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1、工商管理专业课程工商管理专业课程企业战略管理主讲人：孙经纬一21世纪：战略制胜的时代13C使企业越来越难赢A顾客（Customers）B竞争（Competition）C变化（Change）2企业生命周期的挑战企业生命周期企业生命周期死亡孕育期创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱壮志未酬的企业家未老先衰贵族期官僚化早期官僚化婴儿期稳定期成长阶段老化阶段企业生命周期图学步期青春期盛年期美伊查克麦迪思企业生命周期企业成长阶段与老化阶段比较表企业成长阶段与老化阶段比较表企业成长阶段与老化阶段比较表企业成长阶段与老化阶段比较表成长阶段老化阶段1个人的成功源于承担的风险2期望大于成果3资金缺乏4强调功
2、能重于形式5从重视做事的原因和所做的内容6不管员工的个性，只要对企业有贡献就加以重 用7除去明令禁止的，什么事都能做8问题被视为机会9营销和销售部门最具权威10具体工作部门权大11责任与权力不相配12管理人员左右企业13管理人员驾驭企业的冲劲14领导风格的改变可以导致企业行为改变15需要管理顾问16由销售导向17由增值（利润）目标1个人的成功是由于避免了风险2成果大于期望3资金丰富4强调形式重于功能5到重视做事的方式以及谁曾做过此事6不管员工对企业的贡献有多大，得到重用是由于其个性。7除了明文允许的，什么事都不许做8机会被视为问题9会计、财务及法律部门最有权威10公司行政职能部门权大11权力与
3、责任不相配12企业左右管理人员13管理人员受企业的惯性驱使14要想使企业行为改变，制度必须改变15需要“斗胆直言者”16到利润第一17到权力游戏二战略的基本概念与特征二战略的基本概念与特征1有关战略概念上的争议A A明茨伯格（明茨伯格（MintzbergMintzberg）B B安德鲁（安德鲁（KAndrewsKAndrews）C C安索夫（安索夫（IgorIgorAnsoffAnsoff ）D D赫菲（赫菲（HoferHofer）E E大前研一（大前研一（KenichiKenichiOhmaeOhmae）2战略的概念及特征A战略概念B战略特点a a战略具有全局性战略具有全局性b b战略具有长
4、远性战略具有长远性c c战略具有纲领性战略具有纲领性d d战略具有竞争性战略具有竞争性e e战略具有稳定性战略具有稳定性f f 战略具有风险性战略具有风险性用户：接受并承认企业用户：接受并承认企业提供的服务，表现提供的服务，表现出对特定方式的偏爱出对特定方式的偏爱战略：围绕企业方向、战略：围绕企业方向、最有效的建立优势的方式最有效的建立优势的方式竞争：围绕企业的核竞争：围绕企业的核心专长开展战略性活心专长开展战略性活动，形成核心竞争力动，形成核心竞争力战略三角图战略三角图战略的新观点战略的新观点传统观点传统观点新兴观点新兴观点l l战略是与资源战略是与资源 相关的匹配相关的匹配l l战略是在现
5、存行业战略是在现存行业 中进行定位中进行定位l l战略是高层管理人战略是高层管理人 员的活动员的活动l l战略是一种分析活战略是一种分析活 动动l l战略是根据过去进战略是根据过去进 行推断行推断l l战略是延展和运用战略是延展和运用杠杆作用杠杆作用l l战略是创造新的行战略是创造新的行业空间业空间l l战略是整个组织的战略是整个组织的过程过程l l战略是一种分析和战略是一种分析和组织活动组织活动l l战略是创造未来战略是创造未来战略规划与计划比较表战略规划与计划比较表战略战略规划规划计划计划范围范围全面全面全面或部分全面或部分全面或部分全面或部分时间时间长期长期长期或中期长期或中期短期短期内
6、容内容原则性原则性轮廓性轮廓性详细性详细性方法方法定性为主定性为主定性与定量并重定性与定量并重定量为主定量为主三经营战略的关键要素三经营战略的关键要素1 1企业愿景企业愿景企业愿景包括企业核心信仰和未来前景，核心企业愿景包括企业核心信仰和未来前景，核心信仰又包括核心价值观念（一个企业最基本和持信仰又包括核心价值观念（一个企业最基本和持久的信仰，是组织内成员的共识）和核心使命久的信仰，是组织内成员的共识）和核心使命（组织存在的理由）（组织存在的理由）2 2产品与市场范围产品与市场范围3 3成长方向成长方向4 4竞争优势竞争优势5 5协同作用协同作用企业成长的方面表企业成长的方面表企业成长的方面表
7、企业成长的方面表 产品市场原有相关全新原有市场渗透产品发展产品革新相关市场开拓多元化产品发明新兴市场转移市场创造创造发展四经营战略的层次四经营战略的层次四经营战略的层次四经营战略的层次1 1公司战略公司战略。企业整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制。企业整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。企业行为的最高纲领。2 2经营单位战略经营单位战略 。又称事业部战略，是指战略经营单位、事业部。又称事业部战略，是指战略经营单位、事业部或子公司的战略或子公司的战略. .在公司战略指导下，经营管理某一特定的在公司战略指导下，经营管理某一特定的“ “战略经营战略经营单位单位” ”（S
8、BUSBU）的战略，它是公司战略的子战略。的战略，它是公司战略的子战略。SBUSBU（StrategicStrategicBusiessBusiessUnitsUnits）, ,也称战略事业单位，是也称战略事业单位，是2020世纪世纪7070年代美国通用电器公司年代美国通用电器公司创造，发展的一种分权组织形式。一个创造，发展的一种分权组织形式。一个SUBSUB经理对产品负有从研究开发、经理对产品负有从研究开发、市场研究、生产、营销等经营责任，并对利润负有最后责任。市场研究、生产、营销等经营责任，并对利润负有最后责任。3 3职能战略职能战略。为贯彻和实施公司战略、事业战略而在企业特定的。为贯彻和
9、实施公司战略、事业战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能管理领域制定的战略。事业部事业部1 1生产生产公司公司事业部事业部2 2事业部事业部3 3营销营销财务财务研发研发人事人事公司级战略公司级战略事业级战略事业级战略职能级战略职能级战略经营战略层次图经营战略层次图三个层次战略的比较三个层次战略的比较 特点特点特点特点战略层次战略层次战略层次战略层次公司级公司级公司级公司级事业级事业级事业级事业级职能级职能级职能级职能级性质性质性质性质观念型观念型观念型观念型中间中间中间中间执行型执行型执行型执行型 明确程度明确程度明确程度明确程度抽象抽象抽象抽象中间中间中间中间确切确切确切确切可衡量
10、程度可衡量程度可衡量程度可衡量程度以判断评价为主以判断评价为主以判断评价为主以判断评价为主半定量化半定量化半定量化半定量化通常可定量通常可定量通常可定量通常可定量频率频率频率频率定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期定期定期定期时期时期时期时期长期长期长期长期中期中期中期中期短期短期短期短期所起作用所起作用所起作用所起作用开创性开创性开创性开创性中等中等中等中等改善增补性改善增补性改善增补性改善增补性对现状的差距对现状的差距对现状的差距对现状的差距大大大大中中中中小小小小承担的风险承担的风险承担的风险承担的风险较大较大较大较大中等中
11、等中等中等较小较小较小较小盈利潜力盈利潜力盈利潜力盈利潜力大大大大中中中中小小小小代价代价代价代价较大较大较大较大中等中等中等中等较小较小较小较小灵活性灵活性灵活性灵活性大大大大中中中中小小小小资源资源资源资源部分具备部分具备部分具备部分具备部分具备部分具备部分具备部分具备基本具备基本具备基本具备基本具备协调要求协调要求协调要求协调要求高高高高中等中等中等中等低低低低五战略管理五战略管理1 1战略管理定义战略管理定义2 2战略管理与业务管理战略管理与业务管理战略管理与业务管理比较表战略管理与业务管理比较表战略管理战略管理业务管理业务管理复杂复杂非日常性非日常性整个组织范围整个组织范围重要事情重
12、要事情重大变革重大变革以环境和期望为动力以环境和期望为动力简单简单日常性日常性专业操作和经营专业操作和经营常规事情常规事情小范围变革小范围变革以资源为动力以资源为动力3 3战略管理的基本过程战略管理的基本过程A A战略分析战略分析了解企业所处的环境竞争地位了解企业所处的环境竞争地位B B战略选择战略选择对可行战略方案进行评价和选择对可行战略方案进行评价和选择C C战略实施战略实施采取一定步骤、措施，发挥战略指导作用采取一定步骤、措施，发挥战略指导作用4操作步骤A A确定企业使命与目标确定企业使命与目标 B B侦测环境侦测环境C C发现机会和威胁发现机会和威胁 D D分析企业资源分析企业资源E
13、E识别优势与劣势识别优势与劣势 F F重新评价企业的使命与目标重新评价企业的使命与目标GG选择和制定战略选择和制定战略 H H实施战略实施战略 I I评价结果评价结果市场不同于战场n n目标不同：市场的一切活动是赢得客户；而战场上目标不同：市场的一切活动是赢得客户；而战场上目标不同：市场的一切活动是赢得客户；而战场上目标不同：市场的一切活动是赢得客户；而战场上的目的是消灭敌人。的目的是消灭敌人。的目的是消灭敌人。的目的是消灭敌人。n n手段不同：后者可以手段不同：后者可以手段不同：后者可以手段不同：后者可以“ “兵不厌诈兵不厌诈兵不厌诈兵不厌诈”“”“不择手段不择手段不择手段不择手段” ”；前
14、者则要考虑客户的反应。前者则要考虑客户的反应。前者则要考虑客户的反应。前者则要考虑客户的反应。n n结局不同：后者有终点；而前者却没有终结。结局不同：后者有终点；而前者却没有终结。结局不同：后者有终点；而前者却没有终结。结局不同：后者有终点；而前者却没有终结。战略与商业模式战略与商业模式n n战略主要处理一个企业的竞争主动性和商业手段n n商业模式表明在如何赚钱？企业战略的收入在减去成本和利润的经济分析能否带来好的商业理性？关心的是战略产生的收入和成本是否能够证明所做业务足够有利可图且可行 战略管理与经营管理的区别战略管理与经营管理的区别战略管理战略管理运营管理运营管理同时考虑企业内外条件同时
15、考虑企业内外条件复杂性、不确定性、风险大复杂性、不确定性、风险大整个组织范围整个组织范围重大变化重大变化以环境或期望为动力以环境或期望为动力注重企业内部管理注重企业内部管理 相对简单、风险小相对简单、风险小局部领域、关注专业职能局部领域、关注专业职能 小范围变化小范围变化以资源为动力以资源为动力战略分析战略分析战略实施战略实施战略选择战略选择确定企确定企业目标业目标战略态战略态势分析势分析战略方案设计战略方案设计战略方案评估战略方案评估战略方案选择战略方案选择计划和分计划和分配资源配资源组织结构组织结构和设计和设计管理战略管理战略变革变革外部环境外部环境内部条件内部条件信息信息企业组织企业组织
16、企业文化企业文化反反馈馈信信息息战略管理示意图战略管理示意图六战略管理的原则六战略管理的原则1 1变革适应原则变革适应原则物竞天择，适者生存物竞天择，适者生存2 2创造市场原则创造市场原则商业的目的只有一个，那就是商业的目的只有一个，那就是创造顾客创造顾客3 3全程管理原则全程管理原则切忌束之高阁、中途搁浅、超切忌束之高阁、中途搁浅、超过预算、忽视变化过预算、忽视变化4 4集中战力原则集中战力原则目标集中、资源集中目标集中、资源集中七战略管理的演进过程七战略管理的演进过程时期50年代60年代年代70年代年代70年代后年代后期到期到80年年代代80年代后期年代后期到到90年代年代90年代中后期年
17、代中后期主题财务预算计划和控制公司计划公司计划公司战略公司战略行业竞争分行业竞争分析析追求竞争分析追求竞争分析战略创新战略创新内容通过对预算的操纵来进行财务控制增长计划增长计划组合计划组合计划行业、市场行业、市场和细分市场和细分市场及其定位选及其定位选择择公司内部竞争公司内部竞争优势源泉优势源泉战略优势和组战略优势和组织优势织优势主要概念和技术财务预算、投资计划、项目评估预测投资预测投资计划模型计划模型协同力、组协同力、组合规划矩阵、合规划矩阵、经验曲线、经验曲线、市场份额回市场份额回报报产业结构分产业结构分析、竞争对析、竞争对手分析、手分析、PIMS分析分析资源分析、核资源分析、核心竞争力分
18、析心竞争力分析竞争优势动态竞争优势动态源泉、标准控源泉、标准控制、知识和学制、知识和学习习组织机构上的应用以财务管理部门为关键公司计划公司计划部门和五部门和五年正式计年正式计划的兴起划的兴起多元化、多多元化、多部门结构、部门结构、追求全球市追求全球市场份额场份额更大的行业更大的行业和市场可选和市场可选度、行业重度、行业重构积极资产构积极资产管理管理公司重组和业公司重组和业务流程重组、务流程重组、重点调整和外重点调整和外部资源部资源虚拟组织、公虚拟组织、公司内部知识、司内部知识、结盟和网络化、结盟和网络化、追求大批量追求大批量第二讲第二讲 企业使命与战略目标企业使命与战略目标1 1世界级世界级“
19、绩优绩优”企业，企业，“长寿长寿”企业成功企业成功的奥秘的奥秘2 2企业使命定位三要素企业使命定位三要素3 3企业使命表述要诀企业使命表述要诀4 4如何制定战略目标如何制定战略目标1世界级世界级“绩优绩优”企业，企业，“ 长寿长寿”企业成功企业成功的奥秘的奥秘1 1战略管理第一步战略管理第一步确定企业使命确定企业使命A A目光远大的公司：目光远大的公司：企业不败企业不败一书，提出了目光远一书，提出了目光远大公司标准：大公司标准：a a是首屈一指的公司是首屈一指的公司 b b受到消费者的普遍敬佩受到消费者的普遍敬佩c c有百年以上的发展史有百年以上的发展史 d d在世界各地留下不可磨灭的印记在世
20、界各地留下不可磨灭的印记e e经历了多任总裁经历了多任总裁 f f具有多种产品服务体系具有多种产品服务体系B B企业使命企业使命：是对企业的经营范围、市场目标是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它更加具体地表明了企业的性质和等的概括描述，它更加具体地表明了企业的性质和发展方向。发展方向。长期保持领先对任何一个企业都是一种挑战长期保持领先对任何一个企业都是一种挑战长期保持领先对任何一个企业都是一种挑战长期保持领先对任何一个企业都是一种挑战100493120普遍的生存之道普遍的生存之道富有创造性富有创造性愿意进行改革愿意进行改革能因地制宜能因地制宜,调调整业务组合整业务组合1912年年100
21、强强被收购、破被收购、破产或被收归产或被收归国有国有仍生存下仍生存下去但不再去但不再是前是前100强强2000年仍年仍是前是前100强的企业强的企业100100家最大跨国公司多年来的业绩变化家最大跨国公司多年来的业绩变化(1912(1912年年20002000年年) )2 2为什么要建立企业使命为什么要建立企业使命为什么要建立企业使命为什么要建立企业使命企业只有具备了明确的使命和目的，才可能制定明企业只有具备了明确的使命和目的，才可能制定明企业只有具备了明确的使命和目的，才可能制定明企业只有具备了明确的使命和目的，才可能制定明确而现实的战略目标。确而现实的战略目标。确而现实的战略目标。确而现实
22、的战略目标。A A企业使命企业使命企业使命企业使命明确发展方向和业务主题明确发展方向和业务主题明确发展方向和业务主题明确发展方向和业务主题为企业发展为企业发展为企业发展为企业发展指明方向指明方向指明方向指明方向B B企业使命企业使命企业使命企业使命协调企业内外各种矛盾和冲突协调企业内外各种矛盾和冲突协调企业内外各种矛盾和冲突协调企业内外各种矛盾和冲突是企业是企业是企业是企业战略制定的前提战略制定的前提战略制定的前提战略制定的前提C C是企业战略实施的行动基础是企业战略实施的行动基础是企业战略实施的行动基础是企业战略实施的行动基础3 3企业使命与目标、具体目标、计划的关系企业使命与目标、具体目标
23、、计划的关系企业使命与目标、具体目标、计划的关系企业使命与目标、具体目标、计划的关系二企业使命定位三要素二企业使命定位三要素1 1生存目的定位生存目的定位生存目的定位生存目的定位A A企业的业务是什么企业的业务是什么企业的业务是什么企业的业务是什么B B企业未来的业务应该是什么企业未来的业务应该是什么企业未来的业务应该是什么企业未来的业务应该是什么2 2生存哲学定位生存哲学定位生存哲学定位生存哲学定位A A经营哲学是企业战略的意志和经营经营哲学是企业战略的意志和经营经营哲学是企业战略的意志和经营经营哲学是企业战略的意志和经营“ “真谛真谛真谛真谛” ”，是企业，是企业，是企业，是企业最持久、最
24、显著的发展动因。最持久、最显著的发展动因。最持久、最显著的发展动因。最持久、最显著的发展动因。BB经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核心价值观、行为准则以及共同信仰等在内的管是包括企业的核心价值观、行为准则以及共同信仰等在内的管是包括企业的核心价值观、行为准则以及共同信仰等在内的管是包括企业的核心价值观、行为准则以及共同信仰等在内的管理哲学。理哲学。理哲学。理哲学。C C经营哲学重点是核心价值观。核心价值观是企业最重经营哲学重点是核心
25、价值观。核心价值观是企业最重经营哲学重点是核心价值观。核心价值观是企业最重经营哲学重点是核心价值观。核心价值观是企业最重要的永恒的信条，不能为眼前的经济利益而弃它。要的永恒的信条，不能为眼前的经济利益而弃它。要的永恒的信条，不能为眼前的经济利益而弃它。要的永恒的信条，不能为眼前的经济利益而弃它。D D经营哲学是通过企业对外部环境和内部关系的认识体经营哲学是通过企业对外部环境和内部关系的认识体经营哲学是通过企业对外部环境和内部关系的认识体经营哲学是通过企业对外部环境和内部关系的认识体现出来。现出来。现出来。现出来。二企业使命定位三要素二企业使命定位三要素3企业形象（企业形象（CorPoratel
