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1、永续经营之根本永续经营之根本持续获得利润持续获得利润所谓管理，是指利用拥有的的所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，资源，建立过程控制，完成增加价完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。值的转换（或称新的价值）过程。过程控制INOUT资源资源产品产品产品价值产品价值资源管理成本资源管理成本永续经营之根本永续经营之根本 类类 别别 责任归属责任归属战略型成本变革战略型成本变革 经营层、高层管理者经营层、高层管理者系统型成本革新系统型成本革新中高层管理者、经营层中高层管理者、经营层成本改善技法成本改善技法工人、中低层管理者工人、中低层管理者运动型降低成本运动型降低成本经营层与全体员工经营层
2、与全体员工JIT精益生产、TQM全面质量管理、SCM供应链管理、6、MRP（ERP）IE工业工程法、VA价值分析法、QC统计手法四种常用改善手法四种常用改善手法什么是工业工程工业工程（IEIE）工业工程工业工程(Industrial Engineering)(Industrial Engineering)： 是是对对人人员员、物物料料、机机器器设设备备、信信息息所所组组成成的的集成系统进行设计、改善和实施的学科集成系统进行设计、改善和实施的学科. . 它综合它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技技术术, , 以以及及工工程程分分析析和和设设
3、计计的的原原理理与与方方法法, , 对对该该系系统所取得的成果进行确定、预测和评价。统所取得的成果进行确定、预测和评价。” 美美国国工工业业工工程程师师学会学会(AIIE) (AIIE) 什么是工业工程（工业工程（IEIE）v IEIE是从事于设计、改革和设置关于人员、材是从事于设计、改革和设置关于人员、材 料和机器设备的综合使用及消耗的详细分析，料和机器设备的综合使用及消耗的详细分析， 以求提高企业生产效率、利润率和经济效果。以求提高企业生产效率、利润率和经济效果。 美国百科全书美国百科全书v IEIE是通过对人员、材料、机器设备组成的系是通过对人员、材料、机器设备组成的系 统设计和改进，从
4、而提高生产率并降低成本统设计和改进，从而提高生产率并降低成本 的技术。的技术。 日本日本IEIE研究会研究会程序分析动作分析作业流程分析业务流程分析联合作业分析两手作业分析 动 素 分 析 V TR 分 析 方法研究 经 济 原 则产品工艺分析 PT S 分 析 动 作 经 济 性 原 则 流程经济性原则 的的主主要要分分析析技技术术（ 1 1 ）IEIE时间分析运作分析动作要素时间分析单位作业时间分析秒表时间分析V T R 分 析连续运作分析 采 样 分 析 加工路线分析搬 运 分 析 配置研究 标 准 时 间 设定作业测定生产能力平衡的的主主要要分分析析技技术术（ 2 2 ）IEIEIEI
5、E的主要标准制度的主要标准制度标标准准资资料料 标标准准时时间间设设定定方方法法 生生 产产 工工 艺艺 标标 准准 工工 序序 设设 定定 标标 准准效效 率率 计计 算算 标标 准准为为 标标 准准 成成 本本 计计 算算 提提 供供 数数 据据 工工装装夹夹具具制制作作标标准准作作业业标标准准与与标标准准作作业业管管理理制制度度一、如何做程序分析一、如何做程序分析-方法研方法研究究 把工艺过程中的物流过程及人的工把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号形式进行记录、设计的方法，通过作流程以符号形式进行记录、设计的方法，通过它可以反映工序整体的状态，从而有效的掌握现它可以反映工序整体的状
6、态，从而有效的掌握现有流程的问题点，并研究制定改善对策有流程的问题点，并研究制定改善对策, ,以提高以提高现有流程效率。现有流程效率。课程内容一、如何做程序分析一、如何做程序分析-方法研究方法研究 二、布二、布 局局 分分 析析三、人的效率三、人的效率-动作分析动作分析四、企业常用的设定时间标准方法四、企业常用的设定时间标准方法 五、提高效率的改善方法五、提高效率的改善方法六、效率与生产平衡六、效率与生产平衡七、精益生产（七、精益生产（JITJIT）在制造过程的三大要求）在制造过程的三大要求八、如何提升设备效率八、如何提升设备效率4大类程序分析 程程 序序 分分 析析作作业业流流程程分分析析业
