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1、2008. 10.真真钱游游戏 核心人才的培养制度及其案例2008 北京大学学术研讨会0核心人才的概念核心人才的概念- GE- GE随着随着8080年代后期开始经营环境的不确定性日趋加剧，重新定年代后期开始经营环境的不确定性日趋加剧，重新定义着适合于稳定环境的人才的概念。义着适合于稳定环境的人才的概念。Plan(Plan(精确的计划精确的计划) )Organize(Organize(组织化组织化) )Integration(Integration(整合化整合化) )Manage(Manage(绩效管理绩效管理) )Energy(Energy(热情和能量热情和能量) )Energize(Ene
2、rgize(赋予动机的能力赋予动机的能力) )Edge(Edge(集中集中/ /决断、追求最高决断、追求最高) )Execution(Execution(执行能力执行能力) )7070年代年代: : 稳定的经营环境稳定的经营环境8080年代后期年代后期: : 定立新的领导能力定立新的领导能力1区分区分Elite的早期培养的早期培养分阶段培养分阶段培养从某个时段开始培养从某个时段开始培养自由竞争自由竞争内容内容- 从入社开始选拔储备干从入社开始选拔储备干部，有意培养。部，有意培养。- 经过长时间的培养，慢慢经过长时间的培养，慢慢培养成干部。培养成干部。- 主要职位的职位的补任等主要职位的职位的补
3、任等 从某个时段开始选拔和培从某个时段开始选拔和培养养 培养培养TEAM长长/事业部长等事业部长等- 引导职员抓住各种机会，引导职员抓住各种机会，培养自己的能力。培养自己的能力。 现有的日本企业现有的日本企业(Sony)Image主要主要特征特征- 环境剧烈变化时很难培环境剧烈变化时很难培养成才。养成才。- 未被选拔的人员士气滑未被选拔的人员士气滑落落(Morale Down)-选择性的只对被选拔的人员选择性的只对被选拔的人员进行培养的方法可操作性低，进行培养的方法可操作性低，所以和其他人员进行相同的所以和其他人员进行相同的培养。培养。- 培养成高管需要漫长的时培养成高管需要漫长的时间间 -
4、运营标准缺乏灵活性时，很运营标准缺乏灵活性时，很难培养符合业务环境的人才。难培养符合业务环境的人才。- 未被选拔人员士气下降未被选拔人员士气下降- 很难培养大家公认的很难培养大家公认的LEADER。- 除了运气比较好的一部除了运气比较好的一部分人才外，很多都不能成分人才外，很多都不能成为为LEADER。核心人才的培养形态核心人才的培养形态2目录目录 CEO(核心人才核心人才)的作用和重要性的作用和重要性1 确保确保CEO(核心人才核心人才)的方式的方式2 培养培养CEO(核心人才核心人才)的案例的案例331. CEO1. CEO的作用和重要性的作用和重要性的作用和重要性的作用和重要性现代社会有
5、现代社会有CEO股价股价这一词，可见这一词，可见CEO对企业成果产生多么重要的影响。因此，有对企业成果产生多么重要的影响。因此，有必要从战略的角度考虑确保核心人才。必要从战略的角度考虑确保核心人才。-4-3-2-1023456Y-3Y-2Y-1Y+1Y+2Y+3-4-202468101214销售利润率销售利润率销售增长率销售增长率销售增长率销售增长率销售利润率销售利润率更换前更换前更换后更换后资料资料 :让企业起死回生的让企业起死回生的CEO (IBM、柯达、柯达、GM、克莱斯勒、大众、丰田等克莱斯勒、大众、丰田等10家企业为对象进行调查。三星经济研究所家企业为对象进行调查。三星经济研究所企业
6、成果企业成果股价上涨股价上涨 2000年时发布将聘请朗讯科技的年时发布将聘请朗讯科技的Carly Fiorina担任担任CEO后，股价上涨后，股价上涨1.9%。HP3M 2000年年GE的的McNerney将担任将担任CEO的消息的消息一发布，股价在两天内上涨一发布，股价在两天内上涨11%。AT&T19971997年发布迈克尔年发布迈克尔. .阿姆斯特朗将担任阿姆斯特朗将担任CEOCEO后，股价上涨后，股价上涨5%5%。Kodak 1993年让摩托罗拉起死回生的主角年让摩托罗拉起死回生的主角乔治治费舍舍将担任将担任CEO的消息一经发布，股的消息一经发布，股价上涨价上涨10%。更换更换CEO后后