26、dentity）定位）定位A A理念识别（理念识别（理念识别（理念识别（MindIdentitySystemMindIdentitySystem）B B视觉识别（视觉识别（视觉识别（视觉识别（BehaviorIdentitySystemBehaviorIdentitySystem）C C行为识别（行为识别（行为识别（行为识别（VisualIdentitysystemVisualIdentitysystem）D D不同行业企业的形象定位差别很大不同行业企业的形象定位差别很大不同行业企业的形象定位差别很大不同行业企业的形象定位差别很大世界一流公司的核心理念世界一流公司的核心理念公公公公司司司司核心
27、理念核心理念核心理念核心理念3M3M公司公司公司公司花旗银行花旗银行花旗银行花旗银行IBMIBM公司公司公司公司索尼公司索尼公司索尼公司索尼公司沃尔玛公司沃尔玛公司沃尔玛公司沃尔玛公司创新：创新：创新：创新：“ “你不应该扼杀一种新的产品设想；绝对正直尊重个你不应该扼杀一种新的产品设想；绝对正直尊重个你不应该扼杀一种新的产品设想；绝对正直尊重个你不应该扼杀一种新的产品设想；绝对正直尊重个人进取心和个人发展；容忍诚实的错误人进取心和个人发展；容忍诚实的错误人进取心和个人发展；容忍诚实的错误人进取心和个人发展；容忍诚实的错误” ”。扩张主义包括经营规模，服务数量和所处地盘；保持出类拔扩张主义包括经
28、营规模，服务数量和所处地盘；保持出类拔扩张主义包括经营规模，服务数量和所处地盘；保持出类拔扩张主义包括经营规模，服务数量和所处地盘；保持出类拔萃萃萃萃如最大、最好、最富有创新精神，利润最高；通过放如最大、最好、最富有创新精神，利润最高；通过放如最大、最好、最富有创新精神，利润最高；通过放如最大、最好、最富有创新精神，利润最高；通过放权权权权使下级有充分的自主性，充分发挥企业家才能；精英使下级有充分的自主性，充分发挥企业家才能；精英使下级有充分的自主性，充分发挥企业家才能；精英使下级有充分的自主性，充分发挥企业家才能；精英管理班子；积极进取与自信。管理班子；积极进取与自信。管理班子；积极进取与自
29、信。管理班子；积极进取与自信。充分考虑每个雇员的个性；花大量的时间令顾客满意；尽最充分考虑每个雇员的个性；花大量的时间令顾客满意；尽最充分考虑每个雇员的个性；花大量的时间令顾客满意；尽最充分考虑每个雇员的个性；花大量的时间令顾客满意；尽最大努力把事情做对；谋求在我们从事的各个领域取得领先地大努力把事情做对；谋求在我们从事的各个领域取得领先地大努力把事情做对；谋求在我们从事的各个领域取得领先地大努力把事情做对；谋求在我们从事的各个领域取得领先地位。位。位。位。享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真享受有益于公众的技术进步、技术应用
30、和技术革新带来的真享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正乐趣；弘扬日本文化，提高国家地位正乐趣；弘扬日本文化，提高国家地位正乐趣；弘扬日本文化，提高国家地位正乐趣；弘扬日本文化，提高国家地位 ；作开拓者不模仿；作开拓者不模仿；作开拓者不模仿；作开拓者不模仿别人，努力做看似不可能的事情；尊重和激励每个人的才能别人，努力做看似不可能的事情；尊重和激励每个人的才能别人，努力做看似不可能的事情；尊重和激励每个人的才能别人，努力做看似不可能的事情；尊重和激励每个人的才能与创造力。与创造力。与创造力。与创造力。“ “我们的目的是为顾客提供等价商品；逆流而上，向传统观我们的目的是为顾客提供等
31、价商品；逆流而上，向传统观我们的目的是为顾客提供等价商品；逆流而上，向传统观我们的目的是为顾客提供等价商品；逆流而上，向传统观点挑战；点挑战；点挑战；点挑战；” ”与雇员成为伙伴；满腔热情地工作，把全身心都与雇员成为伙伴；满腔热情地工作，把全身心都与雇员成为伙伴；满腔热情地工作，把全身心都与雇员成为伙伴；满腔热情地工作，把全身心都投入进去；薄利多销。投入进去；薄利多销。投入进去；薄利多销。投入进去；薄利多销。三企业使命表述要诀三企业使命表述要诀1 1表述应以表述应以“ “需求导向需求导向” ”而不是而不是“ “产品导向产品导向” ”2 2表述范围既不能太宽也不能太窄表述范围既不能太宽也不能太窄
32、A A范围太宽，可能在语言上太模糊而显得空洞无物，范围太宽，可能在语言上太模糊而显得空洞无物，令人不着边际，从而丧失了企业的特点。令人不着边际，从而丧失了企业的特点。B B范围太窄，会由于语言上的局限而失去指导意义，范围太窄，会由于语言上的局限而失去指导意义，失去与目标市场领域中的重要战略机会，而限制企业的发失去与目标市场领域中的重要战略机会，而限制企业的发展。展。C C最好的办法是在企业目前产品需求的基础上提高最好的办法是在企业目前产品需求的基础上提高1212档的抽象水平进行措词，这样做既有利于企业进一步档的抽象水平进行措词，这样做既有利于企业进一步的发展，又不致失去具体的业务方向。的发展，
33、又不致失去具体的业务方向。企业使命表述要诀企业使命表述要诀3 3怎样编导企业报告书是企业使命的文字概述怎样编导企业报告书是企业使命的文字概述A A企业使命报告书是企业使命的文字概述企业使命报告书是企业使命的文字概述a a用户用户b b产品或服务，产品或服务，c c市场市场 d d技术技术e e生存发展与盈利，生存发展与盈利，f f经营哲学经营哲学g g自我意识（独特能力、竞争优势）自我意识（独特能力、竞争优势）h h公众形象公众形象i i职工职工B B怎样形成一份企业使命报告书怎样形成一份企业使命报告书a a完成一份完成一份“ “经营定义作业单经营定义作业单” ”，它是企业使命报告书的，它是企
34、业使命报告书的基础文件基础文件b b根据填好的根据填好的“ “经营定义作业单经营定义作业单” ”，再把所有内容精炼并，再把所有内容精炼并概括成一段话，就得到一份比概括成一段话，就得到一份比 较精确地反映企业职责和角较精确地反映企业职责和角色的使命报告书了色的使命报告书了如何规划使命的陈述如何规划使命的陈述在所有权、资源或周边环境方面，没有哪个组织是完在所有权、资源或周边环境方面，没有哪个组织是完全相同的，故而每个组织的使命陈述也各不不同。但最基全相同的，故而每个组织的使命陈述也各不不同。但最基本的有五个要素：本的有五个要素：1 1对组织的行业本质的考虑。对组织的行业本质的考虑。2 2要从顾客角
35、度考虑反应而非组织自身角度要从顾客角度考虑反应而非组织自身角度3 3使命需要反映组织的基本价值观和信仰使命需要反映组织的基本价值观和信仰4 4只要可能，使命要反映持续竞争优势的因素只要可能，使命要反映持续竞争优势的因素5 5使命需要概括其方法选择的主要原因。使命需要概括其方法选择的主要原因。企业使命企业使命“产品导向产品导向”与与“需求导向需求导向”比比较表较表公 司“产品导向”表述“需求导向”表述Marykay化妆品公司美国电话电报公司埃克森公司迪斯尼公司生产女士化妆品生产电话设备出售石油和天然气提供娱乐场所创造魅力和美丽提供信息沟通工具提供能源组织娱乐休闲活动在现有需求水平上提高在现有需求
36、水平上提高12档水平表述使命档水平表述使命公司不适宜的表述合适的表述制笔公司 提供信息传递服务（太宽）提供信息记录手段电影公司 制作影片（太窄）提供文化娱乐服务（可向电视音像方面发展）经营定义作业单经营定义作业单1 1企业名称：亚洲电话电报公司企业名称：亚洲电话电报公司企业名称：亚洲电话电报公司企业名称：亚洲电话电报公司2 2选择其一：企业性质选择其一：企业性质选择其一：企业性质选择其一：企业性质集团公司、子公司或有限公司、合作经营、集团公司、子公司或有限公司、合作经营、集团公司、子公司或有限公司、合作经营、集团公司、子公司或有限公司、合作经营、独资。独资。独资。独资。3 3我们的消费者主要是
37、：个人、团体、公共机关、其他。我们的消费者主要是：个人、团体、公共机关、其他。我们的消费者主要是：个人、团体、公共机关、其他。我们的消费者主要是：个人、团体、公共机关、其他。4 4目前的产品或服务：通讯产品及服务、网络设备、计算机系统。目前的产品或服务：通讯产品及服务、网络设备、计算机系统。目前的产品或服务：通讯产品及服务、网络设备、计算机系统。目前的产品或服务：通讯产品及服务、网络设备、计算机系统。5 5技术：全球信息传递及管理方面拥有单一、综合能力。技术：全球信息传递及管理方面拥有单一、综合能力。技术：全球信息传递及管理方面拥有单一、综合能力。技术：全球信息传递及管理方面拥有单一、综合能力
38、。6 6生存、发展与盈利：目标是使人类和他们的信息更加紧密地联系生存、发展与盈利：目标是使人类和他们的信息更加紧密地联系生存、发展与盈利：目标是使人类和他们的信息更加紧密地联系生存、发展与盈利：目标是使人类和他们的信息更加紧密地联系在一起，并使自己在这一领域里成为世界上最好的公司。在一起，并使自己在这一领域里成为世界上最好的公司。在一起，并使自己在这一领域里成为世界上最好的公司。在一起，并使自己在这一领域里成为世界上最好的公司。7 7经营哲学：科技以人为本，服务以诚为重。经营哲学：科技以人为本，服务以诚为重。经营哲学：科技以人为本，服务以诚为重。经营哲学：科技以人为本，服务以诚为重。8 8自我
39、意识：公司致力于使世界各地的人们毫无困难地彼此联系，自我意识：公司致力于使世界各地的人们毫无困难地彼此联系，自我意识：公司致力于使世界各地的人们毫无困难地彼此联系，自我意识：公司致力于使世界各地的人们毫无困难地彼此联系，并得到良好的信息沟通和服务。并得到良好的信息沟通和服务。并得到良好的信息沟通和服务。并得到良好的信息沟通和服务。9 9职工（需进一步明确）职工（需进一步明确）职工（需进一步明确）职工（需进一步明确）1010、在以下的、在以下的、在以下的、在以下的“ “连续统一体连续统一体连续统一体连续统一体” ”中公司的竞争地位是：弱中公司的竞争地位是：弱中公司的竞争地位是：弱中公司的竞争地位
40、是：弱平均水平平均水平平均水平平均水平强强强强亚洲电话电报公司使命报告书亚洲电话电报公司使命报告书向世界各地的商界、个人以及政府机关提供网向世界各地的商界、个人以及政府机关提供网向世界各地的商界、个人以及政府机关提供网向世界各地的商界、个人以及政府机关提供网络设备、计算机系统等通讯产品及服务的全球性公络设备、计算机系统等通讯产品及服务的全球性公络设备、计算机系统等通讯产品及服务的全球性公络设备、计算机系统等通讯产品及服务的全球性公司。公司在全球信息传递及管理方面拥有单一或综司。公司在全球信息传递及管理方面拥有单一或综司。公司在全球信息传递及管理方面拥有单一或综司。公司在全球信息传递及管理方面拥
41、有单一或综合能力合能力合能力合能力 。公司信仰。公司信仰。公司信仰。公司信仰“ “科技以人为本，服务以诚为重科技以人为本，服务以诚为重科技以人为本，服务以诚为重科技以人为本，服务以诚为重” ”，使世界各地的人们毫无困难地享受彼此沟通的，使世界各地的人们毫无困难地享受彼此沟通的，使世界各地的人们毫无困难地享受彼此沟通的，使世界各地的人们毫无困难地享受彼此沟通的欢乐。公司的目标是使人类和他们的信息紧密相连，欢乐。公司的目标是使人类和他们的信息紧密相连，欢乐。公司的目标是使人类和他们的信息紧密相连，欢乐。公司的目标是使人类和他们的信息紧密相连，在这一领域成为世界一流的企业在这一领域成为世界一流的企业
42、在这一领域成为世界一流的企业在这一领域成为世界一流的企业。评价使命陈述的一些标准评价使命陈述的一些标准n n足够细致，能对企业内所有个体行业都有影响力；足够细致，能对企业内所有个体行业都有影响力；n n能反映组织独特的优势，并将其建立在对组织强势能反映组织独特的优势，并将其建立在对组织强势和弱点客观认识的基础之上；和弱点客观认识的基础之上；n n要现实可行并可以达到；要现实可行并可以达到；n n要有足够的弹性，并考虑到环境的转变。要有足够的弹性，并考虑到环境的转变。四如何制定战略目标四如何制定战略目标1 1战略目标战略目标战略目标战略目标的定义：的定义：的定义：的定义：战略目标是企业在一定时期
43、内，根据战略目标是企业在一定时期内，根据其外部环境变化和内部条件的可能，为完成使命所预期达到的其外部环境变化和内部条件的可能，为完成使命所预期达到的成果。成果。2 2战略目标的性质战略目标的性质战略目标的性质战略目标的性质A A战略目标是实现企业使命的结果，衡量战略行为的标准。战略目标是实现企业使命的结果，衡量战略行为的标准。B B战略目标是一个体系，它不能包罗万象，应该突出重点。战略目标是一个体系，它不能包罗万象，应该突出重点。C C战略目标具有挑战性、激励性。战略目标具有挑战性、激励性。3 3战略目标的内容战略目标的内容战略目标的内容战略目标的内容a a盈利能力，盈利能力，b b市场，市场
44、，c c生产率，生产率，d d研究与开发，研究与开发，h h组织，组织，i i人力资源，人力资源，j j社会责任社会责任4 4战略目标的体系与类型战略目标的体系与类型A A战略目标体系：企业使命战略目标体系：企业使命总体战略目标总体战略目标职职能层战略目标能层战略目标子目标子目标B B战略目标类型战略目标类型a a以市场占有率为重点的战略目标结构，以市场占有率为重点的战略目标结构，b b以创新为重点战的略目标结构以创新为重点战的略目标结构c c以盈利为重点的战略目标结构以盈利为重点的战略目标结构d d以低成本为重点的战略目标结构以低成本为重点的战略目标结构e e以差异化为重点战略目标结构以差异
45、化为重点战略目标结构f f以企业形象为重点的战略目标结构以企业形象为重点的战略目标结构第三讲第三讲 外部环境分析外部环境分析1 1外部环境概述外部环境概述2 2宏观环境分析宏观环境分析3 3产业环境分析产业环境分析4 4竞争对手分析竞争对手分析5 5机会与威胁机会与威胁一外部环境概述一外部环境概述1 1外部环境外部环境的概念的概念所谓外部环境是指存在于企业周围，影响企业经营活动及所谓外部环境是指存在于企业周围，影响企业经营活动及其发展的各种机构、因素和力量的总称。其发展的各种机构、因素和力量的总称。 2 2外部环境越来越重要外部环境越来越重要A A系统论观点：系统的内部结构系统论观点：系统的内
46、部结构+ +外部环境外部环境= =系统的功能系统的功能B B市场结构观点：短缺经济（卖方市场）市场结构观点：短缺经济（卖方市场）过剩经济（买过剩经济（买方市场）方市场）C C战略管理观点：抓住机会、避免威胁战略管理观点：抓住机会、避免威胁D D社会责任观点：社会责任、社会影响、社会形象社会责任观点：社会责任、社会影响、社会形象3 3外部环境的层次外部环境的层次A A宏观环境：对企业及其微观环境各因素具有较大宏观环境：对企业及其微观环境各因素具有较大影响的客观因素的总称。影响的客观因素的总称。B B产业环境：直接影响企业生产经营的客观因素。产业环境：直接影响企业生产经营的客观因素。4 4外部环境
47、评估外部环境评估因素多少因素多少简单环境、复杂环境简单环境、复杂环境因素变化因素变化稳态环境、动态环境稳态环境、动态环境因素多少复杂复复动动（高不确定性）（高不确定性）复复稳稳（中低不确定性）（中低不确定性）简简动动（中高不确定性）（中高不确定性）简简稳稳（低不确定性）（低不确定性）低变化程度高复杂程度低因素变化稳态动态简单环境分析图二宏观环境分析二宏观环境分析1 1政治法律环境：对企业经营活动具有实际与潜在政治法律环境：对企业经营活动具有实际与潜在影响政治力量和有关法律、法规等因素。影响政治力量和有关法律、法规等因素。2 2经济环境：指一个国家的经济制度、经济结构、经济环境：指一个国家的经济
48、制度、经济结构、资源状况、经济发展水平以及未来的经济趋势等。资源状况、经济发展水平以及未来的经济趋势等。3 3社会文化环境：指企业所在社会中成员的民族特社会文化环境：指企业所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平及风俗征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平及风俗习惯等因素。习惯等因素。4 4技术环境：不仅包括那些引起时代革命性变化的技术环境：不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的发现和发展趋势以及应用前景。新材料的发现和发展趋势以及应用前景。政治要素关贸总协定垄断与竞争
49、立法环保、消费者保护法税收政策就业政策与法规贸易规则公司与政府关系社会要素人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观念变化对工作和休闲态度消费结构和水平教育水平经济要素商业周期GNP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投资技术要素政府对研究支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率变化废品率技术工艺发展水平评估未来市场及行业变化的趋势PoliticsEconomicSocietyTechnologyPEST分析模型三产业环境分析三产业环境分析1 1潜在进入者威胁潜在进入者威胁潜在进入者威胁潜在进入者威胁 进入壁垒：进入壁垒：进入壁垒：进入
50、壁垒：A A规模经济，规模经济，B B产品差异优势，产品差异优势，C C资本需求，资本需求，D D转换成本，转换成本，E E销售渠道，销售渠道，F F其它因素（长期合同、专利技术、学习曲线）。其它因素（长期合同、专利技术、学习曲线）。2 2现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争 A A竞争者的多寡及力量对比，竞争者的多寡及力量对比，B B市场增长率，市场增长率，C C固定成本和库存成本，固定成本和库存成本，D D产品差异性及转换成本，产品差异性及转换成本，E E产业生产能力的增加幅度，产业生产能力的增加幅度，F F产业内企业采用战略和背景差异以及竞争中利害关系