7、业务务流流程程分分析析联联合合作作业业分分析析产产品品工工艺艺分分析析产品生产工序工序：指一个（一组）工人，在一个工作工序：指一个（一组）工人，在一个工作地上，对作业对象进行加工，到变换次地上，对作业对象进行加工，到变换次工作为止所进行的一切连续的活动。工作为止所进行的一切连续的活动。例如：对加工一个零件来说，使用的设备例如：对加工一个零件来说，使用的设备和工作地变了，工序就变了。和工作地变了，工序就变了。常见产品生产工序的有哪些种类？常见产品生产工序的有哪些种类？工序图示符号1序序号号工工序序名名称称符符号号名名称称日本日本（JISJIS的规定）的规定）美国美国（ANSEANSE的规定）的规
8、定）符号表示的内容符号表示的内容1 1加加工工加加工工表示原料、零件或表示原料、零件或产品，依其作业目产品，依其作业目的而发生物理或化的而发生物理或化学变化状态学变化状态2 2搬搬运运搬搬运运表表示示原原料料、零零件件或或产产品品由由某某位位置置移移动动另另一一位位置置的的状状态态，日日本本符符号号圆圆的的大大小小为加工为加工符号的符号的1/2-1/31/2-1/3。工序图示符号23 3停停滞滞贮贮存存表表示示原原料料、零零件件或或产产品品，不不在在加加工工或或检检查查状状态态而而是是处处于于贮贮存存或或停停留留状状态态（预预定定的的下下一一工工序序未未能能立立即即发发生生而而产产生生的的暂暂
9、时时的的、不不必要的停留）必要的停留）停停滞滞4 4检检查查数数量量检检查查表表示示对对原原料料、零零件件或产品做或产品做数数量量检检验验或或对对其其加加以测定并以测定并将将其其结结时时与与基基准准比比较，以判较，以判定定合合格格与与否否的的质质量量检验。检验。质质量量检检查查练练 习习工工序序 作业内容作业内容时间时间秒秒 物料名物料名1 1开关开关旋钮插入侧板旋钮插入侧板30301 1、开关、开关旋钮旋钮 2 2、侧板、侧板2 2用铆钉机将旋钮铆上用铆钉机将旋钮铆上1515-3 3用铆钉机将导销铆上用铆钉机将导销铆上27271 1、导、导销销4 4把插入的凸轮轴销牢把插入的凸轮轴销牢222
10、21 1、回动凸轮回动凸轮 2 2、凸轮、凸轮卡圆卡圆 3 3、凸轮轴、凸轮轴5 5用螺栓将两根圆支柱用螺栓将两根圆支柱固定在侧板上固定在侧板上25251 1、螺栓、螺栓 2 2、圆支柱、圆支柱仅仅流程够吗？仅仅流程够吗？品质预测活动具体推进方法品质预测活动具体推进方法品质预测活动具体推进方法品质预测活动具体推进方法【工程内品质预测改善表】的活用【工程内品质预测改善表】的活用对象机种的全作对象机种的全作业项目登录业项目登录活动的基本原则活动的基本原则活动的基本原则活动的基本原则 首先是不制造不良！首先是不制造不良！首先是不制造不良！首先是不制造不良！ 没有办法完全防止不良，防止流出！没有办法完
11、全防止不良，防止流出！没有办法完全防止不良，防止流出！没有办法完全防止不良，防止流出！品品 质质 预预 测测b b异常表现异常表现 c c异常表现异常表现t t时间时间a a预知预知感知感知问题发生问题发生爆发点爆发点在在C C点前排除问题称预测点前排除问题称预测保证工序一览表机种：机种：H5801 H5801 单元：本体单元：本体作业标准作业标准 ( (工序工序: :二工段二工段0505工序工序) )文书：05010实际线图分析原原方方法法 床位床位改进后改进后111112121313141415151616服服务务台台10109 98 86 65 54 43 32 21 17 71717餐
12、餐车车餐餐车车餐餐车车餐餐车车餐餐车车餐车餐车案 例某机械装置企业70%以上的来料，只需用游标卡尺、千分尺等简单用具进行检验，其他近 30%来料检查较复杂。 该企业来料检查流程 来料到货待检验区检查合格入库 不合格进入不 合格程序5W1H法5W1H 问题问题 改善方向改善方向1.Why目的是什么目的是什么? 去除不必要及目的不明确的去除不必要及目的不明确的工作工作2.Where在什么地方在什么地方执行执行?有无其它更合适的位置和布有无其它更合适的位置和布局局3.When什么时候做什么时候做此事此事?有无其它更合适的时间与顺有无其它更合适的时间与顺序序4.Who由谁来做由谁来做?有无其它更合适的
