海尔的用人理念企业管理一般主要管四样东西管人管物

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1、海尔的用人理念海尔的用人理念企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指

2、出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。1海尔报上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下，权利在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。“将能君不御”，

3、但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部、越是贡献突出的干部、越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。.2海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监控制度；届满轮流制度；海脉式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激

4、励机制等。3第九章第九章 人力资源管理人力资源管理 人力资源计划人力资源计划 员工的招聘员工的招聘 人员的培训人员的培训 绩效评估绩效评估 职业计划与发展（自学）职业计划与发展（自学）4 9.1 9.1 人力资源计划人力资源计划 9.1.1 人力资源计划的任务人力资源计划的任务 1.1.系统评价组织中人力资源的需求量系统评价组织中人力资源的需求量 2. 2.选配合适的人员选配合适的人员 3. 3.制定与实施人员培训计划制定与实施人员培训计划59.1.2 人力资源计划的过程人力资源计划的过程编制人力编制人力资源计划资源计划职前引导职前引导培训员工培训员工职业生涯职业生涯发展发展留用杰出留用杰出人

5、才人才招聘员工招聘员工选用员工选用员工确认有能确认有能力的人才力的人才6 1. 1.人力资源计划的过程人力资源计划的过程 a.a.评估现有的人力资源状况；评估现有的人力资源状况； b.b.评估未来的人力资源状况；评估未来的人力资源状况； c.c.制定一套相适应的人力资源计划；制定一套相适应的人力资源计划； 对计划进行跟踪、监督和调整，以对计划进行跟踪、监督和调整，以 正确引导当前和未来的人才需求；正确引导当前和未来的人才需求； 与其它计划相衔接。与其它计划相衔接。 79.1.3 人力资源计划中的人员配备原则人力资源计划中的人员配备原则1 1、既要保证企业短期自下而上的需要，也要、既要保证企业短

6、期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展能促进企业的长期发展2 2、既要能促进员工现有人力资源价值的实现，、既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会又要能为员工的长期发展提供机会89.2 9.2 员工的招聘与解聘员工的招聘与解聘 9.2.1 员工招聘的招聘标准员工招聘的招聘标准 1. 1.管理的欲望管理的欲望 2. 2.良好的品德（正直的操守）良好的品德（正直的操守） 3. 3.勇于创新的精神勇于创新的精神 4. 4.较高的决策的能力较高的决策的能力 5. 5.沟通的技能（补充）沟通的技能（补充）99.2.2 员工招聘的来源与方法员工招聘的来源与方法一般来讲，组织

7、可以通过以下几种渠道：一般来讲，组织可以通过以下几种渠道：1 1、广告、广告2 2、员工或关联人推荐、员工或关联人推荐3 3、职介所、职介所4 4、其他来源、其他来源10 9.2.2 员工招聘的来源与方法员工招聘的来源与方法 1. 1.员工招聘的来源员工招聘的来源 a.外部招聘：外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组根据组织制定的标准和程序从组 织外部选拔符合空缺职位要求的员工。织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 优势：优势： 具有具有“外来优势外来优势”； 有利于平息并缓和内部竞争者之有利于平息并缓和内部竞争者之 间间 的紧张关系；的紧张关系； 能够为组织输送新鲜血液，带来能够为组织输送新鲜

8、血液，带来 新鲜空气。新鲜空气。 局限性：局限性：外聘者对组织缺乏深入了解；外聘者对组织缺乏深入了解； 组织对外聘者缺乏深入了解；组织对外聘者缺乏深入了解； 外聘行为对组织已有员工积极性外聘行为对组织已有员工积极性 造成打击。造成打击。11b.内部提升：内部提升： 是指组织内部成员的能力和素质得到充分是指组织内部成员的能力和素质得到充分 确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高 的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而 空缺了的管理职务。空缺了的管理职务。 优点：优点：有利于调动员工的工作积极性；有利于调动员工的工

9、作积极性； 有利于吸引外部人才；有利于吸引外部人才； 有利于保证选聘工作的正确性；有利于保证选聘工作的正确性； 有利于被选聘者迅速开展工作。有利于被选聘者迅速开展工作。 弊端：弊端：可能会导致组织内部可能会导致组织内部“近亲繁殖近亲繁殖”现现象象 的发生；的发生； 可能会引起同事之间的矛盾。可能会引起同事之间的矛盾。122.2.员工招聘的程序与方法员工招聘的程序与方法 a.制定并落实招聘计划制定并落实招聘计划 b.对应聘者进行初选对应聘者进行初选 c.对初选合格者进行知识与能力的考核对初选合格者进行知识与能力的考核 d.选定录用员工选定录用员工 e.评价和反馈招聘的效果评价和反馈招聘的效果 1

