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1、供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 第第3章章 供应链运作策略与网络设计供应链运作策略与网络设计供应链系统的选择策略供应链系统的选择策略供应链管理视角下的产品属性供应链管理视角下的产品属性供应链运作模式的选择原则供应链运作模式的选择原则供应链网络结构的优化设计供应链网络结构的优化设计1供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 第第1节节 供应链系统的选择策略供应链系统的选择策略在供应链设
2、计上，很多人只知道不同行业、不同公司可能在供应链设计上，很多人只知道不同行业、不同公司可能会需要不同类型的供应链；但他们没有意识到，一个企业会需要不同类型的供应链；但他们没有意识到，一个企业内部由于业务不同可能会需要不同的供应链。而现代企业内部由于业务不同可能会需要不同的供应链。而现代企业拥有多项业务已经是一种普遍现象，如果想要在竞争中获拥有多项业务已经是一种普遍现象，如果想要在竞争中获得优势地位，就必须考虑如何为自己的各项产品设计出合得优势地位，就必须考虑如何为自己的各项产品设计出合适的供应链。适的供应链。不同的产品或服务在供应链各个环节上可能会需要不同的不同的产品或服务在供应链各个环节上可
3、能会需要不同的策略。以一家经营休闲服的公司为例，它的季节性、时尚策略。以一家经营休闲服的公司为例，它的季节性、时尚性产品和它的常规性产品在生产制造、库存管理、运输等性产品和它的常规性产品在生产制造、库存管理、运输等环节上就会存在不同的方式。因此，为不同的业务选择设环节上就会存在不同的方式。因此，为不同的业务选择设计合适的供应链成了企业管理者的一个重要任务。计合适的供应链成了企业管理者的一个重要任务。 2供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 供应链设计不当带来的损失供应链设计不当带来的损失供
4、应链设计不好或者存在问题,所产生的无形成本可能比实际高出许多.需求多变,预测越来越难,只有快速响应才能应对市场变化企业必须将重心力放在工厂之外的环节,从获取”软钱”的角度设计供应链当企业在关心由于产品生产决策错误而带来的降价损失时,更严重的问题实际上反映在缺货损失上。对于零售商来说,除了店面的固定成本,行销和其它开支,这也是一笔客观的成本,同时也是获得”软钱”的一个机会.找出正确的供应链结构是非常重要的.3供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 1. 为什么要研究供应链运作模式问题为什么要研
5、究供应链运作模式问题?-案例案例2004年年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和负责商流和销售，并拿出销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。资金流和物流的支持。2004年年3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了没有加快，反而更慢了原来
6、发一批货到山西，通过原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。而且费用也增加到了几百元。4供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料特点被家
7、电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。 对于本不属于对于本不属于家电物流家电物流特点的特点的手机、电脑手机、电脑等等IT产品，放到产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难了。海尔家电物流的平台便显得勉为其难了。5供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply
8、 Chain & Logistics Management 2. 产品属性划分产品属性划分n功能型产品功能型产品满足基本需求（不随时间而改变）满足基本需求（不随时间而改变）市场需求相对稳定，需求量可预测市场需求相对稳定，需求量可预测寿命周期较长寿命周期较长稳定性导致竞争激烈，从而边际利润很低稳定性导致竞争激烈，从而边际利润很低例如例如: 日常生活用品日常生活用品, 啤酒啤酒, 饮料饮料, 儿童纸尿布儿童纸尿布, 等等等等6供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management n 创新型产品创新型产品很短的