7、4经营环境的变化经营环境的变化 以下三个方面可以解释以下三个方面可以解释CEO的作用最近越来越受到重视的原因。的作用最近越来越受到重视的原因。 充满不确定性的经营环境下，经营的专业性受到重视。充满不确定性的经营环境下，经营的专业性受到重视。 支配结构的变化趋势支配结构的变化趋势 企业的成功强调软实力企业的成功强调软实力组织力量组织力量 数字信息化时代的来临数字信息化时代的来临 迅速的决策和目标的有效实现迅速的决策和目标的有效实现 企业的所有主企业的所有主 专业经理人专业经理人 组织结构等硬件方面的组织力量组织结构等硬件方面的组织力量 组织文化、领导力等组织文化、领导力等S软件方面的组织力量软件
8、方面的组织力量5韩国企业中韩国企业中CEO的现状的现状韩国的企业能否确保有能力的韩国的企业能否确保有能力的CEO的问题逐渐浮出水面的问题逐渐浮出水面 经营环境的复杂性增加以及跨国经营环境的复杂性增加以及跨国经营等企业之间的竞争激烈。经营等企业之间的竞争激烈。出现诸多出现诸多利害关系人利害关系人经营环境的经营环境的不确定性加大不确定性加大 提高企业成果的透明度，严格适用提高企业成果的透明度，严格适用市场原理，披露企业的真实信息。市场原理，披露企业的真实信息。 出现股东、投资人等更多的利害出现股东、投资人等更多的利害关系人，这些人要求企业比竞争关系人，这些人要求企业比竞争对手取得更高的成就。对手取
9、得更高的成就。市场原理的市场原理的严格适用严格适用2.9年年4.6年年6.4年年Korea JapanUSq CEO的平均工作年限的平均工作年限(年年)10.5%14.5%36.6%Korea JapanUSq 6年以上在职年以上在职CEO的比率的比率(%)CEO的作用激增的作用激增 随着经营的专业性增加，随着经营的专业性增加，CEO的作的作用急增。用急增。 - CEO能力能力 企业的市场价值企业的市场价值资料资料 : McKinsey分析资料分析资料, 2002. 6. CEO承继的重要性及其课题承继的重要性及其课题, 赵东星赵东星, 2002. 6.6目录目录 CEO(核心人才核心人才)的
10、作用和重要性的作用和重要性1 确保确保CEO(核心人才核心人才)的方式的方式2 培养培养CEO(核心人才核心人才)的案例的案例37确保确保CEO的方式的方式企业确保企业确保CEO的方式有两种途径的方式有两种途径 外部聘请和内部晋升外部聘请和内部晋升2. 2. 确保确保确保确保CEOCEO的方式的方式的方式的方式Port of Port of EntryEntryMove UpMove UpCEOMove InMove InMove UpMove UpCEO8区分区分外部聘请外部聘请内部晋升内部晋升优点优点 尽量圈定更多的经营者候选人才池尽量圈定更多的经营者候选人才池(发掘优秀人才发掘优秀人才)
11、容易追求根本性的变化容易追求根本性的变化有利于激进的体质改善有利于激进的体质改善(节约时间节约时间)可以从客观的角度进行创新可以从客观的角度进行创新 有助于选拔对企业特性比较熟悉的经营者有助于选拔对企业特性比较熟悉的经营者 可以向其他成员赋予动机可以向其他成员赋予动机(Tournament Effect) 容易确保和批养企业所需的人才容易确保和批养企业所需的人才 较高的停留率较高的停留率(较高的忠诚度较高的忠诚度)缺点缺点 无法事先验证补任后能否胜任无法事先验证补任后能否胜任 企业信息被泄漏的风险企业信息被泄漏的风险 较低的停留率较低的停留率(较低的忠诚度较低的忠诚度) 无法快速掌握企业特性，
12、收效甚微的可能性。无法快速掌握企业特性，收效甚微的可能性。 候选人才相对少候选人才相对少 受现有组织秩序和惯行的影响，可能在追求创受现有组织秩序和惯行的影响，可能在追求创新性变化方面比较消极。新性变化方面比较消极。 需要花费很多时间和费用需要花费很多时间和费用 体质改善存在局限性体质改善存在局限性(复杂的内部利害关系复杂的内部利害关系)应用应用 需要应对环境和技术的急剧变化时。需要应对环境和技术的急剧变化时。 与过去划清界线，需要从根本上改变企业时。与过去划清界线，需要从根本上改变企业时。 组织内储备大量的有能力的管理者组织内储备大量的有能力的管理者 组织内配备系统的经营者承继计划时组织内配备
