如何对人才进行选育用留.ppt

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1、如何选、用、育、留人如何选、用、育、留人一、现代人力资源一、现代人力资源管理系统管理系统 战略人力资源管理对于选、用、育、留的要求战略人力资源管理对于选、用、育、留的要求明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升） 薪酬体系的完善长期激励短期激励 人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估业务流程关键业绩指标法（KPI）现代人力资源管理与人事管理的区别人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理经营者理念物质资源第一位人力资源第一位指导思想人是成本管理、控制人是资源管理、投入、开发部门地位执行层（辅助）非效益的

2、决策层（参与公司决策）有效益的、支持战略工作性质被动应付制度性、惩罚主动的开发事前的预测管理的方法定制度、办手续“人员出纳部”绩效管理业务战略伙伴二、人员甄选与专业化面试二、人员甄选与专业化面试技能技能招聘如何给公司带来竞争优势招聘如何给公司带来竞争优势 提高成本效率（提高成本效率（Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人选吸引非常合格的人选 通过提供现实的工作情况来降低流失率通过提供现实的工作情况来降低流失率 帮助公司创建一只文化上帮助公司创建一只文化上更多样化的队伍更多样化的队伍招聘规划流程招聘规划流程步骤步骤1：识别工作空：识别工作空缺缺步骤步骤2：确定如何弥补空：确定如

3、何弥补空缺缺不新雇人不新雇人加班加班工作重新设计工作重新设计防止跳槽防止跳槽招聘招聘应急应急核心核心内部外部内部外部临时临时/租用租用/承包承包步骤步骤3：辨认目：辨认目标整体标整体步骤步骤4：通知目标整体：通知目标整体步骤步骤5：会见候选：会见候选人人选材 如何给公司带来竞争优势 提高生产率 减少培训成本西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美份的运营成本是全行业中最低的。

4、从1992年1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。第一部分: 行为表现和面试相结合过去的行为能预见将来什么是行为？什么是行为？例子行为是一个人过去曾做过、说过的事实情景situation行动Action结果Result目标TargetSTAR方法面试问题的纠正错误的问法错误的问法正确的问法正确的问法（1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？（1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？（2）你认为什么是生活中最

5、大的激励？为什么这样说？（3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？（3）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。（4）你的团队沟通能力好不好？（4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。（5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？如何看人不走眼“事实事实”？“谎言谎言”？ 用第一人称用第一人称 说话很有信心说话很有信心 明显的和其他一些已明显的和其他一些已 知的事实一致知的事实一致 很难一针见血很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我（我是最倾向于夸大自我（我是

6、最 好的之一）好的之一） 语言流畅，但象背书语言流畅，但象背书事实？事实？谎言？谎言？眼神：飘忽、游离眼神：飘忽、游离 不敢直视，但眼往下看不敢直视，但眼往下看-害羞害羞 不敢直视，但眼往上看不敢直视，但眼往上看-说谎说谎身体姿势：忽然放松，或忽然紧张身体姿势：忽然放松，或忽然紧张手势与说法可否一致手势与说法可否一致不算行为表现：不算行为表现： 泛泛的描述：在泛泛的描述：在XXX情况下，你怎么做的？情况下，你怎么做的？ 模糊的判断：我最擅长模糊的判断：我最擅长XXX 关于将来的设想：我将来要成为关于将来的设想：我将来要成为CEO第二部分: 面试的目标和维度目标：目标： 部门经理确认主要技能部门

7、经理确认主要技能 设立工作标准设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准所有同职位的候选人使用同样的标准维度：维度： 自我指导及自我激励自我指导及自我激励 与别人和谐相处与别人和谐相处 交流技术信息交流技术信息 专业的行为举止专业的行为举止 坚持及有说服力坚持及有说服力职位：销售代表职位：销售代表面试准备面试准备 最重要最重要寒暄并开始面试寒暄并开始面试结构化面试结构化面试结束面试结束面试Failure in preparation is the preparation for failure.第三部分: 面试的步骤第四部分: 专业有效的面试技巧 能获得行为表现的问题能获得行为表现的问题

