业务层战略PPT课件

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1、第八章第八章 业务层战略业务层战略1企业发展战略企业发展战略 (公司层公司层)竞争战略竞争战略(业务层业务层)职能战略职能战略(职能层职能层)战略内容战略内容应该做什么业务和应该做什么业务和怎样去发展这些业务怎样去发展这些业务怎样在特定产品怎样在特定产品/市市场实现可持续竞争场实现可持续竞争优势优势怎样具体操作实施怎样具体操作实施上述战略，以便有上述战略，以便有效实现战略意图效实现战略意图高管高管中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者企业战略层次企业战略层次战略层次战略层次2学习内容学习内容n波特竞争战略波特竞争战略n组合战略组合战略n合作战略合作战略n蓝海战略蓝海战略3第一节第一节 波特竞

2、争战略波特竞争战略4波特竞争战略的分类波特竞争战略的分类竞争优势竞争优势 低成本地位低成本地位 独特性独特性 战战 略略 目目 标标 整个产业范围整个产业范围成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略 特定细分市场特定细分市场成本聚焦战略成本聚焦战略差异化聚焦战略差异化聚焦战略 目标聚焦战略目标聚焦战略5成本领先战略亦称低成本战略，其核心就是在追求规模经成本领先战略亦称低成本战略，其核心就是在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等环节内把成本降低到最低限度，生产、销售、服务和广告等环节内把成本

3、降低到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均利润水平成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均利润水平的一种战略。的一种战略。一、成一、成本领先战略的概念本领先战略的概念 6ll 相对标准化的产品相对标准化的产品相对标准化的产品相对标准化的产品ll 众多用户接受的特征众多用户接受的特征众多用户接受的特征众多用户接受的特征ll 最低或相对低的价格最低或相对低的价格最低或相对低的价格最低或相对低的价格成本领先战略成本领先战略需要：持续的降低成本需要：持续的降低成本l 建造有效规模生产设施建造有效规模生产设施l 对于生产成本的严格控制对于生产成本的严格控制l 尽可能减低销售、研发和尽可

4、能减低销售、研发和服务的成本服务的成本l 简化流程简化流程7开发成本优势的途径开发成本优势的途径n利用规模经济效益利用规模经济效益n学习经验曲线效应学习经验曲线效应n产品设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化产品设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化n降低输入成本降低输入成本接近原材料、零配件、人力、市场接近原材料、零配件、人力、市场n采用先进的生产工艺采用先进的生产工艺n通过战略规划获得低成本地位通过战略规划获得低成本地位西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装n通过价格策略扩大规模，从而获得低成本领先地位通过价格策

5、略扩大规模，从而获得低成本领先地位（1）控制成本驱动因素控制成本驱动因素 8n主要途径：主要途径：简化产品设计简化产品设计减少零部件减少零部件零配件标准化零配件标准化优化作业流程，减少重复劳动优化作业流程，减少重复劳动产品制造外包产品制造外包(2) 改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动值链活动 9成本领先战略的理论成本领先战略的理论基础基础经济学视角经济学视角规模经济规模经济效应效应学习曲线学习曲线效应效应10采用成本领先战略的优势采用成本领先战略的优势n价格领先的竞争地位价格领先的竞争地位n形成进入障碍形成进入障碍n提高企业的议价能力（

6、抗价格风险能力强）提高企业的议价能力（抗价格风险能力强）n降低替代品威胁降低替代品威胁11成本领先战略的主要风险成本领先战略的主要风险n显著的技术变革可以消除你的成本优势显著的技术变革可以消除你的成本优势n竞争者可以学习模仿价值链竞争者可以学习模仿价值链n集中于效率可能会使得企业忽视消费者偏好上的集中于效率可能会使得企业忽视消费者偏好上的变化变化12 注意！注意！(1)成本领先战略的战略目标是获得比竞争对手相对低成本领先战略的战略目标是获得比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对低的成本的成本，而不是获取绝对低的成本 (2)在努力获得低成本领导地位时，企业的管理者必须在努力获得低成本领导地位时，

7、企业的管理者必须注意保持那些被购买者认为是至关重要的或基本的产品注意保持那些被购买者认为是至关重要的或基本的产品特色和服务，不可为了降低成本而不加区别地降低产品特色和服务，不可为了降低成本而不加区别地降低产品的功能、特色或过度降低其服务标准、减少服务项目的功能、特色或过度降低其服务标准、减少服务项目 (3)必须重视企业获取成本优势的方式是否可能被竞争必须重视企业获取成本优势的方式是否可能被竞争对手轻易地模仿对手轻易地模仿 相对性相对性挤出效应挤出效应模仿效应模仿效应13低成本领先战略应用的示例：低成本领先战略应用的示例：成本领先战略应用例子：成本领先战略应用例子：14n格兰仕微波炉格兰仕微波炉

8、1993年销量为年销量为1万台，万台，1994年销售年销售10万台，万台，1995年销售年销售25万台，市场占有率为万台，市场占有率为25.1，成为国内市场，成为国内市场占有率第一名。占有率第一名。1996年销量为年销量为65万台，市场占有率达万台，市场占有率达53.2，2000年，格兰仕的微波炉生产能力达年，格兰仕的微波炉生产能力达1200万台，国内万台，国内市场占有率为市场占有率为67.l，产能为世界第一，成为市场的领导者。，产能为世界第一，成为市场的领导者。2006年，产销量为年，产销量为2200万台，其中出口万台，其中出口1600万台，全球万台，全球市场占有率为市场占有率为50。n从从

