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1、企业诊断XX公司集团管理现状诊断报告华彩咨询集团经典案例下载前言前言q本次深入诊断，使华彩咨询更加客观地认识到舜宇集团目前在发展中存在的问题和亟待解决的矛盾，并重点在发展战略、母子公司管控、组织架构、人力资源管理体系等四个方面进行剖析，为后续个性化的解决方案设计把好脉q发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助舜宇集团领导层认识到这些问题背后的根源，明确目前阶段应做的“”，共同寻找个性化的解决方案，为使集团在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。q华彩咨询将从诊断出来的问题表现、问题剖析和问题解决思路三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助舜宇集团更好地认识和解决
2、问题。q在诊断出来的问题方面，华彩在此只提供解决思路框架，具体解决方案，华彩将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述一、概述一、概述背景介背景介绍舜宇集舜宇集团简介介舜宇集团是以镜头加工为核心，现代光学和光机成长产业国内最大的光学产品生产企业，集团占地面积19万平方米，员工2000余人 ，2003年预计实现销售额3.8亿，实现利润1个亿；在“2001年中国乡镇企业排序”中，舜宇集团名列“中国仪器仪表行业最大经营规模乡镇企业100家第3名”，经济效益连续多年居浙江省光学仪器行业第一名 舜宇集团自1984年贷款6万元创立以来，在王文鉴总裁的带领下，把握产业发展趋势，不断探索建立现代化的企业管理体制
3、，经过1988年的“两个转变”，1994年的股份制改造，到1999年的“两个新转变”，舜宇集团不断创新，锐意进取，共同创造，实现集团的突破式发展舜宇集团以人为本的制度创新，“治兵不知九变之术，民知王利，不能得人之用矣”和“钱聚人散”，促使企业内部集聚的各种要素迸发出前所未有的活力，极大的带动了科技创新、产品创新，从而拓展出一个面向全球的广阔市场舜宇集团以王文鉴总裁为核心的团队不断思考企业未来的发展，探索企业健康，稳定，持续的发展战略，实现“基业常青”舜宇集舜宇集团经历创业期，成期，成长期和第一期和第一阶段段发展期，在展期，在传统光学和光学和现代光代光学上学上实现了可持了可持续的的发展展84年9
4、9年96年94年02年01年改制成立浙大余姚光电仪器总集团开始大规模引进人才创业期期成成长期期第一第一阶段段发展期展期创新新进取之路取之路集团成立95年改组成立浙江舜宇集团有限集团300多骨干获得股权88年提出两大转变第二次量化配股97年通过ISO9002认证提出两个新的转变第三次量化配股00年中国乡镇企业排序第三实现销售额2.67亿LCD列入2000年国家重点技术创新战略规划项目03年88年两大转变：1、由单一的光学元部件转向光学元部件与整机开发同时并举；2、由单一的国内市场转向国内，外市场同时并举；99年两大新转变：1、由传统光学转变为传统光学与现代光学并举；2、由产品转变为产品经营与资本
5、经营并举资料来源：华彩信息研究中心：舜宇集团资料整理邀请华彩进行管理咨询美、德、日在光美、德、日在光仪上的从上的从8080年代开始不断年代开始不断进行行战略略调整，主整，主动让出了出了传统光学光学的市的市场空空间美国的传统光学仪器工业已萎缩，不少企业并转，但美国巧妙地避开了劳务费用高、传统光学工艺落后的短处，凭借其科技和资金方面的优势，调整了产业结构，发展技术密集的现代光学仪器，开拓新的领域 日本更是一个对新技术敏感的国家，为了保持市场竞争优势，产品中不断引入高新技术，80年代的日本已成为一个“电子大国”，充分利用电子技术优势，加速对传统光学仪器工业的改造和产品更新，特别加强独创性技术开发，促
6、进光学仪器工业的转变 德国原光学工业具有高度专业化和生产技术柔性化，不断注入新技术、新原理、新工艺。在集成光学、纤维光学、全息技术、激光技术等方面的应用取得很大进展，在80年代应用新技术和新原理推出一批新颖的电子工业用检测仪器、超声显微镜、激光扫描显微镜等，都是德国首先实现商品化 世界三大光学仪器制造国凭借在高新技术的突破，实现战略转型，不断占领光电仪器的高端阶段光学光学仪器国内市器国内市场、国、国际市市场持持续增增长国内市国内市场需求分析需求分析预计到2005年光学仪器的需求量将超过400万台，其中双筒和天文望远镜产量达到200万台左右。其中显微镜是一种量大面广的产品，在国内由于显微镜的无可
7、替代作用及其应用领域的不断扩大，同时由于过去添置的光学仪器产品有的已经老化，更多的是已经落后，目前普遍进入了更新换代的高峰期。而随着生活水平的提高，人们对于消遣娱乐的需求将逐步提升，望远镜、数码相机、LCD投影仪等休闲消遣产品销路看好 由于国外光学仪器生产厂商对于传统光学向现代光学的转型，留出巨大的市场需求，导致我国光学仪器出口量增长趋势，预测“十五”末的出口额从现在的国际市场占有率5提高到7。出口的主要市场仍集中于发达国家和地区，美、日、欧及东南亚仍为我们的主要出口地。同时，积极开拓中东、非洲、拉美、东欧及独联体市场，提高国际市场占有率。 国外市国外市场需求分析需求分析背景介背景介绍项目启目
8、启动背景背景1.华彩公司与舜宇集团就发展战略规划、母子公司管控体系、组织架构和人力资源管理体系等方面达成了咨询合作意向，此项目于二零零三年十一月二十四日正式启动2.以华彩公司白万纲总裁为咨询项目小组等一行六人，于二零零三年十一月二十四日至二十九日对舜宇集团进行了调研诊断，发现舜宇集团具有一些普遍存在于江浙民营企业中共性的问题，还有一些基于舜宇集团的光学行业背景、发展历史以及领导风格而产生的非常个性的问题3.华彩咨询项目小组历时六天，对舜宇集团及子公司34位高中层领导进行了深入的个人访谈，进行了2场集体访谈，发放内部调研问卷3类，从领导人及领导团队风格、发展战略及管理、母子公司管控、组织架构、人
9、力资源管理、企业文化、财务管理等纵向层面对舜宇集团进行了深入诊断，深入剖析舜宇集团存在的问题及背后的根源，为后续设计舜宇集团个性化的解决方案奠定坚实基础 此次此次诊断的主要目断的主要目标q协助集团决策层梳理基于未来集团发展战略，深入分析各子公司发展战略规划现状q深入分析集团现行母子公司管控体系现状q深入分析集团组织架构现状及对未来发展的支撑能力 q深入分析集团人力资源体系现状及对未来发展的支撑能力 q通过对集团内部系统全面地诊断，使集团员工明确在集团目前快速良好的发展态势下，为进一步把握行业的发展机遇，迎接未来的挑战，必须强化一些目前的短板，变革在意识上的不足，为续集团个性化的解决方案设计提供
10、基础支持诊断方法断方法简介介华彩一行六人，于11月24日至11月29日，对舜宇集团分别就发展战略、领导人意识、母子公司管控、组织架构、人力资源管理、财务管理、企业文化等方面存在的问题和可行的解决办法等两个层面进行诊断华彩顾问从领导人及领导团队风格、发展战略、母子公司管控、组织架构、人力资源管理、财务管理、执行力等层面来进行了解、归纳和总结 华彩顾问们以掌握业务现状，了解领导者（领导团队）的思路和水平，了解员工业务水平和面临的难题，了解企业软环境，掌握管理制度和流程等因素为剖面，对舜宇集团总部和子公司34位高中层领导进行了深入的个人访谈，进行了2场集体访谈和3场互动式培训，发放内部调研问卷3类华
11、彩顾问在此次诊断的深度范围内，进行了必要的文本资料的收集、整理、分析和研究，以对舜宇集团现状有个较为系统了解 华彩顾问采用了先普查再重点追查方法。也就是说，先按华彩的长期经验和管理规律对舜宇集团中高层访谈一遍，从中找出异常的问题点，再回头去找其他相关人员访谈来进行印证对照。在此基础上了解中高层对此问题的态度和解决建议，再来综合，重新找出深度问题点，如此反复追查 以正确的以正确的态度度对待待诊断出的断出的问题企业发展本身就是一个不断发现问题、解决问题、突破瓶颈的过程，企业中出现的问题有可能是员工素质的反映，可能是管理层的能力问题，有可能是领导人的管理风格的影响，也可能是体制和机制的原因，但最终必
