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1、德隆战略投资德隆战略投资ERPERP与与财务管理信息系统财务管理信息系统实施关键成功因素实施关键成功因素 2 2 2 2毕博毕博毕博毕博打造中国打造中国打造中国打造中国管理管理管理管理咨询咨询咨询咨询的的的的第一第一第一第一品牌品牌品牌品牌2002年10月3日，毕马威管理咨询(KPMG Consulting)更名为“BearingPointBearingPoint”。 “BearingPointBearingPoint”意味着设定目标并且最终达到目标。作为商业咨询专家和系统集成商，新名字准确地阐述了我们帮助客户整合业务和技术，从而帮助他们达成他们预期目标的不懈努力。2002年10月9日，Bea
2、ringPointBearingPoint公司新的中文名字-“毕博毕博”隆重亮相。“毕博毕博”一词，既有穷尽广博之意，也蕴涵倾尽精力，追求至远的宏伟志愿。一个一个新的台阶新的台阶，一个一个新的品牌新的品牌，一个一个新的新的时代时代继承继承百年传统百年传统，实践实践战略目标战略目标，从而成为当今世界上最具有影响力、最受尊敬的管理咨询公司和系统集成服务供应商。 业务和系统一体化，增强企业竞争力。业务和系统一体化，增强企业竞争力。TMTM 3 3 3 3l平均平均12年的行业从业经验年的行业从业经验l与近与近50个领先的技术提供个领先的技术提供者保持联盟者保持联盟l领导层中领导层中39%的人员拥有的
3、人员拥有硕士学位硕士学位l人员关系人员关系90%的员工评的员工评价为价为: “易于合作易于合作”*lR2i 快速投资回报快速投资回报的方法论的方法论l企业价值创造企业价值创造l各行业和各解决方案各行业和各解决方案的模板的模板l知识转移知识转移l宽带解决方案中心宽带解决方案中心l合作交付的框架体系合作交付的框架体系l对最大的对最大的50名客户名客户100%的维持率的维持率 *l对最大的对最大的150名客户名客户100%的维持率的维持率 *l93%的客户对我们的评价为的客户对我们的评价为: “值得信赖值得信赖”*BearingPointBearingPointBearingPointBearing
4、Point（毕博）毕博）毕博）毕博） 的价值陈述的价值陈述的价值陈述的价值陈述 4 4 4 4n毕博公司是五大中第一家与审计分离并成功上市的独立公司。-2001年2月8日在纳斯达克上市-2002年10月3日将转在纽约交易所上市n2002年，毕博公司与安达信的企业咨询部在全球范围内进行合并，包括中国、美国、日本、韩国、新加坡、挪威、芬兰、瑞士、瑞典、澳大利亚、德国等23个国家和地区。全球现有专业咨询人员约15,000人。n毕博公司大中国区总部设在上海，并在上海、北京、香港、台北设有分支机构，短期内将在广州设立办事处。n目前有大中国员工近500名，并拟在两年内增长到1,000人。目前从事流程改造和
5、ERP实施的专业人员接近200人。毕博公司介绍毕博公司介绍毕博公司介绍毕博公司介绍 5 5 5 5目录目录目录目录I.I.I.I.ERPERPERPERP与财务管理信息系统（与财务管理信息系统（与财务管理信息系统（与财务管理信息系统（FMISFMISFMISFMIS）简介简介简介简介II.II.II.II.ERPERPERPERP中的财务管理信息系统（中的财务管理信息系统（中的财务管理信息系统（中的财务管理信息系统（FMISFMISFMISFMIS）解决方案解决方案解决方案解决方案III.III.III.III.系统实施过程中的误区系统实施过程中的误区系统实施过程中的误区系统实施过程中的误区I
6、V.IV.IV.IV.系统实施的关键成功因素系统实施的关键成功因素系统实施的关键成功因素系统实施的关键成功因素V.V.V.V.系统实施方法系统实施方法系统实施方法系统实施方法VI.VI.VI.VI.系统实施需要企业各级人员的支持和投入系统实施需要企业各级人员的支持和投入系统实施需要企业各级人员的支持和投入系统实施需要企业各级人员的支持和投入I. ERPI. ERP与与财务管理信息系统（财务管理信息系统（FMISFMIS）简介简介 7 7 7 7ERPERPERPERP与与与与财务管理信息系统（财务管理信息系统（财务管理信息系统（财务管理信息系统（FMISFMISFMISFMIS）的定义的定义的
7、定义的定义qqERPERPERPERP 是是是是EnterpriseEnterpriseEnterpriseEnterprise Resources Planning Resources Planning Resources Planning Resources Planning（ 企业资源计划）的缩写，最企业资源计划）的缩写，最企业资源计划）的缩写，最企业资源计划）的缩写，最初是由美国的初是由美国的初是由美国的初是由美国的GartnerGartnerGartnerGartner Group Group Group Group公公公公司在司在司在司在90909090年代初提出的。年代初提出的。
8、年代初提出的。年代初提出的。qq根据根据根据根据GartnerGroupGartnerGroupGartnerGroupGartnerGroup 的定义的定义的定义的定义： ERPERPERPERP系统是系统是系统是系统是“一套一套一套一套将财会、分将财会、分将财会、分将财会、分销、制造和其销、制造和其销、制造和其销、制造和其它它它它业务功能合理集业务功能合理集业务功能合理集业务功能合理集成成成成的应用软件系统的应用软件系统的应用软件系统的应用软件系统”。qq但是，目前对于财务管理信息系但是，目前对于财务管理信息系但是，目前对于财务管理信息系但是，目前对于财务管理信息系统统统统（ FMIS F
9、MIS FMIS FMIS）还还还还没有一个业界公没有一个业界公没有一个业界公没有一个业界公认的权威定义认的权威定义认的权威定义认的权威定义。qq根据根据根据根据赛迪赛迪赛迪赛迪的定义的定义的定义的定义： 集成的财务管理信息集成的财务管理信息集成的财务管理信息集成的财务管理信息系统系统系统系统“能够能够能够能够帮助企业对各类财务数据进行帮助企业对各类财务数据进行帮助企业对各类财务数据进行帮助企业对各类财务数据进行处理处理处理处理和分析、管理和监控和分析、管理和监控和分析、管理和监控和分析、管理和监控财务活动并与财务活动并与财务活动并与财务活动并与投资方进行沟通，投资方进行沟通，投资方进行沟通，
10、投资方进行沟通，是企业管理是企业管理是企业管理是企业管理信息系统的核心组成部分。信息系统的核心组成部分。信息系统的核心组成部分。信息系统的核心组成部分。 ” 8 8 8 8ERPERPERPERP与与与与财务管理信息系统（财务管理信息系统（财务管理信息系统（财务管理信息系统（FMISFMISFMISFMIS）的演变的演变的演变的演变 物料需求计划物料需求计划( (MRPMRP) ) 闭闭环环MRPMRP制造资源计划制造资源计划(MRPII)企业资源计划企业资源计划(ERP)主要用于采购管理和库存计划利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的要求在闭环MRP的基础上，集成了财务、供销链管理和制
11、造，构成了完整的企业管理流程采用更先进的计算机技术支持多种制造类型和混合制造，集成更多功能模块，包括供销链集成了供应、制造和销售过程，系统延伸到供应商和客户应用扩展到第三产业在MRP基础上集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购、形成反馈、构成封闭的循环1960s1960s 1970s 1970s1980s1990-1950s1950sERPERPERPERP的演变的演变的演变的演变（四阶段）（四阶段）（四阶段）（四阶段）FMISFMISFMISFMIS的演变的演变的演变的演变（三阶段）（三阶段）（三阶段）（三阶段）会计电算化会计电算化会计电算化会计电算化独立的财务管独立的财务管独立的财务管
12、独立的财务管理软件或模块理软件或模块理软件或模块理软件或模块集成的财务管集成的财务管集成的财务管集成的财务管理信息系统理信息系统理信息系统理信息系统qq目前，目前，目前，目前，FMISFMISFMISFMIS的范畴体现为财务管理系统与生产、销售的范畴体现为财务管理系统与生产、销售的范畴体现为财务管理系统与生产、销售的范畴体现为财务管理系统与生产、销售/ / / /分销分销分销分销、客户关系管客户关系管客户关系管客户关系管理等系统、以及在线分析系统（理等系统、以及在线分析系统（理等系统、以及在线分析系统（理等系统、以及在线分析系统（OLAPOLAPOLAPOLAP）的整合。的整合。的整合。的整合
13、。 9 9 9 9实施实施实施实施ERPERPERPERP中中中中FMISFMISFMISFMIS的基本目标的基本目标的基本目标的基本目标1.1.企业运作的所有业务环节与财务紧密相关，相关的基本管理和业务信息企业运作的所有业务环节与财务紧密相关，相关的基本管理和业务信息的集成化，包括跨公司、跨部门数据的充分共享的集成化，包括跨公司、跨部门数据的充分共享2.2.企业运作的所有业务的过程状态都能实时、如实地反映到财务上企业运作的所有业务的过程状态都能实时、如实地反映到财务上3.3.财务文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率财务文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工
14、作效率与准确性与准确性4.4.强化企业的内部财务控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内强化企业的内部财务控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营运风险部营运风险5.5.通过对业务数据的提取和分析，通过对业务数据的提取和分析， 财务结果如实地反馈给企业各级管理者，财务结果如实地反馈给企业各级管理者，支持企业的绩效考核和决策功能支持企业的绩效考核和决策功能6.6.建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低自建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低自身的经营成本，并增强市场竞争力身的经营成本，并增强市场竞争力 10101010ERPERPERPER
15、P中中中中FMISFMISFMISFMIS和其他系统的关系和其他系统的关系和其他系统的关系和其他系统的关系财务管理信息系统财务管理信息系统财务管理信息系统财务管理信息系统（FMISFMISFMISFMIS）客户关系管客户关系管客户关系管客户关系管理系统理系统理系统理系统生产系统生产系统生产系统生产系统销售销售销售销售/ /分销分销分销分销系统系统系统系统人力资源管人力资源管人力资源管人力资源管理系统理系统理系统理系统办公自动化办公自动化办公自动化办公自动化/ /知识管理知识管理知识管理知识管理知识管理信息在线远程查询内外部财务报表生成工资福利信息成本信息服务工单账单实收销售信息管理层管理层办公
