《目标管理与绩效考核—回报率最高的投资》由会员分享，可在线阅读，更多相关《目标管理与绩效考核—回报率最高的投资（72页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、- -绩效考核课纲绩效考核课纲很高兴能与大家分享我所收藏的资料，希望这些资料对大家的工作、学很高兴能与大家分享我所收藏的资料，希望这些资料对大家的工作、学习有所帮助，谢谢支持！习有所帮助，谢谢支持！大家有时间请经常打开我们网站浏览，如果大家把我们网站设为您的电大家有时间请经常打开我们网站浏览，如果大家把我们网站设为您的电脑主页，在下不胜感激，谢谢支持！脑主页，在下不胜感激，谢谢支持！目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核回报率最高的投资回报率最高的投资茫盲忙内容介绍做正确的事；正确地做事模块一模块一模块二模块二模块三模块三模块四模块四模块五模块五做正确的事-绩效考核战略正确地做事-考核的流程与方
2、法绩效考核实务练习绩效管理成败关键：业务部门经理绩效结果统计分析与运用引入绩效考核之前的几个思考总结：不同职位的我们可以为绩效考核的改善做些什么？引入绩效考核之前的思考一：没有考核是不能的，但是考核不是万能的人才浪费人才浪费对自己的职对自己的职业生涯发展业生涯发展期望低期望低未来收入预期不明确未来收入预期不明确缺乏激励人缺乏激励人上进的组织上进的组织气氛气氛不公平感增强不公平感增强人员不能合理流动人员不能合理流动敬业精神弱化敬业精神弱化士气不高士气不高有人无事干，有事无人干；有人无事干，有事无人干；有人不能干；有人不能干；有人能干也有人能干也不干；不干；有人愿干却不让干有人愿干却不让干水道曲折
3、，操舟者迷，立岸者清请先确定以下两点：关键点1：对绩效考核设置正确的期望值关键点2：两条腿走路-考核和管理并行引入绩效考核之前的思考二：您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？您在使用您在使用“缺陷管理缺陷管理”吗？小心吗？小心啊啊各工作岗位缺陷扣分分值计算表各工作岗位缺陷扣分分值计算表扣分范围扣分范围扣分办法扣分办法每每1个奖金个奖金系数每分扣系数每分扣分值（元）分值（元）本档最高本档最高1个个奖金系数扣奖金系数扣分值（元）分值（元）05分分按月度奖金加倍按月度奖金加倍20100610分分按月度奖金加按月度奖金加2倍倍303001115分分按月度奖金加按月度奖金加3倍倍4060015分以上分
4、以上取消当月考核奖金取消当月考核奖金说明：一、月度奖金扣分值计算公式：一、月度奖金扣分值计算公式：每每1奖金系数每分扣分值（分档）奖金系数每分扣分值（分档）扣分数扣分数岗位奖金系数岗位奖金系数二、以上扣分值以直接法计算而不是按累二、以上扣分值以直接法计算而不是按累进法计算，例：某员工奖金系数为进法计算，例：某员工奖金系数为1.5，某，某月考核后应扣月考核后应扣6分，则该月应扣奖金为：分，则该月应扣奖金为：3061.5=270（元）（元）两熊赛蜜绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。
5、一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想黑熊想: :蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比
6、赛访问量。只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想：棕熊想：它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜它也设立了一套奖励制度，重奖
7、当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励绩效大不同看重过程看重过程采用最贵的考核系统采用最贵的考核系统即时反馈不足即时反馈不足鼓励的是内部竞争鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过奖励面过窄，并且过于单一于单一看重结果看重结果采用最合适的考核系统采用最合适的考核系统每天都有业绩看板每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和同时奖励优秀员工，和团队的总业绩团队的总业绩引入绩效考核之前的思考三：考核中一旦出现问题谁的错？老板：这老板：这HRHR是怎么
8、搞的！是怎么搞的！中中层层经经理理：都都怪怪HR 不不配配合合HR 人力资源部冤枉啊！集体负责=集体免责！人力资源部门人力资源部门人力资源部门人力资源部门在考核中是做什么的？在考核中是做什么的？在考核中是做什么的？在考核中是做什么的？写制度的？写制度的？收表儿的？收表儿的？打分儿的？打分儿的？警察？警察？救火的？救火的？HRHR是什么的缩写？是什么的缩写？H Human uman R Resourcesesources还是什么的缩写？还是什么的缩写？FIREFIRE H HOSE OSE R REEL EEL 消防水龙消防水龙消防水龙消防水龙高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工
9、进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径员员工工怎怎样样出出绩绩效效？绩效考核中的职责分工HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施评价考核系统的有效性考评结果的运用各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果共享业务结果共享业务结果共享业务结果和管理员工和管理员工和管理员工和管理员工的职责的职责的职