9、1996年开始，通过十几次大年开始，通过十几次大规模的降价规模的降价(通常降价幅度达通常降价幅度达2040)，使行业平均利，使行业平均利润降低，不断消灭行业中的现润降低，不断消灭行业中的现有竞争者，并构筑起业务进入有竞争者，并构筑起业务进入壁垒。壁垒。15n微波炉的最小生产规模是微波炉的最小生产规模是100万台，格兰仕在万台，格兰仕在1997年达到年达到这一规模时，将产品出厂价定在规模是这一规模时，将产品出厂价定在规模是80万台厂商的成万台厂商的成本价之下，当格兰仕生产规模达到本价之下，当格兰仕生产规模达到400万台时，将产品出万台时，将产品出厂价定在规模是厂价定在规模是200万台厂商的成本价

10、之下，当格兰仕生万台厂商的成本价之下，当格兰仕生产规模达到产规模达到1000万台以上时，将出厂价定在规模为万台以上时，将出厂价定在规模为500万万台厂商的成本价之下，就这样，成功实现了降价台厂商的成本价之下，就这样，成功实现了降价市场规市场规模扩大模扩大生产规模扩大生产规模扩大生产成本降低生产成本降低再降价直至垄断再降价直至垄断的良性循环。的良性循环。16差异化战略亦称差别化战略，是指企业向市场提供与众不差异化战略亦称差别化战略，是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一些全行业范围中具有独特性的同的产品和服务，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争

11、优势的一东西，用以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战略。种战略。 二、差异化战二、差异化战略的概念略的概念 17ll 价格溢价价格溢价价格溢价价格溢价ll 高品质的消费者服务高品质的消费者服务高品质的消费者服务高品质的消费者服务ll 优质品质优质品质优质品质优质品质ll 至尊地位至尊地位至尊地位至尊地位ll 快速创新快速创新快速创新快速创新差异化战略差异化战略需要：持续的差异化努力需要：持续的差异化努力l 采用先进的生产工艺采用先进的生产工艺l 通过广告提高认知通过广告提高认知l 关注质量关注质量l 强调研究开发能力强调研究开发能力l 通过低的流动率和高的激通过低的流动率和高的激励最

12、大化人力资源的贡献励最大化人力资源的贡献18差别化的途径差别化的途径从五个方面对产品进行差别化： 实物产品差别化实物产品差别化 服务差别化服务差别化 人员差别化人员差别化 形象差别化形象差别化 渠道差别化渠道差别化 191.1.实物产品差别化的途径实物产品差别化的途径形式形式 特色特色性能质量性能质量一致性质量一致性质量耐用性耐用性可靠性可靠性可修理性可修理性风格风格设计设计20形式形式n包括大小、形状和实体结构包括大小、形状和实体结构日本农民西瓜进入美国市场，每个几十美元日本农民西瓜进入美国市场，每个几十美元XO2008龙造型洋酒龙造型洋酒21特色特色n指产品基本功能以外的特征指产品基本功能

13、以外的特征地方特色小吃地方特色小吃特色不是越多越好，每个特色都会增加成本特色不是越多越好，每个特色都会增加成本n特色决策例子：特色决策例子：一个一个汽车制造商汽车制造商正考虑三种改进措施：正考虑三种改进措施：后窗除雾器，成本后窗除雾器，成本100价值价值200自动变速，成本自动变速，成本800价值价值2400自动除渣：成本自动除渣：成本2000价值价值200022性能质量性能质量n指产品主要特征在产品使用过程中所表现出来的水准，可指产品主要特征在产品使用过程中所表现出来的水准，可分为：分为：高档、中档、低档高档、中档、低档n性能质量是产品差别化的重要途径，世界战略研究所研究性能质量是产品差别化

14、的重要途径，世界战略研究所研究表明，产品质量与投资回报之间存在明显的正相关。表明，产品质量与投资回报之间存在明显的正相关。n但质量不是越高越好，到一定程度后，提高性能的回报率但质量不是越高越好，到一定程度后，提高性能的回报率越来越低。越来越低。23性能质量性能质量o 质量差别化的例子质量差别化的例子24耐用性耐用性n衡量一种产品在自然和高负荷情况下的使用寿命。衡量一种产品在自然和高负荷情况下的使用寿命。n耐用性对一些产品是很重要的价值属性，比如轿车（德耐用性对一些产品是很重要的价值属性，比如轿车（德国汽车）、厨房设备、家用电器等国汽车）、厨房设备、家用电器等n耐用性差别化的限制：耐用性差别化的

15、限制：价格不能太高价格不能太高产品或技术不能很快过时产品或技术不能很快过时产品技术更新快的话，耐用就失去意义，比如笔记本产品技术更新快的话，耐用就失去意义，比如笔记本和手机的使用寿命就不必高达十几年。和手机的使用寿命就不必高达十几年。25可靠性及可修理性可靠性及可修理性n可靠性指产品在一定时期内正常使用或运转不出故障的可靠性指产品在一定时期内正常使用或运转不出故障的可能性。可能性。n可修理性：顾客喜欢容易维修的产品，理想的可维修性可修理性：顾客喜欢容易维修的产品，理想的可维修性是产品发生故障时，使用者自己就能修理，不需要花太是产品发生故障时，使用者自己就能修理，不需要花太多时间和成本。多时间和

16、成本。26风格风格n风格描述的是产品的外观样子和购买者对产品的感觉。风格描述的是产品的外观样子和购买者对产品的感觉。27设计设计n指把影响产品外观和功能的各项特征有机地组合在一起，是一种综指把影响产品外观和功能的各项特征有机地组合在一起，是一种综合性的差别化要素。合性的差别化要素。n设计产品时，需要确定在形式、特色、性能质量、一致性质量、耐设计产品时，需要确定在形式、特色、性能质量、一致性质量、耐用性、可靠性、风格等的投入比例。用性、可靠性、风格等的投入比例。n电子产品、耐用设备、服装等产品，设计特别重要。电子产品、耐用设备、服装等产品，设计特别重要。28布朗公司的布朗公司的10个设计原则个设

