以事务划分部门职责存在弊端

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1、*管理模式诊断报告管理模式诊断报告导读导读项目小结项目小结战略分析战略分析组织结构分析组织结构分析营销管理分析营销管理分析采购管理分析采购管理分析运作管理分析运作管理分析财务管理分析财务管理分析人力资源管理分析人力资源管理分析企业文化分析企业文化分析下阶段计划下阶段计划项目进程项目进程第二周第二周15/10-21/10宁波宁波29/10-04/11宁波宁波第五周第五周05/11-08/11访谈分析阶段访谈分析阶段面访：40人（公司内部34人，供应商5家，国家有关经济部门1人）撰写报告阶段撰写报告阶段汇报汇报第三周第三周22/10-28/10北京北京宁波宁波宁波宁波09/11员工访谈，高层访谈，

2、资料分析问卷调查，工作分析，供应商访谈，集中讨论，资料补充撰写建议报告初稿，专家讨论修改报告中期汇报第四周第四周第二期末第二期末第一周第一周初步内部资料收集，资料分析宁波宁波09/10-14/10导读导读项目小结项目小结战略分析战略分析组织结构分析组织结构分析营销管理分析营销管理分析采购管理分析采购管理分析运作管理分析运作管理分析财务管理分析财务管理分析人力资源管理分析人力资源管理分析企业文化分析企业文化分析下阶段计划下阶段计划战略分析战略分析*在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困难。一定的成效，也遇到一定的

3、困难。*在战略调整中，缺乏明确的战略规划，导致对战略方向的不明确。在不明确的战略指导下，*的战略实施效果不明显，并导致管理中的问题。企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力心能力战略组织结构运行体系人员确定企业远景确定企业目标在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略根据实现战略所需职能进行机构设置根据职能实现界定组织之间的关系保障组织结构运行，制定：业务运作制度财务内控制度决策制度任务分解到个人根据任务目标要求进行人员配置控制目标完成过程与结果控制、调整整个产业价

4、值链中，众多厂商在不同增值环节创造价整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价值，同时获得利润，值，同时获得利润，*长期以来以外贸为主长期以来以外贸为主研发采购制造物流国际贸易国内贸易批发零售新产品开发部门采购部门制造部物流部门营销部门进口商批发商零售商设计中心如设计院、设计公司等采购集团如采购联盟、专业采购公司等加工中心专业仓库运输公司外贸公司质检质检部专业检验中心价值增值过程一体化企业专业公司售后服务售后服务部门特约维修商批发商批发商伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横向和纵向整合向和纵向整合外贸行业代理差价日趋下降业务竞争日渐激烈人员流

5、失行业借鉴：行业借鉴：中技进出口公司：纵向整合，投资入股生产厂家、建筑公司等江苏海企：自行投资工厂http:/宁波联合公司：横向整合，专做代理进出口权进一步放开国家改革开放力度扩大对外交流渠道日益增多国内经济向外向型转化即将加入WTO*在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制，在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制，采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸研发采购制造物流国际贸易国内贸易批发零售质检售后服务研发采购制造物流对外贸易进口贸易批发零售质检售后服务在价值链延伸的同时，在价值链延伸的同时，*的服务对象实质上由的服务对象实质上由供应商与国外进口商转向

6、终端用户供应商与国外进口商转向终端用户供应商供应商生产什么？国外进口商国外进口商卖什么？用户用户能买到什么？供应商供应商能生产什么？国外进口商国外进口商能不能卖？*提供什么？用户用户想买什么？*能否撮合？*通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成果，品牌产品销售额增长较快果，品牌产品销售额增长较快单位：万美元在此过程中，随着品牌资源的定向投入，在此过程中，随着品牌资源的定向投入，*也由也由综合外贸公司向专业化公司过渡综合外贸公司向专业化公司过渡产品类别1995为例出口额2001年电动工具、打火机、注塑机、五金水泵、工具、文具各类产品出口额变化大，不稳定水泵出

7、口额稳步上升市场中强势厂商*在一定程度上也随之提高了利润控制能力在一定程度上也随之提高了利润控制能力成本=价格-利润=价格+利润=价格-利润成本成本市场中弱势厂商市场中竞争厂商厂商可调节因素厂商受控因素*换汇成本的价格制定标准只是在做与不做中权衡，受制于外商与供应商，自身缺乏对利润的控制能力，只能通过对交易的选择来影响利润。在竞争日趋激烈的市场中，可选择的余地将越来越少，最后将被迫降低利润要求，从而使企业的盈利能力受到影响。做品牌使*在部分地区具备一定程度的价格影响能力，从而控制利润水平。企业由于某种优势拥有市场价格控制能力，通过调整价格或控制成本两种方式来实现利润，也可以选择超额利润或树立高

8、进入壁垒保持竞争优势，一般为市场垄断企业或技术垄断企业，如八十年代国企、英特尔、微软等，价格受市场的制约，厂商可以通过控制成本来保证股东的利润实现。西方企业通常的价格模型企业在市场中处于弱势，价格受市场制约，本身无优势，产品成本受供应商或自身成本费用制约无法控制，利润的实现完全依赖市场价格与产品成本的差值，自身无力控制利润，利润一般小于行业平均利润甚至亏损。一般为供大于求市场中无竞争优势厂商，如家电业中科龙、华菱冰箱等国有企业利润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的利润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的主导业务主导业务资料来源：*内部资料分析注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用

9、单位：万元*近年各部门毛利额*近年各部门毛利占公司比例但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下滑，并对利润产生直接影响滑，并对利润产生直接影响单位：万元左轴右轴战略分析战略分析*在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困难。*的战略调整缺乏明确的战略规划，导致对战略方向的不的战略调整缺乏明确的战略规划，导致对战略方向的不明确。在不明确的战略指导下，明确。在不明确的战略指导下，*的战略实施效果不明显，的战略实施效果不明显，并导致管理中的问题。并导致管理中的问题。战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍战略规划缺

10、乏科学的分析和广泛的参与，属于拍脑袋式决策，随意且不严密脑袋式决策，随意且不严密问题现状决策程序信息收集确定战略目标确定规划制定部门战略规划过程公司领导层根据公司短期业务目标提出凭主观认识提出零散，基本没有市场和竞争对手资料，仅依靠头脑中积累的数据上层直接拍板确定1、凭经验，时间有限2、缺少专门分析人员1、没有分析外部市场 结构和环境的变化2、没有分析消费者需 求的变化3、没有分析竞争对手4、没有考虑管理人才 的配套是否跟得上1、不系统2、不全面1、缺乏上下双向 沟通导致结果战略规划技能积累少，战略调整不及时，战略控制无人长期关注资源使用分散，形不成集中优势决策时对许多因素未予考虑，随时根据信

11、息的获得进行战略决策调整对全面信息掌握不足难以让下层把目标转化为工作热情公司为实现平衡过渡，以温和的促进方式推进战略转公司为实现平衡过渡，以温和的促进方式推进战略转移，缺乏明确的长期战略规划和具体的战略实施措施移，缺乏明确的长期战略规划和具体的战略实施措施现状缺乏规划，没有明确的发展方向； 企业战略定位不清晰， 对市场环境的分析缺乏足够的投入； 对战略性方向资源投入有限后果 无法合理分配企业资源； 组织结构设置不明确，公司制度不系统； 无法有效建立可持续企业文化； 无法合理分配工作内容并建立有效考核标准提倡做品牌19972001提出虚拟企业CI策划1999结果是员工知道结果是员工知道*的发展方

12、向是经营品牌，但对到的发展方向是经营品牌，但对到底什么是虚拟企业大部分员工感到迷茫底什么是虚拟企业大部分员工感到迷茫访谈中，大家对如何做成虚拟企业存在疑问，因此引发对企业发展方向和发展前景的怀疑大部分员工和业务员认为目前的经营定位是：外贸业务为主，结合品牌经营员工认为业务员认为战略实施中战略目标的不明确导致公司在发展上无战略实施中战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向，以短期的业务目标为导向明确的方向，以短期的业务目标为导向财务财务我们应向股东们展示什么？学习与成长学习与成长如何保持和提高能力?客户客户向客户展示什么?内部经营过程内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势?目标目标近期财务

13、指标相对比较重视，但计划制订随意，执行约束不强对具体的业务过程的要求建立在财务指标基础上以满足业务需要为要求客户的合同成为追求的最终目标目标和计划不明确战略目标的实现主要在于保持长期的竞争优势，也就是持续保持和加强核心能力。核心能力依赖于上述四个方面目标的实现。在组织的各个层次中，存在对战略的理解和执行在组织的各个层次中，存在对战略的理解和执行不一致不一致公司业务员业务部门对战略目标的认识错位，着眼于经营收入，而对目标/市场份额的要求仅停留于要求，无调查，对部门没有支持，缺少落实措施和评价考核指标根据公司的指导开展本部门的工作，对公司的意图了解认识不明确，或从自身利益出发回避公司的战略要求对战

14、略目标的认识错位，对品牌，而对市场份额的要求仅停留于口头要求，员工没有认同度和认真执行。缺少落实措施和评价考核指标目标不能实现也目标不能实现也无严格措施，只无严格措施，只是奖金上有些差是奖金上有些差别别战略目标得不到明确的界定，公司对核心能力培养缺乏方向，无法控制核心能力形成，只能听任发展阶段性及部门性目标的实现与否缺乏有力的控制，影响公司的战略总目标实现。对战略的理解与认同不同，导致各部门对战略执行对战略的理解与认同不同，导致各部门对战略执行结果的不协调结果的不协调单位：万美元资料来源：2000年业务统计数据各部门对品牌建设的态度不同，结果也不同还造成业务活动中重视财务业绩指标，忽视战略还造

15、成业务活动中重视财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多出口退税投资回报率现金流品牌实力战略性指标财务性指标产品开发客户服务企业存在的目的是获得利润，包括短期利润和长期利润。财务性指标保证公司的短期盈利能力，企业的短期盈利一是为实现股东的回报要求，更重要的是为公司继续发展提供资金动力。战略性指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的同时也形成了企业的核心能力，从而保持和增强了企业的长期竞争优势，在市场竞争中能获得稳定的市场地位和份额，也形成了稳定的长期利润来源。*对战略性指标的忽视，使企业在市场中缺乏长期竞争优势，业务稳定性不高，容易

16、产生业绩波动风险。战略规划的缺乏，导致组织结构设置和调整随意战略规划的缺乏，导致组织结构设置和调整随意性大，降低组织效率性大，降低组织效率新业务的产生业务量上升业务量下降组织结构的层级、规范性受到挑战，从心理上导致对组织控制的弱化导致长期权责利失衡，只关注短期目标导致部门职能作用弱化导致资源的投入随意，资源浪费与重复设立新部门，如成套部设立新部门，如电机部成立合并部门，如日用品与九部合并人员流失裁撤部门，如电机部与轴承部战略是随环境变化的，组织结构为确保战略的实现也应随之调整，并且通过组织结构的不断调整，促进企业能力的提高和组织的优化。西方公司大多每年调整组织结构，国内如联想、海尔等企业每年随

17、战略调整组织结构。组织结构的调整，意味着资源的重新配置，需放弃和再投入某些资源，如无目标的调整，导致资源的无目的浪费；由于经验曲线的存在，新的组织结构有一段适应期，效率受到影响。组织结构的调整要在长期目标的指导下有的放矢，系统考虑。战略方向的缺乏，还导致公司运行体系中缺乏业战略方向的缺乏，还导致公司运行体系中缺乏业务指导和规范控制的依据务指导和规范控制的依据财务策略营销策略采购策略人力资源策略无法进行目标客户定位，产品开发、价格定位、渠道建立、推广手段均无法进行相应的规划，只能由各业务部门业务员自己决定，高层缺乏判断的依据对合同的履行无法规定质量标准、服务标准，完全因客户的不同而采取随意的做法