9、寿命周期很短的寿命周期不可预测的需求不可预测的需求变化多端变化多端高边际利润高边际利润例如例如: 较明显的较明显的: 时装时装,手机手机, 笔记本电脑笔记本电脑 较不明显的较不明显的: 口味设计口味设计(Ben & Jerrys, Starbucks) 7供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 为什么要这样划分产品属性为什么要这样划分产品属性?边际利润较大、需求不稳定的创新型产品需要一个和稳定边际利润较大、需求不稳定的创新型产品需要一个和稳定的、边际利润低的功能型产品根本不同的供应链。的、边
10、际利润低的功能型产品根本不同的供应链。为什么为什么? 要清楚供应链执行两个不同的功能要清楚供应链执行两个不同的功能 生产功能生产功能 生产，仓储，运输，分销生产，仓储，运输，分销 市场调节功能市场调节功能 保证到达市场的各类产品和消费者需求相匹配保证到达市场的各类产品和消费者需求相匹配8供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 3、满足市场需求的两种供应链运作方式、满足市场需求的两种供应链运作方式产品产品库存库存对于功能型产品对于功能型产品:制造商制造商低成本领先的有效满足市场需求的供应链低成
11、本领先的有效满足市场需求的供应链供应商供应商市场市场基于中长期预测的生产基于中长期预测的生产与配送决策与配送决策9供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 对创新型产品：对创新型产品：零部件零部件库存库存装装 配配准确响应市场需求的供应链准确响应市场需求的供应链供应商供应商基于每一个客户基于每一个客户的个性化需求的个性化需求市场市场10供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 供应链系统的功能
12、划分供应链系统的功能划分 市场响应功能市场响应功能正确的地方正确的地方 正确的数量正确的数量正确的产品正确的产品 正确的时间正确的时间 低成本物料转换功能低成本物料转换功能采购采购运输运输存储存储 生产生产 11供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 4、供应链管理的匹配分析、供应链管理的匹配分析 功能型产品的需求可以预测功能型产品的需求可以预测,所以市场调节相对容易所以市场调节相对容易,因为因为较完美的供需匹配可以实现较完美的供需匹配可以实现. 因此公司大都专注于最小化供应链生产成本因此公
13、司大都专注于最小化供应链生产成本. 一般的做法是利用生产时间来最小化在制品库存并最大一般的做法是利用生产时间来最小化在制品库存并最大化供应链的效率化供应链的效率供应链中的信息流变得重要，因为各个成员要协调行为供应链中的信息流变得重要，因为各个成员要协调行为来最低成本地满足可预测的需求。来最低成本地满足可预测的需求。12供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 公司的产品是功能性的还是创新性的公司的产品是功能性的还是创新性的? 公司的供应链应该是物料转换的有效性（低成公司的供应链应该是物料转换的
14、有效性（低成本）还是对市场的响应性（快速）本）还是对市场的响应性（快速）?什么样的系统适合本公司的产品什么样的系统适合本公司的产品?13供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 物料转换的低成本性与市场响应性的供应链物料转换的低成本性与市场响应性的供应链主要目标主要目标选择供应商的方法选择供应商的方法提前期提前期库存战略库存战略制造过程的重点制造过程的重点产品设计战略产品设计战略供应的可预测性供应的可预测性最低生产成本的有效需求最低生产成本的有效需求维持高平均利用率维持高平均利用率追求高回报，
15、使通过供追求高回报，使通过供应链上的库存最小应链上的库存最小在不增加成本的前提下在不增加成本的前提下缩短提前期缩短提前期选择的重点是依据成本和选择的重点是依据成本和质量质量绩效最大、成本最小绩效最大、成本最小快速响应不可预测的需求，减快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失少过期库存产品的减价损失消除多余的缓冲能力消除多余的缓冲能力消除大量的零部件和产品缓消除大量的零部件和产品缓冲库存冲库存采取主动措施减少提前期采取主动措施减少提前期使用模块化设计，尽量延迟产使用模块化设计，尽量延迟产品差异化品差异化选择的重点是依据速度选择的重点是依据速度,柔柔性和质量性和质量物料转换效率物料转换效
