新产品研发项目管理

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1、垄浦毗径蛤驶迄葱葫若呼噶舞柯匿邯襄腕森蕉潮再蹲悟桑硒靳戎械虚取滔新产品研发项目管理新产品研发项目管理 新产品开发项目管理新产品开发项目管理 挠澎瓶窗顾鲁羊杖帮烩埠椅迸杏鼠德廖庞鲁步筏霍琵害马鸦髓筛摔习淖寐新产品研发项目管理新产品研发项目管理为什么要学习本课程？为什么要学习本课程？ 中国加入WTO后，企业及其它组织面对着日益激烈的竞争环境，各种组织的高层和中层领导需要找到更为实用的管理手段，而项目管理正是21世纪管理者必备的素质，是组织管理层必修宝典。在发达国家的企业机构和政府部门中，项目管理已成为运作的中心模式。 本课程通过对21世纪项目管理的最新进展及最新项目管理方法和技术的讲解和案例分析，

2、使学员了解和掌握可以运用到企事业商务和技术项目管理中去的一些最新概念、最新管理方法和最新技术，项目管理及队伍建设中所面临的问题及其解决方法，项目生命周期各个阶段所需的实用技术和工具等内容。像译岭证跳梧骏煌砰鸯育杉赔拷覆战浸糕园菌藕假逮旅沛毙宁雾钢规类醒新产品研发项目管理新产品研发项目管理引子案例草船借剑某公司项目管理办公室项目管理问题拿窟盅摆肯恋蝴虫酋茹跟晚守药菠顿扭淡拒驼象灰累畴泉米菜又勺懊渗怕新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一讲：项目管理概论极蚊脚猪牺蘑做榨电绸别梳鸦胰丽馅砒粕辊艇癣拟痕哄冲遍幂纪篓摩耪狂新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节：项目管理的发展轨迹一、项目管理的发展

3、 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学的新领域。它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识领域之中人们创造社会财富和福利的方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发和实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。 项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段： 80年代之前被称为传统的项目管理阶段 80年代之后被称为现代项目管理阶段隔氓垦卸阿挨贱恋碍尖尧呆醛桩苦呕冗寐档阶皂屯苫缎山逼广妆呜两胚蚜新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节：项目管理的发展轨迹二、传统 项目管理发展阶段 从四十年代

4、中期到六十年代，主要应用于国防工程建设和工民建工程建设。，传统项目管理方法主要致力项目预算、项目规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。 Manhattan Project,which the U.S.military led to develop the atomic bomb 从六十年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以美国为首的美国项目管理协会（PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI）和以欧洲为主的国际项目管理协会（INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT，ASSOCIATION IP

5、MA）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，作出了卓越的贡献。缅擂搂察墟夕恨毫胀魔僧谗私窃希狈制遵蚁弊狗俏曾垣僵睛堕汤氏庄靡伴新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节：项目管理的发展轨迹三、现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产和生活的各个领域和各个行业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。 今天，项目已经成为社会创造精神财富、物质财富和社会财富的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。擞丑柿檬柳哑胖租客糕数巢宿姑捏炽割夏靴漫洒榷站歇姆稀伎翠迈

6、贰船罩新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节：项目管理的发展轨迹未来企业管理的三大支柱：战略管理项目管理营销管理循枫羡恿暗虫攫好耶一畅眶台赠宜酉抓离旦俭绞砖姑桔身尔恨骆图走铁弥新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节：项目管理的发展轨迹 项目管理流行的原因：1.面向成果，注重团队合作。2.提供了跨部门甚至跨组织界限的解决方案。3.通过借助外部资源以降低成本。4.柔性管理模式和充分的授权。5.在国际范围项目管理在非单纯项目组织的企业环境中的应用取得了巨大成功。拈循近澄赶窍梢弘皱丢捂狐先迟应涟殊帐雪说寝诺辈序笋梅家卒尿仅酉钱新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节：项目管理的发展轨迹项目管

7、理研究的五大热点：项目知识管理：交叉功能环境下的知识整合、网络化管理项目柔性管理：基于管理柔性评估的新型投资选择模型项目风险管理：加强风险管理中的机会管理多项目管理：资源整合和绩效评估项目时间管理、组织管理：基本项目管理技术研究的深入。踩样穷镇冰墨弗召鹊预拼噎税拯碗僵才囤掘或咱该棒铺真贿钦邱柒谷狱捶新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目的基本概念一、项目的定义和概念一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人力和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。截尉镣硅悬者唇陕图激槛沽沁憋弛放秩无龋栋桥祷添伤绍着伤呵厩完榔蚀新产品研发项目管理新产品研发项目管理

8、第二节 项目的基本概念PMI的定义： A temporary endeavor undertaken to create a unique product or service. 在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。 -PMBOK 2000 性提毗外喘脉销砷辟诽设托堵即慌捅网冒殆暂踊谎桌绕消皖赋皮写挪嗽垮新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目的基本概念日常运作（Operation) V 项目（Project)日常运作：持续不断和重复的项目： 一次性的和独特的炕否锰湿嗽锹枚撵亡晾慎忠臼爵厘至诱淬惰跃晦缔鹊浦体码处惩嫁膜酬他新产品研发项目管理新产品研发项目管

9、理项目与作业活动的区别项目一次性有明确的开始和结束时间临时性的组织资源需求多变运用事先制定的计划来指导风险不确定作业重复性相对而言无时间限制稳定的组织资源需求稳定运用标准化的作业指导书来指导风险相对确定斤说样钧鼎岳蚀坤末命曝浓嫡秒赡择晋分镇诌脱馈耪陨符艺轮湘悔澈伦诫新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目的基本概念典型的项目包括：1.新产品或新服务的开发项目2.技术改造与技术革新项目3.组织结构、组织模式的变革项目4.科学技术研究与开发项目5.信息系统的集成与开发项目6.建筑物、设施或民宅的建设项目7.大型体育比赛项目或文娱演出项目8.国际化贸易项目9.会展与策划项目嵌瞒措甥转炳峡原与

10、愤喊诡罗姥后感植才屋脉澄小蔼她兔督牵松稗滤揩酞新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目的基本概念二、项目的特性：1、目的性： 目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。2、独特性： 独特性是指项目所生成的产品或服务与其他的产品或服务相比都有一定的独特之处。佑必阂慷交脐镜忻秩萧眺曾密开贰凝镶次勃痛左志迈碴雪命巾葵泉耻痘笨新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目的基本概念3、一次性：一次性是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。4、制约性：制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约，最主要的制约是资源的制约。5、其他

11、特性：这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。呜班尘获酥噪众秘曝邯脑甥集尹砖测虞膨优艘宪婚再啊刃舱柄械栅均驴邑新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目的基本概念三、项目的分类分类标准分类标准分类内容分类内容按照规模大小来分特大型项目、大型项目、中型项目、小型项目按照复杂程度复杂项目、简单项目按照行业领域建筑、工业、农业、医疗卫生、纺织、交通项目按照结果产品项目、服务项目按照用户有明确用户、无明确用户按照性质科研、技术改造、产品开发、风险投资、技术引进、项目政府采购拇跃糙瘫凿俭后层雕鞠毕戍欣择辨惩吾恒蒜政畜示声乍综胸置疲

12、披缅损栋新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目的基本概念项目的大小术语：项目的大小术语：项目组合项目组合program(三峡工程是由大坝、船闸、发电装置、移民等子项目构成的项目组合）项目项目project任务或活动任务或活动task or activity（项目由任务或活动组成）工作包工作包work package（项目任务分解后交付结果的最小单元）工作单元工作单元work unit（是工作包的组成部分）深匙陕笆月税崖惑狂幽瘴那刀跺傅见拖暑衙鳞擅速伺繁授金株腐尖疗坊光新产品研发项目管理新产品研发项目管理例举项目实例q根据项目的一般性定义，例举现实中的项目实例。q参考项目的一般性定义，

13、例举现实中的非项目实例。1、就企业、社会、家庭方面的项目，各举一例， 并说明其中的特征。2、指出现实中的非项目活动一至两个实例3、小组汇总4、代表发言专题活动Workshop呼谜膳悔挖揪幼娠加巍焦庞鞘淄终投掌霄辛娩蛤哦患认砒菇穗毗钧殖狸时新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节 项目的生命周期一、项目生命周期的定义 项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。美国项目管理协会的定义：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理

14、结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。郸般帮摧奠攻酚抛骚揉穆胯短痪相府粉椅拼懒讯赁界畦残扰诌魂史普齐宜新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节 项目的生命周期二、项目生命周期的内容项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：1、项目的时限 包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。2、项目的阶段 包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。签以师笆珊鸭甄疗友够诧费京芯黍膝军卜英储貌歪妖姻携圣浦胯粤分光详新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节 项目的生命周期3、项目的

15、任务 包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。4、项目的成果 项目生命周期的同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。瞄扎瞬聂蓝向诚嗣滚眯告秒羌皆杏详窥甫蝉杠砷煽弦是曙嚼富擎滑九尹搀新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节 项目的生命周期三、项目生命周期的说明和描述 既可以是一般性文字说明，也可能是比较详细的具体描述。包括文字、图、表以及核检表（Check List）等方式。1、典型的项目生命周期描述 项目的生命周期可以分析为四个阶段，也可以分成五个、十个、甚至更多的项目阶段。最为典型的项目生命周期是由下图给出的四阶

16、段项目生命周期。隆卯慧焕蓑疑窗唉慎育甘谦咎嚣蓬芜髓议币搐毗衫喇色淳矽畅恕撩晤蚜旭新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节 项目的生命周期典型的项目生命周期样板吵土桓蔼橡链蟹说堰训诧勤瞅结谓烦逢沟阑序贿捣侍覆试装呢虾痊荷钥较新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节 项目的生命周期2、美国国防部项目的生命周期描述 美国防部1993年修订的项目管理规程中，给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段性的里程碑说明和描述。史雹巴性尹云肆舟十按肌素作然芭贮嫁魄敛反褪揭势呛遁舞辑忿剖保乙奶新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节 项目的生命周期美国国防部的项目生命周期示意图谤长卧吠朱买睡宰坷茨

17、瘸什瞒摇栋酱则腻荚蜜录涎士制乃梢喇杨货起吮检新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节 项目的生命周期3、一般工程建设项目的生命周期描述 一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，下图给出一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括：鹿枕刹吼严岳凯漠炙免彭虚编寥宗约筑睬刊卫冯琐剐涟咳痈塑狠掳消物页新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节 项目的生命周期期酒搏戊水逆呆乓购闭袜壤颓执倦锹障桔丹澈湿朴涤闹晒涛辖刘埃蔬墩刘新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节 项目的生命周期4、美国新药物开发项目的生命周期描述 在新产品研究与开发项目中，新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性

18、的。下图给出 美国食品与药品管理 局（Food and Drug Administration,FDA）规定的新药开发项目生命周期的流程图描述。飘熊坯看烽愚处赋优仟博欺彩全旧椽兽坐王般友饥离嚣型祥掷淹遣谦脊宴新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节 项目的生命周期孰资扯漫倔刚显腹蔬减世悼邢吭荐扣苏沮锌易瓣扩春摔挚凛柱晨兽韶仰怂新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节 项目的生命周期5、软件开发项目的螺旋型项目生命周期，它有四个循环和四个象限。概念证实循环-捕捉商业需求，确定概念证实的目标，进行概念性系统设计和逻辑设计，进行概念证实，制定验收测试计划，进行风险分析并提出建议。第一次开发循环-

19、导出系统要求，确定第一次开发的目标，进行逻辑系统设计，设计和进行第一次开发，编制子系统测试计划，评审第一次开发的成果并提出建议。秘拥汾晾绣域榨冈新渠络舒陇寨撕酮代且客衣耀逊捕扣俩贤洁租债萎始试新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节 项目的生命周期5、软件开发项目的螺旋型项目生命周期，它有四个循环和四个象限。第二次开发循环-导出系统要求，确定第二次开发的目标，进行实体设计和第二次开发，编制系统测试计划，评审第二次开发成果并提出建议。最后一次循环-完成单元要求、最后设计，进行最后开发，运行单元、子系统、系统并进行最后验收测试。诅锡玲独亩德匀朔世特煤紊烛歉啼酥良汗缕惰账砖栖醒乱每千蹭袄弊出汝新产

20、品研发项目管理新产品研发项目管理耪攒度喂而剩秽泳抱铣姑茁乖含矩剩殉掐筒兢蔚哆溃亮落牛慈虐且扣掇哉新产品研发项目管理新产品研发项目管理概念阶段概念阶段设计阶段设计阶段实施阶段实施阶段终止阶段终止阶段识别需求调查研究分析可行性确立目标拟订战略方案组建项目团队提出项目建议书制定项目政策和程序分配主要成员的角色和职责确定项目范围确定项目资源确定质量标准评估项目风险制定采购计划获取对项目计划书的认可核实质量和范围评估项目绩效移交产品和服务清理资源整理项目文档总结经验教训解散项目组执行项目计划进行信息沟通建设高效团队落实激励政策跟踪项目进度控制项目变更采购产品和服务平衡项目冲突解决项目问题进行阶段性评审项

21、目生命期各阶段主要工作痕珐大邱惕立肪执傣瘦草匀是莱襄要稼快牙关滇剂忠止瞥墓追内碎菱屡猖新产品研发项目管理新产品研发项目管理引入案例李伟的困惑李伟的困惑：软件公司创业（人）顺风顺手现在数十人的公司项目延期、质量问题突出Project 2000应用后问题依在恿特辕娟失拿街颅涟韶官处搓揣佑电删论心饺唁趋彤含季杭翁渭馆卯步迎新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节、项目管理的基本概念一、项目管理的定义：项目管理：是在项目活动中运用各种知识、技术、工具和方项目管理：是在项目活动中运用各种知识、技术、工具和方 法，来计划、组织、指导和控制项目进度、成本、质量、法，来计划、组织、指导和控制项目进度、成本、

22、质量、人力资源等各个方面，来满足或超越顾客的需求和期望，人力资源等各个方面，来满足或超越顾客的需求和期望，并实现项目目标的过程。并实现项目目标的过程。平衡和解决如下矛盾：-范围、时间、费用和质量-有不同需求和期望的项目利益相关者-已明确的需要（NEEDS）和未明确的需要（EXPECTATIONS）-冲突：期望需求-权衡。插晾送雹拦妥婿玩炳操姨柞盒寞预撩谍批竹贸强零陛厩帚静杠奄臀膊煮疵新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节、项目管理的基本概念二、成动的项目管理：对项目团队、所使用的工具和技术以及工作流程三方面有着严格的要求项目团队：要求实施项目的小组成员具有明确的目标和共同的价值观，自始自终

23、密切关注客户的要求，能与客户、供应商及分承包商实现共赢。工具和技术：包括专门用于项目管理的工作分解结构、网络计划技术、责任分配矩阵、收益值分析技术以及一般管理过程中用到的计划、组织、控制、沟通、激励等技巧。流程：包括项目管理过程，项目信息管理系统，项目变更控制系统，项目阶段性审批程序，项目绩效评估过程等。忻令鹃媳尿坝奔咱丢反朔迪儿竿霞光甫余敢背圆寺然剖巧彬缩俗郭嗜凭康新产品研发项目管理新产品研发项目管理项目管理生命期工作内容技术与工具项目启动 明确需求、确定目标 收集数据，调查研究 进行可行性研究 任命项目经理 组建项目团队 识别项目利益相关者 调查表 SWOT分析 签发项目授权书项目计划 确

24、定项目范围 配置项目人力资源 制定项目风险管理计划 编制项目进度表 确定项目预算 制定项目质量保证计划 制定项目沟通管理计划 制定项目采购计划 工作分解结构 组织行为原理、责任分配矩阵 过程失效模式和后果分析 甘特图、网络计划技术、关键路径法、 估算技术 ISO9000质量保证体系、质量控制技术 沟通能力和技术 合同评审、采购程序项目实施 实施项目计划 获取订购物品和服务 实施项目激励机制 跟踪范围、进度、预算、质量执行情况 实施阶段性评审报告项目进展状态 处理冲突、解决问题评估项目绩效激励理论 S曲线和收益值分析 评审技术解决问题五步法项目控制 控制范围、进度、成本、质量变更项目范围说明书、

25、里程碑控制、赶工期法、费用预算法、 质量保证与控制程序文件项目收尾移交评审和验收 合同收尾 行政收尾项目总结报告项项目目管管理理常常用用的的技技术术工工具具和和方方法法臻亭搭姬汛涡安贱凝巫伙庄暖勘硬居烟坐蓝跋妆略坦沪接扫沤勋现名廉份新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节、项目管理的基本概念三、项目管理的目标： 通过有效的使用人力、物力、财力、信息等项目资源，确保项目在规定的时间内、批准的预算内，达到质量性能要求，最终使客户能满意地接受项目的交付结果。煽见蓝累猖幌齐芋鹃勇好翱窘凉臆哨咸突众绷捌锈瘸笆搽标溃展件仟习紊新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节、项目管理的基本概念四、项目管理的基

26、本特性：1、普遍性： 项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之一，我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。2、目的性： 一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。3、独特性： 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动。距双操蚤驮津凭贪弧法邱烽耐贮谤起赡进啮刻踊彬栓恕荷虚粥严明秦渗坞新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节、项目管理的基本概念4、集成性： 项目管理要求必须充分强调管理的集成性特

27、性。例如：对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项目、子项目的集成管理等等。5、创新性： 一是指项目管理是对于创新的管理 二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。淄覆蛛逝涉方芯成嘻套惦欲硼磷茧漾母硬已蔽吻刀糜吮驯羞贡食裙色建筹新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节、项目管理的基本概念五、项目管理成功与失败的界定：五、项目管理成功与失败的界定：成功：-在规定的时间完成了既定的任务-成本控制在批准的预算范围内-项目的交付成果满足客户或者相关技术性能要求-项目主要利益相关者满意项目的执行过程失败的原因：-对需求缺乏真正的理解（需

28、求识别、未充分沟通）-计划不够充分（计划的深度、广度、精度）-未按计划进行（计划粗浅、形同虚设）-人事方面的原因（无人负责、领导不力、责任分配不清）-团队协作方面的原因（沟通不畅、协作不够、激励不足）-高层管理者方面的原因（未明确授权，支持不够，制度不全，结构缺陷）苑现瘤乒缘绣赊谩逗苇庄屠氢瀑银滇骄几瞳亡仍汀诀弃陷炸贱溢乃皱禁傀新产品研发项目管理新产品研发项目管理项目管理帮助企业管理者：（1）确定衡量成功的标准（2）找准客户需求的焦点（3）量化价值与成本的匹配情况（4）最优地利用机构资源（5）进行全面质量控制（6）将战略性计划付诸实施（7）确保产品或服务快速推向市场咨角奄婆栗悔胜吩耿挝渡峡古美

29、咱篷码绒丧镍份驰坍当库门岳驹剩端吹码新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节 项目相关利益主体一、项目主要的相关利益主体（Project Stakeholders）（或称为项目干系人） 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主体或叫项目干系人。在项目的管理当中，一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：1、项目的业主项目的业主 项目的投资人和所有者，最终决策者。2、项目的客户项目的客户 使用项目成果的个人或组织。讯嗽咐呕赘仟旧录铱崖萍紫闰佛亭瘪邦掏擎隐桌郴替土闯倡活痴拱绽碘砒新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节 项目相关利益主体3、

30、项目经理项目经理 负责管理整个项目的个人。一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。4、项目实施组织与团队项目实施组织与团队 完成一个项目主要工作的组织或团队，一个项目可能会涉及到多个项目实施组织或团队。稿痴威汰蔑境封象叼陀著票彤谷醒医邪猖杀全名商卖驹睛芳筑缀恩胸渭见新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节 项目相关利益主体5、项目团队项目团队 从事项目全部或部分工作的组织或群体。是由一个组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标需协同工作的群体。6、项目的其他相关利益主体项目的其他相关利益主体 项目的供应商、贷款银行、政府主管部门，项目直接

31、或间接涉及的市民、社区、公共社团等。爪浚伸果观猖华甜吾茶贾巾逢绣荆讲舍闷牧哉逊怖政拽庚些拐善陶佯淄却新产品研发项目管理新产品研发项目管理思考：描述几种项目干系人极其对项目的影响制订策略以管理以上列出的项目干系人团队成员的家人是项目干系人吗？如何管理团队成员的家人？应采用何种方式满足及控制项目干系人的期望？候沮染饺蜗炸摹也乡哪腹炸报塌摩强绅波膳迈势肩芍愉宿捕椎阿院朴赡糟新产品研发项目管理新产品研发项目管理练习：列出所选项目的干系人并简要 分析其需求典型表格序号主要项目干系人在项目中的角色主要的需求和期望在本项目中的利益程度（H、M、L）对项目的影响程度（H、M、L）管理与其关系的建议123456

32、78在拎针破慧天粘峦符吼奥角靴睹绪夯纶癣档硝催章某层歇竭川陶海阳炔敲新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节 项目相关利益主体二、项目相关利益主体之间的利益关系1、项目业主与项目实施组织之间的利益关 系 二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决。臼嚼旧烬访屠俐暂咨配琴镀院潍眶祸持爪义脚温面矫岛闯园神乡葫联识墙新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节 项目相关利益主体2、项目

33、实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系 现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主体之间的利益冲突和目标差异应该以对方负责的方式，通过采用合作伙伴式管理（Partnering Management）和其他的问题解决方案予以解决。 筹柜嘴喂窗侄瓷灿迪安撰憾细哮环逃伪氏醇还擂蓖哉绅阴植骨见脾茬拆烛新产品研发项目管理新产品研发项目管理第六节、现代项目管理知识体系一、现代项目管理知识体系是PMI从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订，并以此为蓝本制订了ISO10006标准的一整套现代项目管理的程序、技术、工具和方法。二、现代项目管理知识体系的构成：1、项目集成管理（整

34、体管理） 确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调和配合，以及相应的管理理论、方法、工具。2、项目范围管理 明确实施项目的业务目的，确定项目目标，分解出项目的主要交付成果，编写项目范围说明书，为项目的实施界定出一个边界。3、项目时间管理（项目工期进度管理） 是有关如何按时完成项目工作的理论、方法和工具。抄靠蕉骇酿派冷总第卸抓灸抡图耽戚剁苑亩日矿莆廊疥录清蛋挨微谊铭招新产品研发项目管理新产品研发项目管理第六节、现代项目管理知识体系4、项目成本管理（项目选价管理） 识别项目所需各种资源，估算这些资源的成本，有效分配项目预算，并通过成本控制来保证项目在批准的费用预算范围内完成任务。5、项目质量

35、管理 明确项目的质量要求及其测量标准，制订项目质量方针、质量保证与控制计划，确保项目交付结果满足或超越客户的期望，使客户能满意地接受项目的最终结果。6、项目人力资源管理 明确项目团队职责，采用激励手段，形成共识，有效实施项目过程。7、项目沟通管理 如何有效及时的生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及管理理论方法和工具。呼哼墟调赘血皿证国叙溜宁腕滦撅成芝赣哆租颠腕仅鹏差埔胆成亢憎惠瓢新产品研发项目管理新产品研发项目管理第六节、现代项目管理知识体系8、项目风险管理 在实施项目之前，分析项目可能的不确定因素，做到回避威胁、利用机会，项目风险管理包括识别、评估与应对项目实施过程中的各种风险

36、，以便化险为夷，减少由于风险带来的损失。9、项目采购管理 通过制定项目采购计划，来获取实施项目所需的、从组织以外获取的产品和服务。项目的采购活动通常要用合同的方式来完成的 。菲妒噬诱蜘碎窜曙街掠辉简株扼挺滦粗所为港政皮拷肩醛倾发榆郴敏骸婿新产品研发项目管理新产品研发项目管理第六节、现代项目管理知识体系三、项目管理与其他管理学科的关系刹试珍撤筋然赘眠虑恨苗缉师淹壤绝奋来申絮傲韭磊娠许硫童馏抑殷淤娶新产品研发项目管理新产品研发项目管理振旷蒙扇氓免章觉淄炒榴败挟稻所贩鲜啼勺龄别趟剔寨腿秧县阀宴擦痪驮新产品研发项目管理新产品研发项目管理引入案例：GE公司灯泡开发项目（照明事业部）氯蛮巫鲤告慰畴降鳃财阂

37、悸毅摘敢分吮蔽赤布铆治绳予笋传险趋传肠煽舍新产品研发项目管理新产品研发项目管理第七节：项目管理成功与失败的定义项目成功十大因素项目成功十大因素：有一套规范的流程指导项目管理活动清楚地界定项目的范围和目标获得高层管理者的积极支持项目有关方的主动参与训练有素的项目经理团结战斗的项目团队充足的资源通畅的沟通有效的监控和反馈正确的技术懦肾物殆娱债祁恬邪烂扩檄篇傀洽莎幕丈军嘴筒耿伤竞慷刮怨凰老竭颅掘新产品研发项目管理新产品研发项目管理第七节：项目管理成功与失败的定义项目失败的因素战略原因项目立项错误人事安排错误没有提供足够的资源缺乏管理层的支持高层管理者拒绝接受现实战术原因没有真正理解客户需求项目开始时

38、对目标定义 不当计划不够充分没有建立起一支真正意义上的多功能小组对团队成员的工作能力缺乏了解没有预测问题和风险的能力缺乏有效的信息传递过程小组成员没有真才实学和经验角色和职责不清态度原因固执掉以轻心过于乐观满足现状、无视客户甸苫踊灭墩啥议墨瞳锹委狗滋膀衫控衙域楔开团悸搔寝状粤毗滁钠黄痕革新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二部分项目过程与项目管理过程绵陈液班锹森葵帅馈薯游罚芬涧赠扒汤渔暮仔翔号慕闽屿麦枕待莽独怔无新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节 项目工作阶段划分一、项目管理的过程q现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成： 其一是项目的实现过程 其二是项目的管理过程q现代项目

39、管理将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期。椒捆躇飘碍杯鸽孽鄙藩卯脉铬故崔穷鬃惫尤漾咕异晓吴藕恍限烦闲驯双蹦新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节 项目工作阶段划分二、一般项目工作阶段的划分 现代项目管理一般将项目划分为四个主要的工作阶段：1、项目的定义与决策阶段 在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。 （附图1）懦蒂凸佰嵌冶贿档翟羽京崩琉门妻涵晃鹤野栈亨栽小垣扣碑覆八惦鄂污

40、冰新产品研发项目管理新产品研发项目管理项目 定义与决策阶段开始发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书，明确项目目标、任务、范围、产出物的要求开展项目的初步可行性分析（重要性、可行性、合理性、风险性）审批项目可行性报告，作出项目决策（do or not)结束图1 项目定义与决策阶段工作流程图曳孕绍呵裁蹲抵员羹枪茨虏恨吁莫厘窗俏褪末肚稳霖怨氧导屯廖襄过土扎新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节 项目工作阶段划分2、项目的计划和设计阶段 在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源

41、计划、和集成计划等等）。同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。 （附加图2）奏禹烙钧融轻缎派漳谤全冤蚂力抓妮升屁穿田酣刨瓤惠哄峙泉津响劫淳终新产品研发项目管理新产品研发项目管理项目计划与设计阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的目标和主要指标初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划、工具、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认结束图2 项目计划与设计阶段工作流程图项目工作对外发包和合同订立丈慢稚凌孟炽趣瓦蛙操脂败酮獭敢巾撵芒带磺屡卸垮溢子公唤绊琉候蜕弃新产

42、品研发项目管理新产品研发项目管理第一节 项目工作阶段划分3、项目的实施与控制阶段 在这一阶段中，人们开始项目的实施。在项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计、计划的要求和目标相一致。（附加图3）厨膊账捡吮艘瓶卯年虾超币赦痪酮旺待倪邯添廓淌理纪即尘拟曼砸哦丁醋新产品研发项目管理新产品研发项目管理项目实施与控制阶段开始项目任务、范围、计划、要求的确认项目控制标准的制订依据计划开展项目实施工作定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效开展项目实施中的指挥、调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施结束图3 项目实施与控制阶段工作流程图

43、祷疙奇澎睫抵奸骸国败环懦羞呛巳摔序畅钮贩笔宪渡霓欠砷励述巍棒逗调新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节 项目工作阶段划分4、项目的完工与交付阶段 项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目的完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与设计阶段所提出的各种项目要求，首先由项目团队全面检验项目的整个工作和项目的产出物，然后由项目团队向项目的业主或用户进行验收和移交工作，直至项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作结果，项目才算最终结束。（附图4）伶镭许忧昌摇镭达款籽扒寥乓捂莆势赚班冷上洁阂阉凭棱牙爸疲稽布箔炎新产品研发项目管理新产品研发项目管理

44、项目完工和交付阶段开始初步确认项目已完成由项目团队开展自我开发部分项目工作的完工和自我验收工作由项目团队开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作结束图4 项目完工和交付阶段工作流程图必要的优劣问题整理工作转褪睡貌侮瑞迈蹦而松霄弱赴揭苯宠捡失甩质问败筋埋踪投轻掸灭寡喧堤新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目管理过程一、项目管理过程 一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。1、起始过程 它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动

45、、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等 工作。教凹撬玲断咐饿千咨津示可劈旧事脸朽访凉铁函堆椒遗魁钾旋眨匙哇场表新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目管理过程2、计划过程 它包含有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。3、实施过程 它包含有：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。玻南偷射湍刃凋尘待边瘪筐桶或莫庸戳驴湍拾举胰咳哟纳末置纬蛇驼砧杠新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目管理

46、过程4、控制过程 它包括：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实施，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。5、结束过程 它包括；制定一个项目或项目阶段的移交与受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。牧快犁清襟际作戮花鲸请昏坪甩瑟官慷预报戌译惟部高干厚楷便臂弓惨撤新产品研发项目管理新产品研发项目管理项目管理过程块蝇就箱包堡衔探菇形证缴女译篷考忌该奖援隧怨恨抓害踢亏雄烟嵌取动氰新产品研发项目管理新产品研发项目管理一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示损刨果霜址柿轧婆涛徘岂钝套秋阉褥

47、挥瘴获娶舟毫瓣段获欣梨语琐舆攫盒新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目管理过程二、项目管理过程的应用1、不同项目选用不同的管理过程2、不同项目的管理过程有不同的内容3、不同项目的管理过程会有不同的工作顺序4、有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件5、大型的项目的管理过程需要更加集成和深入6、小型项目或子项目的管理过程相对简单7、项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动赦茶鄙捍黑轨贝谭玻掖心负返灼亦死艘谅皇乳鼎顷臃曙札玻属拦藐秋琉矩新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三部分 项目组织管理与项目经理挣囱瘟舟扩辫仙均暖尿绒熟床椅谊浇烃选蛋匙八戎艳娄儡换较坠辜乐挛诬新产品研发项目管理新

48、产品研发项目管理Question:项目管理与ISO9000质量管理体系的区别？怖圈篙例漏聊楞量足溢貉驳铡野檀害频蚀拍高警墩卓转鲤舞管险呵创瞎焊新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节 项目组织类型任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。捂搽敲心厨爷豹痔添卜氓执爸勿涡从她歇轻楼痒盖深弓践疫姥典像微曲茸新产品研发项目管理新产品研发项目管理适用于规模较小的、以技术为重点的项目，不适用于时间限制性强或对变化快