51、的大小，产业内企业采用战略和背景差异以及竞争中利害关系的大小，G G退出壁垒（资产专用性、退出成本、感情因素、政府规劝）退出壁垒（资产专用性、退出成本、感情因素、政府规劝）3 3替代品压力替代品压力替代品压力替代品压力A A替代品的盈利能力，替代品的盈利能力，B B交易量的大小，交易量的大小，C C产品差异化程度，产品差异化程度，D D转换供方成本的大小，转换供方成本的大小，E E前向一体化的可能性，前向一体化的可能性，F F信息的掌握程度信息的掌握程度4 4供应方的讨价还价能力供应方的讨价还价能力供应方的讨价还价能力供应方的讨价还价能力A A供方产业集中程度，供方产业集中程度，BB交易量大小
52、，交易量大小，CC产品差异化程度产品差异化程度D D供方转化成本的大小，供方转化成本的大小，EE前向一体化的可能性，前向一体化的可能性，FF信息的掌握程度信息的掌握程度5 5买方讨价还价能力买方讨价还价能力买方讨价还价能力买方讨价还价能力A A买方的集中度，买方的集中度，B B买方从本企业购买的产品在其成本中的比重，买方从本企业购买的产品在其成本中的比重，C C买方从产业购买的产品的标准化程度，买方从产业购买的产品的标准化程度，D D转换成本，转换成本，E E买方的盈利能力，买方的盈利能力， F F买方后向一体化的可能性，买方后向一体化的可能性，G G买方信息的掌握程度。买方信息的掌握程度。新
53、进入者的威胁供应商讨价还价能力竞争对手之间的竞争替代品的威胁买方讨价还价能力竞争的竞争的5种力量模型图种力量模型图进入障碍低高高低退出障碍行业障碍与组合分析图行业障碍与组合分析图收益低、较稳定收益低、有风险收益高、稳定收益高、有风险评价产业吸引力的又一个模式评价产业吸引力的又一个模式波特的波特的5 5大力量并没有涉及到另外大力量并没有涉及到另外4 4种有助于描种有助于描述产业或者细分市场吸引力的力量：述产业或者细分市场吸引力的力量：1 1本行业或细分市场的利润率，通常是由使本行业或细分市场的利润率，通常是由使用资金的回报衡量。用资金的回报衡量。2 2使用资金的回报倾向是未来竞争分布利润使用资金
54、的回报倾向是未来竞争分布利润率和吸引力的一个重要指标。率和吸引力的一个重要指标。3 3市场增长率也是吸引力的一个指标。市场增长率也是吸引力的一个指标。4 4目前顾客需求总量和生产能力之间的平衡目前顾客需求总量和生产能力之间的平衡也是非常重要的。也是非常重要的。四竞争对手分析1 1未来目标：对竞争对手未来目标的分析了解，有未来目标：对竞争对手未来目标的分析了解，有利于预测竞争对手其目前的市场地位以及财务状况的满意利于预测竞争对手其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变战略的可能性以及对其他企业战略程度，从而推断其改变战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。行为的敏感性。2 2自
55、我假设：包括竞争对手对自身企业的评价和所自我假设：包括竞争对手对自身企业的评价和所处产业以及其他企业的评价。处产业以及其他企业的评价。3 3现行战略：对竞争对手现行战略的分析，目的在现行战略：对竞争对手现行战略的分析，目的在于提示竞争对手正在做什么以及能够做什么。于提示竞争对手正在做什么以及能够做什么。4 4潜在能力：潜在能力将决定竞争对手对其他企业潜在能力：潜在能力将决定竞争对手对其他企业战略行为做出反应的可能性、时间选择、性质和强度。潜战略行为做出反应的可能性、时间选择、性质和强度。潜在能力在能力核心能力、增长能力、快速反应能力、应付变核心能力、增长能力、快速反应能力、应付变化能力、持久力
56、。化能力、持久力。关于自己企业及其所处产业的假设企业当前的竞争方式未来目标现行战略自我假设潜在能力各管理层的目标和综合目标优势与劣势竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及最有影响力的因素如何？竞争对手分析模型竞争对手分析模型五机会与威胁五机会与威胁1 1识别与捕捉机会识别与捕捉机会A A机会类型：显性机会机会类型：显性机会凭即时环境或条件人为凭即时环境或条件人为感觉到的显然易见的机会（突发事件、发展不平衡、感觉到的显然易见的机会（突发事件、发展不平衡、时空差价）；潜在机会时空差价）；潜在机会不容易直接凭即时环境判断、不容易直接凭即时
57、环境判断、捕捉到的一类机会。捕捉到的一类机会。B B把握机会的法则把握机会的法则a a竞争法则竞争法则超越竞争对手超越竞争对手b b趋势法则趋势法则趋势就是机会趋势就是机会c c权变法则权变法则见机行事、赢得主动见机行事、赢得主动C C市场机会一来源市场机会一来源a a“ “时间时间” ”等于金钱等于金钱b b“ “空间空间” ”就是机会就是机会c c“ “美好美好” ”相伴到永远相伴到永远2 2发现与规避威胁发现与规避威胁发现与规避威胁发现与规避威胁A A威胁来自哪里威胁来自哪里a a现有竞争对手现有竞争对手不可掉以轻心，不可掉以轻心，b b供应商供应商越少越不利越少越不利c c客户客户被别
58、人吸引走，被别人吸引走，d d潜在竞争者潜在竞争者居安思危居安思危e e政策法规政策法规传统行业，传统行业，f f互助企业互助企业精诚合作，精诚合作，g g政策法规政策法规利益格局改变，利益格局改变， h h自然状况自然状况灾害与突发事件灾害与突发事件B B规避威胁规避威胁规避威胁规避威胁a a建立一支建立一支“ “消防队消防队” ”，保证企业在受到威胁冲击的时侯，保证企业在受到威胁冲击的时侯能快速反击，并及时化解威胁能快速反击，并及时化解威胁b b时刻提防对手时刻提防对手c c深入客户、深入本企业的中层和基层、及时了解变化深入客户、深入本企业的中层和基层、及时了解变化d d经常听听以评价你为
59、职业的人的说法经常听听以评价你为职业的人的说法不确定环境中的战略选择不确定环境中的战略选择麦肯锡咨询公司提出：在除去最有效的可能性分析后，麦肯锡咨询公司提出：在除去最有效的可能性分析后，企业面对的经营环境的不确定性可以分为四个层面。企业面对的经营环境的不确定性可以分为四个层面。面对经营环境的不确定性，企业必然要在战略上对其做面对经营环境的不确定性，企业必然要在战略上对其做出一定的反应，这个战略反应包括战略姿态和战略行动，它出一定的反应，这个战略反应包括战略姿态和战略行动，它们又反映着企业的动态能力。们又反映着企业的动态能力。动态能力是企业整合、建立和重新塑造内部和外部竞争动态能力是企业整合、建
60、立和重新塑造内部和外部竞争力，以迅速跟进变化中的环境的能力，它是战略管理理论针力，以迅速跟进变化中的环境的能力，它是战略管理理论针对当今竞争环境提出的又一个重要概念和思想。对当今竞争环境提出的又一个重要概念和思想。要解决和降低不确定性环境中的风险，企业从根本上就要解决和降低不确定性环境中的风险，企业从根本上就必须持有一定的战略姿态，采取一定的战略行动，这样才能必须持有一定的战略姿态，采取一定的战略行动，这样才能培育战略基础上的动态能力。培育战略基础上的动态能力。企业经营不确定性环境四层面企业经营不确定性环境四层面层面一足够清晰的未来环境的不确定性与战略的制定无关。单一的精准的未来预测就可以决定
61、战略。分析工具：传统的战略分析层面二相互替代的未来未来会有几种离散的不相关的结果，例如法规管制上是否放松，竞争对手是否建立新的工厂。分析工具：决策分析，选择评价模型，博弈理论层面三一定范围内发展的未来只能辨识出未来所属的范围，而可能的情况在此范围内任何地方都能出现。没有本质上相独立，离散的脚本可供使用；在新兴产业中和新进入的一个地理市场中经常遇到这种不确定性。分析工具：潜在需求调研，技术预测，脚本规划层面四真实的模糊性不存在任何未来预测的基础，存在着许多关于不确定性的维度相互作用，这些共同创造了一个不可预测的未来，此层面很少出现，并且随着时间推移能够转向其它层面。分析工具：类比和典型确认，非线
62、性动态模型第四讲资源与能力分析1 1资源资源资源资源战略能力评估框架战略能力评估框架战略能力评估框架战略能力评估框架2 2企业核心能力分析企业核心能力分析企业核心能力分析企业核心能力分析3 3SWOTSWOT分析法分析法分析法分析法4 4经营中心用来增加价值的经营中心用来增加价值的经营中心用来增加价值的经营中心用来增加价值的5 5种方法种方法种方法种方法一资源一资源战略能力评估框架战略能力评估框架1 1资源资源资源资源战略能力评估框架战略能力评估框架战略能力评估框架战略能力评估框架A A资源评估资源评估数量、质量数量、质量B B价值链分析价值链分析资源与使用资源与使用C C比较研究比较研究纵向
63、、横向纵向、横向D D资源平衡资源平衡协同效应协同效应E E战略能力战略能力扬长避短扬长避短2 2资源分类资源分类资源分类资源分类3 3价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析A A价值链价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链概念提出基于的逻辑关系是：经品起辅助作用的各种活动的集合。价值链概念提出基于的逻辑关系是：经营资源营资源价值活动价值活动竞争优势竞争优势B B企业价值链与价值系统企业价值链与价值系统供应商企业价值链供应商企业价值链企业价值链企业价值链经销商价值链经销商价值链顾客价值链顾客价
64、值链C C价值链分析启示价值链分析启示a a竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源b b企业通过对每项价值活动的逐项分析发现存在哪些优势劣势企业通过对每项价值活动的逐项分析发现存在哪些优势劣势c c分析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体优化和协同分析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体优化和协同两种方式给企业带来哪些优势两种方式给企业带来哪些优势经营资源的分类与特性经营资源的分类与特性经营资源 主要特征核心指标有形资源人力资源职工的教育水平以及专业技术水平决定企业所能利用的技术水平；职工的韧性决定企业所制定战略的韧性；职工的忠
65、诚和贡献决定企业维持竞争优势的能力职工教育，技术水平；专业资格，产业平均对换比，工资水平财务资源企业的贷款能力和内部资源的再生能力决定企业的投资能力资产负债率，可支配现金总量，信用等级物质资源企业规模与位置、技术的精密性以及获得原材料的可能性限制企业的生产可能性，并决定生产费用与品质优势固定资产变现价值，机器设备寿命，企业规模，固定资产用途转换的可能性组织资源企业的 组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法企业的组织结构以及各种计划、控制、协调机制无形资源技术资源企业技术资源的充足程度决定企业的工艺水平、生产能力以及产品品质等多个方面，是决定企业是否具有竞争优势的关键专利的数目和重要
66、性，从独占性知识产权所得的收益，全体职工中研究开发人才的比重商誉(品牌） 商誉的高低反应了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境对顾客的信誉、品牌，对产品质量、耐久性、可靠性的认识，与供应商的互利合作关系企业核心能力的评价指标企业核心能力的评价指标1 1企业战略管理能力。企业在战略过程中的核心资源定位与企业战略管理能力。企业在战略过程中的核心资源定位与配置能力。其作用主要表现在两个方面：在产业动态的相对稳定期，配置能力。其作用主要表现在两个方面：在产业动态的相对稳定期，保持企业核心能力发展和积累的一致性；预知产业动态的变动保持企业核心能力发展和积累的一致性；预知产业动态的变动
67、, ,并适并适时地完成企业核心能力的跃迁，以适应新的竞争环境、技术环境或时地完成企业核心能力的跃迁，以适应新的竞争环境、技术环境或市场需求环境。市场需求环境。2 2企业核心制造能力。企业以最低的成本、最短的生产周期企业核心制造能力。企业以最低的成本、最短的生产周期制造出市场所需的产品的能力。它在很大程度上决定了企业产品的制造出市场所需的产品的能力。它在很大程度上决定了企业产品的质量优势和成本优势，并使企业的核心能力通过产品（尤其是核心质量优势和成本优势，并使企业的核心能力通过产品（尤其是核心产品）得以体现。产品）得以体现。3 3企业核心技术能力。作为企业核心能力内在核心的技术能企业核心技术能力
68、。作为企业核心能力内在核心的技术能力，是企业将技术资源向技术优势的转换能力，可以划分为产品创力，是企业将技术资源向技术优势的转换能力，可以划分为产品创新能力和工艺创新能力两大类。新能力和工艺创新能力两大类。4 4企业组织与界面管理能力。着眼于企业组织与界面管理能力。着眼于“ “人人” ”或或“ “组织组织” ”，通，通过企业组织过程促进组织效率提高的能力。它涉及到组织结构、文过企业组织过程促进组织效率提高的能力。它涉及到组织结构、文化、激励、界面管理等诸要素。化、激励、界面管理等诸要素。5 5企业核心营销能力。企业把技术优势解化为市场竞争优势企业核心营销能力。企业把技术优势解化为市场竞争优势过
69、程中所表现出来的能力，它涉及企业营销过程、销售网络与渠道过程中所表现出来的能力，它涉及企业营销过程、销售网络与渠道的控制和管理。的控制和管理。善用善用资源的前提资源的前提第一，可以将公司构想成以产品或市场划定的业务部门的组合，也第一，可以将公司构想成以产品或市场划定的业务部门的组合，也可以将公司构想成资源的组合（技术、财力、人力诸方面）。可以将公司构想成资源的组合（技术、财力、人力诸方面）。第二，资源有限不一定是获得全球领先地位的障碍，资源充裕也不第二，资源有限不一定是获得全球领先地位的障碍，资源充裕也不一定能保障持续享有领先地位。一定能保障持续享有领先地位。第三，公司的市场地位与其利用一定量
70、的资源所产生的竞争力不一第三，公司的市场地位与其利用一定量的资源所产生的竞争力不一定成正比。定成正比。第四，以善用资源为基础的效率收益主要靠扩大生产率的分子（营第四，以善用资源为基础的效率收益主要靠扩大生产率的分子（营业额及净利），而不是靠缩小分母（投资及人数）。业额及净利），而不是靠缩小分母（投资及人数）。第五，最高经理人员对资源善用的重视程度要远超过资源分配。第五，最高经理人员对资源善用的重视程度要远超过资源分配。第六，善用资源能力是最终的筛选机制，它是在旷日持久的产业领第六，善用资源能力是最终的筛选机制，它是在旷日持久的产业领先地位争夺战中决定胜负的关键。先地位争夺战中决定胜负的关键。实
71、现善用资源的途径实现善用资源的途径途径一：集中使用资源途径一：集中使用资源统一目标统一目标集中目标集中目标瞄准目标瞄准目标途径二：积累资源途径二：积累资源挖掘挖掘借用借用途径三：互补资源途径三：互补资源融合融合平衡平衡途径四：保存资源途径四：保存资源重复利用重复利用结盟结盟保护保护途径五：回收资源途径五：回收资源缩短回收时间缩短回收时间善用善用资源类型资源类型集中保存回收积累互补价值链分析工具图基础性活动支持性活动管理系统企业人力资源管理企业技术开发企业采购内部后勤经营外部后勤市场和营销服务差额差额价值链中活动的定义价值链中活动的定义基本的活动基本的活动:内部后勤内部后勤：接收、存贮、材料管理
72、、收入仓库、库存控制、车辆调度和退回 给供应商经营经营：把投入转化为最终的产品外部后勤外部后勤：运送最终的产品市场和营销市场和营销：诱导和方便购买者来购买产品服务服务：维护或增强产品的售后价值采购采购：对原材料、补给品和其他的消费品与资产的购买技术开发技术开发：在价值链的每项活动中，对技术、程序和技术收入的需求人力资源管理人力资源管理：选择、提拔；绩效考核；薪资；管理人员开发；劳工关系公司管理基础公司管理基础：一般的管理、制定计划、金融、财务、法律、政府关系和质量管理二企业核心能力分析二企业核心能力分析1 1竞争优势之源竞争优势之源竞争优势之源竞争优势之源核心能力核心能力核心能力核心能力核心能
73、力核心能力核心能力核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和是指提供企业在特定经营中的竞争能力和是指提供企业在特定经营中的竞争能力和是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。合，是识别
74、和提供竞争优势的知识体系。合，是识别和提供竞争优势的知识体系。合，是识别和提供竞争优势的知识体系。2 2核心能力的特征核心能力的特征核心能力的特征核心能力的特征A A核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力（多核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力（多核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力（多核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力（多元化经营、进入市场方式）元化经营、进入市场方式）元化经营、进入市场方式）元化经营、进入市场方式）B B核心能力应为最终产品带来实惠核心能力应为最终产品带来实惠核心能力应为最终产品带来实惠核心能力应为最终产品带来实惠C C核心能力应不易被竞争对手所模仿核心能力应不易被
