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1、内部教程内部教程注意保密注意保密招聘管理与人才甄选招聘管理与人才甄选资深资深HR管理咨询顾问管理咨询顾问PTT国际认证高级讲师国际认证高级讲师张国良张国良 张国良张国良主讲主讲 张国良张国良主讲主讲 如何增加培训效果如何增加培训效果阅读阅读 10% 10%看老师示范看老师示范 20% 20%听听 30% 30%看与听看与听 50% 50%与人讨论与人讨论 70% 70%尝试去做尝试去做 80% 80%教导别人教导别人 95% 95% 张国良张国良主讲主讲 目目 录录一、选对人才能作对事一、选对人才能作对事二、影响选人成功的因素分析二、影响选人成功的因素分析三、招聘准备是选人的基础三、招聘准备是
2、选人的基础四、素质模型是选对人的前提四、素质模型是选对人的前提五、学会洞察简历中的瑕疵五、学会洞察简历中的瑕疵六、成功的面试是选人的关键六、成功的面试是选人的关键七、人才测评帮你慧眼识珠七、人才测评帮你慧眼识珠八、把好最后一关八、把好最后一关背景调查背景调查 张国良张国良主讲主讲 作出高质量的人事决策至关重要但难度很大作出高质量的人事决策至关重要但难度很大没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。彼得德鲁克拆分方案有
3、很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。柳传志 张国良张国良主讲主讲 与其用几百小时去收拾残与其用几百小时去收拾残局，不如用局，不如用4个小时去面试招个小时去面试招聘最适用的人才！聘最适用的人才！ 通用汽车总裁斯隆通用汽车总裁斯隆 张国良张国良主讲主讲 人事决策的难度来自于多方面人事决策的难度来自于多方面决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离人本身的复杂性“知人知面不知心”缺乏必要信息决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素 张国良张国良主讲主讲 目目 录录一、选对人才能作对事一、选对人才能作对事二、影响选人成功的因素分析二、影响选人
4、成功的因素分析三、招聘准备是选人的基础三、招聘准备是选人的基础四、素质模型是选对人的前提四、素质模型是选对人的前提五、学会洞察简历中的瑕疵五、学会洞察简历中的瑕疵六、成功的面试是选人的关键六、成功的面试是选人的关键七、人才测评帮你慧眼识珠七、人才测评帮你慧眼识珠八、把好最后一关八、把好最后一关背景调查背景调查 张国良张国良主讲主讲 影响招聘效果和质量的关键因素有哪些？ 现场讨论：现场讨论： 张国良张国良主讲主讲 需要什么人？需要什么人？需要什么人？需要什么人？ 怎样鉴别？怎样鉴别？怎样鉴别？怎样鉴别？盲？盲？忙？忙？茫？茫？ 如何考核？如何考核？如何考核？如何考核？ 问题出在哪儿了？问题出在哪
5、儿了？ 张国良张国良主讲主讲 定义定义核心核心目的目的意义意义指组织为了发指组织为了发展的需要，根展的需要，根据人力资源规据人力资源规划和工作分析划和工作分析的要求，的要求，寻找、寻找、吸引那些有能吸引那些有能力又有兴趣力又有兴趣到到本组织任职，本组织任职，并从中选出适并从中选出适宜人员予以录宜人员予以录用的过程。用的过程。通过选拔实通过选拔实现现“人人事事”匹配匹配寻找具备最寻找具备最适合的技能，适合的技能，而且具有劳而且具有劳动的愿望，动的愿望， 能够在企业能够在企业相对稳定地相对稳定地工作的雇员。工作的雇员。招聘工作是招聘工作是整个企业人整个企业人力资源管理力资源管理工作的关键工作的关键
6、点。点。到底什么是招聘到底什么是招聘？ 张国良张国良主讲主讲 最终签约（最终签约（1 1：1.21.2）决定录用）决定录用决定录用（决定录用（1 1：1.51.5）通知面试）通知面试通知面试（通知面试（1 1：2 2）通知笔试）通知笔试72010802160600准备签约人数准备签约人数最终签约人数最终签约人数通知面试人数通知面试人数通知笔试人数通知笔试人数质量第一，数量第二质量第一，数量第二质量第一，数量第二质量第一，数量第二没有数量就没有质量没有数量就没有质量没有数量就没有质量没有数量就没有质量招聘各环节人数规划招聘各环节人数规划金字塔金字塔 张国良张国良主讲主讲 招聘过程中的职责划分招聘
