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1、领导学领导学科学与艺术科学与艺术 我想说： 1. 领导无处不在，但往往被人们忽视； 2. 领导很重要，但领导力很稀缺； 3. 领导力可习得，但学校教给我们的很有限。开篇案例：开篇案例： 1. 什么样的人能成为领导？什么样的人能成为领导？ 成功的取经团队成功的取经团队项目经理唐僧。有坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又恨的上 司的支持和赏识。技术核心孙悟空。技术过硬，但性格放荡，不服管教。普通成员猪八戒。好吃懒做，贪财好色，武功有差。普通成员沙和尚。 言语不多，任劳任怨，承担粗苯无聊的工作。开篇案例：开篇案例： 2. 领导有什么权利？领导有什么权利？ 给他制造难题给他制造难题唐先生是一所
2、高中的乐队老师。他的一个重要工作就是在每年元旦的时候指挥乐队搞一个假日音乐会。但是，乐队和合唱团都对唐先生有很大的成见，并不断给他找麻烦。因为乐队和合唱团都是学生们自愿参加的课外活动团体，所以唐先生对于乐队成员的拒不合作也无能为力。开篇案例：开篇案例： 3. 领导如何取得成功的绩效？领导如何取得成功的绩效？ 专家支配了决策讨论专家支配了决策讨论 地方致癌中心设计了一个医疗团队用来协调对儿童癌症的护理。该队的成员包括临床肿瘤专家、放射线学者、护士、社会工作者、物理治疗家、儿童生活工作者。该队每周讨论对他们护理的18个儿童的最佳治疗进程，达成一致意见。社会工作者是团队的领导者。开篇案例：开篇案例：
3、 4. 领导怎样选人用人？领导怎样选人用人？ 我应该选择谁我应该选择谁1.丁磊：长期受雇于大湖公司，从高中开始就在大湖的信件室打工，毕业后在该公司经历了10个不同的职位，目前是新产品销售部经理。丁磊以往的表现充分显示了他的创造力与远见，工作期间发展和引进了4条生产线。他的恒心使之闻名于整个公司，一旦开始一个项目就会伴随员工直至项目完成，也许就是这一特质给由他引进的4条生产线带来了巨大的成功。2.徐军：以优异的成绩获得名牌大学MBA学位，在大湖公司工作5年，目前是产品质量监控部经理。引进了2条生产线。被认为聪明、自信、有上进心，人们都相信他将拥有自己的公司。同时，他也十分擅长与人打交道，社交能力
4、非常强，公司里所有的主管人员都认为与之一起工作十分愉快。3.李峰：在大湖公司工作10年，引进3条生产线，经常受上级咨询，对树立公司价值观有很大帮助。他信奉公司的理念并且积极地推动其实现。最为突出的品质是正直、忠诚度高，他部门中雇员都认为他是个可以信赖的人，在公司很受尊敬。 什么是领导？什么是领导？ 关于领导者和领导力的一些误解：误解误解1 ：关于领导者，我们只知道一点点：关于领导者，我们只知道一点点误解误解2：所有的领导者都是与生俱来的禀赋：所有的领导者都是与生俱来的禀赋误解误解3：领导者为团队做出所有的决策：领导者为团队做出所有的决策误解误解4：所有的领导者都是受欢迎的，是具有超凡魅力的人：
5、所有的领导者都是受欢迎的，是具有超凡魅力的人误解5：领导者要求选举或者任命产生误解6：领导者控制、引导生产误解7：领导力存在于最顶端（组织最上面的位置）事业做得好的人常被称作“大家”，如柳传志、张瑞敏就可称为管理的“大家”。大凡“大家”，首先是事业取得巨大成功；其次，观察其自身，往往都是不仅能领导好自己而且能领到好别人的人。 席酉民能正确处理复杂环境和问题、正确对待别人、清醒对待自己一、学习领导学的两个前提一、学习领导学的两个前提第一章第一章 领导的含义与本质领导的含义与本质 （一）领导活动的普遍性（一）领导活动的普遍性 领导是任何社会组织共有的一种现象。领导是任何社会组织共有的一种现象。 正
6、正是是因因为为领领导导作作为为一一种种特特殊殊的的社社会会活活动动存存在在于于各各种种人人群群和和组组织织之之中中，才才导导致致了了以以这这一一活活动动作作为为研研究究对对象象的的领导学的诞生。领导学的诞生。 （二）领导原理和领导艺术的相通性（二）领导原理和领导艺术的相通性 领领导导学学之之所所以以能能够够作作为为一一门门学学科科而而存存在在，一一个个重重要要的的原原因因就就是是，在在各各种种等等级级、各各个个不不同同领领域域和和不不同同类类型型的的组组织织之之外外，存存在在着着具具有有通通用用性的领导原理和领导艺术。性的领导原理和领导艺术。 乔布斯违背了所有管理手册里的教条。这些手册告诉我们
7、：管理者应该真诚、体贴、谦虚、放权、在乎员工的感觉和用户的需求。但是，乔布斯既独裁又越权，他用直觉而非数据判断，他常侮辱员工。好在，乔布斯拥有企业家中少见的预言家、科学家、艺术家嗅觉，又能够敏锐地把这些先见转换成公司战略、方向、产品。而且，他有个人魅力，并且有执行动力。因此，乔布斯领导的苹果决策超级快，从上往下执行，每个人负责，奖惩分明。是乔布斯的天才和能力，让他的管理缺陷被容忍吗？这么说不够，因为他的天才、能力、缺陷是一体的。如果没有他的缺陷，他也无法贯彻执行他的远见。所以，虽然他绝不是个传统的“好老板”，苹果员工看到他退休，依然心碎。结论：如果你没有乔布斯的天才和能力，请不要尝试他的领导方
8、式。 领领导导是是一一种种特特殊殊社社会会现现象象，这这种种社社会会现现象象具具有有不不同同于于其其他他社社会会现现象象的的独独特特性性质质。正正是是领领导导与与其其他他社社会会现现象象的的相相对对分分离离，才才使使领领导导学学成成为为一一门门独独立立的的学学科科。它它与与政政治治学学、社社会会学学、组组织织行行为为学学、管管理理学学、社社会会心心理理学学等等学学科科有有着着千千丝丝万万缕缕的的联联系系。人人们们好好象象觉觉得得难难以以把把这这些些居居于于不不同同领领域域和和不不同同层层次次的的领领导统合起来，以构建一门齐全的领导学。导统合起来，以构建一门齐全的领导学。 二、概括二、概括 西方
9、学术界至少是从四个不同的角度去界定西方学术界至少是从四个不同的角度去界定领导这一概念的。领导这一概念的。 第第一一，领领导导者者中中心心说说。第第二二，互互动动说说。第第三三，结构说。第四，目标说。结构说。第四，目标说。 领导就是在社会共同活动中，具有影响力的领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。这命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。这一界定涉及领导活动的前提、主体、结构、手段一界定涉及领导活动的前提、主体、结构、手段与目标五个环节。与目标五个环节。 三、领导的含义三
10、、领导的含义 第第一一，领领导导活活动动是是存存在在于于群群体体之之中中的的，一一个个人人不不能能形成领导。群体生活成为领导得以诞生的前提。形成领导。群体生活成为领导得以诞生的前提。 第第二二，领领导导活活动动的的主主体体是是由由领领导导活活动动的的发发动动者者，组组织织者者与与执执行行者者共共同同组组成成的的。领领导导活活动动的的主主体体包包括括两两个个要要素素：一一是是领领导导者者，二二是是被被领领导导者者。因因为为领领导导活活动动必必须须依依赖赖于于下下属属积积极极地地执执行行决决策策和和实实现现目目标标，才才能能使使完完整整的的领领导导活活动动全全盘盘展展现现出出来来。其其中中被被领领
11、导导者者的的主主体体地地位位在在一一定定程程度度上上是是不不可可替替代代的的，被被领领导导者者的的积积极极程程度度是是领领导导活活动动顺利展开的关键。顺利展开的关键。 第第三三，领领导导活活动动的的结结构构是是领领导导者者发发动动和和组织领导活动所依存的体制或规则。组织领导活动所依存的体制或规则。 第第四四，领领导导活活动动的的手手段段是是领领导导者者调调动动和和激励下属的方式。激励下属的方式。 第第五五，领领导导活活动动的的目目标标是是领领导导活活动动的的归归宿。宿。领导的实质是：领导的实质是： 影响力影响力都有哪些影响力？都有哪些影响力？影响力的作用？影响力的作用？如何获得影响力？如何获得
12、影响力？1.我必须听他的我必须听他的2.我愿意听他的我愿意听他的3.我怎么就听他的了呢我怎么就听他的了呢凝聚凝聚改变改变达成达成 领导领导=管理管理 领导管理 领导管理 领导管理四、领导与管理的区别与联系四、领导与管理的区别与联系多一点领导，少一点管理。多一点领导，少一点管理。 韦尔奇韦尔奇 美美国国不不是是要要做做世世界界的的警警察察、管管理理世世界界，而而是是要要去去领导世界。领导世界。 布泽津斯基布泽津斯基 我我们们正正处处在在一一个个管管理理者者太太多多，而而领领导导者者太太少少的的时时代代，这这是是因因为为太太多多的的领领导导者者，仅仅仅仅把把自自己己扮扮演演成成管管理理者，忘记了他
13、是集团前进的领袖，群体行动的导师。者，忘记了他是集团前进的领袖，群体行动的导师。 翟鸿焱翟鸿焱 今今者者臣臣来来，见见人人于于大大行行，方方北北面面而而持持其其驾驾，告告臣臣曰曰：“我我欲欲之之楚楚。”臣臣曰曰：“君君之之楚楚，将将奚奚为为北北面面？”曰曰：“吾吾马马良良。”臣臣曰曰：“马马虽虽良良，此此非非楚楚之之路路也也。”曰曰：“吾吾用用多多。”臣臣曰曰：“用用虽虽多多，此此非非楚楚之之路路也也。”曰：曰：“吾御者善。吾御者善。”此数者愈善，而离楚愈远耳。此数者愈善，而离楚愈远耳。 （一）领导与管理的区别（一）领导与管理的区别 领领导导就就是是寻寻求求从从企企业业拥拥有有的的所所有有资资
14、源源中中获获得得尽尽可可能能大大的的利利益益，引导企业达到它的目标。引导企业达到它的目标。 领领导导与与管管理理的的最最大大区区别别体体现现为为：领领导导是是一一种种变变革革的的力力量量，而而管管理理则则是是一一种种程程序序化化的的控控制制工工作作。管管理理者者和和领领导导者者是是两两类类完完全全不不同同的的人人，他他们们在在动动机机、个个人人历历史史及及想想问问题题做做事事情情的的方方式式上上存存在在着着差差异异。管管理理者者如如果果说说不不是是以以一一种种消消极极的的态态度度，也也是是以以一一种种非非个个人人化化的的态态度度面面对对目目标标的的；领领导导者者则则以以一一种种个个人人的的、积
15、积极极的的态态度度面面对对目目标标。管管理理者者倾倾向向于于把把工工作作视视为为可可以以达达到到的的过过程程，这这种种过过程程包包括括人人与与观观念念，两两者者相相互互作作用用就就会会产产生生策策略略和和决决策策；领领导导者者的的工工作作具具有有高高度度的的冒冒险险性性，他他们们常常常常倾倾于于主主动动寻寻求求冒冒险险，当当机机遇遇和和奖奖励励很很高高时时尤尤其其如如此此。管管理理者者根根据据自自己己在在事事件件和和决决策策过过程程中中所所扮扮演演的的角角色色与与他他人人发发生生关关系系；而而领领导导者者关关心心的的是是观观点点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生关系。以一种更为直觉和移情的
16、方式与他人发生关系。四、领导与管理的区别与联系四、领导与管理的区别与联系管理者强调的是效率，而领导者强调的是结果； 管理者接收的是现状，而领导者强调的是未来的发展； 管理者注重的是一种系统，一种结构和工作流程，按标准办事，而领导者注重的更多的是人； 管理者强调的是一种控制，而领导者培养是一种信任； 管理者运用的是一种制度，而领导者强调的是价值观和理念； 管理者看到的是短期的目标，如我这个季度目标完成没有，而领导者看到的是长远的跨越发展方向； 管理者问“如何做”、“什么时候完成”，而领导者会问“为什么原因我们要这么去做”； 管理者更多的强调的是方法，而领导者更多的强调的是方向； 管理者是复制，而
17、领导者是原创； 管理者接收的是现状，而领导者不断地向现状挑战，我们怎么才能做得更好； 管理者要求的是员工顺从于标准，而领导者鼓励人们去进行变革； 管理者动用的是职位权力，而领导者展现的是一种人格魅力； 管理者避免的是不确定性，越稳定越好，而领导者则是勇于冒险； 管理者力求按正确方式去做事，也就是把事做对；而领导者强调的是做正确的事，哪些事是我们该做的。 约约翰翰科科特特认认为为，管管理理和和领领导导，虽虽定定义义不不同同，但但显显然然有有诸诸多多相相似似之之处处。两两者者都都涉涉及及到到对对需需做做事事情情作作出出决决定定，建建立立一一个个能能完完成成某某项项计计划划的的人人际际关关系系网网络
18、络，并并尽尽力力保保证证任任务务得得以以完完成成。然然而而，两两者者之间的相似性却不能掩盖两者之间的差异性。之间的相似性却不能掩盖两者之间的差异性。 首先，管理的计划与预算过程趋向于注重几首先，管理的计划与预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围，强调微观方面，看重风个月到几年的时间范围，强调微观方面，看重风险的排除以及合理性；而领导过程中经营方向的险的排除以及合理性；而领导过程中经营方向的拟定，看重于更长的时间范围，注重宏观方面敢拟定，看重于更长的时间范围，注重宏观方面敢冒一定风险的战略以及人的价值观念。冒一定风险的战略以及人的价值观念。 其其次次，具具有有管管理理行行为为的的企企业业组组织
19、织其其人人员员配配备备趋趋向向于于注注重重专专业业化化，挑挑选选或或培培训训合合适适的的人人担担任任各各项项工工作作，要要求求服服从从安安排排；而而联联合合群群众众的的领领导导行行为为则则注注重重于于整整体体性性，使使整整个个群群体体朝朝着着正正确确方方向向前前进进，并且投入进去，实现所确定的目标。并且投入进去，实现所确定的目标。 再再次次，管管理理行行为为的的控控制制和和解解决决问问题题常常常常侧侧重重于于抑抑制制、控控制制和和预预见见性性；而而领领导导的的激激励励和和鼓鼓舞舞侧侧重重于于授授权权、扩扩展展，并并不不时时创创造造出出惊惊喜喜来来激激发发群群众众的积极性。的积极性。 最最后后，
20、领领导导与与管管理理的的根根本本区区别别体体现现为为它它们们各各自自的的功功用用不不同同，领领导导能能带带来来有有用用的的变变革革，而而管管理理则是为了维持秩序。则是为了维持秩序。 管管理理主主要要处处理理复复杂杂的的问问题题，优优秀秀的的管管理理者者通通过过制制定定正正式式计计划划、设设计计规规范范的的组组织织结结构构以以及及监监督督计计划划实实施施的的结结果果而而达达到到有有序序一一致致的的状状态态。领领导导主主要要处处理理变变化化的的问问题题，领领导导者者通通过过开开发发未未来来前前景景而而确确定定前前进进的的方方向向。要要达达到到组组织织的的最最佳佳效效果果，领领导导与与管管理理具具有
21、有同同等等的的重重要要性性，两两者者不不可可或或缺缺。但但是是大大多多数数组组织织总总是过于强调管理而忽视了领导的重要性。是过于强调管理而忽视了领导的重要性。 2 0世纪是世纪是“领导工作成为一门科学领导工作成为一门科学”的时代。的时代。 领导学是一个古老而又年轻的领域。领导学是一个古老而又年轻的领域。 事事实实上上，按按照照领领导导活活动动的的普普遍遍性性和和领领导导艺艺术术的的相相通通性性这这两两个个原原理理，我我们们可可以以断断定定，这这些些大大人人物物和小人物都是领导学中所说的领导者。和小人物都是领导学中所说的领导者。 领导学的诞生有如下两个标志。领导学的诞生有如下两个标志。六、领导学
22、产生的两大标志六、领导学产生的两大标志 （一）决策从日常的生产、管理中独立出来（一）决策从日常的生产、管理中独立出来 决决策策、计计划划等等职职能能从从日日常常的的管管理理和和生生产产领领域域中中分分化化出出来来，即即“决决策策工工作作专专门门化化”，就就直直接接导导致致了了领领导导这这一一特特殊殊现现象象的的产生。产生。 在在2020世纪之前，决策与执行的分离是有限的、局部的、世纪之前，决策与执行的分离是有限的、局部的、但是随着社会的发展，这一现象逐渐从政治领域向经济、科但是随着社会的发展，这一现象逐渐从政治领域向经济、科技、教育和军事领域扩展。例如，科技领域中决策与执行的技、教育和军事领域
23、扩展。例如，科技领域中决策与执行的分离产生于二战时期，其标志是科学帅才的出现。制造原子分离产生于二战时期，其标志是科学帅才的出现。制造原子弹的弹的“曼哈顿工程曼哈顿工程”的总指挥奥本海默并非一流的物理学家的总指挥奥本海默并非一流的物理学家或技术专家，而是善于领导组织的帅才。在经济领域，美国或技术专家，而是善于领导组织的帅才。在经济领域，美国的卡内基并不精通钢铁生产的知识与技能，而他能够通过卓的卡内基并不精通钢铁生产的知识与技能，而他能够通过卓越的领导艺术和领导才能成为越的领导艺术和领导才能成为“钢铁大王钢铁大王”。实质就是决策。实质就是决策权与执行权的相对分离，故西蒙提出决策工作专门化的观点，
24、权与执行权的相对分离，故西蒙提出决策工作专门化的观点，即一切形式的领导（包括政治领导、经济领导、科学领导等）即一切形式的领导（包括政治领导、经济领导、科学领导等），都专门从事决策，而不是决策的执行、操作。即，都专门从事决策，而不是决策的执行、操作。即“制定制定”与与“执行执行”的相对分工。的相对分工。 ( (二二) )咨询从决策中独立出来咨询从决策中独立出来 决决策策活活动动要要涉涉及及到到多多重重变变量量。决决策策工工作作对对知知识识结结构构、人人员员素素质质、技技术术水水平平等等要要素素的的要要求求相相当当高高。正正是是在在这这一一状状况况下下，咨咨询询业业从从决决策策中中分分化化出出来来
25、，成成为为一一种种专专业业性性的的工工作作。形形式式多多样样的的知知囊囊团团成成为为领领导导活活动动中中一一道道独独特特的的景景观观。从从此此以以后后，领领导导者者在在决决策策过过程程中中的的功功能能主主要要体体现现为为抉抉择择，而而智智囊团的作用主要致力于对备选方案的提供与论证。囊团的作用主要致力于对备选方案的提供与论证。 即即“谋谋”与与“断断”的相对分工，抉择成为领的相对分工，抉择成为领导者的重要工作。导者的重要工作。 二、领导理论二、领导理论 （一）领导理论发展的三个阶段（一）领导理论发展的三个阶段 1.1.从从领领导导特特质质的的角角度度去去理理解解领领导导。因因此此以以领领导者为中
26、心，探讨领导者不同于其他人的特质。导者为中心，探讨领导者不同于其他人的特质。 2 2从从人人际际关关系系、感感情情因因素素的的角角度度去去观观察察领领导导。领领导导是是对对组组织织内内群群体体或或成成员员施施加加影影响响的的活活动动过过程程，是是一一门门促促使使下下级级满满怀怀信信心心地地完完成成其其任任务务的的艺艺术术，是一种说服他人热心于一定目标的努力。是一种说服他人热心于一定目标的努力。 3.3.从组织所处的环境这一角度去观察领导。从组织所处的环境这一角度去观察领导。使人们转而去寻找这样的条件，在这些条件下各使人们转而去寻找这样的条件，在这些条件下各种风格、行为和哲学都可能是适宜的和有效
