发空间资源，创建国际品牌， 打造航天旗舰” 5）“开发空间资源，为人类进步创造价值”23 “空间领域的开拓者” “

15、一流技术、一流人才、一流质量、一流文化 的空间公司”“创新型、学习型、开放型、 信息型的空间公司”核心价值观：1）“祖国利益高于一切”， “用成功报效祖国”， “为国家赢得荣誉，为社会贡献效益，为用户创 造价值，为员工提供机遇” 2）“拼搏奉献、团结协作，创新开拓、追求效益” 3）“顾客至上、效益领先、员工满意、严细慎实， 持续改进” 4）“立足本职、团结作战、勇于攀登、多作奉献、 诚信务实” 5）“热爱祖国、无私奉献、开拓创新、团结奋斗、 质量第一、顾客至上” 企业精神：“勇于攀登的精神，科学创新的精神，自力更生的 精神，探索未知的精神，团队精神”24 核心竞争力：1）系统创新能力 2）资源

16、整合能力 3）系统集成能力 4）战略谋划能力 5）技术创新能力 6）人才凝聚能力 7）文化制胜能力 8）系统工程体系 9）人才结构体系 10）技术创新体系 11）研制生产体系 12）市场意识 13）成本观念 14）整合资源 15）广泛合作25研究院成功的关键因素过去靠： 自力更生、艰苦奋斗、大力协同、无私奉献、国家支持、勇于登攀。今后靠： 以事业和待遇吸引优秀人才，各得其所； 超前的研发能力，高效的系统集成能力，面向国内外的市场开拓能力； 深化改革，转换内部运行机制； 大力构建五院企业文化，凝聚人。26核心价值观：报效祖国,造福人类 具体而言,政治上:展现国家综合国力 经济上:促进宇航技术商品

17、化产品化产业化 科技上:成为国家科技进步的动力源(发动机) 或集成先进的技术参与外层空间竞争使命：1)维护国家和民族利益 2)用我们的智慧和汗水促进人类(祖国)的航天事 业的发展 3)探索未知世界,开发宇宙资源 4)开发利用宇宙资源,造福人类追求: (1)世界级一流的研究院还是世界级一流的航天 企业(是研究机构,还是经济实体或经营单位与航天科技 集团是什么关系) (2)追求事业成功为第一,还是追求利润最大化?和君创业对研究院这些基本问题的思考与理解27成功与利润：研究院懂得如何获得事业的成功，但在如何获得 利润上需要补课。利润的来源：（1）利润来自型号研制费用的节余或预算技巧？ （2）利润主要

18、来自技术输出与民品研制及销售？利润的使用：（1）用于进一步发展型号生产规模？ （2）用于扩大民品研制与生产规模？ （3）用于回报员工？是否受政府工资总额控制？ （4）用于回报股东？谁是股东？（可否上市或融 资）战略原则: （1）以军品为先导，不断做大民品 （2）以军品为核心，开展多元化的产品和技术经营 （研究领域、产业领域定位） （3）以技术为龙头，推动技术向产品的转化。 28 由于空间技术研究院原有管理体制的原因在企业文化、战略管理、组织建设和人力资源管理等方面，存在许多事关空间技术研究院未来发展的基础性问题没有得到系统的思考，或没有得到系统的整理与传递。在我们的调查中，从资料、访谈及问卷中

19、，这些基本问题并未得到确切的回答。因此，在进行空间技术研究院的管理诊断时我们无法依据以对这些问题的准确回答，作为衡量标准对其他管理问题作出合适的评价。同时，空间技术研究院现有体制中存在的问题，许多都是国有企业的通病，根子在于管理体制、管理模式的变革与创新，才能真正解决问题，因此，诊断与评价中国空间技术研究院的管理问题的依据与标准应该是是否符合未来的发展思路和管理模式。29 为了使这次管理诊断更富有实际意义，我们依据以往的经验和对航天企业的初步认识，大胆的为研究院的一些基本问题提出自己的假设，可能是谬误，但愿能起到抛砖引玉的效果。并使我们的项目直接进入到后续项目的实质性讨论中去。30研究院发展道

20、路、管理模式的演变及其阶段性的假设与探讨31空间技术研究院的成长历程北京机电研究所研制成功T-7M探空试验火箭中国空间技术研究院成立成功发射了中国航天史上第一颗人造地球卫星东方红一号已发射50颗各类航天器，并实现载人飞行。成功时间1960年1968年1970年2003年成功与利润层面1延伸和维护核心业务层面2发展新兴业务层面3创造具有未来意义的方案时间?如何将空间技术研究院带入新的成功32空间技术研究院的发展思路成功与利润层面1延伸和维护核心业务层面2发展新兴业务层面3创造可行的具有未来意义的方案时间将本部转化为国内外市场航天器及有效载荷的供应商？空间经营基础设施的建设者和经营者实现市场化转型