7、过程中的职责划分人力资源部门人力资源部门规划招聘过程；规划招聘过程；组织实施招聘过程；组织实施招聘过程；资格检验及素质测评；资格检验及素质测评；向候选人传达信息；向候选人传达信息；评价招聘过程评价招聘过程。业务部门业务部门辨认招聘需求；辨认招聘需求；向向HRHR提供招聘需要；提供招聘需要；专业技能测评；专业技能测评；参与向候选人传达信息；参与向候选人传达信息；录用决策录用决策。 张国良张国良主讲主讲 目目 录录一、选对人才能作对事一、选对人才能作对事二、影响选人成功的因素分析二、影响选人成功的因素分析三、招聘准备是选人的基础三、招聘准备是选人的基础四、素质模型是选对人的前提四、素质模型是选对人
8、的前提五、学会洞察简历中的瑕疵五、学会洞察简历中的瑕疵六、成功的面试是选人的关键六、成功的面试是选人的关键七、人才测评帮你慧眼识珠七、人才测评帮你慧眼识珠八、把好最后一关八、把好最后一关背景调查背景调查 张国良张国良主讲主讲 招聘来源的分析招聘来源的分析内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘优点：对人员了解全面，选择优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。费用较低。缺点：来源少，难以保证招聘缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成质量，容易造成“近亲繁殖近亲繁殖”，可能会因操作不公等造成内，可能会因操
9、作不公等造成内部矛盾。部矛盾。 优点：来源广，有利于招到高优点：来源广，有利于招到高质量人员。带来新思想、新方质量人员。带来新思想、新方法，树立组织形象。法，树立组织形象。缺点：筛选难度大，时间长，缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。内部员工积极性。 张国良张国良主讲主讲 渠道渠道1 1：媒体发布：媒体发布渠道渠道2 2：人才招聘会：人才招聘会渠道渠道3 3：职业介绍所或就业服务：职业介绍所或就业服务中心中心渠道渠道4 4：委托猎头公司：委托猎头公司渠道渠道5 5：员工内部推荐：员工内部推荐渠
10、道渠道6 6：校园招聘：校园招聘渠道渠道7 7：内部招聘：内部招聘请分析各自优缺点及适用范围请分析各自优缺点及适用范围各种招聘渠道分析与选择各种招聘渠道分析与选择 关键思路关键思路1 1、打开选择的空间、打开选择的空间二八佳人的悲剧二八佳人的悲剧避免避免“霍布森选择霍布森选择”2 2、缩短选择的时间、缩短选择的时间避免避免“布里丹的选择布里丹的选择”价值取向与选择的决策价值取向与选择的决策 张国良张国良主讲主讲 招聘渠道的选择和分析招聘渠道的选择和分析p发布广告：适合中下级人员发布广告：适合中下级人员发布广告：适合中下级人员发布广告：适合中下级人员p上门招聘：适合初级专业人员上门招聘：适合初级
11、专业人员上门招聘：适合初级专业人员上门招聘：适合初级专业人员p熟人推荐：专业人员熟人推荐：专业人员熟人推荐：专业人员熟人推荐：专业人员p猎头公司：热门、尖端人员猎头公司：热门、尖端人员猎头公司：热门、尖端人员猎头公司：热门、尖端人员p一般的中介机构：中下级人员一般的中介机构：中下级人员一般的中介机构：中下级人员一般的中介机构：中下级人员 张国良张国良主讲主讲 人才招聘的方法论：人岗匹配人才招聘的方法论：人岗匹配岗位岗位任职任职资格分析资格分析素质评估素质评估确定确定人员的人员的能力素质能力素质水平水平确定确定岗位对岗位对能力素质的能力素质的需求需求人人岗岗匹配匹配选择选择比比努力努力更重要！更
12、重要！牛爬树牛爬树 张国良张国良主讲主讲 目目 录录一、选对人才能作对事一、选对人才能作对事二、影响选人成功的因素分析二、影响选人成功的因素分析三、招聘准备是选人的基础三、招聘准备是选人的基础四、素质模型是选对人的前提四、素质模型是选对人的前提五、学会洞察简历中的瑕疵五、学会洞察简历中的瑕疵六、成功的面试是选人的关键六、成功的面试是选人的关键七、人才测评帮你慧眼识珠七、人才测评帮你慧眼识珠八、把好最后一关八、把好最后一关背景调查背景调查 张国良张国良主讲主讲 该选择谁该选择谁? ?个性能力强，能解决重大危个性能力强，能解决重大危机机,爱憎分明，个性较强，难爱憎分明，个性较强，难以驾驭以驾驭团队
13、意识强烈，协调能力极强，团队意识强烈，协调能力极强，缺乏进取心，容易满足现状缺乏进取心，容易满足现状善于处理基础管理工作，责善于处理基础管理工作，责任心强烈，做事有条不紊，任心强烈，做事有条不紊，为人保守，缺乏创意为人保守，缺乏创意天资聪明，不善表现，不易被天资聪明，不善表现，不易被认可，但其蕴藏着巨大的发展认可，但其蕴藏着巨大的发展潜力潜力目标坚定，意志力强，职目标坚定，意志力强，职业道德较高，但技能较差业道德较高，但技能较差 张国良张国良主讲主讲 21什么是素质？什么是素质？有一个大客户提出一个新的业务需求，有一个大客户提出一个新的业务需求，A A接接到任务书后，按照自己的专业思路与技术到