16、自动化信息在线分析FMISFMISFMISFMIS实现了三方面的整合：实现了三方面的整合：实现了三方面的整合：实现了三方面的整合： 财务管理系统财务管理系统财务管理系统财务管理系统 通过接口与其他系统整合通过接口与其他系统整合通过接口与其他系统整合通过接口与其他系统整合 商业智能（商业智能（商业智能（商业智能（OLAPOLAPOLAPOLAP分析）分析）分析）分析） 11111111ERPERPERPERP中中中中财务管理信息系统（财务管理信息系统（财务管理信息系统（财务管理信息系统（FMISFMISFMISFMIS）的基本特点的基本特点的基本特点的基本特点qq集成性：集成性：集成性：集成性：
17、财务和企业的设计、生产、供应、销售等业务环节是完全集成的，业务和财务一体化运作，如财务和企业的设计、生产、供应、销售等业务环节是完全集成的，业务和财务一体化运作，如财务和企业的设计、生产、供应、销售等业务环节是完全集成的，业务和财务一体化运作，如财务和企业的设计、生产、供应、销售等业务环节是完全集成的，业务和财务一体化运作，如ERPERPERPERP中的财务管理模块和系统中其它模块都有相应的接口，能够相互集成，而且财务管理始终是中的财务管理模块和系统中其它模块都有相应的接口，能够相互集成，而且财务管理始终是中的财务管理模块和系统中其它模块都有相应的接口，能够相互集成，而且财务管理始终是中的财务
18、管理模块和系统中其它模块都有相应的接口，能够相互集成，而且财务管理始终是ERPERPERPERP核核核核心的模块和功能，财务管理将实现与企业外部的相关环节的集成。心的模块和功能，财务管理将实现与企业外部的相关环节的集成。心的模块和功能，财务管理将实现与企业外部的相关环节的集成。心的模块和功能，财务管理将实现与企业外部的相关环节的集成。qq共享性：共享性：共享性：共享性：所有的原始数据都是一次录入，多处共享，如：由生产活动、采购活动输入的信息自动计入所有的原始数据都是一次录入，多处共享，如：由生产活动、采购活动输入的信息自动计入所有的原始数据都是一次录入，多处共享，如：由生产活动、采购活动输入的
19、信息自动计入所有的原始数据都是一次录入，多处共享，如：由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎能够完全替代以往传统的财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎能够完全替代以往传统的财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎能够完全替代以往传统的财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎能够完全替代以往传统的手工操作。手工操作。手工操作。手工操作。qq实时性：实时性：实时性：实时性：每一个作业都会实时地反映，每一项控制都会实时地得到结果，每一份报表都会实时地生成，每一每一个作业都会实时地反映，
20、每一项控制都会实时地得到结果，每一份报表都会实时地生成，每一每一个作业都会实时地反映，每一项控制都会实时地得到结果，每一份报表都会实时地生成，每一每一个作业都会实时地反映，每一项控制都会实时地得到结果，每一份报表都会实时地生成，每一个决策都被实时地作出。个决策都被实时地作出。个决策都被实时地作出。个决策都被实时地作出。qq精确性：精确性：精确性：精确性：每一次作业是准确的可量化的，流程定了就不能随意改动，同样的数据就会产生完全一样的报表。每一次作业是准确的可量化的，流程定了就不能随意改动，同样的数据就会产生完全一样的报表。每一次作业是准确的可量化的，流程定了就不能随意改动，同样的数据就会产生完
21、全一样的报表。每一次作业是准确的可量化的，流程定了就不能随意改动，同样的数据就会产生完全一样的报表。qq面向流程性：面向流程性：面向流程性：面向流程性：强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制，使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制，使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制，使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制，使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到对业务活动的成本控制。对业务活动的成本控制。对业务活动的成本控制。对业务活动的成本控制。I I. ERP
22、I I. ERP中的中的财务管理信息系统财务管理信息系统（FMISFMIS）解决方案解决方案 13131313企业管理信息系统整体架构蓝图企业管理信息系统整体架构蓝图企业管理信息系统整体架构蓝图企业管理信息系统整体架构蓝图Enterprise Information BusEnterprise Information Bus企企企企 业业业业 信信信信 息息息息 总总总总 线线线线企业企业信息信息企业企业信息信息门户门户门户门户EIPEIP外外外外部部部部信信信信息息息息门门门门户户户户内内内内部部部部信信信信息息息息门门门门户户户户数据仓库数据仓库数据仓库数据仓库/ / / / 决策决策决策
23、决策支持支持支持支持DW / DSSDW / DSS知识管理知识管理知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化办公自动化办公自动化/ / / / 工作工作流管理流管理工作工作流管理流管理OA / WFMOA / WFMEnterprise Information BusEnterprise Information Bus企企企企 业业业业 信信信信 息息息息 总总总总 线线线线企企 业业 信信 息息 总总 线线企企企企 业业业业 信信信信 息息息息 总总总总 线线线线企业企业信息信息企业企业信息信息门户门户门户门户EIPEIP外外外外部部部部信信信信息息息息门门门门户户户户内内内内部部部部信
24、信信信息息息息门门门门户户户户企业企业信息信息企业企业信息信息门户门户门户门户EIPEIP外外外外部部部部信信信信息息息息门门门门户户户户内内内内部部部部信信信信息息息息门门门门户户户户企业资源计划企业资源计划企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划企业资源计划企业资源计划ERPERP客户关系管理客户关系管理客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理客户关系管理客户关系管理CRMCRM供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理SCMSCM供
25、应链管理供应链管理供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理SCMSCM企业资产管理企业资产管理企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理企业资产管理企业资产管理EAMEAM数据仓库数据仓库数据仓库数据仓库/ / / / 决策决策决策决策支持支持支持支持DW / DSSDW / DSS数据仓库数据仓库数据仓库数据仓库/ / / / 决策决策决策决策支持支持支持支持DW / DSSDW / DSS知识管理知识管理知识管理知识管理KMKM知识管理知识管理知识管理知识管理KMKM办公自动化办公
26、自动化办公自动化办公自动化/ / / / 工作工作流管理流管理工作工作流管理流管理OA / WFMOA / WFM办公自动化办公自动化办公自动化办公自动化/ / / / 工作工作流管理流管理工作工作流管理流管理OA / WFMOA / WFM会会会会计计计计核核核核算算算算管管管管理理理理固固固固定定定定资资资资产产产产管管管管理理理理采采采采购购购购管管管管理理理理库库库库存存存存管管管管理理理理生生生生产产产产管管管管理理理理人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理资资资资金金金金管管管管理理理理收收收收付付付付款款款款管管管管理理理理 14141414业务分析业务分析财务供应链管
27、理财务供应链管理财务会计财务会计投资者关系管投资者关系管理理集团财务管理集团财务管理战略企业管理战略企业管理财务分析财务分析客户关系分客户关系分析析供应链分析供应链分析财务报表财务报表总帐及分类明总帐及分类明细帐细帐收入与成本会收入与成本会计计订单与项目会订单与项目会计计订单至现金回收链订单至现金回收链采购至付款链采购至付款链银行结算及与银行银行结算及与银行关系管理关系管理现金管理现金管理不动产管理不动产管理差旅管理差旅管理集团财务管理集团财务管理财务管理门户财务管理门户财务门户财务门户数据交换与集成数据交换与集成共享服务共享服务财务管理解决方案财务管理解决方案财务管理解决方案财务管理解决方案
28、 企业战略管理企业战略管理绩效考核绩效考核战略计划与模战略计划与模拟拟业务合并业务合并企业激励机制管理企业激励机制管理人力资源分人力资源分析析产品生命周产品生命周期分析期分析企业绩效分企业绩效分析析产品与服务成产品与服务成本核算本核算 15151515财务管理信息系统财务管理信息系统财务管理信息系统财务管理信息系统（FMISFMISFMISFMIS）模块简介模块简介模块简介模块简介总帐模块示例总帐模块示例总帐模块示例总帐模块示例集团财务集团财务集团财务集团财务集团各部门集团各部门集团各部门集团各部门各地区财务各地区财务各地区财务各地区财务其他财务其他财务其他财务其他财务qq总帐模块的主要业务流
29、如下：总帐模块的主要业务流如下：总帐模块的主要业务流如下：总帐模块的主要业务流如下： 16161616财务管理信息系统财务管理信息系统财务管理信息系统财务管理信息系统（FMISFMISFMISFMIS）模块简介模块简介模块简介模块简介资金管理资金管理资金管理资金管理模块示例模块示例模块示例模块示例资金管理模块资金管理模块资金管理模块资金管理模块资金交资金交资金交资金交易管理易管理易管理易管理现金现金现金现金管理管理管理管理资金风资金风资金风资金风险管理险管理险管理险管理现现金金流流预预测测电电子子支支付付银银行行往往来来内内部部银银行行银银行行对对帐帐融资融资（如：（如：银行银行借款）借款）投
