战略的制定战略制定和实施的框架一

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1、战略的制定：战略制定和实施的框架一1.1.战略制略制订 1.11.1战略制略制订方式方式 1.2战略的形成略的形成1.31.3战略的略的评定与定与选择战略制定和略制定和实施的框架施的框架战略制定和略制定和实施的框架施的框架2.2.战略的略的实施施2.12.1战略略计划系划系统的制定的制定2.22.2战略略实施的基本模式施的基本模式2.32.3战略略实施中的施中的资源配置源配置2.4战略略实施中的施中的领导作用作用2.5组织结构的构的战略略调整整2.6企企业战略与企略与企业文化文化1.1战略的制定方式略的制定方式1.卓越卓越战略家的方式略家的方式所所谓战略制定的卓越略制定的卓越战略家的方式，是指

2、无略家的方式，是指无论在小公司或是大型的公司中，都是有管理者在小公司或是大型的公司中，都是有管理者充当首要的充当首要的战略家和首要的企略家和首要的企业家的角色，家的角色，对形式的形式的评价，待探索的价，待探索的战略以及略以及战略的略的细节等等方面施加方面施加强大的影响。但是，大的影响。但是，这并不意味着管并不意味着管理者承理者承揽了其中所有的工作，其含了其中所有的工作，其含义是管理是管理这个人成个人成为战略的略的“首席工程首席工程师”，发挥前瞻性前瞻性作用，作用，规划出划出战略的部分或全部略的部分或全部层面。面。“卓越卓越的的战略家略家”是是战略司令，即略司令，即战略的主要制定者。略的主要制定

3、者。1.1战略的制定方式略的制定方式2.委任他人的方式委任他人的方式委任他人的委任他人的战略制定方式是指管理者将略制定方式是指管理者将战略制略制定的部分任定的部分任务或者全部任或者全部任务委任委任“他人他人”-可能可能是一个由是一个由诚实可靠的下属可靠的下属组成的小成的小组，可能是一，可能是一个跨个跨职能部能部门的任的任务小小组，也可能是一个，也可能是一个对一个一个具体具体过程或程或职能有能有权力的自治工作小力的自治工作小组。1.1战略的制定方式略的制定方式虽然在然在这种方式之下，种方式之下，战略委托人可能略委托人可能对递呈上来等待批复的呈上来等待批复的战略提略提议中的各个中的各个层面面积互互

4、补施加什么个人影响，但它施加什么个人影响，但它还必必须做一做一项综合工作，将合工作，将“别人人”制定的各制定的各个独立的个独立的战略要素略要素协调整合起来，制定整合起来，制定战略中没有委托的部分。略中没有委托的部分。1.1战略的制定方式略的制定方式他他们还必必须对下属的下属的战略制定工作的有效性略制定工作的有效性负最后的最后的责任，因此他任，因此他们对战略制定任略制定任务被委托被委托者的商者的商业判断力的信任必判断力的信任必须谨慎。慎。这种种战略方式略方式可以吸引公司人可以吸引公司人员的广泛参与，能的广泛参与，能够吸收众多管吸收众多管理者和理者和领域的精力和智慧，同域的精力和智慧，同时，它，它

5、还使管理者使管理者在在选择来自公司底来自公司底层的的战略略观点点时保持部分灵活保持部分灵活性。性。1.1战略的制定方式略的制定方式 委托的最大弊端是：委托的最大弊端是：战略的成功与否在略的成功与否在很大程度上依靠很大程度上依靠战略略战略制定任略制定任务被委托者被委托者的商的商业判断和判断和战略制定技能略制定技能-例如，下属的例如，下属的战略努力可能会比略努力可能会比较注重短期性，是一种回注重短期性，是一种回馈反反应式的努力，更多的是式的努力，更多的是处理今天的理今天的问题，而不是恰当的定位公司和而不是恰当的定位公司和协调公司的公司的资源以源以抓住明天的机会。下属可能既没有必要的影抓住明天的机会

6、。下属可能既没有必要的影响力又没有那种偏好来响力又没有那种偏好来处理理现有有战略中的略中的变化因素。化因素。1.1战略的制定方式略的制定方式委托一个下属委托一个下属团队来制定来制定战略的第二个弊端是，略的第二个弊端是，它可能会它可能会传递这样一个一个错误的信息：的信息：战略制定并略制定并不重要，无需老板不重要，无需老板亲自参加。而且自参加。而且这样做，管理做，管理者可能会太者可能会太远离离这一一过程以至于当下属程以至于当下属团队的的战略略审查陷入一陷入一团乱麻或者偏离乱麻或者偏离轨道道时，管理者却，管理者却不能行使不能行使战略略领导权，而无，而无论是是战略略审查陷入一陷入一团乱麻乱麻还是偏离是

7、偏离轨道都会道都会导致无舵的方向致无舵的方向设置和置和战略制定的不得力。略制定的不得力。1.1战略的制定方式略的制定方式3.战略制定方式略制定方式综述述各个不同的公司及其管理者制定各个不同的公司及其管理者制定战略的方式是不尽相略的方式是不尽相同的。在小型的所有者管理的公司中，同的。在小型的所有者管理的公司中，战略制定通常并不略制定通常并不规范，往往来自于管理者个人的范，往往来自于管理者个人的经验、观点和看法、口点和看法、口头上的交流和上的交流和辩论，几名高，几名高层管理者的企管理者的企业家式的判断家式的判断-有有时可能也收集数据并做一些数据分析。一般来可能也收集数据并做一些数据分析。一般来说，

8、最后确，最后确定的定的战略主要存在于企略主要存在于企业家个人家个人脑海中，只有少数关海中，只有少数关键的的下属通下属通过口口头交流的方式而有所了解，但是并没有交流的方式而有所了解，但是并没有诉诸与与文字，并没有以所文字，并没有以所谓的的战略略计划划这样一种正式的文件表达一种正式的文件表达出来。出来。1.1战略的制定方式略的制定方式一般的，在大型的公司中，制定一般的，在大型的公司中，制定战略略计划是比划是比较详尽尽和正式的。在制定和正式的。在制定战略略时，通常收集大量的数据，并，通常收集大量的数据，并进行行大量的形大量的形势分析，分析，对特定的特定的问题作深入的研究，作深入的研究，让各个各个组织

9、层次的管理者参与分析和研究，次的管理者参与分析和研究，举行大量的会行大量的会议来探索、来探索、质疑、疑、筛选，最后研究出各个，最后研究出各个层次的次的战略。公司越大越复略。公司越大越复杂，公司的管理者越，公司的管理者越觉得下面得下面这种方十月号：种方十月号：过程程结构化构化-使用使用时间进度表、研究度表、研究辩论、书面面计划，并将划，并将这种种书面面计划地划地层上上级批准。批准。1.1战略的制定方式略的制定方式制定制定战略的略的组织过程由多种形式，管理者个人参与分程由多种形式，管理者个人参与分析公司形式和仔析公司形式和仔细评议公司公司战略的方式也有好几种。管理略的方式也有好几种。管理者使用的基

10、本者使用的基本战略制定略制定风格有四种：卓越的格有四种：卓越的战略家方式、略家方式、委任他人方式、合作方式、支持方式。其委任他人方式、合作方式、支持方式。其实公司的管理者公司的管理者所采用的所采用的这四种基本的方式中，在本四种基本的方式中，在本质上都具有很好的卓上都具有很好的卓越性越性-其中的每一种方式都有其中的每一种方式都有长处和短和短处，在，在“合适合适”的的情况下，每一种都是可行的情况下，每一种都是可行的1.1战略的制定方式略的制定方式4.支持方式支持方式使用支持方式制定使用支持方式制定战略，管理者将不必略，管理者将不必亲自参与自参与战略略制定的各个制定的各个细节。这种种战略制定的方式是

11、鼓励略制定的方式是鼓励组织的个人的个人和和团体通体通过自己的努力制定、支持并宣自己的努力制定、支持并宣传及及实施施组织的的战略。在略。在这种方式下，公司种方式下，公司战略的略的许多重要部分都来自于多重要部分都来自于“做的人做的人”和和“快速跟踪者快速跟踪者”。执行行经理人理人员扮演扮演评判判员的的角色，他角色，他们对那些需要得到他那些需要得到他们批准的批准的战略建略建议进行行评审。1.1战略的制定方式略的制定方式这种方式在那些大型的多元化种方式在那些大型的多元化经营的公司中很奏效，因的公司中很奏效，因为在在这种种公司中，公司的首席公司中，公司的首席执行官不可能行官不可能对各个各个业务部部门制定

12、出来的制定出来的战略部略部分分亲自自进行行协调。总部部执行行经理要想利用理要想利用组织中那些能中那些能够洞察出他洞察出他们所不能洞察出的所不能洞察出的战略机会的人略机会的人员，他，他们就必就必须把制定把制定战略的一些主略的一些主动性下放性下放给业务层次的管理者，次的管理者，总公司公司层次的管理者可以清晰的次的管理者可以清晰的阐述一述一般的般的战略主略主题作作为战略思略思维的指的指导原原则，但是卓越的，但是卓越的战略制定工作其略制定工作其关关键是激励并是激励并奖励励热情的支持者所洞悉出来的各种全新的情的支持者所洞悉出来的各种全新的战略行略行动。他他们或或许会深深的了解某个机会，会深深的了解某个机

13、会，认为完全要追完全要追寻这个机会。在个机会。在这种种方式下，方式下，总战略最后会成略最后会成为组织中支持被宣中支持被宣扬的的战略行略行动的集合，并的集合，并且得到了且得到了组织上上层执行行经理人理人员的批准。的批准。1.1战略的制定方式略的制定方式支持方式的支持方式的优点也就是它的缺陷。点也就是它的缺陷。组织中个人中个人对团体体的支持、宣的支持、宣扬和捍和捍卫其价其价值在于：在于：这样做可以鼓励做可以鼓励处于于组织底底层的人敏的人敏锐的的寻找有利可找有利可图的市的市场机会，提出机会，提出创造性造性的的战略来抓住略来抓住这些机会，些机会，为新的新的业务风险行行动承担承担责任。任。提出了吸引人的