14、任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意。手中，但是客户并不满意。B B遇到同样的问题，他打电话给客服人员和遇到同样的问题，他打电话给客服人员和客户，以便更深入的了解客户需求。他发客户，以便更深入的了解客户需求。他发现客户实际需要另外的解决方案，于是他现客户实际需要另外的解决方案，于是他按照明确后的需求做了一份解决方案递交按照明确后的需求做了一份解决方案递交到客户手中，大客户非常满意到客户手中，大客户非常满意！素质是人的综合特质，与工作绩效高度相关，以行为的方式体现，素质是人的综合特质，与工作绩效高度相关，
15、以行为的方式体现，并且是可持续的，可预测未来行为表现。并且是可持续的，可预测未来行为表现。示例示例: :技术员技术员A A与与B B 张国良张国良主讲主讲 22从专业素质层次分析，A、B两位专业技术人员的技巧和知识、经验是一致的，但内在的素质不同，这被称为冰山模型专业技术员专业技术员A A专业技术员专业技术员B B 张国良张国良主讲主讲 素质洋葱模型素质洋葱模型Skills 技能技能Self-Image 自我形象自我形象Knowledge 知识知识Attitude 态度态度Value 价值观价值观Traits/Motives个性个性/ /动机动机易于培养易于培养与评价与评价难以评价与难以评价与
16、后天习得后天习得 张国良张国良主讲主讲 素质的分类素质的分类 其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略ITIT等多个环节。 张国良张国良主讲主讲 案例：某移动公司案例：某移动公司应届生招聘所用素质模型应届生招聘所用素质模型 类别类别要求要求 张国良张国良主讲主讲 麦克利兰的能力素质辞典麦克利兰的能力素质辞典客客户户服服务务导导向向组组织织文文化化认认同同团团队队合合作作培培养养人人才才成成就就导导向向自自信信心心责责任任心心把把握握未未来来专专业业性性适适应应调调整整搜搜集集信信息息战战略略导导向向演演绎绎思思维维归归纳纳
17、思思维维结结交交能能力力监监控控能能力力组组织织理理解解人人际际理理解解影影响响力力影响行为模型影响行为模型成就行为模型成就行为模型亲和行为模型亲和行为模型 成就驱动力成就驱动力 亲和驱动力亲和驱动力 影响驱动力影响驱动力 外在行为外在行为内在动机内在动机移动营业厅移动营业厅业务员业务员 张国良张国良主讲主讲 目目 录录一、选对人才能作对事一、选对人才能作对事二、影响选人成功的因素分析二、影响选人成功的因素分析三、招聘准备是选人的基础三、招聘准备是选人的基础四、素质模型是选对人的前提四、素质模型是选对人的前提五、学会洞察简历中的瑕疵五、学会洞察简历中的瑕疵六、成功的面试是选人的关键六、成功的面
18、试是选人的关键七、人才测评帮你慧眼识珠七、人才测评帮你慧眼识珠八、把好最后一关八、把好最后一关背景调查背景调查 张国良张国良主讲主讲 简历是应征者的第一次自我介绍。其中应有你所要求简历是应征者的第一次自我介绍。其中应有你所要求的品质。当你面对着大堆要浏览的简历的品质。当你面对着大堆要浏览的简历 ，使用两步法来，使用两步法来处理它。处理它。 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意简历中的如下方面：征者。需特别留意简历中的如下方面： 1 1、表示工作成果的信息；例如：薪酬定位、稳定性、表示工作成果的信息；例如：薪酬定位、稳定性或
19、职业定位；或职业定位； 2 2、持续上升的职业发展；、持续上升的职业发展； 3 3、与职位一致的职业目标；、与职位一致的职业目标； 4 4、简历的结构样式；、简历的结构样式；简历筛选简历筛选 张国良张国良主讲主讲 简历筛选简历筛选 第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。 浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：1 1、对教育背景的过多介绍；（可能没什么工作经验）2 2、背景中明显的缺口；3 3、个人信息过多；（可能没什么工作经验）4 4、只提及工作和职位，对于成果只字未提。经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类经过筛选将简历分类：拒绝类、基