10、责的职责共共赢赢茫盲忙 绩效考核战略模块一 做正确的事DO THE RIGHT THINGS 资源需求资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人的目标的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自上而下层层落实如何不茫然做正确的事做正确的事正确地做事正确地做事问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目员工为什么绩效不高？为什么需要
11、即时反为什么需要即时反馈？馈？人的行为取决于人的行为取决于: :行为发生时行为发生时出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况做做+ + 好好+ = + = ？做做+ + 坏坏- =- =？不做不做- - 好好+ = + = ？不做不做- - 坏坏- =- =？做做+ + 无反应无反应0 =0 =？不做不做- - 无反应无反应0 =0 =？人的行为取决于人的行为取决于: :行为发生时行为发生时出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况做做+ + 好好+ = + = 继续做继续做+ + （正面鼓励，被鼓励）（正面鼓励，被鼓励）做做+ + 坏坏- =- =只好不做只好不做- - （逃避不想要的结果）（
12、逃避不想要的结果）不做不做- - 好好+ = + = 不做了不做了- - （坐享其成）（坐享其成）不做不做- - 坏坏- =- =只好做只好做+ + （负强化，被威胁）（负强化，被威胁）做做+ + 无反应无反应0 = 0 = 可做可不做可做可不做0 0 （消解）（消解）dissolvedissolve不做不做- - 无反应无反应0 = 0 = 可做可不做可做可不做 （消解）（消解）为什么需要反为什么需要反馈？馈？张晓彤邮件：张晓彤邮件：推荐的书：推荐的书：奔跑的蜈蚣奔跑的蜈蚣书：平衡记分卡在中国的实践书：平衡记分卡在中国的实践推荐的网站：推荐的网站：中国总经理网中国总经理网中人网中人网 “知识
13、库知识库”“工具工具”栏目栏目中国管理传播网中国管理传播网 绩效案例绩效案例HR管理世界管理世界 经典案例经典案例上午内容回顾做正确的事模块一模块一模块二模块二模块三模块三模块四模块四模块五模块五做正确的事-绩效考核战略正确地做事-考核的流程与方法绩效考核实务练习绩效管理成败关键：业务部门经理绩效结果统计分析与运用引入绩效考核之前的几个思考总结：不同职位的我们可以为绩效考核的改善做些什么？引入绩效考核之前的思考1.没有考核是不能的，但是考核不是万能的对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓2.您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火绩效考核方法不同，结果大不同3.考核中一旦出现问题谁的错？-职
14、责分清，资源共享，团队合作，达到共赢共有多少正方形？共有多少正方形？一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心绩效考核对谁好处最大？员工！员工！第一个基本点：第一个基本点：“人人”对系统的支持对系统的支持 第二个基本点：第二个基本点：评估系统的公平性评估系统的公平性如何不瞎忙对个人的利益对个人的利益个人被认同感，有价值感个人被认同感，有价值感对其技能及行为给予反馈对其技能及行为给予反馈激励性激励性工作导向性工作导向性参与目标设定的机会参与目标设定的机会讨论自己的观点及让经理讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会聆听自己抱怨的机会讨论、计划自身培训及职讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会业
15、生涯发展的机会理解其工作的重要性，理理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量解其表现怎样被衡量对经理的利益对经理的利益对自身管理方式的反馈对自身管理方式的反馈可以改进团队表现可以改进团队表现对团队计划及目标的投入对团队计划及目标的投入对团队成员更好的理解对团队成员更好的理解更好利用培训时间和预算更好利用培训时间和预算确定如何利用其团队成员确定如何利用其团队成员的优势的优势对公司的利益对公司的利益公司绩效不断改进公司绩效不断改进减免企业内部不良行为减免企业内部不良行为使正确的人做正确的工作使正确的人做正确的工作人才梯队计划人才梯队计划奖励留住表现最好的员工奖励留住表现最好的员工绩效考核流程绩效考
16、核流程获取对该系统的支持获取对该系统的支持管理层的支持管理层的支持员工的支持员工的支持选择适当的评估工具选择适当的评估工具实用性实用性成本成本工作性质工作性质选择评定者选择评定者确定评估的时间安排确定评估的时间安排保证评估公平保证评估公平管理层评审管理层评审上诉系统上诉系统如何不瞎忙慎用！慎用！360360度反馈度反馈权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子 绩效考核的流程与方法模块二 正确地做事DO THE THINGS RIGHT组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责绩效计划绩效计划:活动活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间时间：新绩效期开始绩效实施与管
17、理：绩效实施与管理：活动活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间时间：绩效期间结束时绩效评估：绩效评估：活动活动：评估员工绩效时间时间：绩效期结束时绩效绩效管理管理循环循环评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统绩效管理系统大流程图大流程图大流程图大流程图建议的绩效考评小流程图设设立立目目标标打分及绩效面谈打分及绩效面谈个个人人发发展展技技能能评评估估绩效管理绩效管理中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评