14、提出了吸引人的战略提略提议的个体的个体获得一定的得一定的权限和限和资源来源来实验所提出的所提出的战略提略提议，从而有助于革新和激活一个，从而有助于革新和激活一个组织追求追求创新和成新和成长的能力。的能力。1.1战略的制定方式略的制定方式而另一方面，由于而另一方面，由于这样一系列的被个体支持和宣一系列的被个体支持和宣扬的的行行动来自来自组织的很多地方，所以，如果没有一些的很多地方，所以，如果没有一些强大的自大的自上而下的上而下的领导，这些行些行动不太可能形成一个一致的、不太可能形成一个一致的、连贯的模式或者形成一个清晰的的模式或者形成一个清晰的战略方向。在个体支持和宣略方向。在个体支持和宣扬的方

15、式下，首要的的方式下，首要的执行行经理人理人员必必须采取相采取相应的措施确保的措施确保被支持和宣被支持和宣扬的的战略行略行动能能够增增强组织的整体的整体战略；否略；否则的的话，战略行略行动的的实施方向就不会以施方向就不会以统一的一的联系和系和统帅整整体的基本原体的基本原则。支持方式的另一个缺点是：高。支持方式的另一个缺点是：高层执行行经理理人人员可能更在乎保可能更在乎保护他他们谨慎的名誉而不去支持某些情况慎的名誉而不去支持某些情况下出下出现的革命性的革命性战略，略，这样一来，一些一来，一些创造性的造性的观点就可点就可能被公司的正能被公司的正统所抹煞。一名地位地下的所抹煞。一名地位地下的职员沿着

16、沿着组织的的指指挥链向上支持和宣向上支持和宣扬的一个不的一个不寻常的常的观点是一件很点是一件很费力力且令人痛苦的事。且令人痛苦的事。1.1战略的制定方式略的制定方式5.合作方式合作方式这是是战略制定的中略制定的中间道路的方式。管理者在道路的方式。管理者在制定一致的制定一致的战略略时获得同仁和下属的支持和帮助。得同仁和下属的支持和帮助。最后得到的最后得到的战略是参与者略是参与者联合工作的合工作的结果，其中果，其中大家所做的合作努力由大家所做的合作努力由负责的管理者个人来的管理者个人来领导。1.1战略的制定方式略的制定方式合作方式最适合下列情形：合作方式最适合下列情形：战略略问题涉及多个涉及多个传

17、统的的职能能领域和部域和部门组织，必，必须从有着不同的背景、技能和从有着不同的背景、技能和观点上的人身上充分挖掘出点上的人身上充分挖掘出战略略观点和解决点和解决问题的技巧，的技巧，战略制定略制定时让尽可能多的人尽可能多的人员参与并参与并赢得得对战略略执行的行的权力力承承诺又很重要的意又很重要的意义。让团队来分解复来分解复杂的形式，的形式，寻找市找市场驱动性和性和顾客客驱动性解决方案的必要性在很多公司越性解决方案的必要性在很多公司越来越明来越明显了。很多了。很多战略略问题影响太深影响太深远或情况太复或情况太复杂，以，以至于至于这些些问题所在的所在的领域的管理者个人域的管理者个人难于于胜任，非但如

18、任，非但如此，此，这些些战略略问题常常常常还会跨越几个会跨越几个职能能领域和部域和部门组织。1.1战略的制定方式略的制定方式因此，必因此，必须要求交叉要求交叉领域的域的专家共同做出家共同做出贡献，要求献，要求组织中不同部中不同部门的管理者的管理者进行充分的合作，最后再决定行充分的合作，最后再决定谨慎周全的慎周全的战略行略行动。这种种战略制定方是有一个很有价略制定方是有一个很有价值的的长处：担任制定：担任制定战略略责任的人可以任的人可以让担担负实施施战略略责任的任的人来充当。人来充当。让他他们参与参与战略制定，而略制定，而该制定的制定的战略之后的略之后的实施又需要施又需要这些人的支持和帮助，因此

19、，些人的支持和帮助，因此，这样做不但有激做不但有激励意励意义，而且意味着他，而且意味着他们必必须负责使使战略正常运略正常运转起来，起来，必必须负责是是战略最略最终有效。有效。1.2战略的形成略的形成1战略制定的注意要点略制定的注意要点秉承好的秉承好的战略制定原略制定原则可以避免灾可以避免灾难性的行性的行动方案。方案。战略学家从略学家从过去的去的经验中中总结料料13条制定条制定战略略时应该注意的要点，它注意的要点，它们可以帮助可以帮助战略制定者更好的制定略制定者更好的制定战略。略。这13条条战略略计划是：划是：（1）对于那些能于那些能够提高公司的提高公司的长远竞争地位的争地位的战略行略行动要要给

20、予予最高的最高的优先，予以制定和先，予以制定和执行。不断加行。不断加强的的竞争地位每一年都可以争地位每一年都可以为公司公司带来回来回报，让能能够满足季度和年度的足季度和年度的业绩目目标的的辉煌却会很快衰煌却会很快衰弱下去。如果管理者弱下去。如果管理者让短期的短期的财务目目标将那些能将那些能够加加强公司的公司的长远地地位和位和强势战略的行略的行动排除在外的排除在外的话，那么，那么，这种管理者从来就不可能种管理者从来就不可能很好的服很好的服务与公司的股与公司的股东。保。保护公司的公司的长远盈利能力的最好盈利能力的最好办法是加法是加强公司的公司的长远竞争力。争力。1.2战略的形成略的形成（2）要知道

21、能要知道能够很好的制定和很好的制定和实施清晰一致的施清晰一致的战略，略，就可以就可以为公司建立声誉和被公司建立声誉和被认知的行知的行业地位，那种地位，那种为了了暂时的机会而的机会而经常常变动战略所略所带来的利益是短来的利益是短暂的和不可靠的和不可靠的。短期的。短期财务机会主机会主义，由于缺乏，由于缺乏长远的的战略一致性，所略一致性，所产生的利生的利润总是最差的一是最差的一类。从。从长远来看，如果公司的来看，如果公司的竞争争战略是略是经过精心策划的精心策划的长远一致的一致的战略，它的目略，它的目标是不是不断加断加强公司的市公司的市场地位，同地位，同时，如果另一，如果另一类公司的公司的战略决略决策

22、策动因是因是满足短期的需求的足短期的需求的话，那么，前者就会比后者取，那么，前者就会比后者取得更好的成得更好的成绩。对于一个正在运于一个正在运转的公司来的公司来说，对市市场竞争要有争要有长远的眼光。的眼光。1.2战略的形成略的形成（3）避免避免“中庸之道中庸之道”式的式的战略。在低成本和高差略。在低成本和高差别化之化之间寻找折衷，在找折衷，在宽市市场定位和狭窄市定位和狭窄市场定位之定位之间寻找折衷。中庸之道的找折衷。中庸之道的战略几乎不会略几乎不会产生持久的生持久的竞争争优势或或者特异的者特异的竞争地位。一般情况下，公司如果争地位。一般情况下，公司如果执行折衷行折衷战略略或者中庸之道的或者中庸

23、之道的战略，其最后的略，其最后的结果就会是：成本一般、果就会是：成本一般、特色一般、特色一般、质量一般、吸引力一般、形象和声誉一般，行量一般、吸引力一般、形象和声誉一般，行业排名居于中排名居于中间，派，派进行行业领导者的行列的前景黯然。者的行列的前景黯然。（4）投投资建立持久的建立持久的竞争争优势。要想。要想获得平均水平得平均水平之上的盈利，之上的盈利，这是最可靠的是最可靠的贡献因素。献因素。1.2战略的形成略的形成（5）积极的极的进攻以建立攻以建立竞争争优势。积极的防极的防卫以保以保护所建立起所建立起来的来的竞争争优势。（6）避免那种避免那种职能在能在乐观的的环境下取得境下取得胜利的利的战略

24、。要有略。要有竞争争对手会采取手会采取对抗措施的心理准抗措施的心理准备，要有，要有应付不利市付不利市场环境的心理准境的心理准备。（7）追求那种不灵活的追求那种不灵活的战略是更要小心，因略是更要小心，因为这种种战略从略从长远来看会将公司来看会将公司锁起来，采取起来，采取应变策略的回旋余地不大策略的回旋余地不大-不灵活的不灵活的战略略会由于市会由于市场环境的境的变化而化而变得得过时。长期的期的战略一致性是一种略一致性是一种优点，点，但是，但是，对战略作一些略作一些调整以适整以适应变化的化的环境境还是很正常的，也是很有是很正常的，也是很有必要的。而且，旨在必要的。而且，旨在获得高得高质量或者最低成本

25、的量或者最低成本的战略略应该是相是相对于于竞争争对手的或者是与手的或者是与顾客的需求和期望想一致的，而不是一相情愿的使客的需求和期望想一致的，而不是一相情愿的使尽全身解数去追求一种尽全身解数去追求一种绝对的高的高质量或者尽可能最低的成本，而不量或者尽可能最低的成本，而不顾其他。其他。1.2战略的形成略的形成（8）不要低估不要低估竞争争对手的反手的反应或者承或者承诺。当。当竞争争对手手负隅隅顽抗以及抗以及竞争争对手的利益受到威手的利益受到威胁的的时候，它候，它们是是最危最危险的。的。（9）避免在没有避免在没有强大的大的竞争争优势和充足的和充足的财务强势的情况下的情况下对实力雄厚、力雄厚、资源丰富

26、的源丰富的竞争争对手手发动进攻。攻。（10）记住住这样一点：攻一点：攻击竞争争强势和攻和攻击竞争弱争弱势相比，前者所能相比，前者所能够获得的利益更多一些，所冒的得的利益更多一些，所冒的风险更小更小一些。一些。（11）在没有既定成本在没有既定成本优势的情况下降低价格要的情况下降低价格要谨慎慎明智。只有低成本生明智。只有低成本生产上才能上才能够通通过采用降价的手段采用降价的手段获得得长期的利益。期的利益。1.2战略的形成略的形成（12）时刻注意：刻注意：为了从了从竞争争对手那里攫取市手那里攫取市场份份额而采取的而采取的进攻性行攻性行动常常会激起下列形式的常常会激起下列形式的报复：市复：市场营销战以