17、计原则p好设计是创新好设计是创新p好设计增强了产品的效用好设计增强了产品的效用p好设计有美学观念好设计有美学观念p好设计能体现一个产品的逻辑结构好设计能体现一个产品的逻辑结构p好设计是谨慎的好设计是谨慎的To Be Continued29布朗公司的布朗公司的10个设计原则个设计原则p好设计是诚实的好设计是诚实的p好设计是耐久的好设计是耐久的p好设计与具体内容融为一体好设计与具体内容融为一体p好设计具有生态意识好设计具有生态意识p好设计是简约的设计好设计是简约的设计302.2.服务差别化的途径服务差别化的途径订货方便性订货方便性交货交货安装安装顾客培训顾客培训顾客咨询顾客咨询维修维修其它服务杂项

18、其它服务杂项31订货方便性订货方便性n指顾客向企业下订单的容易程度。指顾客向企业下订单的容易程度。n大部分企业通过信息化手段，实现此服务特性。大部分企业通过信息化手段，实现此服务特性。32交货交货n交货包括速度、准确和送货过程中的小心谨慎程度。交货包括速度、准确和送货过程中的小心谨慎程度。33nZARA是一个服装行业的是一个服装行业的“异类异类”。它在销售额已经达到。它在销售额已经达到46亿欧元的亿欧元的情况下，仍旧保持了非常快的响应速度，很多基本数据都足以让中情况下，仍旧保持了非常快的响应速度，很多基本数据都足以让中国同行汗颜：国同行汗颜：nZARA实现了实现了1014天的反应型生产配送，而

19、中国大多数企业从接天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要单到产品上市需要90天；天；nZARA绝大多数的产品都在当季生产绝大多数的产品都在当季生产,季前生产比例只有季前生产比例只有10%15%左左右，而中国服装企业的季前生产比例几乎是右，而中国服装企业的季前生产比例几乎是100%；nZARA每年推出每年推出12000个新款，而中国服装企业只有个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每款左右，每个季度大约个季度大约1000款；款；nZARA的库存周转率大约为每年的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约次，而中国服装企业只有大约3次；次；nZARA的财务表现非常好，

20、在的财务表现非常好，在GAP等美国服装巨头几乎零增长利润的等美国服装巨头几乎零增长利润的时候，时候，ZARA的销售额保持了每年的销售额保持了每年20%的增长速度。的增长速度。n200公里的专用隧道公里的专用隧道34n指使产品在指定的地方正常运转所作的工作。指使产品在指定的地方正常运转所作的工作。n比如企业管理软件、重型设备、家电产品（空调、热水比如企业管理软件、重型设备、家电产品（空调、热水器）等。器）等。n容易安装是个特点，特别是软件产品。容易安装是个特点，特别是软件产品。安装安装35顾客培训顾客培训n指对顾客进行培训，教他们如何正确使用产品及基本维指对顾客进行培训，教他们如何正确使用产品及

21、基本维护。护。n适用于高技术产品或复杂设备产品适用于高技术产品或复杂设备产品36顾客咨询顾客咨询n指企业向顾客提供数据、信息、信息系统和建议等服务。指企业向顾客提供数据、信息、信息系统和建议等服务。n对对银行、房地产、汽车银行、房地产、汽车等很多行业都是很重要的一项服等很多行业都是很重要的一项服务。务。37维修（售后服务）维修（售后服务）n指帮助顾客如何使其购买的产品处于正常的运转状态。指帮助顾客如何使其购买的产品处于正常的运转状态。n很多产品，如很多产品，如家电产品、电子产品和机械产品家电产品、电子产品和机械产品，使用过程，使用过程难免会发生一些故障，做好维修服务，能有效提高顾客满难免会发生

22、一些故障，做好维修服务，能有效提高顾客满意度。意度。比如比如海尔海尔24小时服务，随叫随到，彬彬有礼和专业技小时服务，随叫随到，彬彬有礼和专业技术给顾客留下很好印象。术给顾客留下很好印象。38其他服务杂项其他服务杂项n提供更有吸引力的产品保证或维护合同提供更有吸引力的产品保证或维护合同保修期保修期终身维护终身维护393. 人员差异化人员差异化n能力：能力：雇员具有所需要的技能和知识。雇员具有所需要的技能和知识。n礼貌：礼貌：雇员热情友好，尊重别人，体贴周到。雇员热情友好，尊重别人，体贴周到。n可信：可信：雇员诚实可信。雇员诚实可信。n可靠：可靠：雇员能始终如一、正确无误地提供服务。雇员能始终如

23、一、正确无误地提供服务。n反映力：反映力：雇员能对顾客的请求和问题迅速作出反应。雇员能对顾客的请求和问题迅速作出反应。n沟通：雇员力求理解顾客并清楚地为顾客传达有关信息。沟通：雇员力求理解顾客并清楚地为顾客传达有关信息。 404. 渠道差别化渠道差别化n公司可通过它们的分销渠道方法来取得差异化：公司可通过它们的分销渠道方法来取得差异化：广阔的覆盖面广阔的覆盖面渠道的优良绩效渠道的优良绩效n例：例：DELL直销渠道、直销渠道、联想联想的分销渠道的分销渠道415. 形象差别化形象差别化 n形象差别化的作用形象差别化的作用: :建立起产品的特征建立起产品的特征 以一种特殊的方式来传递以一种特殊的方式