75、竞争对手所模仿核心能力应不易被竞争对手所模仿核心能力应不易被竞争对手所模仿D D核心能力可以叠加核心能力可以叠加核心能力可以叠加核心能力可以叠加3 3核心能力的构成要素核心能力的构成要素核心能力的构成要素核心能力的构成要素A A洞察预见和抓住机遇能力，洞察预见和抓住机遇能力，洞察预见和抓住机遇能力，洞察预见和抓住机遇能力，B B企业战略能力企业战略能力企业战略能力企业战略能力C C核心技术能力，核心技术能力，核心技术能力，核心技术能力，D D由技术创新引导市场的能力由技术创新引导市场的能力由技术创新引导市场的能力由技术创新引导市场的能力E E融资及理财能力，融资及理财能力，融资及理财能力，融资
76、及理财能力，F F娴熟的独特动作技巧，娴熟的独特动作技巧，娴熟的独特动作技巧，娴熟的独特动作技巧，GG市场营销能力，市场营销能力，市场营销能力，市场营销能力，HH品牌与企业形象品牌与企业形象品牌与企业形象品牌与企业形象I I政治及社会资源政治及社会资源政治及社会资源政治及社会资源4 4多层次的核心能力竞争多层次的核心能力竞争多层次的核心能力竞争多层次的核心能力竞争A A第一层次：产业先见之争第一层次：产业先见之争第一层次：产业先见之争第一层次：产业先见之争B B第二层次：核心能力之争第二层次：核心能力之争第二层次：核心能力之争第二层次：核心能力之争C C第三层次：市场地地位之争第三层次：市场地
77、地位之争第三层次：市场地地位之争第三层次：市场地地位之争发掘核心能力基础的七个步骤发掘核心能力基础的七个步骤1 1把公司的潜在核心能力列一个清单。把公司的潜在核心能力列一个清单。把公司的潜在核心能力列一个清单。把公司的潜在核心能力列一个清单。2 2对于清单中那些不能成为长期、可持续性竞争优对于清单中那些不能成为长期、可持续性竞争优对于清单中那些不能成为长期、可持续性竞争优对于清单中那些不能成为长期、可持续性竞争优势的来源的项目毫不留情地舍弃。对于其他的项目：势的来源的项目毫不留情地舍弃。对于其他的项目：势的来源的项目毫不留情地舍弃。对于其他的项目：势的来源的项目毫不留情地舍弃。对于其他的项目：
78、3 3问问自己这种能力有没有价值，不是特别有价值，问问自己这种能力有没有价值，不是特别有价值，问问自己这种能力有没有价值，不是特别有价值，问问自己这种能力有没有价值，不是特别有价值，删除掉它。对于其他的项目：删除掉它。对于其他的项目：删除掉它。对于其他的项目：删除掉它。对于其他的项目：4 4是否这种能力比较稀有？如果不，也请它排除掉。是否这种能力比较稀有？如果不，也请它排除掉。是否这种能力比较稀有？如果不，也请它排除掉。是否这种能力比较稀有？如果不，也请它排除掉。5 5即使这项能力既有价值又稀有，是否容易被模仿即使这项能力既有价值又稀有，是否容易被模仿即使这项能力既有价值又稀有，是否容易被模仿
79、即使这项能力既有价值又稀有，是否容易被模仿呢？如果是容易模仿的能力，直接排除它。呢？如果是容易模仿的能力，直接排除它。呢？如果是容易模仿的能力，直接排除它。呢？如果是容易模仿的能力，直接排除它。6 6最后，问问自己，自己的企业是否有充分利用这最后，问问自己，自己的企业是否有充分利用这最后，问问自己，自己的企业是否有充分利用这最后，问问自己，自己的企业是否有充分利用这项能力的潜力。如果可以，万事大吉项能力的潜力。如果可以，万事大吉项能力的潜力。如果可以，万事大吉项能力的潜力。如果可以，万事大吉; ;如果不可以，那就如果不可以，那就如果不可以，那就如果不可以，那就要保留这项能力，而改变自己的企业。
80、要保留这项能力，而改变自己的企业。要保留这项能力，而改变自己的企业。要保留这项能力，而改变自己的企业。7 7就现存清单上的项目，你可广泛地征求意见，看就现存清单上的项目，你可广泛地征求意见，看就现存清单上的项目，你可广泛地征求意见，看就现存清单上的项目，你可广泛地征求意见，看看到底哪个核心能力应该构成自己企业未来的主打项目。看到底哪个核心能力应该构成自己企业未来的主打项目。看到底哪个核心能力应该构成自己企业未来的主打项目。看到底哪个核心能力应该构成自己企业未来的主打项目。产品市场竞争层次图价格、服务、质量等竞争市场地位之争核心能力之争产业先见之争三三SWOT分析法分析法1 1SWOTSWOT分
81、析法的概念分析法的概念分析法的概念分析法的概念SWOTSWOT分析法就是系统地确认企业面临的优势（分析法就是系统地确认企业面临的优势（分析法就是系统地确认企业面临的优势（分析法就是系统地确认企业面临的优势（StrengthStrength）和劣势和劣势和劣势和劣势（WeaknessWeakness）、）、）、）、机会（机会（机会（机会（OpportunityOpportunity）和威胁（和威胁（和威胁（和威胁（TreatTreat），），），），并据此提出并据此提出并据此提出并据此提出企业战略的一种有效方法。企业战略的一种有效方法。企业战略的一种有效方法。企业战略的一种有效方法。2 2SWO
82、TSWOT分析的原理分析的原理分析的原理分析的原理A A机会与威胁分析机会与威胁分析机会与威胁分析机会与威胁分析a a是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？b b是否可以开发具有潜在优势的新品系列？是否可以开发具有潜在优势的新品系列？是否可以开发具有潜在优势的新品系列？是否可以开发具有潜在优势的新品系列？ c c是否可以进行纵向或横向联合？是否可以进行纵向或横向联合？是否可以进行纵向或横向联合？是否可以进行纵向或横向联合？d d外部环境是否发生了有利于本企业的重要事件？外部环境是否发生了有
83、利于本企业的重要事件？外部环境是否发生了有利于本企业的重要事件？外部环境是否发生了有利于本企业的重要事件？e e市场增长势头如何？市场增长势头如何？市场增长势头如何？市场增长势头如何？f f主要竞争对手是否做出了一些重要决策，导致发生了有利于本主要竞争对手是否做出了一些重要决策，导致发生了有利于本主要竞争对手是否做出了一些重要决策，导致发生了有利于本主要竞争对手是否做出了一些重要决策，导致发生了有利于本企业的变化？企业的变化？企业的变化？企业的变化？g g有无新的较强大的对手出现的迹象？有无新的较强大的对手出现的迹象？有无新的较强大的对手出现的迹象？有无新的较强大的对手出现的迹象？h h是否存
84、在替代品？是否存在替代品？是否存在替代品？是否存在替代品？ i i顾客的需求变化朝什么方向发展？顾客的需求变化朝什么方向发展？顾客的需求变化朝什么方向发展？顾客的需求变化朝什么方向发展？j j本行业的竞争程度是否增加？本行业的竞争程度是否增加？本行业的竞争程度是否增加？本行业的竞争程度是否增加？k k政府是否制定了有利于或不利于本企业的政策法规？政府是否制定了有利于或不利于本企业的政策法规？政府是否制定了有利于或不利于本企业的政策法规？政府是否制定了有利于或不利于本企业的政策法规？B B优势劣势分析优势劣势分析优势劣势分析优势劣势分析A A企业的市场地位是否清楚？企业的市场地位是否清楚？B B
85、企业的竞争力如何？企业的竞争力如何？C C顾客对企业及其产品的看法如何？顾客对企业及其产品的看法如何？ D D企业的替换如何？有无成本优势？企业的替换如何？有无成本优势？ E E企业是否有恰当的资金来源？企业是否有恰当的资金来源？F F企业的技术开发创新能力如何？企业的技术开发创新能力如何？G G企业是否有明确的战略方向？企业是否有明确的战略方向？H H企业的营销能力如何？企业的营销能力如何？II企业是否闭置了设备设施及其他资源？企业是否闭置了设备设施及其他资源？J J企业是否还具有其他的竞争优势？企业是否还具有其他的竞争优势？ K K企业的管理水平如何？企业的管理水平如何？SO战略：依靠内部
86、优势利用外部机会WO战略：利用外部机会克服内部劣势ST战略：依靠内部优势回避外部威胁WT战略：减少内部劣势回避外部威胁优势（S）劣势（W）机会（O）威胁（T）SWOT矩阵分析框架图C CSWOTSWOT矩阵框架矩阵框架矩阵框架矩阵框架A ASOSO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略B BWOWO战略：利用外部机会改进内部劣势的战略战略：利用外部机会改进内部劣势的战略战略：利用外部机会改进内部劣势的战略战略：利用外部机会改进内部劣势的战略C CSTST战略：利用企
87、业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略战略战略战略E EWTWT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略3 3SWOTSWOT分析法的基本步骤分析法的基本步骤分析法的基本步骤分析法的基本步骤A A企业外部环境分析：列出环境中的机会和威胁企业外部环境分析：列出环境中的机会和威胁企业外部环境分析：列出环境中的机会和威胁企业外部环境分析：
88、列出环境中的机会和威胁B B企业内部能力分析：列出目前企业的优势和劣势企业内部能力分析：列出目前企业的优势和劣势企业内部能力分析：列出目前企业的优势和劣势企业内部能力分析：列出目前企业的优势和劣势C C编制编制编制编制SWOTSWOT矩阵矩阵矩阵矩阵E E进行组合分析进行组合分析进行组合分析进行组合分析SWOT分析中的一些可能因素（上）分析中的一些可能因素（上）优势优势劣势劣势对对市场的控制能力市场的控制能力核心优势核心优势规模经济规模经济成本在市场上处于较低的位置成本在市场上处于较低的位置领导和管理能力领导和管理能力融资能力和先进资源融资能力和先进资源生产能力、设备老化程度生产能力、设备老化
89、程度变革过程和结果变革过程和结果有创新能力的网状组织结构有创新能力的网状组织结构企业的商誉企业的商誉产品差异化程度产品差异化程度产品和服务质量产品和服务质量市场份额处于劣势市场份额处于劣势较少的核心优势和缺乏重要的能力较少的核心优势和缺乏重要的能力不利于竞争的高成本的老式厂房不利于竞争的高成本的老式厂房薄弱的融资能力和现金流匮乏薄弱的融资能力和现金流匮乏缺乏管理和领导技能缺乏管理和领导技能缺少变革和新的思想缺少变革和新的思想缺乏创新能力的组织结构缺乏创新能力的组织结构产品质量差、公司商誉不佳产品质量差、公司商誉不佳产品差异化程度不高，品种单一产品差异化程度不高，品种单一内部分析内部分析SWOT
90、分析中的一些可能因素（下）分析中的一些可能因素（下） 优优 势势 劣劣 势势新新市场或新的市场份额市场或新的市场份额新产品开发新产品开发多元化机会多元化机会市场成长性市场成长性竞争对手不强竞争对手不强人口数目和社会环境的变化人口数目和社会环境的变化政策和经济环境的变化政策和经济环境的变化经济增长经济增长国际贸易增长国际贸易增长新的市场进入者新的市场进入者市场竞争程度加剧市场竞争程度加剧消费者和供给方议价能力的加强消费者和供给方议价能力的加强替代品出现替代品出现市场成熟度较高市场成熟度较高经济衰退经济衰退技术的威胁技术的威胁政策和经济环境的改变政策和经济环境的改变人口数目的变化人口数目的变化新的
91、国际贸易壁垒新的国际贸易壁垒外部分析外部分析第五讲第五讲公司战略公司战略1 1增长战略增长战略2 2稳定战略稳定战略3 3紧缩战略紧缩战略4 4锡恩锡恩4C4C战略框架战略框架一增长战略一增长战略1 1增长战略的概念增长战略的概念增长战略的概念增长战略的概念增长战略增长战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略，其特点是：略，其特点是：A A实施增长战略的企业往往取得超过社会平均利润率的利润水平实施增长战略的企业往往取得超过社会平均利润率的利润水平B B采用增长战略的企业多采用非价格竞争的手段与竞争者抗衡采用增长战略的企业多采
92、用非价格竞争的手段与竞争者抗衡C C增长战略的基础是增长战略的基础是“ “价值创新价值创新” ”2 2增长战略的类型增长战略的类型增长战略的类型增长战略的类型A A密集增长战略密集增长战略B B一体化战略一体化战略C C多元化战略多元化战略D D并购战略并购战略A密集增长战略密集增长战略a a密集型增长战略的概念密集型增长战略的概念密集型增长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得密集型增长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略成长的战略b.b.密集增长的形式密集增长的形式 产品 市场现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市
93、场开发全方位创新市场渗透：企业生产的老产品在原有市场上进一步渗透，扩大销量是一种稳扎稳打、步步为营的战略v努力使现有顾客多买企业现有产品v努力设法通过定价、产品差异化和各种促销手段，从竞争对手那里“抢”出更多的顾客v设法使从未用过本企业产品的顾客购买本企业现有产品市场开发：企业用老产品去开发新市场，以扩大老产品的销售量v在新市场寻找潜在顾客v开辟新的销售渠道产品开发：向现有市场提供新产品或发展改进产品来增加企业在老市场上的销售量企业如何围绕核心能力，同专一经营呢？麦肯锡公司企业如何围绕核心能力，同专一经营呢？麦肯锡公司企业如何围绕核心能力，同专一经营呢？麦肯锡公司企业如何围绕核心能力，同专一经
94、营呢？麦肯锡公司（MckinescoMckinesco）的一份研究报告给出了的一份研究报告给出了的一份研究报告给出了的一份研究报告给出了3 3个步骤。个步骤。个步骤。个步骤。第一步，必须精准地确定企业的核心能力。企业哪些第一步，必须精准地确定企业的核心能力。企业哪些第一步，必须精准地确定企业的核心能力。企业哪些第一步，必须精准地确定企业的核心能力。企业哪些能力出类拔萃？能力在市场上的优势能否持久？这种能力能力出类拔萃？能力在市场上的优势能否持久？这种能力能力出类拔萃？能力在市场上的优势能否持久？这种能力能力出类拔萃？能力在市场上的优势能否持久？这种能力产生哪些独特的价值？这些能力是否符合企业整
95、体的价值产生哪些独特的价值？这些能力是否符合企业整体的价值产生哪些独特的价值？这些能力是否符合企业整体的价值产生哪些独特的价值？这些能力是否符合企业整体的价值创造体系？创造体系？创造体系？创造体系？第二步，创建核心能力。这里有三种不同的途径。一第二步，创建核心能力。这里有三种不同的途径。一第二步，创建核心能力。这里有三种不同的途径。一第二步，创建核心能力。这里有三种不同的途径。一是渐进法，在日常生活中积累某种能力；二是孵化法，成是渐进法，在日常生活中积累某种能力；二是孵化法，成是渐进法，在日常生活中积累某种能力；二是孵化法，成是渐进法，在日常生活中积累某种能力；二是孵化法，成立一定的团队专门开
96、发某种能力；三是购买法，通过购买立一定的团队专门开发某种能力；三是购买法，通过购买立一定的团队专门开发某种能力；三是购买法，通过购买立一定的团队专门开发某种能力；三是购买法，通过购买其他公司来获取种能力。其他公司来获取种能力。其他公司来获取种能力。其他公司来获取种能力。专一经营的第三步是强化和提高核心能力，保证核心专一经营的第三步是强化和提高核心能力，保证核心专一经营的第三步是强化和提高核心能力，保证核心专一经营的第三步是强化和提高核心能力，保证核心能力历久弥坚。能力历久弥坚。能力历久弥坚。能力历久弥坚。诺基亚诺基亚专业化道路的成功经验专业化道路的成功经验第一，必须从国际竞争背景与趋势来定义业
97、务选择模型，进而淘汰那些第一，必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加速成长的能力，避免日本公司那种得持续加速成长的能力，避免日本公司那种“ “只埋头拉车（创造了第一流的只埋头拉车（创造了第一流的效率），不抬头看路（没有战略，从而被新的产业变革所抛弃）效率），不抬头看路（没有战略，从而被新的产业变革所抛弃）” ”情形的出情形的出现。现。第二，必须拥有自己的第二，必须拥有自己的“ “公司之道公司之道” ”，这个管理之道不仅包括未来的把，这个管
98、理之道不仅包括未来的把握，同时应当包括组织管理与竞争原则，以及促进业务发展的企业文化，从握，同时应当包括组织管理与竞争原则，以及促进业务发展的企业文化，从而使公司保持一个完整的管理系统，使公司的管理系统能够持续激励员工勇而使公司保持一个完整的管理系统，使公司的管理系统能够持续激励员工勇于承担责任和创新。比如诺基亚之道强调管理与领导之间的平衡，并在此基于承担责任和创新。比如诺基亚之道强调管理与领导之间的平衡，并在此基础上构造公司文化。础上构造公司文化。第三，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强第三，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是技术优势，
99、从而使公司的竞争优势建立在可持续利用的资源上。调创新而不是技术优势，从而使公司的竞争优势建立在可持续利用的资源上。产品可以衰竭，但只要公司品牌还在，消费者还在，创新精神还在，公司就产品可以衰竭，但只要公司品牌还在，消费者还在，创新精神还在，公司就能够获得再生的能力。能够获得再生的能力。第四，将核心竞争力建立在把握消费趋势的解决方案上。技术的优势很第四，将核心竞争力建立在把握消费趋势的解决方案上。技术的优势很容易被对手赶上，技术为客户创造的价值也很容易被容易被对手赶上，技术为客户创造的价值也很容易被“ “产品导向产品导向” ”的错误战的错误战略所抵消，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于