12、须持有正确的态度去对待问题 v问题是是发起起变革的前奏，没有革的前奏，没有问题就没有就没有进步！步！ v问题是昨天的是昨天的权宜之宜之计留下的后留下的后遗症，因症，因为我我们在在远期期和近期方案之和近期方案之间必必须进行取舍，必行取舍，必须在我在我们的的资源尺度之源尺度之内内选择！ v问题引起冲突和浪引起冲突和浪费，搞乱我，搞乱我们的思路和注意力，一定的思路和注意力，一定要抓住核心要抓住核心问题！v回避回避问题是最浪是最浪费和无用的！和无用的！二、舜宇集二、舜宇集团诊断断结论与分析与分析1、总体体结论总体体结论（1/2）舜宇集团是典型的“能人治理”型集团，在务实、勤奋、诚信、富有学习精神的领导
13、人带领下，审时度势，前瞻性地不断适时进行企业转型，把握住了行业发展中一个个机会，把企业带到了今天在国内同业中最大规模的令人瞩目的地位集团老总及领导团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种表面法治但实际上人治的管理机制，以个人权威、行政命令、人际关系加集团制度进行管控，由此掩盖了管理机制不完善集团老总具有超强的学习能力和领悟能力，危机意识强烈，在驾驭企业发展时，能够高瞻远瞩、统筹规划，但其超前的管理理念和发展思路与企业具体实操运营之间，少了一个能够迅速领会和转化的阶层，个人的洞察力没有很好形成集体的洞察力，坚实的人才梯队没能建立起来，形成了战略思路与实际运作的两张皮集团向管理要效应，在内部集
14、约管理上成果显著，但在营销和研发两个环节上的薄弱成为制约集团进一步发展的瓶颈集团决策层在母子公司管控上的认识误区，使集团在发展过程中历经了几次大的组织架构转型，并且由于治理结构、法律架构、管控设计等诸多方面系统规划不足，使集团在母子公司管控上出现了集团部门虚设、各子公司诸候割据的现状，是目前集团主要表象问题的根源之一总体体结论（2/2）母子公司管控母子公司管控组织架构架构人力人力资源管理源管理企企业文化文化领导人人风格格在母子公司管控上认识片面，并因历史原因形成了如今的法理结构、法律架构管控模式，造成为目前的集团总部职能虚设、子公司各自为政、集团的资源难以有效共享的局面，是目前集团诸多问题的源
15、头由于母子公司管控体系没理顺，现有组织架构部分职能不健全，职能划分不到位；权责利不相匹配，隐性的高度集权导致授权不够充分，中层有职无权；缺乏与分权授权相配套的控制约束体系人力资源战略缺失，人力资源管理系统性不强，没有上升到战略的高度。绩效考核不到位，薪酬激励体系公平性不高，员工发展和培训体系未得到足够重视，没有和企业长期战略发展需求结合起来市场政治型企业家，对外具有敏锐的感觉，能充分整合政府、政策资源、对内能充分调动员工的积极性，具有极高的领导威望虽然一直推行企业文化活动，但目前效果不是很明显,灰色文化仍然较多，企业特别是母子公司间凝聚力不强，建议根据未来发展战略的需求去定向强行塑造一种新型的
16、企业文化发展展战略略有着较为清晰的使命、愿景、核心价值观和定位，而且各子公司也都制定各自的发展战略，但对整个集团未来发展，研究不够，系统性不强从舜宇集从舜宇集团的活的活动价价值链分析，可以分析，可以发现目前制目前制约集集团进一步一步发展的主要短板展的主要短板企企业活活动价价值链培训绩效考核员工发展报酬激励总体管理计划财务会计法律政府利利润利利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合定价渠道选择销售队伍大客户管理企企业基基础活活动采采购技技术开开发人力人力资源管理源管理工艺
17、技术生产流程改造产品技术含量发展核心技术采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商核心核心业务流程流程主要短板次要短板目前较好战略略规划：集划：集团虽然制定了然制定了发展展战略略规划，但在内部宣划，但在内部宣贯不不够，只有，只有6%的的员工工表示非常了解；表示非常了解；员工工认为企企业的主要的主要优势是市是市场前景看好和前景看好和领导人高瞻人高瞻远瞩瞩你了解现在集团的战略目标吗？你认为集团的优势是什么？数据来源：舜宇集团内部调查问卷统计分析舜宇集舜宇集团的管理制度缺乏的管理制度缺乏导向性、系向性、系统性、延性、延续性、性、刚性，性，规范、激励和范、激励和约束束员工的效用不工的效用不强，且不健全，
18、且不健全管理机制上的人治而非法制是根本原因现行管理制度不能体现管理者的管理思想和管理导向性，俗话说：力有不逮，正是制度发挥效用之时。但是制度编撰成了文抄工因制度发挥不出应有的效用，因此高管层不得不在日常管理上浪费大量的时间，越是管的具体，对制度的破坏性越大，有效的管理制度和管理秩序越难形成，如此以往形成了恶性循环粗放式的管理方式，管理成了发现一个问题，给出一个命令，采取一次行动，而没有对所发生的问题、所采取的措施进行经验总结，形成固定的方法 管理制度与其说是管理上的需要，不如说是经营上的短期需要，如因ISO9000、GMP认证需要而急忙拼凑的制度，与实际管理现状出入较大，因此这套管理制度体系实
19、际成了给人看的，要么没有实操性，要么没有在企业内部很好的贯彻，更无从谈很好的执行，只能是留于纸面，应付检查，因此出现制度与实际相脱节的现象也就不足为怪了 问题剖析剖析你认为集团的管理制度能否得到严格执行？你认为集团的管理制度健全吗？数据来源：舜宇集团内部调查问卷统计分析母子公司管控母子公司管控现状状母子公司管控上的矛盾集母子公司管控上的矛盾集团总部与子公司之部与子公司之间貌合神离的不同思考貌合神离的不同思考集集团总部部各子公司各子公司现在每个子公司都有自己的独立经营权了，资源把控在他们手上，翅膀渐渐硬了，不那么听话了好的管理理念、制度条例一到下面就卡壳了，推不下去，真让人头痛一舜宇集舜宇集团母
20、子公司母子公司组织结构构现状状薪酬管理委员会规划发展委员会总裁秘书室财务管理中心投资管理中心人力资源管理中心工程技术中心营销管理中心集团集团办公室舜宇认为：集团集团不采用事业部制而采用子公司制主要是为了保证集团下属业务在法律上具有独立性，避免风险扩散舜宇集舜宇集团母子公司管控体系母子公司管控体系现状状“行政皮行政皮”：管控乏：管控乏术业务单元（子公司）：舜宇集舜宇集团最高管理最高管理层职能部室能部室管理管理现状状总裁秘书室集团集团办公室人力资源中心财务管理中心营销管理中心投资管理中心工程技术中心 股份子公司 全资子公司 合资子公司目前实际为空部门上传下达，文书档案，行政后勤等 其它外围子公司集
21、团薪酬、集团管理人员考察任免，子公司人事指导和服务生产经营评估监控，子公司财务状况，合并报表，历史遗留问题处理具体职能争论不一，未实际履行职能投资项目审核、评估与监控，目前具体工作不多实质为一个研究光学引擎的项目小组舜宇集舜宇集团管理体系管理体系规划划职能与能与实际履行状况的履行状况的“脱脱节”：规划决策体系、划决策体系、监管管协调体系（体系（1/3）规划决策体系划决策体系监管管协调体系体系集团发展战略的拟订、修订与决策集团集团投资项目可行性论证与决策集团集团资产重组、并购的可行性认证与决策子公司发展战略的审核与批准子公司董事会、股东大会提案的审核与批准集团集团与子公司有关人事安排的决策对子公
22、司生产经营状况的评估与监控对投资项目进展状况的评估与监控对由集团集团决定、推荐的各类管理人员工作业绩的考评与监控集团集团与子公司之间相关事务的协调子公司与子公司之间相关事务的协调规划功能划功能负责部部门实际履行状况履行状况管理体系：管理体系：股东大会、董事会董事会规划发展委员会财务管理中心投资管理中心人力资源中心股东大会、董事会总裁财务管理中心投资管理中心人力资源中心舜宇集舜宇集团管理体系管理体系规划划职能与能与实际履行状况的履行状况的“脱脱节”：人事管理体系、信息：人事管理体系、信息管理体系（管理体系（2/3）人事管理体系人事管理体系信息管理体系信息管理体系集团集团薪酬制度的制订、修订集团集