8、做完整的关于行为表现的纪录做完整的关于行为表现的纪录 倾听时全神贯注倾听时全神贯注 掌握面试速度掌握面试速度 维护候选人的自尊维护候选人的自尊 意识到你的非语言性暗示意识到你的非语言性暗示维护自尊的方式：维护自尊的方式：1、事先建立的良好关系2、称赞3、重新导入正轨4、心领神会, Empathy（同情心，互位思考）5、事后建立的良好关系如果我是你的话，我比你更紧张呢当年，我也有同样的经历/想法评估程序评估程序1、组织整理你的笔记2、确定你将衡量哪些维度3、总结候选人在每个维度的短处4、打分第五部分: 怎样做可靠的总结评估评估中的陷井评估中的陷井像我使用不相关的信息晕轮效应忽视相关信息相比错误首

9、因/近因效应盲点真空里的答案合格又合适合格又合适选入、留选入、留合格合格不合适不合适不能选不能选不合格，但合适不合格，但合适选入、育选入、育不合格、不合适不合格、不合适选出选出三、用人：关键在于适才适岗三、用人：关键在于适才适岗资资产产负负债债0+183025202735407060508090100年龄24西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务

10、最重努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人回报减少，着手退休并培养新人，成为：顾问、专家讲授、传道编书、求学寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福”线性职业生涯生涯曲线图你应干什么操作人员职责管理你想怎么干管理/营销/研发角色管理你能干什么试用/储备人员素质管理你想干什么权威/领军人物方向管理

11、四类人分析模型 针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HRHR管理平台，设计管理平台，设计不同的管理系统不同的管理系统职责灵活职责灵活发挥空间小发挥空间小发挥空间大发挥空间大职责稳定职责稳定四类人的管理原则职职 责责 管管 理理 群群主要以职位（职位说明书）进行管理，主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化职责活较为固定和量化管理重点在于规范化，保证稳定的个管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出人绩效产出基本技能、纪律性、熟练程度基本技能、纪律性、熟练程度素素 质质 管管 理理 群群定期考察与评估：转正评估表，职业定期

12、考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等发展测评表等动态管理，关注素质评估与开发动态管理，关注素质评估与开发满足组织现实和长期发展需要，保证满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效持续稳定组织绩效适应能力、潜力、成长性适应能力、潜力、成长性角角 色色 管管 理理 群群职位族方式管理：层级说明书（应负职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）责任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发人性化管理，激励、开发管理重点在于激发超出职位要求的个管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出人绩效产出专业知识与经验、主动性专业知识与经验、主动性方方 向向 管管 理理 群群

13、“项目项目”方式管理，事先应有可行性论证和方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素避等要素管理强调个性化管理强调个性化通过战略性活动实现组织绩效的重大突破通过战略性活动实现组织绩效的重大突破前瞻性、创造性、大局观前瞻性、创造性、大局观 通常，大公司的人才一般是公司一手培训起来的，完全接受了本企业的理念、价值观；而中小企业流动性比较大，其人才可能是从各个渠道过来的，所以会带着自身的或者他以前的一些背景过赤，对企业的认同可能也没有大公司那么大。 中小型企业可能没有时间和资源去做一整套的人力资源的政策、梯队计划，他们也无法派那

14、个有潜力的经理去参加那些外部的培训课程，比如说赞助他们上哈佛商学院。因此，中小企业在用人方面常采用四步四步法：法：发展型企业用人四步问题评估问题评估 特别需要指出的是，用人的程序必须始于对企业现有问题的评估和老对公司未来的计划。如果老板满足于企业的现状，并且自己也没打算让位于职业经理人，那么也许就不需要下面的一切了。 另一方面，如果企业要壮大，或现在的问题得不到控制了，那么管理人员的发展就变成了关键。通常当一个企业在经历二次创业，也就是从家族式企业转变到大规模化发展时，过去的那一套管理就不再有效了。如过去赢利的一些定单现在看是浪费工时和成本的，原来那些手写的不正式的定单处理程序也影响了现在的大