21、，强化民品设计和市场营销功能。将厂所改制为专业技术公司独立开展经营活动,做大专业技术公司,做大民品与技术服务。本部与各专业技术公司之间建立统一的研发体系，放开生产与销售自主权。开展中国航天产业技术标准及数据库的经营，实现以技术专利等知识产权为主体的经营活动。由本部统一经营？开展空间服务平台(如空间实验室天地一体化网络系统航天飞机)的经营活动开展各种航天专业技术服务,如对地观测太空旅游等33 空间技术研究院的追求与愿景不同，其发展道路、经营方式、经营重点、业务模式、组织架构均有所不同。34 组织架构按研究型机构设计，负责航天器新产品的研发、研 制。具体功能包括预研、总体设计、研制、成熟产品的专业

22、 化经营、企业管理等。研究院建立统一的航天器研制、检测 、实验平台。成熟的产品（如卫星）、规模化生产与销售， 成立按航天器类别划分的事业部（为利润中心）进行独立的 经营活动。所属研究所改制为专业技术公司，做大专业技术 公司和专业技术服务公司。专业技术（技术服务）公司可采 取股份制形式，研究院控股并吸纳社会投资。研究院成立企 业集团下设投资管理部负责融资、投资及资本运作；成立 专门企业管理部负责法人企业的日常管理与业绩考核。专业 技术公司要特别重视市场调查与企划工作,在产品创新和服 务创新上下工夫,创造卖点和培育市场。构建世界级一流的研究院（一）35研究院的组织架构 (11)研究院预研总体设计研

23、制项目管理企业集团投资管理部企业管理部总装部环境工程部各类航天器事业部预研项目组各类专业技术公司所属其他企业行政与服务系统研究院本部36研究院的组织架构 (12)研究院预研总体设计研制项目管理企业集团投资管理部企业管理部总装部环境工程部行政与服务系统各类航天器事业部预研项目组各类专业技术公司所属其他企业研究院本部37构建世界级一流的研究院（二） 组织架构按研究型机构设计，负责航天器新产品的研发、研 制。具体功能包括预研、总体设计、研制、成熟产品的专业 化经营、企业管理等。研究院建立统一的航天器研制、检测 、实验平台。成熟的产品（如卫星）、规模化生产与销售， 成立具有独立法人资格的企业（为利润中

24、心）进行独立的经 营活动。这种企业 的成立要与航天城的规划与布局结合起 来综合考虑。所属研究所改制为专业技术公司，做大专业技 术公司和专业技术服务公司。专业技术（技术服务）公司可 采取股份制形式，研究院控股并吸纳社会投资。研究院成立 企业集团下设投资管理部负责融资、投资及资本运作；成立 专门企业管理部负责法人企业的日常管理与业绩考核。专业 技术公司要特别重视市场调查与企划工作,在产品创新和服 务创新上下工夫,创造卖点和培育市场。38研究院的组织架构 (2)研究院预研总体设计研制项目管理企业集团投资管理部企业管理部总装部环境工程部行政与服务系统各类航天器公司预研项目组各类专业技术公司所属其他企业

25、研究院本部39 组织架构按中国航天科技集团下属的子公司设计，负 责航天器及其有效载荷相关产品与服务的经营。 具体功能包括各类航天器的预研、总体设计、研制、 规模化生产与销售及其配套服务等。企业按专业集团 模式运作，建立统一的航天器检测实验平台。做大生 产中心，在做严做强实验检测中心的基础上，大胆采 用最先进的技术和工艺。 所属研究所改制为专业技术公司。专业集团采取联邦 制的组织结构。专业集团本部负责航天器的研发、研 制以及销售，本部组织按专业职能中心的模式运作， 具体结构有三种选择。构建世界级一流的航天企业40航天企业的组织架构（1） 航天器企业集团研究院实验检测中心客户服务中心各类航天器生产

26、中心各类专业技术公司型号A总装车间（线）型号B总装车间（线）型号N总装车间（线）预研总体设计部系统设计部航天器A设计部航天器B设计部航天器N设计部业务部技术服务部其他生产现场行政与服务系统各型号项目经理企划部集团本部41航天企业的组织架构（2） 航天器企业集团研究院实验检测中心客户服务中心各类航天器生产中心各类专业技术公司型号A总装车间（线）型号B总装车间（线）型号N总装车间（线）预研总体设计部系统设计部业务部技术服务部其他生产现场行政与服务系统事业发展中心事业部A事业部B事业部N企划部集团本部42航天企业的组织架构（3） 航天器企业集团研究院实验检测中心客户服务中心各类航天器生产中心各类专业

27、技术公司行政与服务系统事业发展中心有效载荷设备研制、生产与销售空间实验设备研制、生产与销售地球观测、资源调查、太空旅游服务其他与航天器有关的技术服务地面接受设备的研制、生产与销售航天器应用研究与产业化43首席执行官首席执行官Pascale Sourisse执行副总裁执行副总裁Yves de la Serre高级副总裁高级副总裁(首席技术支持首席技术支持)Michel Courtois市场营销市场营销 P.de Bayser战略战略/销售销售 O.Colaitis联络联络 Th.Deloye军事顾问军事顾问 C.Fontaine工业投资和商业站点：工业投资和商业站点： J.ZiegerToulo