23、团各级管理人员的考察与任免由集团集团推荐、派任各子公司管理人员的考察与任免由子公司任免的副部长以上管理人员的预先考察集团集团、子公司各级管理人员的业务考核与考核档案建立与集团生产经营有关的各类外部信息的采集与整理各子公司固定资产投资情况信息的收集与整理各子公司开发、生产、销售与财务状况信息的收集与整理规划功能划功能负责部部门实际履行状况履行状况管理体系：管理体系：股东大会、董事会董事会薪酬管理委员会总裁人力资源中心财务管理中心董事会规划发展委员会财务管理中心投资管理中心工程技术中心营销管理中心舜宇集舜宇集团既定功能的既定功能的发挥状况状况低低高高发挥程度程度服服务功能功能协调功能功能监控功能控
24、功能决策功能决策功能投投资功能功能重重要要性性程程度度低低高高具体功能具体功能对集团现有子公司或新设子公司进行投资对集团内部业务或资产实施重组对集团外部资产实施购并与重组集团管理模式与集团集团管理体系、机构设置决策项目投资决策，集团财务预算、融资利润分配决策由集团决定的人事任免的决策集团统一采用的制度的决策对子公司的生产经营状况的评估与监控对由集团集团决定、推荐的各类管理人员工作业绩的考评与监控对集团集团与子公司相关事项的协调子公司与子公司相关事项的协调各子公司具有共同需要事项的服务由集团集团集中提供时，具有规模效应事项的服务中中子公司主要子公司主要职能的能的权限限现状状光学集团仪器集团科技集
25、团研发研发自行研发自行研发自行研发生产生产独立采购、生产独立采购、生产独立采购、生产营销营销自行销售驻外办事处将收归集团营销管理中心自行销售采购采购自行采购自行采购自行采购人力资源人力资源自行招聘，集团人力资源中心指导自行招聘，集团人力资源中心指导自行招聘，集团人力资源中心指导财务财务独立财务审批权独立财务审批权独立财务审批权各子公司的各子公司的权限限为高度分高度分权！问题一：如何一：如何“拧成一股成一股绳”？ 假设有A和B两家集团，并将它们视为一个系统，均与外部市场进行着交易。它们与市场的交易有以下三种情况：A和B分别从自身利益最大化的角度与市场发生交易A和B作为一个整体与市场发生交易，追求
26、这个整体的利润最大化A和B通过协调，在自身所擅长的领域与市场发生交易 以上那种情形可以实现整个系统收益最大化呢？ 在第种情形下，A和B能够充分发挥各自的优势和积极性，但往往追求个体利益最大化并不能导致共同利益最大化。第种情形下，虽然目标取向是追求整体利益最大化，但是A和B毕竟是独立的主体，统一的管理往往挫伤了个体的积极性和灵活性。而第三种情况下则兼顾了发挥个体的积极性和灵活性，同时又通过协调，充分发挥专业化分工和规模化的优势，从而更加有利于实现系统的最大利益。母子公司管理必要性的理由就是：通过对市场和组织两种协调方式进行合理地运用，实现“1+12”的整体功能。 舜宇集团目前面临的最大的问题是如
27、何使各子公司的资源进行整合，通过集团的整体协调，在自身所擅长的领域与市场发生交易，减少交易成本，创造最佳效益！真正地拧成一股绳，形成合力！问题三：如何三：如何“持平一杆秤持平一杆秤”？ 母子公司之间的分权问题是母子公司管理的基础问题，管控的广度和深度都是与母子公司间集权和分权的把握相关联的。集权与分权就象一杆天秤上的两个重物，如何在他们之间找到平衡，是母子公司管理成功的关键。 要准确把握集权和分权的“度”，关键是要能够寻找到影响母子公司管理模式的关键因素。按母子公司经营状况按母子公司经营状况文文化化结结构构组建模式组建模式发展战略发展战略控制素质控制素质对母集团影响程度对母集团影响程度发展阶段
28、发展阶段财务财务管理管理型型战略战略管理管理型型操作操作管理管理型型扩张期稳定型紧缩型混合型决策机制管理能力大小可以预见的初期成长期成熟期集权集权 视具视具体情体情况而况而定定 分权分权 相融相融 在集权与分权管理模式选择的前提下，根据集团集团具体情况和具体相关影响因素而酌情考虑集在集权与分权管理模式选择的前提下，根据集团集团具体情况和具体相关影响因素而酌情考虑集权与分权相结合的管理模式，这也是国际流行的管理模式权与分权相结合的管理模式，这也是国际流行的管理模式 根据舜宇集团的规模和成长阶段，以及子公司之间的业务关联度，目前对子公司的分权程度过大，没有充分发挥集团的资源整合优势和减少内部交易成
29、本。问题四：如何四：如何“拆开一堵拆开一堵墙”？股权/利润激励经理努力程度绩效规模市场竞争上岗竞争企业资源经理能力竞争激励财务机制竞聘机制治理机制利润收益激励机制舜宇集团的母子公司管理体系本应建立规范的集团治理结构，但由于“法治”执行不力，错误地在董事会成员安排中加入“人治”模式来弥补，没想到因此在集团集团与子公司之间形成了一堵墙，不仅使“法治”失去了效力，反而成为“人治”的障碍，具体表现在：子公司的董事长与总经理分设是很好的权力制衡模式，舜宇却将此合二为一集团集团董事会应由集团层面的董事组成，舜宇却让子公司中层参与，而且子公司之间力量不均有效的集团治理机制应是经理利润收益激励机制、经理聘选机
30、制和企业财务资本机制的有机结合。企业的“人治”应是一个闭环的逐级放大和反馈的激励系统（而不仅仅是权力系统），并在系统内和“法治”无缝链接。每个子公司是一个小的激励系统，集团集团是一个大的激励系统。母子公司管理就是创建或营造这样的激励系统环境，使每个子公司发挥更大的效能，集团取得更大的整体收益。问题六：如何六：如何“织成一道网成一道网”？竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场灾难性损失独立政治法律行政管理行业信息技术风险使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉授权风险领导力权力限制 表
31、现激励沟通营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全 环境产品或服务失败 商标或产品名侵蚀流程流程风险营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告决策信息决策信息风险财务预算和计划 完整性和精确性会计信息财务报告评价税收审计投资评估管理报告 战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期环境境风险舜宇集团应该按照以下的“企业风险管理模型”设计企业内部管理及风险控制体系，织成一道风险防范之网，来全面减少企业的经营风险；而不是通过高度分权让子公司成为独立经营的法人实体来分解风险！舜宇集舜宇集团母子公司母子公司组织结构及治理构及
32、治理结构解决思路构解决思路舜宇集舜宇集团母子公司管控体系的母子公司管控体系的设计基于以下基于以下“四化四化”原原则强化原化原则：强化母子公司治理，强化监督控制，强化专家治企，强化关键人才管理、强化投融资管理功能，强化母集团产品研发功能，强化母集团营销管理功能。弱化原弱化原则：弱化子公司战略管理功能，弱化子公司新产品研发功能，弱化子公司营销管理功能，弱化子公司关键人才管理功能，弱化子公司投融资管理功能。虚化原虚化原则：虚化子公司法人治理结构。同化原同化原则：战略协同，管理协同，资源协同，财务协同，营销协同，研发协同，文化协同光光电行行业的的竞争争态势与机遇与机遇对舜宇集舜宇集团母子公司管理模式的