13、人有无其它更合适的人5.What做什么做什么?可否简化作业内容可否简化作业内容6.How如何做如何做?有无其它更好的方法有无其它更好的方法联合作业分析经常有一人操作数台设备或多人共同进行经常有一人操作数台设备或多人共同进行一项作业，或者多人共享多台设备。这一项作业，或者多人共享多台设备。这时为避免时间上的等待或干涉，而对其时为避免时间上的等待或干涉，而对其进行效率改善的进行效率改善的IE方法即联合作业分析。方法即联合作业分析。联合作业分析用符号（无统一标准）作业者作业者单独单独与机械及其它作业者与机械及其它作业者无时间关系的操作。无时间关系的操作。联合联合机械与人共同作业，机械与人共同作业，相
14、互制约作业时。相互制约作业时。等待等待由于机械或其它人的由于机械或其它人的作业，造成作业者的作业，造成作业者的等待。等待。机机械械自动自动与操作者无关，自动工与操作者无关，自动工作的状态作的状态手动手动准备准备,安装，取下及手安装，取下及手动动,等作业者的活动，等作业者的活动，对机械的时间制约。对机械的时间制约。等待等待由于作业者的操作造成由于作业者的操作造成的机械停转，空转。的机械停转，空转。多人联合操作分析改进前改进前T0 1 2 3 4 5 6改进后效率提升24%移开顶盖移开顶盖固定索具固定索具T0 1 2 3 4 5 6减少减少24%时间时间ECRS原则原则符号符号 名名 称称 内内
15、容容E取取消消(Eliminate)在经过了在经过了“完成了什么完成了什么”“是否必要是否必要”及及“为什么为什么”等问题的提问，而无满意等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消。答复者皆非必要，即予取消。C合合并并(Combine)对于无法取消而又必要者，看是否能合对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的。并，以达到省时简化的目的。R重组合重组合(Rearrange)经过取消、合并后经过取消、合并后,可再根据可再根据“何人何人”“何处何处”“何时何时”三提问进行重排，三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序。作业更加
16、有序。S简单化简单化(Simplify)经过取消、合并、重排后的必要工作，经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。以节省人力、时间及费用。业务流程分析明确各部门日常业务所承担的责任与权利，形成清晰明确的流程。对流程所用的数据与处理时间进行分析，通过共享、取消、合并、重组合与简化，形成即简洁、同时又相互管理制衡的流程。业务流程梗概图处理过程中心业务检查、判断或决策可选择过程YN练习:来料不良流程1、供应商的来料，被来料检查部门（、供应商的来料，被来料检查部门（IQC）判定为不良。）判定为不良。2、因该物料库
17、存没有了，如果判定为不良，明天生产线、因该物料库存没有了，如果判定为不良，明天生产线会停线，采购部希望会停线，采购部希望让步接受。让步接受。3、来料检查部门（来料检查部门（IQC）认为必须退货，于是争执开始）认为必须退货，于是争执开始了。了。4、该公司还有技术部门（负责产品开发与工艺编排）、该公司还有技术部门（负责产品开发与工艺编排）、成品检验部门（负责产品成品检验、发生品质问题时成品检验部门（负责产品成品检验、发生品质问题时同顾客沟通等），零件库负责将判定为允收来料入库。同顾客沟通等），零件库负责将判定为允收来料入库。请制订一个流程，明确上述来料检查部、采购部、请制订一个流程，明确上述来料检
18、查部、采购部、技术部、成品检验部、零件库在判定来料不良要特采技术部、成品检验部、零件库在判定来料不良要特采时时的处置流程。的处置流程。目前流程分析的发展从组织生产过程开始到产品出货为止的流从组织生产过程开始到产品出货为止的流程分析（程分析（TotalLeadTime）打破以往仅仅从生产工艺角度分析的狭隘打破以往仅仅从生产工艺角度分析的狭隘的程序分析。的程序分析。是改善?还是改革?从工厂生产全流程分析进行改善工厂生产全流程分析进行改善系统上的改革系统上的改革精益精益(LEAN)生产生产感言在程序分析中还能做什么？感言在程序分析中还能做什么？世界级企业通过程序分析世界级企业通过程序分析关注的关注的