27、的。种风格、行为和哲学都可能是适宜的和有效的。 一、领导特质理论一、领导特质理论特质特质 狭义狭义：指个性特质。“就是一个人给他人的印象”（直观的领导力，如形象、气质、语言风格及基础性、习惯性的心理结构和行为方式。广义广义：包括生理、心理、行为和观念的所有特征。1.相貌相貌2.智力智力140以上 天才或近于天才120-140 智力优异110-120 智力较高100-110 普通智力 80-90 迟钝偶为低能 70-80 介于迟钝与低能 70以下 确定低能3. 3. 自信心自信心在我的字典里就没有不可能的字眼。在我的字典里就没有不可能的字眼。 拿破仑拿破仑数风流人物，还看今朝。数风流人物，还看今
28、朝。 毛泽东毛泽东成成功功男男人人的的风风格格反反映映在在外外表表，而而优优雅雅来来自自内内在在，它它是是你你的的自自信信及及对对自自己己的的满满意意，它它通通过过你你的的外外表表、举举止、微笑展示。止、微笑展示。 鲍尔鲍尔4.决断力决断力测你的决断力测你的决断力偶然在路边捡到一千元钱，你想去买一件很需要的大衣，但是钱不够；如果去买一只不急用的运动鞋，则又多了数百元，你会怎么做？1、自己添些钱把大衣买回来。2、买运动鞋再去买些其他小东西。3、什么都不买先存起来。 1、你的决断力还算不错，虽然有时会三心二意，犹豫徘徊，可是总是在紧要关头出决定，比起普通人来说已经算是杰出的了！你最大的特色是作了决
29、定不再反悔。别太高兴，并不是因为你的决定都是正确的，而是因为你好面子，错了也不愿承认。2、你是标准拿不定主意的人，做事没有主见，处处要求别人给你意见，你很少自己做判断，因为个性上你有些自卑，不能肯定自己，你这种人一定曾经受过某些心理伤害，或者周遭的人物太优秀了，因此造成你老是有不如人的感觉。3、你对家的依赖性很高，若不到必要，你是不会离家独居的，即使迫于无奈你仍和家保持密切的联系。你是个很顾家的人，紫罗兰的花语是永恒，正是你心目中家的功能。5. 5. 正直正直富而可求，虽执鞭之士，吾亦为之。富而可求，虽执鞭之士，吾亦为之。 论语论语所谓诚其意者，毋自欺也，如恶恶臭，如好好色。所谓诚其意者，毋自
30、欺也，如恶恶臭，如好好色。6.合群合群人际关系法则人际关系法则法则一：克服害羞，善套近乎法则一：克服害羞，善套近乎法则二：赞美是成功交际的润滑剂法则二：赞美是成功交际的润滑剂法则三：进行必要的感情投资法则三：进行必要的感情投资为什么特质理论在解释领导者行为方面并不成功？为什么特质理论在解释领导者行为方面并不成功？ 它忽视了下属的需要；它忽视了下属的需要；它没有指明各种特质之间的相对重要性；它没有指明各种特质之间的相对重要性；它没有对因与果进行区分它没有对因与果进行区分 它忽视了情境因素。它忽视了情境因素。 （三）领导行为理论（三）领导行为理论 如如果果特特质质理理论论成成功功，则则提提供供了了
31、一一个个为为组组织织中中的的正正式式领领导导岗岗位位选选拔拔“正正确确”人人员员的的基基础础；如如果果行行理理论论成成功功，则则可可以以通通过过训训练练使使人人们们成成为为领领导导者者。如如果果特特质质理理论论有有效效，领领导导者者从从根根本本上上说说是是天天生生造造就就的的，你你要要么么是是要要么么不不是是一一个个领领导导者者；相相反反，如如果果领领导导者者具具备备一一些些具具体体的的行行为为，则则我我们们可可以以培培养养领领导导者者，即即通通过过设设计计一一些些培培训训项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。 结结构构维维度度指指的的
32、是是领领导导者者更更愿愿意意界界定定和和建建构构自自己己与与下下属属的的角角色色，以以达达成成组组织织目目标标。它它包包括括设设立立工工作作、工工作作关关系系和和目目标标的的行行为为。关关怀怀维维度度指指的的是是领领导导者者尊尊重重和和关关心心下下属属的的看看法法与与情情感感，更更愿愿意意建建立立相互信任的工作关系。两个维度，即员工导向和生产导向。相互信任的工作关系。两个维度，即员工导向和生产导向。 在在变变化化的的世世界界中中，有有效效的的领领导导者者应应该该表表现现出出发发展展导导向向的的行行为为。所所以以，这这些些学学者者进进行行了了新新的的研研究究，以以考考察察是是否否还还有有第第三三
33、个个维维度度-发发展展维维度度与与领领导导的的有有效效性性有有关关。行行为为理理论论的的缺缺陷陷在在于于，对对影影响成功一失败的情境因素没有给予重视。响成功一失败的情境因素没有给予重视。（四）领导权变理论（四）领导权变理论 所所谓谓权权变变的的含含义义就就是是指指行行为为主主体体根根据据情情境境因因素素的的变变化化而而作作出出适适当当的的调调整整。从从领领导导学学看看来来，权权变变论论就就是是指指领领导导者者应应该该根根据据情情境境因因素素选选择择有有效效的的领领导导方方式式。领领导导权权变变理理论论的的两两大大贡贡献献在在于于：第第一一，它它使使领领导导具具有有更更强强的的艺艺术术化化色色彩
34、彩；第第二二，它它使使对对领领导导的的判判断断不不再再局局限限于于道道德德标标准准。领领导导方方式式便便无无好好坏坏之之分分，只只有有有有效效与与无无效效之之分分。这这说说明明了了两两点点： 领领导导的的有有效效性性依依赖赖于于情情境境因素；因素； 这些情境条件可以被分离出来。这些情境条件可以被分离出来。 人人们们经经常常使使用用的的中中间间变变量量有有：工工作作的的结结构构化化程程度度；领领导导者者一一成成员员关关系系的的质质量量；领领导导者者的的职职位位权权力力；下下属属角角色色的的清清晰晰度度；群群体体规规范范；信信息息的的适适用用性性；下下属属对对领领导决策的接受程度；下级的工作士气等
35、。导决策的接受程度；下级的工作士气等。菲德勒模型菲德勒模型 第第一一个个综综合合的的领领导导模模型型是是由由费费莱莱德德菲菲德德勒勒提提出出的的。菲菲德德勒勒模模型型指指出出，有有效效的的群群体体绩绩效效取取决决于于以以下下两两个个因因素素的的合合理理匹匹配配：与与下下属属相相互互作作用用的的领领导导者者的的风风格格；领领导导环环境境给给领领导导者者提提供供的的控控制制和和影影响响结结果果的的程程度度。在在此此基基础础上上，菲菲德德勒勒认认为为领领导导者者一一成成员员关关系系、任任务务结结构构和和职职位位权权力力这这三三项项维维度度是是确确定定领领导导有有效效性性的的关关键因素。键因素。 领领
36、导导者者一一成成员员关关系系：领领导导者者对对下下属属信信任任、依依赖赖和和尊尊重重的的程程度度；任任务务结结构构：工工作作任任务务的的程程序序化化程程度度（即即结结构构化化程程度度和和非非结结构构化化程程度度）；职职位位权权力力：领领导导者者拥拥有有的的权权力力变变量量（如如聘聘用用、解解雇雇、训训导导、晋晋升升、加加薪薪等等）的的影影响响程程度度。领领导导者者一一成成员员关关系系或或好好或或差差，任任务务结结构构或或高高或或低低，职职位位权权力力或或强强或或弱弱。所所从从事事的的工工作（如薪金计算、填写报表）具体明确（工作结构化高）。作（如薪金计算、填写报表）具体明确（工作结构化高）。 其
37、结论是：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不其结论是：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利，而关系取向的领导者则在中等有利的利的情境下工作更有利，而关系取向的领导者则在中等有利的情境中干得更好。情境中干得更好。 认认知知资资源源理理论论。所所谓谓认认知知资资源源是是指指智智能能、技技能能以以及及经经过过正规培训或从工作中得到的与工作有关的知识。正规培训或从工作中得到的与工作有关的知识。 领领导导者者一一成成员员交交换换理理论论（Leader-Member Exchange Theory）指指出出，由由于于时时间间压压力力，领领导导者者与与下下属属中中少少部部分分人人
38、建建立了特殊关系。立了特殊关系。 路路径径-目目标标理理论论。领领导导者者的的工工作作是是帮帮助助下下属属达达到到他他们们的的目目标标，并并提提供供必必要要的的指指导导和和支支持持以以确确保保他他们们各各自自的的目目标标与与群群体体的的总总体体目目标标相相一一致致。即即有有效效的的领领导导者者通通过过明明确确指指明明实实现现工工作作目目标标的的途途径径来来帮帮助助下下属属。路路径径一一目目标标理理论论认认为为，领领导导者者的的工工作作是是利利用用结结构构、支支持持和和报报酬酬，建建立立有有助助于于员员工工实实现现组组织织目目标标的的工工作作环环境境。两两个个因因素素：建建立立目目标标方方向向；
39、改改善善通通向向目目标标的的路路径径。其其内内容容包包括括以以下下五五个个方方面面：(1)(1)领领导导过过程程。(2)(2)目目标标设置。设置。(3)(3)路径改善。路径改善。(4)(4)领导风格。领导风格。(5)(5)权变因素。权变因素。 案例分析：案例分析： 谁的方式更有效？谁的方式更有效？ 高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了 25 、利润下降了 10 ，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说： “ 我认为，公司的销售额
40、之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人 ” 部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员
41、工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。 然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。（五）关于领导的最新理论（五）关于领导的最新理论 1 1领领导导的的归归因因理理论论（Attribution Attribution Theory Theory of of LeadershipLeadership）指指的的是是，领领导导主主要要是是
42、人人们们对对其其他他个个体体进进行行的的归归因因。人人们们倾倾向向于于把把领领导导者者描描述述为为具具有有这这样样一一些些特特质质，如如智智慧慧、随随和和的的个个性性、很很强强的的言言语语表表达达能能力力、进进取取心心、理理解解力力和和勤勤奋奋。并并且且，人人们们发发现现高高一一高高领领导导者者（即即在在结结构构和和关关怀怀方方面面均均高高）与与人人们们对对好好领领导导具具有有哪哪些些因因素素的的归归因因相相一一致致。当当组组织织中中的的绩绩效效极极端端低低或或极极端端高高时时，人人们们倾倾向向于于把把它它们们归归顺于领导。顺于领导。案例一：海伦的变化案例一：海伦的变化海海伦伦在在这这家家外外
43、贸贸公公司司工工作作已已经经3 3年年了了，国国际际贸贸易易专专业业毕毕业业的的她她在在公公司司的的业业绩绩表表现现一一直直平平平平。原原因因是是她她以以前前的的上上司司胡胡悦悦是是个个非非常常傲傲慢慢和和刻刻薄薄的的女女人人，她她对对海海伦伦的的所所有有工工作作都都不不加加以以赞赞赏赏，反反而而时时常常泼泼些些冷冷水水。一一次次，海海伦伦主主动动搜搜集集了了一一些些国国外外对对公公司司出出口口的的纺纺织织品品类类别别实实行行新新的的环环保保标标准准的的信信息息，但但是是上上司司知知道道了了，不不但但不不赞赞赏赏她她的的主主动动工工作作，反反而而批批评评她她不不专专心心本本职职工工作作，后后来
44、来海海伦伦再再也也不不敢敢关关注注自自己己的的业业务务范范围围之之外外的的工工作作了了。海海伦伦觉觉得得，胡胡悦悦之之所所以以不不欣欣赏赏她她，是是因因为为她她不不像像其其他他同同事事一一样样奉奉承承她她，但但是是她她自自问问自自己己不不是是能能溜溜须须拍拍马马的的人人，所所以以不不可可能能得得到到胡胡悦悦的的青青睐睐，她她也也就就自自然然地地在在公公司司沉沉默默寡寡言了。言了。 直直到到后后来来，公公司司新新调调来来主主管管进进出出口口工工作作的的SamSam，新新上上司司新新作作风风，从从美美国国回回来来的的SamSam性性格格开开朗朗，对对同同事事经经常常赞赞赏赏有有加加，特特别别提提倡
45、倡大大家家畅畅所所欲欲言言，不不拘拘泥泥于于部部门门和和职职责责限限制制。在在他他的的带带动动下下，海海伦伦也也积积极极地地发发表表自自己己的的看看法法了了。由由于于SamSam的的积积极极鼓鼓励励，海海伦伦工工作作的的热热情情空空前前高高涨涨，她她也也不不断断学学会会新新东东西西，起起草草合合同同、参参与与谈谈判判、跟跟外外商商周周旋旋海海伦伦非非常常惊惊讶讶，原原来来自自己己还还有有这这么么多多的的潜潜能能可可以以发发掘掘，想想不不到到以以前前那那个个沉沉默默害害羞羞的的女女孩孩，今今天天能能够够跟跟外外国国客客商商为报价争论得面红耳赤。为报价争论得面红耳赤。领导归因理论的启示：领导归因理
46、论的启示：1.1.领导归因理论对领导选拔制度的启示（选拔、监督绩效）领导归因理论对领导选拔制度的启示（选拔、监督绩效）2.2.领导归因理论对领导培训培养制度的启示（文化、培训）领导归因理论对领导培训培养制度的启示（文化、培训）2 2魅力领导理论。魅力领导理论。 （1 1）重要性：润滑剂）重要性：润滑剂 粘合剂粘合剂 催化剂催化剂 （2 2）内容：豪斯的三项因素）内容：豪斯的三项因素 本尼斯的四种能力本尼斯的四种能力 康格和凯南格的七个关键点康格和凯南格的七个关键点 选择题：选择题：请问在西游记的四种类型男人中，谁是请问在西游记的四种类型男人中，谁是最有魅力的最有魅力的?A愚美型唐僧愚美型唐僧B
47、力量型孙悟空力量型孙悟空C活泼型猪八戒活泼型猪八戒D平和型沙和尚平和型沙和尚案例案例2 2： 唐僧的魅力唐僧的魅力（3）魅力型领导如何发挥作用：）魅力型领导如何发挥作用：远景认知远景认知取经取经高绩效信心高绩效信心信心信心价值观体系价值观体系仁德仁德自我牺牲和反传统行为自我牺牲和反传统行为无能无能那么，魅力型领导者是如何影响下属的？那么，魅力型领导者是如何影响下属的？ 第第一一，领领导导者者清清晰晰地地描描述述宏宏伟伟前前景景，这这一一前前景景将将组组织织的的现现状状与与更更美美好好的的未未来来联联系系在在一一起起，使使下下属属有一种连续的认识。有一种连续的认识。 第第二二，领领导导者者向向下
48、下属属传传达达高高绩绩效效期期望望，并并对对下下属达到这些期望表现出充分的信心。属达到这些期望表现出充分的信心。 第第三三，领领导导者者通通过过言言语语和和活活动动传传达达一一种种新新的的价价值值观观体体系系，并并以以自自己己的的行行为为为为下下属属设设立立了了效效仿仿的的榜榜样。样。 第四，魅力型领导者可以作出自我牺牲和反传第四，魅力型领导者可以作出自我牺牲和反传统的行为表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。统的行为表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。3 3 愿景领导愿景领导 基基本本原原理理是是：通通过过高高远远的的抱抱负负目目标标来来激激励励企企业业强强大大的的追追求求拉拉动动力力，使
49、各级管理者沿着野心的，似乎是胆大妄为的理想不断前进。使各级管理者沿着野心的，似乎是胆大妄为的理想不断前进。愿景建设的五个阶段：愿景建设的五个阶段：（1 1）创造共同愿景）创造共同愿景（2 2）试验）试验（3 3）识别小成功）识别小成功（4 4）激励、获得认同）激励、获得认同（5 5）实现）实现 3 3交易型领导与变革型领导。交易型领导与变革型领导。 交交易易型型领领导导者者。通通过过明明确确角角色色和和任任务务要要求求来来指指导导或或激激励励下下属属向向着着既既定定的的目目标标活活动动。交交易易型型领领导导带带有有更更多多的的理理性性色色彩彩，它它是是在在交交换换中中谋谋求求一一种种平衡。平衡
50、。中国文化背景下交易型领导的特征：中国文化背景下交易型领导的特征： （1 1）权变奖励；）权变奖励； （2 2）通过例外管理（主动）；）通过例外管理（主动）； （3 3）自由放任）自由放任 交易型领导缺陷：交易型领导缺陷：（1）领导谋取个人私利的操纵工具）领导谋取个人私利的操纵工具（2）短期行为）短期行为（3）非理性误区）非理性误区（4）无法调动积极性）无法调动积极性 3 3交易型领导与变革型领导。交易型领导与变革型领导。 变变革革型型领领导导则则是是一一种种不不同同于于交交易易型型领领导导的的领领导导类类型型。变变革革型型领领导导者者勾勾勒勒出出一一幅幅组组织织远远景景并并热热情情洋洋溢溢地
51、地进进行行宣宣传传。变变革革型型领领导导试试图图为为组组织织提提供供一希望和发展动力。一希望和发展动力。 变革型领导的特征：变革型领导的特征： （1）领袖魅力；）领袖魅力；（2）感召力；）感召力；（3）智力刺激；）智力刺激；（4）个别化关怀）个别化关怀 4 4自我领导与超级领导。自我领导与超级领导。 自自我我领领导导是是执执行行自自我我激激励励任任务务，进进行行自自我我管管理的工作。理的工作。 超超级级领领导导是是自自我我领领导导的的支支持持，是是带带领领下下属属领领导导他们自己。他们自己。领导学原理领导学原理第四章第四章领导体制与领导结构领导体制与领导结构 内容：内容：（1）领导组织结构）领
52、导组织结构（2）领导层次与跨度）领导层次与跨度（3）领导权限与责任）领导权限与责任（4）领导体制的构成要素）领导体制的构成要素 一、领导体制一、领导体制 指的是组织内部以领导权限划分为基础所设置的指的是组织内部以领导权限划分为基础所设置的机构及其相互关系的制度和规范。机构及其相互关系的制度和规范。体制演变：体制演变： 1. 1. 原始氏族部落的议会制原始氏族部落的议会制 2. 2. 从家长制到管理阶层的兴起从家长制到管理阶层的兴起 3. 3. 从单个从单个“硬专家硬专家”到到“软专家软专家”集团领导集团领导 4. 4. 从集权到集中与分散相结合的多级领导从集权到集中与分散相结合的多级领导 案例
53、一：冰柜大王的衰落案例一：冰柜大王的衰落 提起提起“没有最好、只有更好没有最好、只有更好”这一广告词，人们自然会联想起被誉为这一广告词，人们自然会联想起被誉为“冰柜大王冰柜大王”的澳柯玛。的澳柯玛。1990年鲁群生挂帅濒临破产的年鲁群生挂帅濒临破产的“黄海冰柜厂黄海冰柜厂”，经过，经过四五年的励精图治，打造出闻名国内的四五年的励精图治，打造出闻名国内的“冰柜大王冰柜大王”，并开创了，并开创了1994年到年到20世纪末的辉煌历程。澳柯玛也因此与海尔、海信、青啤和双星一并被誉为青世纪末的辉煌历程。澳柯玛也因此与海尔、海信、青啤和双星一并被誉为青岛市岛市“五朵金花五朵金花”。然而，。然而，2006年
54、年3月，被誉为青岛市月，被誉为青岛市“五朵金花五朵金花”之一的澳之一的澳柯玛一纸公告，惊爆集团公司占用上市公司资金达柯玛一纸公告，惊爆集团公司占用上市公司资金达19.47亿之多，银行和供货亿之多，银行和供货商等债主登门逼债，澳柯玛资金链彻底断裂，供货商几乎全线停止对澳柯玛商等债主登门逼债，澳柯玛资金链彻底断裂，供货商几乎全线停止对澳柯玛的赊销，手中握有大把订单，但无钱采购，整个澳柯玛集团陷入瘫痪状态。的赊销，手中握有大把订单，但无钱采购，整个澳柯玛集团陷入瘫痪状态。澳柯玛的衰落有其必然性（早在几年前内部员工就已预言到了），其根本性澳柯玛的衰落有其必然性（早在几年前内部员工就已预言到了），其根本