24、来传递 传递情感的力量传递情感的力量42形象差别化的途径：形象差别化的途径：标志标志媒体媒体气氛气氛事件事件43标志标志n形象可以用标志进行强化形象可以用标志进行强化企业可以选择一个标志物，比如苹果（企业可以选择一个标志物，比如苹果（苹果苹果公司）公司）可以用名人，比如梁朝伟（可以用名人，比如梁朝伟（才子才子）、李连杰（）、李连杰（柒牌柒牌）也可以用颜色：比如蓝色（也可以用颜色：比如蓝色（IBM）、红色（）、红色（农夫山泉农夫山泉）也可以用声音或音乐：也可以用声音或音乐：英特尔英特尔奔腾电脑芯片奔腾电脑芯片44媒体媒体n电视、报纸、杂志电视、报纸、杂志n宣传彩页、企业信封、名片宣传彩页、企业信

25、封、名片45气氛气氛n企业办公场所能有效传达一种气氛，反映出一种企业文企业办公场所能有效传达一种气氛，反映出一种企业文化。化。46事件事件n企业通过赞助和支持某类事件来建立形象企业通过赞助和支持某类事件来建立形象n蒙牛蒙牛（奥运、超级女生、汶川地震）（奥运、超级女生、汶川地震）n万科万科（汶川地震捐款，普通员工（汶川地震捐款，普通员工10元为限）元为限）47采用差异化战略的竞争优势采用差异化战略的竞争优势n由于差异化而建立起顾客对企业由于差异化而建立起顾客对企业(品牌品牌)的忠诚以及对价的忠诚以及对价格敏感性的下降，有效抵御竞争对手的挑战格敏感性的下降，有效抵御竞争对手的挑战n形成高顾客忠诚度

26、的进入壁垒，有效地抵御潜在进入者形成高顾客忠诚度的进入壁垒，有效地抵御潜在进入者和替代品的威胁和替代品的威胁 n增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益异化战略提高了企业的边际收益 n削弱客户讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得削弱客户讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得客户缺乏与之可比较的产品选择，降低了客户对价格的客户缺乏与之可比较的产品选择，降低了客户对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使客户具有较高的敏感度。另一方面，通过产品差异化使客户具有较高的转换成本，使其依赖于企业转换成本，使其依赖于

27、企业48采用差异化战略的主要风险采用差异化战略的主要风险n过度差异化过度差异化n无价值的差异化无价值的差异化n过高的溢价过高的溢价n差异化被模仿差异化被模仿49差异化战略应用例子差异化战略应用例子50目标聚焦战略也叫集中化战略，是指把经营战略的重点放目标聚焦战略也叫集中化战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的客户群在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的客户群提供特殊的产品或服务。提供特殊的产品或服务。三、目标聚焦战略的三、目标聚焦战略的概念概念 51目标聚焦战略的驱动因素目标聚焦战略的驱动因素n大企业可能会忽视一些小的利基市场大企业可能会忽视一些小的利基

28、市场n企业可能缺乏资源在整个产业范围内竞争企业可能缺乏资源在整个产业范围内竞争n聚焦可以将有限的资源集中到特定行业或客户群以建立竞聚焦可以将有限的资源集中到特定行业或客户群以建立竞争优势争优势52目标聚焦战略的实施途径目标聚焦战略的实施途径n产品线集中产品线集中 n顾客集中顾客集中 n地区集中地区集中 53目标聚焦战略优势目标聚焦战略优势n可以防御行业中的各种竞争力量，使企业在本行业中获得可以防御行业中的各种竞争力量，使企业在本行业中获得高于一般水平的收益高于一般水平的收益n从事单一业务，企业的方向、目标都很清楚和明确，能够从事单一业务，企业的方向、目标都很清楚和明确，能够充分利用人员的专业知

29、识，发挥学习效应充分利用人员的专业知识，发挥学习效应 54目标聚焦战略劣势目标聚焦战略劣势n当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击。需求量下降，企业就要受到严重的冲击。n当行业利润丰厚时，竞争会日趋激烈，此时会有更强的潜当行业利润丰厚时，竞争会日趋激烈，此时会有更强的潜在竞争对手进入，此时企业将面临很大威胁在竞争对手进入，此时企业将面临很大威胁n产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产、研发产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产、研发费用的增加，使得采取目标聚焦战略的企业成本优势得以费用的

30、增加，使得采取目标聚焦战略的企业成本优势得以削弱削弱55目标聚焦战略的应用示例目标聚焦战略的应用示例n倍顺倍顺24小时超市小时超市n奥普浴霸奥普浴霸56三种基本竞争战略的比较三种基本竞争战略的比较成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略 集中战略集中战略 战略目标 广大市场广大市场 广大市场广大市场 细分或利基市场细分或利基市场 竞争优势的基础 总成本比竞争总成本比竞争对手更低对手更低 区别于竞争对手的具区别于竞争对手的具有吸引力的产品特色有吸引力的产品特色 在服务于利基市场时总在服务于利基市场时总成本比竞争对手价格更成本比竞争对手价格更低低/具有吸引利基市场具有吸引利基市场购买者的产品

31、特色购买者的产品特色 产品线 标准化产品，标准化产品，品种单一品种单一 许多产品变化；很多许多产品变化；很多选择；强调差异化的选择；强调差异化的特征特征 属性与特征适合于利基属性与特征适合于利基市场购买者的需求和偏市场购买者的需求和偏好好 产品重点 在不牺牲产品在不牺牲产品质量与基本特质量与基本特征情况下降低征情况下降低成本成本 顾客愿意接受的差异顾客愿意接受的差异特征；产品特征差异特征；产品特征差异化优先化优先 在产品特征和属性与利在产品特征和属性与利基市场的购买者偏好相基市场的购买者偏好相一致的情况下降低成本一致的情况下降低成本/定制产品定制产品 市场重点 努力使低成本努力使低成本特征成为

