领导科学与艺术课件(PPT 83页)

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1、第四讲：组织行为第四讲：组织行为第十七章：领导科学与艺术第十七章：领导科学与艺术领导研究的历史回顾领导研究的历史回顾时代时代20-5020-50年代年代50-6050-60年代年代60-7060-70年代年代70-8070-80年代年代80-9080-90年代年代9090年代年代2121世纪初世纪初研究的重点研究的重点有效领导者的特质有效领导者的特质有效领导者的行为、技能有效领导者的行为、技能情境领导情境领导领导者的象征角色领导者的象征角色回归到特质和行为回归到特质和行为在多元文化下的领导在多元文化下的领导战略领导、全球化的领导战略领导、全球化的领导？ 一、领导的涵义No universal

2、definition；Leadership is complex and thus hard to define领导的涵义领导的涵义摩尔，摩尔，1927为引导出服从，尊敬，忠诚和合作而将领导者为引导出服从，尊敬，忠诚和合作而将领导者意志施加于被领导者的能力意志施加于被领导者的能力韦伯，韦伯，1947一种影响他人的力量源泉一种影响他人的力量源泉孔茨和欧唐奈尔，孔茨和欧唐奈尔，1965说服人们合作以达到一个共同目标的行为说服人们合作以达到一个共同目标的行为领导的定义领导的定义凯凯 茨茨 和和 汗，汗，1978 超超 越越 于于 机机 械械 式式 服服 从从 之之 上上 的的 影影 响响 力力伯伯

3、克，克，1982使使 组组 织织 朝朝 目目 标标 前前 进进 的的 影影 响响 行行 为为 豪豪 斯，斯，1993激励激励 别别 人人 在在 团团 体体 利利 益益 框框 架架 内内 去去 实实 现现 个个 人利益的人利益的 过过 程程我们的定义我们的定义领导是对一个组织内的个人和群体领导是对一个组织内的个人和群体施加影响，帮助他们确立目标，引施加影响，帮助他们确立目标，引领他们发挥主动性和积极性，努力领他们发挥主动性和积极性，努力实现目标的过程。实现目标的过程。（1 1）领导都是管理者吗？）领导都是管理者吗？Are All Leaders Managers?管理者管理者 = = 正式的职位

4、与职权正式的职位与职权Manager = formal title and authority 领导者领导者 = = 有影响力的人（管理者或有影响力的人（管理者或菲管理者）菲管理者）Leader = person (manager or nonmanager) with influence跟随者跟随者= = 受领导影响的人受领导影响的人Follower = person influenced by a leader影响力影响力（Influence）影响力是领导的本质影响力是领导的本质（Influence is the essence of leadership）影响力是领导通过与下属沟通自己的

5、想法影响力是领导通过与下属沟通自己的想法和做法、获得他们的认同并激励下属创造和做法、获得他们的认同并激励下属创造性地支持和实施这些想法或做法的过程性地支持和实施这些想法或做法的过程(Influence is the process of a leader is the process of a leader communicating ideas, gaining acceptance of communicating ideas, gaining acceptance of them, and motivating followers to support and them, and mot

6、ivating followers to support and implement the ideas through change)implement the ideas through change)Influence (cont.)管理者可以通过强迫的手段影响下属管理者可以通过强迫的手段影响下属(Managers may influence through coercion)(Managers may influence through coercion)领导是通过获得跟随者的投入和热领导是通过获得跟随者的投入和热情来影响他们情来影响他们（Leaders influence by ga

7、ining followers commitment and enthusiasm）领导与渐进影响力 高 影 响 程 度3030 70 70 的的 未未 开开 发发 的的 人人 的的 潜潜 能能 低 领导管理（2）领导者与管理者领导者领导者关注未来关注未来发起变革发起变革建设以共同价值观为基础建设以共同价值观为基础的文化的文化与下属建立情感关系与下属建立情感关系运用运用跟随者认可的跟随者认可的权力权力不必通过正式命令链发生不必通过正式命令链发生作用作用不能将权威转授他人，他不能将权威转授他人，他潜在于个人潜在于个人向跟从者汇报向跟从者汇报管理者管理者关注现在关注现在维持现状和保持稳定维持现状和

8、保持稳定执行政策与程序执行政策与程序以理性的仁爱来维护以理性的仁爱来维护客观性客观性运用正式职位权运用正式职位权力力组织中有直线职能组织中有直线职能可将权威转授他人可将权威转授他人向组织汇报向组织汇报（3 3）领导的关键要素）领导的关键要素Key Elements of LeadershipLeadership影响力影响力Influence组织目标组织目标Organizational Objectives员工员工People变革变革Change领导与跟随者领导与跟随者LeadersFollowers讨论题：领导是天生的还是可培养的？讨论题：领导是天生的还是可培养的？Are Leaders Bo