18、（合同中用语“质量好一些”）无法建立长期的供应商关系，只能需要什么采购什么，对供应商的条件因事、因人而异，造成供应商与业务员的特殊关系，而与公司产生距离无法界定对供应商与客户的信用政策，为防范风险只能统一采取保守的信用政策无法规划需要什么样的人，需要多少人，如何发展，只能根据当前业务需要碰到事情再进人运作策略导读导读项目小结项目小结战略分析战略分析组织结构分析组织结构分析营销管理分析营销管理分析采购管理分析采购管理分析运作管理分析运作管理分析财务管理分析财务管理分析人力资源管理分析人力资源管理分析企业文化分析企业文化分析下阶段计划下阶段计划组织结构分析组织结构分析*的组织结构以业务单元为核心设

19、置和管理，呈现多元小作的组织结构以业务单元为核心设置和管理，呈现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源的规模效应。坊式特点，未发挥企业组织资源的规模效应。职能部门职能弱化，公司整体的管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。横向部门的协作以程序为导向，而非以责任为导向*内部价值链内部价值链研发人力资源管理财务管理行政、后勤、质量管理 售后服务 运作市场推广报价/投标合同签定采购质检物流保修企业在价值创造过程中存在必然存在这些职能，各职能的实现程度在不同企业不同，因此而形成各企业不同的核心能力。所有职能创造的价值共同形成了对客户的价值。每一项职能的强化，

20、都提高了对客户的价值。低成本地实现每一个职能，使企业形成整体的成本优势。间接价值创造职能直接价值创造职能*组织结构组织结构总经理企业文化、党政总经理助理副总经理成套部储运部财务部办公室人力资源部企划部品管部轻纺部工具部水泵部*的组织结构是以销售运作为中心设置，而非的组织结构是以销售运作为中心设置，而非以市场为中心设置以市场为中心设置供应商客户业务部门总经理储运部财务部办公室人力资源部 企划部品管部在不同的市场环境下，企业组织结构设计应有不同的导向，供不应求时应以生产为导向，市场供求基本平衡时应以产品为导向，市场供给局部过剩时应以销售为导向，市场竞争激烈时应以市场为导向。*以销售运作为中心的设置

21、，有利于集中发挥销售与运作职能，保证业务人员的积极性与灵活性，但同时也使企业对市场反应滞后，仅依靠业务人员的个人灵活性而非整个企业的市场响应机制。业务部门业务部门业务部门供应商供应商客户客户各业务部门乃至业务员个人分别承担基本完整的各业务部门乃至业务员个人分别承担基本完整的创造价值职能，形成创造价值职能，形成 “小作坊小作坊”式生产单元式生产单元研发人力资源管理财务管理行政、后勤 售后服务 运作营销推广报价/投标合同签定采购质检物流保修业务部门承担了大部分直接与间接职能，同时也分割了大部分资源，从而拥有了更多的决策权力。在缺乏目标导向的情况下，各部门各自发展，自行控制发展方向，使公司发展方向与

22、资源配置方向不统一，各个业务单元成为互不相关的独立主体，组织的最基本的协同职能未得到发挥。各产品业务部门职能的划分未能体现出专业分工的各产品业务部门职能的划分未能体现出专业分工的原则，导致组织效率不高原则，导致组织效率不高主要任务1）联系客人，确认订单 50%2）联系工厂，确定价格，安排生产 35%3）其他琐碎事情，如安排彩盒，铭牌等包装事宜，偶尔出去考察工厂，验货 15%主要任务1）客户传真来往、工厂联系 60% 2）外商订单、销售合同的联系 20%3）内部的协调、沟通 20%4）市场研究、总结调研等 临时任务1）VCD 制作2）新产品开发 3）货源工作、品管工作 工具部某业务员工作内容水泵

23、部某业务员工作内容专业分工即要让拥有某一技能的人专门做某一项工作，从而形成现代科学管理所要求的协同效果。业务人员的业务技能在工作中仅有限的发挥，大部分时间用于其它工作，造成对业务技能的浪费，同时要求业务人员掌握更多的其它技能，不利于业务人员业务能力的积累和提高。业务部门以承包代替管理，导致公司对各部门管业务部门以承包代替管理，导致公司对各部门管理失控，且容易使各部门倾向短期行为理失控，且容易使各部门倾向短期行为费用预算执行无监督，根据财务程序由总经理控制目标目标年初分配业务指标年初业务指标由公司根据以住业绩加成作出，而非根据业务单元本身的发展目标做出资源投入资源投入根据业务指标做费用预算业绩评

24、价业绩评价创汇及利润指标品牌产品出口实行奖励，业务员挣的是做品牌的辛苦费，而非经营业绩的报酬对业务缺乏过程控制，无法约束业务部门朝向业务单元目标发展；换汇成本控制方式僵化，且接近于失控管理控制管理控制换汇成本表控制缺乏业务单元规划、长期目标和管理制约，未能体现出业务单元的战略发展优势，更象一个单纯的生产型单元，实际上变成自生自灭。管理控制的不足，导致业务部门有机会根据个人意愿积累资源（客户关系和供应商关系）。自己发展的好，也控制了资源，成为事实上的独立王国，一有机会即拉出单干。组织结构分析组织结构分析*的组织结构以业务单元为核心设置和管理，呈现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源的规模效应。职

25、能部门职能弱化，公司整体的管理职能未能充分发挥，部门职能部门职能弱化，公司整体的管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。职责划分不明确。层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。横向部门的协作以程序为导向，而非以责任为导向长期以来，职能管理部门一直被视为后勤部门存在长期以来，职能管理部门一直被视为后勤部门存在职能部门以执行操作为主，未体现出管理的职能职能部门以执行操作为主，未体现出管理的职能总经理企业文化、党政总经理助理副总经理成套部储运部财务部办公室人力资源部 企划部品管部轻纺部工具部水泵部根据业务部门要求质检按业务部门通知办理相关储运事宜会计薄记为主尚未起动合同法律审核、计算机系统管理

26、等事务性工作为主职能分离后仅有行政后勤职能职能部门未承担的管理职能，转由总经理承担，从而造成总经理管理内容的宽广，必然造成管理职能的弱化。综合部门职责界定不清晰，以事务划分，而非以综合部门职责界定不清晰，以事务划分，而非以职能划分职能划分总经理企业文化、党政总经理助理副总经理成套部储运部财务部办公室人力资源部企划部品管部轻纺部工具部水泵部1）人力资源2）文秘、档案、资产管理3）行政事务4）后勤事务5）文化宣传 与人力资源部、企划部功能重合多1)薪酬体系设计2)绩效评估体系设计 实际工作现以品管部设置为主，人力资源职能未发挥1)规范公司内部管理，提高管理效益；2)能及时准确反应投资项目信息；3)

27、对外处理好公司法律事务，对内规避法律风险。 企业管理职能未实现计算机非信息管理而是维护操作资料来源：问卷调查、工作分析表、访谈员工对部门间职责划分的观点1)质量管理2)技术管理3)新产品开发4)新产品开发职能以技术研究为主还是以产品线的管理开发为主5)质量管理还是质检1)储运工作2)单证管理3)统计工作4)进出口代理业务管理单证管理与业务部门界定不清代理是属业务而非运作内容 以事务划分部门职责存在弊端部门无法确定自己的长期目标，只能着眼于短期目标，无方向对未界定的事务，无人负责，导致互相推诿对未来发生的事件，缺乏预见重视局部结果和阶段性结果，而不重视整体结果出现问题，无法界定责任人只根据大量的

28、事务累积无法客观考核部门和员工的业绩部门事务多变，无法有目的的培养员工，积累能力部门有确定自己的长期目标，短期目标为长期目标服务在职能范围内的事务都有确定的人员负责，不会出现遗漏对未来发生的事件，可以预见不但重视过程结果，也重视最终结果出现问题，从职能上责任明确根据职能作用的结果可客观考核部门和员工的业绩部门可以根据部门的职能要求有目的的培养员工，积累能力以事务划分部门以事务划分部门以职能划分部门以职能划分部门组织结构分析组织结构分析*的组织结构以业务单元为核心设置和管理，呈现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源的规模效应。职能部门职能弱化，公司整体的管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。

29、层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。横向部门的协作以程序为导向，而非以责任为导向公司整体管理幅度由于授权有限而过宽公司整体管理幅度由于授权有限而过宽基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层副总经理部门经理部门经理部门经理 部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理总经理在企业发展初期，总经理有精力直接管理和控制，效率高、反应快。企业发展到一定阶段，管理幅度太大总经理精力顾及不到，控制太紧导致反应速度慢、效率低，控制不紧导致失控，出现风险。合理授权有利于提高效率、降低风险。总经理忙于具体事务，无暇考虑更多公司发展的重大

30、问题由于程序上的要求，有时总经理不在无法签字影响经营活动的效果，如例行财务付款签字部门内部事事均需请示经理，经理定夺不下再请示用人权限大部分集中于总经理，中层管理人员用人用人权限大部分集中于总经理，中层管理人员用人权不足，发挥不出管理职能权不足，发挥不出管理职能部门经理总经理配置权评价权激励权淘汰权指导权无一定建议权业务部门有职能部门无无有有有有限于观念，基本无执行有选择权无有人员的选择基本由总经理组织小组确定部门经理可以提出人员要求，但无决定权多级评价，最终评价结果由总经理领导的考评小组决定业务部门可根据奖金进行，职能部门无激励手段各项权能的行使需要有正式、规范的工作程序来保证，*用人环节的

31、规范工作程序缺乏，导致各部门负责人实际权限不足。将近一半的管理人员认为：在本部门人员调配、将近一半的管理人员认为：在本部门人员调配、考核考核/ /晋升、年终奖金方面需要更大的权力晋升、年终奖金方面需要更大的权力管理的职能中重要的计划、组织职能需要相应的资源来支持，人力成本资源是其中最重要的一项资源。缺乏资源，管理人员的计划、组织职能即无从谈起，只能从事操作性工作。财务权限有授权，但无预算约束，使管理依赖于管财务权限有授权，但无预算约束，使管理依赖于管理人员的自觉性，而非体制的约束理人员的自觉性，而非体制的约束部门经理总经理费用执行审批权监督权有有对下的财务审批权限有有有有预算权无无预算约束从无

32、授权到有授权，扩大了部门自主性，但缺乏制约的机制，短期内可以依靠管理人员的自觉性，长此以往将形成费用失控的弊端业务决策权限无层次划分，业务人员权力过大，业务决策权限无层次划分，业务人员权力过大，导致公司对业务人员业务管理权能弱化导致公司对业务人员业务管理权能弱化部门经理员工总经理执行权监督权有有有有有有决策权有有有主要通过换汇成本决定权控制产品品种选择权、销售区域选择权、供应商选择权、进出价格制定权均掌握业务员权力过大，使其有机会掌握个人资源，从而使资源游离于公司的控制范围之外组织结构分析组织结构分析*的组织结构以业务单元为核心设置和管理，呈现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源的规模效应。职

33、能部门职能弱化，公司整体的管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。http:/层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。横向部门的协作以程序为导向，而非以责任为导向。横向部门的协作以程序为导向，而非以责任为导向。横向部门的协作以程序为导向，而非以责任为导向横向部门的协作以程序为导向，而非以责任为导向客户客户业务员业务员工厂工厂企划部企划部储运部储运部财务部财务部品控部品控部客户来电查询联络是否可行否能否生产起草合同与盈亏表是审核合同与盈亏表合格与否否与客户、工厂签合同是生产质量检验检验是否合格存储与出票、联系航运是否办理票据业务通知检验通知存储和航运见合同办理货运根据签字程序付款主要审核合

34、同法律内容对业务部门提出要求的产品进行质量检验公司为客户提供价值的过程中，各部门应承担各自价值创造责任，并以在整体价值创造中的责任来衡量部门责任，如此才能保证对客户价值创造的有效、可控实现。以程序为导向的协作，只以完成规定的操作为导向，无法保证结果。如对客户付款，根本目的是为保证公司在无风险情况下使客户按期拿到款，从而体现公司对客户的规范服务，而非仅仅按程序办理账务。导读导读项目小结项目小结战略分析战略分析组织结构分析组织结构分析营销管理分析营销管理分析采购管理分析采购管理分析运作管理分析运作管理分析财务管理分析财务管理分析人力资源管理分析人力资源管理分析企业文化分析企业文化分析下阶段计划下阶