28、use:H-P.BrochetCannes:J.ZiegerNanterre:F.GuillaumeValence:J-C.ArnaudKourou:J-F Dairon财政财政 Ph.Guillaumie财务运行财务运行 E.Lafougere采购采购 B.Gunst人力资源人力资源 Th.Baril研发研发 M.Andrau质量质量 J.Desparior法律法律 C.Fox信息系统信息系统 J-P.Bernard观测观测&科学事业部科学事业部J.Chenet航海航海&航空通讯事业部航空通讯事业部S.Bertrand无线电通讯事业部无线电通讯事业部P.Fournie航天通讯航天通讯P.So

29、urisse地面部分工业部地面部分工业部M.Francois船载工业部船载工业部H-P.BrochetAlcatel 组织结构图组织结构图 44首席执行官首席执行官管理办公室主席管理办公室主席财务管理财务管理人力资源人力资源交易管理交易管理工业政策、技术、工业政策、技术、质量及采购质量及采购军事通讯系统军事通讯系统无线通讯卫星无线通讯卫星法律及贸易法律及贸易战略与外联战略与外联地球观测、航行和科学地球观测、航行和科学装配及子系统装配及子系统astrium 组织结构图45研究院的企业化管理模式 无论是要做世界级一流研究院，还是要做一流的航天企业，进行组织变革，做大事业部和所属企业集团都是发展的方

30、向，只有采取事业部制或企业集团管理模式，空间技术研究院的未来事业，才有施展的空间与良好的运作平台。否则，现有的组织平台与管理模式难以支撑空间技术研究院未来七大战略目标的实现。46集团类型类 型 定 义金融控股型典型代表是基金型控股公司，这类公司没有明确的产业选择，以追求资本增值为唯一目标。所投资的子公司之间通常没有确定的产品、技术、经营上的关联性，投资的对象多为上市公司，其投资股权流动性很高，持股通常不具普遍的稳定性。管理控股型典型代表华侨城集团公司。这类公司通常有明确的产业选择，兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，所追求的目标是“资本增值”和“多元产业发展”的双重目标、集团公司主要行使战

31、略决策、资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动。经营控股型区别于管理型控股公司，经营型控股公司的特征是它既从事战略管理、投资决策、资本经营等集团统一的活动，自身又直接从事生产经营活动。这是单一公司向集团化方向发展过程中通常经历的阶段。企业集团化管理类型划分47 中国空间技术研究院未来企业化经营的初级阶段的企业管理特点是： 既从事战略管理、投资决策、资本经营等活动，自身又直接从事生产经营活动，是典型的经营控股型企业。 因此，这种以研究院本部为经营管理核心的经营控股型的管理模式在发育企业集团管理的初期是适合的，也是不可逾越的成长过程。研究院所属研究所应向专业技术公司转化，研

32、究院对各专业技术公司的管控模式以控股的方式实现管理转型。当所属研究所完成向专业技术公司转化后，研究院应及时转向管理控股型集团管理模式。管理控股型集团管理模式是中国空间技术研究院未来长期适用的一种管理模式。 研究院企业化经营的初级阶段经营控股型集团？48弄清楚研究院、各研究所所处的企业发展阶段萌芽阶段发育阶段发展阶段49企业发展阶段类 型 定 义发展阶段 是指有成熟产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自己的营销网络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能力的企业。战略重点是抢占市场机会，适度扩大生产能力，提高投资回报率。发育阶段 是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品或服务的能力与资

33、格，但生产条件、相关技术、营销网络、客户服务方式、内部管理等不成熟或刚起步的企业。战略重点是加快技术创新和创新成果转化，形成创收能力 萌芽阶段 是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观市场环境和条件不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的企业。战略重点是技术积累、客户满意度。一般企业发展的阶段性划分与战略重点50研究院企业发展的阶段性划分与战略重点企业类型类 型 定 义发展型是指有成熟产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自己的营销网络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能力的企业。战略重点是抢占市场机会，适度扩大生产能力，提高投资回报率。发育型是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前

34、途的产品或服务的能力与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、客户服务方式、内部管理等不成熟或刚起步的企业。战略重点是加快技术创新和创新成果转化，形成创收能力 萌芽型是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观市场环境和条件不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的企业。战略重点是技术积累、客户满意度。 过渡型是指研究院一些战略定位不清晰、既没找到未来长期发展空间，现实市场空间又不大的企业。战略重点是培育新的生存能力，寻找生存空间。51企业发展阶段公 司 名 称经营战略重点发展型 发育型 萌芽型 过渡型研究院所属不同阶段企业的未来经营战略重点可由彭教授引导研究院高层一起来分类与拟订。52企业类型