9、rn or Made?Neither（都不是）and Both（都是）Some are born with natural ability and develop itSome are developed through effort and hard workAll people have potential leadership skillsOrganizations spend millions every year to develop leadership skills of their employees（4 4）有效的领导者）有效的领导者(Effective Leaders) 清

10、楚社么时候是领导，什么时候是下属清楚社么时候是领导，什么时候是下属清楚社么时候是领导，什么时候是下属清楚社么时候是领导，什么时候是下属(Know when (Know when to lead, when to follow)to lead, when to follow)； 使跟随者支持公司的利益使跟随者支持公司的利益使跟随者支持公司的利益使跟随者支持公司的利益(Influence followers to (Influence followers to support organizational interests)support organizational interests)； 为

11、组织或团队确定正确方向为组织或团队确定正确方向为组织或团队确定正确方向为组织或团队确定正确方向(Provide direction);(Provide direction); 制定富有挑战性的目标并创造性地实施制定富有挑战性的目标并创造性地实施制定富有挑战性的目标并创造性地实施制定富有挑战性的目标并创造性地实施(Set (Set challenging objectives and lead the charge to challenging objectives and lead the charge to achieve them)achieve them)； 推进持续性变革推进持续性变革

12、推进持续性变革推进持续性变革(Influence change for continual (Influence change for continual improvement);improvement); 与员工打成一片与员工打成一片与员工打成一片与员工打成一片(Enjoy working with people).(Enjoy working with people).什么是有效领导？什么是有效领导？领导是阿拉伯数字中的领导是阿拉伯数字中的1 1，员工是，员工是0 0。一个。一个0 0就是就是1010，二个就是，二个就是100100。领导要听大多数的，与少数人商量，一个人决定。领导要听大

13、多数的，与少数人商量，一个人决定。领导要懂得搭班子、定战略、带队伍。领导要懂得搭班子、定战略、带队伍。万科王石登珠穆朗玛峰的体验给我很多启发，虽万科王石登珠穆朗玛峰的体验给我很多启发，虽然在出发时携带大量的物资，但是登顶的过程中，然在出发时携带大量的物资，但是登顶的过程中，必须不断减轻负荷，最终只有一个氧气瓶和他登必须不断减轻负荷，最终只有一个氧气瓶和他登上峰顶。登山如此，领导又何尝不是。上峰顶。登山如此，领导又何尝不是。 二、领导原则与影响力二、领导原则与影响力权力原则权力原则责任原则责任原则服务原则服务原则1、领导原则、领导原则（1）权力原则）权力原则即人们根据自己的意志和愿望采取行动。即

14、人们根据自己的意志和愿望采取行动。意图有两种表现行式：被动反应和积极意图有两种表现行式：被动反应和积极主张。被动反应是采用语言和行动中会主张。被动反应是采用语言和行动中会间接或直接使用间接或直接使用“不不”；积极主张是根据；积极主张是根据自己的想法和愿望采取行动，例如自己的想法和愿望采取行动，例如“我想我想”。（2）责任原则）责任原则承担责任是不言而喻的。但是，承担责任承担责任是不言而喻的。但是，承担责任需要在两种结果之间进行科学的权衡和选需要在两种结果之间进行科学的权衡和选择：一是择：一是“无法控制力量的牺牲品无法控制力量的牺牲品”；二是；二是以行为塑造属于自己的世界。当然一旦成以行为塑造属

15、于自己的世界。当然一旦成为牺牲品，领导效果就大大折扣。为牺牲品，领导效果就大大折扣。领导责任领导责任什么是领导责任？通俗一点说，就是别人犯了错什么是领导责任？通俗一点说，就是别人犯了错误，要你承担责任。从本质上说，领导是承担的误，要你承担责任。从本质上说，领导是承担的是间接责任。是间接责任。业务背景比较强的领导往往容易越权越位现象，业务背景比较强的领导往往容易越权越位现象，为什么？为什么？领导责任究竟是社么？在体育界，教练员和运动领导责任究竟是社么？在体育界，教练员和运动员有明显的界限。一个运动员转岗成为教练员，员有明显的界限。一个运动员转岗成为教练员，理论上说，只要有教练员的潜能是比较容易的

