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1、中高层中高层管理技能训练管理技能训练管理技能架构管管理理任务任务分解分解落实落实分类分类意愿意愿+能力能力定位定位时间管理时间管理管管人人理理事事自我自我管理管理课程内容程内容q第一部分：管理者的自我管理第一部分：管理者的自我管理 1、管理者角色、管理者角色认知知 2、管理者、管理者时间管理管理q第二部分：管理者第二部分：管理者对事的管理事的管理 1、下属、下属职责如何分解落如何分解落实 2、下属目、下属目标如何制定如何制定 3、实现目目标的策略的策略计划如何制定划如何制定q第三部分：管理者第三部分：管理者对人的管理人的管理 1、如何、如何对下属分下属分类管理管理 2、如何、如何对下属授下属授
2、权 3、如何、如何对下属考核下属考核你心目中的优秀管理者1、果断的2、公平的3、勤奋的4、友好的5、熟悉业务的6、善于沟通的7、用人不疑的8、乐于助人的9、坚决的10、鼓动性强的11、有进取心的12、决策能力强的13、平等待人的14、善于分析的15、计划性强的16、执行力强的课程程进程程q第一部分：管理者的自我管理第一部分：管理者的自我管理 1、管理者角色、管理者角色认知知 2、管理者、管理者时间管理管理q第二部分：管理者第二部分：管理者对事的管理事的管理 1、下属、下属职责如何分解落如何分解落实 2、下属目、下属目标如何制定如何制定 3、实现目目标的策略的策略计划如何制定划如何制定q第三部分
3、：管理者第三部分：管理者对人的管理人的管理 1、如何、如何对下属分下属分类管理管理 2、如何、如何对下属授下属授权 3、如何、如何对下属考核下属考核管理是什么？管理是什么？管理就是领导领导一个团队团队去实现预定目标预定目标管理就是运用运用手中的资源资源去达到组织目标组织目标资源：人、财、物、信息人、财、物、信息等运用：计划、组织、领导、控计划、组织、领导、控制、协调制、协调管理者：夹心饼？中枢管理者：夹心饼？中枢 上级上级客户客户下属下属承上承上承担单位职责承担单位职责 承担组织目标承担组织目标 执行上司的指示执行上司的指示启下启下做好组织的管理做好组织的管理 带领团队达成任务带领团队达成任务
4、 使各项资源充分有效发挥使各项资源充分有效发挥平行间平行间协调协调 公关公关 部门部门谁更优秀如何从业务高手管理能手业务高手管理能手关注评价标准技能要求事事人人+事事个人业绩个人业绩团队业绩团队业绩专业技能专业技能管理技能管理技能管理者时间管理管理者时间管理时间可以管理吗时间可以管理吗时间可以管理吗时间可以管理吗时时间间价价值值成成本本计计算算法法非常重要不重要不紧迫非常紧迫时间时间“四象限四象限”工作分类工作分类演练销售经理某一天主要做了以下七件事，请按“四象限法”分类：1、接待临时来访的某朋友（0.5小时)2、辅导下属工作(1小时)3、与财务经理谈销售费用的预算(0.5小时)4、与行政部门
5、经理闲聊(0.5小时)5、向营销总监汇报工作(1小时)6、与人事经理谈某下属的奖金问题(0.5小时)7、撰写市场计划 (2小时)紧迫重要非常重要不重要不紧迫非常紧迫时间时间“四象限四象限”工作分类工作分类2、辅导下属工作、辅导下属工作7、撰写市场报告、撰写市场报告3、沟通销售费用预算、沟通销售费用预算5、向总监汇报工作、向总监汇报工作4、与办公室主任、与办公室主任闲聊闲聊1、临时接待朋友、临时接待朋友6、沟通下属奖金、沟通下属奖金管理者应把第管理者应把第1象限工作做好，但更应该象限工作做好，但更应该把第把第2象限工作做好！象限工作做好！课程程进程程q第一部分：管理者的自我管理第一部分：管理者的
6、自我管理 1、管理者角色、管理者角色认知知 2、管理者、管理者时间管理管理q第二部分：管理者第二部分：管理者对事的管理事的管理 1、下属、下属职责如何分解落如何分解落实 2、下属目、下属目标如何制定如何制定 3、实现目目标的策略的策略计划如何制定划如何制定q第三部分：管理者第三部分：管理者对人的管理人的管理 1、如何、如何对下属分下属分类管理管理 2、如何、如何对下属授下属授权 3、如何、如何对下属考核下属考核公司工作公司工作应分解落分解落实到每个到每个岗位，确保事位，确保事事有人做事有人做部门职能部门性质部门是干什么的部门关键成果领域部门成果贡献部门从事哪些工作 要项为部门职能及 部门目的的
