管理心理学第二章管理心理学的基础理论

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1、 第二章 管理心理学的基础理论第一节第一节 管理学理论管理学理论1.古典管理理论古典管理理论2.1.1 亚当斯密与劳动分工亚当斯密与劳动分工Adam Smith（17231790）劳动分工劳动分工组织生产的一种方法，让每个劳动力专门从事生产过程的某一部分。 劳动不分工、包揽全部劳动分工、分工序抽丝拉直打眼磨尖抛光根据企业各类人员的工作性质的特点所进行的分工。 根据企业群体员工按所执行的职能分工。 每一专业内部按业务能力和技术水平高低进行的分工。 n 企业内部分工形式企业内部分工形式职能分工职能分工专业分工专业分工技术分工技术分工品质保证部 产品开发部人事部采购部营销部生产保证部制造型企业工程技

2、工程技术人员术人员设计设计、工艺、计划、工艺、计划财会、统计财会、统计助理、工程师、助理、工程师、高级工程师高级工程师1.2 泰勒与科学管理泰勒与科学管理 Taylor（18561915）如何提高企业的劳动生产率？如何提高企业的劳动生产率？研究和分析工人的操作方法和动研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间作所花费的时间 科学实验：科学实验： 搬铁块实验搬铁块实验 铲铁砂和煤炭实验铲铁砂和煤炭实验 金属切削实验金属切削实验18岁，学徒工、车间管理员、技师、小组长、工长、维修工长、设计室主任、总工程师 n搬铁块实验搬铁块实验时间：时间：1898年地点：地点：伯利恒钢铁厂 货场里原材料人物：人物

3、：计日工(1.15美元/天、平均1213吨) 75人 4人 1人 事件：事件：新要求进行培训(1.85美元/天)研究研究: : a.从车或地上把生铁搬起需几秒;b.带所搬铁块平地上走每英尺需时;c.带所搬铁块沿跳板走向车厢每步需时; d.把生铁扔下需几秒或放在堆上需几秒；e.空手回到原地每走一英尺需时.结果：结果：施密特第一天就搬完47.5吨，拿到1.85美元；工人平均可将每天工作量提高到47吨 计件工资制计件工资制n铲铁砂和煤炭实验铲铁砂和煤炭实验原来：原来：自己带铲子；大小各不相同；铲不同原料用相同工具调研：调研：平均负荷21磅现在：现在：勿自带，准备不同铲子；铲子物料；均达到21磅泰勒建

4、立大库房，存放各种工具n金属切削实验金属切削实验时间：时间：1881年地点：地点：米德韦尔公司研究研究: :在用车床、钻床、刨床等工作时，要决定用什么样的刀具、多大的速度等来获得最佳的加工效率花费时间：花费时间：原定6个月 实际26年 花费成本：花费成本：花费巨额资金、耗费80多万吨钢材、总共耗费约15万美元副产品：副产品：高速钢泰勒的主要发现泰勒的主要发现w工作定额原理工作定额原理：工时定额和产量定额（时间与动作研究）w能力与工作相适应原理能力与工作相适应原理w标标准准化化原原理理：工作时采用标准的操作方法，工人所使用的工具、机器、材料和所在工作环境都应标准化。w计件工资制计件工资制w工作流

5、程图工作流程图2.行为科学理论行为科学理论1.1 人际关系理论人际关系理论工资不是企业员工的唯一追求，他们还有友情、安全感、归属感和受别人尊重等社会需求社会需求；提出了提高员工满意度的新管理方式：以人为中心人为中心的管理；企业中存在着“正式组织”和“非正式组织非正式组织”。 X公司是一家生产服装的中型企业，一部分产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产，然后出口到国外。公司一直都保持着稳定的发展，但自从公司的前厂长离开单独创业后，整个形势就开始慢慢地变化。老总开始物色具有丰富服装生产和出口经验的管理者，结果前后来了三任厂长都改变不了车间混乱的状况，生产的服装几乎每批都被外贸公司退回返工

6、，产品的质量达不到要求，一方面让公司大幅亏损，另一方面由于公司采取的是计件工资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各种消息，如：又要换厂长了；刚做的一单又要返工；这个月的工资老板会压着不发；老板准备放弃这家企业等等。 而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获得一个100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员工的心，然后生产也会走向正常。结果，当他给员工发了上个月的工资，回到车间却发现已经有40%的员工在领到工资后就已经集体辞职。他发现这些一起离开的员工大多是他发现这些一起离开的员工大多是来自同一个省份，或者以

7、前在同一家公司工作过来自同一个省份，或者以前在同一家公司工作过。1.2 行为科学理论行为科学理论3.现代管理理论现代管理理论n 在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。n 核心概念核心概念：世界上没有一成不变的管理模式。n 精髓精髓：“变”，以“变”应“变”。n 因地、因人、因时、因事制宜的管理是最好的管理。权变理论权变理论 第二节第二节 心理学理论心理学理论 世界上最浩瀚的是海洋，比海洋更浩瀚的是天空，比天空更浩瀚的是人的心灵。 雨果 心理学是研究心理现象心理现象及其规律的科学。心理是人脑人脑的机能是人脑对客观现实客观现实的主观主观反