16、率 流程流程市场响应性市场响应性 流程流程14供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 供应链资源与市场需求之间的匹配关系供应链资源与市场需求之间的匹配关系功能型产品功能型产品创新型产品创新型产品效率型供应链效率型供应链响应型供应链响应型供应链匹配匹配匹配匹配不匹配不匹配不匹配不匹配15供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 供应链内资源与市场需求之间的匹配关系供应链内资源与市场需求之间的匹
17、配关系功能型产品功能型产品创新型产品创新型产品效率型供应链效率型供应链响应型供应链响应型供应链16供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 如果一家公司处于矩阵的右上角，投入如果一家公司处于矩阵的右上角，投入1美元提高供应链美元提高供应链的效率性，通常会使供应与需求得不到匹配而带来的成本上升，的效率性，通常会使供应与需求得不到匹配而带来的成本上升，即缺货或存货过多而引起的利润下降，这种下降不止即缺货或存货过多而引起的利润下降，这种下降不止1美元。美元。考虑创新性产品，边际贡献考虑创新性产品，边
18、际贡献=50%，缺货率，缺货率=20%，缺货，缺货对利润的损失相当于销量的对利润的损失相当于销量的10%，即，即50%X20%。在这种情况。在这种情况下，花钱提高供应链的敏捷性是明智的，也是值得的。下，花钱提高供应链的敏捷性是明智的，也是值得的。例如例如COMPAQ公司自己生产一种变化多、产品寿命周期公司自己生产一种变化多、产品寿命周期短的集成电路，而不是到低成本的亚洲去采购，以提高灵活性短的集成电路，而不是到低成本的亚洲去采购，以提高灵活性和反应。日本一服装公司在本国生产时装而不是在中国，高边和反应。日本一服装公司在本国生产时装而不是在中国，高边际利润完全可以弥补劳动力成本高的问题。际利润完
19、全可以弥补劳动力成本高的问题。17供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 然而许多公司在这上面栽跟头。许多公司将它们然而许多公司在这上面栽跟头。许多公司将它们的产品不断创新，来赢得竞争优势。但是他们追的产品不断创新，来赢得竞争优势。但是他们追求的是供应链的高效率和低成本而不是速度。求的是供应链的高效率和低成本而不是速度。不匹配的成本望往往是不可见的，只看见库存上不匹配的成本望往往是不可见的，只看见库存上升了，而满足需求的水平反而下降了。升了，而满足需求的水平反而下降了。走出右上角的误区：向下
20、移动（提高供应链的反走出右上角的误区：向下移动（提高供应链的反应速度）、向左移动（回到实用性产品）应速度）、向左移动（回到实用性产品）18供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 实例实例:上海通用汽车公司的业务构成：整车业务，整车配送的供应链上海通用汽车公司的业务构成：整车业务，整车配送的供应链包括将成品车发送给全国各地的经销商；向经销商及维修中心包括将成品车发送给全国各地的经销商；向经销商及维修中心发送汽车零配件；泛亚汽车设计中心。为此，建立了三条不同发送汽车零配件；泛亚汽车设计中心。为此
21、，建立了三条不同类型的供应链。类型的供应链。对第一部分业务对第一部分业务，考虑到汽车制造业利润日趋降低，因此从提，考虑到汽车制造业利润日趋降低，因此从提高效率、降低成本的角度出发，公司对整车物流采用了高效率高效率、降低成本的角度出发，公司对整车物流采用了高效率的供应链，将这一业务主要外包给安吉天地汽车物流有限公司；的供应链，将这一业务主要外包给安吉天地汽车物流有限公司；对第二部分对第二部分的汽车维修零部件的配送业务，考虑到售后服务的的汽车维修零部件的配送业务，考虑到售后服务的质量不仅直接影响自己的品牌形象，而且也是可持续性提高营质量不仅直接影响自己的品牌形象，而且也是可持续性提高营收的新渠道，
22、对于客户要求一定要作出快速、准确的反应，因收的新渠道，对于客户要求一定要作出快速、准确的反应，因而将维修用零部件的业务采用快速反应供应链；最后，而将维修用零部件的业务采用快速反应供应链；最后，对第三对第三部分部分的设计中心，因它是企业取得市场领先地位的灵魂，故根的设计中心，因它是企业取得市场领先地位的灵魂，故根据市场变化进行及时灵敏的反应是供应链的关键，因而需要创据市场变化进行及时灵敏的反应是供应链的关键，因而需要创新供应链。新供应链。 19供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 5、推动、