15、规模的定单处理速度。 财务方面：看主要的财务比率怎么样，如生产成本和销售的比率；看你的利润是在增加还是在降低；看固定花费和销售的百分比是增加了还是降低了。 组织方面（一个一个部门分析）： 销售部门定单在不断增加吗？ 生产部门存货问题需要注意吗？ 财务部门是否及时提供你需要的报告，月报年报及时吗？ 人事部门有完整的招聘、培训系统吗？有效吗？ 关键在于，老板要一边分析企业的问题一边问：我需要职业经理人替我管理吗？管理审计和评估管理审计和评估 （1）管理人才的选拨和发展在中小型企业中非常重要，因为第一步分析出来的各种问题往往是企业中缺乏管理人才所致。用同样的管理方法管理一个50万元资产和500万元资

16、产的公司显然是不行的。因此缺乏管理人才是很多小企业无法做大的原因。 （2）用步骤当中发现的问题作为一个起点来评估那些帮助你经营公司的人。可以从以下几个能力方面开始评估：计划性，组织性，人员管理，领导力，控制能力。 （3）管理审计和评估要问的问题 在各自的职责范围内，他们能否建立一些计划、政策和程序使工作更有效 他们的手下是否都有岗位说明书并理解各自的职责范围他们是否选择了能干的员工，是否员工都经历过入职培训和在职培训他们部门的薪酬是否公正？就领导力而言，他们部门的士气是否让人满意？员工是否满意他们正在从事的工作？部门与员工之间的关系是否让人满意？就控制力而言，是否每个员工都能交上你所需要的报告

17、，提供你所需要的信息？分析发展需要分析发展需要 你要决定在上一步中发现的问题是否要通过管理的课程来修正。如果这个人没有发展潜力了，那么你就没任何必要再发展他了。另一个极端是，步骤二出现的问题可能只是由于缺乏知识，例如让你的会计去参加有老板自身是否也需要充电，还是完全退出领导层？确定替换需求确定替换需求 分析的结果可能得出你需要招聘新的管理人才。这时你需要事先确定所招职位的知识、技能、性格和经验，然后用这个职位的要求去套你要招的人。四、育人：培训与员工绩四、育人：培训与员工绩效管理效管理什么是IMPACT培训模式IMPACT培训模式：Identify training needs（确定培训需求）

18、收集及分析正确的信息Map the approach（定义特定的培训项目）定义需要做哪些培训以改进工作表现；挑选恰当的培训方法。Produce learning tools（产生学习工具）收集实际的培训资料；按照设计好的培训来实施以达到良好的效果。Apply training techniques（采用培训技术）Calculate measurable results（计算可衡量的结果）评价培训是否使行为表得到改善，并交流结果。Track ongoing followthrough（跟踪）确保培训的效果不减。企业的培训流程培训的一个中心两个基本点一个中心：我们的学员。两个基本点：做培训需求和跟

19、踪后面的培训效果确定培训需求确定培训需求跟踪跟踪计算可衡量的结果计算可衡量的结果定义特定的项目定义特定的项目产生学习工具产生学习工具采用培训技术采用培训技术IdentiryMapProduceApplyCalculateTrack企业的培训需求分析1、为何要做培训需求分析我们说，为什么培训不等于回报？这是因为：参加培训的都是成年人；每个流程里都暗藏着一些误区，一些非常容易出错的地方，做不好这个流程只能导致一步步地错下去。那我们一块儿看，这个培训流程中有哪些障碍：你怎么判断学员需要什么东西，你要教什么东西；你怎么让参加者的学习效果能得到最大化；你怎么知道什么样的方法是最适合你们公司的方法，什么方

20、法是多花钱少办事儿的方法；你用什么手段保证培训能被用在工作上；怎样确定培训方案是有效的。我们现在来看看培训需求分析应怎样做，到底怎么确定你要教什么东西，什么叫培训需求？ 由于缺乏必要的知识和技巧，从是怎样到应该怎样之间会产生一定的差距，这个差距就叫培训需求。培训需求分析表将来现在使用说明使用说明 “现在”这一栏里，你写上自己现在具备的什么技能：现在计算机知识懂得什么？英语水平怎么样？懂得什么谈判技巧？如果是做销售的话，懂得什么沟通技巧？把你现在的技能和水平全都列下来。然后在左边这一栏内写上：一年以后应该怎样。2、怎样做培训需求分析总的来说，做培训需求分析有三种方法：（1）从公司组织上分析；（2