19、4个指标是什么？个指标是什么？股东关心的三大指标工厂需落实的四个指标二、布二、布局局分分析析布局要管理理念先行布局要管理理念先行-布局理念是什么？布局理念是什么？布局必须是管理理念先行，否则，以后的优化、布局必须是管理理念先行，否则，以后的优化、改善、统计仅仅是改善、统计仅仅是“拣了芝麻丢西瓜拣了芝麻丢西瓜”！布局理念是什么布局理念是什么“激活公司内部物流，缩短生产实物流时间激活公司内部物流，缩短生产实物流时间”、材料回转率、材料回转率=月末库存材料金额月末库存材料金额/下月使用物料金额下月使用物料金额评价材料激活程度评价材料激活程度控制材料的积压，减少资金压力。控制材料的积压，减少资金压力。
20、2、生产领料投入开始到制造完成时间（、生产领料投入开始到制造完成时间（LeadTime）最短最短3、材料回转率、材料回转率=月末库存材料金额月末库存材料金额/下月使用物料金额下月使用物料金额评价成品激活程度评价成品激活程度四种布局方式四种布局方式、集约式布局（又称功能式布局、机群布局）、集约式布局（又称功能式布局、机群布局）特点：特点：、流程性布局、流程性布局特点：特点：、固定布局、固定布局特点：特点：、混合布局、混合布局特点：特点：出发点：零件、人员流动较多的部门和人员应出发点：零件、人员流动较多的部门和人员应该相邻。该相邻。布局成本函数：布局成本函数：布局成本布局成本=零件、人员流动量零件
21、、人员流动量部门间流动成本部门间流动成本=XijCijn ni=1j=1Xij=i部门到部门到j部门的流动量部门的流动量Cij=单位物品单位物品I部门到部门到j部门的搬送的成本部门的搬送的成本n=工作中心或部门总数工作中心或部门总数布局成本函数布局成本函数来来往矩阵：用矩阵列出设备之间（或部门之间），往矩阵：用矩阵列出设备之间（或部门之间），在矩阵中列出设备之间的物流量、成本在矩阵中列出设备之间的物流量、成本量，从而决定布局。量，从而决定布局。步骤：步骤：1、选择典型零件，制定典型零件的工艺路线及所用设备。、选择典型零件，制定典型零件的工艺路线及所用设备。2、制定设备布局的初始方案，统计设备之
22、间的移动距离。、制定设备布局的初始方案，统计设备之间的移动距离。3、确定出零件在设备之间的移动次数（物流量）和单位、确定出零件在设备之间的移动次数（物流量）和单位移动一回的成本。移动一回的成本。4、用实验法确定最满意的布局。（不同方案间用布局、用实验法确定最满意的布局。（不同方案间用布局成本函数来计算比较）成本函数来计算比较）布局函数布局函数+来来往矩阵事例往矩阵事例一金属加工车间有一金属加工车间有6台设备，已知零件品种及加工路线，台设备，已知零件品种及加工路线，根据下记数据，确定该车间的最佳方案。根据下记数据，确定该车间的最佳方案。练习事例练习事例设备间月平均移动次数来设备间月平均移动次数来
23、往矩阵往矩阵设备间移动单位次数成设备间移动单位次数成本来本来往矩阵往矩阵感言：布局的经济性原则感言：布局的经济性原则加工过程加工过程生产过程劳动过程自然过程准备过程基本生产过程辅助过程生产服务过程工艺工序工艺工序检验工序检验工序运输工序运输工序工工步步走走刀刀操作项目操作项目机动操作机动操作机手并动操作机手并动操作动动作作动作单元（动素）动作单元（动素）工工序序手动操作手动操作生生产产过过程程工工序序操操作作动动作作三、人的效率三、人的效率动作分析动作分析动作分析与经济性动作分析或称动作研究是对生产活动中的全动作分析或称动作研究是对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人的各种动部作业动作
24、进行观测分析，研究人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济的作业方法。是的作业方法。是IE基础基础手法之一。手法之一。动作分析目的：动作分析目的： 1、事前知道从事生产的直接人工或成本、事前知道从事生产的直接人工或成本2、提高员工效率，降低人工成本、提高员工效率，降低人工成本3、降低劳动强度、降低劳动强度如何事前知道从事生产的直接人工或成本？如何事前知道从事生产的直接人工或成本？掐秒表比赛掐秒表比赛动素分析动素分析-十八种动素十八种动素NO名名称称英文及缩英文及缩写写符号符号符号说明符号说明分分类类定义定义1伸伸手手TransportEmpty(T
25、E)手手中中无无物物的形状的形状A 空空手手移移动动,伸伸向向目目标标,又称空运又称空运2抓抓握握Grasp(G)手手握握物物品品的形状的形状A 手手或或身身体体的的某某些些部部位位充分控制物体充分控制物体3移移物物TransportLoaded(TL)手手中中放放有有物物品品的的形形状状A 手手或或身身体体部部移移动动物物品品的动作又称运实的动作又称运实4装装配配Assemble(A)装装配配的的形形状状A 将将零零部部件件组组合合成成一一件件物体的动作物体的动作5拆卸拆卸Disassemble(DA)从装配物从装配物拆离物品拆离物品的形状的形状A 将将装装配配物物进进行行分分离离和和拆解的