8、映。心理学心理学理论心理学应用心理学普通心理学普通心理学社会心理学发展心理学生理心理学比较心理学实验心理学教育心理学咨询心理学管理心理学消费心理学环境心理学法律心理学对象、学科性质、心理活动范畴、任务、方法论、身心问题、心理的起源等如何把理论心理学所揭示的基本规律应用于人生生活的各个方面心理心理过程个性心理认识过程 （基础基础）情感过程意志过程个性倾向性 （需要、动机、兴趣、理想等）（动力动力）个性心理特征个性心理特征气质性格能力第三节第三节 人性假设与理论人性假设与理论 在每一个管理决策或每一项管理措施的背后，都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。 麦格雷戈1.经济人假设（经济人假设（X理

9、论）理论）n多数人是懒惰的，他们尽可能逃避工作。n多数人都无雄心壮志，心甘情愿受别人领导，不愿负任何责任。n多数人的个人目标与组织目标相矛盾，为了达到组织目标必须靠强制、惩罚。n多数人是为了满足基本生理需要和安全需要，只有金钱和其他物质利益才能鼓励他们工作。n人群大致分两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这些人应负起管理的责任。 管理措施任务管理。管理就是计划、组织、经营、指挥和监督。管理是少数人的事，与广大工人群众无关。计划与执行相分离。激励约束制度：胡萝卜加大棒2.社会人假设社会人假设 人是社会人“以人际关系为中心”的管理重视“非正式群体”建立新型领导方式的必要性管理措施管理者不应

10、只注意生产任务完成，更应注意关心人，满足人的需要。管理者不仅要注意对下属的指导和监控，更应重视职工间的人际关系，要培养和形成职工的归属和整体感。在奖励方式上，以集体奖励为主。 管理者的职能：沟通者新型管理方式：参与式管理。参与式管理好于传统管理吗？参与式管理好于传统管理吗？ 实验是针对哈乌德公司准备实行一项涉及部分工人的工作方法和工作性质的改革而进行的，该项改革被预计会受到工人反对。马罗为此做了一项实验设计，试图考察让工人参与讨论改革方案是否有助于克服他们对改革的抵制。他将工人分为参与组和非参与组。对非参与组织说明新工作的安排和新的计件制度。对参与组详细说明改革的原因，并组织工人讨论如何改变工

11、作方法、如何降低成本等。改革后对两组情况比较分析，发现非参与组产量降35、一个月后也无好转，9的工人商量另找工作，其他人则抱怨工资降低。 一个半月后情况依然糟糕，管理当局决定解散该组，组内人员另行安排工作。参与组情况大不相同，改革后第二天产量就恢复到以前的水平，三周后产量比改革前提高14，无人离职或对改革发牢骚。两个半月后，实验者将已解散的非参与组成员重新集合起来，按参与组方式组织他们讨论改革方案，结果，该组产量迅速恢复，在一周内超过了改革前的水平，不再有人离职抱怨。马罗的实验证明了参与管理方法效果显著，原因是工人不仅因参与决策明确了工作任务，更重要的是因工人与管理人员处于较平等地位，改善了双

12、方的关系，满足了工人的社会性需要。3.自我实现人假设（自我实现人假设（Y理论）理论） n一般人都是勤奋的，只要环境条件有利，工作就会像娱乐、休息一样自然。n控制、惩罚不是实现组织目标唯一方法，人们是能够自我管理、自我控制的。n在正常情况下，人们会主动承担责任，力求有所成就。n个人自我实现的要求和组织目标并不矛盾，在适当条件下，人们会自我调整，将个人目标和组织目标统一起来。n大多数人都具有高度的想象力、聪明才智和解决组织中困难问题的创造性。而在现代工业社会，人的潜能只得到部分发挥。 管理措施管理重点：创造一个有利于人发挥潜能的工作环境。管理职能：从监督、指挥变为帮助人们克服自我实现过程中遇到的障

13、碍。奖励方式：从外在激励改变为内在激励为主。管理制度：建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度等。 4.复杂人假设复杂人假设 n人的需要是多种多样的，并且随着人的发展和生活条件的变化而变化。每个人的需要各不相同，需要层次也因人而异。 n人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用，并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式。 n动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果，人在组织环境中，工作与生活条件不断变化会产生新的需要与动机。 n一个人在不同单位工作或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。n由于人们的需要不同、能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应，因此没有一套适合于任何

14、时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。 管理措施n管理者要有权变论的观点。n管理者的管理策略与措施不能过于简单和一般化，应该根据具体情况具体分析，采取灵活多变的管理方法。 n采取不同的组织形式提高管理效率。 n注重个体的差异性。 联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。 UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活

15、动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。 为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后 以每秒英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。 这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。分析：结合联合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容。