21、）工作职业分析。你做职位分析时，就能看出这个职位需要什么技能，然后用现在的这个员工对比一下这个职位，中间的差距就是培训需求。（3）员工自己分析自己。由员工自己来写今年的培训有哪些需求，差距在什么地方。具体的实施操作有四种做法：具体的实施操作有四种做法：（1）全球性分析就是公司从上往下做，整个集团公司的总部组成一个顾问团体，分析公司现在有什么目标、成绩，现在的员工有什么技能技巧，都列在上面；然后思考未来三年之内要发展成这个行业的领头人，要打造什么业绩先锋，等等。为了三年以后能达到这个目标，三年以后需要现在这些人懂得什么新的知识、技能、技巧，还要有适应组织变化的能力，等等，必须从现在开始就对这些人

22、进行培训，让他们弥补上这些培训差距，好达到三年以后的目标，这就是从上往下。流程是：分析目标；定义职位的需求；按职位需求来评价员工；如果有培训需要立即进行培训。什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具运营目标的重要的工具绩效考核是什么？组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定

23、性的评价过程况进行定量与定性的评价过程。管理者管理者的责任的责任是针对员是针对员工的绩效工的绩效是一个管理是一个管理的过程，不的过程，不是终点是终点反馈反馈/改善改善检讨检讨/评价评价纠偏纠偏监测监测控制控制创造效益创造效益释放潜能释放潜能不舒服不舒服施加压力施加压力绩效考核有什么意义？-发奖金发奖金-辞退人辞退人-奖勤罚懒奖勤罚懒-选拔干部选拔干部绩效考核有什么目的？找找 出出 差差 距距改改 善善 业业 绩绩获取竞争优势获取竞争优势监监 测测 系系 统统直直 接接 目目 的的纠纠 偏偏 系系 统统改善技能态度改善技能态度实实 现现 目目 标标最最 终终 目目 的的绩效考核有什么目的？ 最

24、终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统对主管对主管对员工对员工绩效考核有什么作用？加深了解职责与目标加深了解职责与目标帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系-职位职责职位职责-工作内容工作内容-任职条件任职条件职位说明书核心内容足球教练启示差别差别 绩效考核绩效考核 八大原则八大原则双向双向公公开开客观客观反馈反馈培训培训制制度度实用实用绩效考核有哪些原则？ 运用之一：运用之一： 提供员工绩效改善建议提供员工绩效改善建议1、绩效不佳的原因分析、绩效不佳的原因分析绩效不绩效不佳原因佳原因能力问题能力问题（不

25、能型）（不能型）态度问题态度问题（不愿型）（不愿型）知识知识技能技能经验经验价值观价值观认知认知情感情感绩效考核结果的应用技巧案例案例案例案例1 1、工程部经理的苦恼、工程部经理的苦恼、工程部经理的苦恼、工程部经理的苦恼 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半

26、年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。 工程部经理想到了调换岗位。问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗? 2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？ 3、公司其上级领导有无责任，应给与哪些方面的支持？ 4、调换了岗位，公司的问题就能解决了吗？两则故事：两则故事：两则故事：两则故事： 三只老鼠三只老鼠企业的考核问题企业的考核问题 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失

27、败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！” 一次房地产公司的季度会议： 营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜

28、的预算，也被财务削减了！“财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.” A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！”工程部部门经理的职责工程部部门经理的职责工程部部门经理的职责工程部部门经理的职责: : 员工离职的原因分析与处理策略员工离职的原因分析与处

29、理策略员工离职的原因分析与处理策略员工离职的原因分析与处理策略员工员工离职离职外部薪酬外部薪酬的诱惑的诱惑公司支持公司支持是长期的吗是长期的吗员工的价值真的与其相符吗员工的价值真的与其相符吗薪酬是其唯一的择业标准吗薪酬是其唯一的择业标准吗发现第一个离职者的应对措施发现第一个离职者的应对措施离职者离职之前的行为识别离职者离职之前的行为识别情感沟通的技巧情感沟通的技巧主管的管主管的管理职责理职责与公司人力资源部门协商（储备）与公司人力资源部门协商（储备）宣导公司对于薪酬政策的调整计划宣导公司对于薪酬政策的调整计划寻求一定范围内的激励政策寻求一定范围内的激励政策 运用之二：运用之二： 奖酬分配的依据