100、用户如何用这略所抵消，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。基于客户价值整合技术的种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。基于客户价值整合技术的能力，以及帮助客户提高技术使用价值的能力所形成的持续竞争优势才难以能力，以及帮助客户提高技术使用价值的能力所形成的持续竞争优势才难以被对手模仿或超过。被对手模仿或超过。B一体化战略一体化战略A A一体化增长战略的典型形式一体化增长战略的典型形式B B一体化增长战略对企业战略重组的现实贡献一体化增长战略对企业战略重组的现实贡献C C一体化增长战略的利益与风险一体化增长战略的利益与风险原材料
101、制造商你的企业配销终端用户上游(后向）下游(前向）C并购并购战略战略A A企业并购的含义企业并购的含义并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势，产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。实现企业经营目标的行为。B B企业并购的类型企业并购的类型从行业角度划分：横向并购、纵向并购、混全并购从行业角度划分：横向并购、纵向并购、混全并购从是否通过中介机构划分：直接并购、间接并购从是否通过中介机构划分：直接并购、间接并购从并购动机划分：善意并购、恶意并
102、购从并购动机划分：善意并购、恶意并购从支付方式划分：现金并购，股票并购、综合证券并购从支付方式划分：现金并购，股票并购、综合证券并购C C企业并购的动因企业并购的动因企业并购的动因企业并购的动因推动企业快速发展：可以缩短企业扩张时间，可以降低市场进入壁垒，推动企业快速发展：可以缩短企业扩张时间，可以降低市场进入壁垒，可以促进企业的跨国发展可以促进企业的跨国发展实现协调效应：生产协同，经营协同，财务协同，人才技术协同实现协调效应：生产协同，经营协同，财务协同，人才技术协同加强市场的控制能力加强市场的控制能力获得价值被低估的公司获得价值被低估的公司避税避税D D企业并购的整合企业并购的整合企业并购
103、的整合企业并购的整合战略整合、业务整合、制度整合、战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合、文化整合组织人事整合、文化整合E E企业并购应注意的问题企业并购应注意的问题企业并购应注意的问题企业并购应注意的问题在企业战略指导下选择目标公司在企业战略指导下选择目标公司并购前应对目标企业进行详细审查并购前应对目标企业进行详细审查合理估计自身的实力合理估计自身的实力并购后对目标企业进行迅速有效地整合并购后对目标企业进行迅速有效地整合多元化战略（上）多元化战略（上）a a多元化增长战略的分类依据多元化增长战略的分类依据美国学者赖利（美国学者赖利（LWrigleyLWrigley）于）于19701970
104、年首次提出一个分类标准：以企业的某一产年首次提出一个分类标准：以企业的某一产品占总销售额的比重来划分企业的多元化程度。这样，便可以有以下三种战略类型品占总销售额的比重来划分企业的多元化程度。这样，便可以有以下三种战略类型 单一经营战略：企业生产的单一产品销售额占销售总额的单一经营战略：企业生产的单一产品销售额占销售总额的95%95%以上。以上。主导经营战略：企业生产的主导产品销售额占销售总额的主导经营战略：企业生产的主导产品销售额占销售总额的70%70%以上以上95%95%以下。以下。多元化经营战略：企业某一主导产品销售额占销售总额的多元化经营战略：企业某一主导产品销售额占销售总额的70%70
105、%以下。以下。b b多元化增长战略的类型多元化增长战略的类型技术相关产品战略：某一主导产品销售额占销售总额的技术相关产品战略：某一主导产品销售额占销售总额的70%70%以下，但其技术上以下，但其技术上相关的产品群的销售额大于企业销售额的相关的产品群的销售额大于企业销售额的70%70%。市场相关产品战略：某一主导产品销售额低于企业总销售额的市场相关产品战略：某一主导产品销售额低于企业总销售额的70%70%，但其市场，但其市场相关的产品群的销售额大于企业销售额的相关的产品群的销售额大于企业销售额的70%70%。C C多元化增长战略目标与关键条件多元化增长战略目标与关键条件战略性行业转移战略性行业转
106、移战略性发展战略性发展* *可选择性（可为也可不为），局部性，可选择性（可为也可不为），局部性，“ “不以成败论英雄不以成败论英雄” ”范围效益问题范围效益问题* *充分发挥现有的资源潜力，充分发挥现有的资源潜力，* *只需较少的资源投入就可以进入新只需较少的资源投入就可以进入新的行业，的行业，* *新行业与现行业之间存在较高的相关性新行业与现行业之间存在较高的相关性分散风险：分散风险：* *问题新行业选择。问题新行业选择。* *行业之间的关联性行业之间的关联性 多元化战略（下）多元化战略（下）a a多元化增长战略是多元化增长战略是多元化增长战略是多元化增长战略是“ “馅饼馅饼馅饼馅饼” ”还
107、是还是还是还是“ “陷阱陷阱陷阱陷阱” ”多元化战略利益：多元化战略利益：* *协同效应，协同效应，* *分散经营风险，分散经营风险，* *市场内部化，降低交易市场内部化，降低交易成本成本多元化战略缺陷：多元化战略缺陷：* *资源配置过于分散，资源配置过于分散，* *动作范围过大，动作范围过大，* *产业选择误导，产业选择误导，人才能以支持人才能以支持 ，* *时机选择难以把握时机选择难以把握b b多元化战略的多元化战略的多元化战略的多元化战略的“ “大数法则大数法则大数法则大数法则” ”宏观法则：宏观法则：* *企业成长的普遍战略之一，企业成长的普遍战略之一，* *企业多元化程度与市场发育相
108、企业多元化程度与市场发育相关关选择法则：选择法则：* *行业特性决定多元化或专业化程度，行业特性决定多元化或专业化程度，* *处在行业生命周期后处在行业生命周期后期的企业选择多元化期的企业选择多元化成功法则：成功法则：* *行业剩余资源拥有正相关，行业剩余资源拥有正相关，* *与各与各“ “元元” ”之间关联度正相关，之间关联度正相关，* *与进入新行业之吸引力正相在，与进入新行业之吸引力正相在，* *以内部方式进入新行业的成功经高于以外部方式以内部方式进入新行业的成功经高于以外部方式进入，进入，*“*“巨元霸企业巨元霸企业” ”方式进新行业的成功率高于方式进新行业的成功率高于“ “孤军奋战孤
109、军奋战” ”方方多元化战略应注意的问题多元化战略应注意的问题多元化战略应注意的问题多元化战略应注意的问题1. 1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力。客观评估企业多元化经营的必要性与能力。2. 2.坚持把主业做好之后再考虑多元化。坚持把主业做好之后再考虑多元化。3. 3.新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。4. 4.建立横向组织协调不同业务单位的关系。建立横向组织协调不同业务单位的关系。多元化战略分类标准多元化战略分类标准某类产品销售总额的比重%企业类型多元化程度95单一产品专业化95 70主导低度70产品相关相关多元化中度70
110、产品相关无关多元化高度多元化战略目标及关键条件多元化战略目标及关键条件战略目标战略目标关键条件关键条件1战略性行业转移战略性行业转移现有行业逐渐衰退现有行业逐渐衰退2战略性发展战略性发展新行新行吸引力大吸引力大3范围效益范围效益少量投资可进入新行业少量投资可进入新行业4提高或获取核心能力提高或获取核心能力拥有核心能力拥有核心能力/市场关联度市场关联度高高5分散风险分散风险现有行业市场现有行业市场/技术变化大技术变化大6追求成长追求成长现有市场饱和现有市场饱和/产品竞争力产品竞争力是是多元化，还是不？多元化，还是不？在考虑多元化问题是，没有什么传统智慧可资借鉴。经理在考虑多元化问题是，没有什么传
111、统智慧可资借鉴。经理人可通过自问以下人可通过自问以下6 6个问题，以降低多元化的风险：个问题，以降低多元化的风险：1 1我们公司在现有市场中哪我们公司在现有市场中哪 些方面比所有竞争对手都做些方面比所有竞争对手都做得好？得好？ 2 2我们需要哪些战略资产才能在新市场取胜？我们需要哪些战略资产才能在新市场取胜？3 3我们能否在竞争对手的游戏之中赶上甚至超过他们？我们能否在竞争对手的游戏之中赶上甚至超过他们？如果缺乏一些成功的关键要素，我们能否买到或者开发出这些如果缺乏一些成功的关键要素，我们能否买到或者开发出这些要素？或者能否改变游戏规则使这些要素不起作用？能否以适要素？或者能否改变游戏规则使这
112、些要素不起作用？能否以适当的成本做到这一点？当的成本做到这一点？4 4多元化是否需要拆散本该集中在一起的战略资产？多元化是否需要拆散本该集中在一起的战略资产？5 5在新市场中，我们只能应付还是会取胜？在新市场中，我们只能应付还是会取胜？6 6公司通过多元化能学到什么？其组织结构是否以支持公司通过多元化能学到什么？其组织结构是否以支持这种学习？有远见的经理人不仅关心在新市场取胜，而且象棋这种学习？有远见的经理人不仅关心在新市场取胜，而且象棋手一样能够预先想两三步。他们会自问：我们进入一项新业务手一样能够预先想两三步。他们会自问：我们进入一项新业务能学到什么，这些新东西是不是进其他业务领域的战略基
113、石？能学到什么，这些新东西是不是进其他业务领域的战略基石？为什么我反对国内优秀企业的多元化？为什么我反对国内优秀企业的多元化？为什么我反对一些国内优秀企业的多元化？基本的原为什么我反对一些国内优秀企业的多元化？基本的原因在于，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战。因在于，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战。我常用两个比喻来说明多元化，第一个比喻是选择业务我常用两个比喻来说明多元化，第一个比喻是选择业务就像学外语，每多做一种业务就是多学一门外语，能够就像学外语，每多做一种业务就是多学一门外语，能够学很多门外语可不可能？完全可能，但你必须有语言天学很多门外语可不可能？完全可能，但你必须有
114、语言天赋和特殊的学习方法，否则就不如专心学好一门外语，赋和特殊的学习方法，否则就不如专心学好一门外语，所以专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。所以专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。我们还可以有另一个比喻，多元化就像大家庭，儿子我们还可以有另一个比喻，多元化就像大家庭，儿子女儿长大了另立门户是专业化，五代同堂是多元化，你女儿长大了另立门户是专业化，五代同堂是多元化，你要想在现代社会中形成大家庭，就必须有一套特殊的管要想在现代社会中形成大家庭，就必须有一套特殊的管理方法和企业文化，还要有一位德高望重的理方法和企业文化，还要有一位德高望重的“ “老爷子老爷子” ”，否则，媳妇天天与你闹别扭，大家庭
115、终究要解体。所，否则，媳妇天天与你闹别扭，大家庭终究要解体。所以专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。以专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。姜汝祥：姜汝祥：差距差距GE多元化的启示多元化的启示第一，多元化公司必须拥有一个超越具体业务的公司战略，第一，多元化公司必须拥有一个超越具体业务的公司战略，第一，多元化公司必须拥有一个超越具体业务的公司战略，第一，多元化公司必须拥有一个超越具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制
116、，避免业务单元成为没有战略的利润中心成为没有战略的利润中心成为没有战略的利润中心成为没有战略的利润中心第二，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能第二，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能第二，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能第二，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张多业务的扩张多业务的扩张多业务的扩张第三，多元化公司必须拥有一
117、个竞争性的公司远景与具备筛第三，多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛第三，多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛第三，多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能选功能选功能选功能 的业务模型，从而使公司业务多而不乱的业务模型，从而使公司业务多而不乱的业务模型，从而使公司业务多而不乱的业务模型，从而使公司业务多而不乱第四，多元化的公司必须拥有强势凝聚力和控制力的企业文第四，多元化的公司必须拥有强势凝聚力和控制力的企业文第四，多元化的公司必须拥有强势凝聚力和控制力的企业文第四，多元化的公司必须拥有强势凝聚力和控制力的企业文化，以使公司能够通过共同的理念减少管理成本化，以
118、使公司能够通过共同的理念减少管理成本化，以使公司能够通过共同的理念减少管理成本化，以使公司能够通过共同的理念减少管理成本体制范畴体制范畴美美 国国日日 本本印印 度度资本市场资本市场以以股权市场为中心；通过信息股权市场为中心；通过信息披露原则和公司控制权来监督披露原则和公司控制权来监督以以银行为中心；通过互相投资银行为中心；通过互相投资和互任董事来监督和互任董事来监督欠欠发达、流动性差的股权市场发达、流动性差的股权市场和国有化银行；政府官员监督和国有化银行；政府官员监督不力不力劳动力市场劳动力市场有有许多商学院和咨询公司提供许多商学院和咨询公司提供人才；技能认证加强了流动性人才；技能认证加强了
119、流动性商学院比较少；商学院比较少；公司实施内部培训；公司实施内部培训；公司有特定的人才培养计划公司有特定的人才培养计划商学院少；商学院少；缺乏培训；缺乏培训；管理人才稀缺管理人才稀缺产品市场产品市场产品负责法的可靠执行；产品负责法的可靠执行；信息的有效传播；信息的有效传播；许多积极的消费者许多积极的消费者产品负责法的可靠执行；产品负责法的可靠执行；信息的有效传播；信息的有效传播；有一些积极的消费者有一些积极的消费者产品负责法的执行有限；产品负责法的执行有限；信息传播欠通畅；信息传播欠通畅；积极的消费者不多积极的消费者不多政府监管政府监管政府干预少政府干预少腐败现象相对少腐败现象相对少政府干预程
120、度中等；政府干预程度中等；腐败现象相对少腐败现象相对少政府干预程度严重；腐败现象政府干预程度严重；腐败现象十分普遍十分普遍合同执行情况合同执行情况可可预测预测可预测可预测不可预测不可预测结果结果多元化集团劣势颇多多元化集团劣势颇多多元化集团具备一些优势多元化集团具备一些优势多元化集团具备诸多优势多元化集团具备诸多优势体制环境决定战略选择增长方向增长方向一家公司可以利用增长战略表中提供的15种选择中的任何一种进行增长；在每一个方格中都可以发现成功与不成功的例子，并不存在一个符合所有公司情况的正确答案。公司所选择的战略必须以自己的资源状况和竞争地位为基础。有5种可能的增长方向：1在现有的业务中获取
121、更大的市场份额，提高市场渗透的程度。2选择同样的业务，但是在不同地理区域。3通过纵向整合，或者是前向整合或者是后向整合。4在其他的相关业务中增长。5在一种不同的不相关业务中寻求增长。二稳定型战略二稳定型战略1 1稳定型战略的类型稳定型战略的类型A A概念概念稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本产品或经营的战略。它一贯的成长速度，同时不改变基本产品或经营的战略。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。不冒较大风险的一种
122、战略。B B类型类型a a无变化战略无变化战略就是基本没有什么变化的战略就是基本没有什么变化的战略b b维持战略维持战略指为了维持目前的利润水平而牺牲企指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略业未来成长的战略c c暂停战略暂停战略就是在一段时期内降低企业目标水平，就是在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速成长的步伐，使企业能够将各种资源合并在一起放慢快速成长的步伐，使企业能够将各种资源合并在一起使用（内部整顿）使用（内部整顿）d d谨慎前进战略谨慎前进战略如果企业外部环境中的某一重要如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就因素难以预测或变化趋势不明
123、显，企业的某一战略决策就是有意识地降低实施进度，步步为营是有意识地降低实施进度，步步为营2 2企业采用稳定战略的原因企业采用稳定战略的原因企业采用稳定战略的原因企业采用稳定战略的原因A A企业目前的经营状况良好，管理人员无法确现行战略的企业目前的经营状况良好，管理人员无法确现行战略的企业目前的经营状况良好，管理人员无法确现行战略的企业目前的经营状况良好，管理人员无法确现行战略的实际运行情况，因此，自然就采取一种实际运行情况，因此，自然就采取一种实际运行情况，因此，自然就采取一种实际运行情况，因此，自然就采取一种“ “维持现状维持现状维持现状维持现状” ”的稳的稳的稳的稳定战略定战略定战略定战略