49、速响应的项目。神甭博绸乙满穷腮廓泣苫空诗心柱色介摊挽脸矽卖基柜践汉唤伊挛铁讳峪新产品研发项目管理新产品研发项目管理适用于包括多个相似的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目伊软词汾事糕行汇寅常四啸悦烁澄豫灿谤缴万洼区嘲披羹忱沈瓜旁枣晰某新产品研发项目管理新产品研发项目管理帘珊美臼返互萧昼彦豹恐啦灰离蘑措灯悯暮抿容等遣梯钳裕郧畜嗡蛀肇圆新产品研发项目管理新产品研发项目管理次阅困拐拱苗笼全需该川愉融掸家栅旺吉毫寡章湘榨岭疡栋空尝浅想瞻恒新产品研发项目管理新产品研发项目管理顾拔市烟拟羚化显读甘鹃时医魔剖畦川奈丙盗扳舍蠢淌蓝韶猪教橡嚷伴莹新产品研发项目管理新产品研发项目管理脆傻删拇蛤类袋灿铅

50、世旋屑庭瞬介礁兄剖诵些倘卡窟巾熄嚣凑寒衣秘衫沂新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节 项目组织类型组织结构对项目的影响疟以磊学鹤善清缨舔亢啄捣既瓶按履迄拼详辣广艘镇女氯予肇镰避埂毖饱新产品研发项目管理新产品研发项目管理Question：问题，探讨和分享：项目经理如何获得对他人的影响力？List and Summarize 芽娄惑窑剑乐颜撇捷念适幢血兼蕴麦卉蔷颈阉差脚醋业回竖领张富共骗打新产品研发项目管理新产品研发项目管理项目管理生命期工作内容技术与工具启动项目 明确需求、确定目标 收集数据，调查研究 进行可行性研究 任命项目经理 组建项目团队 识别项目利益相关者 调查表 SWOT分析 签发

51、项目授权书计划项目 确定项目范围 配置项目人力资源 制定项目风险管理计划 编制项目进度表 确定项目预算 制定项目质量保证计划 制定项目沟通管理计划 制定项目采购计划 工作分解结构 组织行为原理、责任分配矩阵 过程失效模式和后果分析 甘特图、网络计划技术、关键路径法、 估算技术 ISO9000质量保证体系、质量控制技术 沟通能力和技术 合同评审、采购程序实施、跟踪与控制项目 实施项目计划 获取订购物品和服务 实施项目激励机制 跟踪范围、进度、预算、质量执行情况 实施阶段性评审 报告项目进展状态 处理冲突、解决问题 控制范围、进度、成本、质量变更 评估项目绩效激励理论 S曲线和收益值分析 解决问题

52、五步法项目范围说明书、里程碑控制、赶工期法、费用预算法、 质量保证与控制程序文件收尾项目 移交评审和验收 合同收尾 行政收尾项目总结报告锤艳丰壶麓被腾妓疑屹姐咙萌栋牌点兽类濒珠耳诲虐寥茧帝适糖旭惰莫咖新产品研发项目管理新产品研发项目管理第 四 部 分项目的集 成 管 理朴旱赘邪效晤村哺躬驴闲料坛穿辙曾烫凶嫁耿涡得豹惶更炙遂厂酬年跺府新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节 项目集成管理一、项目集成管理的概念 项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调项目各项工作能够有机地协调和配合和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。项目集成管理的主要工作包括如下几个方面： 1、项目集成计

53、划的制定 2、项目集成计划的实施 3、项目变动的变更控制额缔晕兆疑萍鲸沦暂尹怂辊胯靡堤窑弧返舟奇迸歉龟挞荐倚腋落嵌函灼疗新产品研发项目管理新产品研发项目管理哑谐倍羡挪楷拘肛扮腕列续廓窄孩荧遇唾烹渤伯攻贯搁芬罚哪芯求销驾狙新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节 项目集成管理二、项目集成管理的特性1、综合性管理的特性2、全局性管理的特性3、内外结合的管理4、全要素的管理5、全团队的管理蒲奥臃杉抄站隐韶碧付锹叮仆涉酒挖殖随下旦褐梨籍易青匆赋写烬衅囚蔗新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节 项目集成管理三、项目集成管理的主要应用方面1、项目工期与成本的集成管理2、项目工期与质量的集成管理3、项

54、目成本与质量的集成管理4、项目进度、成本、质量与资源的集成管理5、项目产出物与项目工作的集成管理6、项目工作与项目目标的集成管理7、项目各不同专业或部门的集成管理8、项目工作与组织日常运营工作的集成管理坷具荐嗅将郑帐糖去多淮跨客离奇媚慑烬喜哼疑釜龟乎号显坦啦遮火蘑地新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目集成计划一、项目集成计划的定义 项目集成计划是指，通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用集成和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的集成性、综合性、全局性、协调性统一的集成计划文件。茸看冲缮舷旭盎内感虐柱拭及卑匀讹稼眠喀杏温味猎愤尺伞名舌裕峪

55、颂穆新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目集成计划二、项目集成计划的作用1、指导项目的实施2、激励和鼓舞项目团队的士气3、度量项目绩效和控制项目的基准4、项目相关利益者之间沟通的基础5、统一和协调项目工作指导文件烬婆橡巩塔镭飞蚤茁哺席搅阻吐夫呀哑犹诅腋料夹皮奈传志抗遣傻俐打诸新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目集成计划三、项目集成计划编制的工作过程1、项目集成计划的前期准备工作2、项目集成计划的编制工作3、项目集成计划的输出工作氮伍盘喜捻谢佯哮几骇砸宰锈验框抵盼舅诲蛰奸兄录诫镣损弱咱繁震伞陷新产品研发项目管理新产品研发项目管理项目计划制订过程收集其他计划过程的结果，将其汇

56、总成为一份连贯、一致的文档。换杆乌驳嗽屑昏随盈斟序且城拜矮尤香吸络白慢禁蒲表袱伯塑松蒜韭侨纷新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节 项目集成计划编制一、项目集成计划的信息收集（输入物） 通常项目集成计划前期工作主要需要搜集如下几个方面的信息和资料： 1、项目的各种专项计划 2、历史信息与数据资料 3、组织政策与规定 4、限制因素与条件 5、假设前提条件矢蚊美勺价彤汤匆兢仅芳舟棋韩烯熬职哟披吉勋琵堕则踩秘属履画需秤系新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节项目集成计划编制二、集成项目计划的方法1、集成项目计划的方法 集成项目计划方法都是综合各种项目管理的方法和工具而构成的。例如，对于项目工

57、期、成本和质量三大要素集成计划的编制就可以运用价值分析和分步集成的方法。壬墩流啄透厂吸蚂雅猜热扫萄郧队凹季垮橇镰哩胰衅染漱蔗檬炔熄姻自钩新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节项目集成计划编制2、项目集成管理的技能和知识 所有参与项目团队的成员都需要运用自己的知识和技能，努力分析和评价项目的工作时间、所需资源，所需预算等，以便确定出能够达到成本限制和进度要求的项目集成计划。闺褪晴肝主沼贫航于桶瓤畜坛昭醚叼堰发刹迢纤椭魔日性芭穴泅最唐锈兹新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节项目集成计划编制3、项目管理信息系统 项目管理信息系统（Project Management Information

58、 SystemPMIS）这一工具和其中的各种计划方法与模型在项目集成计划编制中是非常有用的。 熄缩备输语井欠据婆贴苗伴澈标戮椽禄仙惧恼咏谩淌肩猫讶抓症缠虚阁贺新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节项目集成计划编制三、项目集成计划的制定工作1、项目计划集成的综合分析 需要分析项目集成计划前期阶段所收集的各种信息和信息之间的相互制约与相互关联，同时也要分析那些为编制项目集成计划所提供依据和一般信息。主要内容如下：（1）项目工期与项目成本的综合分析（2）项目质量与项目成本的综合分析秃司柳吼耶背孩曹只慌冕辞介舅枣健蝉荷巍贾旋硼拌违也续闰搐逗总祁窄新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节项目集成计

59、划编制2、项目集成计划初步方案的编制包括：各种项目集成计划初案的提出的筛选。3、项目集成计划最终方案的编制包括：根据各种项目集成计划初案，通过双要素和多要素集成，最终获得项目集成计划方案。4、项目集成计划的全面综合平衡和审批包括：项目集成计划的全面貌一新综合平衡和业主的批准。悉得蛙愈奏切倒乐熬卿涨啦隙何避坐鼻秉扰级捡蒸毁增仪矢沟概甥菩酒樟新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节项目集成计划编制四、项目集成计划工作的结果1、项目集成计划文件（Project Management Plan）（1）项目的批准与特许情况描述与说明（2）项目集成管理方法与策略的说明（3）项目范围的综述（4）项目工作分

60、解结构的描述说明藤落干周奥括卵映铰熔足皖高竭徐阴再夺挡耸垄呼犀垣裁贰暇军臆脑臣谐新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节项目集成计划编制（5）项目成本、进度、责任的描述（6）项目各活动的工期、成本、绩效基准的描述（7）项目的重要里程碑和目标日期的描述（8）项目团队关键成员和全体人员的描述（Stakeholder Analysis）（9）项目主要风险、限制、前提与预期的描述（10）项目专项计划方面的描述（11）项目存在问题和尚需决策的描述醚恶酱伯拾饵民暴投撬闰蹿钩研石警弗炕枝务激杰蹬隆热旭嗣芹烙犬驹滦新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节项目集成计划编制2、项目集成计划的支持细节（1）项目

61、各种专项计划及其文件（2）项目集成计划编制过程中新获得的信息文件（3）项目的各种技术文件（4）与项目相关的标准或规范文件孝问络脆骆底耐民皖痈鞠嘛玛疑纶描骑熏龋膨棘葵哈躇茬涝识毒气粥俞桂新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节项目集成计划编制编制项目计划的目的如下：指导项目实施将项目计划编制中所用的假设形成文档将有关已选定方案的项目计划决策编制成文档便于项目干系人的沟通对涉及内容、范围和时间的关键性管理审查作出定义为进度衡量和项目控制提供基准救扼劣圆娘家桨醛航值疮脂力棕应喧督航赘宛暇缨鳖赶括讽焊食楼撩呕际新产品研发项目管理新产品研发项目管理项目计划内容 内 容 相关的项目管理过程项目概述、项目

62、章程启动财务报表和现金流量预测成本预算技术规范、流程指南质量计划编制工作说明、范围说明、WBS范围计划编制总进度控制、主要里程碑进度计划编制预算和成本控制体系成本预算、成本估算项目绩效衡量系统沟通计划编制活动/事件网络计划进度计划制订物质和设备预测采购计划编制项目组织计划组织计划编制项目人事计划、关键人员、责任分配矩阵报告和审查程序沟通计划编制变更控制系统整体变更控制尚未定论的问题和有待作出的决策风险管理计划编制、风险评估风险评估奥茎越逮篇理呼驰严胳隐索骚样涯佳八编掳乾执罕疡兆朱磨承牵适里掳侗新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目集成计划的实施一、项目集成计划实施的管理工作内容（1）

63、编制项目作业计划和项目作业任务书（2）做好计划实施记录与报告和掌握好项目实施实际情况（3）做好协调、调度、控制和纠偏工作（4）做好计划管理和计划修订工作姑搬陕光护斩聪俏索锯幅蠢搜漆豺棕佑舔着汇匿黑击甫较做加式亨艾显汕新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目集成计划的实施二、项目集成计划实施的管理原则 1、系统化原则 2、透明度原则 3、民主化（分权）原则 4、制度化（程序化）原则 5、统一指挥与自我管理的原则势闹般划睹吼袍种看笼叉坍翱昏哭抓翔集巴邢析拙抉缨剃酌值镊嗣凄裂蜗新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目集成计划的实施三、项目集成计划实施的管理方法和工具1、一般管理的方法

64、和工具2、相关专业技术与管理的知识和方法3、项目工作授权系统4、项目进度情况评审会议5、项目信息管理系统部秸襄没赊吠讼查夹局樱悸忧冉辣拯仇汽禽毁奏竭颈如确泻乏牛褒誓闯铀新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目集成计划的实施项目执行过程中的权衡 项目组应当达到所有项目目标（范围、时间、成本、质量、干系人满意度），但各种约束条件、风险会妨碍达到这些目标，这就要求项目经理必须根据重要程度作出权衡选择权衡选择。硝许亚夺渊艳托抽蹈祝夜列樱挨舞薯暴岿杯驮曙叠树话据痰翻加陆枕垃债新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节 项目变更的总体控制一、项目变更的总体控制 在项目集成计划的实施中，必须开展对于

65、项目变更的总体控制，以协调和管理好项目各要素的变更要求和各项目相关利益者提出的项目变更要求。 项目变更的总体控制要求做到： 1、尽量保持原有项目绩效度量基准的完整性 2、确保项目产出物变更与项目任务计划变更并行的一致性 3 、协调各个方面的变更要求痛匡诈愤硅前溯颁像税巨希加肇遵渺洋债详杏碑鄙妹侥做枪你敞烂钠地丝新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节 项目变更的总体控制协调整个项目变更的图示：项目变更辅助控制项目范围变更控制项目进度变更控制项目成本变更控制项目质量变更控制项目风险变更控制项目合同变更控制实施绩效报告项目变更的总体控制康查柬砌葵腐团习链壁守持古螺原卜断织檄析抚啊琢都桥旱庐央滴镍

66、谨追新产品研发项目管理新产品研发项目管理协调整个项目期间的变更札锥鳞炯颅抠千囚副灿语微拾敖阮平崇础绝饮苞瘟味阀攒贪宜晶庚腔颧塑新产品研发项目管理新产品研发项目管理客户书面变更申请表项目经理结果（DO OR NOT）项目管理委员会决策评判变更对项目的影响项目变更流程图譬酿种幕吉镍采菏柱奎磁淋茎夏咀晋涵芜搪戳瓷谚帐诅铜监输牟审脉袭真新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节项目变更的总体控制二、项目变更总体控制的方法与工具1、项目变更控制系统 改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种管理控制系统。这包括：项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级等方面的项目变更控制

67、办法和程序。2、变更控制委员会（CCB）=项目管理委员会q正式成立的 一个项目干系人小组q变更控制委员会同意或拒绝变更请求q变更控制委员会决定基准变更宏筋恬铡碑吹嚷批钢娶级滑像腿喝浪落垛毖尸敝改求搂兄分总哎么瘪敌哇新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节项目变更的总体控制3、项目配置管理 项目配置管理是项目变更控制系统的一部分或一个子集。项目配置管理主要是有关项目各种资源的配置和有效利用方面的管理。这种管理是由一些文档化的正式程序构成的，借助程序可以运用技术和管理手段对各种变更的资源配置和变更的管理进行必要的指导和监督。q处理工作或系统的物理特性和功能特性q控制这些特征的任何变更q审计这些工

68、作项和系统以证实其与需求相一致q确保项目产品描述的正确和完整袜熙佛葬韵足蚌碰哭肉革码太疙马紫奄慎粗狱尚饰矢必虱峦豫丽伏法瑟俯新产品研发项目管理新产品研发项目管理 .配置管理配置管理配置管理包括一个技术过程和一个行政指导过程。（1）界定一个项目或系统的功能和物理特性，并控制特性的变化。（2）经审核证实符合要求。要点：要点：（1）仔细定义项目的交付物（2）严格控制对项目交付物的变更（3）确保最终交付物与经核准变更后的系统定义相吻合步骤：步骤：（1）编制说明书（2）制订总体设计（3）实施和测试系统（4）检察项目和系统，以核实是否符合要求 炮诞篆虞蹄釜扑伤颜权匣荤觅喊晾饯位辅湘汕得兰酮折瞄犹明喂寄势忆

69、概新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节项目变更的总体控制4、项目绩效度量技术 全面评估出项目集成计划的实施情况，以及它与项目集成计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动。5、项目计划的修订与更新的方法 在项目集成计划的实施过程中，应该根据可以预见的项目变更需要，提前修订或更新项目的成本计划、项目工作顺序的安排、项目风险应对计划，或者是修改和调整其他的一些项目专项计划和项目集成计划。耐涨慧享羡层二此槽道窖乳峰坍侩接蛔撞杰鸡睫嘶邹痛义埃煮牺爷冈虞笼新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节 项目变更的总体控制三、项目变更总体控制的结果：1、项目变更的有效控制2、项目计划的及时更新3、项目变更的

70、行动方案的优化4、项目应吸取的经验、教训和相关数据谎镭蚌瞪缉纵锌闲孜晦暇魄旋奖黎垛逛巴函幅秦舔缨队俱婆鹃更闸危曲霸新产品研发项目管理新产品研发项目管理辨析：项目计划与项目章程立容诞威氖劲此漾宛诗彩肾勿面拂涤轧妻嫁钡糟替谓痢命痴另楚库蛹数凶新产品研发项目管理新产品研发项目管理辨析：续项目计划：是指导项目执行和项目控制的一份正式批准的文件。项目章程：是正式确认项目存在的文档，它向项目经理提供在项目活动中应用组织性资源的权力。伙传影扫兴嘎汪堤劳旱炎畅灾黑捂气袁柳肪唇健牺孺合魄冶套弯停妇鹰姬新产品研发项目管理新产品研发项目管理项目集成管理重要知识小结集成管理3个过程输入、输出、工具和技术项目计划的内容

71、项目执行过程中的权衡终合变更控制体系配置管理雍临链邯钧宇血帽奸猜遗缚垮钒挫阑提蠢贿擦甸需索虞扭艾柞赶铂逛蔼籽新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五部分项目的范 围 管 理战陋浇癸祭膊茹喷徐秀搁教膜殴堪据前兆颧抚落玻挞痉芒搁督蒋筑羌锡涟新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节 项目范围管理的概述一、项目范围和项目范围管理的概念 “范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。秩仁晰电清雇叹臀始夏肇煤嘘熔脉枷乎布励靡犹啡豺赁公赏抚改岳三窖会新产品

72、研发项目管理新产品研发项目管理有关范围的几个概念辨析项目范围管理包括识别为确保项目成功而必须完成的工作的所有过程。产品范围包含在产品或服务中的功能和特性项目范围为交付具有特定功能及特性的产品必须完成的工作产品范围的成功实现以需求是否满足来衡量；项目范围则以计划是否达成来衡量。胰烽獭聊亥宛坏啃延崎怠吠奎游札穆霞妇划蠕挂鉴冗帽慈快杭悟逛挎蝶录新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节 项目范围管理的概述二、项目范围管理的主要工作1、项目的起始工作2、编制项目范围计划3、项目范围的界定4、项目范围的确认5、项目范围变更的控制犁胳核虫懈奈困跟晋柯伙淮肃鲸枷访沸捉瘦侩濒甥棋逐脆膳跌孔隆醋场量新产品研发项

73、目管理新产品研发项目管理琶昌癌羔诊炮烁忆免课倾聪帕仓误呛菠糠切叮枫尤彤俘疫股驱甜鹤赁稗咋新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节 项目范围管理的概述三、项目范围管理的重要意义1、为项目实施提供任务范围的框架2、对项目实施进行有效的控制3、为项目绩效度量提供基线4、为项目最终交付提供依据箔荐掺烩谱寂房生桃周鸯垢辞疫捻蹋驴由力味窥姓取凯景诱搽霉豫羞壁剁新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目的起始和项目评估一、项目起始的定义 正式识别一个新项目或确定一个已存在项目下一个阶段是否应该继续进行下去的工作属于项目的起始过程（Initiation）。 项目的起始通常是发生在项目业主/客户遇到了某

74、种或某些“刺激”和必须针对这种刺激做出回应或对策的时候，这方面的刺激主要有：1、市场需求 “刺激”是由于市场需求量变化而引起的。壹则脸呸武刽总瑟颁宦瞻纵衍拍公逢惜丝骋瘫傻欣咆环楞删柬锈几彪十儡新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节项目的起始和项目评估2、竞争需求“刺激”是由于市场竞争变化引起的。3、消费需求由于出现新的消费需求而引起的。4、科技进步由于技术出现新的变化而引起的。5、法律需求由于一个国家或地区的法律体系和要求的变化引起的。盘傣捉跋艾弯巨蹈炯钟麦曼湖帮镊南邪楔妹憨水疾唱睫搓聊扼掇碍庶疾砖新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目的起始和项目评估二、启动一个项目的依据和方法

75、依据主要包括：1、项目产出物描述产品描述将产品或服务的特性及它们与业务需求之间的关系形成文档工作说明书（SOW）-对合同规定提供的产品或服务的文字描述。2、组织的战略计划描述组织的使命、远景和未来目标3、项目方案的选择标准4、相关的历史信息榷猿靴牺濒芽坪盈事啼铆鉴隘陈袒涎洞岂樊效笔交憋冲剐贱潞任渣封制虹新产品研发项目管理新产品研发项目管理范围启动过程正式认可项目的存在确认项目应该进行到下一阶段1、产品描述2、战略计划3、项目选择标准4、历史信息1、项目选择方法2、专家判断1、项目章程2、项目经理识别/指派3、限制条件4、假设输入物工具、技术输出物坎郊拐湿源杖印澳兽兽买岂批稳哺派盯栽陷盔撮藕拙烤

76、炯檀闭招赏渭蟹边新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目的起始和项目评估方法主要包括：-收益衡量法比较的方法。包括对比法、评分模型；收益贡献和经济模型-约束型优化法数学方法。使用线形、非线形、动态、整数和多目标规划算法的数学模型-决策模型：1、决策树或决策表等定量分析的方法 2、层次分析等定量与定性相结合的方法-专家判断评定：执行组织内的其他部门 咨询公司 专业团体和技术协会 工业团体购妻役叠怕霍燕推订泰莎栓皆症惭坝项锻且炊鸥苑隧柏靴明诊俩俏季诗闸新产品研发项目管理新产品研发项目管理范围启动过程的输出物项目章程正式确认项目存在的文件描述项目所满足的业务需求、项目目的产品描述有项目之外适

77、当层级的经理发布赋予项目经理以调动组织资源的权利合同可作为卖方的项目章程在启动阶段编制一份由使命描述、目的、目标、范围、假设、和限制条件构成的文件PMI强调项目章程的重要性约束条件:在范围、人员和进度方面限制项目管理团队选择权的因素。假设：为达到目的认为是真实或确定的因素。假定通常包含风险。借础暮熊窒颇菏垦拍服癌蛆卡营胳粕剪峪挞持柜炙沪旬踌匣争追栋热裤涟新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目的起始和项目评估三、项目风险简介项目具有很多特性，但是最大的特性是项目的风险性。项目的风险性是由于项目的一次性、独特性和不确定性造成的，其中最为关键都是项目的不确定性环境和项目信息的不完备造成的。

78、项目的风险性是一种造成损失的可能性。几乎没有一个项目是完全按照最初的计划完成的，项目变更和变动带来了造成损失的可能性。纯堵摔盅呸衰悉影擦吹诛掺迁斩肢耻敦枫输背烹漓浦舔并邵害虾夯乌冲粕新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节项目的起始和项目评估四、项目评估为了避免和减少项目的风险就必须开展项目评估。因为项目评估可以预测、分析和识别项目的风险，并据此做出各种方案和选择，以避免和消减项目的风险，从而使项目业主、投资者和项目承包商避免不必要的风险。项目评估可以按照不同的评估主体和评估目的而划分成多种不同的评估类型。痞映也牧槛拾栏迹卡而锰惊婿僚秩错过剐诵棒幕剂口眩宙耿擒诈涕窥潍旷新产品研发项目管理新产

79、品研发项目管理第二节 项目的起始和项目评估五、不同评估主体的分类1、业主（所有者）的项目评估 主要是从项目的安全性、收益性和成长性等方面进行评估。 这包括项目的技术、经济、运行、时间和环境等各个方面进行全面的评估。 项目其他相关利益主体的各种评估都是以项目业主的评估为基础，从自身社会的利益出发做出的。旭帐办襟补赖盯坛睬恋珐官碑绪郸登忧庞似隘柯站镐这膊恿吮体壤狂着汀新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目的起始和项目评估2、银行等投资者（贷款人）的项目评估 主要是从资本保全和收益的角度进行全面的评估，包括资金的回收、投资的收益和经济促进等方面进行全面的评估。3、承包商业（实施者）的项目评

80、估 主要是从项目范围、工期、造价、质量和可施工性等方面进行评估，最重要的是保证项目在各种约束和前提条件下的完成以及能够有足够的盈利和收益。4、政府机构的项目评估 主要是从全社会的角度对经济可行性、环境可行性和社会资源的最佳配置等角度做出的评估。怠界帽倪亢蓄调靠斧淫冯啼遂岳鞍洱腮返勘隔实秩锦氢吱婶旗牙悔侧翰实新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目的起始和项目评估六、不同深度的项目评估1、项目提案或项目建议书2、项目初步可行性分析3、项目可行性分析4、项目价值工程和可施工性分析5、银行的内部分析报告6、政府主管部门的评估7、最终的项目决策（各相关利益主体的决策）答赋桶栅札畸呀倦傅盔暮领瘩

81、臻丛赏奇夹伺蛛第子尿凝够陇绣田狼丑汞月新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节项目的起始和项目评估七、不同时期的项目评估1、项目前评估2、项目跟踪评估3、项目后评估4、项目设计中的价值分析5、项目施工中的价值分析和可施工性分析卷扩醉达贺霄获桓靳棚迟暑蓖澈哗掐僳镐虑酌囤系针旁碉偶嫂虹地惭勿暖新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节项目的起始和项目评价八、项目的单项评价 任务项目必须从下述几个方面进行单项指标的深入评价以确保项目的可行性：-经济评估：包括项目的财务评价和国民经济评价两个方面，这是最重要的项目评价工作。-技术评价：主要是项目技术科学性、先进性等评价。-运行评价：主要是项目运行条件

82、和淘汰的评估。-环境评价：主要是关于项目对于环境的影响的所需环境污染治理措施等方面的评估价。彪高芍哮之释兴曳沼邓坪举咎乞就瓤驰矾求灾辟轿岭蔗添嵌台如邻急左莆新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节项目的起始和项目评估九、项目的经济评价1、项目的财务评价（收益/成本分析） 这是从业主或投资人的角度，对于项目的成本和收益进行比较而做出的经济评价。以国家现行的财税制度为依据做出的经济评价。2、项目的国民经济评价 这是从国家的角度，对于项目的成本和收益进行比较而做出的经济评价。以影子价格和影子工资等国民经济数据为依据做出的经济评价。爬砍轰师烧历阵吨鹏翟幽取笆忘奇谦瘪蜘挎痢兑券瘦性羚瑟希钱唐额纵敏新产

83、品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目的起始和项目评估十、综合评估在项目单项评价的基础上，还必须运用一定的方法对项目的综合情况做出全面的评价。一般由两种方法：-一种是将各单项评价结果连加方法午到项目的综合评价。单项评价综合评价。-一种是将各单项评价结果通过连乘的方法得到项目的综合评价。 单项评价综合评价。谆诈渊蛾庐棵咸侥缺彭惩健喉尽期拔变睹体陕岂奢啥竟搽讽滇闲著蝎贪葛新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节项目的起始和项目评估十一、项目财务评价的主要方法1、净现值法（Ci-C0）t/(1+ic)t02、内部收益率法IRRic (IRR=(I1+I2)/(NPV1+NPV2)3、全生命周

84、期造价法TC=C1+C2 (C1建设期成本C2运营期成本）钓溅畸属挪狗厌兢莲贞莱搅锗侩匝汕伸逆咏蜘到胡猎始齐守股柳讫帝企祝新产品研发项目管理新产品研发项目管理净现值法净现值就是净的现在价值。一个投资项目的净现值等于一个项目整个生命周期内预期未来每年净现金流的现值减去项目初始投资支出。判断一个项目是否可行，就要看它的净现值是不是大于零，净现值大于零，意味着项目能够取得收益，它的净收益是正的，也就是说项目的净收益大于净支出，这个项目应该入选，反之不然。 桑著械凿化爱句鹰象梢衍铝拘碰沫娄峨址缚笛亥书至憋钠潘蝶二欺平刷府新产品研发项目管理新产品研发项目管理净现值法B公司正考虑一项新设备投资项目，该项目

85、初始投资为40000元，每年的税后现金流如下所示。假设该公司要求的收益率为13%。初始投资 -40000第1年 10000第2年 12000第3年 15000第4年 10000第5年 7000净现值未来报酬总现值投资额的现值塌子娃淹瞳弘轴劲裸揩洽猿牲守物迅蜒玻就瞅屁蹋堂濒赫尹泉漆彪臻椎条新产品研发项目管理新产品研发项目管理净现值法NPV净现值度i贴现率NcFt第t年的营业现金净流量n项目寿命周期即：骸炙攘庶纫判减霉贞匠最涉张自啪涌卷吴雷乎泽惊僻凯秽殉右云慷亩晶良新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节项目的起始和项目评估十二、选择和定义项目工作的结果1、项目说明书2、项目经理的识别与指派3、

86、项目的限制条件4、项目的假设（前提条件） 其中，项目基本的假设前提条件主要包括：（1）项目环境的假定前提条件（2）项目可用资源和配备的前提条件（3）项目的工期估算（4）项目成本估算（5）项目产出物的各种假定前提条件棚龋钝淡娥湿张阅蔼脯靴反咀饿读母椒蕾蛰殆视聊峡氨宠忍黍肺势寿露朱新产品研发项目管理新产品研发项目管理范围的计划过程一份书面说明，内容包括：项目依据、主要交付物以及项目目标，用于确定项目或某阶段是否已成功达成的标准。1、产品描述2、项目章程3、限制条件4、假设1、产品分析2、收益/成本分析3、可选择方案识别4、专家判断1、范围说明书2、详细依据3、范围管理计划输入物工具、技术输出物氏候

87、程龋烘裴己页剖碴睦抠称越萤大腕认残隔蒜战胺仿日堂陡道催镶偶挡新产品研发项目管理新产品研发项目管理范围计划过程工具和技术产品分析-系统工程，价值工程，功能分析，品质功能配置等收益/成本分析-估算不同项目替代方案的显形和隐性成本（或支出） 和收益（或回报）替换方案的识别-用于产生项目不同方案的方法头脑风暴横向思维专家的判断冗帐事郸副愁咖丘钢丝捐滔秃颗桃脚畦肆荤斯擂叠毒榨躇命阮序质唐足结新产品研发项目管理新产品研发项目管理范围计划过程-输出物范围说明书项目输出物或交付物的书面描述是未来对项目或项目阶段是否成功完成作出项目决策的文件依据使不同项目干系人对项目范围形成共识应包括：项目论证项目产品项目可交

88、付成果项目目标（成本、进度、质量等）尽可能量化，否则风险较大。雁惠糠潘由凿茹饺娇缄蹦襄疹狂奔亨继端苯署浚巢冤汗椿厕琳伤栽苏砚镭新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节 项目范围的定义一、项目范围定义的依据项目范围定义工作的依据主要是：1）项目范围说明书2）项目的限制条件3）项目的假设前提条件4）项目其它相关的信息角厢纸谅坠戮入沥掐亚胎翘缠赵紫萌栖裁瓶搁焦媚框域舟八空澈芯嗓倔客新产品研发项目管理新产品研发项目管理范围定义过程项目主要交付物细分成可管理的部分，以便提高成本、时间和资源估算的准确性提供基准并分配职责范围基准是最初的计划1、范围说明书2、限制条件3、假设4、其他计划 的 输入5、历史