16、，理论上说，只要有教练员的潜能是比较容易的，但实践中是需要付出代价的，包括精神上、心理但实践中是需要付出代价的，包括精神上、心理上和业务上。上和业务上。（3）服务原则）服务原则服务是所有领导领导活动的基础。领导活服务是所有领导领导活动的基础。领导活动的价值在于服务于大多数人而不是领导动的价值在于服务于大多数人而不是领导一个人。一个人。2、影响力、影响力（1 1）权力的涵义）权力的涵义权力是指通过对重要资源的控制而获权力是指通过对重要资源的控制而获得的影响他人或事物的能力。得的影响他人或事物的能力。（2）权力的类型强制权强制权 法定权法定权 奖励权奖励权 惩罚权惩罚权 专家权专家权 个人影响权：

17、亲和权、关系权、魅力权、个人影响权：亲和权、关系权、魅力权、 信息权、道德权信息权、道德权.（3 3）影响力的涵义（前面已经论述）影响力的涵义（前面已经论述）影响力影响力= =个人权力个人权力+ +位置权力位置权力（4 4）影响力的特性）影响力的特性影响力带有情境性影响力带有情境性权力的影响可能是直接的，也可能是间权力的影响可能是直接的，也可能是间 接的接的权力的使用效果取决于他人对权力拥有权力的使用效果取决于他人对权力拥有者的依赖程度者的依赖程度权力的大小取决于个人素质、他人因素权力的大小取决于个人素质、他人因素和情境因素等多种变量的相互作用和情境因素等多种变量的相互作用（5 5）权力所产生

18、的理想效果权力所产生的理想效果顺从感顺从感敬畏感敬畏感敬重感敬重感敬佩感敬佩感敬爱感敬爱感信赖感信赖感（6 6）个人影响力的决定因素个人影响力的决定因素知识知识才能才能年龄年龄资历资历个性个性社会背景社会背景环境因素环境因素（7 7）获得影响力的策略获得影响力的策略1) 1) 善于协商；善于协商；2) 2) 保持灵活性；保持灵活性；3) 3) 增加有效的沟通；增加有效的沟通；4) 4) 表现出信心；表现出信心；5) 5) 控制信息和接收信息的人；控制信息和接收信息的人；6) 6) 站在上级的立场看问题；站在上级的立场看问题；7) 7) 创造一种创造一种“师师徒徒”的关系；的关系；8) 8) 让

19、有雄心的下级互相竞争；让有雄心的下级互相竞争；9) 9) 消除潜在对立面；消除潜在对立面；（7 7）获得影响力的策略获得影响力的策略( (续续) )10) 10) 要有雄心大志；要有雄心大志；11) 11) 约束应该约束的对象；约束应该约束的对象；12) 12) 形成一个可以胜任的联盟；形成一个可以胜任的联盟；13) 13) 发展专门技术；发展专门技术；14) 14) 建立个人的威信；建立个人的威信；15) 15) 善于协调关系；善于协调关系；16) 16) 利用研究数据支持自己的观点；利用研究数据支持自己的观点；17) 17) 不传播无谓的小道消息；不传播无谓的小道消息；18) 18) 不参

20、与非原则性的争论。不参与非原则性的争论。（8 8）杜布林获得权力的策略杜布林获得权力的策略1) 1) 同有权势的人保持联系；同有权势的人保持联系；2) 2) 正确认识原企业中的领导者；正确认识原企业中的领导者；3) 3) 分而治之；分而治之；4) 4) 分类处理信息；分类处理信息；5) 5) 快速显示；快速显示；6) 6) 收集和使用收集和使用“欠条欠条”；7) 7) 不激怒别人；不激怒别人；8) 8) 小步子前进；小步子前进；9) 9) 等待一次危机；等待一次危机；10)10)谨慎地与他人商量。谨慎地与他人商量。本节结言：重要的是领导能力本节结言：重要的是领导能力领导最重要的能力是什么？没有

21、一个准确领导最重要的能力是什么？没有一个准确的答案。但是有一点是可以肯定的，专业的答案。但是有一点是可以肯定的，专业背景和水平肯定不是唯一的。背景和水平肯定不是唯一的。专业对一个领导者来说可以说是一个基础，专业对一个领导者来说可以说是一个基础，一个平台，对做好领导有帮助，但仅此而一个平台，对做好领导有帮助，但仅此而已，不能任意夸大。理想的领导是专业背已，不能任意夸大。理想的领导是专业背景和领导才能兼而有之。景和领导才能兼而有之。领导行为不是个人行为，个人冲动，是组领导行为不是个人行为，个人冲动，是组织行为。织行为。领导能力应该领导能力应该首先首先表现为把握方向和创造表现为把握方向和创造条件。把