13、系统的经营者承继计划时外部聘请和内部晋升的优缺点外部聘请和内部晋升的优缺点重要的是根据企业自身的情况选择适当的方式重要的是根据企业自身的情况选择适当的方式9CEO的外部聘请和内部晋升的比较的外部聘请和内部晋升的比较(100%)调查结果显示，韩国企业通过内部培养晋升为调查结果显示，韩国企业通过内部培养晋升为CEO的案例比美国企业多。的案例比美国企业多。资料资料 :转型期转型期CEO的作用和竞争力的作用和竞争力, 2001, 三星经济研究所三星经济研究所美国企业美国企业韩国企业韩国企业542719外部聘请外部聘请带经历晋升带经历晋升内部晋升内部晋升81%57376外部聘请外部聘请带经历晋升带经历晋
14、升内部晋升内部晋升94% * 美国福布斯美国福布斯500强企业的强企业的CEO 52位、韩国位、韩国10大集团所属大集团所属CEO 229位作为调查对象。位作为调查对象。* 外部聘请是直接作为外部聘请是直接作为CEO聘请的。聘请的。 带经历晋升是中途带经历入职后晋升为带经历晋升是中途带经历入职后晋升为CEO的。的。 内部晋升是作为新社员入职后晋升为内部晋升是作为新社员入职后晋升为CEO的。的。 10 CEO(核心人才核心人才)的作用和重要性的作用和重要性1 确保确保CEO(核心人才核心人才)的方式的方式2 培养培养CEO(核心人才核心人才)的案例的案例311J. Welch的案例的案例CEO1
15、975 (40岁岁)1976197719791981 (46岁岁)-部件部件/资材集团资材集团(营业额营业额15亿美元亿美元)的负责人的负责人(73): 通过引进通过引进PR战略和社内战略和社内TEAM之间的竞争战略之间的竞争战略等取得成功。等取得成功。- 首席副社长兼首席副社长兼GE信贷公司副董事长信贷公司副董事长 (77): 负责陌生的领域消费品以及服务业在内的负责陌生的领域消费品以及服务业在内的1个个Sector取得成功取得成功- 担任副董事长担任副董事长 (79): 大刀阔斧地裁减人员，得了中子弹大刀阔斧地裁减人员，得了中子弹Jack的外号的外号。- 担任第八代董事长，年纪最轻的董事长
16、担任第八代董事长，年纪最轻的董事长 (81): 按照集中和选择的原则重新构筑业务以及通过按照集中和选择的原则重新构筑业务以及通过Empowerment快速提高成果。快速提高成果。当选董事长当选董事长- 提拔为副社长提拔为副社长(72)- 化学和金属事业本部的高管化学和金属事业本部的高管(71)- 成为该公司最年轻的负责人成为该公司最年轻的负责人(68)- 进入进入GE成为新商品成为新商品PPO的负责人的负责人(60)- 伊利诺伊大学化学工程博士伊利诺伊大学化学工程博士(60) - 出生在出生在马萨诸塞州马萨诸塞州(35)The Iceberg of Human ResourceHPI Prog
17、ram 后继人后继人制度制度3人人 : 根据业绩和根据业绩和最终的报告判断最终的报告判断6人人 : 将将GE分为六个分为六个Sector，每位候选人各担当一个每位候选人各担当一个sector。12人人 : 通过多方面的评估进行扫描通过多方面的评估进行扫描96人人 : EMS*拟制候选人名单拟制候选人名单 (J.Welch为例，虽然遭到了人事部门的反对，为例，虽然遭到了人事部门的反对， 但当时的首席执行官但当时的首席执行官R. Jones的坚持下列入候选人名单的坚持下列入候选人名单)J. Welch前任董事长是经过早期发掘和有意识的培养成长起来的。前任董事长是经过早期发掘和有意识的培养成长起来的
18、。3. 3. 培养培养培养培养CEOCEO的案例的案例的案例的案例1) GE的案例的案例12有意识地向核心人才提供系统的培养机会有意识地向核心人才提供系统的培养机会提供机会提供机会工作中培养工作中培养GE的核心人才培养原则的核心人才培养原则-不拘泥于资历的深浅和年龄的大小，赋予同等的机会。不拘泥于资历的深浅和年龄的大小，赋予同等的机会。 给年轻有为的人才提供在相应的职位发挥实力的机会给年轻有为的人才提供在相应的职位发挥实力的机会-赋予艰巨的任务赋予艰巨的任务 越是优秀的人才，安排到新业务或业绩不振的核心业务越是优秀的人才，安排到新业务或业绩不振的核心业务等，赋予更加艰巨的任务，在困境中锻炼人才