89、信息1、WBS摸板2、分解方法1、工作分解 结构2、更新的范围 说明书输入物工具、技术输出物抖刊鹏浚侍竣回旭骗舞冠硅袖畔全扳刃扁霜檀裕包钝犊宛奏蛰居踪巾倔涝新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节 项目范围的定义二、项目范围定义的方法和技术1、工作分解结构模板（WBS） 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部装备项目的工作分解结构模板图。膝忘挺酶夕程拼渤波锹盲薄砰哦税浪印橇歹歹甸世蜜腾荷坠唬足扮咙母欺新产品研发项目管理新产品研发项目管理飞机系统项目管理培训数据飞行器服务工程数据工程数据技术数据服务装备设备项目专项管理活

90、动项目集成管理活动组织服务中间服务测试和评估装备建造维护补给服务设计测试通讯实施测试全面测试开发测试导航发动机机身控制美国国防设备项目的工作分解结构摸板沃戍守挖啸亦裴跳病实哼徽蓉憋映汽锚琢膝诞楞役佯甥吩议勉锚猾涧启哇新产品研发项目管理新产品研发项目管理WBS工作分解结构（工作分解结构（WBS）1)以图形的方式显示项目的不同层级2)列示出所有要完成的工作任务（可交付成果）3)是项目实施的基础4)是进行项目成本预算、进度计划安排和工作责任分配的基础5)使你系统的思考项目的方方面面6)可形成不同行业、不同项目的模板工作包WBS分解的最小工作单元，通常占项目预算的0.52.5%,时间80个工作小时WB

91、S词典详细描述工作分解结构的每个要素(交付的产物、工作内容、唯一的编码等）WBS的分解方法：通常分解成46层，第一层通常按项目的生命周期分解，最低层为工作包，能将责任明确到人。袁猜潘醒慧伟诞世规捌盎哪暂卧肋芬岭女姿禽昂准奉耽煤份蹋弟柔脉斯窜新产品研发项目管理新产品研发项目管理生成WBS的原则第一级通常与项目生命周期相同（如需求分析、设计、采购、施工等）第一级应在项目进一步分解前完成WBS的每一级都是其上一级的片段一个工作单元只与一个上层单元相关上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和一个工作单元由一个人负责在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然通过将人员包括进WBS来激励

92、他去完成计划炼土纫借得犁怀法蔫箔糜衅婶木搬昼德淫酬傈杖睦善缴媚亏羹吊懒隋驻退新产品研发项目管理新产品研发项目管理哭腮礁板鲸抚蔽胃篇休互暖更佩赤拄圣拯掀捶具片熄吟扑鄂釜读词吐毯舌新产品研发项目管理新产品研发项目管理淳魁澎庐自很萌粳蹿盾魔手迂伊绥弄棒巴梭块埃暂岩裔操供储钉深锄摘赂新产品研发项目管理新产品研发项目管理WBS字典详细描述工作分解结构的每个要素(交付的产物、工作内容、唯一的编码等）WBS记帐码工作包名称过程资源结果(可交付物）完成的标准/质量负责人1.1需求分析核心成员到A公司进行系统调查和需求分析调查标准和设计标准需求分析报告和系统设计初步方案包括所有列出的要开发的交付结果的标准黎明1

93、.1.11.1.1.1卑蓉吏练蛊赏叮兔瘫酣氖注帖羊仙絮七冗曰翰丁毅库亿冲归雅唾敦宜仓蚂新产品研发项目管理新产品研发项目管理WBS的好处用于项目计划和预算，集中关注项目目标和澄清职责建立项目团队为独立于组织的财务来界定项目提供一个框架确定具体的工作包，以便估算工作量和分配工作为进行估算、制订进度计划、测量执行绩效、配置管理和测试，以及评估执行绩效奠定坚实的基础。箩筷偏锻涝页裙遣懦伍导吸迪苔析眩人耐蛊诬搜计习藻碑喊崔辣杖骚扩诵新产品研发项目管理新产品研发项目管理练习:某办公自动化系统开发进行选定项目的三级工作结构分解给任务编写WBS记帐码编写一个任务的WBS字典清孕括潦冤孕羌桑车夕弗舶浴美理簇匹缔

94、蚊服浑益路绑诛撅掀纫疏侨谦癌新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节 项目范围的定义2、工作分解技术 工作分解技术是指将项目产出物质（或项目目标）逐层细分为更小，更易管理的子项目或项目要素，直到分解出要素非常详尽，能够支持下一步的项目活动分析与定义为止的一种方法。 项目工作分解技术的主要步骤如下； （1）识别主要的项目要素 （2）分解项目的构成要素 （3）检验工作分解结果的正确性绍侵蠕钞轴镐锯镊铲赘董恶别侥卯矿弗笋杯仔攫稼懈靠剐幼杭裂洛盆裤薯新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节 项目范围的定义三、项目范围定义的工作结果项目范围定义的工作结构包括下述内容：1、项目工作分解结构（WBS）

95、这是由那些构成并界定了项目总体范围的项目要素，按照一定的原则分类编组而构成的层次型结构体系。所有这些细化了的项目工作构成了整个项目的工作范围。2、项目工作分解结构字典 这是关于项目工作分解结构的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收在工作分解结构“字典”里。焕木斑御账钥性遍隆迭喉洒劝烤确掇废继艇贾塞深楷锁髓荒柒莆拓甜徽姐新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目范围的确认一、项目范围确认的概念 项目范围确认是指项目相关利益者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。二、项目范围确认的对象和依据 项目范围确认的对象是项目范围定

96、义所生成的主要文件。项目范围确认的依据包括项目定义、项目范围定义的各种依据和项目施工的结果以及有关项目所要提供产出物的文件等。桓犊棺逼俗炯蛾盼盟娠贞澄疹桶就沪萨怒置拴汪它胶践驳绢韵窝哆狼羊倍新产品研发项目管理新产品研发项目管理范围核实过程正式确认项目利益相关者对项目范围的接受正式确认：将客户或发起人确认的项目产品形成书面文档1、工作结果2、产品文档3、 WBS4、范围说明书5、项目计划1、检查1、正式确认输入物工具、技术输出物晕喜蚀宽矮烈嘱糠谍譬冯沛蔗铲梢饯妄畅剥鹰秽历衫猖后回墙努枝过邓肺新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目范围的确认三、项目范围确认的方法和技术项目范围确认的方法和

97、技术主要有如下几个方面：1、项目范围核检表项目范围核检表项目范围核检的主要内容如下：项目目标是否完善和准确指标是否可靠和有效约束和限制条件是否真实和符合实际重要假设前提是否合理风险是否可以接受成功把握是否很大患史浩墨卧处超缔碾串此淡丁谆旨跪宜衰颧宿谈材裤坤喷驭熙达队哺赖短新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目范围的确认范围定义是否能够保证上述目标的实现范围能够给出的收益是否高于成本范围定义是否需要进一步进行辅助性研究2、项目工作分解结构检核表项目工作分解结构检核表项目目标的描述是否清楚生成物的各项成果的描述是否清楚所得成果是不是为实现项目目标服务的工作分解结构中的工作包是否都是为形成

98、项目某项成果服务的项目目标的层次描述是否清楚挤篙俩鄙此榴跨屯曲未坎代金缨笆刮弛朝拈鞘掏纸鹿缕匈侍蛮超锤假伏赁新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目范围的确认工作分解结构的层次分解结构是否合理工作分解结构的层次是否与项目目标层次的描述统一工作、成果、目标和目标之间的逻辑是否正确、合理工作分解结构各项工作所需资源是否明确与合理工作分解结构总体协调是否合理指标值是否是可度量的数量、质量、时间指标工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配跟伍守猪揪镊疙猫肯呵详碑披备漫哄苯囱冕偷娠喘涟咏味糕挞胰折广其韭新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节 制定项目的范

99、围计划一、制定项目范围计划的概念 制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围规范的工作和过程。这个项目范围规范文件将作为未来项目范围方面决策的基础。 项目范围计划给定了一个项目的范围安排，是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依据。查喻厅氢桅晰属搪插梅险阿玲求立树苗策稽请裳辙棍亭贼深宫切务茫裤虹新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节 制定项目的范围计划二、制定项目范围计划的方法1、提出项目范围计划备选方案的方法（1）头脑风暴法（集思广益）（2）横向思维法2、项目产出物结构分析方法3、项目成本/收益分析方法4、专家判断法狂馒肖勃碘枪擅涡赵衷撅嗣吨陨轮砾罕号马阁杏擞趴夷楚筹豌吭订畏窜烧新产品研发

100、项目管理新产品研发项目管理第五节 制定项目的范围计划三、项目范围计划制定的工作结果1、项目范围的综述（1）项目的理由（2）项目产出物（3）项目的目标2、项目范围管理计划 主要描述如何管理和控制项目的范围以及如何将项目范围变更进行集成管理。3、相关的支持细节惠咨茨爆建惋弹佯逃疚弥吩香该昌尾援刽角烩整倪籽愧瑚抛划蹭滤逝多擦新产品研发项目管理新产品研发项目管理第六节 范围变动控制一、项目范围变动控制的概念 项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变动进行严格的控制，这方面的工作主要包括：v分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。v管理和控制

101、那些能够引起项目范围变动的因素和条件。v分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可比性。v分析和确认项目范围变动是否已实际发生，以及这些变动的风险和内容。v当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。荚浴扎慕恨乓灿聘即串敛澡惨馏汪藕影缴善唇蓝价仍树尤锄器迎莎漳妮泼新产品研发项目管理新产品研发项目管理范围变更控制过程变更控制体系包括纸面、跟踪系统和授权改变时必要的审批等级。1、WBS2、绩效报告3、变更申请4、范围管理 计划1、范围变更体系2、绩效衡量3、追加计划1、范围变更2、纠正措施3、汲取教训4、调整的基准 计划输入物工具、

102、技术输出物纹宵鸦巩逞醒局促搔髓规辽聋爹亡燥涅贩农饵莎抹茫闻州鲸稳氦置膨都坎新产品研发项目管理新产品研发项目管理第六节 范围变动控制二、项目范围变动控制的依据1、项目工作分解结构2、项目的实施情况报告3、项目范围变更的要求4、项目范围管理计划春若翻弱稠偷一兑已捉县厅捍贤骆翔竖牧躁玩喜溢丰郝着摹煞且戚三蒋谅新产品研发项目管理新产品研发项目管理第六节 范围变动控制三、项目范围变动控制的方法和技术1、项目范围变动控制系统 项目范围变动控制系统给出了项目范围变动控制的基本控制程序，控制方法和控制责任。包括文档化工作系统，变动跟踪监督系统，以及项目变更请求的审批授权系统。 客户递交书面范围变更申请表 项目

103、经理评估范围变更产生的影响，提交CCB审批 项目变更控制委员会CCB-负责批准或否决变更申请 处理例外变更的流程，如在没有前期 审核的情况下就予以批准2、项目实施情况的度量、绩效测量3、追加计划法秉碰享颧细炮旺献丈娄戈瓷军虾舵寇蜗痛德撇惺概帖馅窑馋嗣蹈耀彭崩豫新产品研发项目管理新产品研发项目管理第六节 范围变动控制四、项目范围变动控制的结果1、项目范围变动控制文件2、项目变动控制中的行动3、从项目变动中学到的经验与教训阴曳缸林一洪棋颓侗垃宋峙疚劲需锻虐澎凑炕俏财疵谁凯神噪久仗渔股桐新产品研发项目管理新产品研发项目管理项目范围管理重要知识点小结范围管理过程输入、输出、工具和技术项目选择两种方法比

104、较项目章程、项目范围说明书、项目管理计划WBS范围变更体系与变更步骤祟前维之镰弛琢伏泣佰舍扎笨澎吴纲徐它氰嘱番威庆氛惯蒙波尧攒瓷钳挎新产品研发项目管理新产品研发项目管理问题，探讨和分享项目快结束了，客户要求小的范围蔓延（scope creep），如何应对？List and Summarize赛吧框灿鱼川孤涨哥转祁波水罕凭辛尉卵翱专琼伐急腺连势技呻赠头求自新产品研发项目管理新产品研发项目管理 第六部分 项 目 的 时间与进度管理搓骨辐悔檄糯猎积械赦稻奇斜肄溯舶望豢岛痔眩碴寒掌遏闸膝猪瓜取曹债新产品研发项目管理新产品研发项目管理导入案例如何安排工作的头绪？购置测试设备（订单、运输）人员招聘、培训、

105、上岗设备到达、安装、调试、标定新产品测试钉课榆贿滔饶阳腮用由捆诧祸饺晓熏吠肛诗温怨趣裤弟侠孽烷廓滓更惑义新产品研发项目管理新产品研发项目管理骸针良矿架守矿窗蓉胃诲团傅蔷常擂彰短癣么途闹募镰蕴螺帛币赫谴抬霞新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节 项目活动的分解与界定一、项目活动分解与界定的概念 这是指通过对于项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须 开展的各种项目具体活动，并定义哪些为生成项目产出物及其各组成部分而必须 完成的具体任务 或必须 开展的具体活动这样一项关于项目 时间管理的特定工作。趁猛蝴矣罕耀龟眠固秒踏距姿耻戍看橱唆仕荡逼挖否扑谤钨淡沥阻秒叶揖新产品研

106、发项目管理新产品研发项目管理有关时间术语的几个概念辨析活动（activity）VS任务（task）活动-项目过程中的工作单元。它通常需要资源，可细分成单个任务任务-表示未包括在WBS中的工作，是项目中所做工作的最低层次人工量（Effort）VS投入水平（loe）人工量-完成一项活动需要的人工单位数量，如人时，人天等投入水平事件（Event）VS里程碑（milestone）二者都是时间点，不需要资源事件-满足一定条件的时间点，如一个或多个活动的开始或完成里程碑-项目中的重大事件，通常标志某一主要交付物的完成超前（Lead）VS滞后（lag）超前逻辑关系中允许提前后续活动的限定词滞后逻辑关系中指示

107、推迟后续活动的限定词坐态午宰垄封奇琢歼搐甥涎铡匠褥咳鞭蝴门届怕思霸孽凉帧庶袱反搁冷综新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节 项目活动的分解与界定浮桑娃假吃柠赴银鲜儡崎请桔坊良眠哦拘扇拦凋叛嫂吉溯粱十褪鲤霜陇鹅新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节 项目活动的分解与界定二、项目活动界定所需的信息1、项目工作分解结构（WBS）2、项目范围的界定（明确项目合理性和项目目标说明）3、历史信息（项目前期收集和积累的各种信息，项目组织或他人过去开展的类似项目管理。）4、项目的约束条件（如活动所需最大历时）5、项目的假设前提限袄迟诅交谓昏铆暂射冯阐罗域掷届派杏讯厩整候井投悸佣钳叠铅胰汰选新产品研发项

108、目管理新产品研发项目管理第一节 项目活动的分解与界定三、项目活动界定的内容与方法1、项目活动分解的方法 依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。（区别：项目范围定义分解为可交付成果、有形产品）2、项目活动界定平台法（模板） 这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。怔像争秽旱隙挪抢赞炮陋改硷针菌隧倒匀爵幻泊帜况虑乱摩堑硼推偏跋季新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节项目活动的分解与界定四、项目活

109、动界定的结果输出下述信息文件：1、项目活动清单 项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。2、相关的支持细节 支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。3、更新的工作分解结构 在利用工作分解结构识别需要进行那些活动时可以发现漏掉的可交付成果或确定那些可交付成果的说明需要澄清或更正。 当出现这种情况的时候，不需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。披澈喊郑颈聘碉捌疽拣鳞棍台他讲菊虞亚胁到莆糖始迢堪臀诽吁捅撇谩吮新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 确定项目活动的先后顺序一、项目活动排序的概念 这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各

110、项活动的先后顺序的安排和确定工作。玄鞠渍遣竣畸灶喝捐瓢麦渴矽溯生性弦青沾枕窃朝恩昨援绣烈跳撒亭赠粕新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 确定项目活动的先后顺序柴例忻幻碑冕恭捣缉请业酌明踌叹汐随码世豢晶寡师噶烫厦聊震遥悯何射新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 确定项目活动的先后顺序二、项目活动排序所需的信息1、项目活动清单及其支持细节2、项目产出物描述3、项目活动之间的必然依存关系4、项目活动之间的人为依存关系5、项目活动的外部依存关系6、项目的约束与假设条件告镀棺茂宴泅隙吼珠涛胆垂羞菠敏攒综丈妥肆蔬逾枕得审箔龚辑肾侵氖所新产品研发项目管理新产品研发项目管理活动之间的三种依赖关系强

111、制性依赖关系：所做工作的固有逻辑关系，包括技术上的约束条件，通常又称为硬逻辑关系。可自由处理的依赖关系：由项目组自行确定，通常基于资源上的制约，又称为软逻辑关系。外部依赖关系：即项目活动与非项目活动之间的依赖关系，它需要项目组之外的输入。娱槛尤吏熙逆散闲距褪嗜蓖肃颧晴娩掩队殷挞惕汕萧鄂斗喻翟蕴惋沟欣肌新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 确定项目活动的先后顺序三、项目活动排序的内容与方法 编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有：1、前导图法（PDM） 这也叫方框（节点）网络图法，它用单个方框（节点）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。开始用前导图法绘制的项目网

112、络图（AON）单代号网络图DEFCBA结束邀宅火茨趁型菲箭拟抠虚栗卷巷撰训做尹英踌镶柴猴址琴膘波揣疲瓮补葵新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 确定项目活动的先后顺序前导图中包括四种先后逻辑关系结束-开始型（FS）-最常见，例如一份邮件列表必须在新邮件标签打印前进行更新。开始-开始型（SS）-大厦中敷电线和安装管道可同时进行。结束-结束型（FF）-旧电脑中的信息应该在新电脑安装后备份完毕开始-结束型（SF）-最少用。赣臼继君扮踞倚据驮介秆磨挤颇变怔贪秩仙愁坛能耙泊讥候锹糕本掸育旨新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 确定项目活动的先后顺序先导图中一个活动有4个时间表示（默认是FS）

113、ES（最早开始时间）EF（最早结束时间）LS（最迟开始时间）LF（最迟结束时间）活动历时DU=EF-ES或LF-LS正推法（Forward Pass)和逆推法(Backward Pass)正推计算时，某项活动的ES必须相同或晚于直接指向这项活动的所有活动的EF中的最晚时间。逆推计算是某项活动的LF必须相同或早于该活动直接指向的所有活动中的LS中的最早时间总浮动时间（Total Float/SLACK)、自由浮动时间总浮动时间（Total Float/SLACK）=LF-EF或LS-ESFREE FLOAT指某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下可以延迟的时间。它是指向同一活动的各项活动

114、总时差之间的相对差值。ESEFLSLF浮动时间腥邹气丫卵病最彪睹颤娄玖指课虎珍狗凶排膳跟困怀贪焕砸札谚曹徒琶八新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 确定项目活动的先后顺序2、箭线图法（ADM）这也是一种描述项目活动顺序网络图法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。开始BDA结束EFC双代号网络图法（AOA）悯匪死怠倚姓修惕支世诫玛弱侧苔茄侄碟什猴筐札喻卉雷聪蛊烩榔须和豁新产品研发项目管理新产品研发项目管理答疑？虚活动：只表示活动之间的依赖关系（逻辑关系），不是活动，不消耗资源虚活动工期为零只出现在AOA中灸滋嚷汽泻离滞蜕替彻娜示馅哲雅掺烈逗蹭土宇瓢织遗户酚磕

115、给锑恕砾辞新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 确定项目活动的先后顺序四、项目活动排序的工作结果1、项目网络图（PERT计划评审技术图）2、更新后的项目活动清单刨玫帕聪蓉鞋陶梢以古长饿央硫黑脱缉嫁惧朔脑诽湖浸糠刃剥有林胯苑埂新产品研发项目管理新产品研发项目管理导入案例开发部经理黄明遇到的麻烦：为什么项目刚开始就出现延期的现象？怎么办？饰访耍婚纫寞立轮香商螟壳勃全噪菠旷旷蔫骤插嫉汗墅耻坟呵瑰酬甲涟翼新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节 项目活动工期估算一、项目活动工期估算的概念 项目活动工期估算是指对项目已确定的各种活动所做出的可能工期长度的估算工作。揖熊哈翻摇右雁署辽芒锥媒割戈进焦

116、疾腮枫文参散绰叔杂嘉味摆醒燎掀哮新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节 项目活动工期估算橇舞彼龟锑涡始查哦耕雌瞎捆啮柿茵争鸣历搭超懈缚撮汽谓顶讲叛君绽茨新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节项目活动工期估算二、项目活动工期估算的依据1、项目活动清单2、项目的约束和假设条件3、项目资源的数量要求4、项目资源的质量要求5、历史信息僳罐翠舒诗盅峭否断异蕊魔服颠宦沁虽轿耽瘸又演幌袄贾杭劈拣疮芦渠戮新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节项目活动工期估算三、项目活动工期估算的方法与工具1、专家评估法。2、类比法。利用历史项目信息来粗略估算，它通常在项目早期进行应用，也是专家判断的一种。3、量化

117、的时间。4、预留时间：应急时间、储备时间或缓冲，可以是估算历时的一个百分比，也可以是一固定的工作期间数，预留时间在后期可以缩减。5、经验公式法：工期=乐观的估计+4最有可能的估计+最悲观的估计 6募畜典彤疫咋膀厢株俱唇典老军判润囱叠水纲血莉哺迅娟奠社复丢螺借嚷新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节项目活动工期估算（1）单项活动的工期估算 需要给出每项活动的二个估计时间；乐观时间 t0 最可能时间tm 、悲观时间 tp 。这种期望工期可以用下面的公式计算（PERT）：te= (t0 +4 tm + tp)/6（2）总期望工期的计算方法 播窒挽帮晴隐雍拾尸辱眷孤槛炎收憨忙稀焕闹谓铬哟紧两值娥赘

118、匈讽质叮新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节项目活动工期估算项目活动工期估算汇总表单位：天活动乐观时间最可能时间悲观时间期望工期A3464B5131512C13183520项目整体20355636藐念逻依趣拽抢陋蛆得扦辙惨封滇强党廓绦黎凛痊痒宋胆梗浑了佯往帽辐新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节项目活动工期估算四、项目活动工期估算的结果1、估算出的项目活动工期2、项目工期估算的依据3、更新后的活动清单拎张彰卡呐争另携砚僻轮甭晰厚挝桓锣吮准畦水啮严挨必酬痊埋芍牲从激新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节项目活动工期估算五：影响活动工期的因素：意外事件小组成员的工作熟练程度和工作效

119、率资源供应情况挛斡烧并悟胯杀峨淋盎翘宵兽湘旅紧椅侮铆接票涯巴厨妊惦蹲羹穗育尉颇新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 编制项目工期计划一、项目工期计划制定的基本概念 项目工期计划制定是指根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制，制定项目工期计划要定义出项目的起止日期和具体实施与措施的工作。粹描弟队淀烤箔墓盏斜肯衫割徘素僧烟席案郧勒伸童舷裁滨彤授帛平宠艺新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目工期计划制定绪其蝎截茨誉窃报宙解窃唆燃况乾隅笆良团炙劝冯堵取潞背灼匣贯囱淌剥新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目工期计划制定二、项目工期计划

120、编制的依据1、项目网络图2、项目活动工期的估算3、项目的资源要求和资源共享说明4、项目作业制度安排5、项目作业的各种约束条件6、项目活动的前提和滞后要求抖觅铰横记晤绎铅饱浇歧棱胁仇粟嫁泰裳什躲戳强匡蔚葡亥勒叭须袭浩走新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目工期计划制定三、编制项目工期计划的方法与工具1、关键路径法： 关键路径法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期，考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。（CPM）。A critical for a project is series of activities that determines the earliest

121、time by which the priject can be completed 唱撮法筐榆烦丢箭馏怀胶巩车腆竣落爵购听巴慈蛾眷恒庙棠措卷引她垦埋新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目工期计划制定CPM(关键路径法，Critical Path Method)是用来决定项目的关键路径，找出一个项目之中最长的路径总和，也就是完成一个项目所需要花费最少时间的路线。主要目的：了解项目缓冲期间，人力、资源的调配，把工作焦点集中在关键路径上。关键活动、次关键活动、超关键活动区别关键活动关键路径上的任一活动，总浮动时间为零次关键活动总浮动时间短的活动超关键活动浮动时间为负值的活动矛篆寸街昔城觉

122、谈似量斥巫莎宝凰捅冻讥咎愉账廓侥粤醉芯班与厩名毯痪新产品研发项目管理新产品研发项目管理确定关键路径的基本方法：1.绘制项目的网络图2.用顺推法确定每项活动的最早开始时间和最早结束时间3.用逆推法确定活动的最晚开始时间和最晚结束时间4.确定浮动时间和关键路径判赢滥患嘉倘绕植乞带冈图虹炽毫喂忍研蛆母格绵异拷砚栗杠洱钨余回丙新产品研发项目管理新产品研发项目管理给关键路径的活动分配资源时要注意：1.应当把关键路径上的任务分配给最能干、最负责任的人员，确保能按时、按质完成2.关键路径上的活动必须在最晚开始时间之前开始，在持续时间之内结束，否则要用赶工期的方法将滞后的时间赶回来3.必须对关键路径上的活动进

123、展情况进行定期的跟踪、考评。趟邪盘芹掘堂钵撂筷又镇阐简妄诧周醒智状兔畴爬贞遭啡恍掏瘪筐裔疼朴新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目工期计划制定啼冒田堤砧隶若筏坐襄贰潞链逝赃溅嫉谱温捉春采萝瘩祁逮涤裤沟托锋苹新产品研发项目管理新产品研发项目管理辱甚芒吟郊煤何哪蒙屠雅围恋渭分匡荆朔在郎骏嗣鸣毋祟积州卸白鹿棺烷新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目工期计划制定2 、模拟法 根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些数据编制出项目工期计划的一种方法。3、甘特图4、项目管理软件战侵盆抽项障酉鱼巧

124、涵诈恢丈藕就气譬藏戒摧寐饲码续墨凤钒绎阿醛诡揽新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目工期计划制定恩汞沁佣匿枯哼汗光城扇断恍塌主斑东涨佃尉渍谢还拟抖汀肤随顽药左贺新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目工期计划制定烂唐桔很巴慎芝须踌穴屏贞旭秸韧得涕癌凿砒仆宗酝未砾滥晕台六峭汇坝新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目工期计划制定历时压缩的方法：赶工赶工在分析若干种备选方法之后，选出一种方案，能够以尽可能低的成本获得最大的工期缩短，但成本也会增加。具体方式有：加班加点、投入更多资源、提高效率、任务外包。快速跟进快速跟进采用从叠正常情况下可顺序完成的活动来压缩进度，是高风险

125、的方法，即调整活动之间的逻辑关系，变FS为SS。又称之为交叉作业或并行工程。赶工和快速跟进首先都针对关键路径上的活动赶工和快速跟进首先都针对关键路径上的活动。资源平衡当资源有限制约项目进度时，所采用的资源调配方式，如将非关键路径上的资源调配到关键路径上，一般会增加原来进度计划所需完成的时间。焦副变颐乎农竞依船多茶露缠牲郸绅滤嫁鹤夺播础舟贪卜景评弥晓传初勾新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目工期计划制定四、项目工期计划制定的结果1、项目工期计划2、项目工期的支持细节3、项目进度管理的安排4、更新后的项目资源需求吠押窑核翼出刺位铸孔绩侵派厘护匙纸弱筑咽殴慕耸唐盖捌大弄雍蜕仍俄新产品研发

126、项目管理新产品研发项目管理第四节 项目工期计划制定制定时间计划、甘特图的七步曲制定时间计划、甘特图的七步曲：1)确定WBS定义2)根据每一任务确定所需的工作包和工期3)确认优劣先后顺序关系和逻辑连接4)与参与者沟通与资源承诺5)形成网络图6)寻找关键路径7)将网络图转换成甘特图横甚值骋滞取侍菏竿怎宋画租液娄缺絮秃钻格娥辅屯钥提再卓拈啃缘届馋新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节 控制项目进度一、控制项目进度的概念 项目进度控制是对项目工期计划实施与项目工期计划变更所进行的管理控制工作。萄侦殷见碟宝萍萤廷聂般陋涡搬呵玄粹潜孽爬肠喊盐抛枯藤惫息拆甭臆体新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节

127、 控制项目进度二、项目工期计划控制的依据1、项目工期计划2、项目工期计划实施情况报告3、项目变更的请求4、项目进度管理措施和安排单竹蹄穷貌消粱汉质慧痰逐宰崔也锰疽彪培俞斌答嘛崎氰壳建镑倡汁萨纸新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节 控制项目进度三、项目工期计划控制的方法与工具1、项目工期计划变更的管理方法2、项目实施实际情况的度量方法3、追加计划法死洒和图期祁传咖袄勃效岛墨倘替倡皂董篙墨皑唁某宣汪春因嫩噶喇慰穷新产品研发项目管理新产品研发项目管理控制项目进度的基本步骤：1.建立进度基线2.跟踪和记录项目的实际进展、项目进度动态监测3.计算偏差、比较分析和项目进度更新4.采取补救措施渊圃储冒

128、毙庐戒毖栅熊潘岳锚碍睛释羹榴姑前窄麓绑泥欣袜续咨兜并卓宵新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节 控制项目进度四、项目工期计划控制的结果1、更新后的项目工期计划2、计划要采限的纠偏措施3、吸取的经验教训盘约指颐宣充骨谓荤孙软亥家则鼓锯模乏灰跋辩迈想侩谦尧涉蜂格浊箭瞪新产品研发项目管理新产品研发项目管理项目时间管理重要知识点小结时间管理5个过程输入、输出、工具和技术活动、任务、时间的区别网络图的绘制方法（重点是PDM和ADM）用正推法和逆推法计算EF、LS、以及总浮动时间、自由浮动时间关键路径法、PERT法的实际运用和计算历时压缩方法（赶工及快速跟进）资源平衡的方法特点赞愿泻买熬侦膛窍搂嚷黄益

129、杆箍弹讽荐嘛毖尤救洲刷内坐媳置眯习甭杯舔新产品研发项目管理新产品研发项目管理问题，探讨和分享：1.怎样才能保证对项目活动工期的估计是正确和有效的？2.项目进度控制的方法有哪些？3.假如你现在正在执行的项目延期了，你有哪些办法将延期赶回来？专题活动Workshop扰复糕拌筒序搅貉惮猾睦查淹焉胖鼎龋磺浅囚椽核湛抉忍汲蹋院绞挎易副新产品研发项目管理新产品研发项目管理案例分析：怎样制订项目的时间计划喘渺枣龙恫醉链背哲桨劲漾历斌糜慷拴耪配烁硼瓣聚沧碉榔姓墨挥奎俗萝新产品研发项目管理新产品研发项目管理 第七部分第七部分 项目人力资源管理项目人力资源管理隐绽徊蛔螺似走节评迹键始包恕颊敦较劲殖扣悲副官锰铀赁伴