26、动作拆解的动作6使用使用Use(U)U字形字形A利利用用器器具具或或装装置置所所做做的动作的动作,称使用或应用称使用或应用7放手放手ReleaseLoad(RL)从手中掉从手中掉下物品的形下物品的形状状A 握握取取的的相相反反动动作作,放放开控制物的动作开控制物的动作8检查检查Inspect(I)透镜的透镜的形状形状A将将目目的的物物与与基基准准进进行行品品质质,数量的比较的动作数量的比较的动作9寻找寻找Search(SH)眼睛寻找眼睛寻找物品的形状物品的形状B通通过过五五官官找找寻寻物物体体的的动作动作10发现发现Find(F)找到物品找到物品的眼睛形的眼睛形状状B 发发现现寻寻找找目目的的
27、物物的的瞬瞬间动作间动作11选选择择Select(ST)指指定定选选择择物物的的箭箭头头形状形状B多多个个物物品品中中选选择择需需要要物品的五官动作物品的五官动作12思思考考Plan(PN)手手放放头头部部思思考考的的形形状状B作作业业中中决决定定下下一一步步工工作的思考与计划作的思考与计划13预预定定位位Pre-Position(PP)保保龄龄球球立立直的形状直的形状B物物体体定定位位前前先先将将物物体体定定置置到到预预定定位位置置,又又称称预定预定14定定位位Position(P)物物品品放放在在手手的的前前端端的形状的形状B将将物物体体放放置置于于所所需需的的正正确确位位置置为为目目的的
28、而而进进行的动作行的动作,又称对准又称对准15 保持保持Hold(H)磁磁石石吸吸住住物物体体的的形形状状C 手手握握物物保保持持静静止止状状态态,对称拿住对称拿住16 休息休息 (Rest)(R)人人坐坐于于椅椅上形状上形状C 为为消消除除疲疲劳劳而而停停止止工工作的状态作的状态17 迟延迟延UnavoidableDelay(UD)人人倒倒下下的的形状形状C 不可避免的停顿不可避免的停顿18 耽搁耽搁AvoidableDelay(AD)人人睡睡觉觉的的形状形状C 可以避免的停顿可以避免的停顿动作经济性4个最基本的动作经济性个最基本的动作经济性v减少动作数减少动作数v同时进行动作同时进行动作v
29、动作的距离缩短动作的距离缩短v动作舒适动作舒适物料（或工具）放置点、产品组装点、操作者手物料（或工具）放置点、产品组装点、操作者手的位置形成的三角形的边长越小越好。的位置形成的三角形的边长越小越好。三角形原理三角形原理四、企业常用的设定时间标准方法四、企业常用的设定时间标准方法标准时间标准时间（StandardTime=ST）标准时间标准时间5个必要条件：个必要条件：1、方法；按照明确的作业方法与使用固定设备、方法；按照明确的作业方法与使用固定设备2、条件：在明确作业条件（例如环境）、条件：在明确作业条件（例如环境）3、熟练度：进行操作的人具备中等偏上的熟练、熟练度：进行操作的人具备中等偏上的
30、熟练度与必要的技能度与必要的技能4、劳动强度与速度：没有在肉体上、精神上不、劳动强度与速度：没有在肉体上、精神上不利的影响利的影响5、品质要求：达到规定的品质要求、品质要求：达到规定的品质要求在上述条件下完成单位作业量所需要的时间。在上述条件下完成单位作业量所需要的时间。在对标准化生产工艺分析的基础上，科学在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出完成单位作业量时，每道工合理的制定出完成单位作业量时，每道工艺对应时间艺对应时间,称标准时间。称标准时间。标准时间其它定义标准时间其它定义是指有资格的作业者在有效的监督下，按照一般是指有资格的作业者在有效的监督下，按照一般的速度，并且体验正常的
31、疲劳和迟缓，按照指定的速度，并且体验正常的疲劳和迟缓，按照指定好的方法，完成明确定下的品质和一定的工作量，好的方法，完成明确定下的品质和一定的工作量，所需要的必要时间，称为标准时间所需要的必要时间，称为标准时间-机械技术者协会机械技术者协会(美国美国)被分配的工作按照正常的效率来完成所需要的必被分配的工作按照正常的效率来完成所需要的必要时间。但，前提是必须满足设备、工具具有正要时间。但，前提是必须满足设备、工具具有正确的状态，且产品品质要求水准明确，同时有正确的状态，且产品品质要求水准明确，同时有正确的作业方法确的作业方法-作业时间设定全国委员会（德国）作业时间设定全国委员会（德国）标准时间构