124、B B采用稳定型战略采用稳定型战略采用稳定型战略采用稳定型战略, ,险较低，而开发新市场和新产品风险较险较低，而开发新市场和新产品风险较险较低，而开发新市场和新产品风险较险较低，而开发新市场和新产品风险较大，管理者认为不定值得去冒险大，管理者认为不定值得去冒险大，管理者认为不定值得去冒险大，管理者认为不定值得去冒险C C采用稳定型战略，操作简便，也不费力，那些保守型的采用稳定型战略，操作简便，也不费力，那些保守型的采用稳定型战略，操作简便，也不费力，那些保守型的采用稳定型战略，操作简便，也不费力，那些保守型的经理往往愿意采用此战略。经理往往愿意采用此战略。经理往往愿意采用此战略。经理往往愿意采
125、用此战略。DD企业经过一段快速成长后，为了克服成长过快产生的效企业经过一段快速成长后，为了克服成长过快产生的效企业经过一段快速成长后，为了克服成长过快产生的效企业经过一段快速成长后，为了克服成长过快产生的效率低下，管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得率低下，管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得率低下，管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得率低下，管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业也愿意采用稳定型战略喘息的机会，企业也愿意采用稳定型战略喘息的机会，企业也愿意采用稳定型战略喘息的机会，企业也愿意采用稳定型战略E E过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击
126、，为过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击，为过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击，为过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击，为了不引起对手的注意，或避免政府干预，一些企业也在一了不引起对手的注意，或避免政府干预，一些企业也在一了不引起对手的注意，或避免政府干预，一些企业也在一了不引起对手的注意，或避免政府干预，一些企业也在一定时期主动采用稳定型战略定时期主动采用稳定型战略定时期主动采用稳定型战略定时期主动采用稳定型战略稳定型增长战略稳定型增长战略3 3稳定型战略的优点稳定型战略的优点稳定型战略的优点稳定型战略的优点A A企业基本维持原有的产品市场领域，从而可以利用原有企业
127、基本维持原有的产品市场领域，从而可以利用原有企业基本维持原有的产品市场领域，从而可以利用原有企业基本维持原有的产品市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品市场所必须的巨大资的生产经营领域、渠道，避免开发新产品市场所必须的巨大资的生产经营领域、渠道，避免开发新产品市场所必须的巨大资的生产经营领域、渠道，避免开发新产品市场所必须的巨大资金投入、激烈的竞争和开发失败的巨大风险金投入、激烈的竞争和开发失败的巨大风险金投入、激烈的竞争和开发失败的巨大风险金投入、激烈的竞争和开发失败的巨大风险B B不需要变革资源的分配方式，从而可以大减少资源重新不需要变革资源的分配方式，从而可以大减
128、少资源重新不需要变革资源的分配方式，从而可以大减少资源重新不需要变革资源的分配方式，从而可以大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上损失组合所必然造成的巨大浪费和时间上损失组合所必然造成的巨大浪费和时间上损失组合所必然造成的巨大浪费和时间上损失C C可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置的造面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置的造面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整
129、、安置的造面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置的造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用D D稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重
130、大损失4 4稳定型战略的弊端稳定型战略的弊端稳定型战略的弊端稳定型战略的弊端A A稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻为基本前提的。如果利用机会、避免威胁、防御对手进攻为基本前提的。如果利用机会、避免威胁
131、、防御对手进攻为基本前提的。如果利用机会、避免威胁、防御对手进攻为基本前提的。如果上述假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实上述假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实上述假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实上述假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入因境力三者之间的平衡，使企业陷入因境力三者之间的平衡，使企业陷入因境力三者之间的平衡，使企业陷入因境B B经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以
132、局部特定细分市场为目标的稳定战略，实际上是一种重点战略，这细分市场为目标的稳定战略，实际上是一种重点战略，这细分市场为目标的稳定战略，实际上是一种重点战略，这细分市场为目标的稳定战略，实际上是一种重点战略，这就使得其有更大的风险（需求变经、政策变化、模仿进入）就使得其有更大的风险（需求变经、政策变化、模仿进入）就使得其有更大的风险（需求变经、政策变化、模仿进入）就使得其有更大的风险（需求变经、政策变化、模仿进入）C C稳定型战略往往容易使企业风险意识减弱，甚至形成惧稳定型战略往往容易使企业风险意识减弱，甚至形成惧稳定型战略往往容易使企业风险意识减弱，甚至形成惧稳定型战略往往容易使企业风险意识减
133、弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险敏感性、适应性和抗拒风险的勇气险敏感性、适应性和抗拒风险的勇气险敏感性、适应性和抗拒风险的勇气险敏感性、适应性和抗拒风险的勇气三紧缩型战略三紧缩型战略1紧缩型战略的基本特征A定义：紧缩战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。B特征：a对企业现有的产品和市场领实行收缩、调整和撤退，放弃某些市场和产品线b对企业资源的配置进行严格控制、消减费用
134、开支c紧缩战略具有短期性2 2紧缩战略的类型紧缩战略的类型A A抽资转向战略：是企业在现有的业务领域不能维抽资转向战略：是企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模，或发现新的更好的发展机遇的持原有的市场规模，或发现新的更好的发展机遇的情况下，对业务领域进行压缩投资、控制成本的战情况下，对业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。具体方式有：略方案。具体方式有：a a调整组织结构，调整组织结构，b b降低成本和投资，降低成本和投资，c c减少资产减少资产,d,d,加速回收企业资产加速回收企业资产B B放弃战略：是将企业的一个或几个主要部门转让、放弃战略：是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或
135、停止经营（经营单位、生产线、事业部）出卖或停止经营（经营单位、生产线、事业部）C C清算战略：指卖掉其资产或治整个企业的运行清算战略：指卖掉其资产或治整个企业的运行终止企业的存在。显然，选择些种战略等于承认终止企业的存在。显然，选择些种战略等于承认失败，是一种在感情上最难以接受的战略，也是企失败，是一种在感情上最难以接受的战略，也是企业在确实无救的情况下采取的一种战略业在确实无救的情况下采取的一种战略主动性业务剥离五步骤主动性业务剥离五步骤做好准备做好准备向向员工说明业务剥离的理由员工说明业务剥离的理由 ，以及此举对公司健康运行的重要意义。，以及此举对公司健康运行的重要意义。引进强制性的机制，
136、确保管理人员能积极考虑业务剥离。引进强制性的机制，确保管理人员能积极考虑业务剥离。确定对象确定对象制订确定剥离对象的具体标准，包括该部门对公司其他部门的影响、制订确定剥离对象的具体标准，包括该部门对公司其他部门的影响、公司对该部门的影响、该部门达到或超过市场预期的能力，以及公公司对该部门的影响、该部门达到或超过市场预期的能力，以及公司最理想的业务组合。司最理想的业务组合。分析现实问题（税负、有无买主等等），以缩小候选对象的范围。分析现实问题（税负、有无买主等等），以缩小候选对象的范围。安排交易安排交易确定购买者，确定业务剥离的最佳方式（例如，简单的出售套现、确定购买者，确定业务剥离的最佳方式（
137、例如，简单的出售套现、股权分拆，或者包含两步骤交易及或有补偿的复杂架构）。股权分拆，或者包含两步骤交易及或有补偿的复杂架构）。通过提供额外激励等方法，确保出售过程中员工不会士气涣散。通过提供额外激励等方法，确保出售过程中员工不会士气涣散。公布决定公布决定直到交易看起来十拿九稳时再发表出售公告。直到交易看起来十拿九稳时再发表出售公告。简明扼要地阐明业务出售理由。简明扼要地阐明业务出售理由。创建新业务创建新业务将将资金、管理时间及职能支持能力重新投资于具有吸引力的新成长资金、管理时间及职能支持能力重新投资于具有吸引力的新成长机遇。机遇。LeeDranikoff：业务剥离：被遗忘的战略，哈佛商业评论
138、2003.6四锡恩四锡恩4C战略框架战略框架战略设计战略设计要要解决的问题解决的问题具体内容具体内容 C1：凝聚人心凝聚人心(Convergence )： 战略指导思想战略指导思想 凭什么凝聚人心凭什么凝聚人心（1）远景）远景(Vision)（2）核心价值观核心价值观(Core-Value)（3）战略目标战略目标 C2：整合业务链整合业务链(Coordination)：业务指导原业务指导原则则 凭什么来指导我们对凭什么来指导我们对业务的安排业务的安排（1）核心业务）核心业务（2）增长业务）增长业务（3）种子业务）种子业务 C3：核心业务核心业务(Core business)：创造比较竞争优势创
139、造比较竞争优势 凭什么获得比较竞争凭什么获得比较竞争优势优势（1）价值战略）价值战略(Customer)（2）竞争战略竞争战略(Competitive) C4：核心竞争力核心竞争力(Core comp-etence)：创造持续竞争创造持续竞争优势优势 凭什么获得持续竞争凭什么获得持续竞争优势优势（1）核心竞争力认定与培育）核心竞争力认定与培育（2）基于核心竞争力战略安排）基于核心竞争力战略安排第九讲 竞争战略1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4竞争战略选择的基本原则一成本领先战略1 1定义定义: :是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成
140、本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略的一种战略2 2成本领先战略的优势成本领先战略的优势A A获得高于行业平均利润的利润获得高于行业平均利润的利润B B进行效易时会有更大的机动性进行效易时会有更大的机动性C C 供应商企业所需资源的价格抬高时，可以有更多的灵供应商企业所需资源的价格抬高时，可以有更多的灵活性摆脱困境活性摆脱困境D D进入壁垒进入壁垒E E在与替代品竞争时，低成本企业往往比行业中其他企在与替代品竞争时，低成本企业往往比行业中其他企业处于更有利的地位业处于更有利的地位3 3成本领先
141、战略的主要形式成本领先战略的主要形式A A从产品价值链的链条节上降低成本从产品价值链的链条节上降低成本a a改进产品设计的低成本战略改进产品设计的低成本战略b b材料采购低的成本战略材料采购低的成本战略c c生产过程的低成本战略生产过程的低成本战略 d d营销管理的低成本战略营销管理的低成本战略B B从产品的从产品的“功能功能”入手降低成本入手降低成本4 4成本领先战略的风险成本领先战略的风险A A过去的设备投资或产品经验无效过去的设备投资或产品经验无效B B行业中的新进入者的模仿行业中的新进入者的模仿C C易丧失预见市场变化的能力易丧失预见市场变化的能力二差异化战略二差异化战略1定义:差异化
142、战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势2差异化战略的优势A A建立起顾客对产品或服务的认识和信赖B提高进入壁垒C增强了讨价还价的能力D降低购买商对价格的敏感度E使得替代品无法在性能上与之匹敌3实现差异化战略的途径A A思维差异力思维差异力 B B能力差异能力差异C C质量差异质量差异 D D品牌差异品牌差异4差异化战略的风险A A实施差异化战略的企业产品成本可能很高实施差异化战略的企业产品成本可能很高B B购买者会变得更加精明购买者会变得更加精明C C竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异竞争对手的模仿可缩小顾客感
143、觉到的产品差异三集中（专一）战略1集中战略的形式及其适用条件A表现形式a a低成本集中战略低成本集中战略b b差异化集中战略差异化集中战略B适用条件a a具有完全不同的顾客群具有完全不同的顾客群b b其他竞争对手不采用集中战略其他竞争对手不采用集中战略c c不允许其顾客广泛的市场面不允许其顾客广泛的市场面2集中战略风险A A企业会受到冲击甚至威胁企业会受到冲击甚至威胁B B竞争者打入企业选定的市场，并采取优于企业的竞争者打入企业选定的市场，并采取优于企业的更集中化的战略更集中化的战略C C由于市场销量减少，生产成本增加，使得企业集由于市场销量减少，生产成本增加，使得企业集中战略的成本优势削弱甚
144、至战略难以为继中战略的成本优势削弱甚至战略难以为继四竞争战略选择的基本原则1从三种战略中选一A A一个战略事业单位一个战略事业单位 ( (StrategicalStrategical Business Unite Business Unite简称简称SBU)SBU)可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略。可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略。B B一个一个SBUSBU可以在价值链的不同活动上采取不同的竞争可以在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略。战略。C C一个一个SBUSBU在不同的时期可以采取不同的竞争战略。在不同的时期可以采取不同的竞争战略。2从实际情况出发选择战略A ASBU SB
145、U 的科技水平和生产状况的科技水平和生产状况B BSBU SBU 的产销能力的产销能力C CSBU SBU 的产品的生命周期的产品的生命周期D DSBUSBU的产品类别的产品类别三种战略的不同要求比较表战战战战 略略略略类类类类 型型型型对对对对技能和资源的一般性要求技能和资源的一般性要求技能和资源的一般性要求技能和资源的一般性要求对对对对组织的一般性要求组织的一般性要求组织的一般性要求组织的一般性要求成本领成本领成本领成本领先战略先战略先战略先战略持久的资本投入和取得资本的途径持久的资本投入和取得资本的途径持久的资本投入和取得资本的途径持久的资本投入和取得资本的途径工艺流程管理技巧工艺流程管
146、理技巧工艺流程管理技巧工艺流程管理技巧严格的劳动监督严格的劳动监督严格的劳动监督严格的劳动监督易于制造的产品设计易于制造的产品设计易于制造的产品设计易于制造的产品设计低成本的营销渠道低成本的营销渠道低成本的营销渠道低成本的营销渠道严格成本控制严格成本控制严格成本控制严格成本控制频繁详细的控制报告频繁详细的控制报告频繁详细的控制报告频繁详细的控制报告结构严谨的组织和责任结构严谨的组织和责任结构严谨的组织和责任结构严谨的组织和责任基于严格控制的定量化目标的激励基于严格控制的定量化目标的激励基于严格控制的定量化目标的激励基于严格控制的定量化目标的激励差异化差异化差异化差异化战战战战略略略略较强的营销
147、能力较强的营销能力较强的营销能力较强的营销能力较高的工艺设计水平较高的工艺设计水平较高的工艺设计水平较高的工艺设计水平创造性视野和魄力创造性视野和魄力创造性视野和魄力创造性视野和魄力强大的研发能力强大的研发能力强大的研发能力强大的研发能力在质量和技术方面享有较高的声誉在质量和技术方面享有较高的声誉在质量和技术方面享有较高的声誉在质量和技术方面享有较高的声誉行业的技能传统或从其他行业吸取技巧形行业的技能传统或从其他行业吸取技巧形行业的技能传统或从其他行业吸取技巧形行业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的特色组合营销渠道的强力配合成的特色组合营销渠道的强力配合成的特色组合营销渠道的强力配合成的特色