22、握方向是确保组织在条件。把握方向是确保组织在“利润区利润区”中中航行，而不是在航行，而不是在“菲利润区菲利润区”中航行，即把中航行，即把握正确的方向。握正确的方向。品评历史人物，对于理解领导才能具有非品评历史人物，对于理解领导才能具有非常重要的意义。刘邦和项羽是两个非常著常重要的意义。刘邦和项羽是两个非常著名的历史人物。其实两个人根本不在一个名的历史人物。其实两个人根本不在一个起跑线上，项羽出身名门，具有天然的号起跑线上，项羽出身名门，具有天然的号召力，刘邦出身贫寒，论军事天赋也是一召力，刘邦出身贫寒，论军事天赋也是一个学生。个学生。但论领导才能，刘邦是博士研究生导师，但论领导才能，刘邦是博士

23、研究生导师，项羽是一个小学生。项羽是典型的业务人项羽是一个小学生。项羽是典型的业务人员心态，很在意个人的业绩。项羽把险仗、员心态，很在意个人的业绩。项羽把险仗、恶仗、风光的仗、可以出名的仗都留给自恶仗、风光的仗、可以出名的仗都留给自己打，绝对不会交给别人。所以后人评价己打，绝对不会交给别人。所以后人评价项羽是匹夫之勇，妇人之仁（项羽很仁义，项羽是匹夫之勇，妇人之仁（项羽很仁义，项羽在士兵生病后会给士兵一勺勺喂饭，项羽在士兵生病后会给士兵一勺勺喂饭，其实属于小恩小惠，不管用。真正仁义应其实属于小恩小惠，不管用。真正仁义应该是事业上关心人，每一个人都是出来做该是事业上关心人，每一个人都是出来做事业

24、的，不是为了吃口饭）。事业的，不是为了吃口饭）。刘邦不与下属争业绩，所以表现出虚怀若谷，光刘邦不与下属争业绩，所以表现出虚怀若谷，光缆人才。夸人从来都是无与伦比，而且让无与伦缆人才。夸人从来都是无与伦比，而且让无与伦比的人坐在中间。比的人坐在中间。领导需要胆量、气魄和勇气。有的人有知识、有领导需要胆量、气魄和勇气。有的人有知识、有经验、有能力，但是缺乏勇气和胆量，这种人可经验、有能力，但是缺乏勇气和胆量，这种人可以做官，但是不能有大的作为。有的人自己干可以做官，但是不能有大的作为。有的人自己干可以，带领一个群体不行，他负不了那个责任。以，带领一个群体不行，他负不了那个责任。勇敢或勇气可以分为两

25、种：前进之勇气和后退之勇敢或勇气可以分为两种：前进之勇气和后退之勇气。勇气。三、领导理论三、领导理论概念概念 框架框架 模型模型什么是理论研究？什么是理论研究？理论研究必须从范式说起。科学哲学家库理论研究必须从范式说起。科学哲学家库恩在必要的张力一文中提出，科学发恩在必要的张力一文中提出，科学发展可以分为建立完善范式和打破范式两个展可以分为建立完善范式和打破范式两个阶段。理论研究首先是建立一个范式，然阶段。理论研究首先是建立一个范式，然后是不断的完善范式；当新的东西在旧范后是不断的完善范式；当新的东西在旧范式中无法被接纳的时候，就需要建立新范式中无法被接纳的时候，就需要建立新范式。式。领导范式

26、领导范式(Leadership Paradigm)研究与思考领导理论的基本范式研究与思考领导理论的基本范式(A shared mindset that represents a fundamental way of thinking about, perceiving, studying, researching, and understanding leadership)过去过去6060年已经发生了和大变化年已经发生了和大变化(Has been changed over the last 60 years it has been studied)BehavioralIntegrativeTr

27、aitContingencyThe 4 Leadership Theory Classifications Include:1、领导特质理论、领导特质理论领导特质领导特质与生俱来？与生俱来？幼年环境？幼年环境？难以培养？难以培养？难以改变？难以改变？受气质左右？受气质左右？由性格使然由性格使然？领导特质领导特质帕夫（帕夫（RALPH M STOGDILL）的观点）的观点体质特征：精力，外表，身高体质特征：精力，外表，身高智力特征：智慧，联想，记忆智力特征：智慧，联想，记忆个性特征：适应力，进取心，热情，自信个性特征：适应力，进取心，热情，自信任务特征：追求，干劲，坚持，创新任务特征：追求，干劲