33、影响分析母子公司管理模式的影响分析总集团作决策子公司作决策管理方法管理方法光光电行行业竞争争态势与机遇与机遇决策制定决策制定机遇很大要求有规模效应机遇较大，子公司有核心竞争力机遇不确定机遇较小，行业稳定行业完全成熟控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属服从总集团决策通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责舜宇集舜宇集团的位置的位置根据前述分析，舜宇集根据前述分析，舜宇集团应采用混合集采用混合集权型（操作型）母子公司管控体系型（操作型）母子公司管控体系董事会总经理提名委员会薪酬委员会审计委员会战略委员会投资融资委员会参股子公司控
34、股子公司控股子公司各职能部门战略发展部研发中心营销中心财务部采购部投资部审计部参股子公司控股子公司主要主要优点：点：资源共享：目前舜宇的规模并不大，保持适度集权有利于充分发挥和利用母集团资源优势。资源整合：整合集团内部资源，充分利用和共享内部资源，减少内部交易成本和重置成本，实现整体效益的提升。规模效应：充分发挥舜宇集团的规模优势，实现规模经济效应。联合作战：实现战略协同、管理协同，突出集团整体战略功能，提高集团整体作战能力，减少内部管理成本。转移定价，税务筹划等。舜宇集舜宇集团母子公司母子公司组织结构构设计方案一：方案一：“航母式航母式”发展战略委员会集团集团办公室财务管理中心战略投资中心人
35、力资源管理中心产品研发中心营销管理中心审计中心人力资源委员会财务管理委员会审计委员会舜舜宇宇集集团舜宇集舜宇集团母子公司母子公司组织结构构设计方案二：方案二：“旗旗舰式式”发展战略委员会行政管理中心财务管理中心战略投资中心人力资源管理中心产品研发中心营销管理中心审计中心人力资源委员会财务管理委员会审计委员会光学制造中心舜舜宇宇光光学学股股份份有有限限集集团“旗旗舰式式”特点特点特征特征将将“舜宇光学股份有限集舜宇光学股份有限集团”作作为旗旗舰企企业，控股其它子公司，并代行集，控股其它子公司，并代行集团总部功能部功能同样采用混合集权型母子公司组织形式，属直线职能制，重大经营决策权和管理权集中于旗
36、舰企业将各子公司的产品研发功能、营销管理功能集中于旗舰企业，对各子公司关键核心资源实行集中控制和开发、利用完善董事会下属专业委员会职能，增设财务管理委员会和审计委员会，提高董事会决策水平和质量改设战略投资中心，强化战略管理和投资管理功能强化人力资源中心职能，将所有子公司中层及以上干部、集团关键技术人员的“选、用、育、留”权进行集中，加强集团人事控制功能设计审计委员会和审计中心，将财务与审计分开，加强集团审计监控职能财务管理中心设立内部银行或结算中心，实行集团统一资金调度，提高资金使用效率优点点缺点缺点集团及各子公司股权及资产有较大调整，可能影响上市筹备工作股份集团职能部门同时履行旗舰企业和其它
37、子公司的部分管理职能，加大了管理难度集团所有资产均置于上市集团内，内部信息披露不再有保留具体具体说明明有利于整合集有利于整合集团资源，以旗源，以旗舰企企业为龙头，起到行，起到行业性管理作用性管理作用解决了集解决了集团董事董事长不能兼任上市集不能兼任上市集团董事董事长的的难题通通过旗旗舰集集团上市融上市融资渠道，充分利用渠道，充分利用资本市本市场融融资功能，功能，发展集展集团其它其它产业舜宇集舜宇集团建立建立规范的集范的集团治理治理结构，充分构，充分发挥集集团董事会的决策水平，董事会的决策水平，实现专家治企家治企 集团董事会审计委员会人力资源委员会发展战略委员会董事会秘书*研究规划集团财务战略和
38、规划研究规划集团财务体系制定或审批集团财务方案评估总经理业绩决定总经理薪酬和任免审核部门总监及事业部总经理的任免审核重大战略审核重大投资项目1名外部独立董事其它成员由内部董事担任外部独立董事为主1名外部独立董事其他成员由内部董事*担任人人员构构成成2-3 人2-3 人2-3 人建建议人人数数财务管理委员会资料来源:华彩分析注：董事会秘书可由董事或高管人员兼任监控内部财务体系审核财务数据外部独立董事为主委员会主席由独立董事担任2-3 人主主要要职责子公司董事会子公司董事会设计应具具备以下原以下原则原因原因董事会董事会应建立建立权力力制衡机制制衡机制董事会选择并评估管理层董事会负责核查管理层的不正
39、当行为董事会负责监控管理层董事会成员应对相关行业和集团具有一定了解加强集团控制激励子公司管理层实际操作操作董事长由集团董事兼任董事长与总经理分离选举具有董事会所需技能的董事子公司董事会中集团董事人数应超过半数以上适当增加子公司内部董事名额总经理可以由子公司董事兼任董事会成董事会成员应有丰有丰富的富的经验董事会成董事会成员结构构应能代表集能代表集团利益利益由子公司股由子公司股东会将其管理会将其管理权限委托限委托给集集团相关相关职能部能部门，或修，或修订子公司章程予子公司章程予以明确，从而虚化子公司治理以明确，从而虚化子公司治理结构构子公司股东会或股东大会子公司董事会母集团相关部门授权授权子公司总
40、裁授权授授权的合法性：的合法性：子公司是独立法人，母集团相关部门对子公司实施的管控至少应当履行以下两类法律程序中的一种，以获得正式的授权：1.清理并修订各子公司章程;2.通过各子公司股东会，签订母子公司运营管控合约。 3、组织结构构诊断断结论舜宇集舜宇集团组织结构构现状及存在的主要状及存在的主要问题薪酬管理委员会规划发展委员会集团集团办公室投资管理中心人力资源管理中心营销管理中心工程技术中心财务管理中心舜宇集团不采用事业部制而采用子公司形式，有历史因素-光电集团主要是为了保证集团下属企业在法律上具有独立性，规避风险，便于指标考核和迅速发展。人才评价委员会舜宇集舜宇集团职能部能部门组织结构构现状
41、和功能及存在的主要状和功能及存在的主要问题薪酬管理委员会规划发展委员会集团集团办公室投资管理中心人力资源管理中心营销管理中心工程技术中心财务管理中心-上传下达，文书档案，行政后勤等。-要有涉外人员储备人才评价委员会-经营评估监控审计子公司财务状况，合并报表-处理结束舜宇曾投资但已萎缩消亡的集团账目-缺乏专业财务审计稽核人才-投资项目审核、评估与监控，具体工作不多。-对光电行业缺乏全方位系统的了解跟踪-集团薪酬、集团管理人员考察任免-对子公司人事指导和服务不多-各子公司自行招聘培训，不利于人才储备和流动-具体职能争论不-一未实际开展工作-缺乏营销专家人才，对光电行业缺乏全方位系统的了解跟踪-实质
42、为研究光学引擎的项目组-缺乏光电专家人才，对国际光电知名企业缺乏全面系统的了解跟踪组织现象（尤其在集象（尤其在集团总部）：部）：领导越俎代庖；中越俎代庖；中层有有职无无权；员工无所是从工无所是从领导越俎代庖越俎代庖中中层有有职无无权员工无所是从工无所是从领导一竿子插到底，取代部门职能 大事小事都要请示领导 想让小牛耕田，却不给小牛下田 主要领导分工不明，下级不知该向谁汇报 中层明确了相应的职责，却没有相应的权力下属工资的增减，连直接上司都不知道事业迷茫，积极性下降工作日趋被动，依赖心渐重 没有信任感职责分工不明确各人自扫门前雪职业方向不明，感到没有前途心态浮躁忠诚度下降问题一一问题二二问题三三
43、主主要要表表现管理人员对权力与职责是否相匹配的回答？数据来源：内部访谈，舜宇集团内部调查问卷统计分析影响舜宇集影响舜宇集团发展展战略的要点略的要点给组织结构构设计的启示的启示影响舜宇集团发展战略的要点对于于组织机构的启示机构的启示u完善集团股份体制u加强对子公司管理，集团资源整合共享u规范科学的管理，授权和控制体系u营销体系与生产制造部门的密切协作u建立基于发展战略的人力资源管理体系u建立高效的研发团队u有效的激励体系母子公司关系集团资源整合共享集团职能部门形同虚设市场客户信息收集反馈分析共享营销体系和人才研发技术能力各类高级人才和专业人才舜宇集舜宇集团组织结构重建构重建设计原原则遵循遵循组织
44、结构构设计的基本原的基本原则，充分考，充分考虑未来集未来集团发展展战略需求，略需求，整合集整合集团资源共享，使集源共享，使集团利益最大化，利益最大化，设计全面控制管理体系，全面控制管理体系，加加强对子公司的管理控制子公司的管理控制体体现“专家治企家治企”的理念，解决的理念，解决现有的有的组织问题，在完善集，在完善集团整整体治理体系的基体治理体系的基础上，上，强化化战略略规划和投划和投资管理、人力管理、人力资源开源开发与与规划、划、财务预算算审计稽核体系稽核体系大力大力强化集化集团的技的技术研研发体系和体系和营销管理体系，管理体系，对光光电行行业和国和国际知名企知名企业进行全方位和系行全方位和系