35、公 司 名 称经营战略重点发展型 鲁能软件公司抢占市场机会，适度扩大生产能力，提高投资回报率。鲁能电气自动化公司山东彼岸电器制造公司鲁能节能设备公司鲁能控制工程公司中实调试工程公司发育型中实股份金属材料工程公司加快技术创新和创新成果转化，形成创收能力中实环保工程公司 萌芽型中实信息咨询公司技术积累、客户满意度、品牌知名度 过渡型鲁能科技园物业总公司提高服务质量，降低运营成本中实技术交流中心中实股份培训中心中实科贸公司集团所属不同类型企业的未来经营战略重点（例表）53对中国空间技术研究院经营能力的判断54研究院发展战略可在两个层面展开1- 研究院本部发展战略展开的主要内容： 不断研制各类航天器，

36、成熟产品施行规模化生产和销售，以事业部或独立法人企业的形式开展经营活动。涉及今后10年的航天器发展目标有：2-各研究所（专业技术公司）发展战略展开的主要内容： 按专业类别研制各种有效载荷及配套设备（设施）与系统； 按专业类别设计和提供各类专业技术服务产品。服务产品的种类及涉及的客户：55产品产品技术能力技术能力市场空间市场空间生产能力生产能力投资回报投资回报型号型号A A型号型号B B有效载荷有效载荷A A有效载荷有效载荷B B技术服务技术服务A A技术服务技术服务B B研究院各产业的发展状况表研究院各产业的发展状况表可由彭教授引导研究院高层一起来评价。56产品技术能力市场空间生产能力投资回报

37、燃气无强大强高工业较成熟较弱有限弱有限太阳能较成熟较强有限较强下降房地产较成熟较弱较大有限较高旅游无有限较大有限有限某企业各产业的发展状况表（例表）某企业各产业的发展状况表（例表）57 技术准备 （知识产权的拥有、技术 的先进性和超前性） 产品准备 （产品的市场需求、市场 空间、产品的利润空间等） 人才准备 （技术人才、管理人才储备） 资金准备 （场地、厂房、设备所需资 金、融资渠道等）影响战略展开进程的几个决定性因素58技术准备产品准备人才准备生产准备资金准备型号A型号B有效载荷A有效载荷B技术服务A研究院各产业战略展开状况表可由彭教授引导研究院高层一起来评价。59技术准备产品准备人才准备生

38、产准备资金准备燃气充分/不充分较充分充分工业不充分较充分不充分较充分太阳能较充分较充分不充分外迁房地产不充分不充分不充分较充分旅游/无不充分不充分某企业各产业战略展开状况表（例表）不充分较充分充分较充分60目标计划执行控制改善技术准备产品准备人才准备生产准备资金准备研究院本部战略展开的管理系统状况检点表研究院本部战略展开的管理系统状况检点表61某企业战略展开的管理系统状况检点表（例表）某企业战略展开的管理系统状况检点表（例表）目标计划执行控制改善技术准备无强强强强产品准备较成熟较弱弱有限弱人才准备较成熟较强较强有限较强生产准备较成熟较弱有限较强有限资金准备无有限有限较强有限62中国空间技术研究

39、院的管理现实中国空间技术研究院的管理现实 与未来发展要求之间的差距与未来发展要求之间的差距63对研究院目前存在管理问题的总体评价64问卷调查结果显示65维度层面：员工评价较高的维度：文化（3.626）员工评价较低的维度：组织（2.636）员工评价相对偏低的维度：学习与创新（3.076）、控制(3.092)各要素各要素按评分按评分 高高各要素各要素按评分按评分员工评价较员工评价较高高的要素的要素（3.5）文化：文化认同度文化：文化认同度 低低 排列排列战略：战略认同度战略：战略认同度组织：无（普遍偏低）组织：无（普遍偏低）领导：企业家精神领导：企业家精神员工：适岗性、工作意义员工：适岗性、工作意

40、义控制：无控制：无学习与创新：无学习与创新：无员工评价较员工评价较低低的要素的要素（3.0）文化：无文化：无 低低 高高 排列排列战略：无战略：无组织：工作流程、选拔考核、工作协作、组织构架组织：工作流程、选拔考核、工作协作、组织构架领导：决策领导：决策员工：薪酬分配、价值评价、机会分配、工作环境员工：薪酬分配、价值评价、机会分配、工作环境控制：管理制度控制：管理制度学习创新：无学习创新：无66总体评价 比较以往我们对其它公司进行组织诊断分析的结果，中国空间技术研究院总的组织运行状况还是比较积极的（除了组织之外，各纬度得分都在3分以上）。文化、战略、领导、员工、控制、学习创新等方面都能够成为支