55、性原因在于，在原因在于，在“人人”的管理方面存在问题，企业价值管理没有以人为本。的管理方面存在问题，企业价值管理没有以人为本。（一）何谓领导结构？（一）何谓领导结构？ 领领导导活活动动是是在在怎怎样样的的一一种种结结构构中中展展开开的的，这这是是领领导学研究的一个重要问题。导学研究的一个重要问题。 所所谓谓结结构构乃乃是是指指在在社社会会现现象象背背后后处处于于支支配配地地位位并并赋赋予予事事物物以以秩秩序序的的力力量量。这这样样一一种种力力量量可可以以是是显显性性的的（即即外外化化为为体体制制或或者者正正式式组组织织），也也可可以以是是隐隐性性的的（即即处处于于正正式式组组织织的的幕幕后后，
56、构构成成支支配配人人们们思思维维和和行行动动的的约约定定俗俗成成的的规规则则）。我我们们在在这这里里把把领领导导活活动动展展开开的的结构分为两种：一是正式结构，二是非正式结构。结构分为两种：一是正式结构，二是非正式结构。 （二）正式结构（二）正式结构 科层制、内部市场、团队科层制、内部市场、团队正式结构的载体：科层制正式结构的载体：科层制科层制具有如下特点：科层制具有如下特点： 有正式规章；有正式规章； 有明确分工；有明确分工； 权力分层；权力分层； 按正式规则发生公务关系；按正式规则发生公务关系； 任职资格要通过考核和任命。任职资格要通过考核和任命。 作用：作用：1.为现代组织提供了现代权威
57、为现代组织提供了现代权威2.科层制中的职位权威不仅包括权利，也包括科层制中的职位权威不仅包括权利，也包括使权利发挥的知识储备和能力支撑使权利发挥的知识储备和能力支撑3.科层制为组织内部提供了制度化的权利科层制为组织内部提供了制度化的权利-义义务体系和防范越贵的制度化规范。务体系和防范越贵的制度化规范。科层制至今成为一种普遍性的制度力量，是任何科层制至今成为一种普遍性的制度力量，是任何现代组织进行有效管理的制度基石。它依靠形式现代组织进行有效管理的制度基石。它依靠形式法规确定每个机构的管理范围，规定机构内的权法规确定每个机构的管理范围，规定机构内的权力分布，把每个职位和责任联系起来并为履行职力分
58、布，把每个职位和责任联系起来并为履行职责建立规则秩序。当然，科层制运转的必然结果责建立规则秩序。当然，科层制运转的必然结果就是就是“非人化非人化”。人的愿望和创造力等都要受到。人的愿望和创造力等都要受到压抑，使人逐渐失去自我和个性。压抑，使人逐渐失去自我和个性。 从从政政治治和和社社会会理理论论的的角角度度来来看看，科科层层制制代代表表了了一一种种理理想想的的、高高效效的的组组织织形形式式，用用以以取取代代传传统统的的独独断断政政权权。因因此此科科层层制制意意味味着着组组织织方方式式的的理理性性和和效效率率，是是极极权权主主义义统治滥用权力的取代物。统治滥用权力的取代物。 科科层层失失败败。故
59、故领领导导者者必必须须是是职职位位权权威威和和人人格格权权威威的的统统一一体体，他他的的权权威威才才能能转转化化为为一一种种建建设设性性的的力力量量。人人格格权权威威则则是是渗渗透透在在组组织织内内部部的的一一种种文文化化力力量量。其其中中人人格格权权威威是是内内在在的的精精神神基基础础，职职位位权权威威是是外外在在的的体体制制保保障障。结结论论：科科层层结结构构仅仅仅仅是是领领导导活活动动的的正正式式结结构构，而而行行政政领领导导活活动动还还必必须须依依赖赖对对非非正正式式资资源源的的开开发发，在在非非正正式式结结构构中中，才能达到最为完满的效果。才能达到最为完满的效果。 正式结构的优势及其
60、缺陷正式结构的优势及其缺陷 优势：严密性、合理性、稳定性、普适性。优势：严密性、合理性、稳定性、普适性。 突破科层制：领导结构的创新突破科层制：领导结构的创新 其其弊弊端端已已经经开开始始显显露露：它它会会不不甚甚合合理理地地鼓鼓励励人人们们去去坚坚持持某某些些规规章章细细节节，助助长长低低效效率率和和不不灵灵活活的的体体制制，对对正正在在不不断断增增加加的的混混乱乱置置之之不不理理，以以至至于于人人们们总总是是用用“官官僚僚主主义义”来来形形容容一一个个机机构构的的僵僵化化和和顽顽固固。体体现现科科层层制制的的层层次次结结构构产产生生于于工工业业时时代代相相对对较较为为单单纯纯的的条条件件之
61、之下下。在在机机器器时时代代，把把机机构构当当成成“社社会会机机器器”来来加加以以管管理理，这这是是合合情情合合理理的的。但但到到2020世世纪纪6060年年代代，一一种种更更为为复复杂杂的的矩矩阵阵结结构构便便开开始始出出现现。缩缩小小规规模模、形形成成网网络络、调调整整结结构构成成为为2020世纪世纪8080年代组织结构变革的一个总体特征。年代组织结构变革的一个总体特征。 新新型型结结构构的的宗宗旨旨就就是是让让市市场场原原则则进进入入到到组组织织内内部部的的每每一一个个角角落落。完完全全的的内内部部市市场场经经济济可可使使企企业业发发生生类类似似外外部市场那样的快速而连续不断的结构变化。
62、部市场那样的快速而连续不断的结构变化。 案例五：美国戈尔联合公司案例五：美国戈尔联合公司 美国戈尔联合公司是全球领先的研发、生产和应用膨体聚四氟乙烯以及相关氟材料技术的高科技跨国公司。它的经典产品如平滑牙线、Elixir吉他弦，以及开创户外服装革命的戈尔特斯面料等。在全球有45个工厂，拥有超过8000名的员工，年销售收入达到21亿美元。每年都被列入财富年度“100家最值得为之工作”的公司。尤其突出的是，戈尔维持了自创立以来50余年稳定的收益增长，无一年亏损。然而，这样一家公司却没有管理层级和组织结构图，摆脱了其他大公司为了支撑复杂的业务和组织流程，而建立起来的不堪重负的组织等级结构，显得如煎饼
63、一般轻薄。它的组织是扁平的网状形式，可以将组织中的每一个人联结起来。这意味着在同一层面有多元的节点，密集的人与人之间的联结，使得信息可以流向各个方向，不需要中间层的过滤。每个人的工作是为同级，而不是为老板。 内内部部市市场场（内内部部市市场场的的基基本本概概念念十十分分简简单单：一一个个内内部部市市场场体体系系就就是是由由很很多多自自我我管管理理的的内内部部企企业业所所构构成成的的，这这些些企企业业互互相相做做生生意意，同同时时也也与与体体系系外外的的客客户户做做生生意意，因因此此，就就在在本本机机构构内内部部也也具具有有外外部部市市场场的的种种种种特特点点，这样就创造了完美的这样就创造了完美
64、的“内部市场经济内部市场经济”。 内部市场三原则内部市场三原则 1 1从从层层次次结结构构向向内内部部企企业业单单位位过过渡渡。所所看看的的内内部部企企业业都都要要对对效效益益负负责责，但但在在执执行行自自己己的的业业务务计计划划时时，享享有如同外部企业那样的自主权。有如同外部企业那样的自主权。 2 2创创造造一一种种指指导导决决策策的的经经济济基基础础。行行政政领领导导通通过过设设计计和和调调节节企企业业的的经经济济基基础础来来实实施施管管理理。最最高高管管理理层层也也可鼓励成立诸如风险资本公司，咨询服务、经销服务等。可鼓励成立诸如风险资本公司，咨询服务、经销服务等。 3 3为搞好协调和合作
65、而提供领导。为搞好协调和合作而提供领导。 20042004年年6 6月月，拥拥有有NBANBA历历史史上上最最豪豪华华阵阵容容的的湖湖人人队队在在总总决决赛赛中中的的对对手手是是1414年年来来第第一一次次闯闯入入总总决决赛赛的的东东部部球球队队活活塞塞。赛赛前前，很很少少有有人人会会相相信信活活塞塞队队能能够够坚坚持持到到第第七七场场。从从球球队队的的人人员员结结构构来来看看，科科比比、奥奥尼尼尔尔、马马龙龙、佩佩顿顿，湖湖人人队队是是一一个个由由巨巨星星组组成成的的超超级级团团队队，每每个个位位置置上上成成员员几几乎乎都都是是全全联联盟盟最最优优秀秀的的，再再加加上上由由传传奇奇教教练练菲
66、菲儿儿杰杰克克逊逊对对其其的的整整合合，在在许许多多人人眼眼中中，这这是是2020年年来来NBANBA历历史史上上最最强强大大的的一一支支球球队队，要要在在总总决决赛赛中中将将其其战战胜胜只只存存在在理理论论上上的的可可能能性性，更更何何况况对对手手是是一一支支缺缺乏打牌明星的平民球队。乏打牌明星的平民球队。 然然而而，最最终终的的结结果果却却出出乎乎所所有有人人的的意意料料，湖湖人人几几乎乎没没有有做做多多少少抵抵抗抗便便以以1:41:4败败下下阵阵来来。湖湖人人的的失失败败有有其其理理由由：奥奥尼尼尔尔、科科比比组组合合相相互互争争风风吃吃醋醋，都都觉觉得得自自己己才才是是球球队队的的领领
67、袖袖，在在比比赛赛中中单单打打独独斗斗，全全然然没没有有配配合合；而而马马龙龙和和佩佩顿顿只只是是冲冲着着总总冠冠军军戒戒指指而而来来的的，根根本本就就无无法法融融入入整整个个团团队队，也也无无法法完完全全发发挥挥其其作作用用，缺缺乏乏凝凝聚聚力力的的团团队队如如同同一一盘盘散散沙沙，其其战战斗斗力力自自然然也也就会大打折扣。就会大打折扣。 如何实现成功的团队领导（如何塑造高绩效的团队）如何实现成功的团队领导（如何塑造高绩效的团队）1. 1. 目标清晰、具体、卓越目标清晰、具体、卓越2. 2. 结果导向的结构结果导向的结构3. 3. 挑选角色成员挑选角色成员4. 4. 创设整体责任和合作氛围创
68、设整体责任和合作氛围5. 5. 获得外部认同与支持获得外部认同与支持 （三）非正式结构（三）非正式结构 按按照照梅梅奥奥提提出出的的理理论论，在在任任何何一一个个组组织织中中，既既存存在在着着在在正正式式结结构构中中展展开开的的领领导导活活动动，也也存存在在着着非非正正式式结结构构中中展展开开的领导活动。的领导活动。 何谓非正式结构？何谓非正式结构？ 非非正正式式结结构构是是一一种种依依靠靠非非体体制制性性的的规规则则塑塑造造起起来来的的一一种种感感情情或或利利益益交交往往的的空空间间。非非正正式式结结构构的的存存在在与与非非正正式式组组织织的的存存在在是是紧紧密密相相连连的的。非非正正式式结
69、结构构是是在在正正式式结结构构幕幕后后形形成成的的一一种种隐隐性性结结构构，它它依依靠靠伦伦理理的的力力量量、传传统统的的力力量量、感感情情的的力力量量作为支撑，使领导活动在一种幕后结构中得以演展。作为支撑，使领导活动在一种幕后结构中得以演展。 非正式结构的特点非正式结构的特点: : 1. 1. 传统性；传统性；2 2隐蔽性隐蔽性 3 3扩展性；扩展性；4 4双重性。双重性。 沟通式领导沟通式领导 1. 1. 沟沟通通不不是是一一种种固固定定的的事事物物，而而是是一一种种连连续续性性的的过过程程 2. 2. 沟通不是直线式的，而是一种循环沟通不是直线式的，而是一种循环 3. 3. 沟通是复杂的
70、沟通是复杂的 4. 4. 沟通式不可反悔的沟通式不可反悔的 5. 5. 沟通式包含着个性的充分展现的沟通式包含着个性的充分展现的 以以沟沟通通所所存存在在的的空空间间为为标标准准，可可将将沟沟通通分分为为正正式式沟沟通与非正式沟通两种。通与非正式沟通两种。 非非正正式式沟沟通通是是由由于于组组织织成成员员的的感感情情和和动动机机上上的的需需要要形成的。形成的。 非非正正式式沟沟通通容容易易消消解解在在领领导导者者与与被被领领导导者者之之间间形形成成的的鸿鸿沟沟和和社社会会距距离离中中，使使领领导导者者与与被被领领导导者者真真正正能能够够融融为一体。为一体。 以以沟沟通通所所存存在在的的方方式式
71、为为标标准准，可可将将沟沟通通分分为为语语言言沟沟通与非语言沟通两种。通与非语言沟通两种。 语言沟通包括言语、声调、语气等，语言沟通包括言语、声调、语气等， 非语言沟通包括肢体动作、眼神、体态等。非语言沟通包括肢体动作、眼神、体态等。 沟通训练：商店打样时沟通训练：商店打样时请听下面的情节，然后回答后面的问题请听下面的情节，然后回答后面的问题要求：不商量、各自作答，将答案记录在要求：不商量、各自作答，将答案记录在纸上纸上 请请不不要要耽耽搁搁时时间间，有有三三个个选选项项：正正确确（T T），错错误误（F F）和和不不知知道（？）道（？）1.1.店主将店堂内的灯关掉后，一男子达到店主将店堂内的
72、灯关掉后，一男子达到2.2.抢劫者是一男子抢劫者是一男子3.3.来的那个男子没有索要钱款来的那个男子没有索要钱款4.4.打开收音机的那个男子是店主打开收音机的那个男子是店主5.5.店主倒出收银机中的东西后逃离店主倒出收银机中的东西后逃离6.6.故事中提到了收银机，但没说里面有多少钱故事中提到了收银机，但没说里面有多少钱7.7.抢劫者向店主索要钱款抢劫者向店主索要钱款8.8.索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开9.9.抢劫者打开了收银机抢劫者打开了收银机10.10.店堂等关掉后，一个男子来了店堂等关掉后，一个男子来了11.11.抢劫者没有把钱随
73、身带走抢劫者没有把钱随身带走12.12.故事涉及三个人物：店主、一个索要钱款的男子，以及一个警察故事涉及三个人物：店主、一个索要钱款的男子，以及一个警察 请看下面的情节，在次作答，不要受请看下面的情节，在次作答，不要受刚才作答的影响。刚才作答的影响。某商人刚关上店里的灯，一男子来到店某商人刚关上店里的灯，一男子来到店堂并索要钱款，店主打开收银机，收银机堂并索要钱款，店主打开收银机，收银机内的东西被倒了出来，而那个男子逃走了，内的东西被倒了出来，而那个男子逃走了，一位警察很快接到报案。一位警察很快接到报案。 沟通中的问题：沟通中的问题：1.过早的评价过早的评价2.直接跳到结论直接跳到结论3.注意
74、力分散注意力分散4.猜想猜想5.只选择自己想听的内容只选择自己想听的内容6.偏见偏见WHO,WHEN,WHAT,HOW第五章第五章 领导方式领导方式（一）何谓领导方式？（一）何谓领导方式？ 领领导导方方式式就就是是领领导导者者进进行行活活动动时时对对待待下下级级部部属属态态度行为的表现。度行为的表现。 如如果果把把领领导导者者对对待待下下级级领领导导的的态态度度行行为为加加以以模模式式化化，就就形形成成了了领领导导方方式式这这一一重重要要概概念念。每每一一个个领领导导者者在在对对待待下下级级和和部部属属时时，都都拥拥有有不不同同的的态态度度和和行行为为，但但是是对对如如此此丰丰富富多多彩彩的的
75、态态度度和和行行为为进进行行抽抽象象和和提提升升，就就可可以以总总结结出出不不同同的的类类型型和和模模式式。所所以以，领领导导方方式式实实际际上体现了一种模式化的领导行为。上体现了一种模式化的领导行为。 领领导导方方式式与与领领导导方方法法的的区区别别在在于于，领领导导方方法法灵灵活活多多变变，而而领领导导方方式式却却较较为为稳稳定定；领领导导方方法法面面对对的的是是人人，而而领领导导方方式式面面对对的是事。的是事。 （二）领导方式的类型（二）领导方式的类型 l l以以领领导导活活动动的的侧侧重重点点为为标标准准进进行行划划分分，可可分分为为任任务务取取向向的的领领导导方方式式和和人人员员取取
76、向向的的领领导导方方式式。结结构构维维度度反反映映了了领领导导者者的的工工作作行行为为或任务取向，关系维度反映了领导者的关系行为或人员取向。或任务取向，关系维度反映了领导者的关系行为或人员取向。 任任务务取取向向的的领领导导方方式式，主主要要关关心心组组织织效效率率，重重视视组组织织设设计计，明明确确职职责责关关系系，确确定定工工作作目目标标和和任任务务。它它注注重重任任务务的的完完成成，而而不不注注重重人的因素，忽视人的情绪和需要，下属变成了机器。人的因素，忽视人的情绪和需要，下属变成了机器。 2 2以以领领导导组组织织领领导导活活动动的的方方式式为为标标准准，可可划划分分为为命命令令式式、
77、说说服服式式和和示示范范式式的的领领导导方方式式。而而展展示示指指挥挥功功能能的的途途径径包包括括命命令令、说说服服、示示范范三三种种途途径径。命命令令的的强强制制性性在在不不同同领领域域中中的的效效应应是是不不同同的的。说说服服式式的的领领导导方方式式是是一一种种建建立立在在领领导导者者之之影影响响力力之之上上的的领领导导方方式式。示示范范式式领领导导方方式式是是一一种种较较为为保保守守的的领领导导方方式式，因因为为它它是是建建立立在在下下属属对对领领导导者者的的主主动归依和主动模仿这一基础之上的。动归依和主动模仿这一基础之上的。 3 3以以领领导导者者与与被被领领导导者者的的关关系系为为标
78、标准准。可可划划分分为为自自决决型型（独独断断型型）、放放任任型型与与民民主主型型（也也称称参参与与型型）的的领领导导行为模式。行为模式。 自自决决型型（独独断断型型）领领导导方方式式，独独断断型型领领导导者者以以大大权权独独揽揽的的方方式式对对下下级级进进行行领领导导，将将决决策策权权高高度度集集中中在在自自己己手手中中，下下属属完完全全处处于于被被动动地地位位。他他拥拥有有完完全全的的权权力力，并并且承担全部责任。且承担全部责任。 放放任任型型的的领领导导方方式式是是一一种种回回避避权权力力和和责责任任的的领领导导方方式，它主要通过让下属来建立自己的目标并解决问题。式，它主要通过让下属来建
79、立自己的目标并解决问题。 民民主主型型（也也称称参参与与型型）的的领领导导方方式式是是居居于于以以上上两两者者之间的一种领导行为模式。之间的一种领导行为模式。二、二、领导方式的中间形态领导方式的中间形态 1. 1. 领导连续模型领导连续模型 坦坦 南南 鲍鲍 姆姆 （ R RTannenbaumTannenbaum）和和沃沃伦伦施施 密密 特特 （ Warren Warren H. H. SchmidtSchmidt）于于19581958年年提提出出了了领领导导行行为为连连续续体体理理论论。他他们们认认为为，领领导导方方式式的的基基本本要要素素是是领领导导者者运运用用权威的程度和下属制定权威的
80、程度和下属制定决策的自由权限，在意领导者为中心的专制式领导和以下属为决策的自由权限，在意领导者为中心的专制式领导和以下属为中心的民主式领导的两极之间，存在着以上两个要素的各种不中心的民主式领导的两极之间，存在着以上两个要素的各种不同程度组合的多种领导方式，构成了一个连续模型。同程度组合的多种领导方式，构成了一个连续模型。 2. 2. 领导模式理论领导模式理论 19611961年年，密密西西根根大大学学的的利利克克特特提提出出了了领领导导模模式式理理论论，将将领领导导方方式式归归纳纳为为专专制制式式的的集集权权领领导导、温温和和式式的的集集权权领领导导、询询商商式式的的民民主主领领导导和和参参与