30、投资资外外汇汇交交易易金融金融衍生衍生产品产品交易交易交易规则交易规则交易限额交易限额敞露头寸管理敞露头寸管理现金管现金管现金管现金管理模块理模块理模块理模块应付模块应付模块应付模块应付模块应收模块应收模块应收模块应收模块总总总总 帐帐帐帐模模模模 块块块块发发票票 发票发票 收款凭证收款凭证 头寸信息头寸信息现金交易信息现金交易信息货币和会计科目信息货币和会计科目信息日记帐日记帐 17171717财务管理信息系统财务管理信息系统财务管理信息系统财务管理信息系统（FMISFMISFMISFMIS）模块简介模块简介模块简介模块简介固定资产管理固定资产管理固定资产管理固定资产管理模块示例模块示例模
31、块示例模块示例应付帐款模块应付帐款模块应付帐款模块应付帐款模块录入发票，与录入发票，与录入发票，与录入发票，与采购匹配完毕采购匹配完毕采购匹配完毕采购匹配完毕新新增增固固定定资资产产基基本本信信息息单个增加单个增加单个增加单个增加成批增加成批增加成批增加成批增加固定资产管理模块固定资产管理模块固定资产管理模块固定资产管理模块快速增加快速增加快速增加快速增加明细增加明细增加明细增加明细增加固定资产分配固定资产分配固定资产分配固定资产分配手工录入固手工录入固手工录入固手工录入固定资产信息定资产信息定资产信息定资产信息付款付款过总帐过总帐固定资产转移固定资产转移固定资产折旧固定资产折旧固定资产折旧固
32、定资产折旧固定资产调整固定资产调整固定资产调整固定资产调整固定资产报废固定资产报废固定资产报废固定资产报废 18181818财务管理信息系统财务管理信息系统财务管理信息系统财务管理信息系统（FMISFMISFMISFMIS）模块简介模块简介模块简介模块简介采购、应付及库存管理采购、应付及库存管理采购、应付及库存管理采购、应付及库存管理模块示例模块示例模块示例模块示例qq通过应用采购，库存，应付帐款及总帐模块可以快捷高效地处理请购、通过应用采购，库存，应付帐款及总帐模块可以快捷高效地处理请购、通过应用采购，库存，应付帐款及总帐模块可以快捷高效地处理请购、通过应用采购，库存，应付帐款及总帐模块可以
33、快捷高效地处理请购、询价、采购、接收入库及付款等工作。询价、采购、接收入库及付款等工作。询价、采购、接收入库及付款等工作。询价、采购、接收入库及付款等工作。请购请购请购请购信信 息息 在在 线线 查查 询询 预预 算算 与与 实实 际际 对对 比比 分分 析析采购采购采购采购接收入库接收入库接收入库接收入库询价询价询价询价出库出库出库出库付款付款付款付款发票发票发票发票采购采购应付帐款应付帐款库存库存总帐总帐会计分录会计分录会计分录会计分录期末关帐期末关帐期末关帐期末关帐盘点盘点盘点盘点零星采购零星采购固定资产固定资产采购采购专项费用专项费用非采购入库非采购入库零星领用零星领用FMISFMIS
34、FMISFMIS涉及的范围涉及的范围涉及的范围涉及的范围 19191919财务管理信息系统（财务管理信息系统（财务管理信息系统（财务管理信息系统（FMISFMISFMISFMIS）实现的财务职能举例实现的财务职能举例实现的财务职能举例实现的财务职能举例财务信息流转不畅财务信息流转不畅财务信息流转不畅财务信息流转不畅财务信息集成财务信息集成财务信息集成财务信息集成对不同模块中财务信息进行收集和汇总对不同模块中财务信息进行收集和汇总对不同模块中财务信息进行收集和汇总对不同模块中财务信息进行收集和汇总管理报表详细程度不管理报表详细程度不管理报表详细程度不管理报表详细程度不够够够够财务信息可按不同口财
35、务信息可按不同口财务信息可按不同口财务信息可按不同口径归集径归集径归集径归集根据业务的需求设定不同的信息归集、核算口径根据业务的需求设定不同的信息归集、核算口径根据业务的需求设定不同的信息归集、核算口径根据业务的需求设定不同的信息归集、核算口径对数据真实性准确性对数据真实性准确性对数据真实性准确性对数据真实性准确性的复核困难的复核困难的复核困难的复核困难保证数据的真实性、保证数据的真实性、保证数据的真实性、保证数据的真实性、准确性和客观性准确性和客观性准确性和客观性准确性和客观性通过系统中预设的财务规则，客观无私地记录通过系统中预设的财务规则，客观无私地记录通过系统中预设的财务规则，客观无私地
36、记录通过系统中预设的财务规则，客观无私地记录和处理原始数据，跟踪变更轨迹和处理原始数据，跟踪变更轨迹和处理原始数据，跟踪变更轨迹和处理原始数据，跟踪变更轨迹报表出具不够及时报表出具不够及时报表出具不够及时报表出具不够及时及时出具报表及时出具报表及时出具报表及时出具报表自动生成系统中原有的和二次开发的报表自动生成系统中原有的和二次开发的报表自动生成系统中原有的和二次开发的报表自动生成系统中原有的和二次开发的报表综合数据缺乏多维分综合数据缺乏多维分综合数据缺乏多维分综合数据缺乏多维分析析析析提供决策支持的综合提供决策支持的综合提供决策支持的综合提供决策支持的综合分析分析分析分析通过现有系统与外挂系
37、统的连接，将决策支持通过现有系统与外挂系统的连接，将决策支持通过现有系统与外挂系统的连接，将决策支持通过现有系统与外挂系统的连接，将决策支持数据进行集成数据进行集成数据进行集成数据进行集成财务控制职能较弱财务控制职能较弱财务控制职能较弱财务控制职能较弱强化财务管理职能强化财务管理职能强化财务管理职能强化财务管理职能通过系统中的审批和预警功能，将管理控制点通过系统中的审批和预警功能，将管理控制点通过系统中的审批和预警功能，将管理控制点通过系统中的审批和预警功能，将管理控制点前移前移前移前移III. III. 系统实施过程中的误区系统实施过程中的误区 21212121ERPERPERPERP系统实
38、施时间复杂程度矩阵系统实施时间复杂程度矩阵系统实施时间复杂程度矩阵系统实施时间复杂程度矩阵实施时间实施时间实施时间实施时间难难难难长长长长易易易易复复复复杂杂杂杂程程程程度度度度短短短短人力资源人力资源人力资源人力资源知识管理知识管理知识管理知识管理生产生产生产生产数据仓库数据仓库数据仓库数据仓库财务财务财务财务销售销售销售销售/ /分分分分销销销销 22222222如何保证如何保证如何保证如何保证ERPERPERPERP系统成功实施？系统成功实施？系统成功实施？系统成功实施？来源: 财富500强的执行官, 由 CSC Index提供“整个公司到处充满了被员整个公司到处充满了被员整个公司到处充
39、满了被员整个公司到处充满了被员工抵触的碾压粉碎的技术工抵触的碾压粉碎的技术工抵触的碾压粉碎的技术工抵触的碾压粉碎的技术上合理的系统的残骸。上合理的系统的残骸。上合理的系统的残骸。上合理的系统的残骸。”Tom Terez, Modern Management, Inc. 实现情况实现情况实现情况实现情况? ? ? ?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%l非常成功非常成功l成功成功l一定程度上的成功一定程度上的成功l不太成功不太成功l不成功不成功l变革管理变革管理l交流交流l其它其它l制定目标制定目标l现有的思考现有的思考l实施实施l时间管理时间管理l资金资金l优先级别优先级别l小组团队
40、的合作小组团队的合作l技术实施方法技术实施方法l价值体现价值体现 成功的障碍成功的障碍成功的障碍成功的障碍52% 23232323前十个成功因素前十个成功因素前十个成功因素前十个成功因素% of 500 公司公司确保有高层的倡导确保有高层的倡导82%人员对待公平人员对待公平82%员工的参与员工的参与75%质量的沟通质量的沟通70%提供充分的培训提供充分的培训68%使用明确的性能评价标准使用明确的性能评价标准65%在实施后建立队伍在实施后建立队伍62%注意文化注意文化/技能的转变技能的转变62%奖励成功的实施奖励成功的实施60%使用内部的优势使用内部的优势60%qq调查集中在北美、欧洲和远东调查
41、集中在北美、欧洲和远东调查集中在北美、欧洲和远东调查集中在北美、欧洲和远东500500500500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业国外国外国外国外ERPERPERPERP系统实施的成功因素系统实施的成功因素系统实施的成功因素系统实施的成功因素 24242424国外国外国外国外ERPERPERPERP系统实施过程中面临的挑战系统实施过程中面临的挑战系统实施过程中面临的挑战系统实施过程中面临的挑战思想观念抵制思想观念抵制20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%现存体制的限
42、制现存体制的限制缺乏使命感缺乏使命感缺乏领导缺乏领导不现实的预期不现实的预期缺乏优秀的团队组织缺乏优秀的团队组织人员素质有待提高人员素质有待提高缺乏技术支持缺乏技术支持项目授权有限项目授权有限 25252525“管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败。”“最大的问题在于是否人人接受企业信息化的转变方案最大的问题在于是否人人接受企业信息化的转变方案，失败的失败的主要原因在于不重视投资于转变。主要原因在于不重视投资于转变。” Michae
43、l Hammer转变的技术因素转变的技术因素转变的人员因素转变的人员因素转变失败的主要原因在于不重视投资于转变转变失败的主要原因在于不重视投资于转变转变失败的主要原因在于不重视投资于转变转变失败的主要原因在于不重视投资于转变 26262626转变促成的主要工作目标转变促成的主要工作目标转变促成的主要工作目标转变促成的主要工作目标qq下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何成功运用转
44、变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标不了解情况不了解情况盲目乐观盲目乐观漠视漠视抵触抵触反感反感寻求退路寻求退路绝望绝望了解现状了解现状悲观悲观尝试尝试体会理解体会理解产生希望产生希望接受接受了解现状了解现状乐观乐观主动完成主动完成持续发展持续发展员员员员工工工工心心心心理理理理状状状状态态态态转转转转变变变变示示示示意意意意图图图图 业业业业绩绩绩绩时间时间时间时间开始推行开始推行开始推行开始推行企业文化和领导承诺将贯穿整个
45、变革的推行过程企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程A AB B 通过有效的通过有效的通过有效的通过有效的交流交流交流交流沟通使沟通使沟通使沟通使A A A A最小化最小化最小化最小化设计完善的转变架设计完善的转变架设计完善的转变架设计完善的转变架构和流程，建立项构和流程，建立项构和流程，建立项构和流程，建立项目绩效考核体系使目绩效考核体系使目绩效考核体系使目绩效考核体系使C/DC/DC/DC/D最大化最大化最大化最大化通过深入的培训提通过深入的培训提通过深入的培训提通过深入的培训提高个人及团队能力高个人及