28、，坚持，创新社会特征：合作精神，社交能力社会特征：合作精神，社交能力其他其他价值特征：诚实，正直，义气价值特征：诚实，正直，义气远景特征：理想，愿景远景特征：理想，愿景性格.领导.命运识别出成功经理们的领导风格 小小 组讨论组讨论小组认为有效领导人的十大特质是什么小组认为有效领导人的十大特质是什么小组认为有效领导人的十大行为是什么小组认为有效领导人的十大行为是什么小组认为有效领导人的十大管理技能是什么小组认为有效领导人的十大管理技能是什么小组认为有效领导人的十大品性是什么小组认为有效领导人的十大品性是什么1) 1) 企业家的特征企业家的特征 工作效率高；工作效率高；主动进取心；主动进取心；冒险

29、精神冒险精神2) 2) 心智能力心智能力逻辑思维能力强；逻辑思维能力强；富有创造性；富有创造性；有判断力；有判断力；洞察力强；洞察力强；想象力丰富想象力丰富美国成功的职业美国成功的职业经理经理所具备的特点所具备的特点特质理论特质理论研究强调领导的特质研究强调领导的特质-领导是可以精选出领导是可以精选出来的来的领导特质领导特质内在：智力、反应力、联想力、分析力、洞察内在：智力、反应力、联想力、分析力、洞察力、决断力、幽默感、耐力、冒险精神力、决断力、幽默感、耐力、冒险精神外在：身高、健康、样貌、声音外在：身高、健康、样貌、声音特质理论的缺点特质理论的缺点*忽略因果关系忽略因果关系*忽略情景因素忽

30、略情景因素*很难区分特质的优先顺序很难区分特质的优先顺序2 2、领导行为与领导方式、领导行为与领导方式领导者的行为类型和领导方式领导者的行为类型和领导方式（1 1）勒温勒温( (Kurt Lewin)Kurt Lewin)的分类的分类 专制型专制型 民主型民主型 放任型放任型三种领导方式的比较三种领导方式的比较 专制专制 民主民主 放任放任 组织方针组织方针一切由领导一切由领导 所有的方针经由所有的方针经由 任由集体或个人任由集体或个人 的决定：的决定： 者一人决定者一人决定 集体讨论后决定集体讨论后决定 决定决定, ,领导者不参与领导者不参与 工作的分担工作的分担 由领导决定后由领导决定后

31、成员可以自由成员可以自由 领导者很少参与领导者很少参与 与同伴的选择：与同伴的选择： 通知成员通知成员 结合，协商决定结合，协商决定 任务的确定任务的确定 工作参与及工作参与及 领导亲自表扬领导亲自表扬 与成员一起工作但与成员一起工作但 不自动提供意见不自动提供意见工作评估工作评估 或批评或批评 不做太多的具体不做太多的具体工作工作 对成果不做评价对成果不做评价 团体活动的团体活动的 成员不清楚团成员不清楚团 每个人都清楚总体每个人都清楚总体 领导自己清楚领导自己清楚 的了解的了解 队的最终目标队的最终目标 目标和个人的责任目标和个人的责任三类领导方式的影响效果三类领导方式的影响效果领导类型领

32、导类型 生产量生产量 士气士气 领导者领导者 领导者指导领导者指导 人际关系人际关系 员工情况员工情况民主型民主型 0.82 0.86 0.86 0.62 0.82 0.86 0.86 0.62 专制型专制型 -0.53 -0.73 -0.12 -0.37 -0.53 -0.73 -0.12 -0.37 放任型放任型 -0.84 -0.85 -0.67 -0.558 -0.84 -0.85 -0.67 -0.558（2 2）布莱克和摩顿的管理方格布莱克和摩顿的管理方格理论理论( (Managerial Managerial GridGrid) )俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究Mich

33、igan Michigan 大学的研究大学的研究俄亥俄州立大学的研究结构维度 Initiating Structure 重视和关注组织结构和规章制度的建设，通过硬件来规范和约束员工的行为。 体贴维度 Consideration 重视感情的交流和对员工人格与价值的尊重，通过建立和睦融洽的上下级关系来提高领导效果。 两 个 例 举 的 领 导 风 格 总 结人 员 导 向 型基本注意力在人员上决策时喜欢别人参与注重员工福利和发展强调授权和自由 任 务 导 向 型基本注意力在任务上喜好独自决策注重任务质量和生产效率强调控制和结构密西根大学的研究员工导向员工导向 Employee-oriented E