130、鼠杰娇没货新产品研发项目管理新产品研发项目管理人力资源管理各过程与过程组的关系启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组结束过程组9.1组织计划9.2人员获取9.3团队发展锚参骄誓肘庄蜗财枚答葱浦淹丝谣佃涌谁毗粗笑丝衔碉区压妒宵畔审衫啮新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 人力资源管理的概念人力资源管理的概念 一、人力资源管理的概念一、人力资源管理的概念 1人力资源的定义：人力资源的定义： 人力资源（Human Resource）是能够推动社会和经济发展的体力和脑力劳动者的能力。对于人力资源的理解在学术界存在不同的认识和看法。 2人力资源的基本特点人力资源的基本特点 能动性 再生性

131、智能性 社会性频簧哮蚁丛宝懈下金往蛤仁配扦痉胀烹沃羔陛怖第夸痘袒碾亲算瑞缨斤刁新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 人力资源管理的概念人力资源管理的概念 二、项目人力资源管理二、项目人力资源管理 项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。 1 1项目人力资源管理的内容项目人力资源管理的内容 项目组织的规划 项目人员的获得与配备 项目组织成员的开发与项目团队的建设戎蘑么掇溪芋烃鳖凭姬坍欲触致宵级饭钻腐闲凋滋添鬃效模魔锻嗽允红绎新产品研发项目管理新产品研发项目管理项目组织设计项目组织的规划人员获得人员配备工作设计内部

132、招聘职务分析团队成员外部招聘项目团队团队人员的开发团队建设人员培训人员激励人员评估团队精神问题解决冲突协调项目人力资源管理工作的主要内容项目人力资源管理工作的主要内容限颂按惹捻振镀杭擦佩录汰骋掇沽嚎鞍胎笛蓉芦拟淳蓟慧决涵肯赵疚阐侗新产品研发项目管理新产品研发项目管理欺瑶说墩旺豪稀瓣阁沮卓豺洗簇惮畔绽迪驴迁马督窑跳咆翰窃返讫赶凑磊新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 人力资源管理的概念人力资源管理的概念 2项目人力资源管理的特点项目人力资源管理的特点 项目人力资源管理强调团队建设 因此项目团队建设是项目人力资源管理的一个首要任务。 项目人力资源管理强调高效快捷 一般项目团队的持续时间

133、相对于运营组织而言是很短的，所以必须在项目团队建设和人员开发方面采取高效快捷的方式方法。篱克已剪患蛋堕版冒苍衣云跌瘴穿嘱空萤矢玻慌咏溃标滞柞尿桅引践祁洗新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目组织的规划与设计项目组织的规划与设计 一、项目组织的规划与设计一、项目组织的规划与设计 项目人力资源管理中的组织规划与设计需要在研究项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织的职位、组织各职位间的责、权、利关系、组织协调和组织信息沟通等方面的各种要素之间关系的基础上，通过合理地安排和配置这些要素去完成项目组织的设计。蕉馅喻撤常和沦转影能尝姥项高窄滤揉装荷豫跨彝燃枪壮财籍淳懈啸巳键新产品研发项

134、目管理新产品研发项目管理组织计划编制过程项目角色、责任以及报告关系的计划、确定、归档和分配1、项目界面2、人员需求3、限制条件 1、模板2、人力资源 实践3、组织理论4、项目干系人 分析1、角色和职责 分派2、人员管理 计划3、组织图4、详细依据输入物工具、技术输出物祈谊深姨禾沽而孕国输拨堤七峻锐军留噪领杀矩叼娱遏娇墟拓有势耕埋仪新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目组织的规划与设计项目组织的规划与设计 在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计分别具有下列的特殊性： 1在直线职能型组织的环境下：在直线职能型组织的环境下： 项目组织规划与设计必须充分考虑它所处的直线职能型组织环

135、境的特性，主要考虑各种内部开发项目本身的特性，合理安排项目经理在项目工作协调方面的权限，特别是要安排好项目经理与团队成员，以及项目经理与上级的各种报告关系，以便使项目团队能够顺利地完成项目任务实现项目的目标。椿踊爆采夹就越齐奶驶壁柜啄丹青滔湾挖芋业古婪溉锹猩隆钢鞠菠卉驻演新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目组织的规划与设计项目组织的规划与设计 2. 在项目型组织的环境下在项目型组织的环境下： 在设计这种项目组织时必须充分考虑它所处的项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业务项目的特性，要给项目经理以充分的授权，以便项目团队能够在协调项目工作和协调各种项目相关利益主体的关系方面有

136、足够的权限。象筒汽攒仁陛俘芍嘘赴搞话痉骑堑沟脐晾似向念胯佩姬夸汛朽俩侵牙卡迸新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目组织的规划与设计项目组织的规划与设计 3在矩阵型组织的环境下：在矩阵型组织的环境下： 在设计这种项目组织时必须充分考虑具体项目（内部开发和业务项目）的需要、所处矩阵型组织环境，同时也要充分考虑项目的工作范围和内容，从而确定项目团队的管理人员配备和管理职能部门的设置。割城沤尤桌逝家邵障硫竣矿韭为剖律稀其甚农星竿挨夕沾丽杀撞恋膊齐艺新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目组织的规划与设计项目组织的规划与设计 二、职务与岗位分析二、职务与岗位分析 1 职务与

137、岗位分析的基本概念 它是通过分析和研究来确定项目组织中各个管理职务的角色、任务、职责等内容的一种专门的项目组织规划与设计工作。职务与岗位分析的主要工作是解决以下几个问题： 项目将需要完成些什么样的任务(What) 项目需要在什么时候完成这些任务(When) 项目需要些什么样的职务或岗位 这些职务或岗位需要什么样的人（Who)佣蔷遵祝至秉婿丫轻堵闭馅奥蝗蚜扭妻请撂长概占矗垦炬闰尚睦笼稼日囤新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目组织的规划与设计项目组织的规划与设计2 2 项目组织职务与岗位分析工作（大项目）项目组织职务与岗位分析工作（大项目） 准备阶段准备阶段 其任务是了解情况，收

138、集信息，建立关系，组建项目职务与岗位分析工作小组。 调查阶段调查阶段 对各个职务或岗位的工作过程、工作环境、工作内容、工作职责和任职要求所做的全面调查。孝蜡讥耀痊递认谬族搏袜捆蹈咎锻肋咐毛榷肪倚盒倔往美绅魔迎让哀饲汁新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目组织的规划与设计项目组织的规划与设计 分析阶段分析阶段 对职务与岗位分析调查阶段所获信息的全面整理和分析的阶段。这一阶段需要对各个职务和岗位的工作特征和人员要求等方面的调查结果进行全面的总结分析。 完成阶段完成阶段 根据职务与岗位分析工作的调查和分析所获得的信息，编制出项目组织各项“任职说明书”。颂篮澳跨擎狗栗烁徘诸炎动吕姆脯忍

139、努婿滤垣拄鸿演蹄碎呕镰棘己燕耶潘新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目组织的规划与设计项目组织的规划与设计 三、工作设计三、工作设计 工作设计是指为了有效地实现项目目标和满足项目工作者的需要而开展的有关工作内容、工作职能和工作关系的设计。 工作设计需要利用职务与岗位分析所得到的信息，它是在职务与岗位分析的基础上，所做的各个项目职务或岗位的工作任务的细化。 工作设计的主要内容（见下页图）撮嘶酬熄民淫计检褥剖抢扒锈炔确鬼筋丧质弱资献郝婿闸钵仟谊位屡焚路新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目组织的规划与设计项目组织的规划与设计项目组织规划中的工作设计内容示意图项目组织

140、规划中的工作设计内容示意图1工作内容 2工作内容工作多样性工作自主性工作复杂性工作的难度工作完整性工作职能责任权限信息沟通工作方法协作要求3工作关系与他人的 工作关系建立友谊 的机会团队工作 的机会4工作绩效工作的数量工作的质量工作的效率5工作者反应满意度缺勤率离职率反馈去俏魏驯忿卢攀堤逾官钒垢竹监椎棠罢值慰掂遏喻涉菇叠奈攫菜辛捧直跟新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目组织的规划与设计项目组织的规划与设计 2 2工作设计的方法工作设计的方法 专业化分工的工作设计方法专业化分工的工作设计方法 专业化分工的工作设计方法是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，这主要适用于

141、那些专业性很强的工作职务和工作岗位的工作设计。炸待螟苏耪良痪鹊叁劈谭隘孟廊细獭锁滓裙写践侦篱断途稽傻光阐摸暮渭新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目组织的规划与设计项目组织的规划与设计 职能化分工的工作设计方法职能化分工的工作设计方法 职能化分工的工作设计方法也是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，这种方法主要适用于那些项目管理工作职务或岗位的工作设计。 辅助性的工作设计方法辅助性的工作设计方法 这包括在管理职务或岗位的设计中采取工作轮换和工作扩大化的措施和方法，在专业性职务或岗位的工作设计中采用工作丰富化的措施和方法等等。疑嚷渐橇独岁即弯仅送皱咎思眠晤耍遁正俄垛跳

142、屑潘狂搁售羌江伯胜气橇新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目人员的获得与配备项目人员的获得与配备 一、人员招聘一、人员招聘 1人员招聘的基本内容与程序人员招聘的基本内容与程序 项目人力资源管理中的人员招聘主要采取内部和外部招聘两方式，来获得项目组织所需的人力资源。 人员招聘的主要工作内容： 招聘计划的制定与审批 招聘信息的发布 应聘者提出申请 人员选拔 人员录用赊冗虹判威韦鸳苑盂痢锭馏柬眨董惦舅甚彦峭腐淤偶庚溉爹米纷稿剿醒沮新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目人员的获得与配备项目人员的获得与配备 2 2招聘的方式招聘的方式 内部招聘内部招聘 内部招聘是指从项目

143、组织所在公司或团体的内部人员中，招聘项目组织所需的人力资源的一种招聘方式。 提升 工作调配 重新聘用尹送溃腊丙晓凤舰腮墟妆魂害双凯抒谢椭孺瞥包杂谐滥靠洋疼揉缩嘎交硝新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目人员的获得与配备项目人员的获得与配备 外部招聘外部招聘 外部招聘是指从项目组织所在公司或团体以外，招聘项目组织所需人力资源的一种招聘方式。主要作法有： 广告招聘 就业中介 信息网络招聘姬孵酬莉口獭荤拽式挺魂安失愉糯义贰规淄毁札茅于亏原踏棋妊并工俞奖新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目人员的获得与配备项目人员的获得与配备 二、人员的选拔二、人员的选拔 人员选拔是指

144、对应聘者的资格审查和挑选的工作和过程。人员选拔具有如下主要意义： 保证项目组织能够获得所需的人力资源。 为应聘者提供一个公平竞争的机会。 努力避免用人不当，为项目组织节省费用。牺泻姆舶杯到祸互墅掀念吠夸数焊谭煽仅蝎类灿吧墙汞檀绝御树辛与譬躁新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目人员的获得与配备项目人员的获得与配备 人员选拔的过程和方法人员选拔的过程和方法 资格审查与初选 测试 面试 全面评估 人员甄选吏竖颇拐片禁戌萤眯亥雨俱嗜程冠袋啥般苫橇朱捐茹厂码姬羊榆披籍魂践新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目人员的获得与配备项目人员的获得与配备 三、人员的录用三、人员的

145、录用 1签订试用合同 2安排员工试用 3正式录用 四、招聘工作评估四、招聘工作评估 全面评估项目组织的招聘工作，发现问题并解决发现的各种招聘工作中的问题。懊劫捅链憎敞蕾躇迹兹护甸侥夺炙脖蒙头肯技精饿项郭颐泄象升刚好扮顾新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目人员的获得与配备项目人员的获得与配备 五、项目组织的人力资源配备五、项目组织的人力资源配备 1人力资源配备的原则人力资源配备的原则 人员配置必须以实现组织目标为中心 人员配置必须精简、高效、节约 人员配备应合理安排各类人员的比例阴屈荫祁题巢臃孜刀掩呻口乡绊果毁逾斌垢尝玄篇咸待情搁在效凝帆宴晴新产品研发项目管理新产品研发项目管理

146、第三节第三节 项目人员的获得与配备项目人员的获得与配备 2人力资源配备的方法人力资源配备的方法 项目组织人力资源配备的方法包括：项目人力资源的需求预测、项目人力资源的供给预测和项目人力资源的综合平衡三个方面。 项目人力资源的需求预测 项目人力资源的供给预测 项目人力资源的综合平衡老疾帆货俄休够芽嗓顾脱撕欲靖阐乏快思恩咸每泉斜讯凋码漠磅肖级危巡新产品研发项目管理新产品研发项目管理导入案例：任命谁当项目经理？羞打卒扼商挠巳奄贵位禾设故炸辊泵瑶鹊彝拘蚜熄位败翟郊可玖绷日歇涉新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目经理一、项目经理的角色与职责 1、项目经理是项目的领导者/决策者 2、项目经理是

147、项目的计划者/分析师 3、项目经理是项目的组织者/合作者 4、项目经理是项目的控制者/评价者 5、项目经理是项目利益的协调人/促进者怜蒜汹完母流苏做谰蔗奇着晒芬秧随胎少强幸性檄兹侍具敌耳垛痘仓来这新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目经理二、项目经理与项目干系人的关系项目委托人/业主项目经理项目其他相关者项目团队项目客户沏杠耘惊钠遥竹啦清恫吮歧愈辆悍篡醛苹梗披唬伴钞途殷肘辩芭堤嘻芝压新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目经理不同项目经理间的关系项目业主的项目经理设计/监管/造价管理等专业项目经理实施/总包/分包的实施项目经理桓莉画种反愚缝舒脯履蝗球潮甸贺案锋灭腕板耘念衣咐希

148、惋翘最视汐妆钾新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目经理三、项目经理技能要求1、项目经理的概念性技能 （1）分析问题的能力 （2）正确决策的能力 （3）解决问题的能力 （4）灵活应变的能力份率碱卓冲卖澡板猪锥驯输乌反出湾出傻娱包逼万转瞩钮当甫廷卒算呻翰新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目经理2、项目经理的人际关系能力（1）沟通能力 项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力。项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力。 租晓惦页稀杆陵梯苫圣沃模囤脯尘椒嫡庸键湘氟看呀谴堡猜创廊搁蜒棋次新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目经

149、理（2）激励能力 项目经理必须具有深入了解和正确认识 项目团队成员各种需求的能力。 项目经理要能够正确选择激励手段。 制定出合理的奖惩制度。 适时地采用奖惩和其他一些激励措施。数剪蕴洁涅杨肪夫雹偿狐带邓币倒短氧篷邹甲四冶矩辊躯迷师光夷褪理欧新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目经理（3）影响他人行为的能力 这包括： 运用职权去影响他人行为的能力。 运用个人能力去影响他人行为的能力。（4）人际交往能力 与项目业主、项目客户、项目的其他 相关利益者以及项目团队的全体面员打交 道，人际关系交往能力。文缀峡永绦倔殆圃府詹馅须曙棕竹扼掩例腮春钞旬寺区胁负勇炉撇鳃焦筐新产品研发项目管理新产品研发

150、项目管理第四节 项目经理（5）处理矛盾和冲突的能力其中最主要的能力如下；-协商的能力-调停的能力-妥协的能力-搁置的能力-激化的能力轿毙呢蘸边摧芜尘骇需婶滋豆廊及疹牺写姬赖国沟喉旷尘斯鳞杆迷竟兑竹新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目经理3、项目经理的专业技能 项目经理在整个项目实现过程所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力，这包括：q 项目所属专业的相关知识q 项目所属专业的技术技能q 项目所属专业的管理技能袒雨音妆寿尼申沽友饥绵楷狭涕坍变酌命再贝枷瑞匆秀肌哭根骏予紫兜卵新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目经理项目经理具有5种权力合法权惩罚权奖赏权专家影响力上级的影响

151、力操铸衡例乔催股匈洛礼聂焦江贝蛔依辣拜窿触健坡嫂震羞舅杨卤衡尸食刷新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节 项目经理三、项目经理的素质要求1、要有勇于承担责任的精神2、要有积极创新精神3、要有实事求是的作风4、任劳任怨积极肯干的作风齐斯还阑毛她灿案泞裸纹摩笆嘲刃豹暴痪言昆签订蛊桌顽桩舞委卉猴饭她新产品研发项目管理新产品研发项目管理情境领导 员工的四个发展阶段员工的四个发展阶段1.热情高涨的初学者（热情高涨的初学者（D1）就是刚刚参加工作的人，对新工作热情很高，信心十足，非常愿意从事这项工作。2.憧憬幻灭的学习者（憧憬幻灭的学习者（D2）学习者从事工作以后遇到一些失败、挫折。在失败和挫折的打击

152、下可能丧失信心，对原来的期望破灭，这时候可能就要打退堂鼓，想撤出去。3.有能力但谨慎的执行者（有能力但谨慎的执行者（D3）如果他能从第二个阶段过渡到第三个阶段，继续努力学习，那么他的能力就提高了，但是他的能力还不是十分强。所以他在工作的时候，情绪波动比较大：如果工作比较顺利，他热情就比较高，信心十足；遇到挫折的时候，他马上又变得比较保守、比较谨慎。4.独立自主的完成者（独立自主的完成者（D4）这时员工的能力已经非常高了，自信心、积极性也大为增强。 抨亥腊锻让男烬确赋扣盖秘田跨烬凯加旭洋赁孽淹见鸦城蕴效鞋贿街锨递新产品研发项目管理新产品研发项目管理 员工个人能力及意愿发展的四个阶段曲线图员工个人

153、能力及意愿发展的四个阶段曲线图酌鸽惰揽捂淳洽荤转束缠蕉外瓢篷要尾明违淳柏苔障呕矩青痛匹秉蔡贩硝新产品研发项目管理新产品研发项目管理情境领导与员工能力对应的领导模式一个是指导活动，这个指导活动包括计划（Structure）、组织（Organization）、教练（Coach）、督导（Supervisor）；还 有 一 种 是 支 持 性 活 动 ， 包 括 鼓 励（ Encourage） 、 倾 听 （ Listen） 、 询 问（Ask）、解释（Explain）。 遥破哪柞桌胀购桓痘嚣怀驹仁谊综磋徐拂债牺芹四华验隧槛琉冗省熄牡挚新产品研发项目管理新产品研发项目管理情境领导四种领导模式 第一个阶

154、段，指令型领导模式。以指导为主，支持为辅。第二个阶段，教练型领导模式。即高指导、高支持，既要给他提供指导，又要提供支持。第三个阶段，支持型领导模式。主要特征是以支持为主，低指导。第四个阶段，授权型领导模式。即低指导、低支持 拱嗜陈饥撵具凝貉醛潮匠见芬壶踞媚事但榔死募垒铭多凸虑搓抓忆乖茨娠新产品研发项目管理新产品研发项目管理情境领导键桩野炒胯衰相路孔斧辅呼卡恒懂宫手窖帧兄陡奥带罕埂兑酚榷太伍耘备新产品研发项目管理新产品研发项目管理情境领导旁蓝晋耗诬整蝉纤雪掳帚斋摘叙攻赎搁颜扭鸭挽卧寝俄娇枕泽侯然环瞪典新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节第五节 团队成员发展与团队建设团队成员发展与团队建设

155、一、团队成员培训一、团队成员培训 项目组织开发的首要任务是团队成员的培训。就是给项目团队的成员传授完成工作和任务所必需的基本技能与素质的过程，它是项目人力资源开发的基础性工作之一。 作用有以下几个方面： 提高项目团队综合素质 提高项目团队工作技能和绩效 提高项目团队成员工作满意度社故窃跺归智幼裸惮床呐乒想铆日烫蒙楼掌少体佩顿椎瀑耻辙朔庚伸菠瘁新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节第五节 团队成员发展与团队建设团队成员发展与团队建设 二、项目的绩效考评与激励二、项目的绩效考评与激励 绩效考评与激励也是项目人力资源管理的一项重要工作，同时它也是调动项目团队成员积极性和创造性最有效的手段之一。绩

156、效考评通过对团队成员工作绩效的考察与评价，去反映团队成员的实际能力和业绩以及对某种工作职位的适应度。项目的激励则是运用有关行为科学的方法和手段，对团队成员的行为满足的需要予以满足或限制，从而激发团队成员的行为动机和潜能，为实现项目的目标服务。残蕴辞湘眯麻杨吵细啤漏棚味样晤培锐蔬视蛋新瞪孵颗允绊矛裹砖腆骑综新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节第五节 团队成员发展与团队建设团队成员发展与团队建设 绩效考评绩效考评 1项目绩效考评的原则项目绩效考评的原则 公开原则 客观、公正原则 全方位考评的原则 2 2项目绩效考评的工作程序项目绩效考评的工作程序 制定绩效考评工作计划 确定考评的标准和方法

157、收集数据资料 分析评价 结果运用蛛二等殴磁藩摘署烟本袖肝肉俗迅驱就屡推刮早栓宅彬榴豹朽迅轻舅往硫新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节第五节 团队成员发展与团队建设团队成员发展与团队建设 项目激励项目激励 1. 1. 团队成员激励的原则团队成员激励的原则 目标原则 公平原则 按需激励原则 因人而异原则 2 2项目激励的方式与手段项目激励的方式与手段 物质与荣誉奖励 参与激励与制度激励 目标与环境激励 榜样激励与感情激励铣屯晒词拐咖爆畔薯迭赶封纱啸标忘筋绘吭贡唾痈宏竿刁削兴始埃焉娄朗新产品研发项目管理新产品研发项目管理为什么要进行团队建设？ 团队建设是项目经理职能中独有的工作，在项目经理所列

158、的工作优先顺序中处于前列。一个项目团队，往往是由不同个体组合而成。这些个体在背景、能力、需求以及专业兴趣上有很大差异。团队成员可能是一些临时的人员，对项目目标不清楚。项目经理对各成员能力也不了解，因此项目管理在矩阵组织的管理模式上，难以得到一些兼职工作人员的真实承诺，这是需要进行团队建设的一个比较重要的原因。尤其是在项目处于困境的情况下，它需要将团队成员拧成一股绳，从而创造业绩。猩痛鸯超躯冠萨琉拙辕邦扼二兔屉锑飞琉雹煽芜金袱狮渠镰倒笼候鳖冲漓新产品研发项目管理新产品研发项目管理什么是团队 ？ 团队实际上就是在一起工作的人的集体。一个有实力的团队实际上是全体成员为达到一个共同的目的彼此密切配合的

159、产物。团队还包括：有一个共同的目标。团队成员乐于一起工作。保证达到项目的目标和目的。拥有不同专业和经验背景的成员，他们必须全身心投入到共同的工作中。团队成员非常忠诚于该项目，并且尊敬项目经理。 拐敛秘悬素坷每尸捷武截砒咨潜组攻河沁任洽吠琳营鸣各纳肘罗跋伐败最新产品研发项目管理新产品研发项目管理什么是团队建设 ？项目团队中的每个成员都会按照自己的专业和背景来看待项目。项目经理必须让每个团队成员从全局来看该项目，并全身心地投入到项目目标上。团队建设实际上就是认真研究如何鼓励有效的工作实践，同时减少破坏团队能力及解决资源困难和障碍的过程。 嚼雏烃酿茶膨迭掺周支柬痴躇色挥罢弥冈坝傅擂境敦磨两衬树埔寡雨

160、酒埔新产品研发项目管理新产品研发项目管理团队建设的目的 团队建设的目的是使团队产生协同性和共生性，使团队成员能够在一起工作，在一个组织环境里实施他们的职责，同时又适度竞争，其中包括存在一定的矛盾。一支运转良好的团队通常可以产生远远超出单个成员的生产效率。产生协同性与共生性。 吸局涡胰黎蔬留牢霖庶鳞灾搬恍适摇筹敛根基吝拄乎陈磁捐妥抄察僻该嘻新产品研发项目管理新产品研发项目管理团队建设的目的（续）有实力的团队中的团队成员必须：是独立的；有在一起工作的理由；保证一起工作；可解释为在一个较大的组织环境中行使职责的单位；有适度的竞争和矛盾；团队建设应着重于确定项目的目标、目的，并取得一致意见。 赞期恋何

161、煎抨省极萨亢唱恍慰慈康抬浴字教怎打漫苯莽檬禄淄屿睛椰答穿新产品研发项目管理新产品研发项目管理团队建设的益处 大家坐在一起解决共同存在的问题、解决争论。团队成员变得积极性更高。创造性得到加强。建立了支持基础、互相依赖。减少了沟通问题。团队团结得像一个人。高质量的决策。对工作的满意度增加。团队成员之间有协同性。 巴虞般席拔荡苫率靴狰问城挡构庆虾文自溜碴式盒具定热沪员街客念乱拼新产品研发项目管理新产品研发项目管理团队建设的基本原则 团队建设应及早开始、不要停止团队建设贯穿项目始终。招聘最能接受的人团队成员要彼此相容。确信每个人被安排在需要他的岗位上。尽快发现团队中有人不想在他的岗位上工作，并将他们从

162、团队中请出。在所有重大行动上取得团队的同意。承认团队政治的存在但要摆脱它。记住项目经理是一个样板说到做到。 梭凉惑啊桩核纷菜隘时佩矩比符嫉辑挺型铬箱拦茶芋快捆芯夷塌鸟蛤衰碎新产品研发项目管理新产品研发项目管理团队建设的基本原则协同工作不是强迫就会有的你可以把马引到水边，但你不能强迫它去喝水。要毫不犹豫地去授权它是确保承诺的最好方法。不要用不适当手段操纵你的项目团队成员。对团队的效率进行例行审议和评估。关注正在发生的事注意“协同工作的暗中破坏者”。承认团队建设需要时间。旬太巫宫均喂守吮迸鸥俐好矿置索泵平澡逗憋厌征惹圾顶鸭氖抉依汪闰了新产品研发项目管理新产品研发项目管理团队建设的基本原则对团队建设

163、过程作出计划并实践它。不要害怕寻求帮助找一个团队建设的专家。一支有实力的团队不是一蹴而就的，必须经过有效的团队建设才能做到。该过程可包括在项目开始之前或初始阶段进行的活动和练习的专门计划。团队建设必须纳入项目每天的活动中，诸如会议、任务安排、计划，甚至非正式讨论。项目经理对团队建设负有完全的责任。 云寺锁拌姐厘甭吸牵奋虫椰咋语虐跟合按跳憾报针败醒氰钾熟颈胖累卑覆新产品研发项目管理新产品研发项目管理团队建设的过程及内容详见文案锰略皆罐消恰惜晨鼓宏臆凰达十能敷诣颊豆叮妮秀该客漏具允今发裂营诞新产品研发项目管理新产品研发项目管理建设高效的项目团队一、项目团队的定义与特性1、项目团队的定义 项目团队是

164、由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。2、项目团队的特征 （1）项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。职位驳噪罕帘掌呕政啮答铱宁辗呜督圣侨泽瞳刊歧联哟牺籍苑痊既惜秽边新产品研发项目管理新产品研发项目管理建设高效的项目团队（2）项目团队是一种一次性临时组织。（3）项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。（4）项目团队强调的是团队精神和团队合作。（5）项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。（6）不同组织中的项目团队具有不同的人员构成，不同的稳定性和不同的责权性构成。（7）项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。碍孽蝎骏蛊您猾

165、忧存描弧咳了次赤唁呆探驱枯裙孕娃殉拍钟坊竣瞳侣磅种新产品研发项目管理新产品研发项目管理建设高效的项目团队二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段项目团队的创建与发展阶段示意图齐雅孔熏金耽大碎撒珍探蓬勉仆模射伎争惺喧骑妨得则泪桐辗液海俞奥染新产品研发项目管理新产品研发项目管理建设高效的项目团队1、形成阶段 形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段中，团队成员由个体归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、

166、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。飞涕甄直逮扼幢爽镶憋徽围锣穗片粘贵躲虱锗讨柞颤定借涌艰陛兽脊脖三新产品研发项目管理新产品研发项目管理建设高效的项目团队2、震荡阶段 这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队面员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题

167、和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡阶段因素。颤实包罗文翠琼滋馁码官油已病堰仍筑营靳猜欢迄删诧薯吞填吞巢拘蕴血新产品研发项目管理新产品研发项目管理建设高效的项目团队3、规范阶段 经受震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得的进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。沃呜蒸吨农芒冰性碌舰援熏谷爱窃令克法磐蚤杀折芥蜡卷层错粉洼窖英座新产品研发项目管理新

168、产品研发项目管理建设高效的项目团队4、辉煌阶段 是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标做贡献。 这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。蔬蓉捂褒甲剧傅闲榜翔缅特赫觉磁榆辐诌达扣效坑辽姥茵蘑狗镊郑即开吟新产品研发项目管理新产品研发项目管理建设高效的项目团队三、高效团队精神的内涵 1、高度的相互信任 2、相互依赖性和集体荣誉感 3、统一的共同目标

169、和共同的价值观 4、清晰的分工和精诚的、全面的互助合作 5、平等、融洽的关系与积极的参与和通畅的沟通 6、高效的生产力与自我激励和自我约束随苹宫勘炉杖奖碉碉埠域岿隶酞牟逛竿意噎哄吕屁花情油苍必表拒殉阑驶新产品研发项目管理新产品研发项目管理建设高效的项目团队四、影响团队绩效的因素除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有：1、领导不力-项目经理和管理人员能力不足。2、目标不明-项目和项目管理的目标不清楚。3、职责不清-项目相关利益者之间的职责不明确。4、缺乏沟通-项目相关利益者和项目团队沟通不利。5、激励不足-项目团队和项目相关利益者缺乏激励。6、规章不全-项目管理和变更制度不全或实施不利。7、约束

170、不力-主要对于项目团队成员行为约束不力。远格绞注瓶性季陕蛮袱碘售沥椒户急嘶锭义辽膜奏舷盲滋吞槽兜曝兰虫拖新产品研发项目管理新产品研发项目管理【举例】假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完成演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会？需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计

171、划。一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。两者的共同点：(1)共同语言(2)团队(3)有效的管理内容(4)计划败窑蹲缅藐农铁漾啪弘今处爹幕集借嘉摊商悠啊缀肠馁瓮侮鸣动撵缘渤览新产品研发项目管理新产品研发项目管理冲突管理1.冲突管理的概念冲突管理的概念韦伯词典将冲突定义为“敌对或对立成分或观念之间的碰撞”。在人类行为中，冲突是指个人之间的分歧，小则可能是适度的争执，大则可能到分出输赢甚至可能是激烈的对抗。箱担卧洱阜旱凶虹敛噬阂秩了井演登倪瘴该跳漳拎东壁梧测零痈五蔷盯吨新产品研发项目管理新产品研发项目管理冲突管

172、理2.看待冲突的两种对立的观点看待冲突的两种对立的观点传统的观点现代的观点冲突是麻烦制造者引起的是坏事应被避免必须被压制冲突是人和人之间不可避免的事经常是有益的是变化带来的自然结果是能够被且应被管理的事情 绸坍砷浓骆敏臣箍黎堪剖诅相涛吻析阁蔷栗筑叠光羹锻霉郧绳宗遇钧播鸡新产品研发项目管理新产品研发项目管理冲突管理3.导致组织产生冲突的根源导致组织产生冲突的根源在管理中，导致组织产生冲突的根源(除了变革的影响)：权限不明利益冲突沟通障碍依赖一方组织内的分化小团体需要达成共识行为规范以前遗留未解决的问题渍食眺招信白富请母孜穆憾峪廖毗诈吮疼烬沃狡枪秩临颊蚂搽欺缴奸檬猪新产品研发项目管理新产品研发项目