148、组合营销渠道的强力配合研发及营销的研发及营销的研发及营销的研发及营销的有力协同有力协同有力协同有力协同用主观评价和激励取代定量目标用主观评价和激励取代定量目标用主观评价和激励取代定量目标用主观评价和激励取代定量目标吸引人力资本的政策文化和氛吸引人力资本的政策文化和氛吸引人力资本的政策文化和氛吸引人力资本的政策文化和氛 围围围围集集集集 中中中中战战战战 略略略略针对特定战略目标的以上各政策的组合针对特定战略目标的以上各政策的组合针对特定战略目标的以上各政策的组合针对特定战略目标的以上各政策的组合针对特定战略目标的以上各政策的组针对特定战略目标的以上各政策的组针对特定战略目标的以上各政策的组针对
149、特定战略目标的以上各政策的组合合合合五竞争战略的三种定位迈克尔迈克尔波特的竞争战略分析是基于已经比较成熟的行业进行的，随着波特的竞争战略分析是基于已经比较成熟的行业进行的，随着企业经营环境不确定性的增加，他的理论也表现出一定的不足。麻省理工学企业经营环境不确定性的增加，他的理论也表现出一定的不足。麻省理工学院的阿诺德院的阿诺德哈克斯和他的团队调查了上百家的公司，提出了战略选择的三哈克斯和他的团队调查了上百家的公司，提出了战略选择的三角模型，代表企业战略选择的三个方向：最佳产品、客户解决方案和系统锁角模型，代表企业战略选择的三个方向：最佳产品、客户解决方案和系统锁定。定。1 1最佳产品战略的思路
150、还是基于传统的低成本和产品差异化的战略。最佳产品战略的思路还是基于传统的低成本和产品差异化的战略。2 2客户解决方案战略的出发点是，通过一系列产品和服务的组合，最客户解决方案战略的出发点是，通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的大程度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务。服务。3 3系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围，考虑了整个系统创系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围，考虑了整个系统创造价值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、造价值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了
151、竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。实施系统锁定战略的要义客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。实施系统锁定战略的要义在于，如何联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达在于，如何联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的最高境界。到控制行业标准的最高境界。锁定补充品、排除竞争者、形成行业标准锁定补充品、排除竞争者、形成行业标准系统锁定客户解决方案降低客户成本，或增加盈利最佳产品低成本、或产品差异化战略选择的三角模型图第七讲第七讲国际化战略国际化战略1 1从全球扩张获得利益从全球扩张获得利益从全球扩张获得利益从全球扩张
152、获得利益2 2成本缩减与当地回应的压力成本缩减与当地回应的压力成本缩减与当地回应的压力成本缩减与当地回应的压力3 3战略选择战略选择战略选择战略选择4 4进入模式的选定进入模式的选定进入模式的选定进入模式的选定5 5全球战略联盟全球战略联盟全球战略联盟全球战略联盟一从全球扩张获得利益一从全球扩张获得利益1 1由其特异能力赚更多的报酬由其特异能力赚更多的报酬由其特异能力赚更多的报酬由其特异能力赚更多的报酬特特特特异异异异能能能能力力力力被被被被定定定定义义义义为为为为使使使使一一一一个个个个企企企企业业业业达达达达到到到到卓卓卓卓越越越越的的的的效效效效率率率率、品品品品质质质质、创创创创新或顾
153、客回应的独特优势。新或顾客回应的独特优势。新或顾客回应的独特优势。新或顾客回应的独特优势。2 2取得位置经济效益取得位置经济效益取得位置经济效益取得位置经济效益将价值创造活动放在最适合此活动的地点可以有两个效果：将价值创造活动放在最适合此活动的地点可以有两个效果：将价值创造活动放在最适合此活动的地点可以有两个效果：将价值创造活动放在最适合此活动的地点可以有两个效果：A A低价值创造的成本，有利于企业达到低成本的地位低价值创造的成本，有利于企业达到低成本的地位低价值创造的成本，有利于企业达到低成本的地位低价值创造的成本，有利于企业达到低成本的地位B B使企业能差异化所提供的产品，并收取超额溢价使
154、企业能差异化所提供的产品，并收取超额溢价使企业能差异化所提供的产品，并收取超额溢价使企业能差异化所提供的产品，并收取超额溢价3 3下滑经验曲线下滑经验曲线下滑经验曲线下滑经验曲线经经经经验验验验曲曲曲曲线线线线是是是是指指指指产产产产品品品品的的的的整整整整个个个个生生生生命命命命中中中中，可可可可观观观观察察察察到到到到的的的的生生生生产产产产成成成成本本本本系系系系统性地下降。统性地下降。统性地下降。统性地下降。二成本缩减与当地回应的压力1两种竞争压力两种竞争压力在在在在全全全全球球球球市市市市场场场场上上上上竞竞竞竞争争争争的的的的企企企企业业业业，经经经经常常常常面面面面对对对对两两两
155、两种种种种类类类类型型型型的的的的竞竞竞竞争争争争压压压压力力力力：成成成成本本本本缩缩缩缩减减减减压压压压力力力力（PressuresPressures forfor costcost reductionsreductions）和和和和当当当当地地地地回回回回应应应应的的的的压力压力压力压力(Pressurestobelocally(Pressurestobelocallyresponsireresponsire) )2 2成本缩减压力成本缩减压力成本缩减压力成本缩减压力国际企业必须克服成本缩减的压力逐渐增加。国际企业必须克服成本缩减的压力逐渐增加。国际企业必须克服成本缩减的压力逐渐增加。国
156、际企业必须克服成本缩减的压力逐渐增加。 3 3当地回应的压力当地回应的压力当地回应的压力当地回应的压力A A消费者品味与偏差的差异消费者品味与偏差的差异消费者品味与偏差的差异消费者品味与偏差的差异B B基础设施和传统习惯的差异基础设施和传统习惯的差异基础设施和传统习惯的差异基础设施和传统习惯的差异C C分销渠道的差异分销渠道的差异分销渠道的差异分销渠道的差异D D当地政府的要求当地政府的要求当地政府的要求当地政府的要求三战略选择1 1国际战略（国际战略（InternationalStrategyInternationalStrategy）企企业业采采取取国国际际战战略略，就就是是要要转转移移其
157、其有有价价值值的的技技能能和和产产品品到到国国外外市市场场以以创创造造价价值值，而而在在国国外外市市场场中中，当当地地的的竞竞争争者者并并不不具备这样的技能和产品。具备这样的技能和产品。2 2多国战略（多国战略（MultidomesticMultidomesticStrategyStrategy）倾倾向向于于建建立立整整套套的的价价值值创创造造活活动动包包括括生生产产、行行销销、及及研发研发在每一个他们做生意的重要国家市场。在每一个他们做生意的重要国家市场。3 3全球战略全球战略(globalstrategy)(globalstrategy)企企业业采采取取全全球球战战略略主主要要是是籍籍由由
158、经经验验曲曲线线效效果果和和位位置置经经济济的的成本缩减以增加获利能力，也就是说他们是追求低成本战略。成本缩减以增加获利能力，也就是说他们是追求低成本战略。4 4跨国战略（跨国战略（transnationalstrategytransnationalstrategy）在在今今日日的的环环境境中中竞竞争争如如此此激激烈烈，为为了了要要在在全全球球市市场场上上存存活活，企企业业必必须须要要利利用用以以经经验验为为基基础础的的成成本本效效益益和和位位置置经经济济，转转移移企业内的特异能力，并同时注意当地回应的压力。企业内的特异能力，并同时注意当地回应的压力。全球战略跨国战略国际战略多国战略高低成本减
159、缩的压力低高当地回应的压力国际化战略的基本类型图全球竞争中不同战略的优势与劣势比较表战战略略优势劣势国际转移特异能力到国外市场转移特异能力到国外市场缺乏当地回应缺乏当地回应无法取得位置经济无法取得位置经济无法利用经验曲线效果无法利用经验曲线效果多国根据当地回应能够顾客化根据当地回应能够顾客化所提供的产品和营销活动所提供的产品和营销活动无法取得位置经济无法取得位置经济无法利用经验曲线效果无法利用经验曲线效果无法转移特异能力到国外市场无法转移特异能力到国外市场全球能够利用经验曲线效果能够利用经验曲线效果能够运用位置经济能够运用位置经济缺乏当地回应缺乏当地回应跨国能够运用经验曲线效果能够运用经验曲线
160、效果能够运用位置经济能够运用位置经济能够以当地回应来顾客化能够以当地回应来顾客化所提供的产品和营销活动所提供的产品和营销活动获得全球学习的利益获得全球学习的利益因组织问题而执行困难因组织问题而执行困难四战略模式的选定1 1出口出口出口出口大部分的制造业者开始他们的全球扩张，是始于做出口商，大部分的制造业者开始他们的全球扩张，是始于做出口商，大部分的制造业者开始他们的全球扩张，是始于做出口商，大部分的制造业者开始他们的全球扩张，是始于做出口商，稍后再转向采用其他几个模式之一。稍后再转向采用其他几个模式之一。稍后再转向采用其他几个模式之一。稍后再转向采用其他几个模式之一。2 2授权授权授权授权国际
161、授权是一种协议，被授权者以一定的费用买下在被授权国际授权是一种协议，被授权者以一定的费用买下在被授权国际授权是一种协议，被授权者以一定的费用买下在被授权国际授权是一种协议，被授权者以一定的费用买下在被授权者国家里制造某种企业产品的权力，然后由被授权者出资，负者国家里制造某种企业产品的权力，然后由被授权者出资，负者国家里制造某种企业产品的权力，然后由被授权者出资，负者国家里制造某种企业产品的权力，然后由被授权者出资，负责海外运营所需的大部分资本。责海外运营所需的大部分资本。责海外运营所需的大部分资本。责海外运营所需的大部分资本。3 3特许加盟特许加盟特许加盟特许加盟特许方式通常是企业卖给被特许加
162、盟者有限的权力让它使用特许方式通常是企业卖给被特许加盟者有限的权力让它使用特许方式通常是企业卖给被特许加盟者有限的权力让它使用特许方式通常是企业卖给被特许加盟者有限的权力让它使用企业的品牌，而收取一笔一次付清的费用和分享被特许加盟者企业的品牌，而收取一笔一次付清的费用和分享被特许加盟者企业的品牌，而收取一笔一次付清的费用和分享被特许加盟者企业的品牌，而收取一笔一次付清的费用和分享被特许加盟者一部分利润。一部分利润。一部分利润。一部分利润。4 4合资合资合资合资5 5 完全自有的子公司完全自有的子公司完全自有的子公司完全自有的子公司各种不同进入模式的优劣势比较表各种不同进入模式的优劣势比较表进入
163、模式优势劣势出口可获得位置经济与经验曲线可获得位置经济与经验曲线运输成本高运输成本高贸易障碍贸易障碍当地销售代理问题当地销售代理问题授权低的开发成本和风险低的开发成本和风险无无法法获获得得位位置置经经济济与与经经验曲线效益验曲线效益特许加盟低的开发成本和风险低的开发成本和风险无无法法进进行行全全球球战战略略性性协协调调对品质缺乏控制对品质缺乏控制合资获得当地合资伙伴的知识获得当地合资伙伴的知识分担开发成本与风险分担开发成本与风险政治接受度高政治接受度高无无法法进进行行全全球球战战略略性性协协调调无无法法获获得得位位置置经经济济与与经经验曲线效益验曲线效益对技术缺乏控制对技术缺乏控制完全自有的子
164、公司保护技术保护技术可以进行全球战略性协调可以进行全球战略性协调可可以以取取得得位位置置经经济济与与经经验验曲曲线线效效益益高成本与风险高成本与风险五全球战略联盟五全球战略联盟1 1全全全全球球球球战战战战略略略略联联联联盟盟盟盟：是是指指两两个个或或两两以以上上的的国国际际竞竞争争性性企企业业之之间间为为了了一一个个共共同同目目的的所形成的合作协议所形成的合作协议2 2战略联盟的优势战略联盟的优势战略联盟的优势战略联盟的优势A A战略联盟是进入国外市场的便利方法战略联盟是进入国外市场的便利方法B B许许多多企企业业进进行行战战略略联联盟盟是是为为了了要要分分摊摊来来自自新新产产品品开开发发或
165、或制制造造的的固固定定成成本本相相关风险关风险C C许许多多联联盟盟可可视视为为一一种种结结合合互互补补性性技技能能与与资资产产的的方方法法，而而此此结结合合是是因因为为没没有有一家企业可以轻易地独自发展该互补性技能与资产一家企业可以轻易地独自发展该互补性技能与资产D D如如果果联联盟盟有有助助于于企企业业设设立立产产业业技技术术的的标标准准，而而且且如如果果这这些些标标准准对对企企业业有有利利的话，则进入联盟就非常有意义的话，则进入联盟就非常有意义3 3战略联盟的运作战略联盟的运作战略联盟的运作战略联盟的运作A A伙伴的选择伙伴的选择 伙伙伴伴特特证证：好好伙伙伴伴必必须须能能帮帮助助企企业
166、业达达成成战战略略性性目目标标（伙伙伴伴必必须须拥拥有有那那些些对对企企业业有有价价值值，但但企企业业本本身身缺缺乏乏的的潜潜能能）；如如伙伙伴伴必必须须要要能能分分享享企企业业对对此此联联盟盟目目标标的的愿愿景景；好好伙伙伴伴要要不不会会趁趁机机利利用用联联盟盟来来达达成成自自己己的的目目的的，也也就就是是说说，夺夺取取伙伙伴伴企企业业的的技技术术诀诀窍，欲以很少的报酬来回报窍，欲以很少的报酬来回报B B联盟结构联盟结构a. a.联盟可以被设计成很难转出不想转移的技术，但不意味着转入也很难联盟可以被设计成很难转出不想转移的技术，但不意味着转入也很难b.b.契约的保护可以纳入联盟的合约上，避免
167、联盟伙伴采取投机主义的风险契约的保护可以纳入联盟的合约上，避免联盟伙伴采取投机主义的风险c. c.联盟双方事先要同意互想交换彼此的技能和技术，以确保公平获利的机会联盟双方事先要同意互想交换彼此的技能和技术，以确保公平获利的机会d.d.如如果果企企业业在在事事先先能能由由它它的的伙伙伴伴提提出出一一个个重重要要的的可可信信赖赖承承诺诺，则则联联盟盟伙伙伴伴投投机机的风险更能降低。的风险更能降低。第第八八讲讲战略实施战略实施1 1战略执行中的组织结构问题战略执行中的组织结构问题战略执行中的组织结构问题战略执行中的组织结构问题2 2战略控制系统的设计战略控制系统的设计战略控制系统的设计战略控制系统的
168、设计3 3企业家与战略实施企业家与战略实施企业家与战略实施企业家与战略实施4 4战略性变革管理战略性变革管理战略性变革管理战略性变革管理5 5企业文化与战略实施企业文化与战略实施企业文化与战略实施企业文化与战略实施1. 1.经营理念经营理念经营理念经营理念做买卖代替做企业做买卖代替做企业做买卖代替做企业做买卖代替做企业2. 2.管理理念管理理念管理理念管理理念人治代替法治人治代替法治人治代替法治人治代替法治3. 3.发展战略发展战略发展战略发展战略规划制订代替了执行规划制订代替了执行规划制订代替了执行规划制订代替了执行4. 4.盈利模式盈利模式盈利模式盈利模式产品经营代了代替了资本经营产品经营
169、代了代替了资本经营产品经营代了代替了资本经营产品经营代了代替了资本经营5. 5.组织结构组织结构组织结构组织结构以职能为导向代替了以流程为导向以职能为导向代替了以流程为导向以职能为导向代替了以流程为导向以职能为导向代替了以流程为导向6. 6.人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理劳资管理代替了人力资源开发劳资管理代替了人力资源开发劳资管理代替了人力资源开发劳资管理代替了人力资源开发考核不成体系考核不成体系考核不成体系考核不成体系，薪酬缺乏依据薪酬缺乏依据薪酬缺乏依据薪酬缺乏依据招聘代替了培训招聘代替了培训招聘代替了培训招聘代替了培训7. 7.营销管理营销管理营销管理营销管理关系推销替
170、代了品牌营销关系推销替代了品牌营销关系推销替代了品牌营销关系推销替代了品牌营销业务员独享客户，人走客户走业务员独享客户，人走客户走业务员独享客户，人走客户走业务员独享客户，人走客户走8. 8.财务管理财务管理财务管理财务管理统计核算代替了公司理财统计核算代替了公司理财统计核算代替了公司理财统计核算代替了公司理财9. 9.制度管理制度管理制度管理制度管理制定代替了执行制定代替了执行制定代替了执行制定代替了执行中国企业管理中存在的问题中国企业管理中存在的问题战略实施中遇到的10大问题 美国一位学者对美国一位学者对美国一位学者对美国一位学者对9393位公司总经理和事业部经理的调查表位公司总经理和事业
171、部经理的调查表位公司总经理和事业部经理的调查表位公司总经理和事业部经理的调查表明，一半以上的被调者认为其战略实施遇到以下明，一半以上的被调者认为其战略实施遇到以下明，一半以上的被调者认为其战略实施遇到以下明，一半以上的被调者认为其战略实施遇到以下1010个问题：个问题：个问题：个问题：1 1战略实施所需要的时间比最初计划的时间要多战略实施所需要的时间比最初计划的时间要多战略实施所需要的时间比最初计划的时间要多战略实施所需要的时间比最初计划的时间要多2 2发生一些未预料到的重大问题发生一些未预料到的重大问题发生一些未预料到的重大问题发生一些未预料到的重大问题3 3未能有效地协调各种经营活动未能有
172、效地协调各种经营活动未能有效地协调各种经营活动未能有效地协调各种经营活动4 4出现危机分散了对战略实施的注意力出现危机分散了对战略实施的注意力出现危机分散了对战略实施的注意力出现危机分散了对战略实施的注意力5 5工作人员执行战略的能力不足工作人员执行战略的能力不足工作人员执行战略的能力不足工作人员执行战略的能力不足6 6无法控制的外部环境因素发生了变化无法控制的外部环境因素发生了变化无法控制的外部环境因素发生了变化无法控制的外部环境因素发生了变化7 7部门经理人员的领导和指挥不当部门经理人员的领导和指挥不当部门经理人员的领导和指挥不当部门经理人员的领导和指挥不当8 8对基层人员未进行适当的培训