35、段计划营销管理分析营销管理分析营销营销管理整体规划缺乏，未能配合公司战略意图的实现，业务组织管理整体规划缺乏，未能配合公司战略意图的实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。市场职能弱化，为做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撑强势品牌的主导产品系列，新产品开发能力弱。价格控制能力不强，定价因素以价格为主。渠道覆盖面小，对渠道的控制力不强。售后服务不规范，不利于品牌建设。业务人员管理不善，导致流失严重。营销规划功能薄弱，营销工作未能彻底贯彻公司战略营销规划功能薄弱，营销工作未能彻底贯彻公司战略结果最高管理层对市场信息了解形

36、成滞后，无法针对性决策公司制度、政策执行不到位，缺少监督营销资源不能集中投入用户的信息无响应“品牌战略”在大多数情况下成为一句口号品牌不能得到广泛的认同部门工具部轻纺部水泵部战略贯彻一般薄弱较强功能实现不力纯贸易导向，零散的品牌销售对销售网络的发展和规范的营销管理不足成套部薄弱任务导向，“水工程”的战略意图未完全发挥品牌的实现限于贴上标识营销组织机构中缺乏营销管理部门，仅靠总经理营销组织机构中缺乏营销管理部门，仅靠总经理个人整合公司营销管理个人整合公司营销管理总经理总助副总工具部轻纺部成套部轴承部水泵部电机部储运部财务部办公室人力资源部企划部品管部辅助职能部门营销职能部门营销管理职能无专门部门

37、承担，依靠总经理的一人管理和各部门的自我管理，管理职能发挥不足，管理工作重复，营销管理的日常性工作无人承担，导致营销过程缺乏控制*的营销观念从生产观念及产品观念逐步转向的营销观念从生产观念及产品观念逐步转向推销观念，但未形成真正的市场营销观念推销观念，但未形成真正的市场营销观念观点风险 市场营销观念市场营销观念 推销观念 产品观念产品观念生产观念生产观念消费者会喜欢那些随处可以买到的价格低廉的产品企业特征生产导向型注意力集中在改进生产和销售效率消费者欢迎那些质量最优、性能最好、特色点最多的产品只有采取大规模的推销和促销活动，消费者才会购买产品导向型企业致力于对产品不断地进行改进过分狭隘地注重自

38、己的生产经营营销近视症，忽视了替代品竞争者销售导向型推销企业生产的产品，而不是市场需要的产品注重的是做成买卖，而不是与顾客建立长期的可获利关系组织目标的实现有赖于对目标市场的需要和欲望的正确判断，并能以比竞争者更有效的方式去满足消费者的要求市场导向型生产市场需要的产品将风险降低到最小将风险降低到最小被动的以撮合为主的贸易方式，仅是一种生产观念。现代市场竞争要求企业能创造顾客，而非创造产品。市场组织结构围绕原有的贸易模式展开，实际以合市场组织结构围绕原有的贸易模式展开，实际以合同运作为主要内容，造成同运作为主要内容，造成营销职能营销职能的的薄弱薄弱促销服务业务一部业务二部业务七部业务单一业务员导

39、向职能的组织设置时间：93-96年渠道调研工具部轻纺部成套部水泵部公关小型事业部职能的组织设置时间：97-01年任何业务部门都不具备完整的执行战略的营销职能！业务部门更多的时间和精力放在如何完成客户合同，而非如何开发市场与客户，长期满足客户需求。现有业务体系中缺乏对产品的整体规划，仅就销现有业务体系中缺乏对产品的整体规划，仅就销售谈销售（以水泵部为例）售谈销售（以水泵部为例）水泵部生产用户水泵MKP60发电机 喷雾机 空压机 缺乏对单项产品的整体规划和管理对单项产品信息的收集、分析、处理不足，生产环节与市场之间信息沟通在销售环节被割裂对新的市场重视和开拓不足对市场潜力大的新产品营销投入不够问题

40、表现水泵MKP60发电机 喷雾机 空压机 缺乏产品规划，导致客户需求的零散，无法有目的地集中营销投入所投入的资源在客户中也无法沉积下来，形不成强有力的品牌积累。业务部门之间无法共享市场信息，造成营销资源业务部门之间无法共享市场信息，造成营销资源的浪费的浪费工具部轻纺部水泵部市场区域成套部中东东南亚南美欧洲市场资源业务关联度一级经销商二级经销商人力资源 促销推广业务部门高度相关高度相关相关零售终端市场信息在公司各业务部门规模不足够大，共享资源带来的价值高于部门间协作的成本时，业务部门需要进行资源共享，协作的方式和内容取决于其协作成本与产生价值的差值。*各部门明显存在协作的机会。营销管理分析营销管

41、理分析营销管理整体规划缺乏，未能配合公司战略意图的实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。市场职能弱化，为做品牌而做品牌。市场职能弱化，为做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撑强势品牌的主导产品系列，新产品开发能力弱。价格控制能力不强，定价因素以价格为主。渠道覆盖面小，对渠道的控制力不强。售后服务不规范，不利于品牌建设。业务人员管理不善，导致流失严重。各业务部门销售职能冲击市场职能，建立强势品各业务部门销售职能冲击市场职能，建立强势品牌所要求的市场职能弱化牌所要求的市场职能弱化工具部轻纺部水泵部市场调研市场调研 职能职能 部门部门市场策划市场策划广告策划广告策划促销促销服

42、务服务 注： 表示*公司业务部门的现有的市场职责市场职能的发挥是为了更好的销售，磨刀不误砍柴工。市场调研功能严重缺乏，导致品牌策略无依据，市场调研功能严重缺乏，导致品牌策略无依据，只能凭经验或印象只能凭经验或印象功能作用市场调查*业务部门现状 市场调研 广告策划 市场工作规划了解市场各方面现状，承上启下的交流沟通各方面信息公司品牌广告的整体策划，支持销售客户信息了解很少对终端客户状况缺乏了解，仅靠经销商讲述（组成、分布、购买动机、利益、购买行为、方式、习惯等）对公司产品的潜在客户及开发缺乏认识对公司产品的市场份额及市场潜力缺乏认识对区域市场的特点缺乏了解 竞争对手状况缺乏了解竞争对手的策略和目

43、标市场（Pederollo格兰富等）竞争对手的优势和劣势竞争对手的市场营销计划和动态主要竞争对手在不同区域市场的表现品牌的策略是针对满足市场需求和相对竞争对手竞争而采取的策略。市场需求与竞争对手的变化需要品牌策略做出相应的调整。缺乏市场调研的支持只能是闭门造车，在市场变化不大、竞争对手不强时，其后果尚不严重，当危机到来时，往往会造成企业应对不及。市场拓展的手法单一，无系统、持续、有效的市市场拓展的手法单一，无系统、持续、有效的市场推广计划场推广计划专业展会当地媒体广告（杂志）人员推销电话推销Internet系统性：必须有全面的、切合当地市场实际的推广计划持续性：必须深入、持久地进行客户的联系、

44、拜访等市场开发的工作有效性：推广的手法必须专业，做到事前有预测、事中有控制、事后强调评估针对不同地区、不同客户群、不同时期特点不同，市场拓展的方式也不尽相同，各种拓展方式的效果搭配也不尽相同，需要根据一定的投入有针对性、有计划加以应用，各种资源投入要从时间到空间上产生互补效果，即有限的投入产生最大的效果。产品推广无策划，只以卖货和当期盈利为目的产品推广无策划，只以卖货和当期盈利为目的原因无市场/产品的详细推广计划？推广中没有鲜明的策略推广计划中的竞争性不够策划人员专业性不强，无相应部门或专职人员效果没有测算结果简单的卖货产品定位不清费用投入少推广计划的专业程度受到质疑投入产出没有衡量容易造成浪

45、费有的产品推广仅立足于经销商事后口头说明（如印尼水泵客户），缺乏投入目的，无法判断投入效果。品牌的建立要立足于长期的市场策划与投入。只立足于当期交易的推广其投入延伸价值被浪费。产品广告量少、无系统地规划，尚未发挥建立品产品广告量少、无系统地规划，尚未发挥建立品牌形象的作用牌形象的作用原因作品牌广告还是作产品广告？模糊的广告定位广告主打口号不醒目广告词不能够突出主卖点广告策划人员专业性不强广告的效果没有测算结果广告运动无规划广告定位不清量少、频次不够广告无创意不能更好的实现广告的功能作广告的目的不明确品牌不仅仅是一个商标和产品的称呼，其价值在于品牌所蕴含的独有的、有别于竞争对手的概念针对经销商的

46、促销策略针对经销商的促销策略/ /体系严重缺乏，赠品形式体系严重缺乏，赠品形式单一，没有整合运用促销工具单一，没有整合运用促销工具原因原因公司与经销商彼此之间缺乏信息沟通，交流和反馈，无年度的产品推广计划终端促销与欧美日竞争者相比明显不足无销售终端的促销体系，POP的投入不足，无促销人员促销方案出台后，没有与之相配套的整体广告推广方案无当地的公关推广公司得不到真实的第一线市场情况;经销商得不到总部的支持，不能有效的调动经销商的作积极性无法吸引消费者广告与促销之间的互补性作用不强.不能起到乘数效应的结果得不到当地政府、媒体的有利支持结果结果小工业品（家用水泵、电动工具等）的终端促销效果明显，且费

47、用低廉，关键在于沟通经销商和教育消费者广告和促销费用制定不规范，无预算、无调查、广告和促销费用制定不规范，无预算、无调查、无评估无评估现行作法导致结果广告和促销费用无制定的依据，领导拍板不参考同行业中竞争者的情况费用计入部门的考核成本市场推广无计划，钱多就多投点，钱少就少投或不投无法与竞争者正面对抗，只是被动地确定费用影响部门人员的推广积极性品牌建设是公司的事，还要我们部门分摊费用啊？市场费用是营销成本的重要构成部分，在成本构成中具有很高的价值创造作用，高效率的使用市场费用有助于形成企业营销成本优势。各业务部门销售职能不足，在营销中缺少相应的各业务部门销售职能不足，在营销中缺少相应的管理手段，

48、无法有效拓展市场管理手段，无法有效拓展市场工具部轻纺部水泵部分析市分析市场机会场机会 职能职能 部门部门 注： 表示*公司业务部门的现有的销售职责选择目选择目标市场标市场建立营建立营销组合销组合拟订营拟订营销计划销计划实现销实现销售售销售职能中重要的管理职能体现少，大多是执行，未发挥销售的计划与组织职能。无计划与组织的销售导致公司销售力量的投入不能有效集中，无法形成公司主导产品和主导市场，从而造成公司收入不稳定，经营风险大。营销管理分析营销管理分析营销管理整体规划缺乏，未能配合公司战略意图的实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。市场职能弱化，为做品牌而做品牌。除水泵

49、外，缺乏支撑强势品牌的主导产品系列，新产品开发能力弱。除水泵外，缺乏支撑强势品牌的主导产品系列，新产品开发能力弱。价格控制能力不强，定价因素以价格为主。渠道覆盖面小，对渠道的控制力不强。售后服务不规范，不利于品牌建设。业务人员管理不善，导致流失严重。水泵部：缺乏明确的产品开发策略水泵部：缺乏明确的产品开发策略原因产品开发能力薄弱，目前采取的新产品开发方式主要是仿造Pedrollo和格兰富的系列款式产品系列开发主要依靠厂家（新科）来做，公司无明显优势的技术厂家的产品包装质量有待提高结果WTO后有知识产权纠纷的隐患，严重威胁MARQIUSMARQIUS的品牌生命厂家谈判力日愈加强，逐渐丧失控制供应

50、商的能力无法保证包装品质，影响品牌整体形象任何产品都有生命周期，要有持续不断的新品种的开发才能保证产品的生命周期延续，预见性地开发产品，才能保证未来的市场地位。水泵部：水泵部：重点产品集中于低端的小功率家用泵，重点产品集中于低端的小功率家用泵，利润率相对较低利润率相对较低只按经销商的要求来推出产品，没有考虑针对不同的目标市场推出不同的新产品。只有低价低功率的产品系列，产品定位狭隘。技术含量高低低水泵细分市场高利润凯泉工业泵系列MQSS125MKF/1Pedrollo系列格兰富系列MKP-60水泵部：水泵部： 8成的销售依赖于政局动荡的中东、印尼，成的销售依赖于政局动荡的中东、印尼，考虑考虑MA

