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1、供应商管理常见问题一、供应商的品质一直很差，得不到改善，二、同供应商反映的问题，得不到解决，三、新供应商或新产品导入时品质不稳定，四、国外的供应商品质不好管理，有异常不能解决，五、供应商说：“你们的单价太低，就只能做出这样品质的产品,”六、供应商说：“你们的品质要求太高，我们不交货了”。供应商的品质一直很差，得不到改善供应商的品质一直很差，得不到改善n供应商的策略 A.非单一零件来源， B.主要供应商特质分析， C.依平时交易实绩(品质/成本/交期)，每年对供应商策略 另作修正，甚或决定“优先给单”，“考虑给单”或“自生自灭”因应等。n 一开始就必须慎选供应商 A 尽可能选定有“客户至上”理念
2、的大型公司， B 选定有通过品质&管理体系认证的公司， C 到供应商进行QPA&QSA实地评鉴, D 交易的供应商必须是合格供应商。新供应商资料收集(1)初审(2)数据归档(3)实地评鉴(4)评审会(5)不合格供应商(6)数据归档(7)签订合约书(8)列入合格供应名册(9)送样(10)样品确认(11)订单交易(12)供应商月绩效考核(13)定期的辅导与稽核(14)供应商奖惩(15)数据归档(16)NGOKNGOKNGOK一般供应商的管理流程供应商的品质一直很差，得不到改善供应商的品质一直很差，得不到改善n与供应商签定合约 A A. .有关产品中所含物质的规格通告书有关产品中所含物质的规格通告书
3、、产品环保声明书产品环保声明书， B B. .品质保证合约品质保证合约、品质目标合约品质目标合约 保密合约保密合约， n 制定品质目标并定期检讨 A 每年与供应商签定全年的品质目标， B 重要材料供应商制定目标达成计划， C 每月或每季度与供应商检讨目标达成状况，及计划完成进度。供应商的品质一直很差，得不到改善供应商的品质一直很差，得不到改善n 让供应商相信让供应商相信“优胜劣败优胜劣败”法则，及建立比较和竞争的法则，及建立比较和竞争的环境环境， A A. .制定供应商绩效考核程序，制定供应商绩效考核程序， B B. .从品质、交期、工程、服务方面由相关部门对供应商进行评分，并分等从品质、交期
4、、工程、服务方面由相关部门对供应商进行评分，并分等级，级， C.C.考核结果及时的反馈给供应商，并要求供应商对扣分项目提出改方案，考核结果及时的反馈给供应商，并要求供应商对扣分项目提出改方案， D.D.依考核成绩依考核成绩对供应商实施奖罚，对供应商实施奖罚， 1、1级供应商增加定单分配比例，新产品优先考虑， 2、2级供应商维持定单量，并要求供应商提供改善计划， 3、3级供应商要求限期改善，减少定单，新产品不考虑， 4、3级供应商限期不能改善(連续三个月或半年)，除名或扣款， 5、4级供应商减少定单或扣货款，SQE现场辅导。 供应商的品质一直很差，得不到改善供应商的品质一直很差，得不到改善n 特
5、定品质问题检讨会特定品质问题检讨会 A A. .检讨方式：书面抱怨、开会检讨、现场稽核，检讨方式：书面抱怨、开会检讨、现场稽核， B.B.效果的确认：现场确认、提供佐证资料，效果的确认：现场确认、提供佐证资料， C.C.不良品处理：当场报废、提供报废照片、重工记录，不良品处理：当场报废、提供报废照片、重工记录， D.D.同类材料连续交料出现品质不良，进行扣货款，同类材料连续交料出现品质不良，进行扣货款， E.E.供应商品保人员随货到我司共同检验。供应商品保人员随货到我司共同检验。 n 定期的品质问题检讨会定期的品质问题检讨会 A A. .制定每月供应商品质排行榜，并依得分级，制定每月供应商品质
6、排行榜，并依得分级， B.B.制定辅导计划，对后几名供应商进行现场辅导或开会检讨，制定辅导计划，对后几名供应商进行现场辅导或开会检讨， C.C.每周对上周发生问题超出三件的供应商开会检讨。每周对上周发生问题超出三件的供应商开会检讨。供应商的品质一直很差，得不到改善供应商的品质一直很差，得不到改善n 重要材料供应商的管理重要材料供应商的管理 A A. .要求供应商派品保人员驻厂，要求供应商派品保人员驻厂， B.B.资源共享，提供资源共享，提供SIPSIP给供应商，给供应商培训检验员，并发证书，给供应商，给供应商培训检验员，并发证书， C.C.让责任部门参与品质检讨，让责任部门参与品质检讨， D.