20、本类、重点类 张国良张国良主讲主讲 拿到一份简历应该看什么？拿到一份简历应该看什么？总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？生涯结构：时间连贯一致性？生涯结构：时间连贯一致性？经经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/ /执执行行/ /管理管理还是还是参与参与/ /建议建议/ /熟悉？熟悉？教育培训：教育水准？专业证书？相关性？教育培训：教育水准？专业证书？相关性？参加组织：专业机构？参加组织：专业机构？证证 明明 人：推荐函？证明人？人：推荐函？证明人？ 张国良张国良主讲主讲 简历审查的重点简历审查的重点简
21、历审查的重点与职位要求比较，看是否有明确证据显示应征者可以胜任找出履历表所显示的重点( (工作内容/ /工作时间/ /业绩)履历中所使用的词句，是否暧昧不明找出履历表的问题，作为面试问题判断应征者的职业( (公司) )选择爱好与趋势判断应征者的离职原因，是否都具备说服力必要时可开展背景调查核实 张国良张国良主讲主讲 目目 录录一、选对人才能作对事一、选对人才能作对事二、影响选人成功的因素分析二、影响选人成功的因素分析三、招聘准备是选人的基础三、招聘准备是选人的基础四、素质模型是选对人的前提四、素质模型是选对人的前提五、学会洞察简历中的瑕疵五、学会洞察简历中的瑕疵六、成功的面试是选人的关键六、成
22、功的面试是选人的关键七、人才测评帮你慧眼识珠七、人才测评帮你慧眼识珠八、把好最后一关八、把好最后一关背景调查背景调查 张国良张国良主讲主讲 古人识人术古人识人术n太太公公六韬六韬 龙韬龙韬选将选将一曰问之以言以观其辞；二曰穷之以辞以观其变；三曰与之间谍以观其诚；四曰明白显问以观其德；五曰使之以财以观其廉；六曰试之以色以观其贞；七曰告之以难以观其勇；八曰醉之以酒以观其态。n李悝五视读心识人法李悝五视读心识人法（1 1）居视其所亲；（2 2）富视其所与； （3 3）达视其所举；（4 4）穷视其所不为；（5 5）贫视其所不取。n诸葛亮有著名的七观法：诸葛亮有著名的七观法：诸葛亮有著名的七观法：诸葛亮
23、有著名的七观法：1 1、问之以是非而观其志，、问之以是非而观其志，2 2、穷之以、穷之以辞辩而观其变，辞辩而观其变，3 3、咨之以计谋而观其识，、咨之以计谋而观其识，4 4、告之以祸难观其勇，、告之以祸难观其勇，5 5、醉之、醉之以酒而观其性，以酒而观其性，6 6、临之以利而观其廉，、临之以利而观其廉，7 7、期之以事而观其信。、期之以事而观其信。n曾国藩的相人术：曾国藩的相人术：曾国藩的相人术：曾国藩的相人术：斜正看鼻眼，真假看嘴唇，功名看器宇，事业看斜正看鼻眼，真假看嘴唇，功名看器宇，事业看 精神，主意看脚跟，若要看条理，全在言语中。精神，主意看脚跟，若要看条理，全在言语中。 张国良张国良
24、主讲主讲 面试的步骤面试的步骤面试开始阶段面试开始阶段正式面试阶段正式面试阶段结束面试阶段结束面试阶段面试评价阶段面试评价阶段面试准备阶段面试准备阶段面试过程面试过程 张国良张国良主讲主讲 面试前的准备面试前的准备案例分析案例分析“那那天天我我到到一一家家最最著著名名的的的的高高科科技技公公司司应应聘聘，经经过过人人力力资资源源部部的的面面试试后后，被被推推荐荐到到生生产产部部下下属属的的制制造造部部考考核核。这这家家公公司司的的生生产产部部真真气气派派，车车间间真真大大，像像个个迷迷宫宫，从从二二楼楼跑跑到到一一楼楼，又又从从一一楼楼爬爬到到三三楼楼，问问了了七七、八八个个人人，才才找找到到
25、了了我我要要找找的的部部门门。我我进进来来的的时时候候，这这个个部部门门的的李李经经理理正正在在和和一一个个员员工工谈谈话话，我我足足足足站站着着等等了了二二十十分分钟钟，李李经经理理才才抽抽出出时时间间与与我我交交谈谈。交交谈谈的的过过程程中中，李李经经理理桌桌上上的的电电话话不不时时响响起起：有有人人告告诉诉李李经经理理某某种种材材料料缺缺料料，要要求求尽尽快快到到位位；有有人人通通知知李李经经理理下下午午那那个个会会很很重重要要，千千万万要要参参加加。还还有有他他的的秘秘书书拿拿来来一一扎扎单单子子让让他他签签字字。我我们们的的谈谈话话不不时时中中断断，再再加加上上外外面面过过道道上上货