32、成标标准准时时间间主主作作业业时时间间准准备备时时间间单单位位作作业业时时间间正常作业时间正常作业时间价值作业时间价值作业时间余裕作业时间余裕作业时间附带作业时间附带作业时间准备时间：准备时间： 作业者进行空箱回收、隔板拿取、拆带 、拆塑 料袋等。 修理时间(设定工序时每一个工序并不含,只有 人工成本计算人员设定等是计算)主作业时间主作业时间: 是指具有作业的直接目的或者是使零件、材料发生有用的形变、质变等变化的过程中所用的时间。作业余裕时间作业余裕时间(物的物的)与材料、零部件、机械、治具、工装夹具等相关而发生的偶然的、非周期性作业变动、或者是突发的障碍导致临时追加作业（例清扫）等的时间，在
33、预定的正常作业时间内不能包含的延迟时间。例如:组装3检查班组长检查人员口头上临时联络说明，导致作业微微受影响作业场所突发某个原因需要稍微清扫作业台面作业切换（例换工具）造成动作损耗微小的作业中断（工作中断、物料滑下）实现生理余裕时间实现生理余裕时间(私人余裕私人余裕)在工厂生产过程中员工为实现生理需要导致作业中断的时间。常见：方便、饮水、搽汗及其他作业中发生的为实现生理需要。疲劳余裕：疲劳余裕：因作业引起的疲劳，为恢复其疲劳所给与必要的时间。因疲劳同作业强度与作业环境有关，因而给予的时间同其有关。常见的方法在正式的上班时间中插入休息时间（将实现生理余裕时间与疲劳余裕在计算ST时不考虑）。当疲劳
34、余裕的负荷很少时，在ST计算时附加极少比率进行补偿。正常作业时间正常作业时间价值作业时间价值作业时间附带作业时间附带作业时间正常作业时间正常作业时间: 每次重复性作业都周期性出现作业用的时间每次重复性作业都周期性出现作业用的时间价值作业时间价值作业时间：直接为实现作业目的作业时间直接为实现作业目的作业时间附带作业时间：附带作业时间：不直接实现作业目的，为实现直接作业目的不直接实现作业目的，为实现直接作业目的进行服务、铺垫的作业时间。例如拿放工具进行服务、铺垫的作业时间。例如拿放工具等。等。浪费作业时间浪费作业时间国际上通行标准时间计算法PTS法预定动作时间标准法（预定动作时间标准法（Prede
35、terminedTimeSystem），简称），简称PTS法法：按照动作的性质将其分解成基本的动素（动作），按照动作的性质将其分解成基本的动素（动作），同时事先明确其时间值，然后在将人所进行的同时事先明确其时间值，然后在将人所进行的全部操作分解为基本的动素（动作）全部操作分解为基本的动素（动作），然后查，然后查表得出正常时间，然后累加得出该操作标准时表得出正常时间，然后累加得出该操作标准时间。间。常用的三种PTS方法PTS法名称法名称英文英文发明时间发明时间原创人原创人动作时间分动作时间分析析MTAMotionTimeAnalysis1924西格西格segur工作因素法工作因素法（WF）Wor
36、kFactorsystem1934奎克奎克J.H.Quick谢安谢安shea柯勒柯勒Koehler模特法模特法(MOD)ModularArrangementofPredeterminedTimeStandard1966海海 特特 博博 士士G.C.Heyde标准资料法标准资料法 StandardData自主制订上述自主制订上述方法的总结方法的总结历史经验历史经验模特模特法法MOD将人的基本动作分为21种，不同人做同一动作（作业条件相同）所需时间基本相同（10%）。人身体不同部位做动作时，其动作所用时间值互成比例关系人的级次最低、速度最快、能量消耗最小的手指人的级次最低、速度最快、能量消耗最小的
37、手指动作的时间消耗值，作为它的时间单位动作的时间消耗值，作为它的时间单位模特法的模特法的21种动作都以手指动作一次种动作都以手指动作一次(移动距离移动距离2.5cm)的时间消耗值为基准的时间消耗值为基准1MOD=0.129S上上肢肢动动作作下下肢肢动动作作其其它它动动作作附附加加因因素素移动动作种移动动作种终结动作种终结动作种脚步动作种脚步动作种大腿动作种大腿动作种动作种动作种重量因素种重量因素种抓握动作种抓握动作种放置动作种放置动作种独立动作时计种独立动作时计种可并行动作时计种可并行动作时计种常用21个动作与标准时间翻阅教材附录打螺丝图例资料：资料：1、打紧螺丝时间为、打紧螺丝时间为0.5秒