45、统的了解跟踪，的了解跟踪，结合集合集团的能力与之的能力与之联盟，提高自身技盟，提高自身技术水准，水准，实现“名配角名配角”战略略, , 做到做到“做做实，做做强，做大，做大“目目标舜宇集舜宇集团组织结构形式的构形式的选择职能型能型严格按职能划分，分工明确，便于控制，适用于需要规范的企业组织易与舜宇集团现有组织结构衔接，实现平稳过渡产品型品型又称产品事业部型，业务部门围绕某一类或某一产品建立，每个事业部都是利润中心，适用于多元化经营企业；因舜宇集团目前没有多元化发展，因而对舜宇集团的现状并不适用，易造成组织机构臃肿市市场/ /地区地区/ /客客户型型按市场/地区/客户划分，围绕客户群建立业务部门
46、；适用跨行业、跨区域发展的企业；对舜宇集团并不适用。项目型目型产品品- -职能型能型矩阵组织，业务单元根据产品来组织，并负责各自损益各职能部门人员双重汇报体系，对企业管理基础要求严格对产品经理要求非常高，企业必须具备足够的合格的产品经理人才 是舜宇集团未来组织结构的发展方向之一围绕特定的项目设立组织结构，适用于项目型公司不适用于舜宇集团适用性比适用性比较客客户- -职能型能型矩阵组织，业务单元根据客户群组织，并负责各自损益各职能部门人员双重汇报体系，对企业管理基础要求严格服务于特定客户群，对舜宇集团不适用舜宇集舜宇集团组织架构初步架构初步设计示意示意图发展战略委员会审计委员会人力资源委员会(提
47、名、薪酬委员会）财务委员会战略投资中心集团办公室人力资源管理中心研发中心财务部信息部营销管理中心审计部4、人力、人力资源管理源管理诊断断结论舜宇集舜宇集团的人力的人力资源管理体系整体源管理体系整体评价价人力资源规划功能规划母集团人力资源规划等同于子工资人力资源规划之和子公司人力资源规划的分析方法和规划内容缺失功能实施情况低高接班人管理没有接班人管理计划培训管理薪酬管理绩效管理招聘管理晋升管理建立了培训学校，具有较完全的培训管理制度具有较为科学的人力资源薪酬管理制度绩效管理等同于考核，考核功能流于形式招聘功能俱全，但缺乏科学的选聘体系晋升通道基本畅通，任人为能舜宇集舜宇集团人力人力资源管理体系上
48、存在源管理体系上存在问题的的结构化分析构化分析人力人力资源管理上源管理上的核心的核心问题人力资源战略缺失人力资源管理缺乏体系人力资源管理操作上执行不当人力资源管理层次问题人力资源管理评价问题人力资源管理功能问题人力资本认识不全专才和通才认识不全没有形成正常的人才蓄水池没有建立科学的人力资源素质模型没有形成以光学群落为核心的评价办法对如何获取高级人才办法不多力度不够学习型组织认识上存在的误区集集团集集团战略目略目标不很清晰，不很清晰，导致人力致人力资源源战略缺失略缺失1、全球化竞争加剧，产业发展速度加快，外部环境变得更加复杂2、对产业，市场，目前资源状况缺乏系统严谨的分析3、战略思考集中于集团王
49、文鉴总裁，集体洞察力差，组织智商差3、人才匮乏，战略分析能力差4、没有建立战略制定、反馈、调整、摧毁机制战略目标不很清晰战略目标不很清晰人力资源战略缺失人力资源战略缺失1、没有形成系统的人力资源理念2、没有形成核心的人力资源价值观3、缺乏对人力资源战略的理解4、没有形成企业对于未来人力资源发展定位法治不能有效法治不能有效实施施导致事致事实上的人力上的人力资源操管理作走形源操管理作走形1、政出多头，责任不明确2、行政命令，代替制度3、越级管理，越级申述法治不能有效实施法治不能有效实施人力资源管理操作走形人力资源管理操作走形1、考核流于形式，大锅饭倾向2、制度无法实施或实施变形3、政策和措施无法下
50、达舜宇集舜宇集团人力人力资源管理陷于日常事源管理陷于日常事务，管理，管理层次低次低人力资源管理成为战略规划的一个部分，时刻随战略调整而调整人力人力资源管理源管理对企企业战略制定有明略制定有明显影响作用影响作用人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用人力资源管理根据战略规划要求来实现功能人力资源管理限于日常事务，招聘，薪酬等一体化结合人力资源总监双向结合单向结合行政事务性结合人力资源管理部人事部行政部人力人力资源管理源管理类型型职能部能部门人人力力资源源管管理理的的发展展阶段段舜宇集舜宇集团的人力的人力资源管理源管理层次次舜宇集舜宇集团在在绩效操作上的主要情况效操作上的主要情况绩效管理与集团战略
51、脱节绩效管理上的重结果轻过程绩效观念上视绩效管理为绩效考核集团、子公司、部门与个人绩效无法联动等战略面上略面上与人力资源其它模块缺乏有机联系绩效管理流程不清晰、不公开、不透明忽视员工对绩效管理的参与没有建立绩效监控、沟通和反馈机制绩效指标体系导向偏面等管理面上管理面上绩效指标设计技术缺乏人力资源部门对考核方法的支持不够在绩效管理过程的运作技术缺乏技技术面上面上绩效操作上的主效操作上的主要情况要情况舜舜宇集宇集团人力人力资源管理成熟度等源管理成熟度等级低重复低重复级项目项目成熟度级别成熟度级别关键流程区域关键流程区域开发个人能力开发个人能力团队合作企业团队合作企业文化建设文化建设激励与考核激励与
52、考核提高生产率提高生产率优化级优化级持续改进个人个人/ /部门持续进行局部流程优化，以部门持续进行局部流程优化，以提高团队和个人能力提高团队和个人能力改进考核指标体改进考核指标体系，使流程全局系，使流程全局最优化最优化流程流程/ /技术持续创技术持续创新新定量级定量级HR产能管理固化业务流程固化业务流程培训固化的操作培训固化的操作技巧技巧提高部门间配合提高部门间配合水平；对部门水平；对部门/ /项项目组放开人事权目组放开人事权定量考核已固化定量考核已固化的操作技巧的操作技巧人力资源人力资源产能管理产能管理定性级定性级流程清晰化业务流程优化业务流程优化操作技能分析操作技能分析团队建设团队建设参与
53、性文化建设参与性文化建设锻炼队伍锻炼队伍职业生涯规划职业生涯规划人力资源规划人力资源规划重复级重复级管理可控培训与发展培训与发展沟通与协调沟通与协调薪资福利薪资福利考核考核工作环境工作环境招聘招聘初始级初始级管理启动略略略略略略略略人力资源战略缺失人力资源战略缺失人力资源操作走形人力资源操作走形1、难以吸引优秀的人才加盟2、难以有效的激励员工，塑造高绩效的企业环境3、难以有效的提升员工能力，提高员工的绩效；4、难以进行有效的市场开拓；5、难以进行有效的研究开发；6、难以对整个集团资源进行整合，优化资源配置7、大学生流失率高8、领导接班人匮乏，对未来发展构成巨大的威胁“三缺失三缺失”导致集致集团
54、人力人力资源目源目标无法无法实现人力资源管理难实施人力资源管理难实施“三低三低”导致集致集团人力人力资源管理功能无法源管理功能无法实现管理层次低管理层次低管理成熟度低管理成熟度低1、绩效管理等同与绩效考核2、绩效考核无法实现，考与不考一个样3、培训制度健全，培训活动很少开展4、无法与集团战略互动，协助实现集团战略5、人力资源政策和制度传达不畅6、无法及时招到合适的人才执行力低执行力低绩效管理效管理为人力人力资源管理最薄弱的功能源管理最薄弱的功能绩效管绩效管理理招聘管招聘管理理薪酬管理薪酬管理培训管理培训管理人才评价人才评价管理管理接班人接班人管理管理人力资源规划人力资源规划总总分分绩效管理绩效
55、管理10000102招聘管理招聘管理212222213薪酬管理薪酬管理201222211培训管理培训管理20010227人才评价管人才评价管理理20021218接班人管理接班人管理10000102人力资源规人力资源规划划20001115注：0 代表横向比纵向做的差，1 代表变量者做的一样，2 代表横向比纵向做得好对于舜宇人来于舜宇人来说，人力，人力资源工作目前最重要的是解决源工作目前最重要的是解决绩效管理效管理人才人才结构：构：销售人售人员比例比例过小；本科及以上高学小；本科及以上高学历人才人才过少；少；这将制将制约集集团未未来来战略略发展展舜宇集团员工专业结构舜宇集团员工学历结构舜宇集团员工