30、奖酬分配的依据目标完成率目标完成率奖金比率奖金比率100%70%100%绩效考核结果的应用技巧基本奖励模型与灵活运用基本奖励模型与灵活运用 运用之三：运用之三： 员工潜能评价和职业发展指导员工潜能评价和职业发展指导绩效考核结果的应用技巧五、留人：激励与留住优秀五、留人：激励与留住优秀员工员工根据员工的需求层次留人根据员工的需求层次留人生理需求安全需求归属需求尊重需求自我实现需求第一级第一级第四级第四级第五级第五级第三级第三级第二级第二级高层次需要高层次需要低层次需要低层次需要贺茨伯格的双因素理论贺茨伯格的双因素理论 激励因素：工作本身，社会承认，责任，成就， 发展，进步；保健因素包括：公司政策

31、与行政管理， 工资，工作条件，与上级的关系，与同事的关系，与下级的关系，安全地位等 激励因素：满意/不满意 保健因素：没有不满意/不满意麦戈莱伦的成就需要理论麦戈莱伦的成就需要理论 不论任何人，在什么样的社会环境或家庭环境下，拥有什么的学历或经历过哪些事情，他们都具有3个方面的需要：成就需要，权利需要和友情需要，每一个人都有一种需要占主导地位。 主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异，所以要留住不同的人有不同的方式。成就主导型成就主导型成就主导型成就主导型 特点 渴望得到管理者明确的工作评价 喜欢进行有意义的适度的冒险 以目标为中心进行工作 善于制定解决具体问题留人措施 为他们布置具有挑战性

32、，但通过努力可以完成的工作任务 及时准确地对他们的工作业绩进行评价的反馈权利主导型权利主导型权利主导型权利主导型特点 喜欢与他人进行比较 渴望控制别人及整个局势 喜欢参加能够获胜的竞赛 不喜欢通过团队协作来完成任务 害怕失败，并且不愿意承认错误留人措施 让他们做完整的工作，避免做直辖市性的工作 尽量让他们参加工作讨论，并且参与决策的制定 使他们有权利控制他们自身的工作友谊主导型友谊主导型友谊主导型友谊主导型特点 喜欢与他人进行交流 渴望被别人喜欢 希望能参加一个小团体 喜欢参加大型的社会活动 害怕失败，并且不愿意承认错误 留人措施 让他们在团队中进行工作 尽量对他们的工作进行表扬和认可 让他们

33、做协调性的工作企业薪酬系统的内容企业薪酬系统的内容经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心非经济的成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与运用薪酬、福利方案留人 我们把薪酬系统分为两半：一半是经济的，能用钱衡量的；另一半是非经济的，不能用钱来衡量的。 1、直接薪酬和间接薪酬经济的薪酬分直接和间接薪酬。 （1）直接的薪酬：奖金、提成、拥金、加班、倒班、午餐、交通、电话等各

34、种补贴、年底的双薪、股票的红利等等： （2）间接的薪酬：保险计划、员工服务、教育储蓄、退休金的补充计划、带薪的休假、免费的咨询、缺勤支付、病假支付、免费使用休闲设施、托儿中心等等。 2、非经济的薪酬 （1）成果型：包括成就感、胜任感、发展机会、影响力； （2）过程型：包括提供有挑战性的机会、弹性的工作时间、电子通勤，融入学习性的组织，获得相应的授权。正规正规正规正规 VS VS 非正规的激励非正规的激励非正规的激励非正规的激励正规正规 较好规划的 遵守公司制度 有限 多少与钱有关 员工未必感觉 与从不同非正规非正规 较即兴的 体现主管的风格 无限 未必与钱有关 员工感觉与众不同Recognit

35、ion is so easy to do and so inexpensive to distribute that there is simply no excuse for not doing it!对员工的认可是那么容易对员工的认可是那么容易,成本那么小成本那么小,主管们没有任何借口不去认可员工主管们没有任何借口不去认可员工!据据据据GrahamGraham公司调查公司调查公司调查公司调查: 5: 5种最受欢迎的认可方式种最受欢迎的认可方式种最受欢迎的认可方式种最受欢迎的认可方式经理以个人名义认可员工经理给员工写便条组织用绩效作为提升员工的指标经理在公开场合认可员工经理召开鼓舞员工士气的