27、及价格以及价格战-者者对每一个人的利每一个人的利润都会造成都会造成伤害。害。为提高市提高市场份份额而采取的而采取的进攻性行攻性行动会激起殊死的会激起殊死的竞争，如争，如果一个市果一个市场存存货很高，生很高，生产能力能力过剩的剩的话，其情形尤，其情形尤为如如此。此。（13）在追求差在追求差别化化战略的略的时候，尽力在候，尽力在质量、性量、性能、特色、服能、特色、服务上同上同竞争争对手拉开距离。与手拉开距离。与竞争争对手所提手所提供供产品之品之间的的细微差异微差异对于于购买者来者来说，可能不，可能不够明明显，也不也不够重要。重要。1.2战略的形成略的形成2。战略形成的出略形成的出发点点企企业是在一

28、定的是在一定的环境中生存的。企境中生存的。企业的生的生产经营活活动必然要与必然要与环境中的各种各境中的各种各样的因素的因素发生生联系。因此，企系。因此，企业在制在制订战略略时，必，必须在在正确正确处理理这两种相互关系的基两种相互关系的基础上，分析自己所上，分析自己所处的的环境和境和现有有资源源的的经营能力，而且要能力，而且要动态的分析在的分析在战略略实施的施的过程中各种程中各种资源可能源可能发生的生的变化，以及由此化，以及由此对企企业竞争力的影响，以保争力的影响，以保证自己的自己的发展，展，实现自己的自己的战略目略目标。为了了选择适当的适当的战略目略目标，企，企业必必须通通过选择合适的合适的经

29、营范范围来来确定与自己有关的外部企确定与自己有关的外部企业，并，并设法通法通过联合合经营、合并、合并、购买等形等形式，与外部企式，与外部企业建立有利于自己的建立有利于自己的联系。系。为了了维护企企业的独立性，企的独立性，企业应该在各种重大决策的各个在各种重大决策的各个环节上，有企上，有企业自己独立决定。自己独立决定。1.2战略的形成略的形成除了一般的除了一般的环境因素外，企境因素外，企业还要考要考虑内部的内部的额影响影响因素。特因素。特别是，企是，企业的文化和个人的价的文化和个人的价值观念是企念是企业内部内部重要的影响因素。其中，企重要的影响因素。其中，企业文化是企文化是企业组织中中员工共同工

30、共同的价的价值观念和行念和行为规范，范，对整个整个战略活略活动过程都不可避免程都不可避免的的产生影响。而企生影响。而企业管理人管理人员，特，特别是高是高层领导人的个人人的个人的价的价值观念、念、报负和胆和胆识，对企企业战略的形成与略的形成与实施也有施也有着重要的影响。在其他着重要的影响。在其他战略决定因素相略决定因素相对稳定的情况下，定的情况下，企企业文化与个人价文化与个人价值观念甚至可以念甚至可以对整个整个战略活略活动起着起着举足足轻重的作用。重的作用。1.2战略的形成略的形成更重要的是，在制更重要的是，在制订战略略时，企，企业要分清要分清战略决策和略决策和业务决策的区决策的区别。企。企业的

31、的战略决策是通略决策是通过所制定的所制定的战略，略，回答涉及到回答涉及到现有有产品与市品与市场、新的市、新的市场、新的、新的产品以及品以及现有企有企业与与环境之境之间的的联系的系的问题。同。同时，企，企业战略涉及到略涉及到企企业的未来，要的未来，要对环境做出反境做出反应，并能，并能发展与展与环境的关系。境的关系。因此，企因此，企业所制定的所制定的战略涉及到企略涉及到企业的效能，考的效能，考虑的是企的是企业的利益，效益和前途。相的利益，效益和前途。相对的，企的，企业管理人管理人员做出做出库存存系系统、组织机构或分机构或分销系系统的的变换等等业务决策决策时，只是涉，只是涉及到提高企及到提高企业效率

32、的效率的问题。这与企与企业的的战略决策有很大的略决策有很大的区区别。1.2战略的形成略的形成总之，在之，在进行行战略决策略决策时，管理人，管理人员是是变化的化的寻找者，找者，敢于冒敢于冒险，具有解决，具有解决发散型散型问题的能力，并且善于引的能力，并且善于引导他他人探索新的、未曾人探索新的、未曾尝试的管理途径。在的管理途径。在进行行业务管理管理时，管理人管理人员总是是变化的吸收者，化的吸收者，总是小心翼翼的避免冒是小心翼翼的避免冒险，解决的是收解决的是收敛型的型的问题，扮演的是，扮演的是诊断者、断者、协调者和控制者和控制者。他者。他们所作的只是激励人所作的只是激励人们去解决去解决问题，而不是改

33、，而不是改变企企业的方向。的方向。1.2战略的形成略的形成总之，在之，在进行行战略决策略决策时，应该注意以下的注意以下的问题：（1）决策目决策目标要具体明确，不能含糊不清或抽象空洞。要具体明确，不能含糊不清或抽象空洞。否否则，企，企业的的战略决策就不能起到略决策就不能起到应有的指有的指导作用。作用。（2）制制订战略决策要考略决策要考虑获利能力，利能力，选用能以最小的用能以最小的投入投入获得最大的得最大的产出或以最小的成本出或以最小的成本获得最大的收益的方得最大的收益的方案。案。（3）战略决策必略决策必须可行。即能可行。即能够为内部各部内部各部门和外部和外部环境所允境所允许，并能，并能顺利的利的

34、实施。施。（4）制制订战略决策必略决策必须要考要考虑社会社会责任。企任。企业的存在的存在与与发展离不开社会的支持和制展离不开社会的支持和制约，应该把企把企业利益和社会利益和社会利益利益结合起来。合起来。1.2战略的形成略的形成3.战略形成的方法略形成的方法不同不同类型与型与规模的企模的企业以及不同以及不同层次的管理人次的管理人员，在，在战略形成的略形成的过程中会有不相同的形式。程中会有不相同的形式。小小规模的企模的企业，所有者兼任管理人，所有者兼任管理人员，其，其战略一般都略一般都是非正式的，主要存在于管理者的是非正式的，主要存在于管理者的头脑之中，或者只存在之中，或者只存在于与主要下于与主要

35、下级人人员达成的口达成的口头协议之中。而在大之中。而在大规模的公模的公司之中，司之中，战略是通略是通过各各层管理人管理人员广泛的参与，广泛的参与，经过详细复复杂的的讨论和研究，有秩序、有和研究，有秩序、有规律的形成。律的形成。1.2战略的形成略的形成根据不同根据不同层次管理人次管理人员介入介入战略分析和略分析和战略略选择工作的程序，可工作的程序，可以将以将战略形成的方法分略形成的方法分为四种形式：四种形式：（1）自上而下的方法。自上而下的方法。这种方法是先由企种方法是先由企业总部的高部的高级管理人管理人员制制订企企业的的总体体战略，然后由下属各部略，然后由下属各部门根据自身的根据自身的实际情况

36、将企情况将企业的的总体体战略具体化，形成系略具体化，形成系统的的战略方案。略方案。这一方式的最一方式的最显著的著的优点点是，企是，企业的高的高层管理人管理人员能能够牢牢把握整个企牢牢把握整个企业的的经营方向，并能方向，并能对下属各部下属各部门的各的各项行行动实施有效的控制。施有效的控制。这种方法的缺点是，种方法的缺点是，这一方一方法要求企法要求企业的高的高层管理人管理人员制制订战略略时必必须深思熟深思熟虑，战略方案略方案务必必完善，并且完善，并且还要要对下属各部下属各部门提供提供详尽的指尽的指导。同。同时，这一方法也一方法也约束了各部束了各部门的手脚，的手脚，难以以发挥中下中下层管理人管理人员

37、的的积极性和极性和创造性。造性。1.2战略的形成略的形成（2）自下而上的方法。自下而上的方法。这是一种先民主后集中的方是一种先民主后集中的方法。在制法。在制订战略略时，企，企业最高管理最高管理层对下属部下属部门不作硬性不作硬性的的规定，而是要求各部定，而是要求各部门积极提交极提交战略方案。企略方案。企业最高管最高管理理层在各部在各部门提交提交战略方案的基略方案的基础上，加以上，加以协调和平衡，和平衡，对各部各部门的的战略方案略方案进行必要的修改后加以确行必要的修改后加以确认。这种方种方法的法的优点是，能点是，能够充分充分发挥各个部各个部门和各和各级管理人管理人员的的积极性和极性和创造性，集思广

38、益。同造性，集思广益。同时，由于的制，由于的制订战略方案有略方案有广泛的群众基广泛的群众基础，在，在战略略实施施过程中也容易得到程中也容易得到贯彻和落和落实。方法的不足之。方法的不足之处是，各部是，各部门的的战略方案略方案难以以协调，影，影响了整个响了整个战略略计划的系划的系统性和完整性。性和完整性。1.2战略的形成略的形成（3）上下上下结合的方法。合的方法。这种方法是在种方法是在战略制略制订的的过程中，企程中，企业最高管理最高管理层和下属各部和下属各部门的管理人的管理人员共同参与，通共同参与，通过上下各上下各级管理人管理人员的沟通和的沟通和协商，制商，制订出适宜的出适宜的战略。略。这种方法的

39、主要种方法的主要优点是，可以点是，可以产生生较好的好的协调效果，制效果，制订出的出的战略更加具有操作性。略更加具有操作性。（4）战略小略小组的方法。的方法。这种方法是指企种方法是指企业的的负责人与其他的高人与其他的高层管理者管理者组成一个成一个战略制略制订小小组，共同，共同处理企理企业所面所面临的的问题。在。在战略制略制订小小组中，一般都是由中，一般都是由总经理任理任组长，而其他的人，而其他的人员构成构成则具有具有很大的灵活性，由小很大的灵活性，由小组的工作内容而定，通常是吸收与所要解决的的工作内容而定，通常是吸收与所要解决的问题关系最密切的人关系最密切的人员参加。参加。这种种战略制略制订方法