7、实现作 贡献部门经理职责部门经理职位责任责任=“如何干+目标 要求”部门经理通过职责 落实达成部门职能岗位职能岗位是干什么的， 要完成部门分解的 什么任务岗位是如何分工协 作的岗位职责部门岗位责任责任=“如何干+目标 要求”部门岗位通过职责 落实达成职位目的（部门要干什么）（部门要干什么）（在哪几方面干）（在哪几方面干）（部门经理如何干）（部门经理如何干）（岗位如何分工协作）（岗位如何分工协作）（岗位如何干）（岗位如何干）岗位关键成果领域岗位成果贡献岗位从事哪些工作 要项为岗位职能及 岗位目的的实现作 贡献公司基本职能（在哪几方面干）（在哪几方面干）职职位位说说明明书书部门职责分解五步曲确保没
8、有漏确保没有漏项确保没有重叠确保没有重叠确保没有交叉确保没有交叉确保没有确保没有错位位第第1步、思考部门步、思考部门“应该应该”做的主要事情做的主要事情第第2步、根据部门步、根据部门“应该应该”做的事情，对应列出部门各做的事情，对应列出部门各岗位岗位“现实现实”在做的主要事情在做的主要事情第第3步、分析各岗位步、分析各岗位“现实现实”在做的与部门在做的与部门“应该应该”做做的有否的有否“错位、漏项、重叠、交叉错位、漏项、重叠、交叉”第第4步、根据分析结果对部门各岗位职责现状进行修正步、根据分析结果对部门各岗位职责现状进行修正第第5步、制定部门到岗位的职责分解表步、制定部门到岗位的职责分解表下属
9、目标如何下属目标如何制定制定岗位职责落实到目标岗位职责落实到目标多、快、好、省多、快、好、省目标如何落实公司公司目标目标目标目标绩效（结果）绩效（结果）绩效（结果）绩效（结果）部门部门目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效部门部门目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效部门部门目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效员工员工目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效员工员工目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效员工员工目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效目标分解示例 公司目标关键策略关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标提高资产利用率提高资产利用率总资产周转率总资产周转率应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率过
10、期应收帐款比率坏帐比率坏帐比率销售员应收帐款周转率销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门关键绩效指标在建工程按期完工指标在建工程按期完工指标固定资产利用率固定资产利用率企业发展部门企业发展部门公司公司存货周转率存货周转率材料周转率材料周转率产成品周转率产成品周转率储运部门储运部门/ /生产部门生产部门储运部门储运部门/ /生产部门生产部门生产部门生产部门/ /销售部门销售部门加速应收帐款周转加速应收帐款周转率率提高固定资产周转提高固定资产周转率率加速存货周转率加速存货周转率最后建立目标系统图示例示例示例示例实现目标的策略实现目标的策略计划如何制定计
11、划如何制定职责、目标、策略计划关系职责无法落无法落实职责目目标无法完成目无法完成目标只只有有制制定定“明明确确、具具体体、可可行行、可可操操作作”的的策策略略及及计划划，才才能能实施施、监控控并确保目并确保目标的达成的达成-8-月绩效管理策略计划表月绩效管理策略计划表单位：营销中心单位：营销中心 时间：时间：05年年8月月 例计划的表述：谁在、时间内完成、工作课程程进程程q第一部分：管理者的自我管理第一部分：管理者的自我管理 1、管理者角色、管理者角色认知知 2、管理者、管理者时间管理管理q第二部分：管理者第二部分：管理者对事的管理事的管理 1、下属、下属职责如何分解落如何分解落实 2、下属目
12、、下属目标如何制定如何制定 3、实现目目标的策略的策略计划如何制定划如何制定q第三部分：管理者第三部分：管理者对人的管理人的管理 1、如何、如何对下属分下属分类管理管理 2、如何、如何对下属授下属授权 3、如何、如何对下属考核下属考核员工绩效图意愿意愿能力能力职责职责/任务任务（薪酬/考核）（招聘/培训/授权）绩效绩效= =能力能力意愿意愿环境环境人人“财财”人人“才才”人人“裁裁”人人“材材”高高能能力力低低 意愿意愿 高高员工员工“四才四才”分类分类演练：“四才”管理法如何对下属授权如何对下属授权什么是授权权责权力、力、权威威授授权权限限先先斩后奏后奏案例：该不该授权 小小李李现任任职行行