56、年龄结构25岁以下43%数据来源：舜宇集团招股说明书员工工认为集集团高管高管层管理人管理人员的的优势是知是知识丰富、年富力丰富、年富力强和和较强的管理能力、的管理能力、开拓开拓创新；新；认为集集团未来的人才未来的人才应突出突出领导才能、才能、战略眼光、略眼光、职业素素质、复合、复合型、型、创新型和勇于承担新型和勇于承担责任、国任、国际化等化等员工工认为集集团高管高管层管理人管理人员的的优势数据来源： 舜宇集团内部调查问卷统计分析、9月26日人力资源专题研讨会员工工认为集集团未来人才的价未来人才的价值取向取向绩效管理：集效管理：集团没有建立起有效的以没有建立起有效的以业绩为驱动的的经营和管理系和
57、管理系统 具体表具体表现年终评估就是员工自我总结，然后由领导进行评价或者干脆没有总结，由领导根据记忆中的平时表现进行主观评价由于没有建立起有效的目标管理体系，大多数人不知道考核什么，如何考核少数试行考核的部门和岗位，由于考核指标界定不清晰，或无法代表关键绩效因素而效果甚微管理人员绩效基本没有和薪酬挂钩生产车间虽然根据超产奖和收率进行考核，但由于和薪酬挂钩太少，力度不够，起不到激励效果没有建立有效的淘汰机制 主要主要问题把总结当成考核没有建立起目标管理体系考核结果没有薪酬有效挂钩，起不到明显的激励效果员工反映：干好干坏一个干好干坏一个样；干与不干一个干与不干一个样。干得越多犯干得越多犯错越多！越
58、多！我干了，我干了，谁知道？知道？员工目前的培工目前的培训以新以新员工培工培训和和专业技能培技能培训为主，主，80%以上的以上的员工工觉得培得培训不不够。需求方面除。需求方面除专业技技术、特殊技能培、特殊技能培训外，另外外，另外还迫切需要管理技能、迫切需要管理技能、组织协调和沟通技能的培和沟通技能的培训舜宇集团员工参加培训情况舜宇集团员工对目前培训次数的意见舜宇集团员工迫切想要的培训数据来源：舜宇集团内部调查问卷统计分析舜宇集团员工对现有培训效果的看法舜宇集舜宇集团的的员工培工培训与集与集团的的发展未能很好的展未能很好的结合起来，主要是一些基合起来，主要是一些基础培培训，培培训的不足使得集的不
59、足使得集团不能整体提升不能整体提升员工知工知识与技能，无法起到增与技能，无法起到增强企企业竞争力争力和凝聚力的作用，无法和凝聚力的作用，无法满足足员工工发展的需求展的需求培培训企业文化培训管理知识培训沟通技能培训新员工入职培训潜能开发培训营销技能培训技术知识培训新进人员不能迅速认可企业文化，企业凝聚力弱化专业知识和技能不能满足集团发展对员工的需求管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽，协作受阻开发个人潜能少，难于满足个人发展需要培训规划和体系当市场竞争形势加剧后，市场人员开拓力不足不能使新员工迅速适应企业环境和适应本职工作缺乏缺乏发掘潜力，培养掘潜力，培养长期期竞争力的培争力的培训规划和
60、培划和培训体系体系建立起基于企建立起基于企业发展展战略的人力略的人力资源管理模式，以人源管理模式，以人为本，注重本，注重绩效效外部外部环境因素境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展善内部内部环境因素境因素企业发展战略企业目标企业文化领导者的风格和经验培培训和能力开和能力开发入职培训在职培训职业生涯规划绩效考核与激励效考核与激励绩效考核激励培培训和能力开和能力开发工资奖金股权福利规划和招聘划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选人力人力资源管理源管理过程程以人以人为本、注重本、注重绩效效社会社会认可、提高可、提高竞争意争意识、提高服、提高服务
61、意意识舜宇集舜宇集团应从集从集团的的发展展战略略规划、划、经营计划和年度划和年度计划划为依据，分析、依据，分析、预测并制定人力并制定人力资源源规划，建立企划，建立企业人才梯人才梯队企业计划过程人力资源规划过程战略规划(长期)宗旨环境目标战略经营计划(中长期)计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划(年度)目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业对HR的需求外部因素内部供给分析分析问题企业对HR的需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展职业生涯规划工资与福利劳动关系战略略规划划企业
62、长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目目标与与计划划以年度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观35年战略和目标关键成功因素、年度目标对年度目标、关键业绩指标进行达成共识执行绩效监控与检查年度诊断总重点重点财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度让整个集整个集团参与参与建立建立战略略导向的向的绩效管理体系效管理体系绩效与薪酬激励挂效与薪酬激励挂钩，使目，使目标和回和回报之之间的关系透明化的关系透明化绩效效奖金表格金表格占基本工资态度度12123KPIKPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%6
63、0%60%30%60%60%工工资表格表格比前一年的提高幅度 态度度10%注重奖励KPI和能力的分数达到4的优异者绩效不好得不到或得到很少奖励注注123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%建立和建立和绩效管理相配套的效管理相配套的经营计划和目划和目标管理体系、管理体系、财务资本本预算管理体系，算管理体系，以以规范完善企范完善企业基基础管理管理集团战略战略略规划划经营计划资本计划业务系统流程完成集团经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营计划划绩效管理效管理投资管理流程薪酬激励：注重精神薪酬激励：注重精神层次的激励，巧妙运用
64、激励杠杆次的激励，巧妙运用激励杠杆生 理安 全社 交尊 重自我实现集团应重点满足员工社交、尊重、自我实现的激励需求，可以通过注重员工发展和职业发展规划，进行培训，塑造良好的企业文化来实现。精神激励杠杆的使用，能有效地提高员工满意度和忠诚度，减少人才流失。员工忠诚度的提高，又能有效地降低信任危机，从而为成功地实施授权打下基础。员工满意度的提高能极大地促进内部人才队伍建设，形成良性循环。舜宇集团员工认为选择职业时重要的吸引因素数据来源：舜宇集团内部调查问卷统计分析建立建立员工工发展制度，完善培展制度，完善培训体系，引体系，引导舜宇集舜宇集团的人力的人力资源开源开发培培训人人员培培训内容内容培培训方
65、式方式培培训目目标领导艺术、教练技术、财务管理、沟通能力管理思想、管理技术、专业知识培训销售技能、市场研究、服务规范、产品知识项目管理能力、专业技术能力和综合技术能力各项技术技能MBA教育专项培训讲座、同业交流、总裁修炼MBA教育、自我学习和管理培训班专项讲座、交流、案例研讨脱产学习、定期技术交流、轮岗技术比武、轮岗职业经理人水平职业化管理水平高超的销售技能、准确及时的市场分析、研究成为研发骨干、技术带头人达到综合专业技能要求高中高中层管理者管理者职能管理人能管理人员营销人人员研研发人人员工人工人目前内部的人才梯目前内部的人才梯队与人才与人才储备没有建立起来，不利于舜宇集没有建立起来，不利于舜