51、RQIUSMARQIUS品牌的发展壮大，有待开发其他销售品牌的发展壮大，有待开发其他销售区域，区域，中东印尼中东印尼中东印尼印尼中东2002年2003年新市场新市场？水泵部：水泵部：印尼市场（印尼市场（PT AMARRY）的急剧下滑）的急剧下滑是导致部门销售业绩下降的主要原因。是导致部门销售业绩下降的主要原因。？印尼印尼印尼水泵部：水泵部：主要产品增长稳定主要产品增长稳定水泵部：水泵部： MARQIUS品牌的成功引入，带动了部品牌的成功引入，带动了部门销售额及产品毛利率的强劲增长门销售额及产品毛利率的强劲增长水泵部历年财务指标水泵部历年财务指标工具部：主导产品缺乏工具部：主导产品缺乏原因较少的

52、部门人数与过高的品牌要求之间的矛盾部门重点产品不突出，无产品开发，完全依靠厂家来组织新产品产品定位于低价市场（南美、东南亚）结果无法有足够的精力和时间来建立和管理品牌，品牌比例有待提高产品经营选择的随意性和发散性，产品多而杂附加值极低，产品无竞争力主导产品缺乏，导致收入来源不稳定，也不能在即定产品上形成规模成本效应，影响盈利能力产品种类繁多，无主导产品产品种类繁多，无主导产品/品牌。品牌。 2001年部门年部门销售急剧下滑销售急剧下滑20%28%38%销售下降68%单位：美元品牌产品比例不高。另外，品牌产品比例不高。另外，WAL的品牌系列中除的品牌系列中除开开TOOL子品牌增长较快以外，其它子

53、品牌仍处子品牌增长较快以外，其它子品牌仍处于低水平于低水平TOOLTOOLTOOL非品牌非品牌非品牌非品牌轻纺部：产品品种过多轻纺部：产品品种过多原因两个人的部门面对上千种繁杂产品类型纯贸易方式，无市场推广，从没组织过调研二级客户； 过分依赖中南美市场 结果部门仅两人，有多少精力、时间应对品牌的基础工作？品牌（PENDEN）的力度最弱市场完全由经销商左右，部门无主导产品过多的产品品种，造成单位成本高。出口过分依赖中南美市场，多米尼加、巴拿马等出口过分依赖中南美市场，多米尼加、巴拿马等中南美国家的贸易量的减少，导致部门营业收入中南美国家的贸易量的减少，导致部门营业收入的逐年下降的逐年下降中南美中

54、南美中南美出口产品种类繁多，文体产品及日用杂品出口金出口产品种类繁多，文体产品及日用杂品出口金额较少，部门不存在具出口竞争力的主导产品额较少，部门不存在具出口竞争力的主导产品108108类类产品产品143143类类产品产品105105类类产品产品电机部及轴承部流失导致营业收入的大幅下降，电机部及轴承部流失导致营业收入的大幅下降，如何考虑利用公司资源重建业务？如何考虑利用公司资源重建业务？2001年 2002年如何重建电机、轴承业务？成套部成套部“水工程水工程”业务未能集中精力投入业务未能集中精力投入专注于水的目标未能执行，目前以产品和生产线为主，以贸易方式运作业务范围客户对象渠道价格政策推广手

55、段无针对明确的客户对象和客户区域开销营销活动、投入资源无明确价格政策，以中标为主要目标依赖代理人，渠道面窄，渠道控制和信息不强以水工程为核心的形象定位不明确，缺乏宣传推广手段短期的目标对生存不可或缺，但不能影响长期的目标达成。长期目标的实现在一定程度上必须牺牲短期目标，并需要一定的投入。营销管理分析营销管理分析营销管理整体规划缺乏，未能配合公司战略意图的实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。市场职能弱化，为做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撑强势品牌的主导产品系列，新产品开发能力弱。价格控制能力不强，定价因素以成本为主，不能发挥价格策略的作用。价格控制能力不强，定价因

56、素以成本为主，不能发挥价格策略的作用。渠道覆盖面小，对渠道的控制力不强。售后服务不规范，不利于品牌建设。业务人员管理不善，导致流失严重。公司的产品定价标准在于是否能与经销商顺利公司的产品定价标准在于是否能与经销商顺利成交，而无着眼于市场竞争的定价策略成交，而无着眼于市场竞争的定价策略初始期成长期成熟期衰退期销售额利润销售额和利润行业平均价格水平渗透性定价渗透性定价低端产品厂商采用撇脂性定价撇脂性定价在企业拥有领先优势时采用竞争性定价竞争性定价竞争市场中厂商定价不同的定价模型适用于不同企业的不同发展时期面临的不同环境，根据企业竞争策略而定。目前定价方法被动、单一，纯粹考虑成本因素目前定价方法被动

57、、单一，纯粹考虑成本因素现状按换汇成本表，在产品单位成本加上一定比例的毛利，定出价格，加成的比率因不同的产品而有较大的差异业务员主导价格忽视了市场需求，消费者的承受能力，竞争者产品等外部因素.并不能制定出具有市场竞争力的最佳价格，不能起到刺激产品销售的作用定价被动，影响品牌的整体计划不是一种主动的营销手段，而是一种被动的行政决策结果在市场需求旺盛，竞争不强时采用换汇成本控制有利于提高销售人员积极性与主动性，加快运作速度，扩大销售额。在市场竞争激烈时，无法及时应对市场需求的变化，也无法有针对性地采取措施，制约销售人员积极性。产品定价无系统性，采用单一产品定价法，产品定价无系统性，采用单一产品定价

58、法，无产品线组合定价策略无产品线组合定价策略结果只是对单个产品进行定价，没有考虑到这个产品是产品组合中的一个组成部分，价格理应占据价格系列中的一个档次各型号之间价差拉不开，价位档次不明整个产品线组合没有取得整体的最大化利润，价差较小的类似产品互相竞争消费者很难根据价格来区分产品档次现状不同产品品种具有不同的销售特点，通过产品组合定价，有利于促进销售，同时保持公司的盈利。营销管理分析营销管理分析营销管理整体规划缺乏，未能配合公司战略意图的实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。市场职能弱化，为做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撑强势品牌的主导产品系列，新产品开发能力弱。价

59、格控制能力不强，定价因素以成本为主，不能发挥价格策略的作用。渠道覆盖面小，对渠道的控制力不强。渠道覆盖面小，对渠道的控制力不强。售后服务不规范，不利于品牌建设。业务人员管理不善，导致流失严重。选择销售渠道应该考虑的因素选择销售渠道应该考虑的因素产品特性企业特性经销商销售渠道环境特性消费者特性渠道策略 公司实力，人员数量素质经销网络的覆盖面、信用、服务等可以借鉴的行业流行销售渠道当地的竞争程度、国家特性等地区消费偏好直接影响渠道所到达的终端*目前采用的销售渠道以一级经销商为主目前采用的销售渠道以一级经销商为主产品二级经销商家用品中心 超市综合商场五金店专卖店消费者一级经销商优势：优势：易于调动经

60、销商积极性减少冲货带来的负面影响价格统一管理相对简单弊端：弊端：市场开拓过分依赖于经销商对市场了解不多大经销商谈判能力强渠道控制不紧，容易流失*目前销售渠道的不足目前销售渠道的不足造成的后果网络覆盖面受限终端难控制地区买断产品多，无法控制经销商经营风险大，不敢冒然放帐经销商支持少，积极性受挫渠道形式单一覆盖面小经销商管理不规范渠道的现状过分依赖大经销商的销售渠道，影响了进一步的过分依赖大经销商的销售渠道，影响了进一步的市场广度及深度的开发市场广度及深度的开发大批发商零售商经销商 服 务间接公 司间接消费者信息市场状况顾客/市场公司直接获取信息少如何发掘更大的市场？印尼印尼泰国泰国迪拜迪拜缺乏有

61、效的客户缺乏有效的客户/经销商信息管理经销商信息管理信用调查分析合同管理销售计划与记录分销管理顾客/市场客户信息管理公 司经销商缺乏统一的客户/经销商管理规范，客户从业务员表现看公司，不利于公司形象对客户/经销商的信息缺乏，无法针对性制定政策，只能由业务员根据情况自由度量，使客户/经销商信任业务员行为，而非公司行为。营销管理分析营销管理分析营销管理整体规划缺乏，未能配合公司战略意图的实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。市场职能弱化，为做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撑强势品牌的主导产品系列，新产品开发能力弱。价格控制能力不强，定价因素以成本为主，不能发挥价格策略的

62、作用。渠道覆盖面小，对渠道的控制力不强。售后服务不规范，不利于品牌建设。售后服务不规范，不利于品牌建设。业务人员管理不善，导致流失严重。售后服务完全交由经销商负责，无规范、无监督售后服务完全交由经销商负责，无规范、无监督客户问题提出问题解决业务部供应商接受信息零部件故障技术问题重新发货协商解决售后服务的目标、任务不明确 对全国售后服务的缺乏监督控制缺乏以经销商为中心的网络规划及辅助建设 缺乏与客户协调处理售后事宜的系统服务是产品的附加价值，很小的投入能带来很大的客户满意度和价值认同，是品牌的重要内涵。经销商负责的服务体现的是经销商特点，而非*品牌特点。不同的经销商不同的特点，更造成*品牌服务特

63、点的弱化。营销管理分析营销管理分析营销管理整体规划缺乏，未能配合公司战略意图的实现，业务组织主要围绕销售展开，各自为战，缺乏资源共享与部门协同。市场职能弱化，为做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撑强势品牌的主导产品系列，新产品开发能力弱。价格控制能力不强，定价因素以成本为主，不能发挥价格策略的作用。渠道覆盖面小，对渠道的控制力不强。售后服务不规范，不利于品牌建设。业务人员管理不善，人员流失严重。业务人员管理不善，人员流失严重。营销人员管理的主要问题及其带来的后果营销人员管理的主要问题及其带来的后果业务人员多是外贸出身，对市场竞争了解不深对国外市场变化不知所措，在环境变化中无法把握市场，对品牌的认

64、识和执行表面化销售人员为个人谋利益“飞单”，对经销商管理不力，公司利益受损人员控制和激励不够骨干业务人员流失严重销售队伍协作配合不够各部门资源共享与业务配合不足，内部滋生矛盾，销售人员士气低下销售人员没有综合性评估片面评估不利于长期发展战略，销售员只追求短期效益或个人利益现现 象象结结 果果营销主业务流程分析营销主业务流程分析客户来电查询客户客户联络业务员业务员工厂工厂企划部企划部储运部储运部财务部财务部是否可行否能否生产起草合同与盈亏表是审核合同与盈亏表合格与否否与客户、工厂签合同是品控部品控部签合同交货期如何保证？采购成本如何控制？汇率风险汇率风险的如何控制？决策信息和权限是否足够？飞单？

65、监督管理系统盈亏表控制合理性？成套部营销流程分析成套部营销流程分析代理商代理商市场部市场部专家组专家组项目组项目组决策决策委员会委员会财务部财务部合同部合同部发布标讯文档部文档部项目跟踪标讯整理初评存档否物色合作对象、初步制作标书买标书综合评估是是否投标完成标书存档通知代理否开投标保涵是标书合格否投标跟踪否是是否中标确认中标存档否是审核业主合同、谈判审核、签订合同履约业主迟付货款或保涵未退 ，无制度或政策规定专家初审没有执行项目的预算？承接何种工程？业务、技术、设备的熟悉程度？投标和履约小组没有划分导读导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理

66、分析企业文化分析下阶段计划采购管理采购管理采购供应管理规划不足，以完成外销合同为目的，导致供应系统风险大、采购供应管理规划不足，以完成外销合同为目的，导致供应系统风险大、采购成本高。采购成本高。供应商选择主要考虑价格因素，长期合作考虑因素不足。供应商管理不规范，缺乏供应商策略采购过程对供应商服务与协作意识不强采购职能集中于业务部门，受销售职能冲击，导致弱化采购职能集中于业务部门，受销售职能冲击，导致弱化采购运作供应商管理价格确定供应商的选择在销售的权衡下，摆在较次要的位置，导致对供应商的重视不足，缺乏独立的供应商发展规划，被动受市场制约，致使采购职能对市场的支持作用不足供应价格由业务员确定，完