40、目的性方法目的性强，效率高，特，效率高，特别适宜于制适宜于制订产品开品开发战略，市略，市场营销战略等特殊略等特殊战略略1.2战略的形成略的形成4。战略制定的程序略制定的程序战略制略制订是企是企业的决策机构的决策机构组织各方面的力量，按照各方面的力量，按照一定的程序和方法，一定的程序和方法，为企企业选择合适的合适的经营战略的略的过程。程。制制订战略的一般程序是：略的一般程序是：（1）识别和和鉴定企定企业现行的行的战略。在企略。在企业运运营的的过程中，随着外部程中，随着外部环境的境的变化和企化和企业自身的自身的发展，企展，企业的的战略也略也应该作相作相应和和调整和整和转换。然而，要制定新的。然而，

41、要制定新的战略，略，首先必首先必须识别企企业的的现行行战略是否已略是否已经适适应于形于形势。因此，。因此，识别和和鉴定企定企业现行的行的战略是制定新略是制定新战略的前提。只有确略的前提。只有确认现行行战略已略已经不适用不适用时，才有必要制定新的，才有必要制定新的战略。同略。同时，也只有在也只有在认清清现行行战略缺陷的基略缺陷的基础上，才能制上，才能制订出出较为适适宜的新宜的新战略方案。略方案。1.2战略的形成略的形成（2）分析企分析企业外部外部环境。境。调查、分析和、分析和预测企企业的外部的外部环境是境是企企业战略制略制订的基的基础。通。通过环境分析，境分析，战略制略制订人人员应该认清企清企业

42、所所面面临的主要机会和威的主要机会和威胁，觉察察现有和潜在有和潜在竞争争对手的手的图谋和未来的行和未来的行动方向，了解未来一段方向，了解未来一段时期社会、政治、期社会、政治、经济、军事、文化等的事、文化等的动向，向，以及企以及企业由此而面由此而面临的机遇和挑的机遇和挑战。（3）测定和定和评估企估企业自身素自身素质。企。企业可以通可以通过内部分析来内部分析来测定定和和评估企估企业的各的各项素素质，摸清企，摸清企业自身的状况，明确自身的自身的状况，明确自身的优势与劣与劣势。（4）准准备战略方案。根据企略方案。根据企业的的发展要求和展要求和经营的目的目标，依据，依据企企业所面所面临的机遇和机会，企的

43、机遇和机会，企业列出所有可能达到的列出所有可能达到的经营目目标的的战略略方案。方案。（5）评价和比价和比较战略方案。企略方案。企业根据股根据股东、管理人、管理人员以及其他以及其他利益相关利益相关团体的价体的价值观和期望目和期望目标，确定，确定战略方案的略方案的评价价标准，并依准，并依照照标准准对各各项备选方案加以方案加以评价和比价和比较。1.2战略的形成略的形成（6）确定确定战略方案。在略方案。在评价和比价和比较方案的基方案的基础上，企上，企业选择一个最一个最满意的意的战略方案作略方案作为正式的正式的战略方案。有略方案。有时，为了增了增强企企业的的战略的适略的适应性，企性，企业往往往往还选择一

44、个或多一个或多个方案作个方案作为后后备的的战略方案。略方案。1.2战略的形成略的形成企企业战略制定出来之后，企略制定出来之后，企业必必须将将战略构想、略构想、计划划转变成行成行动。在在转化的化的过程中，企程中，企业要注意三个相互要注意三个相互联系的重要系的重要阶段：段：（1）战略操作化。企略操作化。企业利用年度目利用年度目标、部、部门战略与沟通等手段，略与沟通等手段，是是战略最大限度的略最大限度的变成可以具体操作的成可以具体操作的业务。（2）战略制度化。企略制度化。企业通通过组织结构、构、资源配置等方式，使源配置等方式，使战略略真正真正进入企入企业的日常生的日常生产经营活活动之中。之中。（3）

45、战略略评估与控制。估与控制。战略是在略是在变化的化的环境中境中实施的，企施的，企业只有只有加加强对执行行过程的程的评价与控制，才能适价与控制，才能适应环境的境的变化，完成化，完成战略任略任务。这一一阶段的任段的任务，主要是建立控制系，主要是建立控制系统、监控效益和控效益和评估偏差、估偏差、协调与反与反馈等三方面的内容。等三方面的内容。1.3战略的略的评定和定和选择1战略略选择矩矩阵战略略选择矩矩阵是一种知道企是一种知道企业进行行战略管理的模型。略管理的模型。企企业应结合自身的合自身的优劣劣势和内外部和内外部资源的运用状况，源的运用状况，选择合适的合适的战略。略。该战略矩略矩阵如下如下图：1.3

46、战略的略的评定和定和选择1.3战略的略的评定和定和选择在象限在象限中，企中，企业会会认为自己当前的生自己当前的生产经营业务的的增增长机会有限或机会有限或风险太大，可以采用太大，可以采用纵向整合向整合战略来减少略来减少原材料或原材料或顾客渠道方面的不确定性所客渠道方面的不确定性所带来的来的风险。企。企业也也可以采用可以采用联合型多种合型多种经营战略，既能投略，既能投资获利，又不用利，又不用转移移对原有原有经营业务的注意力。的注意力。1.3战略的略的评定和定和选择在象限在象限中，企中，企业常采用常采用较为保守的克服劣保守的克服劣势的的办法。法。在保持基本使命不在保持基本使命不变的情况下，企的情况下

47、，企业在内部将一种在内部将一种经营业务转向另一种向另一种经营业务，加，加强有有竞争争优势的的经营业务的的发展。企展。企业可以采用可以采用压缩战略，精略，精简现有有业务。实际上，上，压缩也是起着一种也是起着一种转变战略的作用，即从提高工作效率，消略的作用，即从提高工作效率，消除浪除浪费中中获得新的得新的优势。如果某种。如果某种业务已已经是成功的重大是成功的重大障碍，或者克服劣障碍，或者克服劣势所所费巨大，或者成本效益太低，就必巨大，或者成本效益太低，就必须考考虑采取分离采取分离战略，把略，把这种种业务分离出去，同分离出去，同时获得得补偿。当。当经营业务已已经徒然耗徒然耗费组织资源，有源，有导致破

48、致破产的危的危险时，就可以考，就可以考虑清算清算战略。略。1.3战略的略的评定和定和选择在象限在象限中，企中，企业如果如果认为能利用能利用这四种四种战略，建立略，建立获利能力并希望从内部增利能力并希望从内部增强竞争争优势，就可以，就可以进行行选择。集中既市集中既市场渗透，全力渗透，全力倾注于注于现有的有的产品和市品和市场，力求通，力求通过再投入再投入资源，增源，增强优势以巩固自己的地位。市以巩固自己的地位。市场开开发和和产品开品开发都是要都是要扩展展业务，前者适用，前者适用预先有先有产品品拥有新有新顾客群的情况，后者适用于客群的情况，后者适用于现有有顾客客对企企业现有有产品的相关品的相关产品感

49、品感兴趣的情况。趣的情况。产品开品开发也适用于也适用于拥有有专门技技术或其或其他他竞争争优势的条件。的条件。1.3战略的略的评定和定和选择在象限在象限中，企中，企业通通过积极极扩大要大要业务范范围来增来增强竞争争优势，会需要，会需要选用一种注重外部的用一种注重外部的战略。横向整合可以略。横向整合可以使企使企业迅速增加迅速增加产出能力。同心型多种出能力。同心型多种经营业务与新与新业务密切相关，可以使企密切相关，可以使企业平平稳而而协调的的发展。合展。合资经营也是也是从外部增加从外部增加资源能力的源能力的战略，可以使企略，可以使企业将将优势拓展到原拓展到原来不敢独自来不敢独自进入的入的竞争争领域。

50、合作者的生域。合作者的生产、技、技术、资金金或或营销能力可以大大减少金融投能力可以大大减少金融投资，并增加企，并增加企业获利的可利的可能性。能性。1.3战略的略的评定和定和选择2影响影响战略略选择的因素分析的因素分析公司公司战略略态势的的选择会会对企企业的未来的未来产生重大的影响，生重大的影响，因而因而这一决策必一决策必须时非常慎重的。在非常慎重的。在实际工作中，企工作中，企业管管理者往往在理者往往在经过对各各项可能的可能的战略略态势进行全面行全面评价以后，价以后，发现好几种方案都是可以好几种方案都是可以选择的，在的，在这种情况下，会有一种情况下，会有一些因素会些因素会对最后决策最后决策产生影

51、响，生影响，这些因素在不同的企些因素在不同的企业和和不同的不同的环境中起到的影响作用是不同的，但了解境中起到的影响作用是不同的，但了解这些因素些因素对企企业管理者制定合适的管理者制定合适的战略方案来略方案来说时非常必要的。非常必要的。总的来的来说，企，企业的影响因素有：的影响因素有：1.3战略的略的评定和定和选择（1）企企业过去的去的战略。略。对大多数企大多数企业来来说，过去的去的战略常常被当成略常常被当成战略略选择过程的起点，程的起点，这样，一个很自然的，一个很自然的结果是，果是，进入考入考虑范范围的的战略数量会受到企略数量会受到企业过去去战略的限制。由于企略的限制。由于企业管管理理这是是过

52、去去战略的制定者和略的制定者和执行者，因此，他行者，因此，他们常常不常常不倾向于改向于改动这些既定些既定战略，略，这就要求企就要求企业在必要在必要时撤撤换某些管理人某些管理人员，以削弱失，以削弱失败的目前的目前战略略对企企业未来未来战略的影响略的影响。1.3战略的略的评定和定和选择（2）管理者管理者对风险的的态度。企度。企业管理者管理者对风险的的态度影响着企度影响着企业战略略态势的的选择。风险承承担者一般采取一种担者一般采取一种进攻性的攻性的战略，以便在被迫略，以便在被迫对环境的境的变化做出反化做出反应之前做出主之前做出主动的反的反应。风险回避者一般采取一种防御性回避者一般采取一种防御性战略，