26、货车车走走过过的的轰轰隆隆隆隆的的声声音音，旁旁边边针针式式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”讨讨论论：以以上上内内容容说说明明了了什什么么问问题题？某某公公司司给给应应聘聘人人员员留留下下了了什什么么样样的的形形象象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。 面试前的准备面试前的准备 张国良张国良主讲主讲 面试方法面试方法1 1、结构化面试结构化面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者事
27、前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。高面试效率。2 2、非结构化面试：非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的
28、问题。的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。3 3、行为描述面试：行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。先拟定的评分规则给应聘者打分。4 4、全面结构化面试全面结构化面试(Comprehensive Structured Interviews)(Comprehensive Structured Interviews)：全面结：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工
29、作相关的情景时如何构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。者如何表现（情景模拟技术）。 张国良张国良主讲主讲 如何设计面试如何设计面试确定面试所需确定面试所需考察的要素考察的要素确定考察的手确定考察的手段和方式段和方式确定观察的内确定观察的内容与标准容与标准确定提问的问确定提问的问题与答案题与答案形成面试评形成面试评价表价表职位分职位分析的贡析的贡献献仪表仪表气质气质风度风度语言表达语言表达岗位素质要求岗位素质要求行业知识行
30、业知识产品产品/ /服务知识服务知识一般能力要求一般能力要求工作经验（内容）工作经验（内容）岗位知识与素质要岗位知识与素质要求求职职位位要要求求通通用用性性要要求求提问提问观察观察职职位位分分析析的的贡贡献献 张国良张国良主讲主讲 行为描述面试行为描述面试行为描述面试（行为描述面试（BDBD） 假设前提假设前提 A. A. 一个人过去的行为能预一个人过去的行为能预示其未来的行为示其未来的行为 B. B. 说和做是截然不同的两说和做是截然不同的两码事码事 即行为描述面试要即行为描述面试要注意了解应聘者过去的注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外实际表现，而不是对外来表现的承诺来表现的承诺 了解
31、应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。 张国良张国良主讲主讲 STARSTAR是什么是什么定义：指应聘者在特定的情定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。的行为产生的结果。SituationSituation：情景情景TaskTask：任务任务ActionAction：怎样行动怎样行动ResultResult：结果结果 对过去行为的完整对过去行为的完整的描述有助于我们全面的描述有助于我们全面了解应聘者的素质
32、或专了解应聘者的素质或专业技能业技能听的技巧：面试访谈听的技巧：面试访谈STARSTAR原则原则SituationSituation：情景：情景TaskTask：任务任务ActionAction：怎样行动怎样行动ResultResult：结果结果 张国良张国良主讲主讲 行为描述问题举例行为描述问题举例可以问可以问可以问可以问1.你当时那样做，是怎样想的？你当时那样做，是怎样想的？2.你当时做了什么？你当时做了什么？3.请你谈谈你曾经面试过的最好请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？的和最差的人的经过？不要问不要问不要问不要问1.你为什你为什么这样做？么这样做？2.若是可能的话，你会怎样