67、全依据外商价格进行换汇成本控制，有利于迅速成交，但无法形成稳定的供应价格策略，对供应商利益分配等无法确定，不利于供应商长期合作。质量控制运作由业务员负责与供应商联系，有利于运作的效率，但同时导致业务人员占用大量精力。同时不利于公司运作规范的形成。质量控制由业务人员根据外商质量要求而定，有利于根据不同客户要求灵活采购，但不利于公司产品的品牌建立。供应商管理供应商管理规划选择管理采购选择标准：选择标准：核心实力+产品性能+产品质量+ 运送时间+ 产品价格； 选择机制：选择机制：机构+标准+方式+周期； 管理人员管理人员：数量、职务； 内容内容：运作管理（合同签订、监控）+评估机制+风险管理； 流程

68、：流程：商业、物资、信息、资金； 标准周期标准周期； 流程流程：新产品开发、生产、质量检验、运输、特殊情况处理； 操作人员：操作人员：业务人员、检验人员、管理人员； 原则原则：符合战略发展需求，开发、培养、筛选、淘汰相应的供应商，建立长期合作关系战略规划的缺乏导致对供应商的管理缺乏规划战略规划的缺乏导致对供应商的管理缺乏规划战略发展方向与计划 重点发展的产 品与市场定位 选择相应 的供应商 管理与运作公司发展战略不明确品牌限于商品标识竞争的关键能力界定不清公司的业务发展范围不明确，无界定无客户定位，无法针对性定制产品产品的选择无重点，遍地开花产品系列不完整，跟着感觉走无重点市场开发目标，不能根

69、据市场特点开发产品，要什么供应什么供应商选择标准无法确定（质量、生产能力、研发、管理）无法事先选择供应商，有客户提出新产品需求临时寻找导致成本增加，供应商质量控制不严对供应商支持与投入无法衡量重点供应商关系保持基于即期利益，而非长期合作共盈对供应商的管理内容限于交货供应管理无规划导致公司采购风险和成本增加供应管理无规划导致公司采购风险和成本增加经常面对陌生的供应商，无法判断其经营风险、质量风险、技术风险供应商分散，供应成本增加与供应商合作关系不稳定，供应质量、价格、交货期在竞争激烈情况下难以得到保证缺乏长期的目标，风险共担无法建立彼此的信任（研发投入、品牌投入等）对部分供应商依赖性大，一旦出现

70、关系危机，对经营后果影响巨大（如新科）供应商的成长低于或高于公司增长的速度，导致离心（新科）供应商规划原则供应商规划原则长期合作具有相近的成长潜力稳定的利益分配适当的风险共担成本节约的规模效应适当的风险分散原则*缺乏规划导致缺乏规划导致水泵部供应商集中度较高，但过分依赖于新科厂水泵部供应商集中度较高，但过分依赖于新科厂数据来源：2001年数据其中新科一家占60.77%35家9家2家过份依赖于某一供应商，导致公司谈判能力弱， 出现问题缺乏有效制裁措施。工具部供应商集中度不高，比较分散工具部供应商集中度不高，比较分散供应商数量对比数据来源：2001年数据95家16家1家供应商过于分散，导致单位成本

71、高。轻纺部供应商集中度与其业务量相比较低轻纺部供应商集中度与其业务量相比较低供应商数量对比供应商数量对比数据来源：2001年数据1家21家68家文具类产品在轻纺部业务比例仅占文具类产品在轻纺部业务比例仅占7%7%，厂家数占，厂家数占四分之一，供应商更加分散四分之一，供应商更加分散20家0家3家供应商数量对比供应商数量对比数据来源：2001年数据采购管理采购管理采购供应管理规划不足，以完成外销合同为目的，导致供应系统风险大、采购成本高。供应商选择主要考虑价格因素，长期合作考虑因素不足。供应商选择主要考虑价格因素，长期合作考虑因素不足。供应商管理不规范，缺乏供应商策略采购过程对供应商服务与协作意识

72、不强供应商选择缺乏规范管理供应商选择缺乏规范管理 评审周期？供应商调整周期、评审标准调整周期？ 在产品性能、产品质量、产品种类、运送时间、价格方面的标准？ 由谁来评审？谁选择？供应商确定每年一次各个业务部门的总结，并非评审；目前由业务员选择供应商，对其进行评审，上报公司；目前的选择标准大多在于价格，部分涉及质量；供应商选择规范的缺乏，导致选择权完全在业务员手中，缺乏制约，公司的整体利益要求未能体现出来。在供应商选择因素中以单一的价格导向为主在供应商选择因素中以单一的价格导向为主 价格为考虑供应商的主要因素无长期合作伙伴供应商政策“压一点”的观念，对供应商压价为主，不考虑让利因素做生意的观念，导

73、致每次业务考虑的因素是当次差价，而非长远利益 对质量的控制重视程度不高 无法对供应商做统一的管理，质量高、供货及时的供应商的产品相对价格会高一些，但缺乏标准无法长期与供应商保持合作，长期的合作伙伴关系建立在业务员的个人行为上公司的长期利益受到损害，不确定性增加采购管理采购管理采购供应管理规划不足，以完成外销合同为目的，导致供应系统风险大、采购成本高。供应商选择主要考虑价格因素，长期合作考虑因素不足。供应商管理不规范，缺乏供应商策略供应商管理不规范，缺乏供应商策略采购过程对供应商服务与协作意识不强供应商管理缺乏制度规范，业务员在供应商面前供应商管理缺乏制度规范，业务员在供应商面前等同于公司等同于

74、公司供应商选择：无明确制度选择标准，取决于业务员供应商合同：主要的合同要件决定权在于业务员，公司无限制标准供应运作：业务员居间联系，无运作规范要求，业务员根据外商要求具体掌握供应商管理：公司其它部门无管理职责，业务员对供应商的管理无制度规范公司形象完全由业务人员个人行为体现，而非公司行为，公司在供应商中缺乏统一形象业务人员具有将供应商资源向自己有利方向引导的权力和机会，公司的利益让渡为业务员个人的人情供应商与公司合作关系不稳固对供应商的管理完全基于业务，无分析，缺乏分级管对供应商的管理完全基于业务，无分析，缺乏分级管理理供应商分析供应商能力？与*战略的互补？供应商的发展潜力？业务比重生产能力质

75、量能力管理能力财务能力技术能力市场能力在*业务中所占比重在单项产品中所占比重*占对方业务比重产品盈利情况信息共享新产品开发新市场开拓技术支持管理支持资金支持发展目标产品发展方向技术发展方向市场发展方向行业发展趋势竞争状况供应商信息管理不系统，导致公司对供应商了解供应商信息管理不系统，导致公司对供应商了解不多，无法进行相应管理不多，无法进行相应管理 供应商信息零散，信息分散在各部门或个别业务人员手上 供应商信息不全面，重要的客户信息缺乏（发展方向、发展速度、经营状状况、技术能力、质量能力、管理水平等） 业务部门、财务部门、储运部门各自就手头业务掌握供应商信息，相互间缺少信息沟通与共享公司对供应市

76、场的整体状况缺乏依据，影响决策质量公司无法针对性地制定和采取相应的供应商业务政策、财务政策，只能根据业务员判断进行对供应商的掌握限于业务员，成为业务员个人的客户计算机业务系统主要做为一文件打印系统而存在，缺乏信息管理的功能公司缺乏与供应商的信息沟通，影响合作效果，公司缺乏与供应商的信息沟通，影响合作效果，同时影响公司形象树立同时影响公司形象树立缺乏信息沟通制度 ，单靠业务员沟通与供应商经常性的信息沟通少，基本上仅在有合同时需要时提出供货要求*的业务员经常在供应商处寻到产品价格后音信全无，让供应商无法得到进一步的信息有时业务员拿到一个产品，让供应商开发，然后无下文对市场需求预测信息沟通少出于商业

77、因素，避免外商与供应商接触供应商对公司缺乏认识，从业务员行为来推断公司行为，并造成业务员与供应商的特殊利益关系供应商合作积极性不高，多次“狼来了”不再有开发热情对*的信誉产生怀疑，“真诚相处”受到供应商的抨击供应商缺乏对长期合作的信心供应商对利益分配产生猜测，自己走出去对供应商发展过程中的管理策略缺乏，直到产生对供应商发展过程中的管理策略缺乏，直到产生问题才就事解决问题才就事解决新科新科与*合作的发展速度满足不了其新科发展期望 该公司同类产品到*的市场区域销售 新科的产品对*公司很重要，但*的订量已经不能满足新科的发展需求重点供应商的价格政策？重点供应商的支持？重点供应商自身经营风险防范？重点

78、供应商的风险转移措施？重点供应商的合作方式？采购管理采购管理采购供应管理规划不足，以完成外销合同为目的，导致供应系统风险大、采购成本高。供应商选择主要考虑价格因素，长期合作考虑因素不足。供应商管理不规范，缺乏供应商策略采购过程缺乏内部控制，对供应商服务与协作意识不强采购过程缺乏内部控制，对供应商服务与协作意识不强采购过程计划性不足，小批量、紧急采购多采购过程计划性不足，小批量、紧急采购多单一价格导向选择供应商，供应商过于分散对市场没有预测，完全基于单笔订单操作小批量采购过多供应商生产成本增加供应商库存成本增加导致*公司采购与运作成本上升，加大管理成本紧急性采购多影响双方利益影响双方合作信心与合

79、作关系经常有非常小的单子，要的还特别急！缺乏对供应商原材料控制与开发投入缺乏对供应商原材料控制与开发投入 由于以价格作为单一导向，*公司无法实质性了解以及控制供应商在产品生产方面的操作，特别是产品的原材料方面；部分供应商由于合同价格过低，不得不降低原材料的档次以节省开支； *目前所有的产品都是供应商自行开发的，*公司无法控制新产品的拥有权 对公司形象会有很大的影响对*自身品牌形象有负面作用，不利于品牌附加价值的体现和销售； 对开发投入的缺乏实质上是双方合作的问题之一，供应商急需产品开发的方向与实例来发展壮大，如果*公司不能提供相应的信息，供应商特别是大供应商会脱离*公司自找出路解决缺乏对供应商

80、的奖惩制度缺乏对供应商的奖惩制度由于奖惩制度实质上的不存在，*公司在质量和供货期方面对供应商并无实质上的限制，降低了公司品牌信誉和质量形象，产品附加价值降低，与经销商的谈判能力受到影响*公司对供应商的惩罚制度是以客户的要求为标准，实质以客户的标准为标准，自己的品牌识别标准弱化，不利于品牌建设出现供应商迟交货物以及部分货物质量出现问题供应商提前交货由客户决定惩罚与否按合同惩罚不了了之否是不了了之付款按合同执行，打击了供应商加速生产和保持库存的积极性对供应商的服务性支持不够对供应商的服务性支持不够对供应商的付款方式缺乏便利性、付款周期延长曾加了供应商的资金成本供应商无法从*获得必要的市场信息，如：

81、产品研发、市场趋势、市场容量；供应商与*的合作只停留在初级阶段，供应商为寻求发展无法依靠*公司，只能靠自身直接参与市场接触，或通过与其它公司的合作达到目的；对*公司来说，实际上增加了远期竞争对手。*对供应商不了解导致的不信任，在合作中增加了多起防范措施，将风险的后果及成本完全放在供应商身上，无相应的服务手段抵消其负面影响，造成供应商的不满*公司公司供应商供应商供货服务性支持导读导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划运作管理分析运作管理分析做品牌与传统外贸行业运作特点不同，但做品牌与传统外贸行业运作特点不同，但*并未