53、只有略，只有环境迫使境迫使他他们做出反做出反应使他使他们才不得不才不得不这样做。做。风险回避回避者相者相对来来说更注重更注重过去的去的战略，而略，而风险承担者承担者则有着更有着更为广泛的广泛的选择。1.3战略的略的评定和定和选择（3）企企业对外部外部环境的依境的依赖性。企性。企业总是是生存在一个受到股生存在一个受到股东、竞争者、客争者、客户、政府、行、政府、行业协会和社会的影响之中。企会和社会的影响之中。企业对这些些环境力量境力量中的一个或多个因素的依中的一个或多个因素的依赖程度也影响着企程度也影响着企业战略管理的略管理的过程。程。对环境的境的较高的依高的依赖程度通常会程度通常会减少企减少企业

54、在其在其战略略选择过程中的灵活性。此外，程中的灵活性。此外，当企当企业对外部外部环境的依境的依赖性特性特别大大时，企，企业还会会不得不邀不得不邀请外部外部环境中的代表参加境中的代表参加战略略态势的的选择。1.3战略的略的评定和定和选择（4）企企业文化和内部文化和内部权势关系。任何企关系。任何企业都存在着都存在着或或强或弱的文化。企或弱的文化。企业文化和文化和战略略态势的的选择是一个是一个动态并衡，相互影响的并衡，相互影响的过程。企程。企业在在选择战略略态势时不可避免不可避免的要受到企的要受到企业文化的影响。企文化的影响。企业未来未来战略的略的选择只有充分只有充分考考虑到与目前的企到与目前的企业

55、文化和未来文化和未来预期的企期的企业文化相互包容文化相互包容和相互促和相互促进的情况下才能被成功的的情况下才能被成功的实施。另一方面，企施。另一方面，企业中中总存在着一些非正式的存在着一些非正式的组织。由于种种原因，某些。由于种种原因，某些组织成成员会支持某些会支持某些战略，反略，反对另一些另一些战略。略。这些成些成员的看法的看法有有时甚至能甚至能够影响影响战略的略的选择，因此在，因此在现实的企的企业中，中，战略略态势的决策或多或少的都会打上的决策或多或少的都会打上这些力量的烙印。些力量的烙印。1.3战略的略的评定和定和选择（5）时期性。期性。时期性指允期性指允许进行行战略略态势决策前的决策前

56、的时间限制。限制。时间限制的限制的压力不力不仅减少了能减少了能够考考虑的的战略方略方案的数量，而且也限制了可以用于案的数量，而且也限制了可以用于评价的方案的信息和数价的方案的信息和数量。有研究表明，在量。有研究表明，在时间的的压力下，人力下，人们倾向于把否定的向于把否定的因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更加具有防因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更加具有防御性的策略。御性的策略。时期性的第二点包括期性的第二点包括战略略规划取得划取得长短，即短，即战略的略的时期着眼点。期着眼点。战略略规划期划期长，则外界外界环境的境的预测相相对复复杂，因而在作，因而在作战略略选择时的不确定性因素更

57、多，的不确定性因素更多，这会会使使战略方案的决策的复略方案的决策的复杂性大大增加。性大大增加。1.3战略的略的评定和定和选择（6）竞争者的反争者的反应。在。在战略略态势的的选择中，中，还必必须分析和分析和预计竞争争对手手对本企本企业不同不同战略方案的反略方案的反应，企企业必必须对竞争争对手的反手的反击能力做出能力做出恰当的估恰当的估计。在寡。在寡头垄断的市断的市场结构构中，或者市中，或者市场上存在着一个极上存在着一个极为强大大的的竞争者争者时，竞争者反争者反应对战略略选择的影响更的影响更为重要。重要。1.3战略的略的评定和定和选择3战略群模型分略群模型分波士波士顿矩矩阵是是战略略选择的一种分析

58、方法，其的一种分析方法，其具体内容可以参具体内容可以参见“波士波士顿矩矩阵（战略管理略管理/企企业内部分析内部分析/市市场营销分析）。分析）。战略群模型是在略群模型是在对波波士士顿矩矩阵进行修正的基行修正的基础上得出的又一种企上得出的又一种企业战略略态势选择方法。与波士方法。与波士顿矩矩阵相似，相似，战略群模略群模型也将型也将业务单位划分位划分为四种四种类型，既型，既竞争地位和争地位和市市场发展展组成的四个象限。主要内容成的四个象限。主要内容见下下图：1.3战略的略的评定和定和选择1.3战略的略的评定和定和选择象限象限2中的中的业务与明星与明星业务相似。首先相似。首先选择的的战略略应当是集中当

59、是集中发展目前的展目前的产品和品和业务，因，因为目前企目前企业的的战略略实施状况是令人施状况是令人满意的。但是，意的。但是，如果企如果企业拥有超有超过集中型增集中型增长所需要的所需要的资源源时，就可以考就可以考虑使用使用纵向一体化向一体化战略，因略，因为这有助于有助于更好的接近用更好的接近用户和供和供应商，从而保商，从而保护企企业的市的市场份份额和利和利润。当然，企。当然，企业也可以考也可以考虑使用同心多使用同心多元化元化战略，但略，但这对企企业资源的要求要大得多。源的要求要大得多。1.3战略的略的评定和定和选择象限象限1中的中的业务与与问题业务类似，似，这种种业务要要求求战略管理者略管理者进

60、行仔行仔细的分析，找出在迅速的分析，找出在迅速发展展的市的市场上上竞争地位争地位较弱的原因，并确定是否有能弱的原因，并确定是否有能力力实现过去既定的去既定的战略目略目标。如果。如果认定企定企业还具具备尚未充分体尚未充分体现的潜力和的潜力和竞争争优势的的实力的力的话，企企业仍旧可以集中生仍旧可以集中生产线有的有的产品和服品和服务，或者，或者用横向一体化来增用横向一体化来增强企企业的的实力。相反，若分析力。相反，若分析的的结果是在果是在战略期内企略期内企业无法无法获得更多的得更多的竞争争优势和和实现既定的既定的战略目略目标的的话，那么企，那么企业可以考可以考虑放弃和清算放弃和清算战略。略。1.3战

61、略的略的评定和定和选择象限象限1中的中的业务与与问题业务类似，似，这种种业务要要求求战略管理者略管理者进行仔行仔细的分析，找出在迅速的分析，找出在迅速发展展的市的市场上上竞争地位争地位较弱的原因，并确定是否有能弱的原因，并确定是否有能力力实现过去既定的去既定的战略目略目标。如果。如果认定企定企业还具具备尚未充分体尚未充分体现的潜力和的潜力和竞争争优势的的实力的力的话，企企业仍旧可以集中生仍旧可以集中生产线有的有的产品和服品和服务，或者，或者用横向一体化来增用横向一体化来增强企企业的的实力。相反，若分析力。相反，若分析的的结果是在果是在战略期内企略期内企业无法无法获得更多的得更多的竞争争优势和和

62、实现既定的既定的战略目略目标的的话，那么企，那么企业可以考可以考虑放弃和清算放弃和清算战略。略。1.3战略的略的评定和定和选择象限象限4中的中的业务类似于狗的似于狗的业务。对于于这类业务，如果企，如果企业管理者管理者经过分析确分析确认这种种缓慢的市慢的市场发展和相展和相对弱的弱的竞争地位将争地位将继续下去下去的的话，那么企，那么企业就就应当当实施抽施抽资转向向战略或干略或干脆采用放弃和清算脆采用放弃和清算战略，以尽可能的收回被其略，以尽可能的收回被其占用的占用的资源。但如果源。但如果这类业务的的转向和清算向和清算战略略较为困困难的的话（例如受沉没成本和（例如受沉没成本和资产专用用性的影响），企

63、性的影响），企业也可以考也可以考虑进行一定的多行一定的多样化化经营，力，力图从相关何不相关的从相关何不相关的业务领域中域中获取取发展机会展机会。1.3战略的略的评定和定和选择象限象限3中的中的业务相当于奶牛相当于奶牛业务。这些些业务具有具有现金流入大，内部金流入大，内部发展展对资源的源的要求相要求相对小的特点。所以，小的特点。所以，对他他们既可以既可以采取各种多元化采取各种多元化战略，也可以采用略，也可以采用联合投合投资的的战略，以略，以实现进入更又入更又发展前途的展前途的业务领域的目域的目标。1.3战略的略的评定和定和选择4.战略略选择的的误区分析区分析在在实际的的战略管理中，略管理中，战略

64、管理者往往略管理者往往容易犯一些共同的毛病，造成容易犯一些共同的毛病，造成战略略态势的的失失误选择。这些些战略略态势的的选择的的误区有区有其背后所存在的客其背后所存在的客观原因，原因，这要求要求战略管略管理者在决策理者在决策时要十分注意。要十分注意。1.3战略的略的评定和定和选择(1)盲目追随他人。盲目追随他人。这是指企是指企业在没有仔在没有仔细分析企分析企业特有的内外特有的内外环境条境条件和自身件和自身资源的情况下，盲目的追随市源的情况下，盲目的追随市场领导者或目前流者或目前流行的行的战略略态势，从而造成失，从而造成失误。盲目追随他人往往盲目追随他人往往发生在市生在市场前景前景较为乐观，经济

65、较为景景气的气的时期。此期。此时，诱人的外部人的外部环境会使大多数企境会使大多数企业采取增采取增长型型战略。但是，略。但是，结果常常是果常常是导致一哄而上，最后造成供致一哄而上，最后造成供大于求。而其中一些大于求。而其中一些实力力强大，大，竞争争优势明明显的企的企业将最将最终获得市得市场扩张的好的好处。真正遭受。真正遭受损失的就是那些盲目跟失的就是那些盲目跟风，采用增，采用增长型型战略的中小企略的中小企业。1.3战略的略的评定和定和选择(2)过分分散投分分散投资领域。域。在有些在有些战略管理者的略管理者的战略略观念中，念中，认定投定投资于多个于多个行行业和和业务领域会降低域会降低经营风险，还能

66、能显示企示企业的的实力，力，这其其实是一种非常荒是一种非常荒谬的看法，并不是投的看法，并不是投资领域越分散就域越分散就越能体越能体现企企业的的实力。事力。事实上，多元化会使得企上，多元化会使得企业资源分源分散和管理散和管理经验变得欠缺。得欠缺。这些都将使企些都将使企业的的经营实力受到力受到影响。影响。1.3战略的略的评定和定和选择(3)排斥排斥紧缩型型战略。略。一般来一般来说，排斥，排斥紧缩型型战略是因略是因为实行行紧缩就意味着就意味着管理人管理人员的失的失败，而大多数人，而大多数人则不愿看到自己的失不愿看到自己的失败。而。而另一另一类管理人管理人员却是因却是因为缺乏全局缺乏全局观念而排斥念而