18、价3.德能能勤绩4.量化目标与国际接轨Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡EVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法正确地做事正确地做事绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法Management By Objective:Manag
19、ement By Objective:MBOMBO目标管理，目标管理，19541954出生于出生于19091909年年1111月月1919日的现代日的现代管理学教父管理学教父彼得彼得 德鲁克德鲁克(Peter (Peter Drucker)Drucker)于于20052005年年1111月月1111日上日上午在洛杉矶附近的家中辞世。，午在洛杉矶附近的家中辞世。，享年享年9595岁岁中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能能勤绩4.量化目标与国际接轨Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理目
20、标管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡EVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法正确地做事正确地做事绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法 招聘招聘培训培训薪酬薪酬员工关员工关系维护系维护中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标与国际接轨Management By Objective:Management
21、 By Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡EVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法正确地做事正确地做事绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法Robert KaplanDr. David P. Norton 1990年开始12家公司参与了1年的调查项目-新的绩效考
22、评模式开发诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问Advanced Micro DevicesAmerican Standard 美标美标Apple 苹果电脑苹果电脑Bell South 南贝尔南贝尔CIGNA Corner PeripheralsCray ResearchDupont 杜邦杜邦EDS 电子数据系统电子数据系统GE 通用电气通用电气HP 惠普惠普Shell Canada 加拿大加拿大壳牌公司壳牌公司1992年2月“哈佛商业评论”发表1993.10及1996.2发表实证后的经验2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。高度高度速度速度耗油耗油量量
23、平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法目标目标考量考量 财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量 内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量 学习与成长面学习与成长面 “ “我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略平衡计分卡将战略落实到执行公司的使命： 我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量，致力于专业体育用品的创造；让运动改变我们的生活；唤起民族自信，
24、昂然立足世界李宁的目标：到2018年公司能进入全球体育用品5强，成为在全球赛场上最具影响力的品牌之一平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡平衡计分卡（BSC） 财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以以中层业务部门经理中层业务部门经理为例为例为达到他的考核目标，他必须做为达到他的考核目标，他必须做 平衡计分卡平衡计分卡（BSC）1234123412341234财务方面财务方面行动计划行动计划客户方面客户方面行动计划行动计划内部流程内部流程行动计划行动计划学习与成长学习与成长行动计划行动计
25、划财务性指标是一般企业常用于绩效评财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营及其实施和执行是否正在为最终经营结果结果( (如利润如利润) )的改善作出贡献。但是，的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利期的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标( (如质量、生产时间、如质量、生产时间、生产率和新产品等生产率和新产品等) )的改善和提高是实的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量
26、的主要内容：收入的财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等生产率、资产的利用和投资战略等平衡计分卡的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统绩效绩效指标指标新增新增绩效绩效指标指标平衡计分卡要求企业将使命和策略诠平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足企业应当关注于是否满足核