82、从传统并未从传统运作中转变过来，仍然以业务员为主运作中转变过来，仍然以业务员为主运作管理制度不完善；信息管理不完整；质量管理职能未充分发挥；技术开发能力不足，对厂家依赖性大传统外贸业务价值链的纵向延伸，形成新的品牌运传统外贸业务价值链的纵向延伸，形成新的品牌运作流程，但作流程，但*的运作方式并无多大改变，仍然以的运作方式并无多大改变，仍然以业务部门运作为主业务部门运作为主生产采购成品检验储运交货合同分销消费者售后服务研发新产品/品牌市场推广市场拓展品牌运作管理品牌运作管理原有运作管理原有运作管理运作管理被条块分割，无具体部门承担运作协调运作管理被条块分割，无具体部门承担运作协调的整体责任，缺乏

83、计划调度的整体责任，缺乏计划调度生产采购开发样品成品检验储运交货合同企划部审核合同与盈亏情况储运部对交货进度负责业务部对采购质量和产品开发负责品管部对产品质量负责总经理部门经理/业务员部门经理/单证员部门经理/业务员整个过程仅仅由业务员在协调！缺乏运作管理导致运作中存在责权不清缺乏运作管理导致运作中存在责权不清客户客户业务员业务员工厂工厂企划部企划部储运部储运部财务部财务部与客户、工厂签合同生产完成质量检验品控部品控部检验是否合格存储与出票、联系船运是否办理票据业务通知检验通知存储和船运有时发现工厂没货，空车而返，同业务的运作界限不清。合同的回签回签制的执行不力？标准的制定？结果的处理？谁控制

84、交货期？运作管理分析运作管理分析做品牌与传统外贸行业运作特点不同，但*并未从传统运作中转变过来，仍然以业务员为主运作管理制度不完善；信息管理不完整；质量管理职能未运作管理制度不完善；信息管理不完整；质量管理职能未充分发挥；技术开发能力不足，对厂家依赖性大充分发挥；技术开发能力不足，对厂家依赖性大运作管理中无意外事件处理系统与相应的制度运作管理中无意外事件处理系统与相应的制度 客户客户业务员业务员工厂工厂企划部企划部储运部储运部财务部财务部与客户、工厂签合同生产完成质量检验品控部品控部检验是否合格存储与出票、联系船运是否交货通知检验通知存储和船运不能及时交货的应急处理？服务投诉和索赔的应急处理？

85、质量问题的应急处理？整体运作过程中信息流动不通畅，各部门获得整体运作过程中信息流动不通畅，各部门获得信息不充分信息不充分接触合同评估签约开发品检储运生产付款售后总经理办公室财务部品管部储运部企划部业务部门能获得信息，充分能获得信息，不充分获得信息很少或没有业务部门业务部门业务部门运行过程缺乏信息管理运行过程缺乏信息管理信息管理 客户、供应商信息零散，信息分散在各部门或个别业务人员手上 客户、供应商信息不全面，重要的客户信息无法获得 单证及合同信息缺乏完备的统计，专门的部门来统筹管理（储运部统计限于上报） 业务部门、财务部门掌握的信息具有相当大的局限性，相互间缺少沟通基础信息缺乏缺乏完整的单证、

86、合同信息统计管理影响企业对客户的全面判断和分析公司全面质量管理的意识弱，对产品质量的关注公司全面质量管理的意识弱，对产品质量的关注不够，仅限于成品的检验不够，仅限于成品的检验业务员业务员工厂工厂生产完成质量检验品控部品控部是通知存储和船运通知检验检验是否合格否储运部储运部品管部门成立时间短，人员以前多兼职，专业水平不足无明晰的职权进行考核管理控制，监督执行不力品管制度很多很完善，具体实施的少技术开发能力不足，完全依靠厂家技术开发能力不足，完全依靠厂家样品厂家开发无自主知识产权缺乏对厂家技术控制能力对厂家依赖性大仿制为主技术能力有限产品后续开发能力不强做品牌产品，必然要把握产品开发能力以形成品牌

87、特色导读导读项目小结项目小结战略分析战略分析组织结构分析组织结构分析营销管理分析营销管理分析采购管理分析采购管理分析运作管理分析运作管理分析财务管理分析财务管理分析人力资源管理分析人力资源管理分析企业文化分析企业文化分析下阶段计划下阶段计划财务管理分析财务管理分析*财务指标均呈良性，但现金流出现负值财务指标均呈良性，但现金流出现负值，显示资金状况值，显示资金状况值得重视。得重视。财务管理职能未充分发挥，以会计职能为主从财务指标情况看，从财务指标情况看，*财务状况良好财务状况良好公司现金流状况出现负值，存在潜在资金不足因素公司现金流状况出现负值，存在潜在资金不足因素一经营活动产生的现金流量 12

88、,263,405. 84二投资活动产生的现金流量 955,770.16三筹资活动产生的现金流量 360,000.00四汇率变动对现金对现金的影响 763,853.85五、现金及其等价物净增加额 12, 431, 489.532000年利润总额 12,110,167.062000年应收退税款增加额 16,909,052.03 数据来源: *2000年财务报表 业务量的减少和国业务量的减少和国家收紧退税政策，导家收紧退税政策，导致致*首次出现经营现首次出现经营现金流的负值。金流的负值。主要原因：主要原因：应收退税款数量太大，使本公司的帐面利润不能成为可以控制和支配的现金，经营支付能力弱，影响公司营

89、运。单位：元财务管理分析财务管理分析*财务指标均呈良性，但现金流出现负值，显示资金状况值得重视。财务管理职能未充分发挥，以会计职能为主财务管理职能未充分发挥，以会计职能为主财务管理各职能不健全、发挥不充分财务管理各职能不健全、发挥不充分财务管理职能财务管理职能 *公司财务管理应具备的职责公司财务管理应具备的职责企企业业经经营营运运作作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测公司资金供需预测调度资金.资金筹措计划投资计划资金需要量计划利润计划.费用计划调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理.汇总报表内部划帐调整内部利润考核经济效益.税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理.

90、财务审计预算审计投资审计会计审计.税务审计注： 表示*公司财务部的现有职责职能：财务管理的职能仅以会计为主职能：财务管理的职能仅以会计为主 财务部 现金银行出纳单据复核、资金 报表银行业务，银行往来收付管理，合同管理个人借款管理固定资产管理帐务核算，帐务管理材料核算，成本核算成本预算、资金预算 总帐管理，财务分析投资风险管理外汇风险管理资金分析，业务分析会计职能财务职能 ？财务管理在业务中以事务性工作为主，未起到参财务管理在业务中以事务性工作为主，未起到参与决策和监督作用与决策和监督作用 ：知会：知会 ：资金协助：资金协助 ：核算、入账：核算、入账 采购采购产品开发产品开发储运储运分销分销服务

91、服务营销营销 部门部门 业务业务财务管理财务管理品管品管储运储运企划企划审计财务会计预算 价值链价值链 没有建立财务预算体系并制订财务计划没有建立财务预算体系并制订财务计划成本预算收入预测资金预算预计损益表预计资产负债表投资预算收支预算经营费用预算资本性支出预算收入计划成本费用计划资金收支计划利润计划在无预算体系的管理中，经营活动的计划性缺失，整体目标无控制缺少全面的预算管理，导致缺少全面的预算管理，导致*内部管理的诸多问内部管理的诸多问题题无预算投资决策随意缺乏资金的筹划、控制缺乏经营成本的控制产销脱节，缺乏成本控制应收帐款高无法有效审计、考核二纺机、工具公司、丝棉厂的困境无资金使用计划、效

92、率不高供应商的产品成本费用约束软弱2000年的经营费用激增106%企业审计、考核无基本依据应收帐款？（应收退税高达2000万）注： 表示*近年出现的管理问题财务管理内部职能协调性差，内部审计职能作用财务管理内部职能协调性差，内部审计职能作用匮乏匮乏财务审计投资预算计计划划/目目标标经经营营活活动动盈盈利利会计税务财务审计费用 注： 表示*公司财务管理现有流程无财务分析，财务没有参与企业发展的决策无财务分析，财务没有参与企业发展的决策预测潜在的企业信用风险 财务分析了解企业的赢亏情况 企业偿债/付款能力企业的经营投资有无效率 资产分布是否合理 销售下降汇率剧烈变动新产品开发投资项目的失败供应商/

93、成本的变动代理商/渠道的变更 详细、透彻的专题分析引起管理层注意，体现财务的监督、管理职能盲目的投资给盲目的投资给*带来风险和损失带来风险和损失良性投资调查投资环境制定投资报告分析投资风险效益投资事项处理成成功功的的投投资资项项目目经营的积累投资人才的储备企业的内部管理调查投资环境制定投资报告分析投资风险效益投资事项处理二纺机工具公司丝棉厂炒股？注： 表示*财务部匮乏的投资风险管理的职能*投资长远看来，汇率风险的控制显得尤其重要，而长远看来，汇率风险的控制显得尤其重要，而目前的管理控制方式过于简单目前的管理控制方式过于简单 业务员业务员财务部财务部起草外销合同签约汇率的粗略估计没有评估风险联络

94、反馈银行每月一张外汇表汇率的风险？外管局的中间价调整会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依目前已执行的相关规定目前已执行的相关规定 费用报销管理办法需要执行或出台的相关规定需要执行或出台的相关规定 财务预算制度 财务业务流程规范 销售信用政策 资金审批权限 内部审计制度等 内部考核制度等财务支出管理严格，但有时影响内部管理效率财务支出管理严格，但有时影响内部管理效率 有时领导不再无人签字，工作进度慢影响供应商货款结算，供应 商埋怨，影响长期合作 无授权，则无责任，部门费用控制因总经理无法事事兼顾而客观上缺乏制约缺乏适当的财务授权缺乏适当的财务授权导

95、读导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划人力资源管理分析人力资源管理分析*形成了一支素质较高、年轻的员工队伍，但近两年员工流失形成了一支素质较高、年轻的员工队伍，但近两年员工流失率较高，对经营造成一定的影响。率较高，对经营造成一定的影响。公司人力资源管理职能弱化；无人力资源规划；招聘过程不规范；培训投入较多，但针对性不强；薪酬体系激励效果不佳，年薪制的实行未得到员工的认同；考核体系不健全；员工的个人发展未与企业的长远发展协同。员工队伍分析：员工队伍分析：*人员素质较高，其中业务部人员素质较高，其中业务部门基本为大专

96、以上文化程度门基本为大专以上文化程度全体人员学历结构全体人员学历结构管理部门学历结构管理部门学历结构业务部门学历结构业务部门学历结构员工队伍分析：公司员工大部分工龄不超过两年，员工队伍分析：公司员工大部分工龄不超过两年，新员工较多，尤其是管理部门人员新员工较多，尤其是管理部门人员员工队伍分析：近几年员工流失率较高，尤其是员工队伍分析：近几年员工流失率较高，尤其是业务员流失严重业务员流失严重2001年年1-9月份人员流失情况月份人员流失情况轴承部3人（全部流失）电机部3人（全部流失）工具部2人文具部2人企划部2人流失原因分析流失原因分析对分配制度不满寻找个人发展机会对公司文化环境不认同公司淘汰

97、人员流失直接导致业务量的下降，并对公司形象人员流失直接导致业务量的下降，并对公司形象产生负面影响产生负面影响人员流失人员流失业务量直接下降员工对公司前景产生怀疑对公司管理的不认同客户对公司实力产生怀疑供应商对公司实力产生怀疑轴承部、电机部的流失造成直接业务量的直接下降员工考虑个人出路，工作动力下降对公司管理措施的推进产生排斥力本来脆弱的客户关系因人员流动自然中断供应商对公司实力生产怀疑，认为公司产生危机，长期合作的信心受挫人力资源管理分析人力资源管理分析*形成了一支素质较高、年轻的员工队伍，但近两年员工流失率较高，对经营造成一定的影响。公司人力资源管理职能弱化；无人力资源规划；招聘过程不规范；

98、公司人力资源管理职能弱化；无人力资源规划；招聘过程不规范；培训投入较多，但针对性不强；薪酬体系激励效果不佳，年薪制的培训投入较多，但针对性不强；薪酬体系激励效果不佳，年薪制的实行未得到员工的认同；考核体系不健全，未发挥管理作用；员工实行未得到员工的认同；考核体系不健全，未发挥管理作用；员工的个人发展未与企业的长远发展协同。的个人发展未与企业的长远发展协同。管理机构：人力资源管理部门职责不统一，职能管理机构：人力资源管理部门职责不统一，职能弱化弱化总经理企业文化、党政总经理助理副总经理成套部储运部财务部办公室人力资源部企划部品管部轻纺部工具部水泵部？缺乏人力资源整体规划，人力队伍在战略发展需缺乏