34、mployee-oriented 在工作中以人为中心，根据人的特点在工作中以人为中心，根据人的特点确定任务的特点。确定任务的特点。生产导向生产导向 Production-oriented Production-oriented 在工作中以生产任务为中心，不太考在工作中以生产任务为中心，不太考虑人的特点。虑人的特点。管理方格管理方格 9 1.9 9.9 9 1.9 9.9 8 8 乡村俱乐部型乡村俱乐部型 团队型团队型 对对 7 7 人人 6 6 的的 5 5.5 5 5.5 关关 4 4 中庸之道型中庸之道型 心心 3 3 2 2 贫乏型贫乏型 任务型任务型 1 1.1 9.1 1 1.1 9

35、.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 对对 工工 作作 的的 关关 心心理解团队型领导理解团队型领导指挥员工指挥员工解说决策解说决策训练个人训练个人独揽大权独揽大权容忍冲突容忍冲突反抗变革反抗变革让员工参与让员工参与征求意见做决策征求意见做决策发挥个人表现发挥个人表现协调群体合作协调群体合作解决冲突解决冲突推动变革推动变革建立信任并激发团队合作建立信任并激发团队合作辅导并支持团队做决策辅导并支持团队做决策开拓团队才能开拓团队才能建立团队认同感建立团队认同感充分利用成员差异充分利用成员差异预知并影响变革预知并影响变革监督型领导监督型领导参与型领导参与型领导

36、团队型领导团队型领导乡村俱乐部型：乡村俱乐部型：1.9 1.9 注意人们建立愉快关系的需要，导致愉快注意人们建立愉快关系的需要，导致愉快友好的组织气氛和工作速度。这种类型的友好的组织气氛和工作速度。这种类型的领导对生产最不关心，对人最关心。对他领导对生产最不关心，对人最关心。对他们来说，首要的任务是增进同事和下级对们来说，首要的任务是增进同事和下级对自己的良好感情。自己的良好感情。贫乏型贫乏型 1.1 1.1为保持组织成员地位而以最少的努力去完为保持组织成员地位而以最少的努力去完成应做的工作。这种类型的领导对生产和成应做的工作。这种类型的领导对生产和人都不关心。他们只做那些在组织中继续人都不关

37、心。他们只做那些在组织中继续呆下去所要求的最低限度的工作。呆下去所要求的最低限度的工作。任务型任务型 9.1 9.1通过安排工作条件和工作程序来保证工作通过安排工作条件和工作程序来保证工作的顺利进行，采用使人的因素干扰最小的的顺利进行，采用使人的因素干扰最小的方法来提高工作效率。这种类型的领导最方法来提高工作效率。这种类型的领导最关心生产，最不关心人。他们靠行使职权关心生产，最不关心人。他们靠行使职权来有效地控制别人以服从自己的领导，他来有效地控制别人以服从自己的领导，他们主要关心提高生产的数量。们主要关心提高生产的数量。中庸型中庸型 5.5 5.5兼顾必须完成的工作和人们有较高的士气兼顾必须

38、完成的工作和人们有较高的士气来创造适当的组织成绩。这种类型的领导来创造适当的组织成绩。这种类型的领导对生产和人都是中等程度的关心，他们更对生产和人都是中等程度的关心，他们更关注工作中的平衡，以求得和谐的发展。关注工作中的平衡，以求得和谐的发展。团队型团队型 9.9 9.9工作成就来自献身精神，在组织目的上利工作成就来自献身精神，在组织目的上利益一致、互相依存。从而导致信任和尊敬益一致、互相依存。从而导致信任和尊敬的关系。这种类型的领导既关心人又关心的关系。这种类型的领导既关心人又关心生产，他们重视目标，力求通过大家的参生产，他们重视目标，力求通过大家的参与、介入、承担义务和解决矛盾，来取得与、

39、介入、承担义务和解决矛盾，来取得高产量、高质量的成果。高产量、高质量的成果。雷顿的领导风格理论分立型风格：低任务导向，低关系导向分立型风格：低任务导向，低关系导向尽职型风格：高任务导向，低关系导向尽职型风格：高任务导向，低关系导向关系型风格：低任务导向，高关系导向关系型风格：低任务导向，高关系导向整合型风格：高任务导向，高关系导向整合型风格：高任务导向，高关系导向雷顿领导风格理论高高高高低低低低任务任务关关系系分立型风格分立型风格关系型风格关系型风格整合型风格整合型风格尽职型风格尽职型风格执行者执行者开发培育者开发培育者温和专制者温和专制者官僚者官僚者折衷者折衷者传教者传教者专制者专制者冷漠者