19、。等，赋予更加艰巨的任务，在困境中锻炼人才。-重视问题解决活动等亲身体验式的学习重视问题解决活动等亲身体验式的学习 进行培训时，直接关系到实际业务情况或经营成果的核进行培训时，直接关系到实际业务情况或经营成果的核心问题的解决为主要内容。心问题的解决为主要内容。-将部下培养成下一代领导的人受到高度评价将部下培养成下一代领导的人受到高度评价 将将手下的职员培养成领导候选人就是当领导的条件之一。手下的职员培养成领导候选人就是当领导的条件之一。-容忍失败、提供挽回的机会容忍失败、提供挽回的机会 即使在艰巨的任务中未能达到预期的成果，也会提供挽即使在艰巨的任务中未能达到预期的成果，也会提供挽回的机会。回
20、的机会。ActionLearning提供东山提供东山再起的机会再起的机会-挑战艰巨的事业时，失败挑战艰巨的事业时，失败的概率当然也会高，所以的概率当然也会高，所以提供各种可挽回失败的机提供各种可挽回失败的机会，就是会，就是GE人才培养方人才培养方式上的主要特征。式上的主要特征。资料资料 :日经商务日经商务, 2000. 1. 7培养领导培养领导GE的核心人才培养原则的核心人才培养原则13第一次第一次验证验证第二次第二次验证验证第三次第三次验证验证能力能力评估评估欠缺欠缺失败失败满足职务经验满足职务经验淘汰淘汰满足满足优秀优秀职务经验职务经验欠缺欠缺体验成功体验成功成果成果LG电子的电子的CEO
21、培养方式培养方式LG电子的电子的CEO基本上是按照下面的原则培养和确保基本上是按照下面的原则培养和确保2)LG电子的案例电子的案例14CEO培训的整体培训的整体Image聘用时确保适合聘用时确保适合LG电子的人才，领导级阶层致力于根据电子的人才，领导级阶层致力于根据Succession Plan的的系统的系统的培养活动。培养活动。q 年轻人才的确保和培养年轻人才的确保和培养 招聘起致力于选拔符合招聘起致力于选拔符合LG电子企业价值的人才电子企业价值的人才 致力于业务执行中培养，并行适当的动机赋予。致力于业务执行中培养，并行适当的动机赋予。 - 派往派往MBA等等国内外教育课程国内外教育课程 -
22、 根据成果支付根据成果支付Incentive等等AssistantJuniorSeniorLeader事业部长事业部长本部长本部长CEO吸引优秀的吸引优秀的有经验的职有经验的职员员确保优秀的新员工确保优秀的新员工培养培养/晋升晋升培养培养/晋升晋升q 领导级人才的确保和培养领导级人才的确保和培养 根据公司根据公司Succession Plan计划的培养计划的培养 每年实施一次领导力评估以及训练每年实施一次领导力评估以及训练 CEO的的主导下定期讨论培养方案主导下定期讨论培养方案 - Position Rotation - 派往量身定制型国外培训课程等派往量身定制型国外培训课程等15聘用流程和工
23、具聘用流程和工具为了选拔个人的价值和为了选拔个人的价值和Attitude与与组织的要求一致的年轻人才，开发并应用新的聘组织的要求一致的年轻人才，开发并应用新的聘用流程和工具。用流程和工具。The Resource-Based Viewi文化、人才和社会资产可能成为最根本文化、人才和社会资产可能成为最根本的企业竞争力。的企业竞争力。i最最复杂，也很难改变和模仿。复杂，也很难改变和模仿。i 因此，与因此，与Skill相比，有必要根据文化相比，有必要根据文化适应能力进行严格的选拔。适应能力进行严格的选拔。聘用流程以及工具聘用流程以及工具Attract/Pre-ScreeningScreeningSe
24、lect最终选拔最终选拔应聘应聘Job DescriptionRole/ResponsibilitySituational Judgement SurveyPerformance BasedInterview16从从长远考虑，为了将确保的年轻人才培养成长远考虑，为了将确保的年轻人才培养成Global Business Leader、CEO候选候选人人，赋予职务循环和各种赋予职务循环和各种MBA课程进修机会。课程进修机会。q 推进有意识的职务循环推进有意识的职务循环 - 根据根据Succession Plan有意识的、系统的安排有意识的、系统的安排 事业部长候选人的职务循环。事业部长候选人的职务