67、排斥紧缩型型战略，略，他他们一方面没有一方面没有认识到到许多成本具有沉没性，一旦投入多成本具有沉没性，一旦投入进去就无法弥去就无法弥补，而不如及早退出或清算，另一方面，他，而不如及早退出或清算，另一方面，他们没有没有认识到企到企业在有更好的在有更好的业务机遇机遇时，完全可以将其他，完全可以将其他不良运作的不良运作的业务资源源转移移过来，从而来，从而实现企企业资源的最源的最优配置。配置。1.3战略的略的评定和定和选择(4)战略略规划与划与执行的非系行的非系统性。性。这里是指里是指战略略规划在划在时间上的上的连续性，与未来的性，与未来的环境境的适的适应性方面不性方面不够系系统，例如，例如，战略制定

68、出来略制定出来实施的施的时间不不长，就遇上主要管理人，就遇上主要管理人员的的调整，由此造成整，由此造成战略略态势的的重新重新选择，使企，使企业战略没有略没有连续执行的效率，行的效率，变得失去得失去长期的期的总体效益。体效益。克服克服这一缺点的方法是努力培养一种尊重一缺点的方法是努力培养一种尊重战略制定，略制定，科学客科学客观的的执行企行企业战略的企略的企业文化。只有文化。只有这样，才能使，才能使企企业战略略发挥其其应有的指有的指导企企业长期，全局期，全局经营业务的作的作用。用。1.3战略的略的评定和定和选择影响影响战略略选择的的领域域企企业的生的生产经营活活动可以分可以分为三种三种类型：社会型

69、：社会方面的管理，涉及到企方面的管理，涉及到企业在社会和政治在社会和政治环境中的境中的合法性和生存能力；合法性和生存能力；经营方面的管理，涉及企方面的管理，涉及企业的盈利潜力；的盈利潜力；竞争方面的管理，涉及到企争方面的管理，涉及到企业如何如何把潜在利益把潜在利益转化化为实际的盈利。的盈利。这三个方面的管三个方面的管理活理活动，决定了影响企，决定了影响企业战略略选择的三个的三个领域。域。1.3战略的略的评定和定和选择1.社会社会领域。域。该领域包括企域包括企业的社会的社会责任以及它在社会中的合任以及它在社会中的合法性。企法性。企业的的环境是由境是由顾客、供客、供应者、股票持有者、管理人者、股票

70、持有者、管理人员、政府、政府、公众利益公众利益团体等各种利益体等各种利益团体体组成。其中，每一个群体都向企成。其中，每一个群体都向企业提出提出各自合法的要求，并各自合法的要求，并对企企业提供不同程度的支持。企提供不同程度的支持。企业战略的略的变化会化会是上述各方的利益受到影响。企是上述各方的利益受到影响。企业在在选择战略略时，必，必须让各个利益群各个利益群体体认为企企业的活的活动具有社会的合法性，同具有社会的合法性，同时该战略符合他略符合他们的要求。的要求。各个利益群体各个利益群体对企企业应该怎怎样活活动，以及企，以及企业在在经济上、社会心理等上、社会心理等方面方面应该提供什么提供什么样的利益

71、，都抱有各自的期望。如股的利益，都抱有各自的期望。如股东期望增加他期望增加他们的股份和股息；的股份和股息；员工期望提高他工期望提高他们的工的工资和津和津贴；管理人；管理人员希望得希望得到晋升，到晋升，奖金和金和实现个人个人满足感等。因此，企足感等。因此，企业需要通需要通过选择合适的合适的战略，略，认真真协调与解决各利益群体相互矛盾的利益期望。与解决各利益群体相互矛盾的利益期望。1.3战略的略的评定和定和选择2.经营领域。企域。企业要根据企要根据企业的目的目标，选择适合自身适合自身条件的生条件的生产经营领域，并制域，并制订相相应的的战略，促使自己的略，促使自己的产品和市品和市场得到得到发展。展。

72、3.竞争争领域。企域。企业为了了获得得竞争争优势，需要关心，需要关心产品生命周期、技品生命周期、技术变革和革和发展，以及展，以及实际存在的和潜在的存在的和潜在的竞争者，争者，选择适当的适当的竞争争领域，制域，制订出各种防御出各种防御战略、保略、保护战略和攻略和攻击战略。略。明确企明确企业这三三类管理活管理活动，不，不仅使企使企业可以从可以从这三个三个领域来制定域来制定战略，略，还有利于企有利于企业正确的确定是否正确的确定是否应该及及时变更自己的更自己的战略。略。1.3战略的略的评定和定和选择6战略略评价的方法价的方法关于如何关于如何评价价战略的略的论述很多，下面我述很多，下面我们介介绍三种三种

73、有代表性的有代表性的战略略评价方法：价方法：（1）伊丹敬之的伊丹敬之的优秀秀战略略评价价标准。日本准。日本战略学略学家伊丹敬之家伊丹敬之认为，优秀的秀的战略是一种适略是一种适应战略，它要略，它要求求战略适略适应外部外部环境因素，包括技境因素，包括技术、竞争和争和顾客等；客等；同同时，企，企业战略也要适略也要适应企企业的内部的内部资源，如企源，如企业的的资产、人才等；第三，企、人才等；第三，企业的的战略也要适略也要适应企企业的的组织结构。企构。企业家在制家在制订优秀的秀的战略略时应该权衡衡7各方面各方面的的战略思想。略思想。1.3战略的略的评定和定和选择1)战略要略要实行差行差别化，要和化，要和

74、竞争争对手的手的战略有所不同。略有所不同。2)战略要集中。企略要集中。企业资源分配要集中，要源分配要集中，要确保确保战略目略目标的的实现。3)制制订战略要把握好略要把握好时机。企机。企业应该选择适当的适当的时机推出自己的机推出自己的战略，略，时机要由自己机要由自己积极极创造。造。4)战略要能利用波及效果。企略要能利用波及效果。企业利用自己利用自己得以有成果，得以有成果，发动更大的更大的优势，扩大影响，以大影响，以便增便增强企企业的信心。的信心。这一定点一定点实质上是上是强调企企业要利用自己的核心能力。要利用自己的核心能力。1.3战略的略的评定和定和选择5)企企业战略要能略要能够激激发员工的士气

75、。工的士气。6)战略要有不平衡性。企略要有不平衡性。企业不能不能长期的期的稳定，要有一定的不平衡，造成一定的定，要有一定的不平衡，造成一定的紧迫感，迫感，即即战略要有避嫌略要有避嫌时更高的要求。更高的要求。7)战略要能巧妙略要能巧妙组合。企合。企业战略略应该能把能把企企业的各种要素巧妙的的各种要素巧妙的组合起来，使各要素合起来，使各要素产生生协同效果。同效果。1.3战略的略的评定和定和选择（2）美国的斯坦）美国的斯坦纳&麦麦纳提出嘹提出嘹评价价战略略时应该考考虑的的6个要素。个要素。1)战略要有略要有环境的适境的适应性。企性。企业所所选的的战略略必必须和外部和外部环境及其境及其发展展趋势相适相

76、适应。2)战略要有目略要有目标的一致性。企的一致性。企业所所选的的战略略必必须能保能保证企企业战略目略目标的的实现。3)竞争的争的优势性。企性。企业所所选的的战略方案必略方案必须能能够充分充分发挥企企业的的优势，保，保证企企业在在竞争中取争中取得得优势地位。地位。1.3战略的略的评定和定和选择4)预期的收益性。企期的收益性。企业要要选择能能够获取最大取最大的利的利润的的战略方案。需要注意的是，略方案。需要注意的是，这里所里所说的的战略利略利润是是长期利期利润而不是短期利而不是短期利润。其指。其指标很很简单，用投，用投资利利润率来率来评价。投价。投资利利润率率=与其利与其利润/预期投期投资总额。

77、5)资源的配套性。企源的配套性。企业战略的略的实现必必须有一有一系列系列战略略资源作保源作保证，这些些资源不源不仅要具要具备，而，而且要配套，且要配套，暂时不具不具备而而经过努力能努力能够具具备的的资源也是可取的。源也是可取的。1.3战略的略的评定和定和选择6)战略的略的风险性。未来具有不确定性，性。未来具有不确定性，战略具有略具有风险性，在决策性，在决策时要适当要适当对待待风险。一方面，在。一方面，在态度上要有敢于承担度上要有敢于承担风险的勇气；另一方面，在手段上，要事先科的勇气；另一方面，在手段上，要事先科学的学的预测风险，并制，并制订出出应变的的对策，尽策，尽量避免孤注一量避免孤注一掷。

78、1.3战略的略的评定和定和选择（3）努梅特）努梅特战略略评价四价四标准。英国准。英国战略学家略学家理理查德德努梅特（努梅特（RichardRumelt）提出了可用于）提出了可用于战略略评价的四条价的四条标准：一致、准：一致、协调、优越和可行。越和可行。协调（consonance）与）与优越（越（advantage）主要用于主要用于对公司的外部公司的外部评估，一致估，一致（consistency）与可行（）与可行（feasibility）则主要主要用于内部用于内部评估。具体如下：估。具体如下：1.3战略的略的评定和定和选择1）一致性。一个）一致性。一个战略方案中不略方案中不应出出现不一致的目不一

79、致的目标和政策。和政策。鲁梅特提出如下帮梅特提出如下帮助确定助确定组织内部内部问题是否由是否由战略略间的不一的不一致所引起的三条准致所引起的三条准则：A.尽管更尽管更换了人了人员，管理，管理问题仍持仍持续不断，以及如果不断，以及如果这一一问题像是因事而像是因事而发生生而不是因人而而不是因人而发生的，那么便可能存在生的，那么便可能存在战略的不一致。略的不一致。1.3战略的略的评定和定和选择B.如果一个如果一个组织部部门的成功意味着或的成功意味着或被理解被理解为意味着另一个部意味着另一个部门的失的失败，那么，那么战略略间可能存在不一致。可能存在不一致。C.如果政策如果政策问题不断地被上交到最高不断