46、团队能力高个人及团队能力高个人及团队能力使使使使B B B B最小化最小化最小化最小化C CD D 27272727qq评估组织人员对转变的适应程度评估组织人员对转变的适应程度评估组织人员对转变的适应程度评估组织人员对转变的适应程度qq建立明确的转变观念建立明确的转变观念建立明确的转变观念建立明确的转变观念qq组成适当的转变架构组成适当的转变架构组成适当的转变架构组成适当的转变架构qq推广双向的交流方式推广双向的交流方式推广双向的交流方式推广双向的交流方式qq领导才能和整体支持领导才能和整体支持领导才能和整体支持领导才能和整体支持qq凝聚各方面的支持凝聚各方面的支持凝聚各方面的支持凝聚各方面的
47、支持qq形成一致的企业文化和价值观形成一致的企业文化和价值观形成一致的企业文化和价值观形成一致的企业文化和价值观qq保证公正的业绩管理和人事安排保证公正的业绩管理和人事安排保证公正的业绩管理和人事安排保证公正的业绩管理和人事安排转变促成的最佳经验转变促成的最佳经验转变促成的最佳经验转变促成的最佳经验 282828281.1.1.1.把企业管理系统把企业管理系统把企业管理系统把企业管理系统项目项目项目项目看作看作看作看作一个纯粹的一个纯粹的一个纯粹的一个纯粹的ITITITIT项目项目项目项目2.2.2.2.公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和形式公司领导没有真正发挥一把手的作
48、用，对项目的支持流于表面和形式公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和形式公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和形式3.3.3.3.把软件系统的选择看作单纯的买卖行为，没有从公司战略和公司管理需求的角度把软件系统的选择看作单纯的买卖行为，没有从公司战略和公司管理需求的角度把软件系统的选择看作单纯的买卖行为，没有从公司战略和公司管理需求的角度把软件系统的选择看作单纯的买卖行为，没有从公司战略和公司管理需求的角度出发选择软件出发选择软件出发选择软件出发选择软件4.4.4.4.没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离没有选择合适的实施商，不理解购买软件与
49、实施之间的距离没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离5.5.5.5.软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理6.6.6.6.没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控，从而无法保障实施的成功没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控，从而无法保障实施的成功没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控，从而无法保障实施的成功没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控，从而无法保障实施的成功7.7.7.7.缺
50、乏适当的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去缺乏适当的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去缺乏适当的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去缺乏适当的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去8.8.8.8.缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划9.9.9.9.在涉及到企业内人员权、责、利调整的问题上，没有运用客观、公正、合理的方在涉及到企业内人员权、责、利调整的问题上，没有运用客观、公正、合理的方在涉及到企业内人员权、责、利调整的问题上，没有
51、运用客观、公正、合理的方在涉及到企业内人员权、责、利调整的问题上，没有运用客观、公正、合理的方式来设计和处理式来设计和处理式来设计和处理式来设计和处理10.10.10.10.对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人员行为和习惯的转变员行为和习惯的转变员行为和习惯的转变员行为和习惯的转变中国中国中国中国ERPERPERPERP系统实施过程中的普遍误区系统实施过
52、程中的普遍误区系统实施过程中的普遍误区系统实施过程中的普遍误区 29292929ERPERPERPERP系统实施的指导思想系统实施的指导思想系统实施的指导思想系统实施的指导思想qqERPERPERPERP系统实施项目是系统实施项目是系统实施项目是系统实施项目是管理项目管理项目管理项目管理项目而而而而非纯非纯非纯非纯ITITITIT项目项目项目项目 ERPERPERPERP系统的实施是对系统的实施是对系统的实施是对系统的实施是对企业管理的再造企业管理的再造企业管理的再造企业管理的再造 ERPERPERPERP系统实施的重点系统实施的重点系统实施的重点系统实施的重点是是是是观念的转变观念的转变观念
53、的转变观念的转变和和和和企业流程的优化企业流程的优化企业流程的优化企业流程的优化ITITITIT人员只是对系统的技术支持；人员只是对系统的技术支持；人员只是对系统的技术支持；人员只是对系统的技术支持；管理人员，尤其是管理人员，尤其是管理人员，尤其是管理人员，尤其是最高决策者最高决策者最高决策者最高决策者是是是是实施工作的领导与主要参与者实施工作的领导与主要参与者实施工作的领导与主要参与者实施工作的领导与主要参与者 企业最高决策层企业最高决策层企业最高决策层企业最高决策层对对对对财务管理信息系统财务管理信息系统财务管理信息系统财务管理信息系统要有深入的了解要有深入的了解要有深入的了解要有深入的了
54、解对对对对企业存在的问题企业存在的问题企业存在的问题企业存在的问题有客观的认识有客观的认识有客观的认识有客观的认识对对对对新系统的期望新系统的期望新系统的期望新系统的期望有清晰的描述有清晰的描述有清晰的描述有清晰的描述对对对对管理的转变管理的转变管理的转变管理的转变要有合理的预期要有合理的预期要有合理的预期要有合理的预期 30303030ERPERPERPERP系统实施的指导思想系统实施的指导思想系统实施的指导思想系统实施的指导思想qq企业高级管理层的角色与责任定位企业高级管理层的角色与责任定位企业高级管理层的角色与责任定位企业高级管理层的角色与责任定位 ERPERPERPERP系统实施需要系
55、统实施需要系统实施需要系统实施需要企业高层管理者企业高层管理者企业高层管理者企业高层管理者给予给予给予给予足够的重视足够的重视足够的重视足够的重视 ERPERPERPERP系统实施系统实施系统实施系统实施必须由企业必须由企业必须由企业必须由企业一把手参加项目领导委员会一把手参加项目领导委员会一把手参加项目领导委员会一把手参加项目领导委员会， 对企业流程重组和重对企业流程重组和重对企业流程重组和重对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策大业务流程的改变进行决策大业务流程的改变进行决策大业务流程的改变进行决策qqERPERPERPERP系统只是一种系统只是一种系统只是一种系统只是一种工具工具工具
56、工具，而，而，而，而不是神灯不是神灯不是神灯不是神灯 企业最高领导对管理信息系统要有科学的预期，系统是体现现代管理思想的企业最高领导对管理信息系统要有科学的预期，系统是体现现代管理思想的企业最高领导对管理信息系统要有科学的预期，系统是体现现代管理思想的企业最高领导对管理信息系统要有科学的预期，系统是体现现代管理思想的管理工具，系统对企业的作用受软件、企业内外部因素的影响，管理工具，系统对企业的作用受软件、企业内外部因素的影响，管理工具，系统对企业的作用受软件、企业内外部因素的影响，管理工具，系统对企业的作用受软件、企业内外部因素的影响，不是万能的不是万能的不是万能的不是万能的 31313131
57、ERPERPERPERP系统实施的指导思想系统实施的指导思想系统实施的指导思想系统实施的指导思想“管理信息系统管理信息系统管理信息系统管理信息系统是工具不是神灯是工具不是神灯是工具不是神灯是工具不是神灯”举例举例举例举例系统可以对资产的众多信系统可以对资产的众多信息进行记录和管理，但是息进行记录和管理，但是在导入系统之前，在导入系统之前，首先需首先需要将资产实物及其信息进要将资产实物及其信息进行整理，行整理，包括包括资产的名称、资产的名称、编号、分类、状态等，这编号、分类、状态等，这些基础工作的工作量很大些基础工作的工作量很大如果这些实施前的基础工作不做，那么录如果这些实施前的基础工作不做，那
58、么录入系统的是粗糙的信息，系统输出的也只入系统的是粗糙的信息，系统输出的也只能是粗糙的信息，从而资产管理效率将大能是粗糙的信息，从而资产管理效率将大打折扣打折扣系统中记录的资产归属信息将系统中记录的资产归属信息将很大程度上很大程度上影响各个专业的绩影响各个专业的绩效考核结果效考核结果，涉及到，涉及到“每百元每百元资产效益产出资产效益产出”等关键绩效指等关键绩效指标，而资产归属等信息需要人标，而资产归属等信息需要人工进行梳理，否则将会产生工进行梳理，否则将会产生资资产划分不清甚至错误的情况产划分不清甚至错误的情况系统可以记录资产的原值、折系统可以记录资产的原值、折旧方法、折旧年限、残值等信旧方法
59、、折旧年限、残值等信息并自动处理折旧，息并自动处理折旧，但其前提但其前提是在系统中预先设定相关的折是在系统中预先设定相关的折旧信息，旧信息，而一旦对这些信息进而一旦对这些信息进行了行了错误的设定和不当的维护，错误的设定和不当的维护，都会直接影响到公司的资产管都会直接影响到公司的资产管理效率和准确性理效率和准确性 32323232ERPERPERPERP系统实施两种实施模式的比较系统实施两种实施模式的比较系统实施两种实施模式的比较系统实施两种实施模式的比较成功率高的模式成功率高的模式成功率高的模式成功率高的模式成功率低的模式成功率低的模式成功率低的模式成功率低的模式观念观念观念观念管理项目，企业
60、一把手亲自抓，要求全员管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员参加参加参加参加ITIT项目，交钥匙工程项目，交钥匙工程项目，交钥匙工程项目，交钥匙工程选型前选型前选型前选型前对信息系统的理念深入学习，提出明确的对信息系统的理念深入学习，提出明确的对信息系统的理念深入学习，提出明确的对信息系统的理念深入学习，提出明确的业务需求业务需求业务需求业务需求需求不明确需求不明确需求不明确需求不明确实施策略实施策略实施策略实施策略由企业一把手亲自领导，选择专业咨询公由企业一把手亲自领导，选择专业咨询公由企业一把手亲自领导，选择专业咨询公由
