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1、职业经理的十项管理职业经理的十项管理技能训练技能训练(ppt ) 高层管理者高层管理者 中层管理者中层管理者 基层管理者基层管理者 概念技能概念技能 业务技能业务技能 人员管理技能人员管理技能为什么不得力？为什么不得力？八大管理思潮八大管理思潮六西格玛（六西格玛（Sixsigma)Sixsigma)平衡计分（平衡计分（Balanced Scorecard)Balanced Scorecard)能力管理（能力管理（Competence Management)Competence Management)公司治理（公司治理（Corporate Governance)Corporate Governa
2、nce)价值链管理（价值链管理（Valve chain Management)Valve chain Management)移动商业（移动商业（M-Business)M-Business)注意力营销（注意力营销（Attention Marketing)Attention Marketing)情绪资本（情绪资本（Emotional Capital)Emotional Capital)人在社会中的角色人在社会中的角色子女子女同事同事下属下属上司上司同学同学朋友朋友夫妻夫妻父母父母邻居邻居客人客人棋友棋友舞伴舞伴角色认知角色认知三个维度三个维度作为下属的职业经理作为下属的职业经理作为上司的职业经理作
3、为上司的职业经理作为同事的职业经理作为同事的职业经理作为上司作为上司的职业经的职业经理，应当理，应当扮演什么扮演什么角色？角色？模块一：作为上司的职业经理模块一：作为上司的职业经理角色认知角色认知作为上司的职业经理作为上司的职业经理管理者管理者领导者领导者游戏规则的制定者和维护者游戏规则的制定者和维护者角色定位：角色定位：管理者与领导者管理者与领导者被任命的被任命的拥有合法职权进行奖拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力惩，影响力来自权力预算、制度、计划、预算、制度、计划、职责、奖惩职责、奖惩所有的管理者都应当所有的管理者都应当是领导者是领导者可以任命，可以自行可以任命，可以自行产生产生不运用正
4、式权力来影不运用正式权力来影响他人的活动响他人的活动愿景、战略、价值、愿景、战略、价值、企业文化、事业企业文化、事业领导者不应都在做管领导者不应都在做管理理管理者管理者领导者领导者作为上司的职业经理常见的角色问题作为上司的职业经理常见的角色问题向下错位：业务（技术）员向下错位：业务（技术）员角色模糊：老好人角色模糊：老好人角色错位：官僚角色错位：官僚角色混乱：个性化管理角色混乱：个性化管理角色的认知角色的认知业务员型业务员型精英型精英型 堕落型堕落型官僚型官僚型业业务务能能力力管理能力管理能力作为下属作为下属的职业经的职业经理，应当理，应当扮演什么扮演什么角色？角色？作为下属的职业经理作为下属
5、的职业经理 模块二模块二角色认知角色认知作为下属的职业经理作为下属的职业经理角色定位：角色定位： 职务代理人（上司的职务代理人（上司的“替身替身”）角色认知角色认知作为下属的职业经理作为下属的职业经理你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为是上司的代表，你的言行是一种职务行为站在上司的角度站在上司的角度执行上级的决定执行上级的决定作为下属的职业经理常见的错位作为下属的职业经理常见的错位自然人自然人领主领主向上错位向上错位民意代表民意代表时间是一种资源时间是一种资源我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源我
6、们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源时间时间时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人平等的资源。时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人平等的资源。每人都有每人都有365365天，每月有天，每月有176176个工作日，每年有个工作日，每年有21122112个工作个工作日来完成目标日来完成目标有效地利用时间，就是有效地利用了资源有效地利用时间，就是有效地利用了资源损失了时间就等天抵押了未来损失了时间就等天抵押了未来让个人损失时间就等于损失了人家的金钱让个人损失时间就等于损失了人家的金钱时间浪费在那里？时间浪费在那里？会见会见授权授权计划计划会议会议职责职责轻重缓急轻重缓急目标目标对时间的分析