81、与式式的的民民主主领领导导四四种种模模式式。通通过过对对具具体体机机构构的的研研究究，表表明明，高高成成就就的的领领导导者者大大都都采采取取第第四四种种模模式式，而模式一的领导效果最差。而模式一的领导效果最差。 3. 3. 领导四分图和方格理论领导四分图和方格理论 19451945年年俄俄亥亥俄俄州州大大学学的的研研究究小小组组提提出出了了领领导导四四分分图图理理论论，也也叫叫二二元元理理论论，将将影影响响领领导导行行为为的的因因素素分分为为体体贴贴和和组组织织两两大大类，并依此构成了四种不同的领导方式。类，并依此构成了四种不同的领导方式。 19781978年，在修订基础上又提出了领导方格理论
82、。年，在修订基础上又提出了领导方格理论。 4. 4. 雷定的有效领导方式和无效领导方式雷定的有效领导方式和无效领导方式 雷雷定定认认为为，领领导导效效率率的的模模型型，取取决决于于对对工工作作的的关关心心，对对人人的的关关心心和和效效率率高高低低三三种种因因素素。前前两两种种因因素素的的不不同同结结合合，形形成成四四种种基基本本类类型型，在在没没中中类类型型中中，再再按按效效率率高高低低分分成成两两种种类类型，共八种类型。型，共八种类型。 5. 5. 领导生命周期理论领导生命周期理论 领领导导生生命命周周期期曲曲线线模模型型概概括括了了情情景景领领导导模模型型的的各各项项要要素素。当当下下属属
83、的的成成熟熟水水平平不不断断提提高高时时，领领导导者者不不但但可可以以不不断断减减少少对对下下属属行行为为和和活活动动的的控控制制，还还可可以以不不断断减减少少关关系系行行为为。在在第第一一阶阶段段，需需要要得得到到具具体体而而明明确确的的指指导导；在在第第二二阶阶段段中中，领领导导者者需需要要采采取取高高工工作作一一高高关关系系行行为为；高高工工作作行行为为能能够够弥弥补补下下属属能能力力的的欠欠缺缺；高高关关系系行行为为则则试试图图使使下下属属在在心心理理上上“领领会会”领领导导者者的的意意图图；对对于于在在第第三三阶阶段段中中出出现现的的激激励励问问题题，领领导导者者运运用用支支持持性性
84、、非非领领导导性性的的参参与与风风格格可可获获最最佳佳解解决决。最最后后，在在第第四四阶阶段段中中，领领导导者者不不需需要要做做太太多多事事，因因为为下下属属愿愿意意又又有有能能力力担担负责任。负责任。 6. 6. 师傅型、指挥型、育才型领导方式师傅型、指挥型、育才型领导方式 19851985年年美美国国的的戴戴维维布布雷雷德德福福和和艾艾伦伦。科科恩恩在在他他们们合合著著的的追追求求卓卓越越的的管管理理一一书书中中，提提出出了了师师傅傅型型、指指挥挥型型、育育才才型型领领导导方方式式。他他们们认认为为，师师傅傅型型领领导导方方式式主主要要是是指指那那些些有有业业务务技技术术专专长长的的人人当
85、当了了领领导导者者之之后后，工工作作重重视视细细节节，却却较较少少注注意意管管理理控控制制，与与下下属属保保持持私私人人的的特特殊殊关关系系。而而指指挥挥型型领领导导者者一一般般是是逐逐级级提提升升上上去去的的管管理理人人员员，他他们们不不爱爱亲亲自自动动手手而而用用管管理理来来完完成成工工作作任任务务，比比较较重重视视下下属属人人员员的的意意见见，但但却却不不注注意意培培养养提提拔拔下下属属。他他们们把把以以上上两两种种领领导导方方式式统统称称为为英英雄雄型型领领导导模模式式，都都是是以以领领导导者者为为中中心心的的。而而现现在在已已经经不不够够了了，需需要要超超英英雄雄领领导导育育才才型型
86、的管理人员。的管理人员。 领导方式的选择应该考虑哪些变量？领导方式的选择应该考虑哪些变量？领导特征领导特征下属特征下属特征组织特征组织特征任务特征任务特征 案例讨论案例讨论P166第六章第六章 领导者与被领导者领导者与被领导者 一、领导者的要素结构一、领导者的要素结构二、领导者类型二、领导者类型三、如何获得领导者权威三、如何获得领导者权威四、如何树立领导者形象四、如何树立领导者形象五、建立领导者与追随者的关系五、建立领导者与追随者的关系 一、领导者的要素结构一、领导者的要素结构 从领导者自身素质的容量来看，其能力要素结构至少包括从领导者自身素质的容量来看，其能力要素结构至少包括三个方面内容：三
87、个方面内容： 1. 技术技能技术技能 2.人文技能人文技能 3. 概念形成技能概念形成技能 三种技能在不同层次的领导者当中的配置是不同的，技术三种技能在不同层次的领导者当中的配置是不同的，技术技能随领导层级的增加逐步减弱，概念技能随领导层级的增技能随领导层级的增加逐步减弱，概念技能随领导层级的增加逐步增强，而人文技能在各级领导者当中都非常重要。加逐步增强，而人文技能在各级领导者当中都非常重要。P128的案例为我们解释了这一点。的案例为我们解释了这一点。 按照领导者的心态可将领导者分为变革型领按照领导者的心态可将领导者分为变革型领导者和交易型领导者。按照领导者与下属的关系导者和交易型领导者。按照
88、领导者与下属的关系模式，可将领导者分为压制型领导者和育才型领模式，可将领导者分为压制型领导者和育才型领导警。按照领导者的性格，可将领导者分为热情导警。按照领导者的性格，可将领导者分为热情型（随和型）、冷漠型领导者两种类型。按照领型（随和型）、冷漠型领导者两种类型。按照领导者诞生的渠道，可将领导者分为正式领导者与导者诞生的渠道，可将领导者分为正式领导者与非正式领导者两种类型。非正式领导者两种类型。 二、领导者的类型二、领导者的类型 仁人型领导者仁人型领导者 VS 能人型领导者能人型领导者1. 以德服人以德服人 VS 以能取威以能取威2. 不动如山岳不动如山岳 VS 难知有阴阳难知有阴阳3. 禁胜
89、于身，则令行于民禁胜于身，则令行于民 VS 大礼不辞小让，大行不顾细谨大礼不辞小让，大行不顾细谨4. 临事而惧临事而惧 VS 好谋而成好谋而成5. 为政以大德，不以小惠为政以大德，不以小惠 VS 侠义精神侠义精神 第一，在领导权威的基础方面：第一，在领导权威的基础方面： A A仁人型领导者：以德服人。仁人型领导者：以德服人。 B B能人型领导者：以能取威。能人型领导者：以能取威。对对于于仁仁人人型型领领导导者者来来说说他他们们权权威威的的基基础础在在于于其其高高尚尚的的人人格格。而而能能人人型型领领导导者者则则依依赖赖其其高高超超的的能能力力培培植植其其权权威威的的基基础础。仁仁人人型型领领导
90、导者者崇崇尚尚“王王道道”，能能人人型型领领导导者者崇崇尚尚“霸霸道道”。因因为为纯纯粹粹的的仁仁人人型型领领导导者者由由于于过过分分注注重重“德德服服”，在在无无章章可可循循的的情情况况下下，往往往往“仁仁有有余余而而严严不不足足；而而纯纯粹粹的的能能人人型型领领导导者者由由于于过过分分重重视视“力力服服”，往往往往威威有有余余而而宽宽不不足足。故故而而，应应交交替替使使用用德德服服、力力服服这这两两种手段。种手段。 “君君子子至至德德，嘿嘿然然而而喻喻，未未施施而而亲亲，不不怒怒而而威威，夫夫此此顺顺命命，以以慎慎其其独独者者也也。善善之之为为道道者者，不不诚诚则则不不独独，不不独独则则不
91、不形形，不不形形则则虽虽作作於於心心，见见於於色色，出出於於言言，民民犹犹若若未从也，虽从必疑。未从也，虽从必疑。” 第二，在领导原则方面：第二，在领导原则方面： A A仁人型领导者：不动如山岳。仁人型领导者：不动如山岳。 B B能人型领导者：难知有阴阳。能人型领导者：难知有阴阳。 指应当具备坚定不移的原则性和因时而变的灵活性。指应当具备坚定不移的原则性和因时而变的灵活性。维持组织程序化运作维持组织程序化运作 死守原则死守原则组织秩序混乱组织秩序混乱 变通创新变通创新 第三，在领导作风方面：第三，在领导作风方面： A A仁人型领导者：禁胜于身，则令行于民。仁人型领导者：禁胜于身，则令行于民。
92、B B能能人人型型领领导导者者：大大礼礼不不辞辞小小让让，大大行行不不顾顾细细谨。谨。 仁人型领导者在以身作则方面是相当注意的，仁人型领导者在以身作则方面是相当注意的，他们认为禁令如果能够约束自身，就能行之于民众。他们认为禁令如果能够约束自身，就能行之于民众。为了干成一件大事，细小的地方不必拘谨，不必推为了干成一件大事，细小的地方不必拘谨，不必推辞谦让。对于最高领导者来说，一般都是仁人型的辞谦让。对于最高领导者来说，一般都是仁人型的领导者，而那些执行政策的领导者，可能就以能人领导者，而那些执行政策的领导者，可能就以能人型领导者为宜。型领导者为宜。 现现在在要要选选举举一一名名领领袖袖，而而你你
93、这这一一票票很很关关键键，下下面是关于面是关于3 3个候选人的的一些事实：个候选人的的一些事实： 候候选选人人A A：跟跟一一些些不不诚诚实实的的政政客客有有往往来来，而而且且会会星星象象占占卜卜学学。他他有有婚婚外外情情，是是一一个个老老烟烟枪枪，每每天天喝喝8 8到到1010杯的马丁尼。杯的马丁尼。 候候选选人人B B：他他过过去去有有过过2 2次次被被解解雇雇的的记记录录，睡睡觉觉睡睡到到中中午午才才起起来来，大大学学时时吸吸鸦鸦片片，而而且且每每天天傍傍晚晚会喝一大夸特威士忌。会喝一大夸特威士忌。 候候选选人人C C：他他是是一一位位受受勋勋的的战战争争英英雄雄，素素食食主主义义者者，
94、不不抽抽烟烟，只只偶偶尔尔喝喝一一点点啤啤酒酒。从从没没有有发发生生婚婚外情。外情。 第四，在决策方面：第四，在决策方面： A A仁人型领导者：临事而惧，好谋而成。仁人型领导者：临事而惧，好谋而成。 B B能人型领导者：暴虎冯河，死而无悔。能人型领导者：暴虎冯河，死而无悔。 孔孔子子不不屑屑于于与与空空手手打打虎虎、徒徒步步涉涉水水的的勇勇敢敢者者为为伍伍。他他主主张张与与遇遇到到事事情情要要小小心心谨谨慎慎、喜喜欢欢思思考考、并并能把各种不利条件估计充足的人做朋友。能把各种不利条件估计充足的人做朋友。 第五，在与下属关系方面：第五，在与下属关系方面： A A仁人型领导者：为政以大德，不以小惠
95、。仁人型领导者：为政以大德，不以小惠。 B B能人型领导者：侠义精神。能人型领导者：侠义精神。 女性领导者女性领导者世界粉红浪潮世界粉红浪潮美美国国国国务务卿卿希希拉拉里里、德德国国总总理理默默克克尔尔、澳澳大大利利亚亚总总理理吉吉拉拉德德、巴巴西西总总统统迪迪尔尔玛玛、阿阿根根廷廷总总统统克克里里斯斯蒂蒂娜娜、泰泰国国总总理理英英拉拉、IBM首首位位女女CEO罗罗梅梅蒂蒂、临临危危授授命命拯拯救救惠惠普普的的惠惠特特曼曼、海海尔尔的的杨杨绵绵绵绵、格格力力的的董董明明珠珠、前前宝宝钢钢集集团团董董事事长长谢谢企企华华、香香港港富富华华国国际际集团董事长陈丽华集团董事长陈丽华 女士优先女士优先
96、：1、拧干毛巾的时候，你习惯哪只手在前，哪只手在后？a、左手在前，右手在后转2题b、右手在前，左手在后转3题2、是否右边的的脚比左边略大一点？a、是转5题b、否转4题3、你会因为一个别致的包装，买下一片根本不知道内容的dvd光碟吗？a、是转4题b、否转5题4、上学的时候，你的数学成绩总是超过语文成绩？a、是转6题b、否转7题5、读小说的时候，如果出现一个身穿白衣面容俊秀的男子，你认为他是什么角色？a、男主角无疑转7题b、最多只是男二号或者三号转6题 6、你觉得靠整容获得美貌的做法：a、简直可笑转8题b、有钱的话也可以去试试转7题7、当你发现好友和自己的对头十分亲密的时候，你会认为：a、她一定是
97、背叛自己了转8题b、她是为了帮助自己才去和那人亲近Cc、偶然谈得来而已，跟自己没什么关系A8、你习惯的购物方式是：a、看准目标，一买到位Bb、货走三家，慢慢相看Dc、碰上需要的就随便买了A 女士的结果A阳性型：你 的个性已经超脱了女强人的阳刚，有时候表现为大大咧咧不拘小节，也会被人认为有点没心没肺，你可能认为是性格使然，其实你的大脑性别男性化的一部分占了主 导地位，细节上可能并不让人觉得阳刚过度，反而会觉得随意性太强。此外你在理化科目方面可能表现非凡，不过你倒也并不会异常刻苦学习。诊断：男性型女孩在异性眼中会别有一番迷糊风味，男生和你相处的时候很少觉得不自然，反倒相谈融洽。所以不必担心没有异性
98、缘呢。B.偏男性型：你 属于女强人式的性格，有些时候会表现出过分的争强好胜或者急功近利，事实上是因为你不想输给异型的强烈好胜心作祟。你很有潜力成为女权主义者或者老总级人 物，只要恰到好处地运用你在分析和推理方面的长处，就会让周围人见示到你的才干。不过你头脑中仍然有女性型别部分，在随时强调着自己的性别是女人！诊断：男多女少的大脑性别模式有时候会让你养成钻牛角尖的坏习惯，能改的话就改一改吧。 C.半男性型：你有着女性的柔韧和男性的机敏，能够圆滑处世，保持自己的立身之道不被动摇。职场上也能混到八面玲珑的程度。不过有时候决断力不够强，欠缺刚阳的力量，因此无法成为霸主类型的人物。你最适合担任中层人员或者
99、外联工作，你的中性特质给了你特有的狡猾与聪敏，不过一旦无法看清前面的方向，你也更容易陷入混乱中。诊断：中性的特征让你在男女两中性别中都能游刃有余地与之相处，如果分一下流派，你应该属于泥鳅功门下。D.女性型：也 就说，你的大脑性别是单纯纯粹的女性，你的大脑性别是百分之百的女性属性，有时候会因为一时的冲动而购物或作出其他决定，但更多时候是面对选择犹豫不决， 你具有女性柔韧和超级承受能力，但在作决定的时候往往左右为难，甚至会跟已经分手的男友仍然藕断丝连。不过你大脑性别也决定了你是个会以别人为生活依据的 小女人。诊断：如果有人能够当机立断替你作出决定，你会觉得十分安心，但过后仍然会后悔：为什么当时自己
100、没有做出决定。 男士请进：1、剪指甲的时候，你一般哪只手先给那只手剪？a、左手给右手剪转2题b、右手给左手剪转3题2、喜欢用电动剃须刀胜过刀片？a、是转4题b、否转3题3、仔细看看自己的衣柜，里面是哪种情形？a、很多件色彩不同的t恤或者衬衫转5题b、只有一两个颜色的几件而已转4题4、如果没别人在家，你解决晚饭的方式是：a、出去吃或者泡面、叫外卖转6题b、自己买点儿菜，下厨房转7题5、你的头发是：a、最简单普通的样式，黑色转6题b、酷酷的发型，染色了，或者十分希望染色转8题 6、电视中主人公身遭险境，你认为他会如何脱险？a、自己突然奋起，绝境求生，打败敌人Db、被打得半死不活，可是又被人所救，挺
101、了过来Cc、外援突然出现，或者是自然力量干扰了局面转8题型7、你有不止一条名牌领带，而且大都是自己买的。a、是Bb、否D8、你对待紧身衣服的态度是：a、不喜欢也不想穿Db、经常穿紧身t恤或者毛衣之类的A 男士的结果A.阴性型：你 属于典型的不爱武装爱红装类型男生，你的大脑性别和生理性别走向了相反了的方向。甚至有时候会被人认为很女气。你喜欢用华丽的服饰和首饰来表现个性， 并且相当坚持，只要你不觉得这些行为妨碍到别人生活，就会随心所欲地过日子。逛街和看时尚杂志都是你打发实践的方法，很多情况下，这个类型的人都有相当高 的艺术天分，但也可能长期不婚。诊断：你的爱好可能有些不同于一般男生，女孩子有时候也
102、会拿你当成姐妹一般。B.偏女性型：你 骨子里很有些阴柔气质，说话彬彬有礼，注重仪表，对你来说，生活的档次是非常重要的一件事情。只要你下定决心做一件事情，差不多都会终有所成，所以这个类 型的人大多数拥有颇高的学历和抱负。女性化的大脑性别对你来说无论在生活上还是事业上都颇有助力，这种气质在女生眼里看来是难得的温柔。诊断：大脑中女性型别偏重的人基本没有成为领导人物的心愿，让别人羡慕自己的生活就好了。 C.半女性型：你 和半男性型的女生属于同一个类型，你的大脑性别以男性型别为主，夹杂以女性的柔和与韧性，你相当擅长处理人际之间事情，手腕圆滑且懂得变通。和你共事是件 相当愉快的事情，而身上有种欧洲骑士的优
103、雅和风度，也让你在异性中大有人缘。其实你心中还存在一种依赖，当外界压力过大的时候，你就会变得像孩子一样寻求 庇护和关怀。诊断：适合于事业与家庭之间的男性非你莫属。D.男性型：你 的大脑构造可能来自火星，和纯女性气质的女孩最为般配，也最容易出问题：你们的大脑根本来自不同的星球，不存在交流的可能。纯男性的代表人物就是萧峰，这 种宁折不弯的纯粹性格也就注定了你可能会在社会生活遇到许多气闷的地方。你的生活内容比较简单，同时不能缺乏志同道合的朋友，当然，你身上独特的霸气也意 味着很难被人所控制 女性领导者的成功女性领导者的成功1. 改变政治幼稚的形象改变政治幼稚的形象2. 建立可信度建立可信度3. 确定
104、领导方式确定领导方式4. 承担责任承担责任美美国国心心理理学学家家们们曾曾经经做做过过一一个个实实验验：在在给给某某大大学学心心理理学学系系的的学学生生们们讲讲课课时时，向向学学生生介介绍绍一一位位从从外外校校请请来来的的德德语语教教师师，说说这这位位德德语语教教师师是是从从德德国国来来的的著著名名化化学学家家。试试验验中中这这位位“化化学学家家”煞煞有有其其事事拿拿出出了了一一个个装装有有蒸蒸馏馏水水的的瓶瓶子子，说说这这是是他他新新发发现现的的一一种种化化学学物物质质，有有些些气气味味，请请在在座座的的学学生生闻闻到到气气味味时时就就举举手手，结结果果多多数数学学生生都都举举起起了了手手。
105、对对于于本本来来没没有有气气味味的的蒸蒸馏馏水水，为为什什么么多数学生都认为有气味而举手呢？多数学生都认为有气味而举手呢？ 三三 如何获得领导者权威如何获得领导者权威（一）（一）权威的内涵权威的内涵 领领导导权权威威从从本本质质上上来来说说是是影影响响力力，核核心心要要素素是是权权力力。正正是是由由职职位位权权力力和和个个人人权权力力这这双双重重因因素素构构成成了了领领导导权权威的基础威的基础综合影响力。综合影响力。 （二）权威的作用（二）权威的作用1. 1. 职位职位/ /角色角色 合法权、强制权、奖赏权合法权、强制权、奖赏权2. 个人个人 专长权、参照性权利（个人魅力、背景、感情）专长权、
106、参照性权利（个人魅力、背景、感情）各各类类型型在在权权力力来来源源、权权利利过过程程、下下属属于于领领导导者者关关系系模模式式、要要求的条件、领导者行为特征、优缺点等方面存在差异。求的条件、领导者行为特征、优缺点等方面存在差异。 （三）如何获取权威（三）如何获取权威 l l如何获取职位权力。如何获取职位权力。 A A通过完成关键工作而获取职位权力通过完成关键工作而获取职位权力 B B通过正常的晋升而获取职位权力通过正常的晋升而获取职位权力 C C在克服危机中获取职位权力在克服危机中获取职位权力 D D通过上级领导者的赏识、信任而获取职位权力通过上级领导者的赏识、信任而获取职位权力 2 2如何获
107、取个人权力。如何获取个人权力。 A A通过人格感染力获取个人权力通过人格感染力获取个人权力 B B通过自身专长的提高获取个人权力通过自身专长的提高获取个人权力 C C通过感情和利益的投放获取个人权力通过感情和利益的投放获取个人权力 D D通过特殊关系获取个人权力通过特殊关系获取个人权力 四、如何塑造领导者的形象四、如何塑造领导者的形象 领导领导者形者形象象个人形象个人形象工作形象工作形象道德形象道德形象外表外表话语话语行为行为方式方式能力能力成绩成绩表里一致表里一致 话语话语确定对象确定对象转换方式转换方式言多必失言多必失行为行为亲民亲民微笑微笑言行一致言行一致工作方式工作方式工作能力工作能力