25、循环。q 努力扩大各种领域专业人才池的储备人才努力扩大各种领域专业人才池的储备人才 - 重视各领域的专业性和重视各领域的专业性和Global能力能力q 2005年起，让具有至少年起，让具有至少2个个以上的职务经以上的职务经验或验或MBA学位或海外工作经验的高管担任事学位或海外工作经验的高管担任事业部长。业部长。q 2007年起，让具有年起，让具有MBA学位或海外工作学位或海外工作经验的人员担任高管。经验的人员担任高管。长期目标长期目标q 鼓励进修鼓励进修MBA课程课程 - 为了完善开发和生产等专业上的制约，鼓励进修为了完善开发和生产等专业上的制约，鼓励进修 MBA课程。课程。 - 作为培养事业
26、部长接班人的基本工具作为培养事业部长接班人的基本工具系统的事先培养系统的事先培养长期培养的原则长期培养的原则17 - 从从长远考虑，有计划长远考虑，有计划地培养人才。地培养人才。 - 为了加强各职务级别为了加强各职务级别的核心能力，进行分阶的核心能力，进行分阶段培养。段培养。各各职务级别必修的培训课程职务级别必修的培训课程培训课程培训课程基本方向基本方向主要内容主要内容新新职员课程职员课程3级级紧急课程紧急课程2级级晋级课程晋级课程1级级晋级课程晋级课程预备经营者课程预备经营者课程新任高管课程新任高管课程EnDP课程课程Global CEO Conference培养培养事业事业负责人负责人培养
27、培养分阶分阶段的段的基本基本能力能力- 开发作为经营者的视野和洞察能力开发作为经营者的视野和洞察能力- 加强作为事业负责人应必备的基本能力加强作为事业负责人应必备的基本能力- 培养制定战略的能力和控制变化的能力培养制定战略的能力和控制变化的能力- 培养战略执行能力和领导力培养战略执行能力和领导力 - 开发作为一线专家的基础管理能力开发作为一线专家的基础管理能力- 了解了解LG文化，树立作为组织成员的基本心态。文化，树立作为组织成员的基本心态。- 经营者培养课程经营者培养课程- 最高经营者为对象最高经营者为对象为了向年轻人才赋予角色变化相关的培养机会，运营必修培训课程。为了向年轻人才赋予角色变化
28、相关的培养机会，运营必修培训课程。18土壤土壤(企业风土等企业风土等)担任担任CEO50岁岁 40岁岁后期后期40岁岁前期前期 30岁岁后期后期 30岁岁前期前期- 灵活应对环境变化灵活应对环境变化- 人才类型的人才类型的Portfolio化化- 执行业务的整体过程，实践执行业务的整体过程，实践leadership。- 对对工作的价值观和作为领导工作的价值观和作为领导的基本资质的基本资质- 大胆的提拔大胆的提拔- 赋予作为经营者的体验机会赋予作为经营者的体验机会- 在在突出的领域赋予更大的磨炼机会突出的领域赋予更大的磨炼机会- 在在实际业务执行过程中体验实际业务执行过程中体验Business的
29、的基本原理。基本原理。- 作为经营者的潜力和作为经营者的潜力和磨炼中取得成果磨炼中取得成果- 作为作为CEO的潜力和的潜力和磨炼中取得成果磨炼中取得成果挖掘的概念挖掘的概念- 从从CEO接班人候选人才池中挑接班人候选人才池中挑选符合事业环境的人才选符合事业环境的人才培养的概念培养的概念接班人接班人PoolLeader HPI*Young HPI*分分阶段储备和培养各个阶层的优秀人才池，培养和储备领导级的人才。阶段储备和培养各个阶层的优秀人才池，培养和储备领导级的人才。CEO培养的概念培养的概念发展阶段发展阶段* HPI : High Potential Individual 领导级人才的确保和培养领导级人才的确保和培养19对对核心人才的定义是核心人才的定义是? ?核心人才的选拔标准是核心人才的选拔标准是? ?怎样留住核心人才怎样留住核心人才? ?对对核心人才的绩效评估和补偿是核心人才的绩效评估和补偿是? ?内部人力的心态管理内部人力的心态管理( (变化管理变化管理) )是是? ?核心人才的确保和培养相关的建议核心人才的确保和培养相关的建议20