13、政政部部行行政政文文员，给人人感感觉工工作作能能力力很很强，工工作作热情情也也很很高高。公公司司有有以以下下几几项工工作作，是是否否应对其其授授权？董董事事长考考虑到到小小李李文文化化素素质较高高，对公公司司文文化化及及业务有有较深了解，深了解，拟将将“制定公司制定公司战略略”工作授予。工作授予。公公司司今今年年的的年年会会很很隆隆重重，行行政政部部经理理拟授授予予其其组织及及主主持。持。公公司司外外发文文件件原原来来质量量不不高高，常常出出现差差错，拟授授予予其其审核。核。公司授权分为组织授权与临时授权公公公公司司司司授授授授权权权权组织授权组织授权组织授权组织授权临时授权临时授权临时授权临
14、时授权依组织设置置、流流程程要要求求及岗位位职责而授予的权力授权相对固定，且保持较长稳定性授权时虽然考虑任职者能力，但对岗位授权多于对人授权组织依管理层级逐级向下授权授权贯穿公司日常工作授权终止应经正式文件确认l根据一定时段内或特定的工作目标和任务临时任务临时授权l根据人员培养的需要培养的需要临时授权l突发事件需要临时授权l授权既考虑委派的任务，也考虑被授权者的能力、素质l授权有时效性，到期授权自动失效l授权终止一般以通知相关涉及人即可流流程程要要求求职职责责要要求求临临时时要要求求培培养养要要求求非常重要不重要不紧迫非常紧迫一件事情是自己做，还是授权给别人做，取决于事情的重要性和紧一件事情是
15、自己做，还是授权给别人做，取决于事情的重要性和紧迫性。迫性。2 2级优先级优先1 1级优先级优先4 4级优先级优先3 3级优先级优先事情是否重要的标准：第一条标准：直接为实现岗位/组织目标服务。第二条标准：为实现岗位/组织目标创造条件。第三条标准：为预防岗位/组织危机服务。非常重要不重要不紧迫非常紧迫对不重要/不紧迫事项充分授权常常是体现岗位价值的核常常是体现岗位价值的核心要求，工作难度较大，心要求，工作难度较大，对能力要求较高对能力要求较高宜亲自处理，不宜授权宜亲自处理，不宜授权往往也是岗位价值的核心往往也是岗位价值的核心要求，要求，宜亲自处理。宜亲自处理。但由于不紧迫，如工作难但由于不紧迫
16、，如工作难度一般，对能力要求一般，度一般，对能力要求一般，也可授权，但应跟进辅导也可授权，但应跟进辅导/监督，防止出错监督，防止出错属于可授权事项，但如过属于可授权事项，但如过于紧迫，下属能力及经验于紧迫，下属能力及经验仍不足情况下，仍应亲自仍不足情况下，仍应亲自快速处理，以免搁事快速处理，以免搁事应掌握规律，提前授权应掌握规律，提前授权属于可授权事项，属于可授权事项，应授权应授权作为培养下属的良机作为培养下属的良机作为减轻工作压力的良机作为减轻工作压力的良机如何对下属如何对下属进行考核进行考核考核什么期望什么考核什么期望什么考核什么1、上、上级任任务分解分解2、岗位位职责要求要求3、阶段工作
17、段工作计划划4、工作、工作态度（主度（主动性性+协作性）作性）考核结果运用绩效工资绩效工资短板改善短板改善调岗调岗/降级降级/淘汰淘汰奖金奖金培训培训晋升晋升考核五个确保考核内容确保“管理导向”考核指标确保“可量化、可衡量”考核数据确保“可收集”考核评分确保“客观、公平”考核结果确保应用于“绩效改善”管理技能测试 有一天，某公司市场部陈经理的下属李辉在公司办公室的走廊与陈经理不期而遇。李辉忙停下脚步说：“哎呀，陈经理，好不容易终于碰上你了。有一件事，我一直想向你请示一下该怎么办。” 接下来，李辉将问题向陈经理汇报了一番。 尽管陈经理有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。陈经理非常认真地听着几分钟后，陈经理看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？” 说完，陈经理赶忙离开。 陈经理的行为会有什么问题？如你是陈经理，你会怎陈经理的行为会有什么问题？如你是陈经理，你会怎样做？样做？管理技能训练作业以“四才分类法”对下属分分类，并针对性制定管理办法将下周预计工作按“四象限法”分类，优化管理，提高效率欢迎交流毛毛虫怎么过河？毛毛虫怎么过河？羽化成为蝴蝶46祝你成功祝你成功!