108、工作成绩工作成绩道德形象一溃千里道德形象一溃千里 五、领导关系的四种模式：五、领导关系的四种模式：（1 1）等级关系）等级关系（2 2）交易关系）交易关系（3 3）追随关系）追随关系（4 4）伙伴关系）伙伴关系 讨论讨论 1. 1. 这这种种关关系系模模式式中中，什什么么样样的的人人可可以以充充当当领领导导者，什么样的人可以充当追随者？；者，什么样的人可以充当追随者？；阐述各类关系模式所需要的组织的领导结构；阐述各类关系模式所需要的组织的领导结构；探探讨讨什什么么样样的的领领导导方方式式适适合合这这一一领领导导关关系系模模式；式；寻找一个符合本领导关系模式的案例。寻找一个符合本领导关系模式的案
109、例。领导学原理（下）领导学原理（下）（第六章（第六章第十一章）第十一章）第六章决策：领导活动的科学化第六章决策：领导活动的科学化据据WB估算，过去估算，过去20年间，中国因投资决策失误而造成年间，中国因投资决策失误而造成的损失至少的损失至少24000亿元。中国原审计署舒张李金华披露，亿元。中国原审计署舒张李金华披露，2002年因决策失误造成的国有资产损失年因决策失误造成的国有资产损失72.3亿元。亿元。19931993年雨季，在深圳访问的尼泊尔国王，被洪水围年雨季，在深圳访问的尼泊尔国王，被洪水围困在饭店内达困在饭店内达2020多个小时。原来，深圳市海拔高度极多个小时。原来，深圳市海拔高度极低
110、，在该市的商业中心区罗湖区，有的地方海拔不到低，在该市的商业中心区罗湖区，有的地方海拔不到1 1米。当年规划时，有一种方案是将罗湖区垫高米。当年规划时，有一种方案是将罗湖区垫高1-21-2米，米，但是，这既要花大笔钱，时间又会拖长。急于出政绩但是，这既要花大笔钱，时间又会拖长。急于出政绩的政府部门放弃了这一方案，而实施了一个明智防洪的政府部门放弃了这一方案，而实施了一个明智防洪能力不足的城市规划方案，深圳也为此付出了巨大的能力不足的城市规划方案，深圳也为此付出了巨大的代价。仅代价。仅19931993、19941994两年，深圳由于洪水造成的经济两年，深圳由于洪水造成的经济损失就高达损失就高达1
111、515亿元。两年的损失足够将罗湖区垫高好亿元。两年的损失足够将罗湖区垫高好几米。几米。 决策过程简化的错误决策过程简化的错误福福州州某某国国际际机机场场从从19971997年年6 6月月2323日日通通航航后后，一一直直严严重重亏亏损损，4 4年年负负债债达达3030多多亿亿元元，20022002年年1111月月，审审计计署署对对其其进进行行重重点点审审计计后后，把把它它定定性性为为“决决策策失失误误造造成成重重大大国国有有资资产产损损失失”，认认为为“其其项项目目决决策策不不科科学学，可可行行性性研研究究中中市市场场预预期期论论证证不充分，基础数据采集不科学，预测结果过于乐观不充分，基础数据
112、采集不科学，预测结果过于乐观”。 非科学化决策的错误非科学化决策的错误1957年，日本经济学家村治和中山伊知郎等人，曾提出年，日本经济学家村治和中山伊知郎等人，曾提出了一个宏伟的经济发展计划，得到日本当局的赞赏，后来了一个宏伟的经济发展计划，得到日本当局的赞赏，后来经过了反复的讨论，于经过了反复的讨论，于1960年正式提交日本政府，成为日年正式提交日本政府，成为日本本国民收入倍增计划国民收入倍增计划，结果使日本经济取得了大幅增，结果使日本经济取得了大幅增长。长。成功的决策成功的决策我整天没做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划我整天没做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。未来。威
113、尔逊威尔逊（一）何谓决策？（一）何谓决策？ 决决策策是是领领导导的的基基本本职职能能。领领导导者者的的作作用用和和地地位位在在很很大大程程度度上上就就是是通通过过决决策策体体现现出出来来的的。领领导导者者也也需需要要对对自自己己所所属属的的部部门门、组组织织的的各各种种问问题题进进行行处处理理，做做出出决决定定，这这就就是是领导学要研究的领导决策问题。领导学要研究的领导决策问题。 决策就是在两个或多个可供选择的方案中做出判断和决策就是在两个或多个可供选择的方案中做出判断和选择的过程。选择的过程。如何理解决策的内涵：如何理解决策的内涵： 目的性目的性 实践性实践性 选择性选择性 预测性预测性决策
114、的关键点：决策的关键点： 科学化科学化 过程化过程化决策过程：决策过程： 参谋阶段、设计活动阶段、选择阶段参谋阶段、设计活动阶段、选择阶段 在决策实践中，具体包括三个组成部分：在决策实践中，具体包括三个组成部分：（一）分析决策。（一）分析决策。1. 对决策的总体认知对决策的总体认知 （1. 对决策进行分类对决策进行分类 （2. 分解过程分解过程 （3. 比较方案比较方案2. 确定决策风格确定决策风格3. 认识组织文化认识组织文化4. 分析决策者的责任分析决策者的责任5. 果断决策果断决策 8月月7日下午日下午5：45，伦敦奥运会，伦敦奥运会110米栏预赛，刘翔首栏摔倒。以广米栏预赛，刘翔首栏摔
115、倒。以广告公司韦柯告公司韦柯(W+K)为代表的耐克备战团队办公室里，此时，安静了近一分钟。为代表的耐克备战团队办公室里，此时，安静了近一分钟。短暂错愕后，这个短暂错愕后，这个24小时作战的团队迅速回到各自的位子上，有人调出小时作战的团队迅速回到各自的位子上，有人调出了原先预想的了原先预想的“跑得不理想跑得不理想”的方案，并在此基础上做修改。另外几家合作的方案，并在此基础上做修改。另外几家合作公司，睿域公司，睿域(Ra-zorfish)、雅酷、雅酷(AKQA)、佳艾、佳艾(CIC)和传力和传力(Mindshare)，立即跟踪电视及网络评论的方向。立即跟踪电视及网络评论的方向。据耐克体育（中国）有
116、限公司传播总监黄湘燕回忆，整个过程花费据耐克体育（中国）有限公司传播总监黄湘燕回忆，整个过程花费了大约了大约510分钟。分钟。15分钟后，耐克官方微博分钟后，耐克官方微博“JustDoIt”发出：发出：“谁敢谁敢拼上所有尊严拼上所有尊严/谁敢在巅峰从头来过谁敢在巅峰从头来过/哪怕会一无所获哪怕会一无所获/谁敢去闯谁敢去闯/谁敢去跌谁敢去跌/伟伟大敢大敢”，“让让13亿人都用单脚陪你跳到终点亿人都用单脚陪你跳到终点”。这则微博发出的这则微博发出的24小时内，小时内，被转发被转发13万次并收到万次并收到26000多条评论。多条评论。决策过程：决策过程： 参谋阶段、设计活动阶段、选择阶段参谋阶段、设
117、计活动阶段、选择阶段 在决策实践中，具体包括三个组成部分：在决策实践中，具体包括三个组成部分：（一）分析决策。（一）分析决策。1. 对决策的总体认知对决策的总体认知 （1. 对决策进行分类对决策进行分类 （2. 分解过程分解过程 （3. 比较方案比较方案2. 确定决策风格确定决策风格3. 认识组织文化认识组织文化4. 分析决策者的责任分析决策者的责任5. 果断决策果断决策 决策过程：决策过程： 参谋阶段、设计活动阶段、选择阶段参谋阶段、设计活动阶段、选择阶段 在决策实践中，具体包括三个组成部分：在决策实践中，具体包括三个组成部分：（一）分析决策。（一）分析决策。1. 对决策的总体认知对决策的总
118、体认知 （1. 对决策进行分类对决策进行分类 （2. 分解过程分解过程 （3. 比较方案比较方案2. 确定决策风格确定决策风格3. 认识组织文化认识组织文化4. 分析决策者的责任分析决策者的责任5. 果断决策果断决策 在决策实践中，具体包括三个组成部分：在决策实践中，具体包括三个组成部分：（二）作出决策。（二）作出决策。1. 与决策相关的要素分析与决策相关的要素分析2. 新想法与创造性思维：确定备选方案新想法与创造性思维：确定备选方案3. 信息收集与评估备选方案信息收集与评估备选方案4. 预测决策后果预测决策后果5. 做出最终决策和寻求支持做出最终决策和寻求支持P245 创新思维的自我训练创新
119、思维的自我训练还有还有10元哪去了？元哪去了？问妈借问妈借500元，问爸借元，问爸借500元。买了一双鞋元。买了一双鞋970元，剩下元，剩下30元，还妈元，还妈10元，还爸元，还爸10元，自己留元，自己留10元，欠妈元，欠妈490元，欠爸元，欠爸490元，元，490+490=980，加自己的，加自己的10元等于元等于990元，还有元，还有10元元哪去了？哪去了？ 创新思维的自我训练创新思维的自我训练几条疯狗？几条疯狗？一个村子里，有一个村子里，有50户人家，每家都养了一条狗。现在，发户人家，每家都养了一条狗。现在，发现村子里面出现了几条疯狗，村里规定，谁要是发现了自己的现村子里面出现了几条疯狗
120、，村里规定，谁要是发现了自己的狗屎疯狗，就要将自己的狗枪毙。但问题是，村子里面的人只狗屎疯狗，就要将自己的狗枪毙。但问题是，村子里面的人只能看出别人家的狗是不是疯狗，而不能看出自己的狗是不是疯能看出别人家的狗是不是疯狗，而不能看出自己的狗是不是疯的，如果看出别人家的狗是疯狗，也不能告诉别人。于是大家的，如果看出别人家的狗是疯狗，也不能告诉别人。于是大家开始观察，第一天晚上，没有枪声；第二天晚上，没有枪声；开始观察，第一天晚上，没有枪声；第二天晚上，没有枪声；第三天晚上，枪声响起（具体几抢不清楚）。问村子里面有几第三天晚上，枪声响起（具体几抢不清楚）。问村子里面有几只疯狗？只疯狗？ 在决策实践中
121、，具体包括三个组成部分：在决策实践中，具体包括三个组成部分：（三）实施决策。（三）实施决策。1.制定行动计划制定行动计划2.解释决策内容解释决策内容3.讨论决策实施过程讨论决策实施过程4.监督实施情况监督实施情况5.做出系列决策做出系列决策二、决策的要素二、决策的要素 无无论论什什么么决决策策，一一般般都都由由决决策策者者、决决策策目目标标、决决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。 （一）决策者（一）决策者 决策者即决策的主体。在决策活动中，决策者作决策者即决策的主体。在决策活动中，决策者作为一种角色有时是由个人来承担的，有时是由集体来为一种
122、角色有时是由个人来承担的，有时是由集体来承担的，领导学把前者称为个人决策，把后者称为集承担的，领导学把前者称为个人决策，把后者称为集体决策。体决策。 案案例例：1985年年，由由马马来来西西亚亚国国营营重重工工业业公公司司和和日日本本“三三菱菱”汽汽车车公公司司合合资资2.8亿亿美美元元生生产产的的新新款款汽汽车车“沙沙格格型型”隆隆重重推推出出市市场场。马马来来西西亚亚政政府府视视之之为为马马来来西西亚亚工工业业的的“光光荣荣产产品品”，产产品品在在推推出出后后，销销售售量量很很快快跌跌至至低低潮潮。经经济济学学家家们们经经过过研研究究，认认为为“沙沙格格型型”汽汽车车的的一一切切配配件件都
123、都从从日日本本运运来来，由由于于日日元元升升值值，使使它它的的生生产产成成本本急急涨涨，再再加加上上马马来来西西亚亚本本身身的的经经济济不不景景气气，所所以以汽汽车车的的销销售售量量很很少少。此此外外，最最重重要要的的因因素素是是政政府府在在决决定定引引进进这这种种车车型型时时，主主要要考考虑虑到到满满足足国国内内的的需需要要。因因此此，技技术术上上未未达达到到先先进进国国家家的的标标准准，无无法法出出口口。由由于于在在目目标标市市场场决决策策中中出出现现失失误误，“沙格型沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 （二）决策目标（
124、二）决策目标决策目标是指决策要达到的目的。决策目标的制定必须满决策目标是指决策要达到的目的。决策目标的制定必须满足下列几条检验准则：足下列几条检验准则：（l l）目标是有的放矢的。）目标是有的放矢的。（2 2）目标是具体的。）目标是具体的。（3 3）目标是系统的。）目标是系统的。（4 4）目标是切实可行的。）目标是切实可行的。（5 5）目标是符合规范的。）目标是符合规范的。 当许多人仍然认为其主业是计算机业务的时候，当许多人仍然认为其主业是计算机业务的时候，IBMIBM的经营目标正悄然的经营目标正悄然而从容地向系统集成与服务领域转变。也许而从容地向系统集成与服务领域转变。也许IBMIBM的的P
125、CPC业务业务1010年前甚至更早就年前甚至更早就应该被卖掉。但关于公司未来经营方向和目标的公开辩论与较量，很可能应该被卖掉。但关于公司未来经营方向和目标的公开辩论与较量，很可能会在公司内部遭到会在公司内部遭到PCPC部门元老和当权派出于维护自身利益和声誉而表现出部门元老和当权派出于维护自身利益和声誉而表现出的反对和情感抵触，而逼迫大家在这种的反对和情感抵触，而逼迫大家在这种 “ “路线路线”斗争中站队表态更会造成斗争中站队表态更会造成无谓的内耗和纠纷。同时，公开的辩论也会在公司外部引发竞争对手的关无谓的内耗和纠纷。同时，公开的辩论也会在公司外部引发竞争对手的关注与警觉。然而，这种转变毕竟在不
126、动声色地进行着。其经营目标的转移注与警觉。然而，这种转变毕竟在不动声色地进行着。其经营目标的转移与逐步确认可以从它历年的投资趋向与收入来源的变迁中窥豹见斑。与逐步确认可以从它历年的投资趋向与收入来源的变迁中窥豹见斑。当英特尔在记忆储存装置业务中受到日韩企业的攻击而节节败退之际，当英特尔在记忆储存装置业务中受到日韩企业的攻击而节节败退之际，其早先已经染指渗透的其早先已经染指渗透的CPUCPU芯片业务越发成了救命稻草。英特尔起初也并没芯片业务越发成了救命稻草。英特尔起初也并没有像微软那样远见清晰，其经营目标向有像微软那样远见清晰，其经营目标向CPUCPU的转移也是一个自然渐进过程的的转移也是一个自
127、然渐进过程的结晶。同样，当结晶。同样，当G.D.SearleG.D.Searle公司发现了阿斯巴甜之后，便从研制胃溃疡药公司发现了阿斯巴甜之后，便从研制胃溃疡药品全线转移到人造糖的业务。当万科卸载了其他业务而专注房地产行业时，品全线转移到人造糖的业务。当万科卸载了其他业务而专注房地产行业时，其目标经营领域才得到了清晰的界定。这些企业，都是在经营活动的行进其目标经营领域才得到了清晰的界定。这些企业，都是在经营活动的行进当中，由于对某个路径的尝试和某种手段与方法的实验，以某种初步成果当中，由于对某个路径的尝试和某种手段与方法的实验，以某种初步成果为平台和契机，才逐渐清醒地意识到自己到底是吃哪一路的
128、。为平台和契机，才逐渐清醒地意识到自己到底是吃哪一路的。 （三）决策备选方案（三）决策备选方案 “如如果果看看来来似似乎乎只只有有一一条条路路可可走走的的话话那那么么这这条条路路很很可可能能就就是是走走不不通通的的。”在在决决策策理理论论中中，只只有有单单方方案案而而无无其其他他选选择择余余地地的的决决策策被被称称为为“霍霍布布森森选选择择” 案例分析案例分析艾森豪威尔的英明决策艾森豪威尔的英明决策1944年年6月月4日，盟军集中日，盟军集中45个师，个师，1万多架飞机，各型舰船几千艘，即将开始万多架飞机，各型舰船几千艘，即将开始规模宏大的诺曼底登陆作战。就在这关键时刻，在大西洋上的气象船和气
129、象飞机却规模宏大的诺曼底登陆作战。就在这关键时刻，在大西洋上的气象船和气象飞机却发来令人困扰的消息：今后三天，英吉利海峡将在低压槽控制之下，舰船出航十分发来令人困扰的消息：今后三天，英吉利海峡将在低压槽控制之下，舰船出航十分危险。盟军最高统帅艾森豪威尔面对恶劣的英吉利海峡一筹莫展。盟军司令部的司危险。盟军最高统帅艾森豪威尔面对恶劣的英吉利海峡一筹莫展。盟军司令部的司令官们都知道，登陆战役发起的令官们都知道，登陆战役发起的“D”日，对气象、天文、潮汐这三种自然因素条件日，对气象、天文、潮汐这三种自然因素条件也有要求。就在大家几乎束手无策时，盟军联合气象组的负责人、气象学家斯塔戈也有要求。就在大家
130、几乎束手无策时，盟军联合气象组的负责人、气象学家斯塔戈提出一份预报，有一股冷风正向英吉利海峡移动，在冷风过后和低压槽到来之前，提出一份预报，有一股冷风正向英吉利海峡移动，在冷风过后和低压槽到来之前，可能会出现一段转好的天气。当时，联合气象组对可能会出现一段转好的天气。当时，联合气象组对6日的天气又作了一次较为详细日的天气又作了一次较为详细的预报：上午情，夜间转阴。这种天气虽不理想，但能满足登岸的起码条件。艾森的预报：上午情，夜间转阴。这种天气虽不理想，但能满足登岸的起码条件。艾森豪威尔沉思片刻，果断做出最后决定：豪威尔沉思片刻，果断做出最后决定：“好，我们行动吧！好，我们行动吧！”后来虽因天气
131、不好，后来虽因天气不好，使盟军空降兵损失了使盟军空降兵损失了60%的装备，汹涌的海浪使一些登陆战船沉没，轰炸投弹效果的装备，汹涌的海浪使一些登陆战船沉没，轰炸投弹效果差，但诺曼底登陆作战一举成功，却是不可否认的事实。差，但诺曼底登陆作战一举成功，却是不可否认的事实。 （四）决策情势（四）决策情势 所谓决策情势是指决策面临的时空状态，也就所谓决策情势是指决策面临的时空状态，也就是我们平常所说的决策环境。是我们平常所说的决策环境。( (这一案例说明，自然这一案例说明，自然因素有时候在决策过程中是一个必不可少的要素。因素有时候在决策过程中是一个必不可少的要素。) ) 案案例例：1962年年，英英法法
132、航航空空公公司司开开始始合合作作研研制制“协协和和”式式超超音音速速民民航航客客机机，其其特特点点是是快快速速、豪豪华华、舒舒适适。经经过过十十多多年年的的研研制制，耗耗资资上上亿亿英英磅磅，终终于于在在1975年年研研制制成成功功。十十几几年年时时间间的的流流逝逝，情情况况发发生生了了很很大大变变化化。能能源源危危机机、生生态态危危机机威威胁胁着着西西方方世世界界，乘乘客客和和许许多多航航空空公公司司都都因因此此而而改改变变了了对对在在航航客客机机的的要要求求。乘乘客客的的要要求求是是票票价价不不要要太太贵贵，航航空空公公司司的的要要求求是是节节省省能能源源，多多载载乘乘客客，噪噪音音小小。
133、但但“协协和和”式式飞飞机机却却不不能能满满足足消消费费者者的的这这些些要要求求。首首先先是是噪噪音音大大，飞飞行行时时会会产产生生极极大大的的声声响响，有有时时甚甚至至会会震震碎碎建建筑筑物物上上的的玻玻璃璃。再再就就是是由由于于燃燃料料价价格格增增长长快快，运运行行费费用用也也相相应应大大大大提提高高。这这些些情情况况表表明明，消消费费者者对对这这种种飞飞机机需需求求量量不不会会很很大大。因因此此，不不应应大大批批量量投投入入生生产产。但但是是，由由于于公公司司没没有有决决策策运运行行控控制制计计划划，也也没没有有重重新新进进行行评评审审，而而且且，飞飞机机是是由由两两国国合合作作研研制制
134、的的，雇雇佣佣了了大大量量人人员员参参加加这这项项工工作作，如如果果中中途途下下马马，就就要要大大量量解解雇雇人人员员。上上述述情情况况使使得得飞飞机机的的研研制制生生产产决决策策不不易易中中断断，后后来来两两国国对对是是否否要要继继续续协协作作研研制制生生产产这这种种飞飞机机发发生生了了争争论论，但但由由于于缺缺乏乏决决策策运运行行控控制制机机制制，只只能能勉勉强强将将决决策策继继续续实实施施下下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。 （五）决策后果（五）决策后果 决策后果是指一项决策所产生的效果和影响。决策后果是指一