61、企业一把手亲自领导，选择专业咨询公司与业务主要骨干人员共同组成项目组。司与业务主要骨干人员共同组成项目组。司与业务主要骨干人员共同组成项目组。司与业务主要骨干人员共同组成项目组。在专家的指导下，全员参与，分步实施，在专家的指导下，全员参与，分步实施，在专家的指导下，全员参与，分步实施，在专家的指导下，全员参与，分步实施，并在有需要时优化企业操作流程，发生障并在有需要时优化企业操作流程，发生障并在有需要时优化企业操作流程，发生障并在有需要时优化企业操作流程，发生障碍时共同分析原因，排除障碍碍时共同分析原因，排除障碍碍时共同分析原因，排除障碍碍时共同分析原因，排除障碍由由由由ITIT人员领导，限于
62、少数技术人员人员领导，限于少数技术人员人员领导，限于少数技术人员人员领导，限于少数技术人员参加，全面铺开，企业最高决策层参加，全面铺开，企业最高决策层参加，全面铺开，企业最高决策层参加，全面铺开，企业最高决策层很少参与，实施过程中发生障碍时很少参与，实施过程中发生障碍时很少参与，实施过程中发生障碍时很少参与，实施过程中发生障碍时绕道而行甚至跳过障碍绕道而行甚至跳过障碍绕道而行甚至跳过障碍绕道而行甚至跳过障碍转变转变转变转变实施系统的同时推进管理观念的转变实施系统的同时推进管理观念的转变实施系统的同时推进管理观念的转变实施系统的同时推进管理观念的转变实施系统时要求系统模拟企业模拟实施系统时要求系
63、统模拟企业模拟实施系统时要求系统模拟企业模拟实施系统时要求系统模拟企业模拟目前的进行状况，只是原管理方式目前的进行状况，只是原管理方式目前的进行状况，只是原管理方式目前的进行状况，只是原管理方式的计算机化的计算机化的计算机化的计算机化选型选型选型选型从企业战略的需求出发，以管理层为主，从企业战略的需求出发，以管理层为主，从企业战略的需求出发，以管理层为主，从企业战略的需求出发，以管理层为主，辅以辅以辅以辅以ITIT管理人员，选适合的软件管理人员，选适合的软件管理人员，选适合的软件管理人员，选适合的软件由由由由ITIT人员选型，主要考虑系统是否人员选型，主要考虑系统是否人员选型，主要考虑系统是否
64、人员选型，主要考虑系统是否先进先进先进先进IV. IV. 系统实施的关键成功因素系统实施的关键成功因素 34343434利益相关人的支持降低风险意识到业务上的益处高效的团队可预见的工作计划安排Express Express DeliveryDelivery意识到组织上带来的益处项目范围的清晰和有效ERPERPERPERP系统实施的关键成功因素系统实施的关键成功因素系统实施的关键成功因素系统实施的关键成功因素系统实施项目管理系统实施项目管理系统实施项目管理系统实施项目管理合适的软件 35353535ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理合
65、适的合适的软件软件有效的有效的实施实施实施实施目标目标日程管理日程管理进度管理进度管理组织管理组织管理成本管理成本管理质量管理质量管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理问题管理问题管理知识管理知识管理 36363636ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理日程管理日程管理日程管理日程管理qq通过切合实际的工作计划建立对工作范围的充分理解是实现有效项目通过切合实际的工作计划建立对工作范围的充分理解是实现有效项目通过切合实际的工作计划建立对工作范围的充分理解是实现有效项目通过切合实际的工作计划建立对工作范围的充分理解是实现有效项目管理的第一步
66、管理的第一步管理的第一步管理的第一步业务分析阶段业务分析阶段系统设计与建立阶段系统设计与建立阶段系统过渡阶段系统过渡阶段系统投入运行阶段系统投入运行阶段样张样张 37373737 右图所示为每周状态报告的编右图所示为每周状态报告的编制及报送流程。制及报送流程。该流程用于向小组领导提供根该流程用于向小组领导提供根据日程的问题及进度的反馈。据日程的问题及进度的反馈。项目管理和报告结构的基本前项目管理和报告结构的基本前提是确保小组领导及项目经理提是确保小组领导及项目经理对项目进度有清晰的认识。对项目进度有清晰的认识。小组成员小组成员每周状态更新完成的任务单每周时间报告小组领导小组领导考察每周状态更新
67、考察完成任务清单完成每周小组状态报告处理/解决问题项目经理或项目经理或指导委员会指导委员会是是否否是是每周状态报告流程每周状态报告流程解决状态报告解决状态报告的问题？的问题？ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理进度管理进度管理进度管理进度管理qq实施商通过定期状态报告的形式向客户通报项目进度，使双方及时把实施商通过定期状态报告的形式向客户通报项目进度，使双方及时把实施商通过定期状态报告的形式向客户通报项目进度，使双方及时把实施商通过定期状态报告的形式向客户通报项目进度，使双方及时把握整个项目的现状、主要问题、以及将来的任务握整个项目的
68、现状、主要问题、以及将来的任务握整个项目的现状、主要问题、以及将来的任务握整个项目的现状、主要问题、以及将来的任务示例示例 38383838 项目组织是为完成某特殊任务所编成的临时组织项目组织是为完成某特殊任务所编成的临时组织。在任务完成后会解散在任务完成后会解散, , 回归行政组织回归行政组织 项目组织必须被赋予权力项目组织必须被赋予权力, ,以便推动工作的进行以便推动工作的进行 项目组织的权力来源项目组织的权力来源, , 是由最高行政组织所赋予是由最高行政组织所赋予，其受项目推行委員会的监督其受项目推行委員会的监督 项目成员对于项目事务与一般业务的优先顺序项目成员对于项目事务与一般业务的优
69、先顺序。在项目期间內以项目事务为优先在项目期间內以项目事务为优先qq项目组织定义项目组织定义项目组织定义项目组织定义 达到公司要求的目标达到公司要求的目标 有专职单位负责有专职单位负责，项目容易成功项目容易成功 不受历史包袱的束缚不受历史包袱的束缚，可有较创新及客观的点子可有较创新及客观的点子. . 提高行政效率提高行政效率 有跨有跨部门部门组织的沟通协调能力组织的沟通协调能力qq成立项目组织的目的成立项目组织的目的成立项目组织的目的成立项目组织的目的 项目组成员项目组成员财务项目组长技术项目组长项目组成员项目组成员功能项目组长项目组成员项目组成员项目高层管理委员会项目经理项目质量经理ERPE
70、RPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理组织管理组织管理组织管理组织管理示例示例 39393939 结合人员的组织情况，建立全面预算体制，有利于人力资源成本的控制结合人员的组织情况，建立全面预算体制，有利于人力资源成本的控制 明确记录每一笔项目的费用发生，将项目成本的开支责任落实到项目主管人员上，并据此作为明确记录每一笔项目的费用发生，将项目成本的开支责任落实到项目主管人员上，并据此作为对其业绩考核的指标之一对其业绩考核的指标之一 在项目开展过程中，对项目的开支情况进行监控，在项目终止前，需要对项目的整体收支费用在项目开展过程中，对项目的开支情况
71、进行监控，在项目终止前，需要对项目的整体收支费用进行审核进行审核 充分利用信息系统对项目中的收支情况进行记录，降低直至杜绝人为因素的干扰充分利用信息系统对项目中的收支情况进行记录，降低直至杜绝人为因素的干扰样张样张ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理成本管理成本管理成本管理成本管理 40404040 质量控制流程提供了一个支持系统进行检查及平衡，以保证质量蕴含在项目之中。质量控制流程提供了一个支持系统进行检查及平衡，以保证质量蕴含在项目之中。 质质量量保保证证及及控控制制的的目目标标，是是在在对对整整个个交交付付成成果果的的建建设设过
72、过程程中中嵌嵌入入质质量量概概念念，并并确确保保质质量量，以以最最大程度减少返工，控制成本。大程度减少返工，控制成本。 主主要要是是通通过过自自检检、预预演演和和检检查查来来实实现现的的。另另外外，对对于于交交付付成成果果的的一一些些主主要要接接受受标标准准，如如格格式式、内容、步骤等，均用于决定交付成果是否完整，以及是否可被接受及通过。内容、步骤等，均用于决定交付成果是否完整，以及是否可被接受及通过。讨论会讨论会流程设计流程设计衡量标准衡量标准流程设计流程设计考察及决考察及决策策配置向导配置向导测试脚本测试脚本系统设置系统设置监控进度监控进度培训向导培训向导模拟并验证业务流程或系统变革模拟并
73、验证业务流程或系统变革措施措施Copyright 1997 KPMG Peat Marwick LLPCreate Credit Memo ManuallyRevised 7/31/97 for Release 1.0All Rights Reserved.Page 1 of 3C:WINDOWSTEMPWRO1456.docStep 1.0 Step 1.0 Credit Memo Request Form: (Credit Memo Request Form: (Step 2.0 Step 2.0 Transactiontionsinvoice.Step 3.0 Step 3.0 移植、界
74、面、定制移植、界面、定制对变革目标和业务目标的调查对变革目标和业务目标的调查考察及决策考察及决策考察及决策考察及决策利用最佳实践经验利用最佳实践经验报告结果报告结果ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理质量管理质量管理质量管理质量管理 41414141 项项目目本本身身带带有有一一定定的的内内在在风风险险，同同时时还还有有公公司司特特定定的的风风险险。风风险险管管理理就就是是在在一一种种确确定定的的风风险险产产生时一方面实施战略以管理风险，另一方面设计应急计划对战略进行补充的程序。生时一方面实施战略以管理风险，另一方面设计应急计划对战略
75、进行补充的程序。 对对于于任任何何系系统统实实施施工工作作，成成功功的的很很重重要要一一点点是是要要预预计计到到一一定定数数量量的的变变革革的的产产生生。最最关关键键的的任任务务是正确地管理这些被认为是必要的变革。是正确地管理这些被认为是必要的变革。 管理系统结构变革的方法是平衡两个必须的、而又相互制约的目标：管理系统结构变革的方法是平衡两个必须的、而又相互制约的目标：- -保持系统实施的准确和彻底；保持系统实施的准确和彻底；- -保持项目按日程完成。保持项目按日程完成。ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理风险管理风险管理风险管理风险