41、持中国空间技术研究院过去与未来实现成功的关键环节与有力保证。但是，从调研分析的结果也可以看出，这些方面还有很大的改进空间。在组织组织方面，中国空间技术研究院面临着比较突出的阻碍自身实现持续成长的问题。67组织运行的积极的方面维度维度组织运行的成功方面组织运行的成功方面文化文化员工对研究院所承担的使命和追求的目标是清楚的（员工对研究院所承担的使命和追求的目标是清楚的（4.03284.0328）；）；员工对研究院所承担的使命和追求的目标也是比较认同的（员工对研究院所承担的使命和追求的目标也是比较认同的（3.86893.8689）；）；员工对研究院的未来充满信心（员工对研究院的未来充满信心（3.98

42、363.9836）；）；员工对从事这项工作对于我们国家的意义很清楚，并充满自豪感（员工对从事这项工作对于我们国家的意义很清楚，并充满自豪感（4.18854.1885）；）；员工对研究院管理的好坏都负有一定的责任感（员工对研究院管理的好坏都负有一定的责任感（3.82793.8279）；）；战略战略员工对整个研究院的发展目标都负有责任（员工对整个研究院的发展目标都负有责任（4.10664.1066）；）；研究院的发展在各种资源条件和国家的支持条件都是非常好的（研究院的发展在各种资源条件和国家的支持条件都是非常好的（3.90983.9098）；）；员工觉得员工个人的目标是研究院目标的有机组成部分（员

43、工觉得员工个人的目标是研究院目标的有机组成部分（3.85123.8512）；）；组织组织员工比较清楚如何有效地完成工作任务（员工比较清楚如何有效地完成工作任务（3.91743.9174）；）；领导领导员工比较赞同研究院高层领导们对研究院的能力和未来的信心（员工比较赞同研究院高层领导们对研究院的能力和未来的信心（3.73553.7355）；）；员工对研究院高层领导积极努力地推动组织的创新与变革较为认同（员工对研究院高层领导积极努力地推动组织的创新与变革较为认同（3.97543.9754）；）；员工员工员工能在现在的工作岗位上发挥自己的优势（员工能在现在的工作岗位上发挥自己的优势（3.795083

44、.79508）；）；员工对自己与同事的关系感到比较满意；员工对自己与同事的关系感到比较满意；控制控制无无学习与创学习与创新新员工已经能认识到对研究院发展构成威胁的因素，并且感受到竞争的压力；员工已经能认识到对研究院发展构成威胁的因素，并且感受到竞争的压力；员工同意研究院应该加大变革的力度（员工同意研究院应该加大变革的力度（4.08264.0826）；）；员工意识到为了更好地完成自己的工作，应该持续不断的进行学习，提高自己的知识和能力水平；员工意识到为了更好地完成自己的工作，应该持续不断的进行学习，提高自己的知识和能力水平；研究院正在不断积极地去了解外部环境，同时通过不断寻找自身缺陷予以改进，以

45、适应环境的发展；研究院正在不断积极地去了解外部环境，同时通过不断寻找自身缺陷予以改进，以适应环境的发展；68组织运行中存在的问题维度维度组织运行中存在的问题组织运行中存在的问题文化文化研究院未形成统一的文化理念和价值观念；研究院未形成统一的文化理念和价值观念；评价：评价：虽然研究院在长期的历史积淀下，已经形成了自己的文化理念和价值标准，但是随着时代的进步虽然研究院在长期的历史积淀下，已经形成了自己的文化理念和价值标准，但是随着时代的进步和价值观的多元化，对五院原有的成功关键因素和文化观念如何进行重新提炼和解释，赋予它时代的内和价值观的多元化，对五院原有的成功关键因素和文化观念如何进行重新提炼和

46、解释，赋予它时代的内容，使它能够与五院的发展阶段相适应，成为了一个课题。容，使它能够与五院的发展阶段相适应，成为了一个课题。战略战略大多数员工对研究院的目标都模棱两可，不是很清楚；大多数员工对研究院的目标都模棱两可，不是很清楚；研究院目前的实力同世界一流及最强大的竞争对手还有很大的差距；研究院目前的实力同世界一流及最强大的竞争对手还有很大的差距；评价：评价：研究院未来的发展定位问题使得大多数员工对于五院的发展战略规划感觉并不清晰，而战略不清研究院未来的发展定位问题使得大多数员工对于五院的发展战略规划感觉并不清晰，而战略不清晰的一个直接后果就是导致真个组织出现晰的一个直接后果就是导致真个组织出现

47、“气虚气虚”。组织组织研究院各级单位的机构设置是不尽合理的；研究院各级单位的机构设置是不尽合理的；管理职位的设置非常臃肿，不管理职位的设置非常臃肿，不精简；精简；各部门的职责范围和工作任务界定不明确；各部门的职责范围和工作任务界定不明确；部门工作所需权限不是很充分的，上下级单位之间、上下级之间权限职责都不是很清晰；部门工作所需权限不是很充分的，上下级单位之间、上下级之间权限职责都不是很清晰；工作流程的清晰度不够，且效率较低；工作流程的清晰度不够，且效率较低；办事程序复杂，并不简单有效；办事程序复杂，并不简单有效；不同部门之间、不同岗位之间工作配合的效率较低，协作精神不强；不同部门之间、不同岗位