135、项决策所产生的效果和影响。 从从以以上上两两个个案案例例来来看看，对对决决策策后后果果的的预预测测和和估估价价，是是决决定定一一项项决决策策成成功功的的前前提提之之一一。案案例例6 66 6因因为为采采用用了了现现代代决决策策方方法法，听听从从了了专专家家的的意意见见，故故对对决决策策后后果果的的估估价价较较为为准准确确。而而案案例例6 67 7中中所所介介绍绍的的决决策策，由由于于缺缺乏乏对对决决策策情情势势、决决策策后后果的科学分析，使其决策最终以失败而告终。果的科学分析，使其决策最终以失败而告终。 首先是首先是“科学估价科学估价”。依靠专家或决策集体的智慧。依靠专家或决策集体的智慧。 其
136、其次次是是“心心理理估估价价”。对对任任何何决决策策所所能能产产生生的的后后果果都都要要具备心理上的准备。具备心理上的准备。 再再次次是是“经经验验估估价价”。对对前前人人实实施施同同种种性性质质的的决决策策所所产产生的后果进行分析，生的后果进行分析， 最后是最后是“模拟估价模拟估价”。 因此决策者对涉及下属和员工切身利益的决策要尤为慎因此决策者对涉及下属和员工切身利益的决策要尤为慎重，对那些例行性、程序性和仪式性较强的决策可减少决策重，对那些例行性、程序性和仪式性较强的决策可减少决策成本。成本。 六、决策的评估六、决策的评估（一）评估的指标（一）评估的指标1 1、决决策策的的投投入入。决决策
137、策资资源源在在决决策策过过程程中中的的使使用用和和分分配配情情况况，包包括括资资金金的的来来源源与与支支出出；执执行行人人员员数数量的多少以及工作时间的长短。量的多少以及工作时间的长短。2 2、决决策策的的效效益益。指指达达到到决决策策目目标标的的程程度度。一一个个明明确确而而具具体体的的决决策策目目标标是是效效益益评评估估的的重重要要前前提提。其其次次，要要高高度度重重视视决决策策实实施施所所完完成成目目标标的的充充分分性性。再再次次，决决策策的的效效益益是是决决策策实实施施后后所所获获得得的的某某种种结结果果，这这种种结结果果是是一一种种客客观观性性的的存存在在，因因此此效效益益标标准准应
138、应该该是是客客观观性性的的标标准准。同同时时效效益益标标准准又又很很难难排排除除它它的的主主观性因素。观性因素。 3 3、决决策策的的效效率率。表表现现为为决决策策效效益益与与决决策策投投入入之之间间的的量量的的关关系系和和量量的的比比例例。决决策策效效率率标标准准通通常常以以单单位位成成本本可可能能产产生生的的最最大大成成果果或或单单位位成成果果所所需需要要的的最最小小成成本本为为评评估估的的基基本本形形式式。决决策策效效率率标标准准着着重重以以较较快快、较较节节省省的的方方法法执执行行决决策策，而而决决策策效效益益的的标标准准着着重重以以较较有有效效的的途途径径来来完完成成决决策策目目标标
139、。在在制制定定和和实实施施决决策策中中，一一个个重重要要的的任任务务就就是是要要把把两两者者最最大大限限度度地地统统一一起起来来，以以便便在在取取得得高高效效率率的的同同时时，获获得得高高效效益益。对对决决策策进进行行效效率率评评估估包包括括两两个个方方面面：一一方方面面是是指指决决策策执执行行机机构构及及其其工工作作人人员员的的工工作作效效率率，包包括括以以最最短短的的时时间间和和最最小小的的工工作作量量完完成成某某项项活活动动，解解决决某某个个问问题题，或或在在决决策策资资源源有有限限的的条条件件下下，尽尽量量扩扩大大决决策策的的效效益益。另另一一方方面面是是指指决决策策的的全全部部成成本
140、本与与总总体体效效益益之间的关系。之间的关系。 4 4、决策的回应程度。所谓决策的回应程度就是指特定、决策的回应程度。所谓决策的回应程度就是指特定决策实施后，满足与之相关的特定阶级、阶层或社会集团的决策实施后，满足与之相关的特定阶级、阶层或社会集团的利益和需求的程度。由于人们的利益和需求是随着时间和条利益和需求的程度。由于人们的利益和需求是随着时间和条件的变化而变化，因此要保证决策具有较高的回应程度就是件的变化而变化，因此要保证决策具有较高的回应程度就是一项比较复杂和困难的事情。一项比较复杂和困难的事情。 （二）评估的一般步骤（二）评估的一般步骤1 1、评评估估的的组组织织和和准准备备。这这一
141、一阶阶段段的的任任务务是是( (1)1)选选择择、确确定定评评估估对对象象；(2)(2)明明确确评评估估目目的的；(3)(3)确确定定评评估估标标准准，选选择择适适当当的的评评估估方方法法；(4)(4)设设计计和和制制定定评评估估方方案案，明明确确评评估估的的时时间间、进进度度以以及及评评估估经经费费的的来来源源和和使使用用情情况况；(5)(5)确确定定和和培培训训评评估估人人员。员。2 2、评评估估的的实实施施。其其主主要要任任务务是是利利用用调调查查手手段段全全面面收收集集有有关关决决策策制制定定和和执执行行的的第第一一手手资资料料，并并在在此此基基础础上上进进行行系系统统的的整整理理、分
142、分类类、统统计计和和分分析析，采采用用恰恰当当的的评评估估方方法法，根根据据评评估估标标准准，对对决决策策的的制制定定和和执执行行状状况况作作出出客客观观、公公正正的的评评价价。要要始终坚持材料的完整性和分析的科学性。始终坚持材料的完整性和分析的科学性。3 3、总总结结和和撰撰写写评评估估报报告告。包包括括两两个个方方面面的的内内容容：一一是是总总结；二是撰写评估报告。结；二是撰写评估报告。4 4、决决策策评评估估面面临临的的困困难难。(1)(1)决决策策目目标标的的不不确确定定性性； (2)(2)有有关关人人员员的的抵抵制制；(3)(3)获获取取数数据据和和信信息息的的困困难难；(4)(4)
143、决决策策资资金金的的混混乱乱与与决决策策的的重重叠叠；(5)(5)决决策策的的沉沉淀淀成成本本；(6)(6)决决策策影影响响的广泛性；的广泛性；(7)(7)决策评估缺乏效果。决策评估缺乏效果。 何谓科学决策？何谓科学决策？ 科科学学决决策策是是决决策策者者遵遵循循科科学学的的原原则则、程程序序，依依靠靠科科学学的的方法和技术进行的决策活动。其主要特点是：方法和技术进行的决策活动。其主要特点是：（l l）强强调调建建立立科科学学的的决决策策体体制制，注注重重集集体体共共同同决决策策，决决策策过过程程中中特特别别注注意意依依靠靠各各种种智智囊囊组组织织，注注意意各各种种专专家家的的横横向向联联系系
144、, ,形成合理的人才结构，共同完成某个决策活动。形成合理的人才结构，共同完成某个决策活动。（2 2）强强调调将将决决策策建建立立在在科科学学分分析析的的基基础础上上，从从传传统统的的依依靠靠经经验验进进行行决决策策，转转变变为为依依靠靠科科学学分分析析来来进进行行决决策策，广广泛泛运运用用科科学学技技术术的的方方法法，将将定定性性分分析析和和定定量量分分析析结结台台起起来来，确确保保决决策的正确性和可靠性。策的正确性和可靠性。 3.3.“科科学学的的决决策策”的的衡衡量量标标准准。衡衡量量“科科学学的的决决策策”的基本标准有以下四个。的基本标准有以下四个。 第第一一，要要有有准准确确的的决决策
145、策目目标标。准准确确的的决决策策目目标标有有两两重要求：一是正确，二是明确。重要求：一是正确，二是明确。 第第二二，决决策策的的执执行行结结果果能能够够实实现现确确定定的的目目标标。那那么么检检验验一一项项决决策策是是否否符符合合科科学学的的决决策策的的标标准准就就是是决决策策的的执执行结果能否实现确定的目标。行结果能否实现确定的目标。 第三，实现决策目标所付出的代价小。第三，实现决策目标所付出的代价小。 第四，决策执行后的副作用相对少。第四，决策执行后的副作用相对少。 第第一一、二二条条是是是是非非标标准准，第第三三、四四条条是是优优劣劣标标准准。是是非非标标准准，存存在在一一个个非非此此即
146、即彼彼的的规规则则，所所谓谓优优劣劣标标准准，就存在着一个相对的限度，就存在着一个相对的限度， 故应该将决策方式与决策后果联系起来进行统一考故应该将决策方式与决策后果联系起来进行统一考察才能树立正确的决策观念。察才能树立正确的决策观念。 八、西方经典决策模式介绍八、西方经典决策模式介绍 理性决策模式，通常也称之为科学决策模式。理性决策模式，通常也称之为科学决策模式。西蒙的有限理性决策模式西蒙的有限理性决策模式林德布洛姆的渐进决策模式林德布洛姆的渐进决策模式3 3、推行渐进决策模式的原因。、推行渐进决策模式的原因。（可可见见，本本田田汽汽车车公公司司的的这这次次成成功功，并并不不在在于于完完整整
147、的的、理理性性的的战战略略规规划划，而而是是用用渐渐进进决决策策模模式式，只只不不过过他他们们具具有有敏敏锐锐的的眼眼光，善于捕捉战机而已。）光，善于捕捉战机而已。）比较符合决策实际的原则和方法。历史比较符合决策实际的原则和方法。历史表明，在社会政治的发展过程中，有时需表明，在社会政治的发展过程中，有时需要采用渐变的决策模式，有时则需要剧变要采用渐变的决策模式，有时则需要剧变的决策方式，一切应以时间、地点和客观的决策方式，一切应以时间、地点和客观条件的变化为转移。条件的变化为转移。 综合扫描决策模式影响颇大。综合扫描决策模式影响颇大。综综合合扫扫描描决决策策模模式式的的基基本本内内容容。综综合
148、合扫扫描描决决策策模模式式既既要要解解决决传传统统理理性性决决策策模模式式在在实实际际应应用用中中存存在在的的困困难难，同同时时又又要要尽尽力力补补救救渐渐进进决决策策模模式式的的弱弱点点，使使这这两两种种模模式式相相互互结结合合、相相互互补补充充，从从而而提提高高作作出出最最佳佳决决策策的的可可能能性性。故故综综合合扫扫描描决决策策模模式式就就是是首首先先运运用用渐渐进进决决策策模模式式来来分分析析一一般般性性的的决决策策要要素素，然然后后在在此此基基础础上上运运用用传传统统的的理理性性决决策策模模式式，这这样样既既可可以以避避免免忽忽略略基基本本的的决决策策目目标标，同同时时也也可可以以保
149、保证证对对最最重重要要的的问问题题作作深深入的科学分析。入的科学分析。一方面，它考虑到了决策者的能力问题，认为决策者并一方面，它考虑到了决策者的能力问题，认为决策者并不具备同样的能力，凡是能力较高者，就能进行更广泛的观不具备同样的能力，凡是能力较高者，就能进行更广泛的观察，而观察越详尽，决策的过程也就越有效。另一方面，它察，而观察越详尽，决策的过程也就越有效。另一方面，它能适应不断变化发展的环境，从而使决策的制定过程有了更能适应不断变化发展的环境，从而使决策的制定过程有了更大的弹性，然而，对于渐进主义和理性主义如何有机结合，大的弹性，然而，对于渐进主义和理性主义如何有机结合，也就是综合扫描决策
150、模式在实际运用中如何灵活运用问题，也就是综合扫描决策模式在实际运用中如何灵活运用问题，在埃特奥尼的论述中并不是非常清楚，它只是引起读者思索在埃特奥尼的论述中并不是非常清楚，它只是引起读者思索和推测的东西。和推测的东西。 四、决策的类型四、决策的类型 1 1战战略略决决策策与与战战术术决决策策。按按照照决决策策本本身身的的地地位位来来讲讲，决决策策可可分分为为战战略略决决策策与与战战术术决决策策两两种种类类型型。战战略略决决策策是是关关系系到到全全局局性性、方方向向性性的的重重大大问问题题的的决决策策，主主要要表表现现为为确确定定组组织织的的发发展展方方向向、发发展展目目标标和和发发展展规规模模
151、。它它是是一一种种以以定定性性为为主主的的决决策策。战战术术决决策策是是为为实实现现某某一一目目标标、解解决决某某一一具具体体问问题题而而作作出出的的决决策策，是是战战略略决决策策的的延延续续和和指令化，通常具有具体化、定量化的特点。指令化，通常具有具体化、定量化的特点。 2 2程序化决策与非程序化决策。从决策的方式和程序化决策与非程序化决策。从决策的方式和过程来说，决策可分为程序化决策和非程序化决策两种过程来说，决策可分为程序化决策和非程序化决策两种类型。程序化决策也叫规范性决策，是指决策者在领导类型。程序化决策也叫规范性决策，是指决策者在领导活动中重复出现的、例行的决策。因此，再遇到此类问
152、活动中重复出现的、例行的决策。因此，再遇到此类问题，决策者仅靠长期积累的经验便可顺利进行决策。题，决策者仅靠长期积累的经验便可顺利进行决策。 3.3.确定型决策、不确定型决策和风险型决策。确定型决策、不确定型决策和风险型决策。 确确定定型型决决策策是是指指在在决决策策所所需需的的各各种种情情报报资资料料已已完完全全掌掌握握的的条条件件下下作作出出的的决决策策，确确定定型型决决策策的的每每一一个个方方案案都都只只有有一一个个确确定定的的结结果果，所所以以便便于于方方案案的的评评估估和和选选优优，是是一一种种比比较较容容易易的决策。的决策。 不不确确定定型型决决策策是是指指决决策策时时所所需需的的
153、各各种种情情报报资资料料无无法法加加以以具具体体测测定定，而而客客观观形形势势又又要要求求必必须须作作出出决决定定的的那那种种决决策策。因因此此成成功功的的概概率率到到底底有有多多大大就就带带有有很很大大的的偶偶然然性性。不不确确定定型型决决策策是是考考验验领领导导者者智智慧慧的的一一种种重重要要活活动动，它它的的成成功功在在很很大大程程度度上要取决于领导者的敏锐性和敢于冒险性。上要取决于领导者的敏锐性和敢于冒险性。 风险型决策是介于确定型决策和不确定型决策之间的一风险型决策是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策，即决策时只掌握了部分决策必需的情报和资料。对种决策，即决策时只掌握了部分决
154、策必需的情报和资料。对于风险型决策来说，各种结果可能出现的概率是已知的，而于风险型决策来说，各种结果可能出现的概率是已知的，而对于不确定型决策来说，其结果出现的概率是未知的。区别对于不确定型决策来说，其结果出现的概率是未知的。区别就在于，是否事先知道每个方案的各种结果出现的概率。就在于，是否事先知道每个方案的各种结果出现的概率。 4 4个个人人决决策策与与群群体体决决策策。根根据据决决策策者者数数量量的的多多少少，可可以以将将决决策策分分为为个个人人决决策策和和群群体体决决策策两两种种类类型型。无无论论是是个个人人决决策还是群体决策都有其优势也有其劣势。策还是群体决策都有其优势也有其劣势。 5
155、 5单单项项决决策策和和序序贯贯决决策策。单单项项决决策策也也称称静静态态决决策策，它它处处理理的的是是某某一一时时间间阶阶段段或或某某一一时时点点条条件件下下，某某问问题题应应达达到到的的可能状态或结果。可能状态或结果。 序序贯贯决决策策亦亦叫叫动动态态决决策策，它它是是处处理理一一串串在在时时间间上上有有先先后后顺顺序序同同时时又又是是相相互互联联系系，呈呈串串联联结结构构状状态态的的问问题题的的决决策策。特特点点：（1 1）它它作作出出的的决决策策是是一一串串，而而不不是是一一个个；（2 2）这这一一串串决决策策不不是是彼彼此此毫毫无无关关系系，而而是是相相互互影影响响、相相互互制制约约
156、的的，前前一一阶阶段段的的决决策策能能够够直直接接影影响响到到以以后后的的决决策策；（3 3）整整个个决决策策问问题题的的效效果果并并不不是是各各阶阶段段决决策策效效果果的的简简单单叠叠加加，而而是是相相互互影影响响、组组合合而而成成的的总总效效果果，决决策策者者关关心心的的也也正正是是这这一一整整串串决决策策的总效果。的总效果。 6 6定定性性决决策策与与定定量量决决策策。接接决决策策的的目目标标、变变量量是是否否可可以以用用数数量量来来表表示示，可可将将决决策策划划分分为为定定性性决策与定量决策两种类型。决策与定量决策两种类型。类类拟拟史史洛洛安安这这样样针针对对组组织织涣涣散散而而作作出
157、出的的总总公公司司统统一一领领导导下下的的“分分权权”决决策策就就是是一一个个典典型型的的定定性性决策。决策。 7 7单单目目标标决决策策与与多多目目标标决决策策。根根据据决决策策目目标标数数量量的的多多少少，可可以以将将决决策策划划分分为为单单目目标标决决策策与与多多目标决策两种类型。目标决策两种类型。七、现代决策体制的结构七、现代决策体制的结构现现代代决决策策体体制制是是由由承承担担决决策策的的机机构构和和人人员员所所形形成成的的组组织织体体系系，是是决决策策活活动动得得以以进进行行的的组组织织机机构构形形式式。现现代代决决策策体体制制的的特特点点包包括括以以下下两两点点：（1 1）决决策
158、策中中“多多谋谋”与与“善善断断”的的相相对对分分工工。这这就就是是知知囊囊系系统统和和中中枢枢系系统统的的相相对对分分工工。（2 2）决决策策的的制制定定与与执执行行的的相相对对分分工工。决决策策者者制制定定方方案案，执执行行者者分分工工实实施施。结结构构主主要要包包括括：信信息息系系统统、支支持持系系统统、智智囊囊系系统统、中中枢枢系系统统（决策系统）四个部分。（决策系统）四个部分。（一）信息系统（一）信息系统1 1、信息的特点、信息的特点信信息息就就是是各各种种新新的的知知识识、消消息息和和情情报报的的总总称称。其其特特点点是是：（1 1）流流动动性性。（2 2）可可共共享享性性。掌掌握
159、握信信息息的的多多少少和和掌掌握握信信息息机机会会的的平平等等程程度度甚甚至至成成为为社社会会分分层层的的一一个个重重要要指指标标。社社会会的的发发展展实实际际上上就就是是一一个个不不断断打打破破信信息息垄垄断断的的权权力力结结构构的的过过程程，也也就就是是一一个个不不断断复复原原信信息息之之共共享享性性的的过过程程。（3 3）时时间间性性。利利用用信信息息的的及及时时程程度度、得得当当程程度度是是决决定定能能否否凭凭借借信信息息进进行行正正确确决决策策的的标标志志。对对信信息息的的争争夺成为现代社会的一个突出特征。夺成为现代社会的一个突出特征。2 2、信信息息在在决决策策活活动动中中的的作作
160、用用。决决策策信信息息系系统统是是整整个个领领导导决决策策大大系系统统中中的的一一个个基基础础子子系系统统。从从信信息息的的角角度度来来说说，领领导导决决策策的的过过程程就就是是获获取取、加加工工、传传递递和和利利用用信信息息的的过过程程。决决策策是是从从发发现现问问题题开开始始的的，换换言言之之，发发现现问问题题的的过过程程就就是是获获取取信信息息的的过过程程。能能够够获获取取准准确确、及及时时、适适用的信息，关系到整个决策活动的成败。用的信息，关系到整个决策活动的成败。3 3、决决策策对对信信息息的的要要求求。决决策策对对信信息息的的要要求求是什么？是什么？第第一一，信信息息必必须须是是及