33、做？若是可能的话，你会怎样做？3.你通常的做法是什么？你通常的做法是什么？4.你通常怎样面试？你通常怎样面试？5.选拔人才时，你一般看重什么？选拔人才时，你一般看重什么？ 张国良张国良主讲主讲 行为描述面试的步骤行为描述面试的步骤步骤一：介绍和解释；步骤一：介绍和解释；步骤一：介绍和解释；步骤一：介绍和解释；步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任；步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任；步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任；步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤三
34、：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤四：结束。步骤四：结束。步骤四：结束。步骤四：结束。 张国良张国良主讲主讲 面试人应如何传递相关信息？面试人应如何传递相关信息？ 小B到一公司应聘调测工程师，经笔试，得分92分，从人力资源部至用人部门的面试，均认为他专业基础尚可，素质较好，建议试用。但当这家公司通知录用他时，他却已经在别处上班了。原因是他觉得那天面试自己的几个问题没答好，面试经理的脸也很严肃，他认为自己肯定没戏了，尽管他很想加入这家公司。 讨论：在面试结束后，如果应聘人员不合适，面试考讨论：在面试结束后，如果应聘人员不合适，面试考官该如何做？如果合适，面试考官又该如何做？官该如何做？如果合适，
35、面试考官又该如何做？ 张国良张国良主讲主讲 如何拒绝不合适的人员？如何拒绝不合适的人员？1）一位大专应聘者到某公司应聘研究开发岗位，把应聘材料恭恭敬敬地递给招聘人B ，B看了其学历是大专生，便对其大声说道：“研究开发系统只要本科以上的，你先走吧！” 2）某公司招聘人员到高校招聘应届毕业生，前来应聘的有本科生、研究生，当时场面很混乱，这时招聘人员王先生对学生大声喊道：“我们只招研究生，不招本科生，本科生都走开。” 讨论：1 1、如果你是案例中的应聘者，受到这种拒绝后有何感想？2 2、作为面试考官，你应怎样处理以上遇到的情况？ 张国良张国良主讲主讲 l面试目的不明确；l不清楚合格者应具备的条件；l
36、面试缺少整体结构；l偏见影响面试；v第一印象（首因效应）；v对比效应；v晕轮效应；v近因效应；v向我效应；v录用压力； 面试常见错误面试常见错误人员选择时应注意的问题人员选择时应注意的问题面试面试评价评价l简历并不能代表本人简历并不能代表本人l工作经历比学历重要工作经历比学历重要l不要忽视求职者的个性征不要忽视求职者的个性征l让应聘者更多地了解组织让应聘者更多地了解组织l给应聘者更多的表现机会给应聘者更多的表现机会l注意不忠诚和欠缺诚意的注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者应聘者l关注特殊人员（职业经历关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）坎坷或能力超强者）l慎重做出决定慎重做出决定l考官要注重自身
37、的形象考官要注重自身的形象 面试评价面试评价 张国良张国良主讲主讲 目目 录录一、选对人才能作对事一、选对人才能作对事二、影响选人成功的因素分析二、影响选人成功的因素分析三、招聘准备是选人的基础三、招聘准备是选人的基础四、素质模型是选对人的前提四、素质模型是选对人的前提五、学会洞察简历中的瑕疵五、学会洞察简历中的瑕疵六、成功的面试是选人的关键六、成功的面试是选人的关键七、人才测评帮你慧眼识珠七、人才测评帮你慧眼识珠八、把好最后一关八、把好最后一关背景调查背景调查 张国良张国良主讲主讲 人才的测评人才的测评常用常用方法方法经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法人
38、际关系：情境中的无领导小组讨论人际关系：情境中的无领导小组讨论智力状况：笔试方法智力状况：笔试方法自我认知：问卷法自我认知：问卷法工作动机：心理测试、情境模拟、面试工作动机：心理测试、情境模拟、面试心理素质：心理测试中的投射测验心理素质：心理测试中的投射测验工作经验：资历审核、面试中的行为描述方法工作经验：资历审核、面试中的行为描述方法身体素质：体检身体素质：体检 张国良张国良主讲主讲 举例举例1:1:自我认知自我认知测试题测试题 回答以下每一项，填写“是”或“否”如果你对某项不能确定（感到有些疑惑），可在前面打上个问号（？）、我不仅十分了解我的优势，而且十分了解我的劣势（我不仅十分了解我的优