23、推动(Push) 拉动拉动(Pull)战略战略push-pull边界边界推动战略推动战略基于预测生基于预测生产和补充零产和补充零部件部件拉动战略拉动战略根据客户准根据客户准确需求装配确需求装配产品产品响响应应性性SC 模模式式低低成成本本SC 模模式式20供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 戴尔：戴尔：Pull-Push边界边界整机整机装配线装配线没有产品库存没有产品库存推动：推动：根据零部件消耗量根据零部件消耗量预测生产预测生产客户需求拉动客户需求拉动零件零件:库存库存 供供应应商商最
24、最终终用用户户生产生产装配装配商店商店配送配送DC21供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 日用消费品日用消费品 ：Pull-Push分界点分界点分销配送分销配送中心中心推动式推动式以卖场牵引以卖场牵引补货补货需求需求市场需求量可以预测市场需求量可以预测因为可预测性比较高因为可预测性比较高, 可以基于对可以基于对中长期需求的预测安排订单中长期需求的预测安排订单如如:软饮料软饮料制造商制造商DC配送配送DC生产生产装配装配商店商店原材料最终用户根据分销中心的消根据分销中心的消耗量进行预测耗量
25、进行预测拉动式拉动式22供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 科学的供应链管理组织观科学的供应链管理组织观 现实生活中不存在适用于所有企业的统一解决方案，各个现实生活中不存在适用于所有企业的统一解决方案，各个企业需要采用不同的供应链管理模式。企业需要采用不同的供应链管理模式。 戴尔电脑，作为直销方式的典范，已经将供应链管理作为戴尔电脑，作为直销方式的典范，已经将供应链管理作为自身区别于竞争对手的独特优势，不仅迎合了部分消费者自身区别于竞争对手的独特优势，不仅迎合了部分消费者对于速度与便捷的
26、追求，而且高效的供应链操作降低了营对于速度与便捷的追求，而且高效的供应链操作降低了营运成本，确保了戴尔从电脑销售中获得利润。运成本，确保了戴尔从电脑销售中获得利润。 耐克为了充分发挥设计和市场营销才能，将其供应链，特耐克为了充分发挥设计和市场营销才能，将其供应链，特别是分销物流，完全交给第三方物流服务提供商和分销代别是分销物流，完全交给第三方物流服务提供商和分销代理商管理。这一模式不仅集中了企业的资源，提高了耐克理商管理。这一模式不仅集中了企业的资源，提高了耐克的创新能力，保证了产品的利润空间，同时也满足了时尚的创新能力，保证了产品的利润空间，同时也满足了时尚消费者的需求。消费者的需求。23供
27、应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 零零售售行行业业中中的的两两大大巨巨头头沃沃尔尔玛玛和和家家乐乐福福运运用用不不同同的供应链管理模式发挥了自身的长处。的供应链管理模式发挥了自身的长处。沃沃尔尔玛玛通通常常先先建建立立区区域域性性分分销销中中心心，然然后后围围绕绕中中心心建建立立门门店店，并并主主要要由由中中心心统统一一配配送送周周围围各各个个门门店的货品，既保证了货源又加强了对存货的管理。店的货品，既保证了货源又加强了对存货的管理。相反，将品类管理作为自身优势的家乐福，在中相反，将品类
28、管理作为自身优势的家乐福，在中国没有设立一家区域性分销中心，所有门店由供国没有设立一家区域性分销中心，所有门店由供应商直接送货上门，确保了家乐福各个门店商品应商直接送货上门，确保了家乐福各个门店商品品类的灵活性和丰富性。品类的灵活性和丰富性。 24供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 在在建建立立战战略略性性的的供供应应链链管管理理模模式式时时，各各个个企企业业必必须须权权衡衡考考率三方面的因素：率三方面的因素：企业自身能力企业自身能力企业成本企业成本客户服务水平客户服务水平真正成功的供应
29、链管理战略必须满足以下三点：真正成功的供应链管理战略必须满足以下三点：能够充分发挥企业优势能够充分发挥企业优势为企业带来利润为企业带来利润给客户提供高质量服务给客户提供高质量服务25供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 第第2节节 供应链的网链结构设计供应链的网链结构设计供应商供应商制造商制造商仓储和配送中心仓储和配送中心客户客户原材料原材料 运输运输 制造制造 运输运输 库存库存 运输运输 成本成本 成本成本 成本成本 成本成本 成本成本 成本成本26供应链与物流管理研究所供应链与物流管