38、秒2、电动螺丝刀头有磁性、电动螺丝刀头有磁性标准资料法简介通过时间研究对各种操作项目通过时间研究对各种操作项目(例贴标签打例贴标签打螺丝螺丝)建立时间数据和经验值，或实验值建立时间数据和经验值，或实验值（例如设备动作时间）（例如设备动作时间）标准资料法，就是运用数据库中已经存储标标准资料法，就是运用数据库中已经存储标准时间值，迅速而又经济地制订同类（或类准时间值，迅速而又经济地制订同类（或类似）作业的标准时间的方法似）作业的标准时间的方法常见为标准资料常见为标准资料=PTS法经验值（实验值）法经验值（实验值）事例事例:用用PTS统计出标贴作业统计出标贴作业ST名名称称尺寸尺寸mm时间时间1高压
39、注意标贴高压注意标贴100804.8S2高压注意标贴高压注意标贴30404.2S3UL标识铭板标识铭板10154.5S4CSA标识铭板标识铭板10204.5S5接地标识标贴接地标识标贴103.3S6危险标识标贴危险标识标贴50704.5S7危险标识标贴危险标识标贴30704.2S五、提高效率的改善方法五、提高效率的改善方法1、作业改善方法在在有有效效的的使使用用现现有有劳劳动动力力、机机械械设设备备及及材材料料情情况况下下，短短时时间间内内获获得得优优良良品品质质的的增增产产法法或或提提升升效效率的方法。率的方法。第一阶段：作业分解第一阶段：作业分解-全部操作项目明细化全部操作项目明细化第二阶
40、段：对每个项目明细化进行自问第二阶段：对每个项目明细化进行自问5WIH法法第三阶段：新方法按第三阶段：新方法按ECRS原则展开原则展开第四阶段第四阶段新方法的实施新方法的实施第一阶段：作业分解第一阶段：作业分解-全部全部操作项目明细化操作项目明细化搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化分解记录注意事项动作及其项目尽可能细化，明细要具体、简洁的书写动作及其项目尽可能细化，明细要具体、简洁的书写走到走到去取去取转动螺丝刀转动螺丝刀用螺丝刀用螺丝刀检查零件划伤检查零件划伤检查零件检查零件等等10秒秒等一会儿等一会儿摘要的思考方法和抓取方法项目明细项目明细摘摘
41、要要打紧打紧有损伤有损伤好象不损伤好象不损伤拿起箱子拿起箱子30KG用用2人人，拿着困难拿着困难好象不会落下好象不会落下拿铁锤拿铁锤柄易滑柄易滑牢固牢固第二阶段：对每个项目明细化进行自问第二阶段：对每个项目明细化进行自问5WIH法法5W1H 问题问题 改善方向改善方向1.Why目的是什么目的是什么? 去除不必要及目的不明确的去除不必要及目的不明确的工作工作2.Where在什么地方在什么地方执行执行?有无其它更合适的位置和布有无其它更合适的位置和布局局3.When什么时候做什么时候做此事此事?有无其它更合适的时间与顺有无其它更合适的时间与顺序序4.Who由谁来做由谁来做?有无其它更合适的人有无其
42、它更合适的人5.What做什么做什么?可否简化作业内容可否简化作业内容6.How如何做如何做?有无其它更好的方法有无其它更好的方法2、同时进行以下、同时进行以下9个自问：个自问：材料、机械、设备、道具（工具、夹具、材料、机械、设备、道具（工具、夹具、计测器）设计、配置、动作、安全、整计测器）设计、配置、动作、安全、整理、整顿理、整顿3、应用动作经济性原则、流程经济性原则、应用动作经济性原则、流程经济性原则作为着眼点与实施手段作为着眼点与实施手段在做什么在做什么?（5What）如何做如何做?（6How）5W1H 问题问题 改善方向改善方向1.Why目的是什么目的是什么? 去除不必要及目的不明确的
43、去除不必要及目的不明确的工作工作2.Where在什么地方在什么地方执行执行?有无其它更合适的位置和布有无其它更合适的位置和布局局3.When什么时候做什么时候做此事此事?有无其它更合适的时间与顺有无其它更合适的时间与顺序序4.Who由谁来做由谁来做?有无其它更合适的人有无其它更合适的人5.What做什么做什么?可否简化作业内容可否简化作业内容6.How如何做如何做?有无其它更好的方法有无其它更好的方法2、同时进行以下、同时进行以下9个自问：个自问：材料、机械、设备、道具（工具、夹具、材料、机械、设备、道具（工具、夹具、计测器）设计、配置、动作、安全、整计测器）设计、配置、动作、安全、整理、整顿
44、理、整顿3、应用动作经济性原则、流程经济性原则、应用动作经济性原则、流程经济性原则作为着眼点与实施手段作为着眼点与实施手段在做什么在做什么?（5What）如何做如何做?（6How）第三阶段：新方法按第三阶段：新方法按ECRS原则展开原则展开除去不要的项目明细（E）尽可能结合项目明细（C）将项目明细以好的顺序重编排组合（R）将重编排组合明细简单化（S）ECRS4原则：原则：取取消消(Eliminate)、合合并并(Combine)重排列重排列(Rearrange)、简单化、简单化(Simplify)5W1H与ECRS4原则关系符号符号 名名 称称对应对应5W1H 内内 容容E取取消消(Elimi