32、产品特征成为产品优点优点 突出差异特征，通过突出差异特征，通过溢价来弥补差异特征溢价来弥补差异特征带来的额外成本带来的额外成本 提供符合利基市场购买提供符合利基市场购买者所期望的（或价格有者所期望的（或价格有吸引力）的产品吸引力）的产品 57成本成本领先先战略略 差异化差异化战略略 集中集中战略略 保持战略的关键经济的价格；在的价格；在经营的所有的所有领域持域持续降低成本降低成本 不断地不断地创新以新以领先于先于竞争争对手的模仿；一些关手的模仿；一些关键的的差异化特征差异化特征 承承诺以最低的以最低的总成本成本或或产品差异更好地服品差异更好地服务于利基市于利基市场；避免；避免通通过进入其他入其

33、他细分市分市场或增加其他或增加其他产品来品来拓拓宽市市场 基本技能和资源 持续的资本投资和持续的资本投资和良好的融资能力；良好的融资能力；工艺加工技能；对工艺加工技能；对员工严格监督；所员工严格监督；所设计的产品易于制设计的产品易于制造；低成本的分销造；低成本的分销系统系统 强大的生产营销能力；产强大的生产营销能力；产品创新能力；很强的基础品创新能力；很强的基础研究能力；在质量或技术研究能力；在质量或技术上领先的公司声誉；在产上领先的公司声誉；在产业中有悠久的传统或具有业中有悠久的传统或具有从其他业务中得到的独特从其他业务中得到的独特技能组合；得到销售渠道技能组合；得到销售渠道的高度合作的高度

34、合作 针对具体战略目标，针对具体战略目标，由上述各项组合构成由上述各项组合构成 基本组织要求结构分明的组织和结构分明的组织和责任；以目标为基责任；以目标为基础的激励；严格的础的激励；严格的成本控制；详细的成本控制；详细的控制报告控制报告 在研发、营销等职能部门在研发、营销等职能部门之间的密切协作；重视激之间的密切协作；重视激励，而不是定量指标；有励，而不是定量指标；有轻松愉快的气氛，以吸引轻松愉快的气氛，以吸引高级研发和创造性人才高级研发和创造性人才 针对具体战略目标，针对具体战略目标，由上述各项组合构成由上述各项组合构成 58第二节第二节 组合战略组合战略59波特竞争战略理论波特竞争战略理论

35、u 低成本领先战略低成本领先战略u 差异化战略差异化战略u 目标聚焦战略目标聚焦战略波特波特(1980) 提出三种竞争战略提出三种竞争战略(通用战略、纯战略通用战略、纯战略):夹于中间，绩效不好夹于中间，绩效不好60 战略定位理论前提假设：战略定位理论前提假设：l行业竞争结构：不完全行业竞争结构：不完全 竞争竞争(垄断、寡头垄断、垄断、寡头垄断、 垄断竞争垄断竞争)l客户类型划分为：价格客户类型划分为：价格 敏感性和价值敏感性敏感性和价值敏感性l企业资源有限，边际效企业资源有限，边际效 益递减益递减 当前网络经济环境下：当前网络经济环境下：l客户容易接受新产品，互客户容易接受新产品，互 联网促

36、进信息可得性，客联网促进信息可得性，客 户需求个性化、多样化户需求个性化、多样化l企业资源不再稀缺，边际企业资源不再稀缺，边际 效益递增，梅特卡夫定律效益递增，梅特卡夫定律 模块化设计，柔性生产系模块化设计，柔性生产系 统，大规模定制统，大规模定制61组合战略理论组合战略理论uHill(1988)认为企认为企业具业具备实施产品差异化的能力，所面对的备实施产品差异化的能力，所面对的客户对产品忠诚客户对产品忠诚度及转度及转化成本不高，同时企化成本不高，同时企业又能业又能从学习从学习效应或规模经济或范围经济中的任一或几种获得成效应或规模经济或范围经济中的任一或几种获得成本降低本降低的的情况下，可以有

37、效实施组合战略。情况下，可以有效实施组合战略。62二、组合战略理论二、组合战略理论63第三节第三节 合作战略合作战略 n合作战略概述合作战略概述 n战略联盟战略联盟 64合作战略概述合作战略概述n合作战略是企业间超越竞争之上的合作来获得竞争优势或战略价合作战略是企业间超越竞争之上的合作来获得竞争优势或战略价值的一种战略。值的一种战略。n类型类型 竞争主导竞争主导竞合对等竞合对等松松 散散 型型合作主导合作主导竞竞争争程程度度强强弱弱强强弱弱合作程度合作程度“没有永远的朋友，也没有永远的敌人没有永远的朋友，也没有永远的敌人” 65战略联盟战略联盟 n战略联盟是两个或两个以上的企业为了实现特定的战

38、略目战略联盟是两个或两个以上的企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。的长期联合与合作协议。66战略联盟的类型战略联盟的类型 从治理结构划分从治理结构划分n股权式股权式n契约式契约式从价值链的角度划分从价值链的角度划分n横向联盟横向联盟n纵向联盟纵向联盟67战略联盟的特点战略联盟的特点 n从组织角度看，具有边界模糊性和组织松散性的特点从组织角度看，具有边界模糊性和组织松散性的特点 n从相互关系看，具有战略一致性、合作竞争性、地位平等从相互关系看，具有战略一致性、合作竞争性、地位平等性和相对