76、管理环境风险环境风险环境风险环境风险竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性 金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失独立政治独立政治法律法律行政管理行政管理行业行业信息技术风险信息技术风险项目管理风险项目管理风险廉正风险廉正风险授权风险授权风险转变风险转变风险实施风险实施风险实施风险实施风险 42424242ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理风险管理：风险及规避措施风险管理：风险及规避措施风险管理：风险及规避措施风险管理：风险及规避措施转变风险管理观念的转变转变风险管理观念的转变转变风险管理观念的转变转变风险管理观
77、念的转变qq对未来方案的了解还不深入对未来方案的了解还不深入对未来方案的了解还不深入对未来方案的了解还不深入，尤其是随之带来的变革，可能会产生对财务管理信，尤其是随之带来的变革，可能会产生对财务管理信，尤其是随之带来的变革，可能会产生对财务管理信，尤其是随之带来的变革，可能会产生对财务管理信息系统实施的息系统实施的息系统实施的息系统实施的抵触心理抵触心理抵触心理抵触心理；qq高级管理层对方案的了解还不深入，高级管理层对方案的了解还不深入，高级管理层对方案的了解还不深入，高级管理层对方案的了解还不深入，无法积极地贯彻、监督实施无法积极地贯彻、监督实施无法积极地贯彻、监督实施无法积极地贯彻、监督实
78、施。转变风险组织、流程、业绩考评指标的调整转变风险组织、流程、业绩考评指标的调整转变风险组织、流程、业绩考评指标的调整转变风险组织、流程、业绩考评指标的调整qq管理模式、机构设置、职责、控制流程、报告等管理模式、机构设置、职责、控制流程、报告等管理模式、机构设置、职责、控制流程、报告等管理模式、机构设置、职责、控制流程、报告等差异悬殊，不统一差异悬殊，不统一差异悬殊，不统一差异悬殊，不统一；qq管理控制状况与未来设计要求差距较大，未来管理控制状况与未来设计要求差距较大，未来管理控制状况与未来设计要求差距较大，未来管理控制状况与未来设计要求差距较大，未来变革的幅度变革的幅度变革的幅度变革的幅度很
79、大。很大。很大。很大。建议规避措施建议规避措施建议规避措施建议规避措施qq及时组织方案的学习、讨论、确认、培训；及时组织方案的学习、讨论、确认、培训；及时组织方案的学习、讨论、确认、培训；及时组织方案的学习、讨论、确认、培训；qq采用试点的做法，采用试点的做法，采用试点的做法，采用试点的做法，以点带面、以试点带全部以点带面、以试点带全部以点带面、以试点带全部以点带面、以试点带全部。通过试点实施。通过试点实施。通过试点实施。通过试点实施确定管理模式和设计确定管理模式和设计确定管理模式和设计确定管理模式和设计方案作为模板，在全面的实施中统一和推广方案作为模板，在全面的实施中统一和推广方案作为模板，
80、在全面的实施中统一和推广方案作为模板，在全面的实施中统一和推广，以全面降低未来管理难度和实施推，以全面降低未来管理难度和实施推，以全面降低未来管理难度和实施推，以全面降低未来管理难度和实施推广的复杂程度；广的复杂程度；广的复杂程度；广的复杂程度；qq建立建立建立建立转变促成小组转变促成小组转变促成小组转变促成小组，专职负责，专职负责，专职负责，专职负责宣传、沟通、团队精神激励、培训、听取反馈宣传、沟通、团队精神激励、培训、听取反馈宣传、沟通、团队精神激励、培训、听取反馈宣传、沟通、团队精神激励、培训、听取反馈等工等工等工等工作，促使变革顺利进行。作，促使变革顺利进行。作，促使变革顺利进行。作，
81、促使变革顺利进行。 43434343ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理风险管理：风险及规避措施（续）风险管理：风险及规避措施（续）风险管理：风险及规避措施（续）风险管理：风险及规避措施（续）授权风险实施队伍的组织授权风险实施队伍的组织授权风险实施队伍的组织授权风险实施队伍的组织qq由于由于由于由于ERPERPERPERP系统使用时并不局限于某一个部门，实施时需要跨部门合作（如系统使用时并不局限于某一个部门，实施时需要跨部门合作（如系统使用时并不局限于某一个部门，实施时需要跨部门合作（如系统使用时并不局限于某一个部门，实施时需要跨部门
82、合作（如ITITITIT、财财财财务、业务等），如果项目小组务、业务等），如果项目小组务、业务等），如果项目小组务、业务等），如果项目小组人员配备不到位人员配备不到位人员配备不到位人员配备不到位，将，将，将，将直接造成实施工作的瓶颈直接造成实施工作的瓶颈直接造成实施工作的瓶颈直接造成实施工作的瓶颈；qq实施人员实施人员实施人员实施人员经常变动经常变动经常变动经常变动，不能专职稳定地参与不能专职稳定地参与不能专职稳定地参与不能专职稳定地参与项目的实施工作，项目的实施工作，项目的实施工作，项目的实施工作，无法系统地接受顾问无法系统地接受顾问无法系统地接受顾问无法系统地接受顾问提供的知识转移提供的知
83、识转移提供的知识转移提供的知识转移，从而造成从而造成从而造成从而造成系统上线后系统上线后系统上线后系统上线后，咨询顾问离开、，咨询顾问离开、，咨询顾问离开、，咨询顾问离开、自己不会维护使用自己不会维护使用自己不会维护使用自己不会维护使用的尴的尴的尴的尴尬局面。尬局面。尬局面。尬局面。建议规避措施建议规避措施建议规避措施建议规避措施需要配置齐全主要的人力资源成立项目实施队伍。此等资源须需要配置齐全主要的人力资源成立项目实施队伍。此等资源须需要配置齐全主要的人力资源成立项目实施队伍。此等资源须需要配置齐全主要的人力资源成立项目实施队伍。此等资源须全程参与全程参与全程参与全程参与，以确保，以确保，以
84、确保，以确保项目推动的稳定性。项目推动的稳定性。项目推动的稳定性。项目推动的稳定性。同时建议对项目实施队伍订立绩效评估指标。同时建议对项目实施队伍订立绩效评估指标。同时建议对项目实施队伍订立绩效评估指标。同时建议对项目实施队伍订立绩效评估指标。 44444444ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理风险管理：风险及规避措施（续）风险管理：风险及规避措施（续）风险管理：风险及规避措施（续）风险管理：风险及规避措施（续）项目管理风险项目时间和进度控制项目管理风险项目时间和进度控制项目管理风险项目时间和进度控制项目管理风险项目时间和进度控制q
85、q实施时间过长会影响实施时间过长会影响实施时间过长会影响实施时间过长会影响员工对于系统成功实施的信心员工对于系统成功实施的信心员工对于系统成功实施的信心员工对于系统成功实施的信心、并影响、并影响、并影响、并影响业务的连续性业务的连续性业务的连续性业务的连续性；qq往往导致系统实施项目严重往往导致系统实施项目严重往往导致系统实施项目严重往往导致系统实施项目严重超预算超预算超预算超预算；qq与年末年初财务部门的与年末年初财务部门的与年末年初财务部门的与年末年初财务部门的繁忙季节冲突繁忙季节冲突繁忙季节冲突繁忙季节冲突。建议规避措施建议规避措施建议规避措施建议规避措施qq选择有丰富实施经验的实施伙伴
86、提供系统性的项目管理选择有丰富实施经验的实施伙伴提供系统性的项目管理选择有丰富实施经验的实施伙伴提供系统性的项目管理选择有丰富实施经验的实施伙伴提供系统性的项目管理；qq项目领导委员会、项目经理和各小组经理必须认真履行职责，减少因不必要的因项目领导委员会、项目经理和各小组经理必须认真履行职责，减少因不必要的因项目领导委员会、项目经理和各小组经理必须认真履行职责，减少因不必要的因项目领导委员会、项目经理和各小组经理必须认真履行职责，减少因不必要的因素耽搁项目阶段成果的确认、决策和推进素耽搁项目阶段成果的确认、决策和推进素耽搁项目阶段成果的确认、决策和推进素耽搁项目阶段成果的确认、决策和推进；qq
87、加强项目实施质量的控制和实施结果的评价，保证问题能够及时解决，避免由于加强项目实施质量的控制和实施结果的评价，保证问题能够及时解决，避免由于加强项目实施质量的控制和实施结果的评价，保证问题能够及时解决，避免由于加强项目实施质量的控制和实施结果的评价，保证问题能够及时解决，避免由于问题的拖延而造成的解决难度的增加。问题的拖延而造成的解决难度的增加。问题的拖延而造成的解决难度的增加。问题的拖延而造成的解决难度的增加。 45454545ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理风险管理：风险及规避措施（续）风险管理：风险及规避措施（续）风险管理：
88、风险及规避措施（续）风险管理：风险及规避措施（续）信息技术风险外围系统的配合信息技术风险外围系统的配合信息技术风险外围系统的配合信息技术风险外围系统的配合qq外围系统存在下列问题：外围系统存在下列问题：外围系统存在下列问题：外围系统存在下列问题： 多种系统共存多种系统共存多种系统共存多种系统共存 系统功能不足、存在缺陷系统功能不足、存在缺陷系统功能不足、存在缺陷系统功能不足、存在缺陷 系统无法提供管理层用于分析的信息资料系统无法提供管理层用于分析的信息资料系统无法提供管理层用于分析的信息资料系统无法提供管理层用于分析的信息资料 系统前后出据的信息不一致等系统前后出据的信息不一致等系统前后出据的
89、信息不一致等系统前后出据的信息不一致等导致导致导致导致ERPERPERPERP系统的数据需求不能完全满足系统的数据需求不能完全满足系统的数据需求不能完全满足系统的数据需求不能完全满足建议规避措施建议规避措施建议规避措施建议规避措施qq进一步完善外围系统功能，作为关键信息来源使之能满足进一步完善外围系统功能，作为关键信息来源使之能满足进一步完善外围系统功能，作为关键信息来源使之能满足进一步完善外围系统功能，作为关键信息来源使之能满足ERPERPERPERP系统的信息需求。系统的信息需求。系统的信息需求。系统的信息需求。 46464646qq项目小组成员间开放的、不断的沟通对项目的成功实施十分重要
90、。为项目小组成员间开放的、不断的沟通对项目的成功实施十分重要。为项目小组成员间开放的、不断的沟通对项目的成功实施十分重要。为项目小组成员间开放的、不断的沟通对项目的成功实施十分重要。为达到这个目的，召开定期的项目小组会议非常必要。达到这个目的，召开定期的项目小组会议非常必要。达到这个目的，召开定期的项目小组会议非常必要。达到这个目的，召开定期的项目小组会议非常必要。ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理沟通管理沟通管理沟通管理沟通管理 对项目启动及业务原理的构想；对项目启动及业务原理的构想； 项目目标、角色以及关键成功因素；项目目标、角