99、人力资源整体规划，人力队伍在战略发展需要时得不到满足要时得不到满足公司缺乏长期规划，经营计划着眼于短期对公司整体发展的人员需求无计划业务需要用人时向领导临时提出领导临时拍板决定人员进出对人员的供给无计划，根据需求产生组织招聘缺乏对管理、业务人员的储备考虑缺乏对现有人员的发展规划经营计划经营计划人员需求计划人员需求计划人员供给计划人员供给计划无工作分析，职责划分不明晰，导致公司经营活无工作分析，职责划分不明晰，导致公司经营活动中不确定因素人为增加动中不确定因素人为增加工作职责不清，大量工作靠上级布置，导致员工主动性不强工作重复不能有效地进行人力资源管理职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大

100、工作过程不规范没有进行具体的工作分析，各岗位职责不明晰，大量的临时任务安排缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位任务要求和能力、素质要求职位要求知识技能素质体系能力招聘考核培训发展薪酬业绩指标体系态度指标工作分析超过六成员工认为在目前的岗位上自己的才能在超过六成员工认为在目前的岗位上自己的才能在某些方面没有发挥某些方面没有发挥人员选聘无明确标准，导致凭经验和印象人员选聘无明确标准，导致凭经验和印象办公室各部门企划部总经理征询部门意见报需求表提出计划提交总经理办公会制定招聘计划部门协助组织招聘组织面试准备电脑初步确定人选审批提出人员需求心理素质业务知识组织笔试通知试用商调、流动、招工通知介绍

101、公司情况上岗试用合格办理转正延长试用期或辞退审批审批依据？与招聘人数的比例？与招聘人数的比例？直接主管的参与权？人员招聘中多种因素导致人员招聘随意人员招聘中多种因素导致人员招聘随意评价标准评价标准业务标准能力标准素质标准评价者评价者评价小组招聘人员来源招聘人员来源毕业生招聘内外部相关人员推荐社会招聘缺乏职位分析和严格的职位说明书，使标准的制定与岗位针对性不强由公司领导层组成的评价小组，缺乏专业培训，评价的结果以凭经验、看印象以总经理意见为主，招聘岗位直接主管意见淡化，不利于指导工作人员来源方式被动，主动、预先针对优秀人才开展营销活动少，需要用人时招聘来源储备不足内部流动不足内部流动不足内部岗位

102、空缺由领导安排调剂或外部招聘内部晋升机会由领导考虑任命员工处于被动接受安排地位，无主动性合理利用现有人力资源充分挖掘内部人才潜力提供员工内部发展机会引导员工自我提高促进形成内部竞争机制内部招聘的优势现行做法现行做法目前目前*培训的种类很多，但针对性不足，以随培训的种类很多，但针对性不足，以随机和例行的培训为主机和例行的培训为主固定培训上岗培训职称培训业务培训企业文化培训技能培训英语培训公关礼仪培训计算机培训新员工培训文化导入培训团队培训业务员下厂培训专业人员培训参加展览会管理培训五成以上员工需要本职岗位所需的技能培训资料来源：内部调查问卷现有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和现有的培训方式

103、缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训效果欠佳交流性，令培训效果欠佳更多交流性学习的立方体模型更多自主性更多实践性ABGDFCEH培训内容人员特点可选择的培训方式课堂讲授案例研究讨论交流现场学习模拟练习角色扮演基础知识管理技巧方式创新有经验有一定的技巧寻求能力的提高目前作法目前作法：基本上无专门培训，大部分人员参加的培训是面向全部员工的通用培训一半以上员工认为对现有培训对实际工作帮助不一半以上员工认为对现有培训对实际工作帮助不太大太大“培训是最好的福利培训是最好的福利”，其对员工的激励效果未，其对员工的激励效果未能体现出来能体现出来员工把培训列为最具有激励作用的三个因素之一员工晋升的明确程

104、序和标准缺乏，导致员工努力员工晋升的明确程序和标准缺乏，导致员工努力方向不明确方向不明确提名人选组织总经理办公会审批总经理办公室办理任职手续对晋升标准的不明确导致努力无方向晋升程序的不标准导致员工对晋升的不公平感，使员工失去努力的动力，薪酬结构对员工的激励作用不突出，尤其是对核薪酬结构对员工的激励作用不突出，尤其是对核心员工激励作用不足心员工激励作用不足含失业险按级别确定养老保险住房补贴考勤扣金房租公积金40%发放，60%个人账户+-统一标准化月工资年终或半年奖金职能人员年薪制业务人员承包奖年薪的制定依据不足，且不透明，引起员工的互年薪的制定依据不足，且不透明，引起员工的互相猜疑、打听相猜疑、

105、打听薪酬体系责任因素能力因素努力程度因素环境因素本地区收入水平本行业收入水平同规模公司水平薪酬水平薪酬结构年薪制制定方法：根据宁波市地区收入水平，对岗位大致商量制定工资水平，容易导致工资对人不对岗，并缺乏说服力。而互相不完全、夸张的信息传递又进一步导致不公平感。访谈中，业务部门认为职能部门工资高，职能部门认为业务部门工资高年薪制的实行，一半以上的员工不满意年薪制的实行，一半以上的员工不满意工资刚性定律表明，人们对工资下降非常敏感。以往的工资加奖金的薪酬结构下当期的收益较大，但这种薪酬结构在公司效益有所下降的情况下必然会出现收入下降。年薪制是一种收入稳定性较强的、保障员工利益的薪酬结构，因其稳定

106、性，比较盈利好的年份收入自然会有所下降。但因以前薪酬制度的随意性，员工理所当然将年薪制视做公司降薪的一种手段，从而引发不满。公司员工内部收入不公平感较高公司员工内部收入不公平感较高一半员工对内部收入对比不满意，其中职能部门的不满意度高于业务部门http:/不满意的员工主要是一般员工访谈中职能部门人员认为业务部门要高出几倍甚至十几倍。而业务人员认为职能部门人员工资高。员工收入外部不公平感也较强员工收入外部不公平感也较强58%员工与外部相比不满意，其中职能部门更突出一般员工比管理层不公平感更突出公司的股权问题悬而未决，员工的长期利益与公公司的股权问题悬而未决，员工的长期利益与公司的长期利益未能有机

107、的结合司的长期利益未能有机的结合*股权到底为谁所有？如何分配？分配依据是什么？员工的股权利益以何种方式体现？如何保障员工的股权利益？员工缺乏对公司长期的利益认同，以打工者的心态来看待个人与公司的关系考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，通考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感过有效的激励手段使员工产生满意感员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏感觉到的公平奖赏满意感奖赏的效值绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一，*的绩效考评唯结果论，不能全面评价员工绩效对绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素。现行考评

108、激励模式现行考评激励模式自评评价评价员工部门经理考核小组计算奖金办公室发放奖金财务部互评职能人员业务人员员工部门经理分配奖金财务部发放奖金考核的管理作用并未有效发挥，成为事后的管理考核的管理作用并未有效发挥，成为事后的管理目标的设定不严格缺乏对业绩标准的准确界定缺乏对员工行为的引导对技能考核缺乏考核维度考核周期过长，容易导致近因效应考核周期考核对工作的指导性不足，仅成为结果的奖惩依据对员工发展未能起到引导作用没有事先目标的设定，导致员工缺乏努力方向对职能人员考核结果起决定作用并非直接领导对业务人员单一的考核，导致公司管理要求无法贯彻到业务员，依赖部门经理考核人公司战略方向的把握、企业文化的树立

109、、核心能力的建设均需要通过考核在过程中达到系统的控制，使之在公司的经营活动得到强化，从而转化为员工的行动与价值观念。超过一半的员工认为工作努力一点或松懈一些对超过一半的员工认为工作努力一点或松懈一些对奖金影响不大或没影响奖金影响不大或没影响员工管理中重视与员工订立书面契约，而未重视员工管理中重视与员工订立书面契约，而未重视与员工的心理契约与员工的心理契约员工期望员工期望收入工作内容发展机会工作环境学习成长公司能够提供的条件公司能够提供的条件收入工作任务发展机会工作条件培训提高员工自身条件公司职位要求激励效果来自于期望得到满足达成书面契约达成心理契约*成立初期的成功，部分因素来源于超出其它公司的

110、薪酬水平和公司良好的发展机会，但随着外部形式的变化，员的的期望值提高，而公司能提供的条件未能有相应的变化，导致员工的工作积极性下降，乃至离开。员工职业发展无引导，员工自我考虑发展方向，员工职业发展无引导，员工自我考虑发展方向，导致企业引导失控导致企业引导失控 人员感受人员感受不到公司不到公司对个人发对个人发展的关心展的关心和指引和指引 录用时无明确的在瑞兴内发展方向的指导 人员凭感觉摸 索提高自己,公司的培训不满足需要 上级与人员的沟通不足,缺乏对人员发展的支持和引导 未帮助人员很好的分析自身,考核绩效未成为引导发展的标准并反馈 简单的激励不足以鼓励人员积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在

111、驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落引导方向可能的退变工作动力强选择离开导读导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划企业文化分析企业文化分析*的企业文化受到地方文化、行业文化、社会变革、竞争文化、的企业文化受到地方文化、行业文化、社会变革、竞争文化、企业自身历史等因素不同程度影响企业自身历史等因素不同程度影响*形成了自身的企业文化哲学命题与价格观*企业文化中的负面文化因素导致企业管理中的一系列问题企业受到内外环境的影响，从而形成自己独有的企业受到内外环境的影响，从而形成自己独有的文

112、化文化地域文化的影响企业家的特质发展战略的要求行业文化的特征*历史的沿革外部环境的变化企业文化亚文化亚文化亚文化核心文化宁波地方文化的的特点，对宁波地方文化的的特点，对*的企业文化影响的企业文化影响颇深颇深“无宁不成市无宁不成市”敢于创新，勇于实践个人导向大于群体导向，“宁为鸡头不为牛尾”风险意识强烈，认同价值伴随的风险价值判断既有理性的一面，又有感性的一面，以理性为主个人主义或部门主义倾向重偏重个人全面操作个人能力突出重视个人发展开拓意识强社会环境的变化因素使社会环境的变化因素使*文化受到冲击文化受到冲击具有对变革的向往，具有对变革的向往，勇于接受变革的后勇于接受变革的后果果创新变革得到大多

113、数的认同个人发展愿望强烈对风险的认识逐渐加深,风险的心理承受能力在加强利益成为更重要的价值判断标准成功者的示范作用外部市场机会行业背景的变化价值观念的日趋深化外贸行业传统文化的特征在公司有一定沉积外贸行业传统文化的特征在公司有一定沉积行业特征竞争的关键因素文化特征行业管制严格业务创新余地小业务差异不大个人能力为主信息充分反应敏捷安全可靠有效激励严谨诚信务实个人导向缺乏创新宁波地方相关竞争企业的文化也对宁波地方相关竞争企业的文化也对*有一定的有一定的影响力影响力小外贸企业文化（个人小企业）大外贸企业文化（如联合公司）强调个人能力自主权限大以结果论重人际关系强调个人能力自主权限大以结果论重物质因素

114、增长速度快自主灵活有发展瓶颈，无法长远发展生命力脆弱，抗重大风险能力弱增长快经营效率低企业凝聚力不强长期发展方向不明举例举例文化特点文化特点企业特点企业特点*发展初期的经营文化影响颇深发展初期的经营文化影响颇深起步销售利润综合外贸业务综合外贸业务业务员各显其能以业务员为中心管理弱化，唯结果论做品牌做品牌要求资源投入共同方向，共同目标以品牌为中心，强调协作强化管理，注重过程控制企业家的风格对企业文化的影响也很重要企业家的风格对企业文化的影响也很重要务实甘于奉献亲历亲为善于学习、不断创新谨慎经营、管理严格重视效果，不搞形式主义目光长远，不重短期利益身先表率作用抓住机会，开拓市场，适应变化控制严格，