45、nate)为什么必要？为什么必要？What目的是什么？目的是什么？WhyC合合并并(Combine)在什么地方？在什么地方？Where什么时候？什么时候？WhenR重排列重排列(Rearrange)谁来做？谁来做？WhoS简单化简单化(Simplify)什么方法？什么方法？How不不使使用用手手,让让手手解解放放,让让工工作作更更有有效效第四阶段：新方法的实施第四阶段：新方法的实施使上司理解新方法；使上司理解新方法；使部下理解新方法；使部下理解新方法；要征求到安全、品质、产量、价格的要征求到安全、品质、产量、价格的相关者的认可；相关者的认可；推进新方法工作，比较改善前后效果推进新方法工作，比较
46、改善前后效果一直使用到下一次的改善；一直使用到下一次的改善；承认他人的功绩。承认他人的功绩。关于改善推进方法关于改善推进方法改善的步骤改善的步骤:定义定义Define评估评估Measure分析分析Analyze改进改进Improve控制控制Control 识别问题 做教育/教材 改善事例实施与跟踪六、效率与生产平衡六、效率与生产平衡最终产品最终产品=A:B:C2:1:0.10.3某化工厂生产过程如下某化工厂生产过程如下:能力能力:A料料2T/H能力能力:B料料0.8T/HA车间设备车间设备车间设备车间设备检验检验最终车间设备最终车间设备C添加剂添加剂0.1T0.3T能力能力3.8T/H平衡生产
47、（能力匹配）8ABCDEFGHIJ瓶瓶颈颈不平衡时的库存、损耗不平衡时的库存、损耗1010811991010118生产能力生产能力生产潜在能力生产潜在能力=各工序能力之和各工序能力之和/工序数工序数（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=9.68ABCDEFGHIJ瓶瓶颈颈101089910108生产能力生产能力1111生产平衡率生产平衡率=(生产能力生产能力8/潜在能力潜在能力9.6)100%=83.3%生产平衡损失率生产平衡损失率=1-生产平衡率生产平衡率=16.7%生产损失生产损失=潜在能力潜在能力-生产能力生产能力=9.6-8=1.6=潜在能力潜在能力生产平衡损失
48、率生产平衡损失率=9.616.7%=1.6节拍节拍CycleTime(CT）线速线速 稼动时间（稼动时间（.27900.27900秒）秒）生产计划台数生产计划台数或目标台数或目标台数通过，前端到达所需时间流水线平衡率流水线平衡率线速160秒（客户需求）线速线速(节拍节拍)=运行时间运行时间/需要生产量需要生产量=27900秒秒/175台台=159.4=160秒秒971201101591009514012090126流水线生产效率流水线生产效率?CycleTime(CT)流水线平衡度流水线平衡度作业速度提高作业速度提高！( (生产台数不变生产台数不变）若不改善生产线平衡度若不改善生产线平衡度生产
49、台数生产台数就不能提高就不能提高效果算出效果算出：作业时间改善：作业时间改善秒秒/ /台台秒秒/ /台台秒秒/ /台改善台改善改善生产线平衡度改善生产线平衡度提高提高生产台数生产台数！个别工序生产效率作业效率标准时间实际作业时间人人员低减员低减、台数、台数上升上升！人人员低减员低减！生产台数生产台数不变不变生产台数生产台数增加增加！人人员不变员不变改善效果:用 作业效率作业效率 表现！作业效率作业效率产产出出总工总工时投入投入工工时时100%标准时间标准时间 生产台数生产台数 人员人员 稼动时间稼动时间100%改善前改善前改善前能率：改善前能率：改善改善后后标准时间标准时间？生产台数生产台数 人人员员稼稼动时间动时间100%改善前能率：改善前能率：标准时间标准时间？生产台数生产台数人人员员稼稼动时间动时间100%？有有什什么么变变化化人员递减！生产台数不变人员递减！生产台数不变生产台数增加！人员不生产台数增加！人员不变变人员递减、台数上升！人员递减、台数上升！台/D台/DST120M TST100M T1.2作业能率 UPST TST T10人9人（1名減）10作业能率 UPST120 TST100 T作业能率 UP1.33台/D台/D 10人9人（1名減）