66、宇集团的的长远发展展集团未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高集团所急需的人才常常紧缺，市场供给较少不不进行人才行人才储备不利于企不利于企业的的长远发展展竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺人才引人才引进不不足，可供培足，可供培养的后养的后备力力量不足量不足中中坚力量培力量培养不足，后养不足，后劲缺乏缺乏高高级人才奇人才奇缺，缺，难以招以招募和留用募和留用由于缺乏系由于缺乏系统科学的科学的岗位分析工作，位分析工作，导致招聘工作缺乏基致招聘工作缺乏基础，“人才人才”标准准难以确定以确定岗位分析招聘
67、岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础，以明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分析基础上的系统性工作，离开了岗位设计与岗位分析，招聘工作不可能得到有效的开展实际的招聘没有解决企的招聘没有解决企业人才短缺的人才短缺的现状状人力资源管理基础薄弱不能通过招聘满足企业用人需求招聘渠道单一招聘针对性不强人才市场上吸引力低内部提拨较少，以外部招聘为主，而且主要来源是学生急需的高级管理人才和技术人才引进力度不够地域、文化平台等多重因素影响人才流入对特殊人才的招聘力度不够，由于个别人员的引进效果不理想而延缓了高薪聘请高素质人才的步伐缺乏招聘效果考核引进人员质量不高
68、，不能满足需要很多人才到了集团转一圈就离开了，原因是觉得在没有什么前途，一些离开的员工认为的气氛过于沉闷，像养老院。考核考核结果是人力果是人力资源体系其他源体系其他环节主要的基本主要的基本资料来源料来源员工有效性工有效性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工工职业发展展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培培训计划和目划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断断：发现组织中存在的问题考核考核考核工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。人力人力资源体系建立的原源
69、体系建立的原则：以人：以人为本，企本，企业与人互与人互动服服务，强化制度建化制度建设和和执行行原原则一：一：人力资源管理的目标从集团整体经营目标出发进行考虑原原则二：二：通过定岗定编，优化人才结构原原则三：三：立足于目前状况考虑其可行性原原则四：四：以薪酬考核制度为核心，立足于真正绩效管理体系建立原原则五：五：以员工培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍有有针对性地性地进行人力行人力资源源规划，从划，从长远发展角度建展角度建设高素高素质员工工队伍伍规划目划目标一整体建整体建议一人力人力资源源规划划应以集以集团整体整体战略而非各子公司略而非各子公司战略略为出出发点点进行系行系统规划，划，针对目前
70、集目前集团人人员存量与未来集存量与未来集团发展中人展中人员需求的差距制定需求的差距制定补足足计划划分析目前人力资源状况，清楚目前人员存量的优势和劣势制定未来发展规划，考察当前人力状况与未来需求的人力状况之间的关系如果存在差距，则制定一个有效的计划来弥补这种差距短缺过剩招聘裁员人力资源规划通过定岗定编来实现进行系行系统的工作分析，明确的工作分析，明确岗位位职责，合理有效地，合理有效地进行行岗位分工位分工使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派； 为制定考核程序及方法提供依据 为改进
71、工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据 工作分析的目的工作分析的目的根据工作分析根据工作分析结果，果，结合集合集团目前人力需求开展招聘工作目前人力需求开展招聘工作原原则“公开”、“平等”、“高效”、“择优” 招聘需求招聘需求现有职位的空缺业务扩大的需要集团对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍为确保集团发展所需的人才储备急需的外来资深人士突发的人员需求招聘形式招聘形式内部招聘（竞聘）外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头集团与人才市场）考核体系考核体系设计的原的原则客客观性原性原则全面性原全面性原则相关性原相关性原则
72、效率性原效率性原则针对性原性原则能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同建立考核体系要解决几个重要建立考核体系要解决几个重要问题获取取对
73、系系统的的支持支持选择适当的适当的评价工具价工具选择评定者定者应用考核用考核结果果保保证评估公平估公平获取高层管理者的支持获取直线经理的支持寻求员工的投入注重实用性成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例根据工作性质的不同采取不同的考核方式决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率考核结果没有应用等于没有考核将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾建立员工投诉系统，保证评估的公平性不同考核不同考核对象、不同象、不同维度的指度的指标权重重考核考核总体体维度度能力考核业绩考核态度考核从工作
74、工作过程程中展现的能力能力体现从工作工作结果果体现从工作工作过程程角度体现要基于不同要基于不同岗位的特点位的特点设置指置指标的的权重重薪酬体系薪酬体系设立的原立的原则是以是以岗位位评价价为基基础，综合考合考虑其他因素得到一个持其他因素得到一个持续、全面反映个人全面反映个人对企企业贡献的献的补偿计划划员工工绩效效职务技能技能高低高低工作工作环境境企企业价价值观工工龄企企业龄企企业负担能力担能力地区与地区与行行业薪薪酬酬劳动力力市市场岗位位评价价外在因素内在因素薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员
75、工在该岗位上为企业创造的价值鼓励不同鼓励不同职系人系人员专精所精所长，在自己本，在自己本职工作工作领域努力域努力进取，而不是取，而不是为了加薪了加薪去争取管理去争取管理职位位步步骤一：一： 将所有没有管理职务（经理/副经理，主任/副主任,子公司经理等）的人员按照工作性质分成5个职系：工程技术职系，财会职系，销售/营销职系，行政事务职系，工勤职系；步步骤二：二： 根据每个职系内员工资历、外部职称、绩效等因素的不同，决定对员工的聘任职称。绩效一般的员工按照外部职称聘任，绩优员工可以破格聘任，表现不佳者或者对集团的贡献不大的员工也可以降级聘任。即每个职系内部有3个职称等级；步步骤三：三： 将每个职称
76、等级划分成个数相同的几个档次，每个档次代表岗位评价的一个分数范围，例如：一档表示岗位评价分数150分180分；步步骤四：四： 根据岗位评价分数把每个岗位对应到初级职称的每一个档次，例如：150分180分的某个工程技术岗位对应到工程技术职系初级职称等级一档；步步骤五：五： 根据员工聘任职称将每个员工对应到相应的职称等级，例如：在步骤二中评为中级职称且目前在150分180分的技术岗位任职的员工对应到中级职称等级一档；步步骤六：六： 未来如果聘任职称没有变化，在每个加薪周期内，在同一职称等级中晋级或者降级；如果聘任职称发生变化，则按照步骤五对应到相应的职称等级中去，若调整后的级别低于当前职级，则按照