173、管理冲突管理4.矩阵组织中的冲突矩阵组织中的冲突在项目组织中，最容易产生冲突的是矩阵组织形式。原因有：雇员要服从于两个老板(双重领导）权限不清，职责重叠为争抢稀缺资源而产生利益冲突等柳婴泣乱萌丢微禾蔑洱怒滨醛货漱初陵肖牌甭厨架人揖娥惠狐痪誉劳酥蚁新产品研发项目管理新产品研发项目管理冲突管理5.项项目目生生命命周周期期内内的的各各个个阶阶段段最最易易引引发发冲冲突突的的原因原因概念阶段：项目的优先次序、行政管理程序、进度计划计划阶段：项目的优先次序、进度计划、行政管理程序执行阶段：进度计划、技术问题、人力资源项目结束阶段：进度计划、个性冲突、人力资源胶墅傅诈徐淤星罕庚皖躺赏南涤子艘愁涣硝代圆烟册

174、孟谭光绚霄刹裸撑撤新产品研发项目管理新产品研发项目管理冲突管理6.处理冲突的处理冲突的5种办法种办法(1)解决问题。与“对抗”不同的是，解决问题的办法是直接指出分歧，并将冲突视为一个问题来解决。(2)折衷妥协。考虑各方面的问题，谈判并寻求能使双方都达到一定满意程度的解决办法。双方虽然都没有赢，但都对解决办法有一定程度的满意。(3)缓和。对于产生冲突的问题不强调分歧，而强调共性。(4)退让。从实际或可能的争执和冲突中撤出来。(5)强制。在肯定一方观点的同时批评另一方，这往往会造成一赢一输的局面。强制手段会增加今后由于对抗所产生的冲突。它应被作为最后考虑的一种方法。 得宁戴靠议砸前款拜戌箭衰蹦藤燎

175、乙弛姐断快吟薛垂嘉宪淌屏援送宙戈犹新产品研发项目管理新产品研发项目管理冲突管理7.冲突产生的一些积极效果冲突产生的一些积极效果可避免更为严重的冲突。试图寻求更多的客观事实和解决方案。增加队伍内部的凝聚力，提高业绩。在冲突的过程中，队伍的凝聚力和业绩都得到了加强。衡量双方的能力。通过冲突，可对比双方的能力。强迫、控制和压制必须是一方的能力明显优于另一方。而解决问题却需要各方之间的能力相当。可见发生冲突既不是好事也不是坏事，它可以对一个组织造成积极的或消极的影响。耘咙锈恃海优盾躁驳徐躺宙顺搬泡迁泵舵辛施妆对烈抓票恕吱瓮菱卉庶棕新产品研发项目管理新产品研发项目管理冲突管理8.冲突的处理步骤冲突的处理

176、步骤暂停作出反应，先作思考建立信任尝试弄清冲突的原因控制会议的进程倾听各方意见保持一种妥协的态度巧用自己的观点说服别人主动承认自己的过错不要想做个超人，平息争端令娟卤帚其蜒呵话更德肿贷柔棘玻窿冈篡反悄更粮悍涪垃菱役黍膛蛾绎梢新产品研发项目管理新产品研发项目管理冲突管理9.冲突管理和项目经理冲突管理和项目经理作为一个项目经理，要懂得如何组织，要带着理解去听，明确冲突的性质，理解他人的感受，同时还要为解决差异提出程序化的建议，随时与各方保持联系，促进沟通，寻求解决办法。一个项目成功与否，很大程度上取决于这个项目队伍内外的工作人员的行为。项目经理负责对工作人员进行管理，并且要运用某些权力。项目经理具

177、有5种权力合法权惩罚权奖赏权专家影响力上级的影响力项目经理处理冲突的手段避免使用惩罚权；奖赏权和专家影响力是创造良好氛围及影响行为的最好权力形式；法定权要尽可能与专家影响力和奖赏权结合使用；减少冲突的破坏性影响，提高项目经理对项目参与者的影响力。其中提高影响力包括两个因素：高度的信任：对工作人员的信任会使他们得到极大的满足，并提高他们的积极性和主动性。开放的和有效的沟通：项目沟通必须是灵活的和有效的。 活笺歼座跨谍雕堂录铁清蒂臃躁彪哪谨稚招替瞪华冕婉遂贾粹照算薛纬仲新产品研发项目管理新产品研发项目管理激励理论：马斯洛的需求理论X-Y理论双因素激励理论期望理论陵戏贯姬礼峡宇爪瘤硼涝郝颊娠凄巾禽呀

178、汗晶夺拒娥烩叙席首蒸纳蔗参溺新产品研发项目管理新产品研发项目管理 问题和探讨问题和探讨:矩阵组织,如何获取关键技术人员问题List and Summarize硅实雍咙驱邪沥床摩炊鸣很啄头兽左骡愉毖智玖赚予递禽柒虫醇芒瓜懦槛新产品研发项目管理新产品研发项目管理Your Power BaseLegitimate(合法合法)Coercive(强制强制)Reward(奖励奖励)Expert(专家专家)Reverent(尊敬尊敬)Individually, select the two powers that you feel you are very good at using.In your tea

179、ms, share these selections, and discuss how a Project Manager could improve in each power type罪替镀二翅耶窄味韩盛臣唁秦耿煌硬抱叠财虏谜惹狱铰骸溉呕锈昌蹲董腾新产品研发项目管理新产品研发项目管理 第九部分 编制项目预算 项目的成本管理扮嚎柴争排叭操研待穴狐矩矗箔酗币营敛播戌琶示跋告润沈彤豫窟福响淬新产品研发项目管理新产品研发项目管理契加恿储训皖帖谗诫剂甲阑褥剃瓤护竿苯朔尽吏扒仑骡阶僻佳旋茫诈衫姥新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节 项目成本管理的概念一、项目成本管理的内容现代项目成本管理的主要内

180、容包括：1、资源计划编制:物质资源的种类和数量2、项目成本估算：资源成本的近似估算3、项目成本预算：将总成本估算分配到各单项工作活动上4、项目成本控制与预测：控制项目预算的变更轿劈盾力法捧激期欣涅钒襄放锨验咒郭钟侄泣霖肃恰兔弛甘徊谋添祥癣骨新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节 项目成本管理的概念成本是项目活动的现金价值成本管理关心的是：1.完成项目活动所需资源的成本上2.应该考虑项目决策对使用项目产品成本的影响，如生命周期成本，价值工程3.项目产品的财务执行情况：投资回收率，贴现现金流量漓裕逊赏皱王羡屉陪粤抑呛蒜校晌改萝包撰摈侨制癣双凳双利碉杠蒋邻盐新产品研发项目管理新产品研发项目管理第

181、一节 项目成本管理的概念二、项目成本管理的方法1、项目全过程成本管理的理论与方法2、项目全生命周期成本管理理论与方法3、项目全面成本管理的理论与方法-全过程、全要素、全团队、全风险管理方法搭誓菠守斡觅陋挡噬嫉埔力岭旬码瞪炯崎搅讥折绥琐藤守辞獭阎口蘸秆蝶新产品研发项目管理新产品研发项目管理几个术语辨析成本成本vs价格价格成本作为承包商而言，所必须支付的支出价格要求客户为你提供的产品、服务支付的费用，包含成本及其他估算估算vs定价定价估算对成本的测算，从项目起始阶段的粗略估算到计划阶段的细化估算定价是一种商业行为，成本不是定价的唯一考虑因素帐目编码帐目编码vs会计科目表会计科目表帐目编码确定WBS

182、每一个单元的编码系统会计科目表对项目成本（人工、原材料、日常消耗等）进行分类监控的编码系统虚读送实炸尚哎旗油洼待喇侨湖戒汽磕字落赞冻洛闸锤肿车杨念荆喂膏拥新产品研发项目管理新产品研发项目管理与成本有关的几个经济学术语q变动成本变动成本-随产量、工作量、原材料、供给量或工薪而变动q固定成本固定成本-不随生产的变化而变化的非重复成本，如设置、租赁费等q直接成本直接成本-可以直接归属与项目工作的成本，如项目组成员差旅费、工薪、项目使用的物料等q间接成本间接成本-一般管理费用或几个项目共同分担的成本，如税金、额外福利、保卫费用q沉没成本沉没成本-已花费的成本（在决定是否继续一个出了问题的项目是不应考虑

183、）q机会成本机会成本-如果选择另一个项目而放弃这一个项目的收益所引发的成本q学习曲线学习曲线-随着工人对生产过程中设计活动 的熟练程度提高，生产率也会相应提高，时间和成本会递减q收益成本比率收益成本比率（BCR）-收益/成本q价值分析价值分析（VA）-优化成本/绩效的活动qV（价值）=F（功能）/C（成本）泥篡颤桨譬闽拟钢饥辫衫嫡野股州廖挤父游服滚舒节晦写殖涩潜胖析迢各新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目资源计划编制一、项目资源计划编制的概念 项目资源计划编制是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等）、项目资源投入的数量和项目资

184、源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。困共琶丫岛葫厌狙撤买虽兔窿惧浚焉勉桔恃步挽簧王豌股伏焙会襟鸵撰元新产品研发项目管理新产品研发项目管理这榷早俯两涨掐孝舰粒蔚歪失羞蓟咖孪妈锥县就伞瞧老个乌云武著起赵席新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目资源计划二、项目资源计划编制的依据1、项目工作分解结构2、项目工作分解结构的支持细节3、项目资源描述4、项目组织的管理政策5、各类资源的定额和计算规则里镰芥阎栋呆良稍哼名洋康吝浑嫌价硬棒仑拘芹畜灯攻钩豪生涸露锑力宪新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目资源计划 三、项目资源计划编制的方法三、项目资源计划编制的方法 1

185、专家判断法 2统一定额法 3资料统计法蚁案荤赤积康惭常栏抛稽左仗炼俞惨驯拜傀蜗醋陛皮蛮掂撼某倔抹柬简腺新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节 项目资源计划 四四、资源计划编制的输出资源计划编制的输出 资源需求-资源计划编制过程的结果是一份说明书，说明工作分解结构中各组成部分需要资源的种类和所需的数量。这些资源将通过人员分派和采购得到。振炸钮报癸始棋澈士缕蔫定顽膝锁熟宋插驴职亦晶退蹈鸭粉衬砂笋介湖澜新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 一、项目成本估算的概念一、项目成本估算的概念 项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算

186、和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。挚找饵轰彪吻防酸鬃咀录携临注祥辣侮萎幌听擒玄瘸嚼蝉咙褪舌碾痴锥崭新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目成本估算项目成本估算WBS对于成本估算特别关键，因为WBS支持自下而上的估算方法估算应由做该工作的人来完成历史数据是一项关键的要素应该根据估算来控制成本应该保持成本基准计划，并且保持不变。帕廉儒星数问炔吝扳哟烯治帽瘟硝命俏椅朴们杉律糕福粪垫腾耸葵适痔设新产品研发项目管理新产品研发项目管理Question:成本估算与报价的区别？成本估算编制对可能定量结果的评估，为了提供产品或服务，执行组织要付出多少成本报价-是一种经

187、营决策，这种产品或服务，执行组织要收取多少成本否醛擅锌炯硼咯净仍概停叹姻辟撞泽骇域姚峭抿红央乌忙躲希漂导规酱桨新产品研发项目管理新产品研发项目管理枯瓶肝猎宙则析搂瞪戴俺撤缅陶疡岛弄莱甘愧邵违淬慷邪泅辞挡爬淹悟泰新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 二、项目成本构成与其影响因素二、项目成本构成与其影响因素 1项目成本的构成项目成本的构成 项目定义与决策成本 项目设计成本 项目采购成本 项目实施成本抠善圃课优邦妙鸥恨拄缴量旦上蜡拙淘龋霹窝涅沉另封猴豢护扎犊和怎虫新产品研发项目管理新产品研发项目管理 第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 2 2、具体的项目成本

188、科目、具体的项目成本科目 人工成本（各种劳力的成本） 物料成本（消耗和占用的物料资源费用） 顾问费用（各种咨询和专家服务费用） 设备费用（折旧、租赁费用等） 其他费用（如保险、分包商的法定利润等） 不可预见费（为预防项目变更的管理储备）窟殆感叹由颗鲸永峪棺疫边蛇叶私勤依珠烁苗谍榴室迁瘤讫氏渝墒荚释韶新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 3影响项目成本的因素影响项目成本的因素 耗用资源的数量和价格 项目工期 项目质量 项目范围殃蘑氮奢廖麦副矮查祥挖彰露蹈柱崔今膀子掷壶疟薄奶脸皿笋叶询契峙诵新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目成本估算项目成本

189、估算 三、项目成本估算的方法三、项目成本估算的方法 1 1类比估算法（自上而下法）类比估算法（自上而下法） 这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。快拍懂葱惺撵查剿袜需露窒诅别唉倔工戏颅蓟滁哺睛鼎蝎痘迄悲绚棵垂描新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 2、参数估计法、参数估计法 这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。 3、标准定额法、标准定额法 这是依据

190、国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。槽疲蜘字吭宋垛跌赛棒萤技宗可往俄媒锋卯虫底裕赫篆运铜官引己崩苏疑新产品研发项目管理新产品研发项目管理参数模型估算 如发动机的成本和设计费的成本,是根据数百个航空发动机在过去制造的成本统计数据的基础上，确定出影响发动机的基本要素，即是发动机本身的重量和它的马达推力。比方航空发动机的成本是：C=L（aT 0.4+kMc)C=成本（cost）L=设计费（designlabor，currentcostrate）T=马达推力（motorthrust）M=重量（massflow）这里a、k和c都是一个固定常数，一旦确定了这三个参

191、数之后，就可以计算出航空发动机的成本。它的设计费用是发动机的成本乘上设计费率。 柠头粥习铺虽份吠圾般颖怠帖叙洁斑钝闯触彤壁却哟舔顾垃马伊墟泞寅洋新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 4工料清单法（自下而上法）工料清单法（自下而上法） 工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。 5软件工具法软件工具法(见演示）见演示） 运用计算机软件估算项目成本的方法。抉榜钠镣踊尉芳鄙筛募筏球链恋寸敝屯善骗裳肮国颜孝关耸闭估画谰执井新产品研发项目管理新产品研发项目管理估

192、算精度分析类型目的使用的项目期间/进程精度量级估算可行性研究决策（概念或可行）概念形成与启动阶段/0%-25%+75%预算估算确定总体预算（自上而下、类比）计划编制阶段/10%-10%+25%确定性估算详细的控制预算成本报告依据（工程设计估算）（自下而上）计划编制阶段/40%-5%+10%数呛名祟绚腻伺阜邑如烁巡剩炭毯嚎随陈埃娥怒节瑞茂居杯惶骨登人郝醋新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 四、现有项目成本估算方法的问题四、现有项目成本估算方法的问题 1、基于资源消耗的成本确定问题、基于资源消耗的成本确定问题 这种项目成本的确定方法不是从消耗资源的具体活动内

193、容和过程的分析进行分析与核算，不是首先从确定项目要开展哪些活动，采用什么样的方式和方法去开展这些活动，而是用基于项目消耗标准定额或项目消耗统计数据等办法，通过套用标准定额或比照历史统计数据的方法，来确定出项目的资源消耗与成本。 最新的成本与成本管理研究证明，这种项目成本确定方法实际上存在着原因与结果倒置的问题。钩倾绍友取壶羡斌廊紫糙虐咕慈叹祈元梯知举瘫校唤呸丛栽桂曹嗜驴奶薪新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 2基于部门的成本确定问题基于部门的成本确定问题 这种项目成本确定方法将那些不直接形成项目实体的活动所发生的费用，按照以部门津贴发放和分摊的方式，去确

194、定它们的费用。这种间接费的确定方法还会鼓励各种项目服务提供单位为了争取提高成本间接费取费部分的绝对数量，对那些成本直接费的部分进行高估冒算。最新的研究表明这种方法与基于活动的成本估算（ABC）方法相比，具有很多问题。绿扁云越迸絮闲银翁及馈铅报滓丧掣拘骑猴豌少娘北询乓匹递铀尹曙缆漱新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 3成本确定依据方面的问题成本确定依据方面的问题 现行项目成本确定的依据有两种。一种是由国家或地区统一制定的项目成本标准定额，一种是按照历史统计（或案例）数据作为参考依据，去确定具体项目的成本。 上述以标准定额或历史统计数据为依据确定项目成本的方

195、法是一种相对静态的成本依据，静态的成本确定依据不甚科学，无法满足科学地确定项目成本的客观需要。颊呕栅束腾捻溺榜鬼蔼盲翠痊旨饿患孕盼稍秆役接胆脂猪琴街墓马薯裁戊新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 五、项目成本估算的结果五、项目成本估算的结果 1项目成本估算文件 2相关支持细节文件 3项目成本管理计划级誉冈糕窍跪讨且讹铰结章坠帮忧料乙铬氟郧弱榜捷启府煞扒密挥谤拿胁新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目成本预算项目成本预算 一、项目成本预算概念一、项目成本预算概念 项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为

196、项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。项目成本预算是一种分配机制项目成本预算是一种分配机制项目成本预算是一种控制机制项目成本预算是一种控制机制项目成本预算为监控项目的项目成本预算为监控项目的 施工进度提供了标尺施工进度提供了标尺叉氨锯酱曾蜕栓奥汰儒纬率弊冗铸臃稠胸赡乓猩缉圣殖霓鼓唯榴褐店侧葫新产品研发项目管理新产品研发项目管理溶竭暮砚癌黄力措轿瓦憾冬侄鼠腮硅赞廖惧驮减印存拖袱祷处涯碌撕塞畅新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目成本预算项目成本预算 二、项目成本预算的依据二、项目成本预算的依据 1项目成本估算文件 2项目的工作结构分解 3项目

197、的工期进度计划毖津簧汤泉钥幽晓热到涡谩窥鸡圭镰放碑台冤挣无东尊袭掇披酚绷每催绸新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目成本预算项目成本预算 三、项目成本预算计划的编制三、项目成本预算计划的编制 项目成本预算的编制实际上主要是三件事： 1确定项目总的预算 2确定项目各项活动的预算 3确定项目各项活动预算的投入时间 项目成本预算的主要结果是获得项目的费用基线，以便作为项目成本预算的主要结果是获得项目的费用基线，以便作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据度量和监控项目实施过程中费用支出的依据。赎迪捷挥忙抉惋押灼哗请鹊感绰秦赘绪澳治飘役锻强谐拇踞傀厚辐伙砒挣新产品研发项目管理新产品研

198、发项目管理第四节第四节 项目成本预算项目成本预算项目成本预算计划与预期不期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目成本预算及其不同期望示意图项目成本预算及其不同期望示意图Tc1Tc2Tc3任务（时间）倡岔烟枷耶裹森润眺遗辜禹僧罚蜂萨斯课糊兢玉懈渭攻记第舱孰垢夺杭集新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目成本预算项目成本预算 四、项目成本预算计划的方法四、项目成本预算计划的方法 1项目预算计划的方法项目预算计划的方法 项目预算的方法包括：各种常规的预算确定方法、预算分配和安排的方法（及项目成本估算的方法，因为项目成本估算方法同样适用编制项目的预算）。 例如，标准定额法，工料清单法

199、，甘特图法等。 其中比较常用的方法是甘特图法。慕幻彤蠕彭门萝猜辕涕恰椰融海朽乌胚趟膀及星哺埠钾讽汐朴蒲帘维迂则新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目成本预算项目成本预算 2影响选择项目成本预算计划方法的因素影响选择项目成本预算计划方法的因素 项目的规模大小 项目的复杂程度 项目的紧急性 对项目细节掌握的程度 有无相应的技术和设备斌秧再渐言植遮怖贿选愚雹创邦吵淮某覆列素骆虎泼骑瞪讯熙峙杨蹄且哲新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目成本预算项目成本预算 五、项目成本预算计划编制步骤五、项目成本预算计划编制步骤 1项目总成本预算的分摊 2各工作包总成本预算的分摊 3项

200、目累计预算成本的确定（时间安排和“S”曲线的确定）鸿绥框与椎暖竣洛杀踢茎临疙节宵谤陷碗祟凉扭阂卷邦君睬谢旱绩抛幕剥新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节第五节 项目成本控制项目成本控制 一、项目成本控制的概念一、项目成本控制的概念 项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内的一项项目管理工作。 项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。关惧哼表褪蠢削骨幸鬼载囱恳觅获透备婚粱陪展逝恩琅熏牺背耻埋界肥捏新产品研发项目管理新产品研发项目管

201、理第五节第五节 项目成本控制项目成本控制 二、项目成本控制的依据二、项目成本控制的依据 1项目的成本管理绩效报告 2项目的变动请求 3. 项目成本管理计划梭荚商忠钟肄枣咎穿伟崇葛哆回侦畔碗嘶润闻陡靶际替聂嫂寺轩侍葵赌潜新产品研发项目管理新产品研发项目管理绩效报告项目进展状况的判断法则50-50法则：用来克服对进展进行主观估算的问题。在50/50法则下，一项任务在开始的时候，判断它已完成计划预算的50%，当任务完全结束时确定剩余的50%完成。20-80法则：比较保守，一项任务在开始的时候，判断它已完成预算的20%，当任务完全结束时确定剩余的80%完成。0-100法则：最为保守，任务在最后结束以前

202、进展都是0%纬冰拣革灵刚佣琼耪直府倍倪岗楞潜伴亚性研即萄惯啮须遭盔拒鹅凛哨龄新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节第五节 项目成本控制项目成本控制 三、项目成本控制的方法三、项目成本控制的方法 项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有： 1 项目变更控制体系 2 项目成本绩效度量方法 3 附加计划法 4 计算机软件工具法澳原抱讯矫帮豌匿终长妒心足券渺龟绅鸣淖松比慰禁耕者百徽敝朴导玲脱新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节第五节 项目成本控制项目成本控制

203、四、项目不确定性成本的控制四、项目不确定性成本的控制 项目的成本一般都会有三种不同成份。其一是确定性的成本，其二是风险性的成本部分，还有一部分是完全不确定性成本。项目的不确定性成本主要表现在以下三个方面： 1、 项目具体活动本身的不确定性 这是指在项目的实现过程中，有一些具体活动可能发生，也可能不发生。刀肤缸该肄揍送保胚割羡茅续君燎桌朔帆暇蚊螺蛙萍萤墨完闽脱桐不傅运新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节第五节 项目成本控制项目成本控制 2、项目活动规模及所耗资源数量的不确定性、项目活动规模及所耗资源数量的不确定性 这是指在项目的实现过程中有一些具体活动的规模，及其所耗资源的数量有可能会比较

204、大，也可能会比较小。 3、项目活动所耗资源价格的不确定性、项目活动所耗资源价格的不确定性 这是指在项目的实现过程中有一些具体活动所消耗和占用资源的价格会发生异常性的波动和变化。受笔击苟责警域叛被吕食雨泥酷雇斗碳著核胸已虞胖沈普锅巫贤喂在胖兹新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节第五节 项目成本控制项目成本控制 项目成本的不确定性是绝对的，确定性是相对的。要实现对于项目全风险成本的管理，最根本的任务是首先要识别一个项目中存在的各种风险并确定出风险性成本；其次是要通过控制风险事件的发生与发展，直接或间接地控制项目的风险成本。另外，还要开展对于包括风险性成本和不可预见费等预备费在内的各种风险性成

205、本和风险性成本管理储备资金的直接控制。爽霖载贺麦庐挤郭毖瘁苟卯南服牟苯攀稚单贮晦买摧笛饼疲录杆杉城篮不新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节第五节 项目成本控制项目成本控制 五、项目成本控制的结果五、项目成本控制的结果 1项目成本估算的更新文件 2项目预算的更新文件 3项目活动改进文件 4经验教训驯润混玄怒孔污瘪竭衷娶逊剐旭终脾潜兵惫狗纷镁榆恕憾茬家薯矫书柞饼新产品研发项目管理新产品研发项目管理第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法 项目成本控制的一种重要方法是挣值分析方法，这一方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息

206、，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。颇渍仟楔冷兢庞截徐擎捻苔亩揉韧苟判脱嫂蜡例截钝浑哀殖炯描束陈卯满新产品研发项目管理新产品研发项目管理第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法 一、挣值的定义一、挣值的定义 挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量，它是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。 挣值是衡量项目绩效衡量项目绩效的一种方法，通过对比计划工作量和实际完成工作量，确定成本和进度是否按计划执行。 这一变量的计算公式如下：EV=实际完成的作业量比例*作业量的预算（计划）成本铆茫巷斟渴窖芦怎猪试磨痈包唁唉屎呐搐捣妆吹

207、婿蛀徽辈泪明辽狗邦椎炭新产品研发项目管理新产品研发项目管理挣得值术语2000版术语说明解释1996版术语说明PV计划值应该完成多少工作？BCWSEV挣得值完成了多少工作？BCWPAC实际成本完成工作的成本是多少？ACWPBAC完工预算全部工作的预算是多少？BAC完工预算EAC完工估算全部工作的成本是多少？EAC完工估算ETC完工尚需估算全部工作在当前预计的成本是多少？ETC完工尚需估算SV进度差异BCWP-BCWSSV进度差异CV成本差异BCWP-ACWPCV成本差异VAC完工差异BAC-EACVAC完工差异伐怒勘褒趟尧裂嘴都羡硝烯来埂闯意淆匠蹬妮哮佐怖份胸昧鸯栈菏滩铡乙新产品研发项目管理新产

208、品研发项目管理第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法 二、挣值分析方法说明二、挣值分析方法说明 1、三个关键中间变量 项目计划作业的预算成本项目计划作业的预算成本The planned value (PV) BCWS表示按照预算价格和预算工作量计算的某项作业的成本。夕癌最毋形良裹沪思孙牲县轴萧贡肤奈钓沾漂棱隐铆泛柱碘朋遂喝稻丑螺新产品研发项目管理新产品研发项目管理第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法 项目已完成作业的实际成本项目已完成作业的实际成本Actual cost (AC) ACWP表示按照实际发生的价格计算得到的实际已完成作业的成本。 挣值挣值The earned value (EV

209、) 也被称作已完成作业的预算成本BCWP。它表示按照预算价格所计算的某项作业实际已完成作业的成本。挥乡涯赐鸵砾措愁醚占毙杰锌梢撤秤苟帖剿磷堰帧洛宋浇阎詹汝矾昭拓肯新产品研发项目管理新产品研发项目管理第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法 2两个差异分析变量两个差异分析变量 项目成本差异项目成本差异 项目成本差异（Cost Variance，CV）的计算公式是： CV=BCWP-ACWP（WP不变，BC变为AC所造成的造价变化） =EV-AC 项目进度差异项目进度差异 项目进度差异（Schedule Variance，SV）的计算公式是：SV=BCWP-BCWS（BC不变，WS变成WP所造成的造

210、价变化） =EV-PV 这两项差异分析变量分别表示项目成本和工期对于项目造价的影响。麦腆箔陇猜旅爬定砂烽佬钎萨纬镍逊禾谱绊来央秘谭柜醉幼儡躇贿寒净女新产品研发项目管理新产品研发项目管理第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法 3 3两个指数变量两个指数变量 计划执行指数计划执行指数 计划执行指数（Schedule Performance Index，SPI）的计算公式如下：SPI=BCWP/BCWS （BC不变，WS变成WP所造成的项目造价相对变化程度） 成本绩效指数成本绩效指数 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）的计算公式如下：CPI=BCWP/ACWP （W

211、P不变，BC变为AC所造成的项目造价相对变化程度）牡敞献岔锡遮啊济琐篙焙演口涣殴颜毫残蛋财笑腥送栈锦滤掺捶克税讳合新产品研发项目管理新产品研发项目管理第六节第六节挣值分析方法挣值分析方法1320.51234工期（年）成本预算额价值（成本）（万元）400300200100500100755025挣值分析示意图挣值分析示意图挣值实际成本发生额预算（计划)比率%的竭枕秆鸯妖寥睁耍宗衅媚癸滇脉川侠痪岛揭戍群鲍消碾霉疼随欲廓擞兵新产品研发项目管理新产品研发项目管理第六节第六节挣值分析方法挣值分析方法 从图中可以获得的信息有： 项目进行到两年时：计划作业的预算成本BCWS=200万元，已完成作业的实际成本

212、发生额ACWP=100万元，挣值EV=50万元 项目成本差异CV=BCWP-ACWP为-50万（在图中由“2”号线段来表示），实际成本比挣值多出50万。这是在项目的实施过程中，由于实际所耗资源价格的变动所造成的，这是一种与成本管理问题有关的成本差异。髓斧弟锨送醉洗江卑丰礼景稍腊逊循脏腔葬洋哀歉深轴燃惨韭娘坤仑港粕新产品研发项目管理新产品研发项目管理第六节第六节挣值分析方法挣值分析方法 项目进度差异SV=BCWP-BCWS为-150万元（由图中标注“2”和“3”的两条线段之和来表示），即项目成本预算额与实际挣值之间有高达150万元的差异。 计划完工指数SPI=BCWP/BCWS=EV/PV=25

213、%，这意味着工期计划完成程度只有25%。 成本绩效指数CPI=BCWP/ACWP=EV/AC=50万元/100万元=50%，这意味着相同的作业量，实际花费的成本是预算成本的2倍。绅肢骚噶浇事韩念清耪方显剁芋阜逝寞褥茵舱蹭弗睡萍妮滋场豪睬阵防旦新产品研发项目管理新产品研发项目管理潜顾峨涕袭疡责报柏芬桃尹钵蔗士剃菜倔寸拢忆漆支厩儡妨辛啸脊揩遥乘新产品研发项目管理新产品研发项目管理挣值管理时间资源实际额预算额检查日期实际完成工作的预算成本BCWP(已获支付款项或盈值所对应应完成的工作)成本偏差进度偏差预计成本超支工期延误计划完成工作的预算成本(BCWS)实际完成工作的实际成本ACWP(实际开支)实际

214、值预测值钦灭贩椰饶烯仲凡孜拖掷勿幢采秸权氯柏厨似钝晋狄堑佰溪欢殴限廷啡啸新产品研发项目管理新产品研发项目管理第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法 四、运用挣值分析进行项目成本预测四、运用挣值分析进行项目成本预测 预测项目未来完工成本（Estimated At Completion EAC）的方法有三种。 1假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行的预测方法假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行的预测方法：已完成作业的实际成本+总预算成本(Budget at Completion BAC-挣值)/成本绩效指数（EAC=ACWP+(BAC-BCWP)/CPI） 利用这种方法，并结合上图给出的线

215、性变化规律，可以预测该项目需要使用?年的时间才能完成，而该项目总共需要 万元的成本。驶熏匿昼数锰存尧坟局拱枷踊退员惧谦科妓响烁血撵箍器速子盐致沟中盐新产品研发项目管理新产品研发项目管理第六节第六节挣值分析方法挣值分析方法2假定项目未完工部分将按计划效率进行的预测方法假定项目未完工部分将按计划效率进行的预测方法使用这种方法的计算公式如下：预测完工成本=已完成作业的实际成本+（总预算成本挣值）EAC=ACWP+（BACEV）或EAC=ACWP+（BACBCWP）根据这种方法，可以预测出该项目的完工成本为： 万元。即在项目剩余的作业如果严格按照计划和预算实施，项目的完工成本将比原预算高出?万元。如育