27、心顾客核心顾客需需求，而不是企图满足所有客户的偏好求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡计分卡的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务
28、面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标平衡计分卡的四个层面：内部营运面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核实现财务目标
29、影响最大的业务流程为核心心内部运营指标既包括短期的现有业务的内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1)1)改良改良/ /创创新过程、新过程、2)2)经营过程和经营过程和3)3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标平衡计分卡四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三方面的宏学习与成长的目标为其他三方面的宏大目标提供了基础架构，是驱
30、使上述大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业术和能力已无法确保其实现未来的业务目标务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击沉重打击学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1)1)员工的能力员工的能力2) 2) 信息系统的能力、信息系统的能力、3) 3) 激励、授权激励、授权与相
31、互配合与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标提升人才力提升人才力推荐几个网站几本书推荐的书：推荐的书：奔跑的蜈蚣奔跑的蜈蚣书：平衡记分卡在中国的实践书：平衡记分卡在中国的实践推荐的网站：推荐的网站：中人网中人网 “知识库知识库”“工具工具”栏目栏目中国管理传播网中国管理传播网 绩效案例绩效案例HR管理世界管理世界 经典案例经典案例建立平衡计分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部
32、营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形
33、象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率 设定SMART目标设定SMART行为标准部门经理如何给部门分解指标绩效目标的沟通模块三模块三 绩效考核绩效考核实务练习实务练习练习练习1 1 某餐厅：厨房的破损度应保持在最小某餐厅：厨房的破损度应保持在最小2 2 某软件公司：在某软件公司：在1010月月1 1日前以不超过日前以不超过4040工时的时间消除现存工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误电脑程序中的编码错误3 3 在在1/
34、11/1前减少当前经营所需的费用前减少当前经营所需的费用4 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 5 在在15/115/1前把锅炉的保养费用减少前把锅炉的保养费用减少15%15%，一次性修理费用不超，一次性修理费用不超过过1000010000美元美元6 6 在不增加费用的前提下，在在不增加费用的前提下，在1 1月月6 6日前手表的销量增加日前手表的销量增加10%10%7 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%2%9 9 来电
35、应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪中的电话礼仪10 10 在销售费用的增加少于在销售费用的增加少于5%5%的前提下，年底前把西部地区的的前提下，年底前把西部地区的销售量增加销售量增加200000200000美元美元目标：目标：对要达成的结对要达成的结果的一个表述果的一个表述更适于经理们更适于经理们和专业员工等和专业员工等涉及个人项目涉及个人项目的工作的工作标准：标准：是一种延续的，是一种延续的，须一次又一次遵须一次又一次遵守的准则守的准则更适用于从事日更适用于从事日常需要及重复性常需要及重复性作业的工作作业的工作 招聘招
36、聘培训培训薪酬薪酬员工关员工关系维护系维护目标设定的要求：目标设定的要求：SMART SMART （高明（高明) )S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的发现发现发现发现不同了吗不同了吗不同了吗不同了吗? ? ? ?A Agreed 双方同意中层经理如何给部门设立目标中层经理如何给部门设立目标确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现
37、目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步沟通沟通服从服从执行执行黑人的愿望有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每
38、天都看的到女人的臀部。“轰”！John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应就像肯尼迪的演讲中所说：所谓就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理，就是，就是一种一种沟通沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界多的境界而不是独裁者使用的工具。它是一种而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！绩效管理使人们乘风远航！ David McClelland