91、色以及关键成功因素； 定义清晰的项目规程和范围文件；定义清晰的项目规程和范围文件； 项目时间进程、重要事件和阶段划分；项目时间进程、重要事件和阶段划分； 小组之间的相互依赖关系；小组之间的相互依赖关系； 项目组的基本章程、决策制定、问题解决、事件决定、以及会议的管理；项目组的基本章程、决策制定、问题解决、事件决定、以及会议的管理； 利利用用客客户户的的交交流流工工具具，如如Lotus Lotus Notes, Notes, MS MS OutlookOutlook或或网网站站，来来管管理理小小组组沟沟通通、日日程程，并并作作为为一个项目档案库；一个项目档案库； 为为小小组组装装备备标标准准的的
92、项项目目进进程程软软件件，如如MS MS ProjectProject，来来管管理理交交付付成成果果、时时间间表表和和人人员员。 MS MS ProjectProject提供一种通用工具，用以共享项目时间表及任务的信息；提供一种通用工具，用以共享项目时间表及任务的信息； 会同小组领导、项目管理人员和发起者定期就交流会、状态报告以及简报做出计划安排；会同小组领导、项目管理人员和发起者定期就交流会、状态报告以及简报做出计划安排； 积极的项目管理，确保定期安排的状态报告和更新的完成并向小组成员开放。积极的项目管理，确保定期安排的状态报告和更新的完成并向小组成员开放。qq小组会议举例目的：建立小组成员
93、和项目发起人间的一致意见：小组会议举例目的：建立小组成员和项目发起人间的一致意见：小组会议举例目的：建立小组成员和项目发起人间的一致意见：小组会议举例目的：建立小组成员和项目发起人间的一致意见： 47474747 系系统统实实施施商商使使用用一一套套成成熟熟的的方方法法来来尽尽可可能能减减小小冲冲突突，并并定定期期有有组组织织地地解解决决问问题题。项项目目的的最最后后期期限限是是不不能能改改变变的的，因因此各种问题解决是避免冲突的关键。此各种问题解决是避免冲突的关键。 当当问问题题出出现现时时，它它们们被被归归档档在在问问题题数数据据库库。在在此此对对问问题题的的定定义义是是在在项项目目进进行
94、行中中出出现现的的无无法法得得到到高高效效或或有有效效解解决决的的形形势势。如如果果悬悬而而不不决决，问问题题会会阻阻碍碍或或阻阻止止项项目目的的进进行行。问问题题可可能能包包括括：未未决决定定的的设设计计点点、范范围围改改变变或或者者在在软软件件及及客客户户的的业业务务模模型型之之间间功功能能性性的的差差距距。从从本本质质来来说说，一一个个问问题题可可能能是是跨跨功功能能的的和和/ /或或存存在在于于特特定定领领域域的的。对对于于记记录录问问题题的的原则是：原则是：“ “如果有怀疑，就要提出问题。如果有怀疑，就要提出问题。” ” 每每一一个个记记录录下下来来的的问问题题都都要要分分配配给给一
95、一个个人人负负责责，他他将将对对其其范范围围、影影响响及及程程度度进进行行归归档档，并并且且要要推推动动问问题题的的解解决决。问问题题负负责责人人要要和和所所有有需需要要的的人人员员共共同同工工作作（即即：该该项项目目组组成成员员，其其他他项项目目组组成成员员，项项目目相相关关人人员员，客客户户高高层层管管理理人人员员，客客户户以以外外的的其其他他方方，等等），来来对对问问题题进进行行分分析析，确确定定可可能能解决方案。解决方案。问题解决程序问题解决程序问题产生问题归档问题报告给小组领导解决问题报告至核心小组解决解决问题报告至项目经理问题报告至指导委员会解决方法归档及实施是是是否否否ERPER
96、PERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理问题管理问题管理问题管理问题管理示例示例 48484848qq文档管理的方法论包括一个端到端的文档流，确保业务流程得到确定、文档管理的方法论包括一个端到端的文档流，确保业务流程得到确定、文档管理的方法论包括一个端到端的文档流，确保业务流程得到确定、文档管理的方法论包括一个端到端的文档流，确保业务流程得到确定、归档、以及测试。归档、以及测试。归档、以及测试。归档、以及测试。qq对关键流程的文档将被用于培训材料和用户手册。对关键流程的文档将被用于培训材料和用户手册。对关键流程的文档将被用于培训材料和用户手册。对关
97、键流程的文档将被用于培训材料和用户手册。ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理知识管理：文档管理知识管理：文档管理知识管理：文档管理知识管理：文档管理 49494949培训方法建立在两个基本原则上：培训方法建立在两个基本原则上：培训方法建立在两个基本原则上：培训方法建立在两个基本原则上： 针对最终用户工作及任务的基于角色的培训针对最终用户工作及任务的基于角色的培训 保证正确的人员在正确的时间接受正确的培训保证正确的人员在正确的时间接受正确的培训在考察了一系列最终用户培训方法和客户的需求后：在考察了一系列最终用户培训方法和客户的需求后：在
98、考察了一系列最终用户培训方法和客户的需求后：在考察了一系列最终用户培训方法和客户的需求后： 考虑到实施地点数量和每个站点的用户状况，系统实施商建议客户使用由专家引导的在教考虑到实施地点数量和每个站点的用户状况，系统实施商建议客户使用由专家引导的在教室中进行的培训方法。室中进行的培训方法。 培训的管理、提供和支持来自于：培训的管理、提供和支持来自于：- -实施地点负责人实施地点负责人实施地点负责人实施地点负责人作为持续的主办者，组织和领导其实施地点的策略计划和运作，确作为持续的主办者，组织和领导其实施地点的策略计划和运作，确保项目组和培训组得到关于实施问题的信息保项目组和培训组得到关于实施问题的
99、信息- -关键用户关键用户关键用户关键用户作为某一方面的业务流程负责人，从组织最基本的支持到开展讨论会，作为某一方面的业务流程负责人，从组织最基本的支持到开展讨论会，领导其领域进行的培训工作，以及保证信息系统持续的改善和长期的利益领导其领域进行的培训工作，以及保证信息系统持续的改善和长期的利益 概念教育概念教育 提供全面战略和“全局”看法 教室教室 帮助用户学会使用信息系统 讨论会讨论会 提供日常工作活动实践的真实环境 一对一一对一 对选出的用户进行特定业务功能的辅导从基于角色到基于场景的培训从基于角色到基于场景的培训主题的强化主题的强化ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目
100、管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理知识管理：培训及知识传递方法知识管理：培训及知识传递方法知识管理：培训及知识传递方法知识管理：培训及知识传递方法V. V. 系统实施方法系统实施方法 51515151ERPERPERPERP系统实施系统实施系统实施系统实施“冰山的一角冰山的一角冰山的一角冰山的一角”ERP系统系统变更管理变更管理流程重组流程重组供应链管理供应链管理电子商务电子商务支持功能支持功能角色的转变角色的转变性能管理性能管理qq不考虑业务影响的不考虑业务影响的不考虑业务影响的不考虑业务影响的ERPERPERPERP系统实施方案将会仅仅覆盖系统实施方案将会仅仅覆盖系统实施方案将会仅仅
101、覆盖系统实施方案将会仅仅覆盖“ “冰山的一角冰山的一角冰山的一角冰山的一角” ” 52525252ERPERPERPERP系统实施方法系统实施方法系统实施方法系统实施方法概念概念概念概念性性性性设计设计设计设计解决方案解决方案解决方案解决方案设计设计设计设计系统开发系统开发系统开发系统开发与与与与配置配置配置配置系统上系统上系统上系统上线与切线与切线与切线与切换换换换系统系统系统系统运运运运行行行行及维及维及维及维护护护护企业流程优化企业管理信息系统实施流程实施及改进流程实施及改进流程实施及改进流程实施及改进系统系统系统系统实施实施实施实施推广推广推广推广流程流程流程流程推广推广推广推广详细设
102、计详细设计详细设计详细设计需求需求需求需求与与与与软软软软件件件件匹配匹配匹配匹配转变促成转变促成转变促成转变促成项目管理项目管理项目管理项目管理/ / / /协调管理协调管理协调管理协调管理/ / / /质量保障质量保障质量保障质量保障培训与知识转移培训与知识转移培训与知识转移培训与知识转移系统系统系统系统需求需求需求需求调研调研调研调研流程现状流程现状流程现状流程现状分析分析分析分析 53535353ERPERPERPERP系统实施方法系统实施方法系统实施方法系统实施方法实施的关注点实施的关注点实施的关注点实施的关注点正确理解和分析各个不同层次的管理人员对未来信息系统的需求正确理解和分析各
103、个不同层次的管理人员对未来信息系统的需求正确理解和分析各个不同层次的管理人员对未来信息系统的需求正确理解和分析各个不同层次的管理人员对未来信息系统的需求提供最理想的解决方案以配合未来的业务需求提供最理想的解决方案以配合未来的业务需求提供最理想的解决方案以配合未来的业务需求提供最理想的解决方案以配合未来的业务需求以是否能满足企业的业务需求为首要标准进行系统选择以是否能满足企业的业务需求为首要标准进行系统选择以是否能满足企业的业务需求为首要标准进行系统选择以是否能满足企业的业务需求为首要标准进行系统选择选择能够实现企业管理转变的合适软件，并非仅指选择能够实现企业管理转变的合适软件，并非仅指选择能够
104、实现企业管理转变的合适软件，并非仅指选择能够实现企业管理转变的合适软件，并非仅指“ “先进的先进的先进的先进的” ”软件软件软件软件配置应用系统模块、确定报表程式及集成接口程式配置应用系统模块、确定报表程式及集成接口程式配置应用系统模块、确定报表程式及集成接口程式配置应用系统模块、确定报表程式及集成接口程式系统成功迁移到正式投产的环境系统成功迁移到正式投产的环境系统成功迁移到正式投产的环境系统成功迁移到正式投产的环境进行系统支援，包括一系列的微调和性能量度及支援进行系统支援，包括一系列的微调和性能量度及支援进行系统支援，包括一系列的微调和性能量度及支援进行系统支援，包括一系列的微调和性能量度及
105、支援不断完善系统模板方案并验证系统完善模板的准确性及可行性不断完善系统模板方案并验证系统完善模板的准确性及可行性不断完善系统模板方案并验证系统完善模板的准确性及可行性不断完善系统模板方案并验证系统完善模板的准确性及可行性指导软、硬件的安装，并提供相应培训指导软、硬件的安装，并提供相应培训指导软、硬件的安装，并提供相应培训指导软、硬件的安装，并提供相应培训进行数据转移和系统测试，直至系统上线和验收进行数据转移和系统测试，直至系统上线和验收进行数据转移和系统测试，直至系统上线和验收进行数据转移和系统测试，直至系统上线和验收 54545454ERPERPERPERP系统实施方法系统实施方法系统实施方
106、法系统实施方法实施的目标实施的目标实施的目标实施的目标技术方面技术方面技术方面技术方面运用图形用户界面技术运用图形用户界面技术运用图形用户界面技术运用图形用户界面技术( (GUI)GUI)、SQLSQL结构化查询语言、关系数据库管理系统结构化查询语言、关系数据库管理系统结构化查询语言、关系数据库管理系统结构化查询语言、关系数据库管理系统( (RDBMS)RDBMS)、面向对象技术面向对象技术面向对象技术面向对象技术( (OOT)OOT)、第四代语言第四代语言第四代语言第四代语言/ /计算机辅助软件工程、客户机计算机辅助软件工程、客户机计算机辅助软件工程、客户机计算机辅助软件工程、客户机/ /服