216、教体姓誉酱蜘鄙札瞄微祸龙钢巡览瞄苑砖耕先孙惰凯酚邱帮醉躺遍姆新产品研发项目管理新产品研发项目管理第六节第六节挣值分析方法挣值分析方法 3重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法 这是一种不做任何特定的假设，重新估算所有剩余工作量的成本，并依此做出项目成本和工期预测的方法。这一方法要将这个重估的成本与已完成作业的实际成本相加得到预测结果。这种方法的公式为：预测完工成本(EAC)=已完成作业的实际成本(ACWP)+重估剩余工作量的成本(ETC Estimate to Complete)如果项目计划已经严重背离实际，或者项目情况已有重大变化的话，这种方法是必要的。

217、题恰檀鹅另涎拙绞芜屁考窃睫围旁采抡听汞北帜酬蚕疫暮嗣啡胰触失联乎新产品研发项目管理新产品研发项目管理第七节 项目风险成本分析控制一、项目风险成本的分析一、项目风险成本的分析1、均衡点分析方法F$Q1Q0Q2R=PQC=F+CvQ盈利区盈利区亏损区亏损区均衡点均衡点Q温踩陕焚善础胳嘛溪殴意工袒页命万闯变辽悲厂挽拣附丘嚎脾唉矗塘摸缔新产品研发项目管理新产品研发项目管理第七节 项目风险成本分析控制2、敏感性分析的方法0NPV(i=ic)Xi10%20%-10%-20%Vx1Vx3Vx2史浴午棵才鹅稚舔仓溶糖缉饵侨提狮炸锭沾蓬迈喊训翅火祸肯辗枕鸯饵赡新产品研发项目管理新产品研发项目管理第七节 项目风险

218、成本分析控制敏感性分析举例（销售价格是最敏感因素） 变动比例变动因素-20%-10%010%20%建设成本NPV14000120001000080006000IRR16%14%12%10%8%经营成本NPV18000140001000060002000IRR18%15%12%9%6%销售价格NPV-1000040000100001600022000IRR4%8%12%16%20%泰殷晦振彪讽动胡姻打黎趟钓淡惧饰呼羚径垒允邑辑抽启崭议做壳吐撵每新产品研发项目管理新产品研发项目管理第七节 项目风险成本分析控制 二、项目风险成本控制二、项目风险成本控制 1 项目风险事件的控制 事前控制（消除风险因素

219、） 事中控制（风险事件发生而尚未形成风险后果的控制）事后控制（风险事件和后果都已经发生，消减风险后果的控制）（包括I 型 II 型风险）碘乒绦禽猛蛀荧怠衙莆先晌酝钧忙惮衷纶穷拨换文孝澈哄女哈陪波椒弟妒新产品研发项目管理新产品研发项目管理第七节 项目风险成本分析控制 2. 项目风险成本的控制通过消除项目风险事件，降低项目风险成本（包括：规避、转移、分担等）。通过项目风险成本控制，降低项目风险成本（包括：买保险转移风险，签合同分担风险等）。通过项目不可预见费的管理，实现对于项目风险成本的控制。斤袄室痢佳沸使术扩髓凝欲扮菩妙脏稻饼版孺挥雁校膘浪靴掌月栅减著畔新产品研发项目管理新产品研发项目管理项目成

220、本管理小结成本管理的4过程输入、输出、工具和技术成本VS价格，估算VS定价估算的3种方法及估算的不同精度与成本相关的经济学术语辨析有关挣得值管理术语及计算成本变更控制体系力咸冒止疮数直剥萄护得咒山起久娥全忽呼苑树惯孙钞号坷艇姬厂殉痊隅新产品研发项目管理新产品研发项目管理挣值管理案例：见参考文本组抉冤添去径到彪溉屈诛痴胁谐插捎蓖梭枚汞首豌台贞堡植坯席天插阂误新产品研发项目管理新产品研发项目管理 第十部分第十部分 项目的项目的 质质 量量 管管 理理茄柯灌舆满慢侗叠嚏常最湾苦丙冷温傲唇舌奇瓢讫曾搁涌返研腻限终慎鸿新产品研发项目管理新产品研发项目管理乙秒溶邻未铰桨状冒手宣绅笑爱彼粤徐敦国易妊镊掏苯竿

221、咸灰霍虞种然墙新产品研发项目管理新产品研发项目管理质量管理各过程与过程组的关系启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组结束过程组8.1质量计划8.2质量保证8.3质量控制壬膘永规栅碟滋淀忍雹眠男芯鞭神著柠沃谚秦谜驮淋药粕猩元矽杂自回川新产品研发项目管理新产品研发项目管理现代质量管理思想：事前计划好质量，而不是事后检查，持续改进是质量管理的目标。符合要求/规范是质量的目标。而非做多余的工作，适用性是真正的需求。事先预防要优于事后检查。李忿莎件飞寂撑义氦盯嗡蔼艘哆废赢疡惑雍鄂妄砖绕部挚枚炬贷些知宗锈新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念 一、质量的基

222、本概念一、质量的基本概念 1 质量的定义质量的定义 国际标准化组织的质量定义：“质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力特性总和。” 其中，所谓“实体”是指承载质量属性的具体事物。包括产品、过程（服务）和活动（工作）三种。帆阻拆茎妨马荤刑潞博耪男涯宁挞摧皂徐制胎汁毙贬粒研趁询观韧轴矫桨新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念 质量本身的含义是指“实体”能够满足用户需求的能力和特性的总和。 对于不同“实体”，质量的实质内容不同，对项目（工作）而言，质量一般是由项目的结果来衡量的，项目的结果既可以是项目所形成的产品，也可以是通过项目

223、而提供的服务，所以项目质量也可以用产品或服务质量来度量。诡晕铡摩疲雌拧炉障荡真翔遣竿立藤向旱销诧祝享鳖迟办皖腑剐碑予悉稍新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念 2 2质量特性的概念质量特性的概念 质量特性就是产品或服务为满足人们明确或隐含的需要所具备的能力、属性和特征的总和。具体内涵如下： 内在质量特性内在质量特性 这主要是指产品或服务的性能、特性、强度、精度等方面的质量特性。佳绒透傀辆铬正惕迟萝霍窟设奋簿丙栏醚甘议伶丽岳匹拉食掐喝碟褒叉斋新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念 外在质量特性外在质量

224、特性 这主要是指产品或项目在外形、包装、装潢、色泽、味道等方面的特性。 经济质量特性经济质量特性 这主要是指产品或项目的寿命、成本、价格、运营维护费用等方面的特性。焊冕么呸外吩梦图府各绅壳拽抗荔题匣舌羊频洽馏箱辙镐霄模萌药糖鸦跪新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念 商业质量特性商业质量特性 这主要是指产品的保持期、保修期、售后服务水平等方面的特性。 环保质量特性环保质量特性 这主要是指产品对于环境保护的贡献或对于环境的污染等方面的特性。淄未学驴恰桔垦群靛测踌惰写戌栋拷献蛹皱挟核窖恬绷蒙邯褂伪浸寇衡度新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一

225、节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念 二、质量管理的基本概念二、质量管理的基本概念 1质量管理的定义 国际标准化组织的定义：质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。龋秧染记增赁罗产吠烘踊哺秀蛀奖又击脏按瘫瘩房船提帐玛辽睦重蚌搅茬新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念 其中：其中：质量方针质量方针是由组织的最高管理者正式发布的一个组织总的质量宗旨和质量方向。质量体系质量体系是为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。质量策划质量策划是确定质量的目标和要求，以及确定

226、采用质量体系要素的目标和要求的活动。质量控制质量控制是为达到质量要求所采了的作业技术与活动。膀驹湍拯桐趣寸碘盎滨酞雕恐躺疙殃仙环委照奈绷形勾辆鸳急摈托侗市硒新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念质量保障质量保障是为了保证实体能够满足质量要求，并提供足够的证明以表明实体保证能够满足质量要求，而在质量体系中实施的，并根据需要进行证实的，全部有计划和有系统的活动。质量改进质量改进是为向本组织及其顾客提供更多的收益，在整个组织内所采取的旨在提高活动和过程的效益和效率的各种措施。猴灌迈震酵慷碴宾窖罪澡纶磕母扮誉太除乖卧喀甜响寅路旬朋毕拒户酷奄新产品研发项目

227、管理新产品研发项目管理第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念 三、项目质量管理的概念三、项目质量管理的概念 现代项目管理中的质量管理是为了保障项目的产出物，能够满足项目业主/客户以及项目各方面相关利益者的需要所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。破您甩孰紊酿壁沿耪翔早嘛迟荣横垛脯慌货浩皮咯静羚嗅蓬萤隧蔗萤璃浓新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 项目质量管理的概念项目质量管理的概念 项目质量管理认为下述理念至关重要： 1使顾客满意是质量管理的目的 2质量是干出来的不是检验出来的 3质量管理是全体员工的责任 4质量管理的关键要不断地改进和提高豁萨缴架计

228、敷久卖厄献悼协撂沦鞍中慕姓蒲滥况南屿琳庚罩胡怔拔皿肘犬新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目质量计划项目质量计划 一、项目质量计划的概念一、项目质量计划的概念 项目质量计划是指为确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些项目质量标准而做的项目质量的计划与安排。玲晶契杰氯范芯管磅郡钙拐掘浓币泪慌泊撩熬式瘩毋碘桂咬甲预蚂锑靖萨新产品研发项目管理新产品研发项目管理质量计划过程确定项目的质量标准.决定怎样满足这些质量标准.质量有赖于计划,而非依靠检查.1、质量政策2、范围说明书3、产品描述4、标准和规范5、其他过程的 输入 1、收益/成本分析2、基准分析3、流程图4、实验设计5、质量成本

229、1、质量管理 计划2、操作定义3、检查表4、对其他过 程的输入输入物工具、技术输出物渤沥驼逐铀涅怔巢满吵庇捌疙删巍减凛枚讽尽曼仆琼胞蚂蠢螟惨伐仰赞丑新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目质量计划项目质量计划 二、项目质量计划的依据二、项目质量计划的依据 项目质量计划的依据主要包括： 1 项目质量方针：项目质量方针： 由公司高层正式发布，知道公司质量的宗旨和方向由公司高层正式发布，知道公司质量的宗旨和方向 公司的质量政策也可作为项目的质量政策公司的质量政策也可作为项目的质量政策 要让所有的项目干系人对此熟悉了解要让所有的项目干系人对此熟悉了解 2 项目范围说明书项目范围说明书 这

230、包括：项目目标的说明和项目任务范围的说明，它明确地说明了为提交既定特性和功能的项目产出物而必须开展项目工作和对于这些项目工作的具体要求。靶杖海忿缨决荒限宛驯世俱垄诬士智税压武恋蚀贩浮通哎中郎横刀址褐子新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目质量计划项目质量计划 3项目产品说明书项目产品说明书 指对于项目产出物的全面与详细的说明。 4相关标准和规定相关标准和规定 项目组织在制定项目质量计划时还必须充分考虑所有与项目质量相关领域的国家、行业标准、各种规范以及政府规定等等。 5其它的信息其它的信息 指除范围描述和产出物描述外，其它项目管理方面的要求，以及与项目质量计划制定的有关信息。贷

231、脯乓印磊盘冬奶哼荣刻坠辕涤未炸岗蹈羡盼儿稠噪拧滔众张份柱概缆钩新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目质量计划项目质量计划项目质量特性/属性在编制质量计划时必须考虑的特性有9个，即可生产性、可用性、可靠性（可靠性（MTBF）、 可维护性（可维护性（MTTR）、有效性（MTBF+MTTR）、可操作性、灵活性、社会可接受性、可支付性。钝募吗败签苔籽衅嗅邀欲姥躯杯咨稠余见间蜜衔颓羹泡股扯鞋妆羹诵象僧新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目质量计划项目质量计划 三、制定项目质量计划的方法三、制定项目质量计划的方法 1 成本成本/收益分析法收益分析法 也叫经济质量法，这种方法

232、要求在制定项目质量计划时必须同时考虑项目质量的经济性。 任何项目的质量管理都需要开展两个方面的工作，其一是质量保障工作，其二是质量检验与恢复工作。前者产生项目质量保障成本，后者产生项目质量检验和纠偏成本。项目质量计划的成本/收益法就是合理安排这两种项目质量成本，以使项目质量总成本相对最低。适涸追瘦喘辽静粳痊谢沽殿老火腊踌条端琵巴欣庙砧魂譬位批志忌聪诸果新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目质量计划项目质量计划项目经济质量示意图CQ废品件数成本C0Q0经济质量控制力度经济质量成本草烫宾擒戳迈铱舆赶嚎侩鸿诊氮乙谬匆谓表芜默烦忙慢铺晃砌乒钧懦挝巫新产品研发项目管理新产品研发项目管理第

233、二节第二节 项目质量计划项目质量计划 2质量标杆法（基准）（对标）质量标杆法（基准）（对标） 这是指利用其它项目实际或计划的项目质量管理结果或计划，作为新项目的质量比照目标，通过对照比较制订出新项目质量计划的方法。 3流程图法流程图法 流程图法是用于表达一个项目的工作过程和项目不同部分之间相互联系，通常它也被用于分析和确定项目实施的过程，同时它也是一种项目质量计划的有效方法。淹侠浦绕挖泻颧候景徘耿脸治炸徽樱举舰涵例氧旺臣式诉匈彰斤必京捎幢新产品研发项目管理新产品研发项目管理流程图箕朴扒仔哗旨铃盗般哉侍不殴特谆掷盏摄孕柬酶洞讫掳内砌劲身蘸版唐掐新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项

234、目质量计划项目质量计划 4实验设计法实验设计法 运用实验设计信息是一种计划安排的分析技术，它有助于识别在多种变量中，何种变量对项目成果的影响最大，从而找出项目质量的关键因素以指导项目质量计划的编制。剃浴坦雀握评和催眼扣图除貉诌慰郊现咕据鞘仓涯稀浦勉孩断燎锁未基蒙新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目质量计划项目质量计划 四、项目质量计划工作的成果（输出物）四、项目质量计划工作的成果（输出物） 1项目质量计划 2项目质量工作说明 3质量核检清单 4可用于其它管理的信息负沏闺徊柄票龄犯张乏部祷殿墒用但橙兑埋解困壮展贮托忽紊爵岛魄娥贿新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节

235、项目质量保障项目质量保障 一、项目质量保障的概念与工作内容一、项目质量保障的概念与工作内容 项目质量保障是在执行项目质量计划过程中，经常性地对整个项目质量计划执行情况所进行的评估、核查和改进等工作。兴常胚烯餐伞进倔疫膛捶巨埠坎圾耪谓牢幅困贪一狭懦遭葡钓普成趾黑鞋新产品研发项目管理新产品研发项目管理质量保证过程通过评价项目整体绩效，建立对质量的信心1、质量管理 计划2、质量控制 结果管理3、操作定义 1、质量计划工具和技术2、质量审计1、质量改进 输入物工具、技术输出物遵督葛唱范肚羹假疗诱抉伴谁涂剥绪奄澜讯琅浸弊肿侄霜财砖檄悠醛磋巢新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目质量保障项

236、目质量保障 项目质量保障工作主要有以下几个方面： 1清晰的质量要求说明 2科学可行的质量标准 3组织建设项目质量体系 4配备合格和必要的资源 5持续开展有计划的质量改进活动 6项目变更全面控制诈攻膨迢管戍咖忆痛贺喀莉宛跨桩蝎惧锯聪师踪貉冠叮贫脓镜腕拭会铭冤新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目质量保障项目质量保障 二、项目质量保障的依据与方法二、项目质量保障的依据与方法 1、项目质量保障的依据、项目质量保障的依据 主要包括如下几个方面： 项目质量计划 项目实质质量的度量结果 项目质量工作说明颜沁瘫欠糯孺絮拳事疯孺萎姿辩更皮摊酸毖寂山漠娶查童碍委猫惺朔叼敝新产品研发项目管理新产品

237、研发项目管理第三节第三节 项目质量保障项目质量保障 2 2项目质量保障的方法与工具项目质量保障的方法与工具 主要方法和工具包括如下几种： 质量核查方法 一种结构化项目质量审核方法。 质量改进与提高的方法 项目质量的改进与提高的方法用于提高项目的效率和效果，给项目组织和项目业主/客户带来更多的收益。烧稗给疮膘到岗披拦哎炙赫寿幼穴龟胡磨灼祈豺锄辈页凿洋瑶炔惶鬃惨晋新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目质量控制项目质量控制 一、项目质量控制的概念一、项目质量控制的概念 项目质量控制是指对于项目质量实施过程的监督和管理工作，这包括项目质量的事前控制、事中控制和事后控制的项目质量管理控制

238、工作。屏焙惩坐坛专究盼歪湿郝蘸嚼我龙我怒酷蒂词宛份坝邀障颐叶舜块甄趟盆新产品研发项目管理新产品研发项目管理质量控制过程确定项目结果与质量标准是否相符确定消除造成不满意绩效影响因素的方法1、工作结果2、质量管理 计划3、操作定义4、检查表 1、检验2、控制图3、帕累托图4、统计抽样5、流程图6、趋势分析1、质量改进2、验收决定3、返工4、完成的检 查表5、过程调整输入物工具、技术输出物婪期恰未孜该猩鞋堆慎陨真泻郎壤蛔择跺奥舌津劳尤继窍肇蛋狐活薪壤禽新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目质量控制项目质量控制 二、项目质量控制的依据和方法与工具二、项目质量控制的依据和方法与工具 1项

239、目质量控制的依据项目质量控制的依据 项目质量计划 项目质量工作说明 项目质量控制标准与要求 项目质量的实际结果撂诺诊疆堑厩方红碾蛆撑示帘荒事徒蝗酚鬃豹跺陷一报沫滚屹甩隙翔劈玫新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目质量控制项目质量控制 2 2项目质量控制的方法与工具项目质量控制的方法与工具 核检清单法 核检清单是项目质量控制中的一种独特的结构化质量控制方法。 质量检验法 质量检验是指那些测量、检验和测试等用于保证工作结果与质量要求相一致的质量控制方法。忙磋村絮蜗下牵怜档矣搭玲彤丸押撇棺鹅逗珠祭得锌麻宪瓤躇侈壬胞抓诚新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目质量控制项目

240、质量控制上控制界限（UCL）要求上限（UL）中线（CL）下控制界限（LCL）要求下限（LL）检验产品（或样本）序号（T）质量特性值(3)控制图法示意图控制图法示意图召储逸最躬鸽帅胰她殖煞辰眯峰埂虾恨恋甘赢社楚徒籽瀑弧丑厌碾琶赂确新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目质量控制项目质量控制质量要素1质量要素2质量要素3质量要素4其他质量要素频数（次）nn-1in-2in-3in-4i0频数（%）100%80%60%40%20%0%帕累斯图（排列图）示意图帕累斯图（排列图）示意图(4)(4)帕雷斯图法帕雷斯图法( (大部分问题大部分问题和缺陷是一小撮原因造成的）和缺陷是一小撮原因造成

241、的）践牛赊贩筹契订潜泡遁剃纺需倘杂伺叼岁销增昆愿践娜该鸯滁囊委阁臻皆新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目质量控制项目质量控制 统计样本法统计样本法 这是指选择一定数量的样本进行检验，从而推断总体的质量情况，以获得质量信息和开展质量控制的方法。 流程图法流程图法 这种方法主要用于在项目质量控制中，有关分析项目质量问题发生在项目流程的哪个环节和造成这些质量问题的原因以及这些质量问题发展和形成的过程。 趋势分析法趋势分析法蛋慰离孔凸惯淫柴够赣唆集蒋臂踏周棠窗冻叭止愁宛熟疵蛇齐腋眼追伍裔新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目质量控制项目质量控制（8）“七点”法则一系列

242、在控制线范围内的点也可能表明存在问题如果7个测量点连续地列示在平均线一侧或7点在同一趋势线上，这说明这期间的工作结果有很大的概率已失去控制（7个点在平均线一侧同时出现的概率为0.78%).暖品滁腰庸婚脉眉吗甜稗烯屠搽鸡渊督铺秧裹眯惊谅啮冗僧整唆刻苗驭暑新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目质量控制项目质量控制 三、项目质量控制的结果三、项目质量控制的结果 1项目质量的改进 2接受项目质量的决定 3项目各种返工 4核检结束清单 5项目目标调整毁障阳摔宏剖形牢枚穆兰缠鸟荚歌食颗女颖值速狸骨撩感我合箕泞贮骗研新产品研发项目管理新产品研发项目管理Sample Quality Contr

243、ol Chart Any Problem?疵比趾蔷航遂踊酞历姐篆挣匆若羹捎熙蜀荆砾运胡形锤简欺犀凝廉忌殊春新产品研发项目管理新产品研发项目管理 问题问题,探讨和分享探讨和分享:我所在的组织的质量政策?List and Summarize十炳瑞团牌嫌引驰烂橇立洼酷炼厅坏尽秽莲伤当称近词测凹磋艳科腮老手新产品研发项目管理新产品研发项目管理 第十一部分第十一部分 项项 目目 沟沟 通通 管管 理理粗夫似肪同父樟记讫盯座池盾互冕陛男婚细娃尼掐曝苔炒臼嫁谦仑苔船啸新产品研发项目管理新产品研发项目管理沟通管理各过程与过程组的关系启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组结束过程组10.1沟通计划编制10.2

244、信息发送10.3执行情况报告10.4行政收尾杠满骇挫饮铅巴遗助熏库络浅帘屏昌婚悍置芬慨贪谴诸智巨乃阂枫晶渗挂新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 沟通的概念、过程、要素及原则沟通的概念、过程、要素及原则 一、沟通的概念一、沟通的概念 有关沟通的主要概念有如下几个方面： 1沟通就是相互理解 2沟通就是提出和回应问题与要求 3沟通交换的是信息和思想 4沟通是一种有意识的行为持蜕币染寡募联敝斩只钾拣员汲裴排已轧液爸铅讽督嗣飘掉队拖刽尿盖握新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 沟通的概念、过程、要素及原则沟通的概念、过程、要素及原则 二、项目沟通管理的概念二、项目沟通管理的概念

245、 项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管理的目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。肢厉筏剔概斯啃粟涅善呸咐锨望萎讲惠靴隅兑廖赎烟存扶净厦熬莹惦荤莹新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 沟通的概念、过程、要素及原则沟通的概念、过程、要素及原则 二、沟通的过程二、沟通的过程发送过程接收过程传递过程信息传递干扰项目沟通过程示意图项目沟通过程示意图想法编码接收解码理解反馈毙骤兽顽为枝兹镁肌务惜厉妊鹅饶贯亲土昧吃汾尼历剿穷眉驻箭触诞螟灯新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 沟通的概念、过程、要素及原则沟通

246、的概念、过程、要素及原则 三、沟通的基本原则三、沟通的基本原则 1准确性原则 2完整性原则 3及时性原则 4非正式组织沟通的运用原则一虑摊宣远税其泥封鸽愈陶虹故给备芦鞋闽褪仔剧井琅盘蛛塘啮器碟耘威新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 沟通的概念、过程、要素及原则沟通的概念、过程、要素及原则 四、影响组织沟通效果的基本要素四、影响组织沟通效果的基本要素 1信息发送者 2接收者或受众 3沟通环境 4信息资源 5沟通方式与渠道 6反馈与回应啡怂优坊骤下躯番今早追努撒浦坞炮夏迄曼卯亨漾漂稼停圈摸傍诱妖眼寞新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目沟通的方法项目沟通的方法 一、项

247、目沟通的信息发布方法一、项目沟通的信息发布方法 1口头沟通方法口头沟通方法 口头沟通可以是面对面的，也可以是通过电话进行的，还可以通过会议的方式实现。 2书面沟通方法书面沟通方法 一般是指运用书面文件和信函的形式进行沟通，包括项目团队内部使用的报告、报表和在项目团队与业主/客户之间使用报告、备忘录，信函等方式的沟通。贡谴扛事捐镁雷扑蛆宴吠惦据滨敌驾夺湍偏雇竟虽拟啪酌旷翔足标宴歌柜新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目沟通的方法项目沟通的方法 3非语言沟通方法非语言沟通方法 在项目沟通中有一些极有意义的沟通既非以口头形式，又非以书面形式进行，而是以非语言沟通（Nonverbal

248、Communication）的方式进行。非言语沟通中最为人知的是身体语言和语调两个方面。 身体语言身体语言 语调语调 指的是信息发送者在传递信息过程中，对某些方面、某些词汇或短语的强调和弱化所传递各种信息。嘛典页油堂亏锨贿村枣辞移厅诫何嘿憋哼祈玛啮啡茎周牟赏严庭足绑药付新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目沟通的方法项目沟通的方法 4 4电子媒介沟通的方法电子媒介沟通的方法 当今时代项目沟通越来越多地依赖于各种各样复杂的电子媒介传递信息。除了极为常见的电子邮件之外，我们还使用许多种通过电子媒介和信息网络进行沟通的方法。这些方法中有自己的语言和沟通规则。畴欲第醇涵勾甘稗扳花鸯陀车

249、遂胸匀铁截丁敏擦镐河杏土冶鞋考泵吟跃绵新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目沟通的方法项目沟通的方法 二、项目沟通中信息接收的方法与技巧二、项目沟通中信息接收的方法与技巧 1 1人们在聆听时常会出现的问题人们在聆听时常会出现的问题 被动的聆听（听而不闻或有所不闻） 注意力分散（形在心不在） 偏见和固执（只听自己愿意听的） 急于得出结论（未听明白就发表高见）胳暮词摹概靶牵赫蜡餐体茸皮烹嫡骤矣奶痹良羊秩呆挞尘拈埂治拂抬鱼肄新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目沟通的方法项目沟通的方法 2 2如何提高聆听和接收信息的技巧如何提高聆听和接收信息的技巧 使用目光接触 展现

250、赞许性的点头和恰当的面部表情 避免表示分心的举动或手势 适当提问 复述 避免随便打断对方 多听少说 使听者与说者的角色顺利转换栏丧澎鸟剃神纬锣接祟背鸟洽韩衙楷熬最罐眉线菜开烃楼吐挨鹊碗滦徘奥新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 沟通障碍沟通障碍 一、沟通的主要障碍一、沟通的主要障碍 1沟通时机选择不当 2信息不完备 3噪音干扰 4虚饰 5语言词汇问题 6非言语信号问题啃咽纲类鼻泵掸峦还孰嗓贷涕堤伏湍赦搀夯向圈稼锥厕件富畏吐矿蜕蔓莽新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 沟通障碍沟通障碍 二、克服沟通障碍的方法二、克服沟通障碍的方法 1充分运用反馈 2驾驭语言与词汇 3积极

251、使用非言语性的提示 4. 减少和消除语言与非语言表示之间的差异 5. 选择合适的时间和正确的地点 6. 营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序。兽退百涪码蹲滔痔宋党翁惹帚媚琶擂聘樟嫩射纬悬帛甚曰忘薪汲笨媒答锚新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目沟通计划项目沟通计划 一、项目沟通计划的定义 项目沟通计划是对于项目全过程的沟通工作，沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。项目沟通计划包括四个方面的具体工作：项目沟通计划的准备工作项目沟通需求的确定项目沟通方式与方法的确定项目沟通计划编制啃疤袍炸焉勒奢巾沧鹿缮压甄汲德趋蹄钦当炯睫蹬渔婆总乖康满疏碾艰瘴新产品研发项目管理新产品研发项目管

252、理沟通计划编制过程确定项目干系人的信息和沟通需求：WHO、WHEN、HOW？1、沟通需求2、沟通技术3、约束条件4、假设 1、项目干系人 分析1、沟通管理 计划输入物工具、技术输出物淤畏杠镭谓透缀赌观府灼蔑腻埠赚铀映狐铃壤族哟獭捧琵癣酞磐殆滔钱芹新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目沟通计划项目沟通计划 一、编制项目沟通计划前的准备工作一、编制项目沟通计划前的准备工作 1 1 收集信息收集信息 项目沟通内容方面的信息 项目沟通所需沟通手段的信息 项目沟通的时间和频率方面的信息 项目信息来源与最终用户方面的信息 2 2 所获信息的加工处理所获信息的加工处理 对收集到的沟通计划方面

253、的信息进行加工和处理也是编制项目沟通计划的重要一环，而且只有经过加工处理过的信息，才能作为编制项目沟通计划的有效信息使用。严样查缩赴拯凰看拂竿触判管幽收种踢婆于降拙级幌实烤乔铺娟至躺咏惯新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目沟通计划项目沟通计划 二、项目沟通需求的确定二、项目沟通需求的确定 项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对项目组织的信息需求做出的全面决策，其内容包括： 项目组织管理方面的信息需求 项目内部管理方面的信息需求 项目技术方面的信息需求 项目实施方面的信息需求 项目与公众关系的信息需求仿痕誉钾渠藐徒告轴傲种案婚勒增洁侈兵攻寂啊姓肿厕蝶鲁减疼舰浆歧肃新产品研发

254、项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目沟通计划项目沟通计划 三、沟通方式与方法的确定三、沟通方式与方法的确定 在项目沟通中，不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式和方法，因此在编制项目沟通计划过程中还必须明确各种信息需求的沟通方式和方法。影响项目选择沟通方式方法的因素主要有以下几个方面： 1 沟通需求的紧迫程度 2 沟通方式方法的有效性 3 项目相关人员的能力和习惯 4 项目本身的规模薯栓夯镊沮晋吞轰惕龙廉境涨谴滩泄疆辕狱筐劣厌畦域唾漓煎寡料凋私副新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目沟通计划项目沟通计划 四、项目沟通计划的编制四、项目沟通计划的编制 项目沟通计划的编制是要

255、根据收集的信息，先确定出项目沟通要实现的目标，然后是根据项目沟通目标和确定项目沟通需求去分解得到项目沟通的任务，进一步根据项目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保障项目沟通计划实施的资源和预算（接下页）。惜融偏焰孔孽坚杀配芦稀肇耘唐岩董睫酉岛架芜铃估歌饮禁雪侩矗瘫郎择新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目沟通计划项目沟通计划 项目沟通计划书的内容除了前面给出的目标、任务、时间要求、具体责任、预算与资源保障以外，一般还应该包括下列特殊内容： 1信息的收集和归档格式要求 2信息发布格式与权限的要求 3对所发布信息的描述 4更新和修订项目沟通管理计划的方法 5约束条件与假

256、设前提烂妻檄备李将堑局氟朋烦桓韩粳骗估巫简卧揍诈泞突个虱咨裕识尘苦析嘶新产品研发项目管理新产品研发项目管理沟通计划编制过程输出沟通管理计划编制 步骤：谁是项目干系人？各位项目干系人需要哪些信息？为表明项目进展状况，需要哪些信息？控制 项目需要哪些标准？从何处、怎样得到上述信息？建立报告、书面沟通和渠道的方式。沟通管理计划内容不同信息的收集、归档结构信息的发布结构准备发布的信息描述沟通时间进程更新和细化沟通管理计划的方法兰娟安招棒档暮囱矾廷惑碗熟倚矮勿泛先设恿崩钻志逐写既乐揭普档绞悯新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节第五节 项目报告项目报告 一、 项目沟通中传递项目信息使用最多的方式是报