39、独立性的特点性和相对独立性的特点n从合作范围看具有范围广泛性特点从合作范围看具有范围广泛性特点 n从管理角度看有管理复杂性、机动灵活性特点从管理角度看有管理复杂性、机动灵活性特点n从合作成效看具有利益共享性和协同高效性特点从合作成效看具有利益共享性和协同高效性特点 68战略联盟的优势战略联盟的优势 n获取稀缺资源，优化资源配置获取稀缺资源，优化资源配置 n开拓新的市场空间开拓新的市场空间n提升核心竞争力提升核心竞争力 n降低交易成本，分担经营风险降低交易成本，分担经营风险 n获取关系资本，实现长远关系性租金获取关系资本，实现长远关系性租金 n促进知识共享，有利于企业创新促进知识共享，有利于企业

40、创新 n获得协同效应获得协同效应 n形成行业壁垒，缓解激烈竞争形成行业壁垒，缓解激烈竞争 69战略联盟的风险战略联盟的风险 n缺乏战略一致性缺乏战略一致性 n机会主义风险机会主义风险 n信誉风险信誉风险 n缺乏文化兼容性缺乏文化兼容性 n冲突风险冲突风险 n培养竞争对手的风险培养竞争对手的风险 n依赖风险依赖风险 70战略联盟的适用条件战略联盟的适用条件n从进入新领域角度看，前景好的新领域，研发价值、创新从进入新领域角度看，前景好的新领域，研发价值、创新度高的新产品会带来巨大的盈利能力和市场空间。各具优度高的新产品会带来巨大的盈利能力和市场空间。各具优势的企业联合在一起，不但能及时捕捉市场机遇

41、，而且能势的企业联合在一起，不但能及时捕捉市场机遇，而且能发挥各自的核心优势，提高专用资产的使用效率，显著降发挥各自的核心优势，提高专用资产的使用效率，显著降低资金风险、研发风险和专用资产的沉没风险低资金风险、研发风险和专用资产的沉没风险n从合作伙伴角度看，联盟失败很多是源于伙伴选择失误或从合作伙伴角度看，联盟失败很多是源于伙伴选择失误或伙伴关系问题，所以合作伙伴的选择是决定联盟成功实现伙伴关系问题，所以合作伙伴的选择是决定联盟成功实现目标的关键目标的关键 n从竞争角度看，两家或多家小公司，难以同大公司竞争，从竞争角度看，两家或多家小公司，难以同大公司竞争，为了摆脱大公司的为了摆脱大公司的“钳

42、制钳制”，可以采取联盟战略扩大市场，可以采取联盟战略扩大市场，寻求规模经济效益和范围经济效益寻求规模经济效益和范围经济效益71战略联盟的实施误区战略联盟的实施误区 n过分强调合作或竞争过分强调合作或竞争 n过度看重与大公司的合作过度看重与大公司的合作 n忽略了联盟过程治理忽略了联盟过程治理 n合作伙伴选择上的失误合作伙伴选择上的失误 72丰田的战略联盟案例丰田的战略联盟案例案例背景：案例背景：n丰田（丰田（TOYOTA）是世界十大汽车工业公司之一，日本）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于最大的汽车公司，创立于1933年。丰田生产包括一般大年。丰田生产包括一般大众性汽车、高档

43、汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。其先进技术和优良品质倍受世界各地车在内的各种汽车。其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。人士推崇。n日本丰田汽车公司日本丰田汽车公司2007年的销量月为年的销量月为235万辆，这一数据万辆，这一数据也使得丰田汽车公司成为世界头号汽车生产商。也使得丰田汽车公司成为世界头号汽车生产商。7374n丰田组成这些联盟的丰田组成这些联盟的目的目的主要是：双方互补长短和互主要是：双方互补长短和互通有无，使得产品更加具有竞争力通有无，使得产品更加具有竞争力, ,可以达到共赢的可以达到共赢的效果。效果。

44、75第四节第四节 蓝海战略蓝海战略韩韩 W钱钱金金美美勒妮勒妮莫博涅莫博涅合著合著76n“蓝海战略蓝海战略”是针对传统的是针对传统的“红海战略红海战略”提出的。提出的。n所谓所谓“红海战略红海战略”，是指在当今的世界市场竞争中，许多，是指在当今的世界市场竞争中，许多企业为了战胜竞争对手，他们以各种竞争手段投入你死我企业为了战胜竞争对手，他们以各种竞争手段投入你死我活的活的“白刃战白刃战”，渲染出一片血腥的红海。，渲染出一片血腥的红海。 n波特竞争战略是属于红海战略范畴。波特竞争战略是属于红海战略范畴。n蓝海战略蓝海战略是指通过创新开拓新市场、新客户，避免与竞争是指通过创新开拓新市场、新客户，避

45、免与竞争对手正面交锋的发展战略。对手正面交锋的发展战略。77n谁最能代表红海竞争？谁最能代表红海竞争？格兰仕！格兰仕！n企业地位：微波炉全球冠军企业地位：微波炉全球冠军n企业策略：企业策略：n企业目标：空调业世界第一企业目标：空调业世界第一格格兰仕的仕的红海拼海拼杀凶猛的价格战打开市场扩大生产规模规模经济优势“自虐式”降成本7878n蓝海战略蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨过现有竞争边界看市场以及将不同市场的飞跃。通过跨过