7、一对时间的分析一 计算时间价值计算时间价值 成本价值法成本价值法 收入价值法收入价值法对时间的分析二对时间的分析二 你能支配自己的时间吗？你能支配自己的时间吗？时间管理原则一：时间管理原则一：80/2080/20原则原则80%80%的销售量来自于的销售量来自于20%20%的客户的客户80%80%的电视时间用来收看的电视时间用来收看20%20%的你最喜欢的电视节目的你最喜欢的电视节目80%80%的阅读时间用在的阅读时间用在20%20%的报刊和杂志上的报刊和杂志上80%80%的电话是由的电话是由20%20%的外人打进来的的外人打进来的80%80%的外餐是在的外餐是在20%20%你最喜欢的餐馆中进行
8、的你最喜欢的餐馆中进行的80%80%的请假是的请假是20%20%的员工请的的员工请的80%80%的宴会重复的宴会重复20%20%的食谱的食谱时间管理的原则二：第二象限工作法时间管理的原则二：第二象限工作法第一象限第一象限紧紧 急急重重 要要IIII第二象限第二象限不紧急不紧急重重 要要IIIIII第三象限第三象限IVIV第四象限第四象限不紧急不紧急不重要不重要紧紧 急急不重要不重要重重要要不不重重要要紧急紧急不紧急不紧急第二象限工作法第二象限工作法合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中先做或者将大部分时间和精力用于做属于第先做或
9、者将大部分时间和精力用于做属于第象限的工作象限的工作许多第许多第象限的工作，实际上也是由于没有按照第象限的工作，实际上也是由于没有按照第象限工作法象限工作法去做而产生的，注意纠正去做而产生的，注意纠正不要被第不要被第象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第重要，或者你的重要性在于你去处理第象限的工作象限的工作根据第根据第象限的工作制订计划象限的工作制订计划8080的时间做第的时间做第象限的工作，象限的工作，2020的时间做其他象限的工作的时间做其他象限的工作面对面沟通的时间管理（会见管理）面对面沟通的时间管理
10、（会见管理） 要点一：约定时间要点一：约定时间 要点二：约定时限要点二：约定时限 要点三：事先界定目标（事先沟通）要点三：事先界定目标（事先沟通） 要点四：设定要点四：设定“窗口窗口”时间时间为什么沟而不通为什么沟而不通那些活动属于沟通那些活动属于沟通两个两个70%70%为什么沟而不通为什么沟而不通沟通的三个环节沟通的三个环节环节环节表达表达环节环节倾听倾听环节环节反馈反馈沟通的环节之一沟通的环节之一表达表达向谁表达向谁表达表达什么表达什么怎样表达怎样表达人际沟通与组织沟通人际沟通与组织沟通人际沟通人际沟通 人与人之间的沟通人与人之间的沟通组织沟通组织沟通 组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通
11、组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通沟通的环节之二：倾听沟通的环节之二：倾听倾听的好处倾听的好处沟通首先是倾听的艺术沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路耳朵是通向心灵的道路首先仔细倾听别人的意见首先仔细倾听别人的意见倾听的五个层次倾听的五个层次听而不闻听而不闻假装听假装听有选择地听有选择地听关注地听关注地听设身处地地听设身处地地听倾听的技巧倾听的技巧约定时间和时限约定时间和时限目光接触目光接触适当的身体语言适当的身体语言不打断不打断学会发问学会发问沟通的环节之三：反馈沟通的环节之三：反馈 反馈，是沟通中，信息接收者向反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应的行为。信息发出者作出回应的
12、行为。反馈常见的问题反馈常见的问题问题一：不反馈问题一：不反馈问题二：将表达（发表意见）当成反馈问题二：将表达（发表意见）当成反馈问题三：消极反馈问题三：消极反馈目标管理的六个特征目标管理的六个特征共同参与制定共同参与制定与高层一层与高层一层可衡量可衡量关注结果关注结果及进的反馈与辅导及进的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效以事先设定的目标评估绩效六大特征六大特征SMART原则原则vSpecific 明确具体的明确具体的vMeasurable 可衡量评估的可衡量评估的vAttainable 可达成的可达成的vRealistic 现实可行的现实可行的vTimed 有时间限制的有时间限制的设定目标