7、D.专案改善，专案改善， E.E.经常性的沟通与跟催，经常性的沟通与跟催， F.F.树立树立共荣，共存，共识的中心理念。 向供应商反映的问题，得不到解决向供应商反映的问题，得不到解决一、对一、对“能解决问题的人能解决问题的人”提出要求提出要求当我们执行提升供应商品质时，向何人提出要求最适当，品管主管? 开发部门主管? 厂长? 工程师? 营销主管? 营销代表?那一个对象较好?其实都不是！为求最大效果要“因时制宜”，其答案是“谁能解决问题”就向谁提出，纵使只有总经理能解决，也必须直接找他！这是事务“跟催”的对象(或称为“管道”)，其执行可考虑下列几种方式：A.A.传统正常路径传统正常路径- -业务
8、业务B.B.架空路径架空路径- -业务业务C.C.超越路径超越路径- -高层高层D.D.寻找公司内其它部门配合寻找公司内其它部门配合- -采购采购E.E.循线向上反映，要求答案循线向上反映，要求答案二、书面形式提出合理权益，尽可能利用数据、图片、二、书面形式提出合理权益，尽可能利用数据、图片、 E-mail、文件等、文件等 A、要有足以令人信服文件报告，提出抱怨、要求， B、可能的话也需要高阶管理者涉入(临门一脚)，对驱动此大 型供应商较有效。向供应商反映的问题，得不到解决向供应商反映的问题，得不到解决三、持续的跟催，直到有问题解决三、持续的跟催，直到有问题解决 A、过程中对进度主动的了解与询
9、问， B、完成时间将到前的提醒。 A、利用讲习会/研习会对供应商进行培训 邀请供应商一起研习预设的主题，通常最少半天至3天不等，其目的有下列几种：1.说明公司的产品的品质要求和标准，检验的方法与抽样标准，2.专案的推行，如包装规格讲习、SPC推行、零缺点等，3.传授及告知新的产品特性、技术、方法、知识、如焊锡工艺水平等。4.管理上新观念和做法，如PSDM(问题解决与决策制定)等。5.分享过去的经验和供应商间的相互学习，如供应商成果发表会、年度供应商报告会等。6.为配合本公司推展的“全公司性品质提升运动”，如免检制度、6个标准差，方针管理等，环保要求。7.工程及技术能力的强化，如国际安全规格、新
10、产品开发之管理等。新供应商或新产品导入时品质不稳定新供应商或新产品导入时品质不稳定 B、提供详细准确的资料： 图纸、承认书、样品、SIP、等新供应商或新产品导入时品质不稳定新供应商或新产品导入时品质不稳定 C、要求供应商派人到公司驻厂学习， D、发生异常时及时准确的反馈给供应商， E、每周与供应商检讨异常。对国外供应商的品质驱动先天上已面临几种问题是：a.因语言关系，沟通不易，没有共识或焦点。b.心态上的谦卑，常以为欧，美，日公司就“高高在上”，自贬立场而不敢提出要求，再重复你是顾客有权提出要求。c.专业及技术面常识不足，以致无法持续跟催下去。国外的供应商品质不好管理，有异常不能解决国外的供应
11、商品质不好管理，有异常不能解决一、正确的角色与立场，我是顾客有权提出要求。一、正确的角色与立场，我是顾客有权提出要求。二、提高自身的专业知识。二、提高自身的专业知识。三、三、正确提出要求且设定目标正确提出要求且设定目标。四、不同区域四、不同区域&国家属性，在品质驱动做法上应有不同。国家属性，在品质驱动做法上应有不同。国外的供应商品质不好管理，有异常不能解决国外的供应商品质不好管理，有异常不能解决(1)日本系统的供应商 A 须配合提出完整抱怨事件背景方受理，若能主动整理报告，图表，数据理直气壮出击，则不但效果佳， B 且更能得到日系供应商的敬重；若能结识更高层干部，则对日后品质跟催有正面助力；
12、C 若须透过贸易商而无法反映事实时，可利用正式信函表达不满(及事件背景，状况等)，直接电传至日本母公司高阶负责的“头儿”，并表示正准备更换供应商，届时效果将更好!国外的供应商品质不好管理，有异常不能解决国外的供应商品质不好管理，有异常不能解决(2)美系供应商 A 通常“高高在上”不易驾驭，对一般口头及图表甚至不予理会，要能准备正式抱怨信函(英文)，提出严重抗议，最好亦能查阅契约内容，以违约方式处理， B 可能的话也要玩些“政治游戏”，逼其就范，说来这是没有办法的事。(3)欧系供应商 A 有“客户至上”的经营理念，一般来说做法较实在，但要注意问题必须反映至适当管道； B 使用信函或报告或数据，图
13、表等方式反映皆可。国外的供应商品质不好管理，有异常不能解决国外的供应商品质不好管理，有异常不能解决(4)客户指定的供应商管理 A、按照公司流程检验、批退、发8D单，不把它当特殊对待， B、进料异常详细的记录，并汇总， C、连续三次以上未改善的，将汇总的资料提供给客户，寻求客户的支援， D、找好替代的供应商，向客户提出换供应商。供应商说：“你们的单价太低，就只能做出这样品质的产品,” 答：“我们花钱是要买符合品质要求的产品，如果你们认为单价太低，你们可以提出不做，但只要你们和我们做生意，就要交合格的材料。” “品质不良与单没有关系，是管理不当造成的，如果贵司将不良品控制好了，不良品少了，成本自然
14、就低了。”供应商说：“你们的品质要求太高，我们不交货了”。 答：“没有关系，你们向我们公司提出来书面申请，说不做了。不敢提出就要依我们的品质要求去做。”八.高阶管理的支持本章重点在于如何推动“厂商之质量管理”，但有些时候是需要本公司高阶管理者的涉入和支持，当我们感受到需要“更高层主管”支持时，则代表下列任何一种意义：A.本身工作做不好，需上层老板的协助。B.项目计划下的困难度高(超越自己的能力)。C.当初对资源评估错误，目前工作量已无法负荷。D.“利用”高层管理者来强化效果，以快速完成任务，这是高水平成熟的承办参谋(即采购或工程师)运用工具之一，但不可常用，只在重要时机请“上级”出面，其目的不外是强化效果，增进沟通，解决自己权责以外的事务。以下针对支持的时机和方式，作简要讨论：A.需支援的时机(1).超越本身权责(2).重要且须强化效果(3).外在因素的要求(4).资料准备要详细、全面、准确B.支持的方式如信件，电话，参与或主持会议，资源调配，当面拜访，简报等。