161、及时时的的。因因为为受受制制于于社社会会体体制制的的限限制制，并并不不是是所所有有的的人人都都具具有有掌掌握握信信息息的的平平等等机机会会，所所以以优优先先掌掌握握信信息息就就意意味味着着优优先先获获取取财富。因此，决策对信息的第一要求就是及时。财富。因此，决策对信息的第一要求就是及时。第第二二，信信息息必必须须是是准准确确的的。决决策策必必须须凭凭借借真真实实、准准确确的的信信息息才才能能顺顺利利完完成成。必必须须依依赖赖专专家家和和领导集体的智慧。领导集体的智慧。第三，信息必须是适用的。第三，信息必须是适用的。 （二）支持系统（二）支持系统决决策策支支持持系系统统（DSS-Decision
162、SupportSystem）是是近近年年来来计计算算机机技技术术、人人工工智智能能技技术术和和管管理理科科学学相相结结合合的的一种新的管理信息技术。一种新的管理信息技术。决决策策支支持持系系统统是是能能快快速速地地支支持持各各个个管管理理层层中中决决策策活活动动的一个有机系统。的一个有机系统。决决策策支支持持系系统统是是以以计计算算机机技技术术（硬硬件件、软软件件和和支支持持文文本本）为为基基础础的的有有机机协协作作系系统统，主主要要用用于于辅辅助助决决策策者者对对半半结结构构化化问问题题进进行行决决策策，决决策策支支持持系系统统专专家家金金斯斯伯伯格格认认为为，决决策策支支持持系系统统是是一
163、一个个用用以以在在决决策策过过程程中中无无法法全全部部自自动动化化的的情情况况下下，辅辅助助决决策策者者制制定定有有效效决决策策的的计计算算机机协协作作系系统统。基基本本特特点点，即即决决策策支支持持系系统统主主要要用用于于辅辅助助半半结结构构化化决决策策，这这种种决决策策无无法法全全部部自自动动化化；计计算算机机只只能能辅辅助助而而不不能能代代替替决决策策者者作作出出决决策策；半半结结构构化化问问题题的的本本质质并并不不稳稳定定，因因此此系系统统必必须须随机调适，才能保证决策富有成效。随机调适，才能保证决策富有成效。决策支持系统是以支持半结构化或非结构化决策过程决策支持系统是以支持半结构化或
164、非结构化决策过程为特征的计算机交互式的软件系统。为特征的计算机交互式的软件系统。 ( (三三) )智囊系统智囊系统 决决策策智智囊囊系系统统，即即所所谓谓的的“智智囊囊团团”、“头头脑脑公公司司”、“思思想想库库”，是是一一种种专专门门为为决决策策机机构构或或决决策策者者服服务务的的高高层层咨咨询询性性质质的的综综合合性性研研究究机机构构。随随着着“三三大大”（即即大大科科学学、大大工工程程、大大企企业业）的的陆陆续续兴兴起起，智智囊囊系系统统的的产产生生与与发发展展就就成成为为是是必然的趋势。必然的趋势。智囊系统的功能主要包括以下几点。智囊系统的功能主要包括以下几点。1 1、决策咨询功能。、
165、决策咨询功能。第第一一，对对决决策策问问题题进进行行科科学学预预测测。预预测测是是决决策策科科学学化化的的前提，它已经成为评判领导活动成功与否的一个重要标志。前提，它已经成为评判领导活动成功与否的一个重要标志。第第二二，帮帮助助领领导导者者发发现现问问题题，确确定定决决策策目目标标。在在这这个个过过程程中中，最最主主要要的的是是对对问问题题的的分分析析要要全全面面、客客观观，提提出出的的目目标标要合理、准确，因为这是整个决策活动的起点。要合理、准确，因为这是整个决策活动的起点。第三，为决策者列举、评价备选方案。第三，为决策者列举、评价备选方案。第第四四，对对决决策策方方案案进进行行具具体体设设
166、计计，并并对对其其详详细细地地分分析析论论证证。决决策策方方案案的的分分析析论论证证和和具具体体设设计计一一般般都都是是由由智智囊囊系系统统来来完成的。完成的。第五，对决策的实施情况进行反馈分析和进一步的检验。第五，对决策的实施情况进行反馈分析和进一步的检验。2 2、综综合合认认识识功功能能。就就体体现现在在对对各各种种问问题题的的综综合合认认识识和和整体判断上。突出地表现在对社会决策背景的认识上。整体判断上。突出地表现在对社会决策背景的认识上。现现代代智智囊囊团团的的综综合合认认识识功功能能，还还表表现现在在对对过过去去、现现在在和和未未来来的的系系统统研研究究上上，并并及及时时敲敲响响人人
167、类类社社会会和和组组织织所所面面临临问问题题的的警警钟钟。过过去去的的未未来来在在未未来来，现现在在的的未未来来在在过过去去，未未来来的的未来在现在。未来在现在。按按照照决决策策科科学学的的基基本本原原理理，拟拟定定战战略略规规划划。该该报报告告起起初初在在制制定定计计划划和和政政策策时时，要要把把长长期期连连续续的的历历史史和和特特定定的的历历史史时时期期结结合合起起来来。“因因为为国国家家的的发发展展是是沿沿着着连连续续历历史史发发展展的的过过程进行的，要预测未来就有必要回顾过去的历史。程进行的，要预测未来就有必要回顾过去的历史。”3 3、培养和输送人才的功能。首先，有很多智囊团有自、培养
168、和输送人才的功能。首先，有很多智囊团有自己的教学机构，可以承担培养人才的任务。其次，它还承担己的教学机构，可以承担培养人才的任务。其次，它还承担培养国家公务人员的任务。最后，现代智囊团还是储备人才培养国家公务人员的任务。最后，现代智囊团还是储备人才的地方。现代智囊团如同一个人才的地方。现代智囊团如同一个人才“宝库宝库”，它不仅为人才，它不仅为人才价值的实现提供了适当的空间与渠道，而且它还保证了企业价值的实现提供了适当的空间与渠道，而且它还保证了企业和政府公共政策的正确性。和政府公共政策的正确性。 （四）决策系统（四）决策系统决策系统又称中枢系统，是由拥有决策权的领决策系统又称中枢系统，是由拥有
169、决策权的领导集体和个人所构成的，它是现代决策体制的核心。导集体和个人所构成的，它是现代决策体制的核心。决策系统有两大特点：一是权威性，即智囊系统提决策系统有两大特点：一是权威性，即智囊系统提供的备选方案必须经过中枢系统的确认和选择，才供的备选方案必须经过中枢系统的确认和选择，才能转化为一种权威性的力量。二是主导性。作为核能转化为一种权威性的力量。二是主导性。作为核心的决策系统，主导着决策活动的整个过程，它不心的决策系统，主导着决策活动的整个过程，它不仅是决策活动的发动者、组织者、协调者，而且还仅是决策活动的发动者、组织者、协调者，而且还是决策方案的决断者，尤其是决策活动本身是多阶是决策方案的决
170、断者，尤其是决策活动本身是多阶段、多部门的复杂行为过程，领导者虽然不能包揽段、多部门的复杂行为过程，领导者虽然不能包揽所有的事情，但是仍需对决策过程中出现的各种问所有的事情，但是仍需对决策过程中出现的各种问题进行协调、组织、检查和监督，以保证决策活动题进行协调、组织、检查和监督，以保证决策活动的顺利完成。的顺利完成。 在决策活动中，领导者的主要职责是：在决策活动中，领导者的主要职责是：1 1、考虑决策目标的确立。、考虑决策目标的确立。2 2、组织决策方案的制定。、组织决策方案的制定。3 3、负责决策方案的抉择。、负责决策方案的抉择。集集体体抉抉择择的的原原则则是是：（1 1）只只有有事事关关大
171、大局局的的重重大大问问题题宜宜采采用用集集体体抉抉择择的的方方式式；（2 2）充充分分讨讨论论，允允许许发发表表各各种种不不同同意见；（意见；（3 3）事先周密准备，事后一致执行。）事先周密准备，事后一致执行。个个人人抉抉择择是是具具有有决决策策权权的的个个人人做做出出抉抉择择的的一一种种方方式式，具具有有决决策策权权的的领领导导者者个个人人有有权权决决断断，并并对对后后果果负负责责。个个人人抉抉择择的的优优点点是是责责任任明明确确，抉抉择择迅迅速速。其其缺缺点点是是个个人人抉抉择择难难免免受受个个人人知知识识、经经验验的的限限制制。其其次次，个个人人抉抉择择也也容容易易造造成成个个人人专专断
172、。断。4 4、领导决策方案的实施。领导者的责任在于总体上的、领导决策方案的实施。领导者的责任在于总体上的指导、控制、协调和监督，以保证决策方案的执行能够顺利指导、控制、协调和监督，以保证决策方案的执行能够顺利进行。所以，我们说领导者是整个决策活动的发动者、组织进行。所以，我们说领导者是整个决策活动的发动者、组织者和调控者。者和调控者。 第七章第七章 用人用人领导活动的艺术化领导活动的艺术化( (一一) )1. 1. 为什么用人为什么用人2. 2. 用什么人用什么人3. 3. 怎么用人怎么用人4. 4. 怎样做到用人有艺术怎样做到用人有艺术 (一一)为什么要用人为什么要用人用人的理论基础用人的理
173、论基础 1. 领导活动与目标之间的间接性。领导活动与目标之间的间接性。第一，那些事事都身体力行的领导者并不是优秀的领导者，第一，那些事事都身体力行的领导者并不是优秀的领导者，领导目标依靠下属来实现是领导活动最为重要的一种特性。领导目标依靠下属来实现是领导活动最为重要的一种特性。第二，一个不懂得用人艺术的基层领导者也注定成不了一个第二，一个不懂得用人艺术的基层领导者也注定成不了一个优秀的高层领导者。优秀的高层领导者。 “运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给响馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战抚百姓，给响馈，不绝粮道，吾不
174、如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此吾必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”2 2、人是一种唯一能够扩大资源的资源。、人是一种唯一能够扩大资源的资源。 创造从无到有创造从无到有 创造从有到多创造从有到多 (二二)用什么人用什么人识人识人 第一种人第一种人 就是有真才实学的人。就是有真才实学的人。第二种人第二种人 是在某一方面有特长的人。是在某一方面有特长的人。第三种人第三种人 就是清正廉明两袖清风的人。就是清正廉明两袖清风的人。第四种人第四
175、种人 就是不计得失的人。就是不计得失的人。第五种人第五种人 就是只做不说守口如瓶的人。就是只做不说守口如瓶的人。第六种人第六种人 就是善于交际的人。就是善于交际的人。第七种人第七种人 就是能为领导排忧解难的人。就是能为领导排忧解难的人。第八种人第八种人 就是阿谀奉承溜须拍马的人。就是阿谀奉承溜须拍马的人。第九种人第九种人 就是有背景的人。就是有背景的人。第十种人第十种人 就是喜欢为领导找麻烦的人。就是喜欢为领导找麻烦的人。有用无害有用无害（三）怎样用人（三）怎样用人人才身上都有缺陷人才身上都有缺陷 如何识别人的才如何识别人的才选人选人更为普遍的是平常人更为普遍的是平常人 如何激发人的才如何激发
176、人的才激励激励 识才用才识才用才态度能力人才人才人裁人裁人财人财人材人材（四）如何让用人艺术化（四）如何让用人艺术化领导用人的境界领导用人的境界1. 克服个人感情好恶（容人之过）克服个人感情好恶（容人之过） 茹当、卡尔诺、麦克唐纳茹当、卡尔诺、麦克唐纳 魏征、张绣、陈琳魏征、张绣、陈琳 小黑羊救命小黑羊救命2. 选用比自己更强的人来为自己工作（容人之才）选用比自己更强的人来为自己工作（容人之才） 南开大学本科毕业，美国密歇根大学博士后，曾在世界顶南开大学本科毕业，美国密歇根大学博士后，曾在世界顶尖学术杂志尖学术杂志Science上发表论文；归国上发表论文；归国“找不到找不到”工作，工作，“被迫
177、被迫”在农贸市场摆地摊，每天靠煮土豆、红薯充饥，露在农贸市场摆地摊，每天靠煮土豆、红薯充饥，露宿街头数月，一个不满周岁的孩子被未成年人保护中心收容宿街头数月，一个不满周岁的孩子被未成年人保护中心收容这两段看似这两段看似“不相干不相干”的人生经历都发生在留美博士后的人生经历都发生在留美博士后孙爱武身上。从今年孙爱武身上。从今年8月至今，孙爱武一直月至今，孙爱武一直“蜗居蜗居”在北京在北京海淀的一处农贸市场摆摊。（武汉晚报海淀的一处农贸市场摆摊。（武汉晚报11月月19日报道）日报道）野羊的选择：野羊的选择：爱才就不要让人才禁锢爱才就不要让人才禁锢（四）如何让用人艺术化（四）如何让用人艺术化领导用人
178、的境界领导用人的境界3. 使员工和下属接受远景目标使员工和下属接受远景目标 选择同道选择同道培训硬化培训硬化文化软化文化软化 小狗猎捕斑马：分工是为了团队制胜小狗猎捕斑马：分工是为了团队制胜4. 使组织目标转化为个人目标使组织目标转化为个人目标 绩效管理绩效管理 鸬鹚罢工：满足员工渐进职业需求鸬鹚罢工：满足员工渐进职业需求（四）如何让用人艺术化（四）如何让用人艺术化领导用人的境界领导用人的境界5. 让每一位下属感到自己是最重要的让每一位下属感到自己是最重要的 肯定与尊重肯定与尊重 才以适用和有所发展才以适用和有所发展几个选人用人的困惑？几个选人用人的困惑？1.用贤还是用德？用贤还是用德？2.个
179、人说了算还是大家说了算？个人说了算还是大家说了算？3.用一时还是用一世？用一时还是用一世？4.全权还是分权？全权还是分权？5.培养人还是防备人？培养人还是防备人？用人艺术用人艺术1.识才知才识才知才2.用才容才用才容才3.驭才爱才驭才爱才授权授权一、什么是授权一、什么是授权所谓领导授权，就是在组织系统内部，领所谓领导授权，就是在组织系统内部，领导者将组织和人民赋予自己的部分职务权力授导者将组织和人民赋予自己的部分职务权力授予下级行政机关或职能机构，以便下级机关能予下级行政机关或职能机构，以便下级机关能够在上级的监督下自主地行动和处理行政事务，够在上级的监督下自主地行动和处理行政事务，从而为被授
180、权者提供完成任务所必需的客观条从而为被授权者提供完成任务所必需的客观条件。件。请思考：请思考：授权是不是放权？授权是不是放权？授权是不是放弃责任？授权是不是放弃责任？某公司某车间岗位设置如下：车间主任一名某公司某车间岗位设置如下：车间主任一名;工人若干工人若干名。车间主任，大学本科学历，名。车间主任，大学本科学历，29岁，正规院校相关专业的岁，正规院校相关专业的毕业生。工作态度端正，尽职尽责，管理有思路，外围员工毕业生。工作态度端正，尽职尽责，管理有思路，外围员工也也认为这个车间的工作尚可。但是，本车间人员却始终不能认为这个车间的工作尚可。但是，本车间人员却始终不能认可这位主任，甚至与他格格不
181、入，认可这位主任，甚至与他格格不入，对他一肚子意见，车间对他一肚子意见，车间整体工作受到阻碍。整体工作受到阻碍。通过调查了解，虽然这位主任吃苦耐劳，工作尽通过调查了解，虽然这位主任吃苦耐劳，工作尽心尽心尽力，但是员工最不满意的地方，即他的管理方法上存在的一力，但是员工最不满意的地方，即他的管理方法上存在的一些问题些问题授权问题。这位授权问题。这位主任在日常工作中大事小事，事主任在日常工作中大事小事，事必躬亲，有什么工作不知道安排布置，而是自己干，惟恐出必躬亲，有什么工作不知道安排布置，而是自己干，惟恐出现差错，过分强调了基层管理人员现差错，过分强调了基层管理人员“身体力行身体力行”作用，弄得作
182、用，弄得工人倒手足无措。不知道授权，导工人倒手足无措。不知道授权，导致形成了致形成了“领导干，工人领导干，工人看看”的局面，造成了员工一致的抵抗情绪。的局面，造成了员工一致的抵抗情绪。马罗尔医生有两个实习生，一男一女。男实习生纳特总是神采奕奕、马罗尔医生有两个实习生，一男一女。男实习生纳特总是神采奕奕、白大褂一尘不染。女实习生埃米则总是马不停蹄地从一个房间赶到另一个白大褂一尘不染。女实习生埃米则总是马不停蹄地从一个房间赶到另一个房间，白大褂上经常沾着药水、小病号的果汁和菜汤。纳特严格遵守印第房间，白大褂上经常沾着药水、小病号的果汁和菜汤。纳特严格遵守印第安纳州的医生法定时间，一分钟也不肯超时，
183、除了夜班他不会在上午安纳州的医生法定时间，一分钟也不肯超时，除了夜班他不会在上午8点点前出现，下午前出现，下午5点后就踪影全无。埃米每天清晨就走进病房，也时要加班点后就踪影全无。埃米每天清晨就走进病房，也时要加班到深夜。到深夜。医学院每学年期末都要评选出医学院每学年期末都要评选出5名实习医生。出人意料，纳特当选，名实习医生。出人意料，纳特当选，埃米落选。这是为什么埃米落选。这是为什么?所有的人都为埃米不平，认为她是所有实习医生所有的人都为埃米不平，认为她是所有实习医生中最负责的人。而评委马罗尔医生对此有更深刻的解释：他认为，埃米落中最负责的人。而评委马罗尔医生对此有更深刻的解释：他认为，埃米落
184、选项的原因是她负责过头了，她把为病人治病当成了自己一个人的职责，选项的原因是她负责过头了，她把为病人治病当成了自己一个人的职责，事无巨细自己统统包揽。但是由于她负责过头，缺乏足够的休息，导致疲事无巨细自己统统包揽。但是由于她负责过头，缺乏足够的休息，导致疲惫不堪、情绪波动、工作差错多。纳特则看到了医生职责的边界，他知道惫不堪、情绪波动、工作差错多。纳特则看到了医生职责的边界，他知道一个医生只是治疗的一个环节，是救死扶伤的一部分，病人只有在医生、一个医生只是治疗的一个环节，是救死扶伤的一部分，病人只有在医生、护士、营养师、药剂师等人的共同努力下才能更快地康复。他严格遵守职护士、营养师、药剂师等人
185、的共同努力下才能更快地康复。他严格遵守职责的要求，不越雷池半步，把主要精力用于职责界限内，因此每天精力充责的要求，不越雷池半步，把主要精力用于职责界限内，因此每天精力充沛、注意力集中、很少出错。沛、注意力集中、很少出错。二、怎样授权？二、怎样授权？分析分析指派指派说明任务说明任务控制控制评估评估关键点：关键点：1.辨识任务是前提辨识任务是前提可以授权的事务：可以授权的事务：（1）日常每天都需要做的事情）日常每天都需要做的事情（2）专业性强的事情）专业性强的事情（3）不需要亲手做的事情）不需要亲手做的事情（4）有利于下属发展的事情）有利于下属发展的事情不能授权的事务不能授权的事务：（：（1）人事
186、和机密事务）人事和机密事务（2）制定政策性的事务；）制定政策性的事务；（3）危机处理事务；）危机处理事务；（4）员工发展规划问题等事务；）员工发展规划问题等事务；（5）平级间的矛盾调解、协商等处理事务等。）平级间的矛盾调解、协商等处理事务等。1995年年2月月27日，世界上有着日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎万员工、下属四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢么会垮呢?因为一个人因为一个人李森李森巴林银行曾经最优秀的交易员之一。巴林银行曾经最优秀的交易员之一。李森当年
187、才李森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他是岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他是25岁进入巴林银行岁进入巴林银行的，主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色，业绩也很突出，据说他的，主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色，业绩也很突出，据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才的重视，董事会决定采取一个政策，让李森拥有先斩后奏的权利。的重视，董事会决定采取一个政策，让李森拥有先斩后奏的权利。可巴林银行没有料到，正是这一决定，使巴林银行走上了毁灭的道可巴林银行没有料到，正是这一决定，使巴林银行走上了