13、的七个步骤设定目标的七个步骤 步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 步骤二：制订符合步骤二：制订符合SMARTSMART原则的目标原则的目标 步骤三：检验目标是否与上司的目标一致步骤三：检验目标是否与上司的目标一致 步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法法 步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权 步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 步骤七：确定目标完成的日期步骤七：确定目标
14、完成的日期解决的思路解决的思路思路一思路一思路二思路二思路三思路三回到原点回到原点为什么要考核为什么要考核落实责任人落实责任人考核者是谁考核者是谁描绘蓝图描绘蓝图如何考核如何考核绩效考核的目的绩效考核的目的促进绩效发展促进绩效发展为人事决策提供依据为人事决策提供依据考核的目的考核的目的为人事决策提供依据为人事决策提供依据晋升晋升任用任用薪酬薪酬培训培训惩戒惩戒闸门绩效考核谁谁为什么为什么多少多少什么时候什么时候考核者分析考核者分析上司上司职能部门人力资源部考核小组公司公司同级同级下级下级自我自我副职副职绩效管理的角色分析绩效管理的角色分析公司高层（老板）公司高层（老板）绩效管理制度的制定者绩效
15、管理制度的制定者绩效管理制度的维护者绩效管理制度的维护者绩效管理制度的改革者绩效管理制度的改革者绩效管理制度的倡导者绩效管理制度的倡导者制定者制定者倡导者倡导者改革者改革者维护者维护者 绩效管理的角色分析绩效管理的角色分析被考核者（一）被考核者（一）需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的）需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的）需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样）得好会怎样）能客观、公平地考核我吗？能客观、公平地考核我吗？能兑现吗？能兑现吗？能得到辅导和帮助吗？能得到辅导和帮助吗？绩效管理的角色分析绩效管理的角色分析考
16、核者（一）考核者（一）谁离被考核者最近？谁离被考核者最近？解释者解释者标准设定者标准设定者教练和顾问（反馈、辅导）教练和顾问（反馈、辅导）绩效伙伴绩效伙伴评估者（法官）评估者（法官）绩效考核的角色分析绩效考核的角色分析人力资源部人力资源部规划者规划者制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表考核组织者考核组织者训练者训练者顾问顾问监督者监督者公司层面绩效标准制订者公司层面绩效标准制订者绩效计划绩效计划1.工作目标制定工作目标制定2.关键绩效指标关键绩效指标绩效执行绩效执行3.计划跟进与调整计划跟进与调整4.过程辅导与激励过程辅导与激励结果应用结果应用
17、8.薪酬激励薪酬激励 9 .学习与发展学习与发展绩效评估（考核）绩效评估（考核） 5.绩效评定绩效评定 含自评和上级评定含自评和上级评定 6.绩效反馈绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈含绩效面谈和隔级面谈 7.个人能力发展规划个人能力发展规划绩效计划绩效计划考核什么考核什么绩绩 效效 计计 划划绩效是什么绩效是什么关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）工作目标设定工作目标设定行为、过程、素质类行为、过程、素质类绩效标准的选择绩效标准的选择能力发展计划能力发展计划关关 键键 绩绩 效效 指指 标标是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系体系 定量化定
18、量化 行为化行为化对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标共同语言共同语言绩效面谈绩效面谈 如何撰写述职报告或个人总结如何撰写述职报告或个人总结第一部分：回顾绩效标准第一部分：回顾绩效标准第二部分：对应绩效标准，描述工作表现第二部分：对应绩效标准，描述工作表现第三部分：自我评价第三部分：自我评价第四部分：绩效改进计划第四部分：绩效改进计划绩效面谈五步法绩效面谈五步法陈述面谈的目的陈述面谈的目的下属自我评估下属自我评估向下属告知评估结果向下属告知评估结果商讨下属不同意的方面商讨下属不同意的方面共同制定绩效改进计划共同制定绩效改进计划激励的两个层面激励的