173、、指导对基层人员未进行适当的培训、指导对基层人员未进行适当的培训、指导对基层人员未进行适当的培训、指导9 9没有明确主要的实施任务和实施活动没有明确主要的实施任务和实施活动没有明确主要的实施任务和实施活动没有明确主要的实施任务和实施活动1010企业信息系统未能适当地进行监控活动企业信息系统未能适当地进行监控活动企业信息系统未能适当地进行监控活动企业信息系统未能适当地进行监控活动一战略执行中的组织结构问题1 1组织结构的战略含义组织结构的战略含义组织结构的战略含义组织结构的战略含义2 2组织结构适应战略发展的标准组织结构适应战略发展的标准组织结构适应战略发展的标准组织结构适应战略发展的标准n n
174、产生共同愿景产生共同愿景产生共同愿景产生共同愿景n n反映企业组织的前进趋势反映企业组织的前进趋势反映企业组织的前进趋势反映企业组织的前进趋势n n具备催人奋进的精神张力具备催人奋进的精神张力具备催人奋进的精神张力具备催人奋进的精神张力3 3企业组织战略调整的适应性原则企业组织战略调整的适应性原则企业组织战略调整的适应性原则企业组织战略调整的适应性原则4 4企业组织战略调整的内容企业组织战略调整的内容企业组织战略调整的内容企业组织战略调整的内容5.5.分工与协调分工与协调分工与协调分工与协调6.组织的战略类型组织的战略类型n n防御型战略组织防御型战略组织防御型战略组织防御型战略组织n n开拓
175、型战略组织开拓型战略组织开拓型战略组织开拓型战略组织n n分析型战略组织分析型战略组织分析型战略组织分析型战略组织n n反应型战略组织反应型战略组织反应型战略组织反应型战略组织7.企业组织结构的动态变迁企业组织结构的动态变迁n追求数量倍增战略的组织结构追求数量倍增战略的组织结构n一体化战略的组织结构一体化战略的组织结构n多角化经营战略的组织结构多角化经营战略的组织结构n项目化管理战略的组织结构项目化管理战略的组织结构n紧缩、清算战略的组织结构紧缩、清算战略的组织结构二战略控制系统的设计二战略控制系统的设计1有效的控制系统特征有效的控制系统特征战战战战略略略略控控控控制制制制是是是是管管管管理理
176、理理者者者者监监监监视视视视组组组组织织织织及及及及其其其其成成成成员员员员正正正正在在在在进进进进行行行行的的的的各各各各种种种种活活活活动动动动，评评评评估估估估这这这这些些些些活活活活动动动动的的的的执执执执行行行行是是是是否否否否有有有有效效效效率率率率且且且且有有有有效效效效能能能能，如如如如果果果果不不不不是是是是的的的的话话话话，则则则则进而采取纠正行动以提高绩效。进而采取纠正行动以提高绩效。进而采取纠正行动以提高绩效。进而采取纠正行动以提高绩效。A A有足够的弹性有足够的弹性有足够的弹性有足够的弹性B B提供准确的信息提供准确的信息提供准确的信息提供准确的信息C C能够适时提供
177、信息能够适时提供信息能够适时提供信息能够适时提供信息2战略控制的重要性战略控制的重要性A A控制与效率控制与效率控制与效率控制与效率B B控制与品质控制与品质控制与品质控制与品质C C控制与创新控制与创新控制与创新控制与创新D D控制与顾客回应控制与顾客回应控制与顾客回应控制与顾客回应3 3战略控制的平衡记分卡法战略控制的平衡记分卡法战略控制的平衡记分卡法战略控制的平衡记分卡法A A财务视角财务视角财务视角财务视角B B顾客视角顾客视角顾客视角顾客视角C C内部运作流程视角内部运作流程视角内部运作流程视角内部运作流程视角D D学习和成长视角学习和成长视角学习和成长视角学习和成长视角4 4战略控
178、制的程序战略控制的程序战略控制的程序战略控制的程序A A设定所要评估的绩效标准与目标设定所要评估的绩效标准与目标设定所要评估的绩效标准与目标设定所要评估的绩效标准与目标B B建立足以显示是否可达成目标的衡量与监控系统建立足以显示是否可达成目标的衡量与监控系统建立足以显示是否可达成目标的衡量与监控系统建立足以显示是否可达成目标的衡量与监控系统C C实际绩效和所设定的目标相比较实际绩效和所设定的目标相比较实际绩效和所设定的目标相比较实际绩效和所设定的目标相比较D D一旦确定标准与目标无法完成，就必须采取纠正系统一旦确定标准与目标无法完成，就必须采取纠正系统一旦确定标准与目标无法完成，就必须采取纠正
179、系统一旦确定标准与目标无法完成，就必须采取纠正系统 控制系统的类型控制系统的类型财务控制财务控制产出产出控制控制行为控制行为控制组织文化组织文化股票价格股票价格ROIROI事业部门目标事业部门目标功能部门目标功能部门目标个人目标个人目标预算预算标准化标准化规定与程序规定与程序 价值观价值观 规范规范 社会化社会化从四个角度平衡定义企业战略从四个角度平衡定义企业战略公司的成长和盈利战略公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位公司在关键领域改进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的战略公司创新与发展员工的战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施财务学习/成长客户流程平
180、衡计分卡包含的要素 角度角度角度角度角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。几部分。几部分。几部分。 目标目标目标目标目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。目标是由公司战略分
181、流出来的关键战略目标。每一个战略目标都包括一个或多个绩效每指标。每一个战略目标都包括一个或多个绩效每指标。每一个战略目标都包括一个或多个绩效每指标。每一个战略目标都包括一个或多个绩效每指标。 绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标指标是衡量公司战略目标实现结果的定量指标是衡量公司战略目标实现结果的定量指标是衡量公司战略目标实现结果的定量指标是衡量公司战略目标实现结果的定量（或定性（或定性（或定性（或定性/ /主观）的尺度。主观）的尺度。主观）的尺度。主观）的尺度。 目标值目标值目标值目标值目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量目标值是对期望达到的绩效目标的具体定
182、量目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。要求。要求。要求。 行动方案行动方案行动方案行动方案行动方案和项目类似，它由一系列相关的行动方案和项目类似，它由一系列相关的行动方案和项目类似，它由一系列相关的行动方案和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值。任务或行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值。任务或行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值。任务或行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值。 任务任务任务任务任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。任务是执行战略行动方案过程中
183、的特定行为。平衡计分卡的作用平衡计分卡的作用公司的平衡计分卡能使企业有效地跟踪财务目标，同时关公司的平衡计分卡能使企业有效地跟踪财务目标，同时关公司的平衡计分卡能使企业有效地跟踪财务目标，同时关公司的平衡计分卡能使企业有效地跟踪财务目标，同时关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。单一注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。单一注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。单一注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。单一的财力目标容易助长短期思维，阻碍公司对能力发展和价值定的财力目标容易助长短期思维，阻碍公司对能力发展和价值定的财力目标容易助长短期思维，阻碍
184、公司对能力发展和价值定的财力目标容易助长短期思维，阻碍公司对能力发展和价值定位所需要的中长期投资。总的来说，平衡计分卡促使高层管理位所需要的中长期投资。总的来说，平衡计分卡促使高层管理位所需要的中长期投资。总的来说，平衡计分卡促使高层管理位所需要的中长期投资。总的来说，平衡计分卡促使高层管理人员：人员：人员：人员： 从四个角度分析公司：财务、客户、流程和学习从四个角度分析公司：财务、客户、流程和学习从四个角度分析公司：财务、客户、流程和学习从四个角度分析公司：财务、客户、流程和学习/ /成长；成长；成长；成长； 分析它们的相关性及其链接；分析它们的相关性及其链接；分析它们的相关性及其链接；分析
185、它们的相关性及其链接； 对目标值的结果进行跟踪和分析；对目标值的结果进行跟踪和分析；对目标值的结果进行跟踪和分析；对目标值的结果进行跟踪和分析； 尽早发现问题，根据分析结果及时调整战略、目标和目尽早发现问题，根据分析结果及时调整战略、目标和目尽早发现问题，根据分析结果及时调整战略、目标和目尽早发现问题，根据分析结果及时调整战略、目标和目标值；标值；标值；标值； 建立战略实施的架构以确定重点。建立战略实施的架构以确定重点。建立战略实施的架构以确定重点。建立战略实施的架构以确定重点。战略平衡计分卡的基本流程战略平衡计分卡的基本流程 分析公司的业务现状（包括企业生命周期、优势分析公司的业务现状（包括
186、企业生命周期、优势分析公司的业务现状（包括企业生命周期、优势分析公司的业务现状（包括企业生命周期、优势劣势劣势劣势劣势机会机会机会机会威胁的威胁的威胁的威胁的SWOTSWOT分析和价值定位分析）；分析和价值定位分析）；分析和价值定位分析）；分析和价值定位分析）； 基于以上分析结果确定公司战略；基于以上分析结果确定公司战略；基于以上分析结果确定公司战略；基于以上分析结果确定公司战略； 根据公司战略设定四个角度的战略绩效目标：财务、客根据公司战略设定四个角度的战略绩效目标：财务、客根据公司战略设定四个角度的战略绩效目标：财务、客根据公司战略设定四个角度的战略绩效目标：财务、客户、流程和学习户、流程
187、和学习户、流程和学习户、流程和学习/ /成长；成长；成长；成长； 在组织内传达战略并把绩效目标逐级落实到组织内各级在组织内传达战略并把绩效目标逐级落实到组织内各级在组织内传达战略并把绩效目标逐级落实到组织内各级在组织内传达战略并把绩效目标逐级落实到组织内各级单位甚至个人；单位甚至个人；单位甚至个人；单位甚至个人； 把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟
188、踪和检查，必并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以及时调整战略以实现公司目标；要时可以及时调整战略以实现公司目标；要时可以及时调整战略以实现公司目标；要时可以及时调整战略以实现公司目标； 定期汇报织组绩效结果，根据评估分析，对战略做相应定期汇报织组绩效结果，根据评估分析，对战略做相应定期汇报织组绩效结果，根据评估分析，对战略做相应定期汇报织组绩效结果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。调整，并重复上述流程。调整，并重复上述流程。调整，并重复上述流程。三企业家与战略实施三企业家与战略实施1 1企业家与传统管理
189、者的区别企业家与传统管理者的区别企业家与传统管理者的区别企业家与传统管理者的区别A A企业家与传统管理者扮演的角色不同企业家与传统管理者扮演的角色不同企业家与传统管理者扮演的角色不同企业家与传统管理者扮演的角色不同BB企业家与传统管理者在战略上思考次序不同企业家与传统管理者在战略上思考次序不同企业家与传统管理者在战略上思考次序不同企业家与传统管理者在战略上思考次序不同2 2企业家的战略能力企业家的战略能力企业家的战略能力企业家的战略能力A A战略思维能力战略思维能力战略思维能力战略思维能力a. a.敢于向人们公认或习惯的结论挑战，敢于和善于提出问题敢于向人们公认或习惯的结论挑战，敢于和善于提出
190、问题敢于向人们公认或习惯的结论挑战，敢于和善于提出问题敢于向人们公认或习惯的结论挑战，敢于和善于提出问题b.b.在解决问题时，总是寻求各种各样的可能办法在解决问题时，总是寻求各种各样的可能办法在解决问题时，总是寻求各种各样的可能办法在解决问题时，总是寻求各种各样的可能办法c. c.喜欢新观点、新建议，切记绝对荒谬的观点是不存在的喜欢新观点、新建议，切记绝对荒谬的观点是不存在的喜欢新观点、新建议，切记绝对荒谬的观点是不存在的喜欢新观点、新建议，切记绝对荒谬的观点是不存在的B B想象力想象力想象力想象力C C应变力应变力应变力应变力D D理解和体贴下属的能力理解和体贴下属的能力理解和体贴下属的能力
191、理解和体贴下属的能力企业家与传统管理者在战略问题上思考次序不同企业家与传统管理者在战略问题上思考次序不同企业家与传统管理者在战略问题上思考次序不同企业家与传统管理者在战略问题上思考次序不同传统管理者传统管理者典型的企业家典型的企业家我控制的资源是什么？我控制的资源是什么？机会在哪里机会在哪里? ?什么结构决定了我什么结构决定了我企业与市场的关系企业与市场的关系? ?我怎样向这个机会投资？我怎样向这个机会投资？在我力所能及范围内，我怎在我力所能及范围内，我怎样使各种因素的冲击最小化？样使各种因素的冲击最小化？我需要什么资源？我需要什么资源？我怎么取得这种资源的控制我怎么取得这种资源的控制? ?什
192、么机会是适当的？什么机会是适当的？什么结构是最好的？什么结构是最好的？四战略性变革管理四战略性变革管理1 1为什么要进行变革管理为什么要进行变革管理为什么要进行变革管理为什么要进行变革管理2 2变革理论与变革过程分析变革理论与变革过程分析变革理论与变革过程分析变革理论与变革过程分析A A勒温变革理论勒温变革理论勒温变革理论勒温变革理论B B格里芬变革模型格里芬变革模型格里芬变革模型格里芬变革模型C C莱维特变革模式莱维特变革模式莱维特变革模式莱维特变革模式D D战略变革理论战略变革理论战略变革理论战略变革理论E E变革分析工具之力场分析变革分析工具之力场分析变革分析工具之力场分析变革分析工具之
193、力场分析3 3变革战略变革战略变革战略变革战略A A教育和交流战略教育和交流战略教育和交流战略教育和交流战略B B参与战略参与战略参与战略参与战略C C介入战略介入战略介入战略介入战略D D指导型战略指导型战略指导型战略指导型战略E E强制型战略强制型战略强制型战略强制型战略4反对变革者的一般策略反对变革者的一般策略A A冷眼旁观型冷眼旁观型冷眼旁观型冷眼旁观型B.B.联合抵制型联合抵制型联合抵制型联合抵制型 C.C.蓄意破坏型蓄意破坏型蓄意破坏型蓄意破坏型D.D.执行缓慢型执行缓慢型执行缓慢型执行缓慢型E.E.利用谣言制造混乱型利用谣言制造混乱型利用谣言制造混乱型利用谣言制造混乱型 F.F.
194、将计就计型将计就计型将计就计型将计就计型G.G.表面应付型表面应付型表面应付型表面应付型H.H.沉默反对型沉默反对型沉默反对型沉默反对型I.I.强烈反对型强烈反对型强烈反对型强烈反对型5.战略控制变革时机战略控制变革时机企业应该对可能影响企业战略目标的各种因素有比较企业应该对可能影响企业战略目标的各种因素有比较企业应该对可能影响企业战略目标的各种因素有比较企业应该对可能影响企业战略目标的各种因素有比较敏锐的认识，及早进行变革。敏锐的认识，及早进行变革。敏锐的认识，及早进行变革。敏锐的认识，及早进行变革。 a.提前性变革提前性变革b.反应性变革反应性变革c.危机性变革危机性变革五企业文化与战略实
195、施五企业文化与战略实施1 1什么是企业文化什么是企业文化什么是企业文化什么是企业文化企企企企业业业业文文文文化化化化是是是是企企企企业业业业成成成成员员员员在在在在长长长长期期期期生生生生产产产产经经经经营营营营实实实实践践践践中中中中，共共共共同同同同创创创创造造造造、积积积积淀淀淀淀下下下下来来来来的的的的以以以以企企企企业业业业的的的的组组组组织织织织气气气气氛氛氛氛、规规规规章章章章制制制制度度度度、物物物物质质质质设设设设施施施施、产产产产品品品品服服服服务务务务等等等等为为为为载体的，以企业价值观为核心的观念形态的文化。载体的，以企业价值观为核心的观念形态的文化。载体的，以企业价值
196、观为核心的观念形态的文化。载体的，以企业价值观为核心的观念形态的文化。2 2企业文化与战略的三种模式企业文化与战略的三种模式企业文化与战略的三种模式企业文化与战略的三种模式A A战略支持型文化战略支持型文化战略支持型文化战略支持型文化B B战略制约型文化战略制约型文化战略制约型文化战略制约型文化C C战略非相关型文化战略非相关型文化战略非相关型文化战略非相关型文化3 3如何形成和实现如何形成和实现如何形成和实现如何形成和实现“ “战略支持型战略支持型战略支持型战略支持型” ”企业文化企业文化企业文化企业文化A A建立一种精密、顺畅的建立一种精密、顺畅的建立一种精密、顺畅的建立一种精密、顺畅的“ “时钟机制时钟机制时钟机制时钟机制” ”B B形成形成形成形成“ “崇拜式崇拜式崇拜式崇拜式” ”文化的热烈氛围文化的热烈氛围文化的热烈氛围文化的热烈氛围