40、冷漠者四种有效的风格四种有效的风格执行者：对任务和人都相当关注，建立高标执行者：对任务和人都相当关注，建立高标准，认识到个体的差异并利用团队管理。准，认识到个体的差异并利用团队管理。开发培育者：极度关心人，但对任务却不太开发培育者：极度关心人，但对任务却不太重视，信任他人，关心他人的发展。重视，信任他人，关心他人的发展。温和的专制者：极度关注任务，对人漠不关温和的专制者：极度关注任务，对人漠不关心，清楚地知道自己的目标。心，清楚地知道自己的目标。官僚者：对任务和人都不关心，主要关心规官僚者：对任务和人都不关心，主要关心规则，控制情景。看起来相当尽力。则，控制情景。看起来相当尽力。四种无效的风格

41、四种无效的风格折衷者：在不需要对任务和人进行取舍时两折衷者：在不需要对任务和人进行取舍时两者都能照顾到，但难以选择，受压力的影响。者都能照顾到，但难以选择，受压力的影响。传教者：属于行善者，极度关心人的感受，传教者：属于行善者，极度关心人的感受，对任务漠不关心。对任务漠不关心。专制者：极度关注任务却不关注人，对别人专制者：极度关注任务却不关注人，对别人没有信心，只对眼前工作感兴趣。没有信心，只对眼前工作感兴趣。冷漠者：对人和任务都不关心，被动参与，冷漠者：对人和任务都不关心，被动参与，消极等待。消极等待。（3 3）坦南饱姆和史密特的连续体理论坦南饱姆和史密特的连续体理论以管理者为中心和以员工为

42、中心是一个连以管理者为中心和以员工为中心是一个连续体的两个极端，这两个极端分别代表了续体的两个极端，这两个极端分别代表了不同的领导风格和领导作风。他们对于管不同的领导风格和领导作风。他们对于管理者和员工同样存在影响。理者和员工同样存在影响。以工作为中心基本上专制型；以员工为中以工作为中心基本上专制型；以员工为中心则属于民主型。心则属于民主型。连续体图示连续体图示以管理者为中心以管理者为中心 以员工为中心以员工为中心 X X 理论理论Y Y理论理论 专制的专制的民主的民主的 以生产为中心的以生产为中心的以员工为中心的以员工为中心的 严密的严密的一般的一般的目标导向目标导向人性导向人性导向 重任务

43、的重任务的重人际关系的重人际关系的 指导型指导型支持型支持型 指示型指示型参与型参与型 以员工为中心的领导以员工为中心的领导 （下属的权力及影响力）（下属的权力及影响力） 以管理者为中心的领导以管理者为中心的领导 （管理者的权力及影响力）（管理者的权力及影响力） 连续体对应的管理权限连续体对应的管理权限 1 1区区 2 2 区区 3 3 区区 4 4 区区 5 5 区区 6 6 区区 7 7 区区 管理者使用管理者使用 权力的区域权力的区域员工自由参员工自由参 与的区域与的区域从连续体的左端向右端移动时，下级从连续体的左端向右端移动时，下级参与的机会增加，而管理者的职权相参与的机会增加，而管理

44、者的职权相应的下降。应的下降。从连续体的右端向左端移动时，下级从连续体的右端向左端移动时，下级参与的机会减少，管理者的职权增加。参与的机会减少，管理者的职权增加。领领 导导 行行 为为 区区 域域1 1区：管理者做决策，并宣布决策。区：管理者做决策，并宣布决策。2 2区：管理者区：管理者“出售出售”决策。决策。3 3区：管理者表达思想区：管理者表达思想, ,提出主张提出主张, ,征求下属的意见。征求下属的意见。4 4区：管理者提出初步方案区：管理者提出初步方案, ,说明变化的不确定的因素。说明变化的不确定的因素。5 5区：管理者阐明问题，征求建议，然后做出决策。区：管理者阐明问题，征求建议，然

45、后做出决策。6 6区：管理者界定限制范围，请求群体做决策。区：管理者界定限制范围，请求群体做决策。7 7区：管理者允许员工在上级划定的界限内行动。区：管理者允许员工在上级划定的界限内行动。3、领导权变理论领导权变理论（1 1）费得勒的领导权变理论费得勒的领导权变理论关系导向的领导者关系导向的领导者 工作导向的领导者工作导向的领导者 领导者的个人风格必须和环境因素领导者的个人风格必须和环境因素相匹配相匹配匹配因素匹配因素领导者与成员的关系领导者与成员的关系：群体成员对领导群体成员对领导者的信任和爱戴，愿意追随该领导者的者的信任和爱戴，愿意追随该领导者的程度。程度。任务结构任务结构：工作任务是否能