19、两个层面制度性激励制度性激励非制度性激励非制度性激励制制 度度 性性 激激 励励威胁激励威胁激励职业发展激励职业发展激励金钱激励金钱激励职业发展激励职业发展激励给予机会和挑战给予机会和挑战培训培训职业生涯规划职业生涯规划晋升晋升策略一：学会策略一：学会PMP拍下属的马屁拍下属的马屁为什么很少认可与赞美为什么很少认可与赞美认可与赞美的常用语认可与赞美的常用语策略二：职业化面孔策略二：职业化面孔策略三：改善批评策略三：改善批评 在创造良好的工作气氛中，批评是一在创造良好的工作气氛中，批评是一个影响气氛的负面的因素个影响气氛的负面的因素 领导，就是影响力领导，就是影响力什么是领导什么是领导 权力就是
20、将意愿强权力就是将意愿强加于他人身上的支配加于他人身上的支配力量力量什么是权力什么是权力权力的三个特点权力的三个特点强制性潜在性与职位相联系什么是影响力什么是影响力 影响力是一种不运用影响力是一种不运用权力就使他人或下属做权力就使他人或下属做事的能力事的能力影响力的特点影响力的特点是一种追随是一种追随 是一种自觉是一种自觉是一种认同是一种认同非制度化非制度化权力与影响力的差异权力与影响力的差异项目项目职务权力职务权力影响力影响力来源来源范围范围大小大小法定职位，由组织法定职位，由组织带来和规定带来和规定完全依靠个人的素质、完全依靠个人的素质、品德业绩和魅力而来品德业绩和魅力而来受时空限制，受权
21、限受时空限制，受权限的限制的限制不受时空限制，可以超不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织越权限，甚至超越组织的局限的局限确定确定1-0，不因人而异，不因人而异不确定，因人而异，同一职不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响位上的经理，有的人有影响力，有的人没有力，有的人没有权力与影响力的差异权力与影响力的差异项目项目职务权力职务权力影响力影响力方式方式效果效果性质性质以行政命令的方式实以行政命令的方式实现是一种外在的作用现是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的自觉接受，是一种内在的影响影响 服从、敬畏，也可以服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴
22、追随、信赖、爱戴强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响给领导画像给领导画像 好领导特征好领导特征糟领导特征糟领导特征权力的戒律权力的戒律建立影响力建立影响力权力戒律权力戒律 戒律一：权力不能用来激励戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力戒律六：慎用权力权力与影响力权力与影响力认知权力认知权力建立影响力建立影响力在特定情况下使用权力在特定情况下使用权力建立影响力建立影响力一颗“公心” 成为“领
23、头羊” 言必行、行必果 预见性 煽动性 坚持 亲和力关心下属培育下属的几个理念培育下属的几个理念责任人是谁责任人是谁企业学习与学校教育的区别企业学习与学校教育的区别培育员工的三种形式培育员工的三种形式语言、游戏规则与行为语言、游戏规则与行为责任人是谁责任人是谁上司上司本人本人公司公司企业培训与学校（历）教育的区别培育员工的三种形式培育员工的三种形式脱产培训脱产培训岗位培训（教练）岗位培训（教练）自主学习自主学习辅辅 导导脱产培训脱产培训时时 间间地地 点点培训师培训师教教 材材需需 求求人人 数数工作中，无专门时间工作中，无专门时间在工作现场在工作现场 ，不停止工作，不停止工作上司（直属上司）
24、上司（直属上司）没有没有针对某个人的特定问题针对某个人的特定问题一对一一对一专门的培训时间专门的培训时间 离开工作现场，放下手中工作离开工作现场，放下手中工作专业的培训师或专门人员专业的培训师或专门人员有有共同的问题共同的问题集中，数人或数十人集中，数人或数十人辅导与脱产培训区别辅导与脱产培训区别教练的本质教练的本质本质一：学习语言本质一：学习语言本质二：学习游戏规则本质二：学习游戏规则本质三：塑造行为本质三：塑造行为哈佛研究月刊报告四种培训的效果评估四种培训的效果评估（1）反应型）反应型（2）传统学校教育模式）传统学校教育模式（3）技巧训练）技巧训练（4）改变行为习性，达到预期目标）改变行为