80、地被上交到最高领导层来解决，来解决，可能存在可能存在战略上的不一致。略上的不一致。1.3战略的略的评定和定和选择2）协调性。性。协调指在指在评价价时既要考察既要考察单个个趋势，又要考，又要考查组合合趋势。在。在战略制定中将企略制定中将企业内内部因素与外部因素相匹配的困部因素与外部因素相匹配的困难之一在于之一在于绝大多大多数数变化化趋势者都是与其他多种者都是与其他多种趋势相互作用的相互作用的结果，果，对此必此必须综合考察。合考察。1.3战略的略的评定和定和选择3）可行性。一个好的）可行性。一个好的经营战略必略必须做到既不做到既不过度耗度耗费可利用可利用资源，也不造成无法解决的派生源，也不造成无法

81、解决的派生问题。对战略的略的最最终的和主要的的和主要的检验标准是其可行性。即依靠自身的物力、准是其可行性。即依靠自身的物力、人力、及人力、及财力力资源能否源能否实施施这一一战略。企略。企业的的财力力资源是源是最容易定量考察的，通常也是确定采用何种最容易定量考察的，通常也是确定采用何种战略的第一制略的第一制约因素。人因素。人员及及组织能力是能力是对于于战略略选择在在实际上更上更严格，格，但定量性却差一些的制但定量性却差一些的制约因素，因此，在因素，因此，在评价价战略略时，很，很重要的一点是要考察企重要的一点是要考察企业在以往是否已在以往是否已经展示了展示了实行既定行既定战略所需要的能力、技略所需

82、要的能力、技术及人才。及人才。1.3战略的略的评定和定和选择4）优越性。越性。经营战略必略必须能能够在特在特定的定的业务领域使企域使企业创造和保持造和保持竞争争优势。竞争争优势通常来自如下三方面的通常来自如下三方面的优越性：越性：A.资源；源；B.技能；技能；C.位置。良好位置的主要位置。良好位置的主要特征是，它使企特征是，它使企业从某种从某种经营策略中策略中获得得优势，而不，而不处于于该位置的企位置的企业则不能不能类似似地受益于同地受益于同样的策略。因此，在的策略。因此，在评价某种价某种战略略时，企，企业应当考察与之相当考察与之相联系的位置系的位置优势特性。特性。2.1战略略计划系划系统的制

83、的制订1.战略略计划系划系统的制定的制定过程程企企业要有成效的决定要有成效的决定战略略计划系划系统，它必，它必须以一以一种种强有力的有力的组织方式去做。企方式去做。企业在决定在决定战略略计划系划系统时，必，必须设计相相应的流程以便的流程以便审核企核企业中各部中各部门之之间，以及他以及他们的活的活动和和计划之划之间的相互关的相互关联，相互影响和，相互影响和相互依存性。相互依存性。一般来一般来讲，由于每个企，由于每个企业的的历史史发展、决策展、决策习惯、领导人的思人的思维模式等方面的不同，模式等方面的不同，导致其在制致其在制订战略略计划系划系统时的方式方法也不同。每个企的方式方法也不同。每个企业都

84、会根据自都会根据自己的己的实际情况去确定情况去确定战略略计划系划系统的科学制的科学制订程序。程序。结合国内外不同公司，不同理合国内外不同公司，不同理论派派别对这一一问题的的实践与研究，践与研究，这里里给出两种企出两种企业战略略计划系划系统的制定的制定过程。程。2.1战略略计划系划系统的制的制订（1）层层制定制定过程。即先由程。即先由总公司的最高公司的最高层制制订总的的战略与目略与目标，然后，然后层层分解，分解，层层保保证，最后将一个最后将一个总目目标分解分解为一个个具体易达到的子一个个具体易达到的子目目标，这种形种形势类似于目似于目标管理模式，但由于其管理模式，但由于其涉及的是企涉及的是企业总

85、体体战略的略的设计，因此与目，因此与目标管理管理还不尽相同。不尽相同。还必必须明确的一点明确的一点时，一旦企，一旦企业战略略计划系划系统被最被最终确定之后，就必确定之后，就必须有一整套具有一整套具体的程序来指体的程序来指导职工的日常行工的日常行动作作为匹配，只有匹配，只有这样，才会使企，才会使企业的的战略被落到略被落到实处。2.1战略略计划系划系统的制的制订（2）战略略职能区分型的制定能区分型的制定过程。即企程。即企业根据根据战略略计划系划系统的的实质内容（也就是具体的内容（也就是具体的职能）来按能）来按项制制订企企业战略的整个略的整个过程。程。这个个过程包括两大部分：程包括两大部分：战略制定

86、略制定过程和具体程和具体规划划实施施过程。程。实际上，上，这两者是一个不可分割两者是一个不可分割的整体，两者互相的整体，两者互相补充，互相呼充，互相呼应。战略制定略制定过程是具体程是具体规划的前提，而具体划的前提，而具体规划划则是是战略制定略制定过程的后程的后续工作及工作及补充。充。以上两种以上两种战略略计划系划系统的制定的制定过程程对于每个企于每个企业来来说均是均是一种参考。一种参考。2.1战略略计划系划系统的制的制订但不但不论采取何种方式，都采取何种方式，都应该考考虑以下的几个以下的几个问题：（1）要求广泛涉及企要求广泛涉及企业环境的境的变化，必化，必须考考虑到到一系列的一系列的连锁效效应

87、及派生的社会效果。例如及派生的社会效果。例如长期投期投资，尽管其投尽管其投资回回报率相当高，但如果此率相当高，但如果此项目目对自然自然环境境造成持造成持续不良的影响，他会不良的影响，他会对企企业形象造成极大的形象造成极大的损害，得不害，得不偿失。失。（2）战略略计划必划必须将其注意力超越可直接控制的将其注意力超越可直接控制的界限，包括制界限，包括制约着企着企业经营活活动的的诸多要素。多要素。为了不了不只是在表面上考只是在表面上考虑这一点，要求企一点，要求企业自自觉的考的考虑与与绝大多数日常工作无多大关系的大多数日常工作无多大关系的环境的影响。因此，境的影响。因此，战略略计划系划系统的内容将是的

88、内容将是错综复复杂的。的。2.1战略略计划系划系统的制的制订（3）企企业战略管理系略管理系统不不仅包括包括总体体计划工作，而划工作，而且包括千且包括千变万化的子万化的子计划工作，例如技划工作，例如技术计划、划、产品品计划、划、市市场计划、划、财务计划等。划等。总体体计划必划必须与各个子与各个子计划有着划有着一种内在的一种内在的逻辑联系，也体系，也体现了了战略略计划的系划的系统结构，构，这种系种系统结构是构是统一一协调的有效手段。的有效手段。（4）战略略计划系划系统虽是一个是一个长期期计划，但它必划，但它必须兼兼顾到短期的影响，到短期的影响，这种短期与种短期与长期的期的辩证关系，作关系，作为企企

89、业管理人管理人员来来讲，必，必须从从历史的角度和史的角度和积极方面来考极方面来考虑这个个“时间跨越跨越”，不能因，不能因为一一时的局部因素而在的局部因素而在实践中造成践中造成偏偏废一方的一方的结局。局。2.1战略略计划系划系统的制的制订2.企企业计划划战略系略系统的内涵的内涵企企业战略略计划系划系统是将是将战略方略方针、目、目标、环境因素、内在条件等各要素融境因素、内在条件等各要素融为一体的一体的过程，并用以指程，并用以指导企企业在一定在一定时期内合理期内合理分配有限分配有限资源，以期达到目源，以期达到目标的管理活的管理活动。2.1战略略计划系划系统的制的制订以下是以下是战略略计划与划与长期期

90、计划、划、经营决策、决策、预测、经营计划的区划的区别：（1）战略略计划与划与长期期计划的区划的区别。长期期计划是企划是企业处于于稳定的或基本可定的或基本可预见的的环境境变化的化的产物。而物。而战略略计划划则更更侧重于企重于企业环境境发生突生突变时的的处理措施。两者理措施。两者对未来未来看法不一，前者是根据企看法不一，前者是根据企业历史数据，运用外推法来史数据，运用外推法来预测未来的走未来的走势；后者并不；后者并不认为用外推法可以得出正确的用外推法可以得出正确的预测，而是要而是要进行前景分析、行前景分析、竞争分析、争分析、战略略组合分析以及多种合分析以及多种经营分析来确定最佳的决策。分析来确定最

91、佳的决策。2.1战略略计划系划系统的制的制订（2）战略略计划与划与经营决策的区决策的区别。经营决策决策评价的价的标准往往是追求企准往往是追求企业最大利最大利润，决策，决策执行的期限越行的期限越长，结果越不确定，因此，果越不确定，因此，经营决策受近期影响决策受近期影响较大。而大。而战略略计划却更关注企划却更关注企业长期期经济利益、安全和利益、安全和发展，它不只提供展，它不只提供一种可一种可选方案，方案，还要制定一系列要制定一系列应付付风险的的战略措施，略措施，强调有一套系有一套系统性的性的应变反反应和和调节机制，机制，弹性要求非常高。性要求非常高。（3）战略略计划与划与预测的区的区别。预测是在不

92、确定条件是在不确定条件下探索一些确定性、下探索一些确定性、渐进性因素作性因素作为保保证，而且多，而且多预见性，性，少少对策性。策性。战略略计划不划不仅要要预测将来，而且要能使不确定将来，而且要能使不确定的的环境受其境受其战略方略方针的影响，使之向有利于企的影响，使之向有利于企业的方向去的方向去发展，从而更具主展，从而更具主动性。性。2.1战略略计划系划系统的制的制订（4）战略略计划与划与经营计划的区划的区别。经营计划的出划的出发点是追求近期利益，往往是点是追求近期利益，往往是较为具体的具体的经营活活动及所要追求的当前目及所要追求的当前目标，这些些对企企业来来讲也都是也都是较为紧迫的。迫的。战略