107、务服务服务服务器和分布式数据处理系统等等技术器和分布式数据处理系统等等技术器和分布式数据处理系统等等技术器和分布式数据处理系统等等技术 采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要以适应不同行业用户的需要以适应不同行业用户的需要以适应不同行业用户的需要管理方面管理方面管理方面管理方面 整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机
108、硬件和软件于一体整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体 55555555ERPERPERPERP系统实施方法系统实施方法系统实施方法系统实施方法业务流程贯穿在财务管理信息系统实施过程中业务流程贯穿在财务管理信息系统实施过程中业务流程贯穿在财务管理信息系统实施过程中业务流程贯穿在财务管理信息系统实施过程中 定义定义需求需求和系统和系统功能功能的的差距差距 成本效益成本效益分析分析 开发解决方案开发解决方案 不断细化不断细化 系
109、统系统原型原型测试测试I与与核心核心流程人员协同流程人员协同工作工作将流程细化将流程细化完成完成流程的定义流程的定义采用采用流程流程优化优化方法方法论论nnnnMethodologyBusiness Process RedesignEvaluateFormal Approval PointABuild Case forChangeBAssess CurrentEnvironmentCAnalyze IssuesandOpportunitiesGDevelop FacilitiesAssess Post-ImplementationResultsJPrepare forContinuousImp
110、rovementKLaunchContinuousImprovementLRenewContinuousImprovementEnvisionEmpowerExcelEDevelop ChangePlanDDesign TargetEnvironmentFDevelop Cultureand OrganizationChange ManagementManage communicationsManage stakeholdersBuild teamsTransfer skillsHDevelopPerformance-based TrainingSystemManagementMethodol
111、ogyLevel1Level 2Level 3Level 4Level 5流程流程分解分解系统系统需求需求定义和确认定义和确认Level 6Sales Senior managementProduct brand managersDevelopment engineerCustomer identifies needRFQ issuedMotorola preliminary information gatheringFeature sold to customerBid strategyRFQ reviewedNo bidStandard productsSufficient informa
112、tionDecide to continue evaluationFeature definition refinement+/- 20% estimateDecide to considerFeature definition and opportunity evaluation+/- 50% resources required, resource availability, technical evaluationCustomer, e.g., end-userNext gen R&DMarketing requestsField complaints/ warranty inputsM
113、anufacturing requestsEngineering requestsManagement requestsSales requestsFuture Standard productSP requiredTime constraintCompetitive pressureDropCustomerInternalNYManagement. approvalYNSalesSenior managementProduct managerDevelopment engineerField managementMany uncontrolled inputs throughout the
114、processMultiple decision makers for each key decisionNumerous loopholes and end arounds核心核心流程设计流程设计“会议室原型测试会议室原型测试”流程文档流程文档业务流程业务流程不断细化并不断细化并融入融入信息系统方案信息系统方案实实施中施中 56565656ERPERPERPERP系统实施方法系统实施方法系统实施方法系统实施方法一体化的项目管理一体化的项目管理一体化的项目管理一体化的项目管理质量控制质量控制项目管理项目管理转变促成转变促成知识管理知识管理一体化项目管理模式一体化项目管理模式转变促成统一有关人员
115、认识组织结构变革员工调整交流和沟通分工协作培训等项目计划项目时间表质量管理进度管理人员管理成本管理问题管理方法论和流程标准和原则知识转移和共享文档管理等风险控制计划调整验收与评估项目终止后续跟踪等确保项目依时完成确保项目依时完成确保项目依时完成确保项目依时完成确保交付品质量确保交付品质量确保交付品质量确保交付品质量确保设计及系统的认受性确保设计及系统的认受性确保设计及系统的认受性确保设计及系统的认受性确保能实现项目投资的回报确保能实现项目投资的回报确保能实现项目投资的回报确保能实现项目投资的回报VI. VI. 系统实施系统实施需要企业各级人员的支持和投入需要企业各级人员的支持和投入 58585
116、858对高层领导的要求对高层领导的要求对高层领导的要求对高层领导的要求qq高层领导对企业信息系统建设所负有的责任：高层领导对企业信息系统建设所负有的责任：高层领导对企业信息系统建设所负有的责任：高层领导对企业信息系统建设所负有的责任：1 1 1 1、在项目各个阶段，与企业成员就信息技术整体应用在企业中的角、在项目各个阶段，与企业成员就信息技术整体应用在企业中的角、在项目各个阶段，与企业成员就信息技术整体应用在企业中的角、在项目各个阶段，与企业成员就信息技术整体应用在企业中的角色和定位进行沟通色和定位进行沟通色和定位进行沟通色和定位进行沟通2 2 2 2、评估企业信息系统应用状况，进展情况，整体
117、信息技术应用是否、评估企业信息系统应用状况，进展情况，整体信息技术应用是否、评估企业信息系统应用状况，进展情况，整体信息技术应用是否、评估企业信息系统应用状况，进展情况，整体信息技术应用是否领先领先领先领先3 3 3 3、确定企业未来信息技术应用整体规划、确定企业未来信息技术应用整体规划、确定企业未来信息技术应用整体规划、确定企业未来信息技术应用整体规划 59595959对管理人员的要求对管理人员的要求对管理人员的要求对管理人员的要求qq管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知、认同和视为己任管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知、认同和视为己任管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知
118、、认同和视为己任管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知、认同和视为己任三个阶段，从接受培训、掌握基础知识到参与操作了解系统，最三个阶段，从接受培训、掌握基础知识到参与操作了解系统，最三个阶段，从接受培训、掌握基础知识到参与操作了解系统，最三个阶段，从接受培训、掌握基础知识到参与操作了解系统，最后变为信息技术的带头人并培训他人。后变为信息技术的带头人并培训他人。后变为信息技术的带头人并培训他人。后变为信息技术的带头人并培训他人。现状现状未来目标未来目标管理知识管理知识信息技术知识信息技术知识管理知识管理知识认知阶段认知阶段（AWARENESSAWARENESS）认同阶段认同阶段( (BUY-
119、IN)BUY-IN)视为己任阶段视为己任阶段( (OWNERSHIP)OWNERSHIP)行行为为技技能能 积极学习积极学习积极学习积极学习 参加培训参加培训参加培训参加培训 基础知识基础知识基础知识基础知识 参与意见参与意见参与意见参与意见 投入设计投入设计投入设计投入设计 推广宣传推广宣传推广宣传推广宣传 培训他人培训他人培训他人培训他人 持续完善持续完善持续完善持续完善 应用修正应用修正应用修正应用修正 系统知识系统知识系统知识系统知识 操作知识操作知识操作知识操作知识 60606060对业务骨干和一线操作人员的要求对业务骨干和一线操作人员的要求对业务骨干和一线操作人员的要求对业务骨干和
120、一线操作人员的要求qq在项目初期：在项目初期：在项目初期：在项目初期： 积极了解项目讯息，参加项目相关培训积极了解项目讯息，参加项目相关培训积极了解项目讯息，参加项目相关培训积极了解项目讯息，参加项目相关培训qq在方案设计阶段：在方案设计阶段：在方案设计阶段：在方案设计阶段： 提供业务现状及现存问题的信息，并提供改进建议，为设计工作献计策提供业务现状及现存问题的信息，并提供改进建议，为设计工作献计策提供业务现状及现存问题的信息，并提供改进建议，为设计工作献计策提供业务现状及现存问题的信息，并提供改进建议，为设计工作献计策qq在实施阶段：在实施阶段：在实施阶段：在实施阶段： 根据要求进行数据准备
121、和整理，为系统上线作准备根据要求进行数据准备和整理，为系统上线作准备根据要求进行数据准备和整理，为系统上线作准备根据要求进行数据准备和整理，为系统上线作准备 尽量熟悉系统，多进行系统操作，协助进行最终用户培训尽量熟悉系统，多进行系统操作，协助进行最终用户培训尽量熟悉系统，多进行系统操作，协助进行最终用户培训尽量熟悉系统，多进行系统操作，协助进行最终用户培训qq在系统上线后：在系统上线后：在系统上线后：在系统上线后： 继续使用系统进行日常工作，及时发现系统存在的问题，并提出改进建议继续使用系统进行日常工作，及时发现系统存在的问题，并提出改进建议继续使用系统进行日常工作，及时发现系统存在的问题，并提出改进建议继续使用系统进行日常工作，及时发现系统存在的问题，并提出改进建议