25、习性，达到预期目标v企业学习是昂贵奢侈的，需要付出许多金钱和机会成本。哈佛曲线表明有，经理人学习的最好方式是 改变行为习惯，达成预定目标v高绩效的中层管理完全按照这一理念和方法设计，满足中层经理改变行，提升绩效的需要。C5教练法教练法第一步：激发意愿第一步：激发意愿第二步：确定行为改变的关键点第二步：确定行为改变的关键点第三步：制定行动计划第三步：制定行动计划第四步：应用与行动第四步：应用与行动第五步：评估、认可第五步：评估、认可授权是什么授权是什么是通过别人来达成工作目标是通过别人来达成工作目标授予权力，而不是将责任推给下属授予权力，而不是将责任推给下属让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和
26、自让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力主能力决策权的下级决策权的下级授权不是什么授权不是什么授权不是参与授权不是参与授权不是放弃授权不是放弃授权不是代理职务授权不是代理职务授权不是授责授权不是授责授权不是简单的分工授权不是简单的分工授权的障碍授权的障碍上层的障碍上层的障碍组织的障碍组织的障碍下属的障碍下属的障碍自身的障碍自身的障碍经理人授权的特点经理人授权的特点经理的授权更多地受到上级的控制和影响经理的授权更多地受到上级的控制和影响经理的授权经常受到财权、人事权的控制以及其他经理的授权经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响部门的控制和影响经理授权比上司的授权面临的困难更多
27、、所需技巧经理授权比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强性更强经理经常要面对下属的经理经常要面对下属的“反授权反授权”经理授权的日常性较强、事务性较强经理授权的日常性较强、事务性较强授权的改进授权的改进改进一：必须授权的改进一：必须授权的改进二：应该授权的改进二：应该授权的改进三：可以授权的改进三：可以授权的改进四：不应授权的改进四：不应授权的改进一：必须授权的改进一：必须授权的授权风险低授权风险低经常重复经常重复下属做得更好下属做得更好下属能够做好下属能够做好必须授权的必须授权的改进二：应该授权的改进二：应该授权的下属已具备能力下属已具备能力有挑战性，但风险不大有挑战性，但风险不大有见险
28、，但可控有见险，但可控应该授权的应该授权的改进三：可以授权的改进三：可以授权的一般由经理自已做一般由经理自已做有较大风险有较大风险能锻炼下属能锻炼下属可可以以授授权权限限的的改进四：不应授权的改进四：不应授权的 特征一：需要身份特征一：需要身份 特征二：设定标准特征二：设定标准 特征三：重大决策特征三：重大决策 特征四：人员甄选、考核、奖特征四：人员甄选、考核、奖惩惩 特征五：签字权特征五：签字权对团队的几种误解对团队的几种误解把组织等同于团队把组织等同于团队雇佣关系雇佣关系依附关系依附关系狭隘的集体主义狭隘的集体主义期望的偏差期望的偏差狭隘的集体主义狭隘的集体主义强调的是组织目标强调的是组织
29、目标虽然强调不同的分工，而实际却是相同的虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色角色集体的利益大于个人的利益集体的利益大于个人的利益强调成员绝对服从组织强调成员绝对服从组织运用的是金字塔的沟通方式运用的是金字塔的沟通方式团团 队队 精精 神神强调的是共同的目标强调的是共同的目标强调不同的分工，不同的角色强调不同的分工，不同的角色注重团队与个人双赢的原则注重团队与个人双赢的原则强调团队领导对成员的有效授权强调团队领导对成员的有效授权运用的是矩阵式的沟通方式运用的是矩阵式的沟通方式好团队的特征好团队的特征特征一：明确的共同目标特征一：明确的共同目标特征二：共享特征二：共享特征三：不同的角色特征三：
30、不同的角色特征四：良好的沟通特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征六：归属感特征七：有效授权特征七：有效授权团队角色团队角色团队八种角色团队八种角色实干者实干者协调者协调者推进者推进者创新者创新者信息者信息者监督者监督者凝聚者凝聚者完善者完善者团队的角色的启示团队的角色的启示 启示一：每种角色都很重要启示一：每种角色都很重要 启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示二：一个人不可能完美，但团队可以 启示三：团队角色都是优缺点相伴启示三：团队角色都是优缺点相伴 启示四：尊重团队角色差异启示四：尊重团队角色差异 启示五：合作能弥补不足启示五：合作能弥补不足结束结束