46、现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海红海”已知市场空间的血腥竞争，开创已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海蓝海”新新的市场空间。的市场空间。79假假设整个市整个市场由由红蓝两种市两种市场做构成：做构成：红海红海：已知所有产业：已知所有产业蓝海蓝海：全新市场空间：全新市场空间n产业界限已被划定产业界限已被划定n竞争规则众所周知：竞争规则众所周知： 不断借助压低成本，扩大不断借助压低成本，扩大规模，提高效率（或通过规模，

47、提高效率（或通过差异化）来击败对手差异化）来击败对手n只有拼命，才能生存只有拼命，才能生存n消费者是新的消费者是新的n消费概念是新的消费概念是新的n企业的发展机会也是新的企业的发展机会也是新的n尽管有些蓝海完全是在已尽管有些蓝海完全是在已有产业之外创建的，但蓝有产业之外创建的，但蓝海也可以在充满竞争的红海也可以在充满竞争的红海中被开拓出来海中被开拓出来8080n蓝海蓝海：“所有尚未诞生的市场、未知的市场空间所有尚未诞生的市场、未知的市场空间”n蓝海战略蓝海战略：能打造出一片无人竞争的市场的方法。：能打造出一片无人竞争的市场的方法。 未知的市场蓝海市场未知的市场蓝海市场81蓝海的特点：蓝海的特点

48、：n新的市场边界新的市场边界n新的需求新的需求n不可预测的高利润增长不可预测的高利润增长n无成型的竞争规则无成型的竞争规则82开创蓝海的影响开创蓝海的影响 n n 拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图： 83蓝海战略的核心思想蓝海战略的核心思想两个理念：两个理念：超越产业竞争超越产业竞争 开创全新市场开创全新市场开拓新的市场空间：开拓新的市场空间：“一片蓝海一片蓝海”蓝海战略的基石：蓝海战略的基石： “价值创新价值创新”新的战略思考范式新的战略思考范式：从竞争对手到买方价值从竞争对

49、手到买方价值84价值创新：蓝海战略的基石价值创新：蓝海战略的基石成本成本价值价值创新创新买方价值买方价值同时追求差异化和低成本同时追求差异化和低成本85两类战略的差异：两类战略的差异：红海红海 VS VS 蓝海蓝海红海战略红海战略蓝海战略蓝海战略竞争于已有市场空间竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手打败竞争对手摆脱竞争对手摆脱竞争对手开发现有需求开发现有需求创造和获取新需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调按差异化或低成本的战略选择协调公司活

50、动的全套系统公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统司活动的全套系统86蓝海战略的分析工具和框架蓝海战略的分析工具和框架n战略布局图战略布局图n四步动作框架图四步动作框架图87战略布局图战略布局图n何为战略布局图？何为战略布局图？ 战略布局图是建立强有力的蓝海战略的诊断框架和战略布局图是建立强有力的蓝海战略的诊断框架和 分析框架。分析框架。n战略布局图意义战略布局图意义 可以获取当前市场的竞争状况可以获取当前市场的竞争状况 了解竞争对手的投资方向了解竞争对手的投资方向 顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。顾客在相互竞争的商品选择中得到了

51、些什么。 88案例分析案例分析高高低低价格价格高端葡萄酒高端葡萄酒经济型葡萄酒经济型葡萄酒酒品宣传中使酒品宣传中使用酿酒工艺述用酿酒工艺述语并罗列奖项语并罗列奖项高投入的高投入的市场营销市场营销陈酿质量陈酿质量葡萄酒的名声葡萄酒的名声和历史渊源和历史渊源品味的复杂性品味的复杂性酒的各类酒的各类n20世纪世纪90年代末期美国葡萄酒业年代末期美国葡萄酒业战略布局图战略布局图89四步动作框架四步动作框架n创造新价值曲线四个问题：创造新价值曲线四个问题： 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？ 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？哪些因素的含量应该减少到

52、行业标准以下？ 哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？ 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？90四步动作框架图解四步动作框架图解 新的新的价值曲线价值曲线 剔剔 除除产业内习以为常的因素产业内习以为常的因素有哪些应予消除？有哪些应予消除？ 创创 造造应创造哪些产业应创造哪些产业从未提供的因素？从未提供的因素？ 减减 少少哪些因素应降低至哪些因素应降低至远低于产业标准？远低于产业标准？ 增增 加加哪些因素应提高到哪些因素应提高到远高于产业标准？远高于产业标准？ 9192蓝海战略重建市场边界的路径蓝海战略重建市场边界的路

53、径n1、产业：跨越他择产业看市场、产业：跨越他择产业看市场 n红海红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。n蓝海蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。）产品或服务的产业对手竞争。 n实例：日本电信运营商实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于于1999年推出年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和语音和数据数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。服务（音

54、乐、图片、资讯）的顾客。 93n2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场 n红海红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。 n蓝海蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。例如高档和低档消费品的选择。 n实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依

55、次使用一组器械，每周三次，每小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需次半小时完成，每月只需30美元。美元。 94n3、买方群体：重新界定产业的买方群体、买方群体：重新界定产业的买方群体 n红海红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。思维：只关注单一买方，不关注最终用户。 n蓝海蓝海观点：买方是由观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者购买者、使用者和施加影响者共同组共同组成的买方链条。成的买方链条。 n实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身

56、携带使用。注射装置，便于病人随身携带使用。 95n4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场 n红海红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。思维：雷同方式为产品服务的范围定界。 n蓝海蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。需要。 n实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护维护费

57、用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。成本，创造了与市政府的双赢。 96n5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向 n红海红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。思维：接受现有产业固化的功能情感导向。 n蓝海蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。 n实例：快美发屋