188、毁灭的道路。从路。从1994年底开始，李森认为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金年底开始，李森认为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。这一举动如果放融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。这一举动如果放在别人身上，早就引起上面的审查了，可是李森有先斩后奏的权利，没有在别人身上，早就引起上面的审查了，可是李森有先斩后奏的权利，没有人对此表示异议。后来，在已购进价值人对此表示异议。后来，在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货亿美元的日本日经股票指数期货后，利森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做价值约后，利森又在日本债券和短期利
189、率合同期货市场上做价值约200亿美元的亿美元的空头交易。这等于把整个巴林银行都压在了日经指数会升值上。空头交易。这等于把整个巴林银行都压在了日经指数会升值上。但不幸的是，日经指数并未按照李森的预测走。在但不幸的是，日经指数并未按照李森的预测走。在1995年年1月降到月降到了了18500点以下。在此点位下，每下降一点，巴林银行就损失点以下。在此点位下，每下降一点，巴林银行就损失200万美元。万美元。李森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。随着日李森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数的进一步下跌，李森越亏越多，眼睁睁地看着十亿美元化为乌有，经指数的
190、进一步下跌，李森越亏越多，眼睁睁地看着十亿美元化为乌有，而整个巴林银行的资本和储备金只有而整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但都没能救活这家拥有一系列的拯救措施，但都没能救活这家拥有233年历史的银行。年历史的银行。二、怎样授权？二、怎样授权？关键点：关键点：2.明确责任是核心明确责任是核心（1）明确责任权利）明确责任权利（2）员工参与授权）员工参与授权（3）适度授权）适度授权在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。用手机，也没
191、有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。个小时。一位非常熟悉美的
192、内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领导者导者“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短
193、，基层的业务员一般只有员一般只有3至至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用人士用“多得吓人多得吓人”来形容。来形容。二、怎样授权？二、怎样授权？关键点：关键点：3.资源支持是关键资源支持是关键（1）支持完成授权任务的资源）支持完成授权任务的资源（2）支持保证授权人物被完成
194、的资源）支持保证授权人物被完成的资源在在AES公司的业务发展部经理是一名叫做公司的业务发展部经理是一名叫做FloraZhou的人，在去的人，在去年被任命为公司在越南的业务负责人，他当时正汇总各种意见准备向越南年被任命为公司在越南的业务负责人，他当时正汇总各种意见准备向越南政府投标政府投标该项目涉及到向越南某个地区提供大约该项目涉及到向越南某个地区提供大约700M瓦的电力，合瓦的电力，合同期为同期为20年。和年。和Flora一起工作的还有几个人，但投标的具体价格由他最一起工作的还有几个人，但投标的具体价格由他最终拍板。我们知道，价格是当地政府非常在乎的一个因素。终拍板。我们知道，价格是当地政府非
195、常在乎的一个因素。事实上，价格在最终决定中所占的分量可能高达事实上，价格在最终决定中所占的分量可能高达70%，Flora就此就此事起草了一封电子邮件，详细说明自己所计划的投标及其原因，并发送给事起草了一封电子邮件，详细说明自己所计划的投标及其原因，并发送给了公司大约二三百名员工。他收到了大量回复，大家提出了很多建议和意了公司大约二三百名员工。他收到了大量回复，大家提出了很多建议和意见。但总体上，大多数人认为他的投标提案比较合理。然而，中美洲的一见。但总体上，大多数人认为他的投标提案比较合理。然而，中美洲的一位经理莎拉曾在某电厂投标中碰到过类似的情况位经理莎拉曾在某电厂投标中碰到过类似的情况其中
196、有很多错综复杂其中有很多错综复杂的技术问题。他给的技术问题。他给Flora发了一封长达三页的电子邮件，就哪些技术问题发了一封长达三页的电子邮件，就哪些技术问题应该给予注意提供了大量的信息。几天后，应该给予注意提供了大量的信息。几天后，Flora正式投标，他的价格是正式投标，他的价格是最低的，他的价格比倒数第二位低了最低的，他的价格比倒数第二位低了0.2%。从而在采取最小让步的情况。从而在采取最小让步的情况下获得了该项目。下获得了该项目。在信中，莎拉告诉他确切的投标价格了吗在信中，莎拉告诉他确切的投标价格了吗?没有。但莎拉和公司里没有。但莎拉和公司里的许多人包括电厂领导和董事会成员们都向的许多人
197、包括电厂领导和董事会成员们都向Flora提供了自己所拥有的最提供了自己所拥有的最佳信息和意见，来帮助佳信息和意见，来帮助Flora做决定，将自己所知道的一切都与他分享。做决定，将自己所知道的一切都与他分享。而这种自由信息的建立和流动，往往在授权过程中容易被忽略掉。以为一而这种自由信息的建立和流动，往往在授权过程中容易被忽略掉。以为一旦接受了授权，每个人旦接受了授权，每个人(团队团队)就要各司其职，很容易各产生自为政或者闭就要各司其职，很容易各产生自为政或者闭门造车的情况，这样做的结果是容易造成决策的失误，授权失败。门造车的情况，这样做的结果是容易造成决策的失误，授权失败。领导者授权的障碍领导者
198、授权的障碍人性的弱点人性的弱点1.领导者事必躬亲的领导风格领导者事必躬亲的领导风格2.担心员工负担过重担心员工负担过重3.经验不足经验不足4.失去对任务的控制权失去对任务的控制权5.不安全感不安全感6.过高强调自己在组织中的重要性过高强调自己在组织中的重要性领导者授权的分类领导者授权的分类1.刚性授权刚性授权对所授权力、责任、完成任务的要则、时间，均有明确规定与交代，对所授权力、责任、完成任务的要则、时间，均有明确规定与交代，被授权人必须严格遵守，不得有任何逾越。被授权人必须严格遵守，不得有任何逾越。2.柔性授权柔性授权只指示一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自由做随机应变的处理。只指示一个大
199、纲或轮廓，让被授权人有较大的自由做随机应变的处理。3.惰性授权惰性授权领导者自己不愿也不必处理的繁杂事务，交由下属处理。领导者自己不愿也不必处理的繁杂事务，交由下属处理。4.模糊授权模糊授权和柔性授权类似。和柔性授权类似。“张秘书，请通知各部门经理，今天下午张秘书，请通知各部门经理，今天下午3点点到会议室开会，讨论今年的东部市场拓展方案。到会议室开会，讨论今年的东部市场拓展方案。”“张秘书，大家都挺辛苦，你给大家泡杯咖啡，张秘书，大家都挺辛苦，你给大家泡杯咖啡，提提神儿吧。提提神儿吧。”“张秘书，大家讨论了这么多，就由你去着手张秘书，大家讨论了这么多，就由你去着手实施吧。实施吧。”领导者授权的
200、效果领导者授权的效果1.增强员工的灵活性与主动性，提高工作满意度和工作绩效以及组织应增强员工的灵活性与主动性，提高工作满意度和工作绩效以及组织应对外部压力的能力；对外部压力的能力；2.强化合作精神；强化合作精神；3.培养一种创新和不断改良的组织文化；培养一种创新和不断改良的组织文化；4.减低领导成本，把领导者从行政程序中解放出来，关注更为重要的事减低领导成本，把领导者从行政程序中解放出来，关注更为重要的事情；情；5.挖掘和培养潜在的领导者；挖掘和培养潜在的领导者；6.防止权力的滥用。防止权力的滥用。第十章第十章 领导方法：领导活动领导方法：领导活动的艺术化（二）的艺术化（二）一一 、领导方法的
201、概念、领导方法的概念方法是指人们达到某种目的的行为方式和手段。方法是指人们达到某种目的的行为方式和手段。领导方法，就是领导者为达到一定领导目标，按照领领导方法，就是领导者为达到一定领导目标，按照领导活动的规律采取的领导手段。导活动的规律采取的领导手段。“最有效的领导应该最有效的领导应该是表现出一定程度的多才多艺和灵活性，从而使自己是表现出一定程度的多才多艺和灵活性，从而使自己的行为适应不断变化、充满矛盾的需求。的行为适应不断变化、充满矛盾的需求。” 二、几种典型的领导方法二、几种典型的领导方法（一）软硬领导法（一）软硬领导法软软硬硬领领导导法法要要求求领领导导者者在在权权变变思思维维的的过过程
202、程中中，通通过过对对下下属属成成熟熟度度、任任务务性性质质等等变变量量进进行行清清醒醒的的判判断断，然然后后作作出出灵灵活活多多变变的的调调整整，使使其其既既能能在在软软化化过过程程中中，培培埴埴人人格格的的感感染染力力，又又能能在在硬硬性的规定中，展示自身不可侵犯的权威。性的规定中，展示自身不可侵犯的权威。 棍棒底下出孝子棍棒底下出孝子 重赏之下必有勇夫重赏之下必有勇夫 注重分配的公正性注重分配的公正性（二）会议领导法（二）会议领导法会议是领导者实施领导的重要形式。会议是领导者实施领导的重要形式。1 1、会议的作用。、会议的作用。（1 1）为领导者阐明立场、宣讲决策方案提供了难得的空间）为领
203、导者阐明立场、宣讲决策方案提供了难得的空间 （2 2）为领导者与被领导者的沟通提供了一种有效的渠道、）为领导者与被领导者的沟通提供了一种有效的渠道、 （3 3）为为统统一一人人们们的的意意识识，激激励励人人们们的的工工作作信信心心具具有有不不可可替替代代的的作用作用 （4 4）通通过过召召开开会会议议，可可以以形形成成对对与与会会者者有有约约束束力力的的法法规规、决决议议，以推动各项工作以推动各项工作 （5 5）为人们施展才华，领导者发现人才提供了难得的机会）为人们施展才华，领导者发现人才提供了难得的机会2 2、会议领导法的内容。、会议领导法的内容。请请回回忆忆我我们们开开会会遇遇到到的的一一
204、些些问问题题你你有有什什么么样样感感触触？如如果果你你是是会议的组织者，你又会怎么做？会议的组织者，你又会怎么做？2 2、会议领导法的内容。（工作流程）、会议领导法的内容。（工作流程）会议前会议前 确定会议主题与议题确定会议名称确定会议所需设备和工具确定会议规模与规格确定会议时间与会期明确会议组织机构确定与会者名单选择会议地点安排会议议程和日程制发会议通知制作会议证件准备会议文件材料安排食住行制定会议经费预算方案会场布置会场检查会议中会议中 报到及接待工作组织签到做好会议记录会议信息工作编写会议简报或快报做好会议值班和保卫工作做好会议保密工作做好后勤保障工作会议后会议后 安排与会人员离开撰写会
205、议纪要会议的宣传报道催办与反馈工作会议总结会议文书的立卷归档2 2、会议领导法的内容。、会议领导法的内容。 （1 1）策划会议）策划会议 请自问几个问题：请自问几个问题： 有没有必要开会？有没有必要开会？ 有谁需要参会？有谁需要参会？ 在哪里开会？在哪里开会？ 什么时间开，和多长时间解决问题？什么时间开，和多长时间解决问题？ 需要准备什么东西？需要准备什么东西？2 2、会议领导法的内容。、会议领导法的内容。 （2 2）弄清会议的类型）弄清会议的类型 怎样解决问题？：谘商型谘商型 研究决策型研究决策型 责任交付型责任交付型 仪式型仪式型 2 2、会议领导法的内容。、会议领导法的内容。 （3 3）
206、掌握召开会议的程序和要领）掌握召开会议的程序和要领 通知通知/邀请邀请座位安排座位安排资料分发资料分发会议控制会议控制总结总结 （3 3）掌握召开会议的程序和要领）掌握召开会议的程序和要领 座位安排座位安排半圆形半圆形课堂形课堂形礼堂形礼堂形众星拱月形众星拱月形2 2、会议领导法的内容。、会议领导法的内容。 （4 4）重重视视会会议议经经济济成成本本核核算算，制制定定必必要要的的守守则则，提提高高会会议议效效率。率。（三）危机领导法（三）危机领导法危危机机领领导导法法就就是是领领导导者者如如何何处处理理突突发发性性事事件件的的方方法法。所所谓谓突突发事件，必须同时具备三个条件：发事件，必须同时
207、具备三个条件：一是突发性。二是关键性。三是首发性。一是突发性。二是关键性。三是首发性。由由此此可可见见，突突发发事事件件的的紧紧迫迫性性和和破破坏坏性性，要要求求领领导导者者必必须须采采取取积积极极果果断断的的措措施施，运运用用领领导导艺艺术术创创造造性性地地处处理理突突发发事事件件，避避免免组织危机。组织危机。那那么么，领领导导者者如如何何化化危危机机为为安安全全，使使危危机机成成为为重塑领导者和组织形象的积极力量呢？重塑领导者和组织形象的积极力量呢？第第一一，从从领领导导者者的的心心态态上上来来说说，绝绝对对不不可可逃逃避危机事件。避危机事件。第第二二，成成立立危危机机管管理理团团队队，领
208、领导导者者准准确确判判断断危机事件的影响程度，并找到危机症结所在。危机事件的影响程度，并找到危机症结所在。 第第三三，注注重重打打破破常常规规，勇勇于于决决策策。首首先先应应采采取取应应急急措措施施控控制制组组织织内内部部以以及及外外部部民民众众的的心心理理。其其次次是是以以付付出出一一定定的的代代价价来来换换取取组组织织内内外外的的支支持持。再再次次是是将将其其克克服服危危机机的的积积极极措措施施通通过过各各种种渠渠道道得得以以传传播播，以以重重铸铸组组织织和和领领导导者者积积极极的的形形象象。最最后后是切断产生危机的根源。是切断产生危机的根源。第四，危机预测是聪明的管理工具。第四，危机预测
209、是聪明的管理工具。 （四）运筹领导法（四）运筹领导法1、运筹的要素。、运筹的要素。首先是人。其次是财、物。首先是人。其次是财、物。五五个个经经济济模模型型，使使韩韩国国的的第第二二个个五五年年计计划划成为韩国经济发展的转折点。成为韩国经济发展的转折点。第三是时间。第三是时间。第四是信息。第四是信息。2、领导运筹的基本原理。、领导运筹的基本原理。 首先是系统原理。首先是系统原理。 第二是整分合原理。第二是整分合原理。 第三是反馈原理。第三是反馈原理。 第四是能级原理。第四是能级原理。（五）目标领导法（五）目标领导法第一，确立目标并不是最终目的。第一，确立目标并不是最终目的。第二，目标是一种激励力
210、量目标领导法的环节目标领导法的环节1 1、保持最高目标的导引功能。、保持最高目标的导引功能。 2 2、“纵向到底、横向到边纵向到底、横向到边”的目标分解。的目标分解。 3、有效选择、有效选择“挑战性目标挑战性目标”。 4、使组织目标成为下属自己的目标。、使组织目标成为下属自己的目标。 A、请下属参与目标的制定。、请下属参与目标的制定。 B、防止目标参与与误区的出现。、防止目标参与与误区的出现。 C、正确传递目标信息、正确传递目标信息目标可以分为以下几个层次。目标可以分为以下几个层次。第一，最高目标。第一，最高目标。第二，总目标。第二，总目标。第三，职能目标。第三，职能目标。第四，工作目标。第四
211、，工作目标。 第十一章第十一章 领导环境领导环境一、何谓领导环境？一、何谓领导环境？任何领导活动都是在一定的环境中展开的。任何领导活动都是在一定的环境中展开的。 领领导导者者受受制制于于环环境境和和试试图图塑塑造造环环境境这这一一双双重重趋趋向向都都是是存存在在的的，与与环环境境产产生生严严重重抵抵触触的的决决策策往往往往导导致致领领导导失失败败，而而有有些些领领导导者者因因过过分分受受制制于于环环境境，从从而而为为其其保保守守和和谨谨慎慎提供了借口。提供了借口。二、领导生态学：领导学的新发展二、领导生态学：领导学的新发展 运运用用生生态态学学的的理理论论与与方方法法，对对领领导导活活动动进进
212、行行研研究究，便便是是把领导环境凸显出来的显著标志。把领导环境凸显出来的显著标志。 领导生态学是研究领导活动与其环境之间的关系。领导生态学是研究领导活动与其环境之间的关系。构成领导因素的变量构成领导因素的变量1. 1. 环境环境2. 2. 政治政治- -法律法律3. 3. 教育教育4. 4. 社会社会- -文化文化领导环境的分类：领导环境的分类： 内部环境与外部环境的相互作用内部环境与外部环境的相互作用1 1、外外部部环环境境对对内内部部环环境境产产生生压压力力。外外部部环环境境的的压压力力往往往往是是一一个个组组织织图图谋谋变变革革的的原原动动力力。因因此此，能能否否有有效效地地应应对对外外
213、部环境的压力部环境的压力, ,是衡量组织内部领导有效性的一个重要指标。是衡量组织内部领导有效性的一个重要指标。 2 2、内内部部环环境境对对外外部部环环境境存存在在着着抵抵制制和和适适应应的的两两重重性性。经经济济环环境境能能带带来来新新的的机机遇遇。也也能能增增大大竞竞争争压压力力；政政治治环环境境可可以以带带来来自自由由，但但也也能能限限制制个个人人与与组组织织的的权权限限；而而开开放放系系统统中中的的社社会会环环境境会会给给恰恰当当的的行行为为造造成成更更多多或或者者说说是是不不同同的的预预期期。内内部部环环境境与与外外部部环环境境并并不不总总是是协协调调一一致致的的。内内部部环环境境对
214、对外外部部环环境境有有适适应应的的一一面面，这这是是领领导导者者能能够够有有效效应应对对外外部部环环境境压压力力的结果，还有抵触的一面。的结果，还有抵触的一面。 五、领导环境的影响五、领导环境的影响领领导导环环境境对对领领导导活活动动会会产产生生什什么么样样的的影影响响？（1 1）领领导导环环境境是是决决定定领领导导有有效效程程度度的的重重要要变变量量。（2 2）领领导导环环境境的的变变化化是是推推动动领领导导变变革革的的重重要要变变量量。（3 3）特定时期的领导环境决定着领导变革的限度。）特定时期的领导环境决定着领导变革的限度。领导环境作为领导活动的一个基本要素，对领导环境作为领导活动的一个基本要素，对于领导有效性的发挥，具有重要的影响。领导者于领导有效性的发挥，具有重要的影响。领导者在决策和领导整个组织时，应把领导环境的影响在决策和领导整个组织时，应把领导环境的影响置于一个重要地位。置于一个重要地位。 未来的领导者？！未来的领导者？！演讲完毕，谢谢观看！