46、够做出详尽工作任务是否能够做出详尽的说明，任务职责是否明确，责任是否的说明，任务职责是否明确，责任是否重大。重大。职务职务权力权力：领导者所处的位置能使群体：领导者所处的位置能使群体成员遵从（服从）命令的程度。成员遵从（服从）命令的程度。提高领导效能的途径提高领导效能的途径替换领导者以适应环境替换领导者以适应环境改变情境以适应领导者改变情境以适应领导者（2 2）情境领导理论）情境领导理论赫赛和布兰查德提出赫赛和布兰查德提出两个领导维度：任务与关系两个领导维度：任务与关系提出员工成熟度的概念提出员工成熟度的概念四种领导方式四种领导方式成熟度成熟度个体对自己的直接行为负责任的能个体对自己的直接行为

47、负责任的能力和意愿力和意愿员工工作成熟度：知识、技能、经员工工作成熟度：知识、技能、经验验 员工心理成熟度：做事的意愿和动员工心理成熟度：做事的意愿和动机机.下下 属属 的的 成成 熟熟 度度M4：有能力，愿意（有心有力）有能力，愿意（有心有力） M3：有能力，不愿意（无心有力）有能力，不愿意（无心有力） M2：没有能力，愿意（有心无力）没有能力，愿意（有心无力） M1：没有能力，不愿意（无心无力）没有能力，不愿意（无心无力）关关系系行行为为高高下属的成熟度下属的成熟度成成熟熟度度低低低关系低关系低任务低任务高关系高关系 低任务低任务高任务高任务 高关系高关系高任务高任务低关系低关系高高中中低

48、低M4M3M2M1授权授权诱导诱导推销推销命令命令任务行为任务行为高高低低领导者的类型任务行为任务行为高高关关系系行行为为低低高高低低命令型命令型/指示型指示型授权型授权型诱导型诱导型/参与型参与型推销型推销型/指导型指导型高任务低关系高任务低关系无心无力无心无力高任务高关系高任务高关系有心无力有心无力低任务高关系低任务高关系无心有力无心有力低任务低关系低任务低关系有心有力有心有力领导者的类型领导者的类型命令型（指示型）命令型（指示型）：领导者定义角色，告诉下：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎样干以及何时何地去干。属应该干什么、怎样干以及何时何地去干。推销型（指导型）推销型（指导型）：领

49、导者同时提供指导性的：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。行为与支持性的行为。诱导诱导型（参与型）型（参与型）：领导者与下属共同决策，：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件及沟通。领导者的主要角色是提供便利条件及沟通。授权型授权型：领导者提供很少的支持或指导，由下领导者提供很少的支持或指导，由下属自己决定。属自己决定。（3 3）途径目标理论途径目标理论罗伯特罗伯特豪斯提出来豪斯提出来领导者的工作是帮助下属达到他们领导者的工作是帮助下属达到他们的目标的目标为此，领导需要提供必要的指导和为此，领导需要提供必要的指导和支持以确保各自的目标与组织的目支持以确保各自的目标与组织的目

50、标相一致。标相一致。有效的领导者通过指明实现工作目有效的领导者通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并帮助排除标的途径来帮助下属，并帮助排除各种障碍。各种障碍。影响领导有效性的其他因素影响领导有效性的其他因素环境的权变因素：任务结构；正式权环境的权变因素：任务结构；正式权力系统；工作群体力系统；工作群体下属的权变因素；经验；个性特点；下属的权变因素；经验；个性特点；认知能力认知能力途径途径- -目标理论的结论目标理论的结论1 1 任务不明或压力过大时，指导型领导更让人任务不明或压力过大时，指导型领导更让人满意。满意。2 2 任务结构明确时，支持型领导导致高绩效和任务结构明确时，支持型领导导致高绩效和高满意度。高满意度。3 3 组织中正式权力关系越明确，领导者越应表组织中正式权力关系越明确，领导者越应表现出支持型行为，避免指导型行为。现出支持型行为，避免指导型行为。4 4 对认知能力强或经验丰富的下属，指导型领对认知能力强或经验丰富的下属，指导型领导可能被认为是多余的。导可能被认为是多余的。演讲完毕，谢谢观看！