30、理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 物流网络的结构要素包括物流网络的结构要素包括:节点设施节点设施: 供应商、制造中心、仓库供应商、制造中心、仓库/配送中心及顾客配送中心及顾客;节点设施之间的原材料流和成品流节点设施之间的原材料流和成品流. 供应商 工厂 仓库 市场27供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 影响网络设计决策的因素影响网络设计决策的因素因素因素策略物流及设施费用技术宏观经济政治因素基础设施竞争对手客户响应
31、和本地情况28供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 网络设计中的关键问题网络设计中的关键问题 选择最佳数量、地点、以及仓库和或厂房的规模选择最佳数量、地点、以及仓库和或厂房的规模 确定最佳的采购策略确定最佳的采购策略 哪些车间生产哪种产品哪些车间生产哪种产品 确定最好的配送渠道确定最好的配送渠道 哪些仓库服务于哪些客户哪些仓库服务于哪些客户29供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 网络
32、结构设计过程网络结构设计过程第一阶段第一阶段供应链策略供应链策略第二阶段第二阶段本地设施构造本地设施构造第三阶段第三阶段可选择地点可选择地点第四阶段第四阶段选址选址全球性竞争税收及优惠政策本地需求政策,兑换率,需求风险可以利用的基层部门物流成本竞争策略内部集成生产技术竞争环节生产方式要素成本30供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 工厂 分销中心 客户31供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Managem
33、ent 现行的现行的“工厂工厂配送中心配送中心客户客户”设置设置总成本总成本=$12,621,293.0032供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 优化的优化的“工厂工厂配送中心配送中心客户客户”设置设置总成本总成本=$10,012,763.0033供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 烟草行业供应链烟草行业供应链 案例案例: :安徽省烟草公司供应链整合安徽省烟草公司供应链整合采购物流
34、采购物流采购订单采购订单分销物流分销物流分销物流分销物流辅材供应商辅材供应商原材料原材料供应商供应商卷烟卷烟生产厂生产厂市场需求市场需求订单订单市场需求市场需求订单订单销售公司销售公司售后跟踪售后跟踪34供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 安徽烟草原供应链结构安徽烟草原供应链结构辅材供应商2辅材供应商n辅材供应商1烟叶供应商2烟叶供应商1生产厂1生产厂5生产厂2生产厂3生产厂4市烟草公司1市烟草公司17县烟草公司1县烟草公司m零售商35供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Ins
35、titute of Supply Chain & Logistics Management 蚌埠烟厂蚌埠烟厂合肥烟厂合肥烟厂阜阳烟厂阜阳烟厂芜湖烟厂芜湖烟厂滁州烟厂滁州烟厂安徽省煙草公司物流安徽省煙草公司物流中心中心金拉线条透商标纸条盒舌头纸封签纸胶水小透铝箔纸水松纸巻烟纸成型纸按照新的战略思想设计的烟草辅材的流程按照新的战略思想设计的烟草辅材的流程36供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 按照新的战略思想设计的烟草成品的流程按照新的战略思想设计的烟草成品的流程蚌埠烟厂蚌埠烟厂合肥烟厂合肥烟厂阜阳烟厂阜阳烟厂芜湖烟厂芜湖烟厂滁州烟厂滁州烟厂安徽省烟草公司物流安徽省烟草公司物流中心中心配送中心配送中心4242个个零售户零售户合肥市配送中心合肥市配送中心6 6个个零售户零售户37供应链与物流管理研究所供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain & Logistics Management 高层货架高层货架配货机器人配货机器人辅料接收区辅料接收区发货区发货区自动搬运小车自动搬运小车成品烟接收区成品烟接收区供应链战略枢纽供应链战略枢纽物流中心物流中心38