77、就高原则保持当前职级不变，下一加薪周期再考虑晋级或降级。总部人部人员年底年底奖金金发放需要考放需要考虑效益、部效益、部门绩效和个人表效和个人表现，子公司的，子公司的奖金金发放参考本部的放参考本部的发放方法放方法确定确定奖金金总额 核定各部门的年终奖金总额各各部部门完完成成工工作作目目标的的情情况况年年度度考考核核根根据据整整体体效效益益确确定定年度个人年度个人绩效考核效考核各部各部门奖金金总额个人个人奖金金个人个人奖金金个人个人奖金金核定个人奖金个人工资总额个人考核结果 个人工资总额个人考核结果部门奖金总额=奖金总额部门考核结果部门工资总额部门考核结果部门工资总额=针对不同不同职系的人系的人员
78、建立多种晋升通道，使建立多种晋升通道，使员工有充分工有充分发挥的空的空间不同职务通道人员职责划分清晰几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职称的晋升而相应地提高考虑集团需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会企企业文化：文化：虽然曾然曾经进行行过企企业文化塑造，但效果不是很明文化塑造，但效果不是很明显，员工心工心态变化化较大，灰色文化和大，灰色文化和负面情面情绪仍然仍然较多多舜宇集团对企业文化建设常抓不懈，但成效不是很明显，对企业经营难以起到支撑的作用 未能根据新制定的企业文化，进行强行积累和动态塑造员工灰色情绪多，如利
79、益分配不公的抱怨、看不到个人发展前途、做一天和尚撞一天钟等，但高管层并没有对这些灰色情绪进行有效的管理和引导，致使这些灰色心理在集团内蔓延缺乏归属感和凝聚力是员工普遍反映的事实，员工看不到自身的发展方向，找不到积极奉献的动力 外地人与本地人的文化冲突漂泊思想，临时思想，雇佣思想集团缺乏忠诚感、归属感的舆论导向管理人员缺乏为集团利益着想的舆论导向员工工认为集集团的价的价值取向？取向？数据来源：舜宇集团内部调查问卷统计分析6、领导风格格诊断断结论整体素整体素质：员工工认为集集团高管高管层管理人管理人员的的优点比点比较明明显，主要体，主要体现在知在知识丰丰富、富、较强的管理能力；而劣的管理能力；而劣
80、势主要是表主要是表现在决策方面能力不足在决策方面能力不足数据来源：舜宇集团内部调查问卷统计分析员工工认为集集团高管高管层管理人管理人员的的优势员工工认为集集团高管高管层管理人管理人员的劣的劣势指指导下属能力：下属能力：员工工认为领导对下属的工作指下属的工作指导明明显不不够你所得到的工作方面的指导？数据来源：舜宇集团员工满意度问卷调查统计分析领导权威：从威：从员工的反映来看，工的反映来看，领导的的权威性威性还需需进一步提高一步提高你对上级决定的赞同情况？数据来源：舜宇集团员工满意度问卷调查统计分析指指挥艺术：向下：向下级下达命令与指示需要下达命令与指示需要进一步一步简明扼要，指明扼要，指挥方式需
81、要多方式需要多样化化你的上级是否下达简明扼要的命令与指示？数据来源：舜宇集团员工满意度问卷调查统计分析员工信任度：工信任度：员工工对管理管理层的信任度有逐步下降的信任度有逐步下降趋势；员工工对上上级的承的承诺的信的信任度不任度不够你对集团管理层的信任？数据来源：舜宇集团内部调查问卷统计分析你是否相信上级的承诺？舜宇集舜宇集团领导风格格综合合评价：价：领导风格格总体体评分分为7分，分，员工反映主要在待人工反映主要在待人方式、激励下属、指方式、激励下属、指导下属、指下属、指挥艺术、员工信任度等方面不足。工信任度等方面不足。数据来源：华彩分析采用10分制评分的领导风格评价模型企企业文化塑造建文化塑造
82、建议新型企新型企业文化的塑造方法文化的塑造方法企企业文化由核心价文化由核心价值观和和围绕核心价核心价值观的一系列子价的一系列子价值观群构成群构成 企业核心价值观是企业基于行业认识、使命、愿景以及核心管理观而定位的核心价值理念，是较为笼统的概说，光有核心价值观还不够，还应有与之对应的在企业各个方面予以体现的一系列子价值观群。如企业的核心价值观可分解为企业观、经营观、人才观、团队观、创新观、竞合观等，只有这样，企业文化才能真正发挥其引导作用 企企业文化必文化必须落落实到日常管理到日常管理中中 企业文化是由组织的少数人设计和创造、倡导的某种文化特质，使用制度、组织活动（会议、奖惩、对具体问题的处理态
83、度、战略的战术化）传播到组织的每个团体，再由一个个团体应用传播给每一个人，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程。否则，企业文化只会是喊得漂亮口号而流于形式，产生不了企业文化所应有的塑造企业精神、推动企业发展的积极作作，天长日久必会带来员工的逆反心理和抵触情绪 企企业文化必文化必须定向定向积累和累和强行行塑造塑造 企业文化必须以企业的使命和愿景为出发点，以实现企业发展战略为核心，围绕着企业的核心价值观进行定向积累和塑造。也就是说企业想培养什么样的企业文化，就会形成这样的企业文化 企业文化的塑造，要在分析和扬弃原有文化、组织行为特点的基础上，重新设计我们想要获得怎样的员工，他
84、们拥有怎样的行为特点，他们有哪些共有的价值观，整个组织表现出怎样的一种风格、作风，才能达成我们的目标，形成持续的核心竞争力 塑造新型的企塑造新型的企业文化文化新型企新型企业文化的塑造流程文化的塑造流程一个一个积极极优秀的企秀的企业文化并非一朝一夕一鞠即成的，它是个系文化并非一朝一夕一鞠即成的，它是个系统工程，必工程，必须在在科学科学设计、宣、宣导落落实和和强化巩固化巩固这三个三个环节都予以足都予以足够的重的重视和努力和努力科学科学设计企企业文化的内容文化的内容 宣宣传倡倡导、贯彻落落实 积极极强化、持之以恒化、持之以恒 采取批判与继承的态度 博采众长，借鉴吸收其他企业的优秀文化 着眼企业发展战
85、略，注重培育企业精神 重视个性发展 广泛宣传，形成共识 领导带头，身体力行 完善制度，体制保证 树立榜样，典型引导 加强培训，提高素质 价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物 企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效，而且有害阶段一段一阶段二段二阶段三段三8、根源分析、根源分析舜宇集舜宇集团具有中国民具有中国民营企企业的一些共性特征：凭藉着先的一些共性特征：凭藉着先觉先行、勤先行、勤奋务实、经营悟性、灵活机制，迅速崛起于中国的悟性、灵活机制，迅速崛起于中国的经济舞台舞台 ，但在，但在资本的原始本的原始积累达一定累达一定规模后，普遍感到模后，普遍感到发
86、展的困惑和矛盾展的困惑和矛盾舜宇集团在新的发展阶段，碰到了一个难以突破的软壳，是到了一个需要重新审视反省过去的成功经验、成功模式对当前发展影响的时候 员工工发展分析：舜宇集展分析：舜宇集团缺乏缺乏对员工的能力开工的能力开发和个人和个人发展的指展的指导，令，令员工无工无归属感和目属感和目标，工作，工作动力力仅来自身的来自身的发展目展目标和和责任感，新任感，新员工尤其明工尤其明显录用时无明确的在集团内发展方向的指导员工凭感觉摸索提高自己，集团的培训太少不满足需要上级与员工沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导未帮助员工很好地分析自身，考核绩效未成为引导员工发展的标准并反馈简单的物质激励不足以鼓励人员积极进取聘用聘用培培训使用使用考核考核激励激励员工感受不到集团对个人发展的关心和指引组织对员工的外在驱动员工对工作动力靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久？目前目前现状状理想理想状状态失落失落可能的退变引导方向个人内在驱动