39、势，而且十分了解我的劣势（ ）在他人面前，我愿意承认自己的不足（在他人面前，我愿意承认自己的不足（ ）我清楚自己的感情和情感（我清楚自己的感情和情感（ ）我愿意向他人表达自己的感情和情感（我愿意向他人表达自己的感情和情感（ ）我知道自己所说和所做的将会对其他人产生什么影响（我知道自己所说和所做的将会对其他人产生什么影响（ ）在看待事物时，我既看到它们现在是什么样的，也看到它们应该是什么样的（在看待事物时，我既看到它们现在是什么样的，也看到它们应该是什么样的（ ）我寻求学习和成长的新办法（我寻求学习和成长的新办法（ ）我以新的不同方式来感知自己或理解我周围的世界（我以新的不同方式来感知自己或理解
40、我周围的世界（ ）我寻求新的不同方式来表达我自己做我想做的事情（我寻求新的不同方式来表达我自己做我想做的事情（ ）当环境要求我改变时，我会形成自己的新观念和做事的新方法（当环境要求我改变时，我会形成自己的新观念和做事的新方法（ ） 张国良张国良主讲主讲 举例举例2 2：价值观测评：价值观测评最重要最重要的五项的五项 张国良张国良主讲主讲 爱爱之之船船SHBLM 举例举例4 4：投射法：投射法排序法排序法 张国良张国良主讲主讲 举例举例5 5：美国心理学家勃宁创造美国心理学家勃宁创造“不完全句子投射测验法不完全句子投射测验法”1今天，我感到2如果我应该读书，我3当我长大时4我最大的收获是5这个周
41、末6当我阅读7我喜欢花一天时间8当时，我喜欢读书。9我打算10能教给人一些东西的书11使人感到欢乐的书12我期望13我遗憾的是 张国良张国良主讲主讲 目目 录录一、选对人才能作对事一、选对人才能作对事二、影响选人成功的因素分析二、影响选人成功的因素分析三、招聘准备是选人的基础三、招聘准备是选人的基础四、素质模型是选对人的前提四、素质模型是选对人的前提五、学会洞察简历中的瑕疵五、学会洞察简历中的瑕疵六、成功的面试是选人的关键六、成功的面试是选人的关键七、人才测评帮你慧眼识珠七、人才测评帮你慧眼识珠八、把好最后一关八、把好最后一关背景调查背景调查 张国良张国良主讲主讲 背景调查适用范围背景调查适用
42、范围1 1、面试过程中能难识别的应聘者的品质、价值观等方面，可通过背景调查来了解。、面试过程中能难识别的应聘者的品质、价值观等方面，可通过背景调查来了解。2 2、背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进、背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进出口人员。出口人员。3 3、当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示怀疑，需要寻求、当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示怀疑，需要寻求有效证据时，可做背景调查。如：文凭、离职原因等。有效证据时，可做背景调查。如：文凭、离职原因等。背景调查对象以及调查内容：背景调查对象
43、以及调查内容：1 1、人事部门、人事部门了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录2 2、部门主管、部门主管了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力3 3、部门同事（本部门、接口部门）、部门同事（本部门、接口部门）了解工作表现、服务意识、团队合作等方面了解工作表现、服务意识、团队合作等方面 背景调查背景调查 张国良张国良主讲主讲 背景调查过程中需要注意的问题背景调查过程中需要注意的问题一、背景调查不能调查应聘者现任职的单位，只能咨询前任单位的情况。一、背景调查不能调查应聘者现任职的单位，只能咨
44、询前任单位的情况。二、背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，如果没有时间的话，二、背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，如果没有时间的话，与对方预约时间。与对方预约时间。三、被访谈者拒绝接受咨询时，委婉询问是否当时没有时间，如果是被访三、被访谈者拒绝接受咨询时，委婉询问是否当时没有时间，如果是被访谈者不接受这种背景调查，不要勉强，换另外访谈对象。谈者不接受这种背景调查，不要勉强，换另外访谈对象。四、访谈过程中不要过多地询问对方对应聘者的评价，一般询问应聘者的四、访谈过程中不要过多地询问对方对应聘者的评价，一般询问应聘者的工作表现，需要改进之处。工作表现，需要改进之处。五、访谈结束后，诚恳表示谢意。五、访谈结束后，诚恳表示谢意。 背景调查背景调查 张国良张国良主讲主讲 谢谢大家谢谢大家