93、略计划的出划的出发点是点是谋求企求企业长期的期的战略略目目标，它考，它考虑的是未来的的是未来的问题，对企企业来来说，往往是近期不太，往往是近期不太紧迫的迫的问题。2.1战略略计划系划系统的制的制订根据根据战略略计划的要求，可以划的要求，可以归纳出以下基本出以下基本特点：特点：（1）战略略计划系划系统的的设定突破了定突破了传统计划的划的思思维模式，不在于模式，不在于规划眼前急迫的事，而是划眼前急迫的事，而是对企企业未来未来经营方向的方向的规划与筹措。它更注重如何适划与筹措。它更注重如何适应环境，如何境，如何谋求求创新。新。（2）战略略计划系划系统的的设定常常由少数高定常常由少数高层管管理人理人员

94、直接直接领导，不像短期，不像短期经营计划那划那样由广泛由广泛的人的人员参加，内容并不参加，内容并不详实具体，也不存在具体，也不存在规范范的的编程程顺序。序。2.1战略略计划系划系统的制的制订（3）战略略计划系划系统着眼于企着眼于企业外部外部环境的改境的改变与与创造，它所涉及到的是有可能随造，它所涉及到的是有可能随时发生生变化的市化的市场机遇，具机遇，具有很大的不可控性，有很大的不可控性，这就要求企就要求企业能随机能随机应变、快速反、快速反应。（4）战略略计划系划系统的的设定必定必须有有对外部外部环境、行境、行业结构、消构、消费者及者及竞争争对手的手的详密密资料，而且料，而且对企企业自身的自身的

95、内在条件也能深刻了解。内在条件也能深刻了解。（5）战略略计划系划系统是一个足以能改是一个足以能改变企企业未来命运未来命运的重大的重大计划，它是划，它是结合合战略目略目标和和战略重点的略重点的设定而确定。定而确定。对战略略计划的划的实施，将使企施，将使企业面貌得到全面改面貌得到全面改观。2.1战略略计划系划系统的制的制订3.企企业计划划战略系略系统的内容的内容战略略计划必划必须适适应多多变的、不可控的未来的、不可控的未来环境，境，计划中的事划中的事项必必须要有充足的要有充足的弹性，以使性，以使组织能能够信信心百倍地心百倍地对付付变幻莫幻莫测的的环境。境。这种内在种内在规定性决定定性决定了了战略略

96、计划系划系统必必须有以下几方面的内容：有以下几方面的内容：（1）对企企业总体体战略的略的说明。明。这包括三方面的内包括三方面的内容：容：A.什么是企什么是企业总体体经营战略，包括略，包括总体体战略目略目标和和实现总体体战略的方略的方针政策；政策；B.为什么作什么作这些些选择；C.实现此此战略将会略将会给企企业带来什么来什么样的重大的重大发展机展机遇。企遇。企业总体体战略略应是概括性的和非限制性的。是概括性的和非限制性的。2.1战略略计划系划系统的制的制订（2）企企业分分阶段目段目标。一般需要。一般需要对分目分目标进行尽可能行尽可能具体与定量的具体与定量的阐述，它是保述，它是保证总目目标实现的依

97、据。企的依据。企业的的分目分目标常常与具体的行常常与具体的行动计划和划和项目捆在一起，它目捆在一起，它们都是都是达成企达成企业总目目标的具体工具。的具体工具。（3）企企业的行的行动计划和划和项目。行目。行动计划是划是组织为实施其施其战略而略而进行的一系列重行的一系列重组资源活源活动的的汇总。在。在战略略计划划阶段，段，这些行些行动计划常常是包括研究、开划常常是包括研究、开发及削减等方及削减等方面的活面的活动。各种行。各种行动计划往往通划往往通过具体的具体的项目来目来实施。施。2.1战略略计划系划系统的制的制订（4）企企业的的资源配置。源配置。资源配置是制定源配置是制定计划划的基本决策因素之一。

98、的基本决策因素之一。实施施战略略计划需要划需要设备、资金、人力金、人力资源及其他重要源及其他重要资源，因此，源，因此，对各种各种行行动计划的划的资源配置的源配置的优先程度先程度应在在战略略计划系划系统中得到明确中得到明确规定。所有必要的定。所有必要的资源，在尽可能源，在尽可能的情况下的情况下应折算折算为货币价价值，并以，并以预算和算和财务计划的方式来表达。划的方式来表达。2.1战略略计划系划系统的制的制订（5）企企业的的组织保保证及及战略子系略子系统的相互的相互协调。为了了实现企企业的的战略目略目标，必，必须有相有相应的的组织结构来适构来适应企企业战略略发展的需求。由于企展的需求。由于企业战略

99、需适略需适应动态发展的展的环境，境，组织结构必构必须具具备相相当的当的动态弹性。另外，企性。另外，企业战略略计划系划系统往往包往往包括若干子系括若干子系统，必，必须明确各子系明确各子系统间接口接口处的管的管理和控制。理和控制。2.1战略略计划系划系统的制的制订（6）应变计划。有效的划。有效的战略略计划系划系统要求一个企要求一个企业必必须具具备较强的适的适应环境的能力。要境的能力。要获取取这种能力，就要有种能力，就要有相相应的的应变计划作划作为保障，要看到各种可能条件在一定保障，要看到各种可能条件在一定时间内都可能突如其来地内都可能突如其来地发生生变化。将化。将应变计划作划作为整个整个战略略计划

100、系划系统的一部分，企的一部分，企业可以可以应付各种瞬息万付各种瞬息万变的的环境，境，可在可在错综复复杂的的竞争中独争中独领风骚。2.1战略略计划系划系统的制的制订4.战略略计划系划系统的目的目标作用作用从从战略的深略的深远意意义来看，来看，战略略计划系划系统所要考所要考虑的主的主要要问题是企是企业如何达成既定的目如何达成既定的目标。有学者。有学者认为，企，企业战略略计划系划系统所要达成的目所要达成的目标有：有：（1）调整与整与选定企定企业未来的未来的经营领域。域。（2）加快增加快增长与提高企与提高企业的盈利能力。的盈利能力。（3）对企企业成成长的机会与威的机会与威胁进行全面的分析，行全面的分析

101、，协助企助企业战略管理人略管理人员根据企根据企业的的实力与弱力与弱势更好地挖掘企更好地挖掘企业的潜力。的潜力。2.1战略略计划系划系统的制的制订（4）能有效的将能有效的将资源集中在重大源集中在重大项目上。目上。（5）进行机会与威行机会与威胁分析，使企分析，使企业更清晰的更清晰的认识到自己到自己的的优势与劣与劣势。（6）有助于企有助于企业进行良好的内部行良好的内部协调活活动。（7）建立与完善需要的、更建立与完善需要的、更为现实的、可达到的目的、可达到的目标。（8）培养企培养企业管理干部，使之提高适管理干部，使之提高适应环境的能力。境的能力。（9）考核与考核与评判企判企业目前的目前的经营活活动，根

102、据，根据环境所需，境所需，及及时调整企整企业的的发展方向。展方向。2.1战略略计划系划系统的制的制订这些目的彼此交融，共同构筑起些目的彼此交融，共同构筑起战略略计划系划系统的整体。的整体。在有些情况下，企在有些情况下，企业可能只达成某几个目可能只达成某几个目标，但随着，但随着时间的推移，企的推移，企业最最终将完成既定的所有目将完成既定的所有目标。2.1战略略计划系划系统的制的制订企企业战略略计划系划系统的作用有：的作用有：（1）企企业战略略计划系划系统是指是指导战略管理展开的重要方面。著名略管理展开的重要方面。著名管理学家杜拉克管理学家杜拉克认为：企：企业高高层管理者的首要任管理者的首要任务是

103、制是制订和和实施施战略。略。他他认为，要通，要通过企企业的使命来思索管理的基本任的使命来思索管理的基本任务，即要提出，即要提出这样的的问题：我：我们的企的企业是什么是什么样的企的企业？它？它应该达成达成为什么什么样的企的企业？为此，企此，企业要制要制订自己的自己的战略目略目标，制，制订战略与略与计划，划，为未来作决策。未来作决策。显然，然，这里里实际上就是上就是战略略计划划过程。从西方程。从西方发达国家的大企达国家的大企业来看，来看，制制订经营战略的框架便是略的框架便是规范的范的战略略计划系划系统。当然，不是。当然，不是规范的系范的系统也能也能产生出生出优秀的秀的战略。但是，不管采用何种方式，

104、略。但是，不管采用何种方式，战略略计划系划系统的制定的制定过程都交程都交织于管理活于管理活动之中，并之中，并对战略管理的略管理的进行起着重大的行起着重大的指指导作用。作用。2.1战略略计划系划系统的制的制订（2）企企业战略略计划系划系统也是推也是推动全全员管理的重要管理的重要过程。它使企程。它使企业各各层次的次的员工都有所参与的工都有所参与的过程。即：企程。即：企业员工都工都应该参与制参与制订或或实施企施企业的的战略略计划系划系统，只不，只不过他他们参与的程度参与的程度预防是各异而已。企防是各异而已。企业每个每个员工在承担工在承担计划工作者角色的同划工作者角色的同时，也同，也同样具有具有组织者

105、、指者、指挥者等角色。者等角色。从从这个意个意义上上讲，企，企业战略略计划系划系统起着起着维系和系和协调战略略管理与日常管理与日常经营活活动的重要作用，也促使企的重要作用，也促使企业的的员工形成工形成强大的凝聚力与大的凝聚力与归属感。属感。2.1战略略计划系划系统的制的制订5.计划系划系统确定的确定的战略略势战略略势是由是由战略条件、略条件、战略略时机和机和战略略动力构成的三力构成的三维“战略略场”，由于它的引，由于它的引导与作用，促使企与作用，促使企业在不同的在不同的条件下条件下实施其施其战略略转换或或战略推移。企略推移。企业组织处于于战略略场中的不同位置，就中的不同位置，就应该采取不同的采取不同的战略推移。而略推移。而战略略计划划系系统就就详细分析、确定了分析、确定了战略条件，略条件，战略略时机和机和战略略动力力三大要素，从而三大要素，从而为确定企确定企业的的战略略势打下了打下了坚实的基的基础。