48、之间工作配合的效率较低，协作精神不强；人员的选拔和考核机制不明确；人员的选拔和考核机制不明确；评价：评价：组织问题是研究院表现出来的最突出的问题，关于组织的各项评价普遍偏低，对于研究院来说，组织问题是研究院表现出来的最突出的问题，关于组织的各项评价普遍偏低，对于研究院来说，需要系统的思考和解决组织问题。需要系统的思考和解决组织问题。69领导领导员工认为领导不太注意及时了解他们的心态和工作感受；员工认为领导不太注意及时了解他们的心态和工作感受；员工参与管理与决策的机会较少；员工参与管理与决策的机会较少；员工同上级或同事缺乏很有效地沟通；员工同上级或同事缺乏很有效地沟通；上级对员工或上级部门对下级

49、部门所提出的意见和建议不能及时给予答复或作出反应；上级对员工或上级部门对下级部门所提出的意见和建议不能及时给予答复或作出反应；评价：评价：沟通问题是大多数企业普遍面临的问题，中国空间技术研究院在沟通问题是大多数企业普遍面临的问题，中国空间技术研究院在“领导领导”这一维度中的问题主要集中在沟通方面。这一维度中的问题主要集中在沟通方面。在未来如何建立有效的沟通机制成为改善管理的重要内容之一。在未来如何建立有效的沟通机制成为改善管理的重要内容之一。员工员工员工未很好地得到干好本职工作所需要的各种训练；员工未很好地得到干好本职工作所需要的各种训练；全体员工对于评价贡献大小的标准没有统一的认识；全体员工

50、对于评价贡献大小的标准没有统一的认识；员工没有着明确的发展通道；员工没有着明确的发展通道；现有的绩效的考核和评价没有明确具体客观的标准，考核制度缺乏公平合理性；现有的绩效的考核和评价没有明确具体客观的标准，考核制度缺乏公平合理性；上级部门对下级部门的考核和评价有客观的依据和标准；上级部门对下级部门的考核和评价有客观的依据和标准；员工认为自己的收入与工作中的付出不是很对等；员工认为自己的收入与工作中的付出不是很对等；员工在住房和医疗方面的福利待遇不是很满意的，尤其认为住房分配制度不合理；员工在住房和医疗方面的福利待遇不是很满意的，尤其认为住房分配制度不合理；员工升迁的标准不客观，政策不够透明，且

51、升迁的机会比较少；员工升迁的标准不客观，政策不够透明，且升迁的机会比较少；评价：评价：官本位导致的职业通道狭窄成为了研究院人力资源管理最突出的问题。结合研究院总体的薪资福利状况可以看出，官本位导致的职业通道狭窄成为了研究院人力资源管理最突出的问题。结合研究院总体的薪资福利状况可以看出，研究院没有有效的建立价值评价体系和人才分层分类的管理机制，在价值分配上过于平均，没有有效的向真正骨干和核心研究院没有有效的建立价值评价体系和人才分层分类的管理机制，在价值分配上过于平均，没有有效的向真正骨干和核心的人才倾斜。的人才倾斜。控制控制研究院现有的管理制度会限制其一步的健康发展；研究院现有的管理制度会限制

52、其一步的健康发展；研究院管理信息系统不够完备；研究院管理信息系统不够完备；评价：评价：管理制度是一个综合的结果，真正的原因还是在组织和人力资源的管理上。至于管理信息系统，需要进一步进行评管理制度是一个综合的结果，真正的原因还是在组织和人力资源的管理上。至于管理信息系统，需要进一步进行评估。估。学习与创新学习与创新研究院鼓励员工有效学习的措施不够，营造学习的氛围也有限；研究院鼓励员工有效学习的措施不够，营造学习的氛围也有限；研究院无明确的标杆企业作为学习对象；研究院无明确的标杆企业作为学习对象；研究院未能向员工提供了很好的自由创新的环境，且鼓励创新与进取的力度不够；研究院未能向员工提供了很好的自

53、由创新的环境，且鼓励创新与进取的力度不够；评价：评价：结合访谈印象可以看出，鼓励学习和创新的机制相对而言还是比较缺乏。结合访谈印象可以看出，鼓励学习和创新的机制相对而言还是比较缺乏。70 第一、文化问题 研究院院过去成功关键因素应该进一步深入地研究在目前的内外部环境下，能造出飞船和卫星，一定有成功关键。因此，研究院对企业的文化积淀挖掘得不够。 员工的改革意识和参与意识很强，如何引导员工有组织有计划的参与变革，形式和方法上需要创新。 研究院研究国际宇航企业的使命追求方面不够，如何提炼研究院的使命追求这方面的知识缺乏；国际一流宇航企业的标准是什么，要研究清楚一流的标杆何在；要研究研究院组织定位与社