36、会议，庆祝成功部门经理实用留人方法（一）部门经理实用留人方法（一） 没有规矩不成方圆没有规矩不成方圆 - 制度留人制度留人-制度管人,而不是人管人-特殊的人采取特殊的政策,可把人才分成关键和特殊人才,后备人才. 对前者给予特殊政策, 破例政策; 后者给予鼓励政策. 在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距,在住房等问题上也有特殊的照顾.部门经理实用留人方法（二）部门经理实用留人方法（二）工作着是快乐的工作着是快乐的事业留人事业留人-对中青年人才破格提拔，放手任用，给他们以充分地 展示自已的空间，他们往往要的不是金钱，而是一块 能充分发挥想象力，创造力，能满足其荣誉和成就感 的空间-例子：伐木工人工

37、作再设计工作再设计工作再设计工作再设计 对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。 随着企业的发展及员工自身的进步，先前合意的工作慢慢变得不具诱惑力甚至变得不合适，这就要求对员工的工作进行调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业激励员工的始终的。工作再设计包括工作再设计包括 工作轮换-在工作流程不受重大损失的前提下，式人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。-纵向轮换/横向轮换-注意事项：轮换的频率及时间 工作扩大化-横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作

38、，谋略使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。 工作丰富化-增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务-尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工离职率。部门经理实用留人方法（三）部门经理实用留人方法（三）家的感觉真好家的感觉真好-企业文化留人企业文化留人-VISION：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一。-MISSION：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人-任重道远，自豪感。

39、-VALUE-GOAL-OBJECTIVE部门经理实用留人方法（四）部门经理实用留人方法（四）得人心者得天下得人心者得天下-感情留人感情留人 -世界上什么投资回报率最高？-感情投资 -故事：金别针 -员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴 -多对员工的生活表示关心 -别忘了赞扬的威力 -信任你的员工 -向员工吐露一点小秘密六、员工的离职管理六、员工的离职管理淘汰管理自检 你认为淘汰员工能给企业带来什么好处？你认为淘汰员工是谁的责任，一线经理、人力资源部还是老板？参考答案 刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的。刺激新的管理方法的引进。有机会辞退不适用的人。裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞

40、争力。“鲇鱼效应”促进企业改善管理，提高工作效率。“淘汰机制”是有生机的人事制度的根本保证。 这里面最不该淘汰员工的是人力资源部；最应该负主要责任的是一线经理。因为人力资源部负责在旁边垂帘听政，培训、指导、建议员工应该怎么做；一线经理要干很多跟人打交道的事情，淘汰员工他的责任，因为他们平常最接近，他最有资格说某人工作好还是不好。（1 1）淘汰不称职员工的方法）淘汰不称职员工的方法 合同期管理方法； 业绩考核； 自我“爆炸”； 最高任职年龄； 让别人来“聘用”他； 委以虚职； 削减权力 工资手段； 累积小过失。（2）淘汰员工进应注意的几个原则）淘汰员工进应注意的几个原则 不能不教而诛； 尽量不伤

41、害其自尊心； 不要全盘否定； 不要掺杂个人恩怨； 淘汰面不宜过大； 不要以罚代管； 不要以罚代管； 尽量弥补精神和物质损失员工离职前的征兆经常往家搬东西，收拾自己的东西；压低声音打私人电话；上网找工作；平时穿着很休闲，某日却衣着光鲜；态度突然转变；专业的离职面试 有没有比较专业的离职面试，是能不能留住其他员工的关键。所以建议在企业的招聘政策中，设这么一条，即员工入职时要有专业化的面试，这个员工辞职走时，或者我们辞退他时，在他走的最后一天，由部门经理和人力资源部的人给他做更专业的离职面试。 1、离职面试的目的 （1）在公司范围内建立系统、专业的处理离职的程序； （2）找出员工离职的具体原因以更好地留住其他员工； （3）通过顺利完整的交接获得良好的雇员关系； （4）保证离职员工清楚他们的权利和义务。2、离职面试的内容、离职面试的内容 （1）离职核对单；）离职核对单； （2）最后付款通知；）最后付款通知； （3）离职面试；）离职面试； （4）员工流失率分析。）员工流失率分析。