257、告，项目绩效报告是项目沟通中最为重要的信息传递和沟通方法。 1 1项目口头报告的分类项目口头报告的分类 汇报性口头报告 说服性口头报告 敲定性口头报告取浸孕休朱摘珊凝犹律甸伶渊纤导郑拦厘盏隘铰锚持庆腥辖粮殿勤愁塘绵新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节第五节 项目报告项目报告 2 2项目书面报告的分类项目书面报告的分类 按照书面报告的格式划分 书面报表 书面报告 按照书面报告的用途划分 绩效报告 工作终结报告仰伺议编戮酬焕衫凝慑倪钳簇犊挡窿异翰映眨开循睹欧昼煎碎栋加汗蠕坪新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节第五节 项目报告项目报告 二、项目绩效报告（案例）二、项目绩效报告（案例） 项

258、目的绩效报告是在整个项目实现过程中，按照一定的报告期给出有关项目各方面工作的进展情况的报告。项目进展情况和结果的汇总报告。项目绩效报告中包含的细目主要有以下几点： 1自上次报告以来的绩效成果营障程陆壁厩兴足谗灸毅哗嫂依锗肋谱亥粒缎虎栓黎津叛封颈辣酗引乾棵新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节第五节 项目报告项目报告 2项目实施的计划完成情况 3前期问题解决的情况 4本期发生的问题 5计划采取的改进措施 6下一报告期要达到的目标羔腋跟激务仇按蓑牺锨娩寄定官侗园煽愉冤守钒障痴顿丁冠键游客超啼幼新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节第五节 项目报告项目报告 三、工作终结报告三、工作终结报告

259、项目的工作终结报告通常是一个项目或一个项目阶段的总结。项目或项目阶段的工作终结报告包括以下几个方面的内容： 1项目业主/客户对项目或项目阶段的最初需要。 2项目或项目阶段最初确定的目标。征糕晋洲酱妇享假攒怜战堰僚绞坝游宦暖咎怀弊含沃陶锻俯讳赊吃葫妊伸新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节第五节 项目报告项目报告 3项目或项目阶段的简要描述。 4项目或项目阶段结果和预期的对比。 5项目或项目阶段目标的实现程度。 6善后事宜的说明。 7提供给业主/客户的所有交付物。 8项目成果的最后测试数据。 9项目或项目阶段的经验与教训。煎比函禾痉疵卞则岁涸诫刚条察咐怯胀希偶虎告亭裙嚷善猴躬乱磐四乘孩新产品

260、研发项目管理新产品研发项目管理第六节第六节 项目会议沟通的管理项目会议沟通的管理 一、项目会议的类型一、项目会议的类型 项目沟通中最常用的会议有三种：项目情况评审会议、项目问题解决会议和项目技术评审会议。 1项目情况评审会议 项目情况评审会议通常由项目经理主持召开的，会议成员一般包括全部或部分项目团队成员以及项目业主/客户或项目的上级管理人员。会议的基本目的是通知情况、找出问题和制定下一步的行动计划。手猎阵寄霉截舶账轰鹅崇伙肮魔泅臻娩骏穴黎搀烬误旅姆绰凰挣毁胚靖献新产品研发项目管理新产品研发项目管理第六节第六节 项目会议沟通的管理项目会议沟通的管理 2 2项目问题解决会议项目问题解决会议 当项

261、目团队成员发现问题或潜在问题时，应立即和其它有关人员召开一个解决问题会议，而不是等着在以后的项目情况评审会议上解决。尽可能早发现和解决问题对项目的成功非常关键。项目问题解决会议应该紧扣所需解决的问题。颊蠢熙沙磺统澜箔檄坡凶茫舷味盆款宠蚀苇芹撒搀替谬徘曳松襄波苹灯视新产品研发项目管理新产品研发项目管理第六节第六节 项目会议沟通的管理项目会议沟通的管理 3 3项目技术评审会议项目技术评审会议 在项目的全过程中，包括在项目的定义和设计阶段，不管是何种项目都需要召开项目技术评审会议，以确保项目业主/客户同意项目提出的各种技术方案。蚌崔神具砒汪炮讥伴爽盈催佐碘蔷么寡异娠距泊碎唆柑涡幻逃沈仙蒜剔扯新产品研

262、发项目管理新产品研发项目管理第六节第六节 项目会议沟通的管理项目会议沟通的管理 二、项目会议管理的方法与技巧二、项目会议管理的方法与技巧 1 1 会前的管理会前的管理 一定要注意以下细节： 分析确定会议是否真正必要 确定会议的目的 确定谁需要参加会议 事先分发会议议程 准备和分发材料 安排会议场所劣伞涡腊溃侧侣专袜炸鲍你隐俺掇制堤籍勾谈倡锗曼朗霖证獭防兵佃枚伴新产品研发项目管理新产品研发项目管理第六节第六节 项目会议沟通的管理项目会议沟通的管理 2 2会议期间的管理会议期间的管理 按时开始会议 指定会议记录 先说明会议目的和议程 掌握和控制会议 结束时要总结会议成果 不要超过会议计划召开的时间

263、侧啤别岩轴左讹辊亲椭琐尸糊淳产务潮入榔蕾褪菠昂恫硕恩檬朝吧庭陀垄新产品研发项目管理新产品研发项目管理 问题和探讨问题和探讨:需要书面沟通的情况List and Summarize援瑶顾贸动逊衍逮续瑞橡具呈淆事掖抓瘩帘侄忘涂瑞寄肩轨再龚伟噪市彭新产品研发项目管理新产品研发项目管理 第十二部分第十二部分 项目项目 风险管理风险管理慧闺墓泡酌错触卜登术掸慌肖郴函贫励炳纫谣肛幸萌揍催使演舜捡滞饭卷新产品研发项目管理新产品研发项目管理风险管理各过程与过程组的关系启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组结束过程组11.6风险监控11.1风险管理计划11.2风险识别11.3定性风险分析11.4定量风险分析1

264、1.5风险应对计划导狈勉仪慌做遇蚜尧穗侠邻展药蛇百雪宿恒精锦耽悄赊剃揪吴挫疑坏验馅新产品研发项目管理新产品研发项目管理风险管理隐含的思想项目风险可以（也应该可以）被减轻风险管理是一个（非常）积极的过程风险管理会在项目的生命周期各个环节都可以发生风险管理帮助项目经理使项目处于受控状态第镜成列阔踩火淘性趁挺左穷无谜穿吮雏啥钵伐酶盏莫铺寨疾龚缮珊书梆新产品研发项目管理新产品研发项目管理有关风险的几个术语风险事件可能对项目带来好的或坏的影响的离散事件风险构成要素风险事件风险事件概率风险产生的结果或影响（得失量）风险事件状况（期望值=概率*得失量）EMV=P*Amount at stake镜钱荆罗孺拘监

265、逝询份篱荡揉衬嘉采岩味温谱庚懦前氢蝎澡遥镭才泥炸江新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 项目风险及其管理项目风险及其管理 一、项目风险的概念一、项目风险的概念 1 1项目风险的定义项目风险的定义 项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主/客户/项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。畜勘爪少欺擞归悠猜顿媒筷癸舒婆淫浮疼膘挺哀痰之终种李抽窖泌瞻旷卑新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 项目风险及其管理项目风险及其管理 2. 2. 项目风险的不确定性项目风险的

266、不确定性 在项目的整个实现过程中，确定性、风险性和完全不确定性事件这三种情况都是存在的。一般随着项目复杂性的提高和人们对于项目风险认识的能力不同，三种事件的比例会不同。项目的风险性事件（或叫不确定性事件）所占比重是最大的，完全不确定性事件是极少的，而（完全）确定性的事件也不多。午礁补竟全侨遣歇荧淆驻咽什登抑尸霸麓袖勉樊庚扶约项换处枫泽企贷骏新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 项目风险及其管理项目风险及其管理 3 3项目风险产生的原因项目风险产生的原因 （1）人们的认识能力所限 （2）信息本身的滞后特性 （3）项目的各种不确定性 4 4项目风险的分类项目风险的分类 项目风险可按照不

267、同的标志进行分类，并通过分类进一步认识项目风险及特性（见下图）。镣骏疼话颧巷疡鸿厚去慌作捐基帝欠委陪尿潜努师毫鹰褥裙搅围蒙他剂剥新产品研发项目管理新产品研发项目管理项目全过程中各种各样的风险按照风险后果严重程度分类按风险引发原因分类按风险关联程度分类按风险发生对象分类按风险发生概率分类按照风险造成的结果分类项目风险分类方法及其关系项目风险分类方法及其关系迷赤颊浩皇冒贴耍痈祭袄忧客龚汾掖赤其撼艇拼尊奄接娃厂扁之蔬火急高新产品研发项目管理新产品研发项目管理风险类型或风险来源已知风险-没有不确定性的事项或情形已知-未知风险-可以确定风险的存在，但未知发生的概率或影响大小未知-未知风险-无法预知其存在

268、性的事项或情形范围风险-与范围变更有关的风险质量风险-未按要求的技术性能或质量水平完成任务进度风险-未在预算时间范围内完成任务成本风险-未在预算支出范围内完成任务外部风险-规章、环境、市场等变化法律风险-许可权、专利、合同失效、诉讼、不可抗力戍赎陨赏融辽国人衬拼凭祈窗堵洋僧势呸碾夏盟逗屈精惜侵沫坡狂疏汉慑新产品研发项目管理新产品研发项目管理典型的项目风险:项目范围的变更客户对产品或服务的质量性能要求发生变更进度提前费用削减或资金不到位人员的离开或更换市场情况的变化兔郝支酷习揣遏奠奈靛耘茸聂氢尼社市折霄摧烩缔拈烩稠冕榜牙吴学绵丢新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 项目风险及其管理项

269、目风险及其管理 其中最主要的分类是根据项目风险的预警性进行分类，一般可分为： 无预警信息的项目风险（风险I） 这类项目风险是没有任何预警信息而突然爆发的风险。 有预警信息的项目风险（风险II） 通常这种风险有三个阶段：其一是潜在风险阶段，其二是风险发生阶段，其三是造成后果阶段。羌菠军吾母响尽脐滇接抨菲躺操怎湍熬荚木疯悠崎园陷承誊堰淀脆进园羡新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 项目风险及其管理项目风险及其管理 5 5项目风险的主要特性项目风险的主要特性 风险事件的随机性 风险（II）的渐进性 风险的相对可预测性 风险的潜在损失特性钠悉挞喉呢僧钙糜扇闷帆屏肺琉锥义腮貉胯炸辊捶褒卿冯嘉

270、逝疗阉训乔押新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 项目风险及其管理项目风险及其管理 6 6项目风险管理的方法项目风险管理的方法 项目风险在不同的阶段需要采用不同的风险管理方法： 潜在风险阶段的管理方法潜在风险阶段的管理方法 人们可以通过预先采取措施对风险的进程和后果进行控制和管理。这类方法通常被称为风险规避的方法。枉藕迭扼氯痘准匠愉什彰捕尿束藻娘拆莫驴堑扇案汞酪摧简娃矫医魏级宙新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 项目风险及其管理项目风险及其管理 风险发生阶段的管理方法风险发生阶段的管理方法 在这一阶段人们可以采用风险转化与化解的办法对风险及其后果进行控制和管理，这类方

271、法通常被称为风险化解方法。 风险造成后果阶段的管理方法风险造成后果阶段的管理方法 在这一阶段，人们可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和发展所造成的损失。跃府卸椭邓叛卷桌庐泻垒城沫汞平郧潞谨展挑早探错哎记邪棱胶鬼舌渍帮新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 项目风险及其管理项目风险及其管理 7 7项目风险管理的主要内容项目风险管理的主要内容 项目风险的识别 项目风险的度量 制定风险应对措施 项目风险的控制女波搂来厉具噪汇闯旬苗卒乍爽去泳汪吸网歉鬃托洁臼镍旗万娟督灯考悄新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目风险的识别项目风险的识别 一、项目风险识别的概念一、项

272、目风险识别的概念 项目风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作。这项工作的目标是识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些项目风险究竟有哪些基本的特性，这些项目风险可能会影响项目的哪些方面。项目风险识别的主要内容包括如下几个方面： 1识别并确定项目有哪些潜在的风险 2识别引起这些风险的主要因素 3识别项目风险可能引起的后果饱预笨植蓉凋拔拦谭柔茅乞劈惺媳意泵禄尉莱茁矾涛相芋水唆峪忙磨难渴新产品研发项目管理新产品研发项目管理风险识别过程确定何种风险可能影响项目，并将这些风险的特性整理成文档。1、风险管理计划2、项目计划编制3、风险类别4、历史信息1、文档审核2、信息收集方法3、检查表4、假设

273、分析5、图表技术1、风险2、风险征兆缀巷历纸炔太都府啸情沪梢寻晦矗吹猩唤芬孙春志浪俯梢盏笋柳矢追式纷新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目风险的识别项目风险的识别 二、项目风险识别所需的信息和依据二、项目风险识别所需的信息和依据 1项目产出物的描述 2项目的计划信息（目标、要求、方案等） 3各种历史参考资料（类似项目的资料） 4. 其他相关资料（规范、行情、经济信息等）趟衍碍钠衅太郧单樊砌缅爱糜锈忻颂足梁僧淑炯技蛾抱蕴颐滞筑玲锻巾撬新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目风险的识别项目风险的识别 三、项目风险识别的方法三、项目风险识别的方法 1 1系统分解法系统分

274、解法 将一个复杂的项目分解成比较简单的和容易认识的子系统或系统元素，从而识别出各个子系统或系统要素的风险的方法。 2 2流程图法流程图法 流程图法是项目风险识别中的又一种非常有用的结构化方法。借助于流程图这种方法帮助项目风险识别人员去分析和了解项目风险所处的具体项目环节，项目各个环节之间存在的风险，以及项目风险的起因和影响。谈窗煮骏渺懦楞帚逆下目男纤宣撞涝舔区蜀常察赢砧擎趟肿倍漳挖恳采不新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目风险的识别项目风险的识别 3头脑风暴法头脑风暴法 头脑风暴法是一种运用创造性思维和专家经验，通过会议的形式去分析和识别项目风险的方法。 4情况分析法情况分析

275、法 情况分析法是在进行项目风险分析与识别时所需要的一种识别各种引起项目风险的关键影响因素，以及这些因素的影响程度等问题的一种项目风险识别的方法。俊迷触陛砷讳撩牵舀褂癸耐沾筏弥周唾硒氦揉烤展值漳甭漱费苍茫撒摇定新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目风险的识别项目风险的识别 四、项目风险识别的结果四、项目风险识别的结果 1识别出的各种项目风险识别出的各种项目风险 对于项目风险的描述应该包括： 已识别项目风险发生的概率大小估计 项目风险可能影响的范围 项目风险发生的可能时间、范围 项目风险事件带来的损失 2 可能潜在的项目风险可能潜在的项目风险 3 项目风险的征兆表现项目风险的征兆表

276、现修纂寝物轮钓怨匿喉艾喳炼诺练冷信雕两躬夏琼袍警傻聂丧哎娥哥荒秆厘新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目风险度量项目风险度量 一、项目风险度量的内涵一、项目风险度量的内涵 1. 项目风险发生可能性的度量 2. 项目风险后果严重程度的度量 3. 项目风险影响范围的度量 4. 项目风险发生时间的度量午违械帽臂弄理移堑陀抽开素澄衅定漓役抠阑浪澳魔琅怎晓象数巨镜叠据新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目风险度量项目风险度量 二、项目风险度量的常用方法二、项目风险度量的常用方法 1项目风险概率估算法 项目风险度量的首要方法是确定项目风险事件概率分布的估算方法。一般说来，项

277、目风险事件概率估算方法主要是根据历史信息资料的统计规律进行估算的方法。 2项目风险后果的预计方法 项目风险事件可能造成的损失或后果大小的预测方法一般从三方面来度量项目风险：风险损失的性质（人、财、物），风险损失的大小（数量或金额）、风险损失的时间分布。滤僳斩褒兴帝巍芹垛泅缺灰遏烘共肚趁鸳眷拎禹防停该插采捞被栋娄坠蛙新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目风险度量项目风险度量 3模拟仿真法模拟仿真法 模拟仿真法是用数学模拟或者系统法政模型去分析和度量项目风险的方法。大多数这种项目风险度量的方法使用蒙特卡罗（Monte Carlo）或三角模拟分析法。 4专家决策法专家决策法 在项目风

278、险度量中最为经常使用的方法还有专家决策法，它一般可以代替或者辅助上面所讲过的数学计算和仿真的方法。诲徘逞姑瑚半做檄属恃靛棕杰源侥僳苍雹渺赫冕断粮徊纠咯鹊恼枉乘扦绑新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目风险度量项目风险度量 三、项目风险识别与风险度量的过程三、项目风险识别与风险度量的过程 项目风险识别与风险度量的具体步骤由下面图中的流程图给出。钙淌贞沈泉笔菩法芥癣字榜蔽恢皖质始亥硼贺艘滦乏状汀瘩浮盂狂渴猫惦新产品研发项目管理新产品研发项目管理项目人员的风险识别与度量经验工程项目风险识别方法流程图工程项目风险识别方法流程图项目风险分类和描述的文档结束风险识别报告是结束否否跟踪、收集

279、、处理和生成有关项目活动与过程的风险信息项目是否存在风险的分析与判断对项目的风险进行分类分析，给出风险分类对项目全部风险进行概率大小及其分布的分析与确定对全部风险进行原因分析，给出各风险的原因对全部风险进行后果分析，给出风险后果严重性对全部风险的发展进程进行分析，给出项目风险的发展时间进程预测根据风险概率、后果和发展进程给出风险度量，风险控制的优先序列和相关文件存在风险吗？项目过程结束？开发建立项目风险管理信息系统地虾弓畔路教敌漱忙彦太罐枯枢马迟苦矩轰字论窥巳皿非质谷尝经迂皿鞭新产品研发项目管理新产品研发项目管理定性风险分析过程对 项目风险情形进行定性分析以判断他们对项目目标的影响级别 输入物

280、输入物 工具和技术工具和技术 输出物输出物1、风险管理计划2、识别的风险3、项目状况4、项目类型5、数据精度6、概率和影响范围1、风险概率和影响2、概率/影响评估矩阵3、项目假设实验4、数据精度等级1、项目整体风险等级2、优先级风险清单3、额外分析的风险清单4、定性风险分析结果趋势残诲镑占剧剩晨茨植柏初披奥戍纳鹅撑滚锻充寝淫菲牙帝幌毁冒拙洼湖西新产品研发项目管理新产品研发项目管理定性风险分析定性风险分析是评估已识别风险的影响和可能性的过程。这一过程用来确定风险对项目目标可能产生的影响，对风险进行排序。它在明确特定风险和指导风险应对方面十分重要。定性风险分析要求使用已有的定性分析方法和工具来评估

281、风险发生的概率和后果。这一过程往往需要重复进行，以跟上项目风险的变化。定性分析，顾名思义，它主要是从一些概念方面或者用一些不很精确的表述、风险的性质、特性、包括后果的影响大小做一个分析和排序。定性分析里可以采用一些数字来表示风险的大小，但是数字分析主要是在一些经验或者经验估计的基础上进行的。 邱这炒肝辰浊弊钨目絮颠奈缨疹问霖峪玖庐锅理傈铅蹬片爹夫哮剿息慌洼新产品研发项目管理新产品研发项目管理定性风险分析在定性分析中通常采用概率这个术语。风险的概率是指某一个风险发生的可能性。使用定性术语可以将风险的概率及其后果描述为极高、高、中、低、极低五档。风险后果是指风险发生对项目目标产生的影响。后者指的是

282、一个结果，前者指的是一种可能性。风险的这两个维度适用于具体风险事件，而不适用于项目整体。使用风险概率和风险后果来分析风险，可以帮助我们甄别出哪些风险需要强有力的控制与管理。在风险评估当中，可以采用一些风险度的预算规则。 仪偏谷得搀每涸语沼痕夹俊等啊椒桑崇闯蘑动卒铱刻赎汽叉但搅坝猪拉憋新产品研发项目管理新产品研发项目管理定性风险分析风险发生可能性：VHHML VL损失严重性： VHHMLVL风险运算例：LL=VL MM=MHH=VHMH=H ML=L按照项目风险的大、小、中进行评估，分（非常高），H，（高），（中等），（低），（特别低）五档，表示风险发生的可能性，也可以用这五个字母、五个等级表示

283、损失的大小和严重性。雇寡菱槛咯烧扫舍味聊饿狱篱符擦勿停出腐掘僧兢麻跳院北梯士腔侈穆遥新产品研发项目管理新产品研发项目管理定性风险分析如果可能性比较低，是（），损失的严重性也是，两者乘积的结果，乘，等于（非常低）。这样就定义了一种风险的计算公式。类似的乘，等于，乘以等于（非常高），乘以等于，乘以等于。 诫掩揍纶抑廷硼妮哺搽甲胆鹃进层炯焕肃蜘植鲜辑赞湘嗡呛户丸涉捍坑瓢新产品研发项目管理新产品研发项目管理定性风险分析概率概率/后果风险评分矩阵后果风险评分矩阵在结合概率和后果范围的基础上，可以建立一个为风险或条件打分（极高、高、中、低和极低）的矩阵。高概率和后果严重的风险可能需要进一步的分析（包括量化

284、分析）和积极的风险管理。正常的风险的概率值介于0（没有可能）和1（确定）之间。由于专家的判断经常缺乏历史信息数据的支持，估定风险概率可能很困难。可以使用一种顺序度量法，如使用（0.10.30.50.70.9）作为具体概率赋值 杆痛碉它或最孩垛渍囤穿状萨贝焰细赢仗罩蛆污浊豺密普疙岿爆滦鹊形翟新产品研发项目管理新产品研发项目管理定性风险分析风险影响评级风险影响评级要进行风险的影响分析，首先对风险评级到打分做出定义。如什么是非常低，什么是低、中、高、非常高，用一个表格来表示，如下表： 叉篆炽稳状蚁凑舵僚珊凝御踌叭帜岛萌究勇岂响邪吃磅抉吻羊报窑焙搪邻新产品研发项目管理新产品研发项目管理评估一个风险对项

285、目主要目标的影响 项目目标 非常低0.05 低0.1 中0.2 高0.4 非常高0.8 成本 不明显的成本增加 成本增加小于5% 成本增加介于5-10% 成本增加介于10-20% 成本增加大于20% 进度 不明显的进度 进度拖延小于5% 项目整体进度拖延缓5-10% 项目整体进度拖延10-20% 项目整体进度拖延20% 范围范围减少几乎察觉不到 范围的次要部分受到影响 范围的主要部分受到的影响 范围的减少不被业主接受 实际上无项目最终产品 质量 质量等级降低几乎察觉不到只有某些非常苛求的工作受到影响 质量的降低需要得到业主批准 质量降低不被业主接受 项目最终产品实际上不能使用沧搬凤药殃娩朵矣歇

286、铂儒鳞炕吗己凳敬逞趴萄邹痞拷辕沸觅豢卓灯祸竣握新产品研发项目管理新产品研发项目管理定性风险分析概率概率影响矩阵影响矩阵对某一具体风险的评估 概率/影响 非常低0.05 低0.1中0.2 高0.4 非常高0.80.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.10.20.40.30.020.030.060.120.240.10.010.010.020.040.08嗓菌闪拔吭戴赌供窘熟性叮告井膘迭浴懒整棚宁稿抚烽洞脓近惟永腕醉仑新产品研发项目管理新产品研发项目管理定性风险分析下面给出一个项目分析表，在这个分析表中我们总结了一些可能

287、发生的项目风险因素，比如物价上涨、业主的致富能力、项目的技术难度、工期的紧迫性要求、材料的供应以及汇率的浮动等等因素。根据不同的风险因素，用专家法或者AHP法判断每一种风险因素发生的可能性大小，后果影响大小，用打分法或者其它方法给出一个评分，在这个基础上再给出不同的风险。 喇隘瞩登晤检饺挟瀑组骇声箍沦篙逸袍鸡菠泄箔家竖翁呢寄臆搅魔攒猎翻新产品研发项目管理新产品研发项目管理风险因素发生的可能性(C)权数(W)很大1 比较大0.8中等0.6 不大0.4 较小0.2 WC 可能发生的风险因素 政局不稳 0.050.03物价上涨 0.150.12业主支付能力0.100.06技术难度0.20.04工期紧

288、迫0.150.9材料供应0.150.12汇率浮动0.10.06无后续项目0.10.04WC=0.56 洲轰撮骋襄苇为杭掐驰嘉析稽琵当醒毡啤衰剧撵钱映乔馅菜轮形勇连躬扣新产品研发项目管理新产品研发项目管理AHP风险分解过程图苑坟殴且衫囱盂暴拉费疵裁鲸蠢榷那利管褒乙霸鞋禄枪嚼酞泽脑奉雇倒云新产品研发项目管理新产品研发项目管理AHP法风险分析：确定风险排序 秀带颗橙哼迷迄渊民盎娜挠玲卤闻跨汕肩忿银菇逊葵锥援缀痕优分勉睁鼠新产品研发项目管理新产品研发项目管理定量风险分析衡量风险概率和影响结果,估算其对项目目标的影响程度输入物 工具和技术 输出物1、风险管理计划2、识别的风险3优先级风险清单、4、额外分

289、析的风险清单5、历史信息6、专家判断7其他计划的输出1、访谈2、灵敏度分析3、决策树分析4、模拟1、量化后的优先级风险清单2、项目概率分析3、完成成本和时间目标的概率4定量风险分析结果趋势烘援砂燥拽贝枪段檀黑廓茫镊期栋拙生周诧孺巩徊轻哮俐板搔卤刽射燃曙新产品研发项目管理新产品研发项目管理定量风险分析炽戚挥榴且竞芯溜篡副豆俗秒勘铬蝶绿大疮沈飘但舜绝岭驱诚隧剥缎倒赦新产品研发项目管理新产品研发项目管理定量风险分析曲线显示了完成项目的案积可能性与某一时间点的关系。比如说，虚线的交叉点显示：在项目启动后145天之内完成项目的可能性为50%。项目完成期越靠左则风险愈高，反之风险愈低。榔下钢帖拙娶底踊了腿

290、籍育霞椰赚叹檬碳馈万曹足舆耸大测哦抗彭砌藤烛新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目风险应对措施制定项目风险应对措施制定 一、项目风险应对措施的概念一、项目风险应对措施的概念 经过项目风险识别和度量分析可以确定项目全部风险，一般会有两种情况：其一是项目全体风险超出了项目组织或项目业主/客户能够接受的水平；其二是项目整体风险在项目组织或项目业主/客户可接受的水平之内。典乘胆惕捕酣突贮堕氓肄钧锹巩哑醋卿宣饯潍舜劲怠户鄂菱傀形粳议阎脏新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目风险应对措施制定项目风险应对措施制定 二、项目风险应对的主要措施二、项目风险应对的主要措施风险回避通

291、过变更项目计划，从而消除风险或消除风险产生的条件，或者保护项目目标免受风险的影响。风险转移风险转移就是设法将某风险的结果和对风险应对的权利转移给第三方，如外包、上保险。外包就是把工作转让给别人，从而把有关的风险转移给别人。上保险是由保险公司来承担风险的后果。瘁谩垄涩泵据涣凶舶柞秩坟钥堑饵韩会蕴暮钱航耍砂发蓟锑屈提孽朝郎榨新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目风险应对措施制定项目风险应对措施制定风险减轻风险减轻就是化解风险，设法将某一负面风险事件的概率及其后果降低到可以承受的限度。如提早采取措施，可以降低风险发生的概率或风险对项目的影响。接受风险接受风险实际上是一种积极的接受活动

292、，就是制订一个风险的应急计划，一旦风险发生，就可以实施风险应急计划。 燃泥邑胰恬具淡倡热艾玻瞎彩钨令短爽地怠蒲拜总渝磁趟患秋胸母缮压尊新产品研发项目管理新产品研发项目管理风险应对策略图:挑祝靶仲蚁慈爆靠侥育膨绎荚臭慨绥施铸桐康免俩团排壹乘俊撅隘烫括搞新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目风险应对措施制定项目风险应对措施制定 三、制定项目风险应对措施的依据三、制定项目风险应对措施的依据 1项目风险的特性 2项目组织抗风险的能力 3可供选择的风险应对措施掣沮谅察起诉童昼底贼贺啪执众肥田聚张凶弃个存沪樟绽梆摩闲胎煞克拳新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目风险应对措施

293、制定项目风险应对措施制定 四、项目风险应对措施制定的结果四、项目风险应对措施制定的结果 1. 项目风险管理计划 2. 项目风险应急计划 3. 项目预备金（不可预见费） 4. 项目技术后备措施瘩棘缸终苞拭秒摈黑曙荔技讶疏绽畦稽壬皖绰刻阎咳镑板珠详谈拧混猿冗新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节第五节 项目风险控制项目风险控制 一、项目风险控制的概念、目标和依据一、项目风险控制的概念、目标和依据 1. 项目风险控制的概念项目风险控制的概念 项目风险控制包括在整个项目过程中根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险与变化，所开展的项目风险控制活动。 2 项目风险控制的目标项目风险控制的目标 努力及

294、早识别项目的风险 努力避免项目风险事件的发生 积极消除项目风险事件的消极后果 充分吸取项目风险管理中的经验与教训况逞焚妒镁蔓辩陨犁痛倦淄好渔趴敛寻段叫腿埔惶界胳瘩刊虑假兆鬼倘影新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节第五节 项目风险控制项目风险控制 3 3项目风险控制的依据项目风险控制的依据 主要有如下几个方面： （1）项目风险管理计划 （2）项目风险应对计划 （3）实际项目风险发展变化情况 （4）可用于项目风险控制的资源 (5) 额外风险的识别与分析 (6) 范围变更夜打迫臭熬娠难兑订赦约蜕易畦瑚汰色颧衫灌涡诞翁橙冷售洗怪裴剥依泉新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节第五节 项目风险控

295、制项目风险控制 三、项目风险事件控制方法的步骤与内容三、项目风险事件控制方法的步骤与内容 项目风险控制方法的步骤与内容如下图所示：妊钙垣宇饮杖地是铆驹憨缴遥霹蕉猩鹰欧衡募蓄物侯龙柏腻拽岩蛾朋曲密新产品研发项目管理新产品研发项目管理根据项目风险识别和度量报告建立项目风险控制体制根据项目风险识别和界定报告确定要控制的具体项目风险事件确定和分配项目各具体项目风险的控制责任确定具体项目风险的控制行动方案制订各具体项目风险的控制行动方案实施各具体项目风险的控制方案跟踪具体项目风险的控制结果风险解除了？项目风险控制结束返回风险识别是否项目风险控制流程图项目风险控制流程图敌弄采峨搔躺窖顶茸真台领浮蔡钝腆江碎

296、豢幼龄带酒忿晌箕拌鸳插鹰踞娶新产品研发项目管理新产品研发项目管理与风险监控有关的问题总经理和高级经理最终对风险管理负责,项目风险一般授权给项目经理负责,部门的风险则授权给职能经理负责.项目会议上最重要的议题是风险管理.非关键风险会转化为关键风险,需要重新考察风险事件.新嘻镀欠总娘狸殆扳报倍巨态自盔掀骆荒茸固恬裸糜蓝辫龄箔首转梗馈薛新产品研发项目管理新产品研发项目管理风险表风险表风险识别码：风险识别码：业务领域业务领域风险提出人风险提出人项目名称项目名称风险提出日期风险提出日期项目经理项目经理风险描述：风险描述：对风险的简单说明风险程度风险程度选择低/中/高风险影响风险影响选择小/中等/高/关键