54、会角色定位，要下一步需特别关注的管理问题71弄清楚研究院是定位在一流的航天企业还是一流的研究机构，要研究一流的航天企业与一流的研究院各是什么样的。 研究院由政治化的目标转向市场化，在探讨使命追求时要在这二者之间找到结合点与平衡点，即未来要在政治和效益之间，行政和市场之间找到平衡。 第二、战略问题第二、战略问题 战略意识缺乏是研究院很大的一个问题。研究院缺失经营发展战略。 下一步研究如下几个点：721、全球空间资源竞争要点是什么，未来的需求很大，看研究院能不能抓住机遇加快发展速度。而过去是等待机遇，现在应该寻找和把握需求。包括将来军品和民品之间的关系，如何大力驱动民品化，没有清晰的战略。2、在未

55、来国际竞争中研究院的核心竞争力是什么，要看整合资源能力，不能单靠行政，更要靠研究院自己。要有整合思维。3、没有发展核心技术和提升系统创新能力的具体计划，技术储备不足。没有参与全球竞争战略规划。73第三、治理结构和组织 研究院的企业组织总体特征不够清晰。现在以国家任务为导向，以型号为核心的机关管理模式。 未来可能要转向以市场为导向，以客户为核心的市场运行模式。 官本位的行政指令机制是研究院管理体制的主要特征，组织定位不清，角色错位。组织不清楚，也搞不清自己的客户是谁。 组织的学习性不够 ，经验没有固化和提炼，如何内生经验与知识。对外部的学习也很不够，对最先进的了解不够。74 现在的模式是适合单一

56、型号的组织运行模式，在过去很有效，现在多产品多型号多系列已经不适应了。 以项目为导向的决策模式，没有面向市场经营决策模式、流程和程序。 缺少企业家和项目经理人，职业经理人队伍建设任重道远。 现有组织中责权利不清晰，分权体系没有建立，本部和厂所的管控要点不清晰，下一步发展会遇到什么管理风险没有清楚认识。 经营管理工作缺乏目标牵引与目标分解，组织的压力没有得到有效传递，组织缺乏活力。75第四、人力资源管理问题第四、人力资源管理问题 主要表现为官本位导致的职业道狭窄。没有建立人才分层分类的管理体制。也使得研究院人力资源开发与管理缺乏基础。 使得新一代的高精尖人才队伍无法形成，目前的人才体制出不了大师

57、。 管理人员的职业化程度不高，缺乏职业经理人。 一线的基础高水平技术工人没有机制保障。技术产业工人是面临最大的隐患。培养不出顶尖的产业工人。这个产业没有作风严谨一流的项尖技术操作工人，是一个很大的隐患。现在这些工人和辅助工人混在一起的，待遇是低了，平均主义严重。76现在不是没有人才，也不是不吸引人才，而是没有把人才的潜能发挥出来。发挥出来也没有创造人才。人力资源开发效能低这是核心问题。包括人才结构问题，高消费问题。人才没有形成梯队和层次。 价值分配中存在平均主义的倾向，内部分配没有依据价值评价，各类人员之间没有拉开差距；中高级人才的收入没有达到合理的社会分配水平。 考核缺乏目标计划的有效牵引，

58、考核管理粗放。77管理模式与未来发展要求的差距管理模式与未来发展要求的差距与改进建议与改进建议78组织管理模式上的差距：组织管理模式上的差距：1- 目前研究院的组织管理模式是直线职能制管 理模式这种直线职能制管理模式不足以支撑研 究院向相关多元化经营转化的创新型组织的运 作（见现行组织机构图）2- 适应未来战略发展要求的研究院组织管理模式 应采取管理控股型法人治理结构模式。 （见组织机构图）3- 现阶段过渡型研究院组织管理模式应是经营控 股型法人治理结构模式。（见组织机构图）79五院五院五院五院科技委科技委科技委科技委外贸公司院民品总公司院三产总公司院办公室人力资源部经营发展部财务部项目管理部

59、质量技术部政工部审计部物资部纪委监察工会总体设计部总体专业技术部环境工程部唐家岭综合办五零三所五一三所五一四所五一五所五一八所五一零所五一二所五零四所五零八所五零二所五一九所非院本部机关院本部经过经过20032003年年7 7月月2424日电话确认日电话确认80研究院经营控股型企业组织架构 研究院预研总体设计研制项目管理企业集团投资管理部企业管理部总装部环境工程部行政与服务系统各类航天器事业部预研项目组各类专业技术公司所属其他企业研究院本部81研究院预研总体设计研制项目管理企业集团投资管理部企业管理部总装部环境工程部各类航天器事业部预研项目组各类专业技术公司所属其他企业行政与服务系统研究院本部