58、针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以以“气洗气洗”替代替代“水洗水洗”，专注剪发，使理发时间减到，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从分钟，费用从3000降到降到1000日元。日元。 97n6、时间：跨越时间参与塑造外部潮流、时间：跨越时间参与塑造外部潮流n红海红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。 n蓝海蓝海观点：从商业角度洞悉技术与商业潮流如何改变顾客观点：从商业角度洞悉技术与商业潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。获取的价值，如何影响商业模式。 n实例：苹果公司通过实例：苹果公司通

59、过iPod和和iTunes相结合，提供正版音相结合，提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（用（0.99美元美元/首）。首）。98蓝海战略需要超越现有需求蓝海战略需要超越现有需求n要做到这一点，企业需要挑战两种常规战略做法：一是只要做到这一点，企业需要挑战两种常规战略做法：一是只关注现有顾客，另一种是追求市场细分，满足顾客间的细关注现有顾客，另一种是追求市场细分，满足顾客间的细微差异。微差异。n通常企业为了增加自己的市场份额，努力留住和拓展市场通常企业为了增加自己的市场份额，努力留住和拓展市场中的现有顾客，这常常导致更精

60、微的市场细分，对产品和中的现有顾客，这常常导致更精微的市场细分，对产品和服务越来越量体裁衣，以求更好地满足顾客的偏好。竞争服务越来越量体裁衣，以求更好地满足顾客的偏好。竞争越是激烈，产品和服务的个性化程度就越高。越是激烈，产品和服务的个性化程度就越高。n由于企业竞相通过细分市场来满足顾客的偏好，它们开创由于企业竞相通过细分市场来满足顾客的偏好，它们开创的目标市场也就有过小的危险。的目标市场也就有过小的危险。99非客户的三个层次非客户的三个层次第一层：第一层：即将转化的非客户，即将转化的非客户，位于现有市场边缘，位于现有市场边缘，随时准备改变选择；随时准备改变选择； 第二层：第二层：拒绝性的非客

61、户，拒绝性的非客户，心存疑惑、心存疑惑、选择了你的对立市场；选择了你的对立市场； 第三层：第三层：未经开发的非客户，未经开发的非客户，处于遥远的其他市场。处于遥远的其他市场。 100n第一层次第一层次：徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的：徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客准非顾客”。 n这些这些“准非顾客准非顾客”，在找到更好的选择前，只是最低限度，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有产品和服务，一旦有更好选择就会换船而走。地使用现有产品和服务，一旦有更好选择就会换船而走。n例如针对上班族无所适从的午餐，英国例如针对上班族无所适从的午餐，英国Prt A Manger

62、快快餐厅关注上班族午餐的共同需求：餐厅关注上班族午餐的共同需求：快速、新鲜、健康快速、新鲜、健康，提，提供新鲜美味的成品三明治，免除餐位，将购买行为缩短为供新鲜美味的成品三明治，免除餐位，将购买行为缩短为90秒，每年在英国得以售出秒，每年在英国得以售出2500万个三明治。万个三明治。 101n第二层次第二层次：有意回避市场的：有意回避市场的“拒绝型非顾客拒绝型非顾客”。 n因为市场现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承因为市场现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承受能力而不使用。受能力而不使用。n1964年德高广告创造了年德高广告创造了“街道家具（街道家具（Street Furnitu

63、re）”概念，此前户外广告为公路广告牌和运输概念，此前户外广告为公路广告牌和运输工具广告，广告呈现时间很短，德高意识到工具广告，广告呈现时间很短，德高意识到缺乏市中心固缺乏市中心固定广告放置点是产业不受欢迎定广告放置点是产业不受欢迎的原因，为此，德高通过向的原因，为此，德高通过向市政府免费提供街道家具及其维修保养，出售广告空间获市政府免费提供街道家具及其维修保养，出售广告空间获得高达得高达40的利润率。的利润率。 102n第三层次第三层次：处于远离市场的：处于远离市场的“未探知型非顾客未探知型非顾客”。 n产业内的企业通常从未把这些产业内的企业通常从未把这些“未探知型非顾客未探知型非顾客”定为

64、目定为目标顾客，这些人的需求常常被想当然认为属于其他市场，标顾客，这些人的需求常常被想当然认为属于其他市场，如果企业知道他们丢弃的此类顾客数量之大肯定大吃一惊。如果企业知道他们丢弃的此类顾客数量之大肯定大吃一惊。n例如牙齿增白之前一直被认为是牙医的事情，当最近口腔例如牙齿增白之前一直被认为是牙医的事情，当最近口腔护理厂商着眼于这种需求时，市场随之爆炸般膨胀。护理厂商着眼于这种需求时，市场随之爆炸般膨胀。103转换思维，寻觅蓝海，创新转换思维，寻觅蓝海，创新增长！增长！蓝海战略精髓蓝海战略精髓104结结 论论n蓝海和红海从来都是同时并存的，蓝海和红海从来都是同时并存的，而且也会永远存在。所而且也会永远存在。所以，企业要想发展，要熟练掌握在这两片海洋里遨游的战以，企业要想发展，要熟练掌握在这两片海洋里遨游的战略。略。n竞争永远不会停止，相反会更加激烈。企业通常已经知道竞争永远不会停止，相反会更加激烈。企业通常已经知道如何在红海中竞争，现在，企业需要学习的是如何在红海中竞争，现在，企业需要学习的是如何让竞争如何让竞争变得无关紧要。变得无关紧要。n企业要想在这个过度拥挤的市场中脱颖而出，就应该超越企业要想在这个过度拥挤的市场中脱颖而出，就应该超越只顾争夺市场占有率的心态，只顾争夺市场占有率的心态，努力开拓蓝色海洋。努力开拓蓝色海洋。105