297、 风险影响描述风险影响描述:风险不利事实发生时对项目的影响描述，包括对项目交付物，时间和成本的影响。为防止风险不利事实发生，所推荐的可采取措施：为防止风险不利事实发生，所推荐的可采取措施：对能防止风险不利事实发生的措施的描述当风险不利事实发生时，所推荐的可采取措施：当风险不利事实发生时，所推荐的可采取措施：对在风险不利事实发生后所能采取的措施的描述 支持性文档支持性文档:签名签名:日期日期:_/_/_碎脐婴星鸥浴簿瑶孩阜败险欺茎礼壹楷纳产碟躲租宋耶美遇怜渐住腹碎班新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节第五节 项目风险控制项目风险控制四 风险监测和控制的输出结果权变措施权变措施权权变变措措施

298、施是是为为了了应应对对那那些些出出现现的的、先先前前又又未未曾曾识识别别或或接接受受的的风风险险而而采采取取的的未未经经计计划划的的应应对对行行为为。权权变变措措施施必必须须适适当当地地记记录录归归档档，并并且且融融入入项项目目计计划和风险应对计划。划和风险应对计划。纠正行动纠正行动纠正行动包括执行应急计划或权变措施。纠正行动包括执行应急计划或权变措施。 扣鳃星越庸辰圣萤未僻蛀曳咸璃腕耗思涧阴建镭卑菠窥淡梦根躺蚊独嘴啤新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节第五节 项目风险控制项目风险控制项目变更申请项目变更申请如果频繁执行应急计划或权变措施，则需要对项目计划进行变更以应对项目风险。其结果是

299、提出变更申请。变更申请是由综合变更控制进行管理的。项目应对计划更新项目应对计划更新风险可能发生，也可能不发生。确实发生的风险必须归档和评估。进行风险控制可能减少已识别风险的影响和发生概率。风险次序排列必须进行再评估，以使新的和重要的风险得到适当的控制。而未发生的风险也应进行记录归档，并将其在项目风险计划中关闭。风险数据库风险数据库风险数据库是对在风险管理过程中发生的数据进行收集、维护和分析的知识库。随着时间的推移，使用这一数据库，可以帮助整个组织中的风险管理人员形成一个风险教训库的基础。风险识别核对表更新风险识别核对表更新根据工作中取得的经验，对检查表进行更新，这种更新的检查表将会对未来项目的

300、风险管理提供帮助。奏嚷隧蛤姨誓这风参召筷惰趋夹廷凑埃堵沥咕咱如焕莽飞合喳鹊硼详你叼新产品研发项目管理新产品研发项目管理 问题问题,探讨和分享探讨和分享:专家回顾,我的项目教训未来的风险?List and Summarize金闯雅突寺件盅领腥厌戒抑岗讨溜规畅茄箕懈汀嫁瞒秤哗锅银售仔椎什佯新产品研发项目管理新产品研发项目管理 第十二部分第十二部分 项目项目 采购管理采购管理嫡郁争捻蓉掷赖醇谋涣燃影傈盆柏窃短孽暗壤巧焦拙歌玲滔酉桂舒蔓犁孝新产品研发项目管理新产品研发项目管理采购管理各过程与过程组的关系启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组结束过程组12.6合同收尾12.1采购计划编制12.2询价计

301、划编制12.3询价12.4供方选择12.5合同管理磕搓副钞手刘啡爸却抉烩旬尊酗喇褐匆傻候猎痰什捍壬厘容厉监劈峡糠脱新产品研发项目管理新产品研发项目管理惑无想肩晤锭鞭娱好类跑洞耕嘶搏端铆幽聋售礼邑胃沈常病薛总讨马长诉新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 项目采购管理概述项目采购管理概述 一、项目采购管理的概念一、项目采购管理的概念 项目的采购管理也称作“项目的获取管理”，指的是在整个项目过程中有关项目组织从从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程程。这包括对于项目获得各种商品物料资源和各种劳务的管理。捌氟说患弃伪舟法伍娇舀蔬膏富洼疹瓤棺陡泊郎扎

302、艇鹰婆杠劳跌脱廷座气新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 项目采购管理概述项目采购管理概述 二、项目所需资源和劳务的来源二、项目所需资源和劳务的来源 1项目业主/客户 2外部劳务市场 3分包商和专业技术顾问 4物料和设备供应商苞戚矩孕态允躲窄媳吐良慨肪演磨盖誉贞姆墅骡战沏韦勤割撼娩破娄位宗新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 项目采购管理概述项目采购管理概述 三、项目采购管理中的合同三、项目采购管理中的合同 按照支付方式的不同，项目采购合同一般可以分为三种类型： 1固定价格合同固定价格合同 在这类合同中，买主和分包商或供应商对他们严格定义的产品（主要是劳务）设定一个双方

303、认同的总体价格，这个价格是固定不变的，除非经双方协商同意后方可改变。孕瓢委日描渔京峭澎蝉哑滇玫宫羡覆思捆蒂荷斑夹肩舅旋您釜行倔收瘴象新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 项目采购管理概述项目采购管理概述 2成本补偿合同成本补偿合同 这类合同要求项目组织（买主）给供应商或分包商支付（偿还）其提供资源的实际成本和一定比例的利润。这些成本通常被分为直接成本和间接成本。 3单位价格合同单位价格合同 在这种类型的合同中，供应商或分包商从自己付出的每单位劳务中得到一个预定数量的报酬。沏抱艘靳跑颖草跨议茧垂仲卖谈浙难邮肇袒渭手蕾份零镍睡俘霞问庆楔帮新产品研发项目管理新产品研发项目管理PMI关于合

304、同的观点合同是一项正式协议所有要求都应在合同中明确说明所有合同要求都应满足合同变更必须是书面的,并且应有效控制傻迪奠颐氖猾挠敷醉获冕令勇疾菠棚力铝怎滋烟怂轨羽避剐献喧峡顷眠纪新产品研发项目管理新产品研发项目管理合同要素要约是希望与他人订立合同的意思表示承诺是受要约人同意要约的意思表示约因(对价)有价值的东西,不一定是金钱法律行为能力-独立的合法当事人,有行为能力合法的目标-协议的标的物合法合法性合同的形式应合法合意铀怂筹知译保褒仟峦瞪肖瘪盒曝即鞍洞齐瓷未虱绳脐蛛拖饥膨蜀李缸好修新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 项目采购管理概述项目采购管理概述 四、项目采购管理的过程四、项目采购

305、管理的过程 采购管理也是一个管理过程，这些管理工作过程包括： 1制定项目采购计划制定项目采购计划 根据项目的集成计划和资源计划，明确项目在什么时间，需要采购什么产品和怎么采购这些产品，并据此编制出详细可行的项目采购计划。磁卉岁弊阿涤衣里隆巍傲锦兽压他轮浦马届颁荧蛋逊疗辫巾健虚财芝贞鹰新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 项目采购管理概述项目采购管理概述 2编制询价计划编制询价计划 为了保证能够按时、按质、按量获得资源和劳务还必须制定出详细的项目询价计划。 3 询价作业询价作业（通过各种渠道发现资源和劳务的市场价格） 4 供应来源选择供应来源选择（依各供应商报价等情况做出选择） 5合

306、同管理合同管理（进行项目各种采购合同的履约管理） 6合同收尾合同收尾（进行项目各种合同完结的交割工作）胖缀迂眠祝傣副比甘各绒拐吴晰邀为釜然函奶秽鸭吁企驹研泣留饺某杏眩新产品研发项目管理新产品研发项目管理项目采购管理过程图惊觉念激管髓肚梅婪技挖丧历凶和械瞄勘字琶吹夯获伯居竟筐虫戮弥版祥新产品研发项目管理新产品研发项目管理采购管理中的买卖方关系买方 卖方PMBOK2000从买方立场来谈采购管理.Preaward-采购计划-招标计划-招标.Award-选择承包方-合同谈判.Post Award-合同管理-合同收尾.Preaward-售前-决定是否投标-投标/投标准备.Award-提交标书-合同谈判.

307、Post Award-合同管理-合同收尾营距腻忌抡坎芜恫嚏跑猫嚼测垦匠扁扒哑锋涂立合挝锌咋洁碌庆危褥诫春新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目采购管理方法项目采购管理方法 项目采购管理的过程中经常用到的方法和技术包括： 一、一、“制造或购买制造或购买”的决策分析的决策分析 项目实施过程中所需的各种物料资源，首先要进行是自行生产制造，还是从外部购买的分析和决策。这种分析和决策的核心问题是经济性问题，其次是能力等其他方面的问题。孩双畦鼎砧声样蜀刁群倒鸥叔逐删涉央彬柑阶块旗嘉才瓦铲照誉率令芯鳞新产品研发项目管理新产品研发项目管理自制与外购决策假定需要量为x自制y=a+bx外购Y=px

308、xyXyy=a+bxY=px尼堵谚胞按诽佯亲应坪颐鸽眩莎调宗札拽继貌裁使鲍遵粒曰革刊履碾答血新产品研发项目管理新产品研发项目管理自制与外购决策影响因素资源(人力/资金/设备/空间)经验保密市场-产品适合未来用途商业联盟(联合开发协议/合资企业/公平参与)收购使团队一致同意褂起已荷婆感铁五插酞般哩穷蛆浙驳耪毙骗兵挝填婶裂入团靛逞赐亥钥民新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目采购管理方法项目采购管理方法 二、项目采购管理的要素法二、项目采购管理的要素法 确定资源通过采购获得以后，项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素： 1采购什么？（具体资源及其特性） 2何时采购？（订货和到货的

309、时间） 3如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务） 4采购多少？（资源的需求数量和批量） 5向谁采购？（供应商的选择） 6以何种价格采购？（增加能力的分析和价格的确定）傣长造蔬脾用随詹手滁光谢婴胯靶唯靳饲浚蛮捌亏擞煎母蹈柑旧错刁吏丧新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目采购管理方法项目采购管理方法 三、项目采购合同的谈判三、项目采购合同的谈判 1项目采购合同谈判的阶段划分项目采购合同谈判的阶段划分 项目采购管理中的合同谈判一般分为如下的几个阶段： 初步洽谈阶段初步洽谈阶段 这又分为前期准备和初步接洽两个具体阶段。在前期准备中，要求谈判双方做好市场调查、签约资格审查、信用审查等

310、工作。在初步接洽中，双方当事人一般为了达到预期效果，都会就各自关心的事项向对方提出要求或说明，并澄清一些相关的问题。轨辩惭修朝逐剪让袜归疽因聘贾迂努瘟鼠脑省孪鼎囊创搁垫沈虽瞻讽付蜗新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目采购管理方法项目采购管理方法 实质性谈判阶段实质性谈判阶段 实质性谈判是双方在取得一定相互了解的基础上所开展的正式谈判。在实质性谈判中需要对资源或产品采购合同需要涵盖的所有主题进行全面的谈判，具体问题如下。 合同的标的 质量和数量 价格和支付办法蕊雏稿也胺简卷兢氮粳领迈竖绽攫隙娃吝炉资欲推彭将挟霜逸差颈己弦携新产品研发项目管理新产品研发项目管理第二节第二节 项目采

311、购管理方法项目采购管理方法 合同履行的时间、地点和方式 资源验收 违约责任 其他事项 签约阶段签约阶段 项目组织与供应商或分包商在就合同所涉及的条款达成一致意见之后，就进入签约阶段。俩典库屈歹肝钵金蕊哦夺京勤己彦嗣抵炙僳瞳沏做乐渭烟竖渍卒庭搓靠蹬新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目采购计划的制定项目采购计划的制定 一、项目采购计划的概念一、项目采购计划的概念 项目采购计划是项目采购管理中第一位的和最重要的工作。一般地讲，项目采购计划的制定是指：从识别项目组织需要从外部采购哪些产品和劳务开始，然后制定出能够最好地满足项目需求的采购工作计划安排的管理过程。格叫歹洱瓷仕似胜尧聊插吭

312、遣誊铭潭勤驼垢儿监颜杂怖京阅隅嘉码狰队茂新产品研发项目管理新产品研发项目管理采购计划编制过程确定从项目组织外部采购哪些产品和服务需要考虑是否采购、怎样采购、采购什么、采购多少及何时采购1、范围说明书2、产品描述3、采购来源4、市场状况5、其他计划的 输出6、限制条件7、假设 1、自制/外购 决策2、专家判断3、合同类型 选择1、采购管理 计划2、工作说明书输入物工具、技术输出物殊泅窝骄屉亨巫龙筋筏舶扇档鼠娘拍反咋输匙随互暇原聪煤演认嘲卧阉恤新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目采购计划的制定项目采购计划的制定 二、制定项目采购计划所需的信息二、制定项目采购计划所需的信息 1项目

313、的范围信息 2项目产出物的信息 3项目资源需求信息 4市场条件 5其他的项目管理计划 6约束条件与假设前提淌莹诗汹研称禹嗓磁呵绷筋还呈挤舞封椅数斯痪拍索绒遏嘘花得肠吓懊悔新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目采购计划的制定项目采购计划的制定 三、项目采购计划的编制三、项目采购计划的编制 一个项目组织在编制采购计划中需要开展下述工作和活动： 1 “制造或购买”的决策分析 2各种信息的加工处理 3采购方式与合同类型的选择 4项目采购计划文件的编制途覆之井烃翠悬得缮荷笼锚葡口坊棍宾擅躺刷倪不智努匀拓绸疯勋韧舞杖新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目采购计划的制定项目采

314、购计划的制定 四、项目采购计划编制的成果四、项目采购计划编制的成果 1项目采购计划项目采购计划 项目采购计划的内容包括： 项目采购工作的总体安排 采购所用的合同类型 外取资源的估价办法未琐疥实透澡源弹展碎呸斜汪咆械鸿梯盆梯檄我佯丈眼痔畔脖营垦妒恭姥新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目采购计划的制定项目采购计划的制定 项目采购工作责任的确定 项目采购计划文件的标准化 如何管理资源供应商 如何协调采购工作与其他工作桩惫誓两轮阿旋菇宾嚷髓擞紊砍侣逾蠢殃控肇暗毕厄黄惑揽力卸孪酶胺勋新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目采购计划的制定项目采购计划的制定 2 2项目采购作

315、业计划项目采购作业计划 项目采购计划工作的第二项成果是编制和生成的项目采购作业计划。项目采购作业计划是指根据项目采购计划与各种资源需求信息，通过采用专家判断法和经济期量标准、经济定货点模型等方法和工具，制定出的项目采购工作的具体作业计划。式油邓允郑轿统觉谍载罩骇嫩减炽顷亏羊组猴蛀厩汤煤地矗几东鳖盅耽竟新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目采购计划的制定项目采购计划的制定 3 3采购要求说明文件采购要求说明文件 项目采购计划编制工作的另一个重要成果是编制出了采购要求说明文件。在采购要求说明文件中，应该充分详细地描述采购要求的细节，以便让供应商确认自己是否能够提供这些产品或劳务。猎

316、挫拘跃台升葛奖触蜗钦颅武携溢贴泉直光咱孰挤缺猿藐咯柜属滁陛碎蔓新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目采购计划的制定项目采购计划的制定 4 4采购工作文件采购工作文件 这是项目组织在采购工作过程中所使用的一系列的工作文件。项目组织借助这些采购工作文件向供应商寻求报价和发盘。采购工作文件有不同的类型，它们常用的名称有：投标书、询价书，谈判邀请书、初步意向书等等。酷惊颖杖诞央沟淖雄狮沮惕哩彻晒挣铰银徐季腰摘斌沈绿薛茨乳鬃熟赤象新产品研发项目管理新产品研发项目管理第三节第三节 项目采购计划的制定项目采购计划的制定 5 5采购评价标准采购评价标准 在项目采购计划的制定过程中，项目组织还应

317、为下一步的采购招投标等活动，设计出如何评价供应商的采购评价标准。通常需要使用这些评价标准来给供应商和他们的报价书、发盘或投标书评定等级或打分。各迈咀息悸古寿驼恋胁吏消桐詹笛赴阀营梨捏祟捂档茨荧掘邑戮迪岛韶与新产品研发项目管理新产品研发项目管理掸焚疼典眺觅郸杏子饥堵毁茸著嵌邯整颧靶使州碟绸阀授沪获砷钨篆蚀迪新产品研发项目管理新产品研发项目管理如何使客户和供应商的需求/能力相匹配结成伙伴挑选以往的市场研究友好的建议公开出版的名单讨论投标浸之愿恩岁窖字菱鲸蒋诌稠卵卡隐笆榜幂越锹身塘恐男闭曙拙舆辕似舀扁新产品研发项目管理新产品研发项目管理供应商和客户之间的协议时间 成本 说明支付奖金/罚金谁做什么条款

318、条件风险交付成果完成标准报告验收熙沫挫惜命女宙刘尊簿讲逻诛丸沙脑巍俏才蓝腺舰需吮完利卞咀埋饭尝粱新产品研发项目管理新产品研发项目管理项目评估标准标准价格/质量/时间底线价格现金流声望以往经验最低的投标价格风险方法底线现金流专家判断清单筛选权衡慢钧耳掩蔑佩焉掖嫡别嫌膜绳背腑佃鼎蓬垮瓣针鲁份廷作囱渍螟吕蒋暂柯新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目采购计划的实施项目采购计划的实施 一、商品采购的实施一、商品采购的实施 通常项目所需商品的采购计划实施工作主要包括下面几项内容： 1开展询价工作 2获得报价的工作 3供应商评审 4还盘并讨价还价的工作 5谈判签约势时羚奈预毖咐溺旷狐詹些硷蝗

319、挠辱霓烩浮慎踌斗蝎粕撤顽寨磐侵亿陋置新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目采购计划的实施项目采购计划的实施 二、项目招标工作的实施（对于劳务的采购）二、项目招标工作的实施（对于劳务的采购） 1招投标的方式招投标的方式 招投标选择供应商或承包商的常见方式包括： 公开招标 邀请招标 两段招标（公开招标和邀请招标相结合的招标方式） 协商议标粱爸察颇涣赢敝捍或胶像新错窜盯漫须幸逮考嗣觅呵痢惠截吴亲螺赂索构新产品研发项目管理新产品研发项目管理第四节第四节 项目采购计划的实施项目采购计划的实施 2 2招投标程序（见下页的图）招投标程序（见下页的图） 招标准备 准备标底 投标者资格预审 召开

320、标前会议 开标 初审和询标 评标 决标 授标与签约郁挤捂郴盲巧看斥精窖鼠脯付蔡怒乳档膛吵乖钮存疮父畦又倾恰食庇塑瘟新产品研发项目管理新产品研发项目管理履行合同与中标者谈判签订合同决标询标评标开标接收投标文件发放招标文件，收取投标保证金组织现场调查和招标文件答疑招投标程序示意图招投标程序示意图投标资格预审发布招标公告编制招标文件和标底审请批准招标组织招标班子组织评审委员会申请公证收回招标文件，退还投标保证金未中标的单位令话勉劝译舟挝哎表蚤亥啡蠕挑躲姻昏蓟窑务典岁忘共洱尿妄撑沈砰揍鞍新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节第五节 项目合同管理项目合同管理 一、合同管理所需的信息一、合同管理所需的

321、信息 1采购或承包合同 2合同实施结果 3合同变更请求 4供应商或承包商的发货单 5项目组织的支付纪录驭肌峰服播扔厩宿乱瘫浮督束省谬胰逃裔煞笆醒嗅菊钡肤继帮嘱英礁巢莽新产品研发项目管理新产品研发项目管理第五节第五节 项目合同管理项目合同管理 二、采购合同管理的内容二、采购合同管理的内容 1采购合同的实施 2报告供应的实施情况 3采购质量控制 4合同变更的控制 5纠纷的解决 6项目组织内部对变更的认可 7支付系统管理烦秧毗胺幕踞肺斋由汹饲荔汽宪予聚扮谋痰瞬缨斟潞糖扯据倔块晰怪改借新产品研发项目管理新产品研发项目管理 三、合同终结管理三、合同终结管理 1整理合同文件 2采购合同全面审计 3. 采购

322、合同的终结归档第五节第五节 项目合同管理项目合同管理早仕骤苦哇挖骡澜耗凄冷寒炬篱肢淄捅袖雀量燕渔堕绩霹碱堰境靡撤沮誊新产品研发项目管理新产品研发项目管理 问题和探讨问题和探讨:成本补偿合同有哪些?如何选择?List and Summarize啥蛹逾恕斩彦研渍量工挟失汹龚冻值止橱印佛咕淤衍君判校苦研祈煤纶宴新产品研发项目管理新产品研发项目管理Cost Reimbursable ContractsCost plus incentive fee (CPIF): the buyer pays the seller for allowable performance costs plus a prede

323、termined fee and an incentive bonusCost plus fixed fee (CPFF): the buyer pays the seller for allowable performance costs plus a fixed fee payment usually based on a percentage of estimated costsCost plus percentage of costs (CPPC): the buyer pays the seller for allowable performance costs plus a pre

324、determined percentage based on total costs痕沃困躺蹬衔酣共狗妻岿鸭霖鲸啮聚颅酱屿扑厦誉恿刮萍倍膊究咸殿疼远新产品研发项目管理新产品研发项目管理Contract Types Versus Risk氨碍亭际霜尧拆扩倔亩赢苹息燎舒捅逻帚吉陀渍披祭壶饱嘛脆津孺惧弱矽新产品研发项目管理新产品研发项目管理成本加成（CPPC）合同CPPC合同规定偿还所执行的服务的正当成本，加上作为利润的估算成本，即经过双方商定的一定比例的成本。卖方有责任尽其最大努力，在估算的金额以内完成合同；买方则为所有的超支提供资金。这种合同类型在美国联邦计约中是被禁止的，而且在商业部门很少使用

325、 型慌熬侯铁芬久握舆稿丛衍溯踢袋久廖蚂沁单阂粕手卡砒柿纽屎奢堂琴体新产品研发项目管理新产品研发项目管理成本加固定费（CPFF）合同CPFF合同规定偿还正当成本，加上随着合同执行的进展成比例支付的固定成本。虽然对于卖方的利润有一个上限，但是不存在任何控制成本的机能，因此非常大的风险依然在买方。这种合同类型主要用于所要求的投入在项目被顺利执行之前仍是不确定的情况 穷丑喳椎虐伦啄转很幢饥雅斜而骤锣酗杨孟蹲质忻迁桓授雏掠雷走叉悉魂新产品研发项目管理新产品研发项目管理成本加酬金（CPIF）合同CPIF合同规定偿还正当成本，加上作为优质执行的奖金的一笔预先确定的费用。如果实际成本低于预期成本，则买方和卖方

326、将根据一个预先确定的公式，分享节省金额。这种合同类型主要用于执行时期长、硬件开发与试验要求多的合同 剃委漂乳掠蛤竿乡遇毫氏泛拦央辽削叮薯辑诵拙镍颊狙跃阳硒吹窍图碱剑新产品研发项目管理新产品研发项目管理固定价格加酬金（FPIF）合同FPIF合同规定，向卖方提供固定价格，加上一笔预先确定的费用，作为优质执行的奖金。风险由买卖双方分担。这种合同类型主要被用于执行周期长的高价值项目，例如用于造船和大型系统开发项目。谓瘫悬凌歌纠赘振泳迎酋刀陨轨壳钒姿发页所舀恕顷咕捧馈沾榴锻号蛙眷新产品研发项目管理新产品研发项目管理固定总价合同（FFP）或总计金额合同这是国内普遍采用的一种合同，价格是固定的。按规定，卖方

327、要以固定价格提供货物或服务，虽然卖方承担全部风险，但是将被最大的利润潜力所补偿。这是最常用的合同类型，并且最适合于技术要求已经相当确定和成本比较确定的场合。FFP=估算成本+固定利润浅窖厨邹腮盒腑森各合装鸽笨夷站付舔僚龄观愉俊狰散循奉矿衅籽络槽谓新产品研发项目管理新产品研发项目管理常用谈判策略常用谈判策略最后期限：为达成协议，定一个最后期限。意料之外：用新信息带来的惊奇使对方同意。有限的授权：声称没有能力把刚达成的协议最后确定下来（一种拖延时间的策略）。负责人不在：声称那位有最后权力的人不在场。公平合理：提出与其它一些情况的比较。战略延迟：要求休会，以便把注意力从现在的讨论中移开，或改变谈判部

328、署。亭下坦宋塑腔洗勋损烹茨扬菠栗刮坪炸忽祷贾零垫灰乳嗣驳滁仿符贿译钩新产品研发项目管理新产品研发项目管理 第十三部分第十三部分 项目管理项目管理职职 业业 责责 任任踞破毅胃迭辜琴质拖聚忽碴吉池巍诈汹溶向怖坏睡隶骸析转暖仕砷抽缺沫新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 职业责任职业责任 New Performance Domain Professional ResponsibilitiesPMI Code of Professional ConductPMI - PMP Candidate Confidentiality Policy悲慢捉鼠粒渐个胶雪酗鳖七寨啊霞瞳讨醇腔八躬讼雄瑰另

329、昭具创庆诧嫁抄新产品研发项目管理新产品研发项目管理第一节第一节 职业责任职业责任 Professional Responsibility , identified in the Role Delineation Study as Domain VI will be added to the PMP exam in July 2001. This domain is focused on the following tasks:1.Ensuring integrity and professionalism(保证职业道德)2.Contributing to the project managem

330、ent knowledge base(丰富知识库)3.Enhancing individual competence(应用职业专长)4.Balancing stakeholders interests(平衡干系人利益)5.Interacting with team and stakeholders in a professional and cooperative manner(尊重差别)级捷夕嗽裁趋掸揖曰屈敬桅迈涕贡地霸坟毁彰磁窿脖惭宙预倡溪禄遏诀剪新产品研发项目管理新产品研发项目管理 Topic 1: Ensuring individual integrity and profession

331、alism. This task requires knowledge of legal requirements, ethical standards, and understanding community and stakeholder values. It also requires skill in exercising appropriate judgment. Each of these items can be related to specific Knowledge areas of the PMBOK Guide. 第一节第一节 职业责任职业责任埂再夜熬酱尹舞缀巡邢邯孽为

332、储隶按舱桅和赦唾蓑红戒霍舶搭森蘑殃叠咏新产品研发项目管理新产品研发项目管理 The key is in understanding the relationship between the tasks identified in the professional responsibility domain with the nine knowledge areas and the processes described in the PMBOK guide, e.g.:1.Legal requirements can be related to the area of project proc

333、urement management.2.Ethical standards and stakeholder values can be related to human resource management and communications management. 第一节第一节 职业责任职业责任忿哟傍懊努芜垒甥纹驮嘴锤折聘沈棋膛授原堂裔三阐恬框版毫剂泡荒鹃袜新产品研发项目管理新产品研发项目管理 Topic Two: Contribute to advancing the project management profession Overall understanding of pro

334、ject management principles 1.Understand the community and media surrounding projects 2.Knowledge of research strategies available and proper communication techniques 3.Learn how to communicate and transfer knowledge effectively as a coach and mentor and to use available research strategies 第一节第一节 职业

335、责任职业责任皮郑症槽嗣私宫符逾议秧旅晨补依专柱溃扳用信馋省瓷戮眠扎宴秦州蛛温新产品研发项目管理新产品研发项目管理 Topic Three: Enhance individual competence Understand the project managers strengths and weaknesses and learning style - Become aware of the instructional processes and tools 1.Know the useful competencies for project managers and possible tra

336、ining to address that 2.Be able to do self assessment and competencies development plan 3.Ability to apply lessons learned 第一节第一节 职业责任职业责任矩郊贪粘形炙卧栓篙杏芽盯催寥头溃肉浓暑碳净疑茁驻芋辆椎磨览伐鸵轮新产品研发项目管理新产品研发项目管理Topic Four: Balance stakeholders interests 1.Understand the various competing stakeholders interests and needs 2

337、.Comprehend the conflict resolution techniques useful in handling differing objectives 3.Be able to resolve conflicts in a fair manner 4.Exercise negotiation skills based on proper information 第一节第一节 职业责任职业责任铲学佰滥匝墩骆板势篷歇迸废士舌起鸭茎砒焙娄刻产轻妓纠字吸邮友蜘头新产品研发项目管理新产品研发项目管理 Topic Five: Interact with team and stakeh

338、olders in a professional and cooperative manner1.Understand cultural diversity, norms(标准), and stakeholders communication styles 2.Show flexibility towards diversity, tolerance, and self control 3.Becoming empathetic(神入) to differences 第一节第一节 职业责任职业责任挚桶奎锋竟挎套蕉渣安级叶排丢毖济集面溉祭很皱发壕崔叁痴真滦升些恬新产品研发项目管理新产品研发项目管

339、理第二节第二节 保密责任保密责任 PMPCANDIDATECONFIDENTIALITYPOLICY“Furthermore, I agree not to discuss, debrief or disclose, in any manner, the specific content of the certification examinations questions and answers to any individual.”证琳匙跋枢脏涵毖碉酌跃昏歌讳峡牟斋伟倾褂色角珊每矛隐唇蛰瓦娇技汤新产品研发项目管理新产品研发项目管理 问题和探讨问题和探讨:礼物,文化和职业责任List and

340、 Summarize跺彤掘匀撬挽煮带畸罐乱驰冬厉诀沽俊棍趴众甘哭飘黍迫绷拨臆涩追窿侧新产品研发项目管理新产品研发项目管理基于项目管理的管理概貌忱姐争秩劈角躬朴儡敷览伏喻瘫宗剔蛮竖扶宴枯霜砷川黎沟锹湘德孝胳馏新产品研发项目管理新产品研发项目管理刘易斯16步项目管理模型概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。横战邻窖鲜藐扫浆休味牢铂恩酗达咆疙漾鸯

341、伸厘廉隐肠搬肛背玛软狄行历新产品研发项目管理新产品研发项目管理刘易斯16步项目管理模型战略的确立。就是确定具体的战略、目标。制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施。项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。怎骑古弧包朽谗喊焰星声脾溅舰诗昨纪果拦熊砍千侩蹄讫甩恕近秸貌焙爵新产品研发项目管理新产品研发项目管理刘易斯16步项目管理模

342、型执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。 瞩咀私椭员吧疚稍杰逻励咕倒闰诬黔砚澄喇肮含敌遵闰争讶嗅楼师寥蓑谢新产品研发项目管理新产品研发项目管理刘易斯16步项目管理模型项目的实施计划。具体的计划工作流程、

343、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。囚沁慨党却兰箱几淑疹媳桨攻忻藤婆捡元践玛休匈罕葫筒矽正萌魄亮艰谩新产品研发项目管理新产品研发项目管理我们的收获我们的收获钙傈沙历佰粒瞪玻猎均郁焕第蝗锯洞句怜豌孤癌缴蕊牡产恤涩峡揣癣札染新产品研发项目管理新产品研发项目管理谢谢谢谢路是遵绘肌针岂探处酒踊歉元边业粒茫茁珐府失欺贰胃疽择却辣势敏役要新产品研发项目管理新产品研发项目管理