115、经营风险控制有力过程重视不足奉献要求与不稳定的环境相冲突对具体事务参与过多，下级主动性受影响管理变化快，随意性大授权不足，中层管理人员习惯执行王伟刚总经理王伟刚总经理风格特点风格特点正面因素正面因素负面因素负面因素企业文化分析企业文化分析*的企业文化受到地方文化、行业文化、社会变革、竞争文化、企业自身历史等因素不同程度影响*形成了自身的企业文化哲学命题与价值观形成了自身的企业文化哲学命题与价值观*企业文化中的负面文化因素导致企业管理中的一系列问题*企业文化的内部分析企业文化的内部分析精神文化制度文化物质文化硬件条件好，成为一致的认识管理制度不健全运作方式不规范 激励机制单一企业哲学价值观精神文

116、化是企业文化的核心所在，物质文化及制度文化要围绕精神文化来设计，从而保证精神文化在企业得到认同和沉积。精神文化在企业的沉积能发挥惯性作用，从而保证企业制度文化和物质文化在企业的顺利实现，并在公司制度无规定时，自行进行价值判断，依据公司倡导的价值标准采取行动，从而达到无为而治。*哲学命题分析框架哲学命题分析框架*哲学精神激励与物质激励监督与激励过程与结果集权与授权公平与效率做大与做强同一性与多样性安定与改革公平与效率的两个极端在公平与效率的两个极端在*存在矛盾的共生现存在矛盾的共生现象象在日常管理中，大锅饭现象在*一定程度上仍然存在，干得多一点与干得少一点无明显差别业务管理中，简单追求效率，缺乏

117、相对公平的有效措施，导致业务人员紧紧抓住手中的资源，不愿与公司共享主要根源企业的利益与员工的利益未能结合在一起公司价值观未能跟上企业发展的需要现象不存在绝对的公平，只存在相对的公平，只有在相对公平（即形成心理契约）的基础上追求最高的效率才能使企业与员工、与客户、与合作伙伴实现共赢重结果与重过程的两个倾向的交错是制度不健全重结果与重过程的两个倾向的交错是制度不健全并得不到贯彻的重要原因并得不到贯彻的重要原因重结果不重过程：缺乏事中控制个人随意性大结果容易失控容易推诿责任重过程不重结果：拖而不决议而不决避重就轻虎头蛇尾公司在管理过程中从经验式管理，重结果不重过程，导致管理混乱，对业务人员资源失控。

118、经过引入标准化管理，改变为看重形式过程，而过程并不是导向结果的过程，成为形式主义，导致结果的虚无。过程与结果缺一不可，其关系是统一的，即导向最终结果的过程，而非形式化的过程和事后的结果。管理的哲学要求是：获得可控的结果。做大与做好的思想认识：上下的认识不同做大与做好的思想认识：上下的认识不同受行业变迁的影响，不再一味追求业务量大，转向追求经营质量，在一定程度上更多地关注盈利性强调品牌的树立，期望积累核心资源考虑到修炼内功的重要性，狠抓管理重商业机会轻核心能力的培养，导致*优势不明显较多人员仍着眼于创汇额的高低，而非利润管理层和部分业务部门已认识到做好的重要性，通过做好来做大，但这一观念在全体员

119、工中并未充分得到认同三四法则的经验表明，没有做大就不可能生存，更谈不上做好；而没有做好，不可能有资源和能力进一步做大。单一地追求做大与做好都会走向极端；同时要求做大与做好也不现实；在企业发展的不同阶段，其哲学观点也会不同程度向某一方倾斜，以适应环境变化。重要的决定因素是企业的目标：获得长期利润。重要的决定因素是企业的目标：获得长期利润。监督与激励不相匹配，使监督与激励的作用结果监督与激励不相匹配，使监督与激励的作用结果不能朝向公司的整体方向不能朝向公司的整体方向管理力量的薄弱，导致监督作用不足对各部门的监督无事前的界定，导致监督的形式和环节多，而实质控制少监督与激励的联系机制未能建立业务的决策

120、、费用的使用均只有结果审核，领导成为“无规则比赛”的裁判监督并不仅仅在于结果，更重要的是在于过程。激励的作用在于使过程的方向可控，而不仅仅是对结果的强化。管理人员管理素质的不足，会执行而不会管理对监督控制点的缺乏导致激励唯结果论，无法起到正面的强化作用安定与改革的关系在安定与改革的关系在*存在潜在对立存在潜在对立公司改革的措施在提出品牌概念时又逐步推行，但缺乏有力措施、长期的改革过程使员工对改革的热情降低，处于一种漠不关心的状态担心改革带来的利益再分配习惯性的工作方式对改革漠不关心对公司过去业绩的依恋对危机的深刻认识仅限于少部分员工改革才能发展的观念并未得到广泛认同，集权与授权集权与授权员工不

121、愿提出自己的想法员工积极性不高完成份内的工作关系重于工作配合*是挣钱的地方，而不是事业发展的舞台原因：业务部门权力过大，缺乏控制 职能部门控制过严，缺乏授权充分而适当的授权使员工变的自信和自强，员工对自己的工作结果负责，主动工作，谋求创新，充分发挥自己的才能与能力各级管理人员不习惯自已决策局限于关心本部门立足于完成任务安排接受事务而非接受权力与责任企业文化的同一性与多样性同样重要企业文化的同一性与多样性同样重要不断变化的外部环境不同业务的管理不同职能的考核文化多样性差异的员工个性适应把握多样兼容宽容*各部门各有各的特点，互相融合少，总体同一性不足，每一部门尤其是业务部门，自己的文化特点鲜明突出

122、，整体文化特点模糊具有同一性与多样性的企业文化精神激励与物质激励精神激励与物质激励 *强调“无私奉献”，实行的是“奉献型”价值观，在个人导向型的组织特点下表现为物质奖励的差异性不足，缺乏物质激励效果。要把员工从强调“社会人”转变为“经济人”；把“奉献型”价值观转变为“价值型”价值观。谁为*做贡献，*给谁以回报。精神激励与物质激励一定要相结合，既不能重视精神激励而忽视物质激励，也不能只注重物质激励而偏废精神激励 。如华为公司提出我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报 *的主导价值观评价的主导价值观评价对客户的价值观对社会的价值观对员工的价值观对公司的价值观“客户优先”的理念在实际中表现为对

123、代理商的理念，而非对终端用户对合作伙伴的价值观“提供社会价廉物美的产品与服务”的理念在*的经营中未能沉积为特色“重视人力资源”在员工心目中未能得到认同，缺乏保证员工与公司共同成长的有效措施“贸易规模与品牌档次位居前列”的观念，仍然以做大为核心内容“与客户（关联人或企业）共同成长”在实际经营中，缺乏公司整体与客户共同成长的机制而导致“客户与业务员”共同成长企业文化分析企业文化分析*的企业文化受到地方文化、行业文化、社会变革、竞争文化、企业自身历史等因素不同程度影响*形成了自身的企业文化哲学命题与价格观*企业文化中的负面文化因素导致企业管理中的一系列问题企业文化中的负面文化因素导致企业管理中的一系

124、列问题*企业文化理念通过企业文化理念通过CI的贯输在员工和相关人的贯输在员工和相关人员心目中留下较深的印象，但认同不足员心目中留下较深的印象，但认同不足*远景多元化国际集团*管经营理念真诚相处、无私奉献、共同成长、提高素质*营销理念以品牌占领市场*文化在一定程度上促进了企业过去的发展文化在一定程度上促进了企业过去的发展*文化特点*文化源于创业初期形成的创业型文化，强调个体而非群体*权力与资源的分配与等级无关，而强调对企业的贡献作用效果*发展初期，各个个体的冲力形成*上升的整体动力，促进了*的发展处理企业内外重大关系的原则和优先次序, 调整内部关系和矛盾的心理契约影响*的组织建设和管理的制度化建

125、设*的企业文化在变化的战略环境中并未有机调的企业文化在变化的战略环境中并未有机调整以协同整体战略整以协同整体战略公司成立初期的战略环境公司成立初期的战略环境90年代末期的战略环境年代末期的战略环境主要资源之一的外贸权限集中于进出口公司个人资源有限公司以多元业务销售量为主，立足于规模的快速发展国有经济体制为主导主要资源之一的外贸权限分散，获得较易个人资源随时间的推移有较大的积累公司以业务方向的拓展为主，立足于品牌与经营品质的提高民营经济为主导讲贡献的价值观被普遍接受，并在合理的激励水平下能有效促进企业合作心理契约的价值观要求付出与收益之间的对等，讲贡献的价值观念在某种程度上失去存在的基础企业文化

126、的传导机制缺乏企业文化的传导机制缺乏理念的贯输制度的融合与执行企业文化载体对理念的整理缺乏系统，CI工作只是对管理者直觉观点的描述制度缺乏系统的理念指导，导致操作过程中仍然以各人意志为主，公司理念未能在行为中表现出完整性传统的旅游活动、集体活动无因取消企业典型人物不突出，缺乏企业文化价值体现的代表者，员工失去学习的榜样正式的企业文化渠道少由于公司主导文化不突出，得不到员工认同，因由于公司主导文化不突出，得不到员工认同，因而导致公司亚文化突出而导致公司亚文化突出企业文化亚文化亚文化亚文化核心文化无私奉献的口号在员工心目中认为过时品牌经营只在部分业务部门得到贯彻大部分员工认为，部门的关系融洽，沟通

127、交流较多，但对公司的发展情况和思路不太了解，目标不明确。员工在失去对公司的认同的情况下，人类本能的认同需求导致其追求亚群体文化的认同。电机部、轴承部的整体脱离是亚群体文化的影响力量的直接表现。*企业精神渗透过重人个主义成分，导致合作企业精神渗透过重人个主义成分，导致合作意识不足意识不足各尽所能高效务实 团结协作开拓创新 拼搏竞争艰苦奋斗 追求卓越爱岗敬业 尊重科学*精神中外优秀企业所具备的企业精神要素*的以承包制为基础的业务管理模式，业务部门各自为战，职能部门成为后勤管理部门，部门间的合作属被动反应部门间应以责任为导向，内部客户的服务意识要求每个部门主动承担工作。问题：*文化不利于人才队伍的建

128、设文化不利于人才队伍的建设*的人才继承性人才多，创新性人才少单功能人才多，复合性人才少专业人才多，管理人才少平均学历水平，高学历者少知识陈旧的人多，掌握新知识的人少骨干人员流失高，核心人员吸引不来用人理念以用为主，而非以培养为主，不利于人力资源管理能力的形成企业发展的过程中需要用发展的眼光来看待人力资源的积累*内部严重缺乏竞争意识内部严重缺乏竞争意识反正也不可能开除干得好也多不了多少钱到了级别一般也不会降下来根源在于缺乏对公司的认同，激励和优胜劣汰机制缺乏*内部存在对危机的认识，但缺乏生存危机意内部存在对危机的认识，但缺乏生存危机意识识反正离开这再找一份工作也容易公司比起别的公司来目前还可以虽

129、然业绩下降，但也还是盈利的比起其它公司来算是不错的我们已经比其它外贸公司领先许多了经验主义取代制度经验主义取代制度制度不完整许多重要经营活动属于摸索阶段，靠相关人员自我约束，无制度约束制度的制定不系统各项制度的制定从各部门出发，缺乏整体考虑制度执行不力对于管理中出现的问题因事而定，找上级拍板，导致制度执行的不严制度的制定要求系统性、规范性、严谨性，而不是就事论事导读导读项目小结项目小结战略分析战略分析组织结构分析组织结构分析营销管理分析营销管理分析采购管理分析采购管理分析运作管理分析运作管理分析财务管理分析财务管理分析人力资源管理分析人力资源管理分析企业文化分析企业文化分析下阶段计划下阶段计划下阶段工作安排下阶段工作安排内部资料收集阶段内部管理诊断阶段战略设计阶段战略设计阶段管理模式设计阶段培训阶段10/10/200120/10/20019/11/200119/12/20015/02/2002 9/02/2002谢谢！欢迎就具体问题讨论欢迎就具体问题讨论