60、研究院经营控股型企业组织架构 82研究院航天企业管理控股型企业组织架构 企业集团研究院实验检测中心客户服务中心各类航天器生产中心型号A总装车间（线）型号B总装车间（线）型号N总装车间（线）预研总体设计部系统设计部业务部技术服务部其他生产现场行政与服务系统事业发展中心事业部A事业部B事业部N各类专业技术公司航天器公司行政与服务系统83人才管理模式上的问题与差距：研究院人力资源管理系统功能齐备，但同样患了“系统病”，正是人力资源管理的系统失效形成人力资源总量、结构、素质和士气等方面的问题。职位分析与职位说明书培训与开发人力资源规划与招聘职业生涯发展晋升与异动薪酬管理部门与员工管理职位评估绩效管理q

61、 就目前已有的功能板块而言，无论是绩效考核、薪酬管理、培训开发还是晋升异动，都不能满足员工分层分类的管理要求，并且各板块是功能区割的，人力资源管理系统失效。q 以职位评估为基础的薪酬管理与职业生涯设计尚处于空白状态。q 三大信息系统将人力资源管理系统的失效进一步固化，使得各个功能板块成为“信息孤岛”，同时人机之间产生“信任危机”。q人资部尚无法摆脱日常琐碎的人事管理事务，是“救火队员”而不是“教练员”，是“事务员”而不是“政策制定者”。84 从事从事务性管理性管理转向向战略性管理。略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考评、薪资福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策

62、的制定、执行，中高层主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。 从从权力中心力中心转向服向服务中心。中心。人力资源管理将不再是审批式的权力中心式管理，对其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。 从从责任不明任不明转向向职业化管理。化管理。原有管理体制各层级责任不明确，计划性不强，日常管理较为细致严格，而战略性、前瞻性管理较为缺乏，职业化水平不高。未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，

63、在此基础上激励个人能力的充分发挥，促进个人及组织的职业化水平。通过以上调整，实现人力资源管理的存在价值“促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力资源保障”。人力资源管理体制调整目标85人力资源部门调整定位人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对研究院人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。直线管理人员承担应有职责现有直线职能管理体制下，各级管理者是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层转换意识和行

64、为高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。人资管理人员提高专业化水平人员专业化是人力资源职能部门更好实现管理功能，提升价值的基础。应具备的一般能力和素质：管理能力、信息处理能力、沟通能力、分析和解决问题的能力、计算机应用技能；组织意识，归纳思维、收集信息、关系建立、服务精神、人际理解能力、亲和力。应具备的专业素质：精通所从事业务的理论与技术。未来人力资源管理模式转变路径86研究院未来人力资源管理系统 任职资格系统任职资格系统以

65、KPI为导向的绩效管理系统战略性人力资源规划以市场、业绩和能力为导向的薪酬管理系统培训开发和职业生涯规划系统潜能评价系统87职业化行为评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2. 提出战略性改善路径。考核体系1.确定各中心、各部门KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值

66、等级、工资结构和支付方式。培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管理 薪酬管理培训管理人力资本增值职业发展能力提升做好工作育用留选提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供培训依据确定培训原则和方式方法依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性素质能力测评基于KPI的业绩测评依据个人性向确定职业发展研究院未来人力资源开发和人才管理模式88建立多种职业发展通道任任职职资资格格系系统统新学员/入职级别个人素质与能力主管经理执行领导TPM顾问TPM专家主要人物营销顾问营销专家主要人物主要人物纯粹的技术专家 纯粹的技术顾问

67、89 文化管理中存在的问题： 在目前的内外部环境下，能造出飞船和卫星，一定有成功关键。对企业的文化积淀挖掘得不够。 员工的改革意识和参与意识很强，如何引导大家参与改革，把这种很强的参与改革的意识变成有组织的有计划的变革行动，对文化管理提出了新的课题。 研究院的企业文化，如何处理航天科技集团文化统一性与保持五院文化个性问题。 90 文化管理模式上的差距： 1- 现行文化管理基本上还停留在口号上和以思想政治工作为主的模式上，缺乏真正意义上的企业文化运作。 2-适应未来研究院战略发展要求的企业文化管理模式应是以价值评价为中心，渗透于管理制度及技术创新、管理创新和职业道德各方面，所有员工都参与的文化体

68、验模式。91 解决文化管理问题的建议1）就核心价值观、使命、追求展开讨论2）主动提出自己的价值主张与使命追求3）向员工和政府、社会宣传自己的主张 与追求4）对研究院的企业文化建设作出规划5）编写研究院企业经营管理大纲6）设计企业文化课程与教材92解决中国空间技术研究院管理问题的轻重缓急93研究院目前管理问题解决的紧迫性和重要性研究院目前管理问题解决的紧迫性和重要性重要程度紧迫程度 经营战略规划经营战略规划企业文化塑造企业文化塑造新业务模式设计新业务模式设计 新业务流程设计新业务流程设计 职位与编制规划职位与编制规划 任职资格体系设计任职资格体系设计 绩效管理体系设计绩效管理体系设计 薪酬体系设计薪酬体系设计 培训体系设计培训体系设计 潜能评价体系设计潜能评价体系设计 人力资源规划人力资源规划 营销管理模式营销管理模式9495