10、3 3. 3.选聘工作的有效性分析（补充的不讲了）选聘工作的有效性分析（补充的不讲了） 选聘工作的有效性要求被选用的凭证具有规选聘工作的有效性要求被选用的凭证具有规范性、客观性和可靠性。范性、客观性和可靠性。 选用凭证包括：选用凭证包括： 招聘表招聘表 书面测试书面测试 绩效模拟测试绩效模拟测试 面谈记录面谈记录 背景调查背景调查 体检体检14 9.2.3 9.2.3 员工的解聘员工的解聘 几种主要解聘方案见下表：几种主要解聘方案见下表：方方 案案说说 明明解雇解雇临时解雇临时解雇自然减员自然减员调换岗位调换岗位缩短工作缩短工作周周提前退休提前退休永久性、非自愿地终止合同永久性、非自愿地终止合

11、同临时性、非自愿地终止合同；可能持续干若干天临时性、非自愿地终止合同；可能持续干若干天也可能延续几年也可能延续几年对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡但可减缓组织内的劳动力供求不平衡让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作或以临时工身份做这些工作为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离开岗位退休期限前提

12、早离开岗位159.3 9.3 人员的培训人员的培训 9.3.1人员培训的目标人员培训的目标 1.补充新知识补充新知识 2.全面发展能力全面发展能力 3.转变观念转变观念 4.交流信息交流信息16 9.3.2 人员培训的方法人员培训的方法 1.员工培训方法员工培训方法 导入培训：导入培训：职前引导职前引导； 在职培训：在职培训：工作轮换和实习；工作轮换和实习； 各种培训班各种培训班； 离职培训：离职培训：17 2. 管理人员的培训管理人员的培训（1）、工作轮换）、工作轮换（2）、设置助理职务）、设置助理职务（3）、临时职务与彼得原理）、临时职务与彼得原理 彼得原理（英：劳伦斯彼得原理（英：劳伦斯

13、彼得）：彼得）： 任新职到成熟的过程（必然王国到自由王国）任新职到成熟的过程（必然王国到自由王国） 在组织里的升迁欲望（在实行等级制度的组在组织里的升迁欲望（在实行等级制度的组 织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次）织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次）189.4 9.4 绩效评估绩效评估 9.4.1 绩效评估的定义和作用绩效评估的定义和作用 1. 1.定义：定义：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业组织定期对个人或群体小组的工作行为及业 绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。 2. 2.作用作用 a.为最佳决策提供了重要的参考依据为最佳决策提供了重

14、要的参考依据 b.为组织发展提供了重要的支持为组织发展提供了重要的支持 c.为员工提供了一面有益的为员工提供了一面有益的“镜子镜子” d.为确定员工的工作报酬提高依据为确定员工的工作报酬提高依据 e.为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据199.4.2 绩效评估的程序与方法绩效评估的程序与方法 1. 1.评估步骤：评估步骤： a. 确定特定的绩效评估目标；确定特定的绩效评估目标； b. 确定考评责任者；确定考评责任者； c. 评价业绩；评价业绩； d. 公布考评结果，交流考评意见；公布考评结果，交流考评意见； e. 根据考评结论，将绩效评估的结论备案。

15、根据考评结论，将绩效评估的结论备案。202.2.评估方法：评估方法： 传统的评价方法：传统的评价方法： 个人自我评价法、个人自我评价法、 小组评议法、小组评议法、 工作标准法、工作标准法、 业绩表评估法、业绩表评估法、 排列评估法、排列评估法、 平行对比评估法平行对比评估法 现代绩效评价方法：现代绩效评价方法： 目标管理法目标管理法219.5 9.5 职业计划与发展职业计划与发展( (自学）自学） 9.5.1 职业计划与发展的意义和特点职业计划与发展的意义和特点 1. 1.职业计划和职业生涯发展的概念职业计划和职业生涯发展的概念 a. 职业计划：职业计划：是指员工根据自己的能力和兴趣，是指员工

16、根据自己的能力和兴趣， 通过规划职业目标以及实现目标的手段，使通过规划职业目标以及实现目标的手段，使 自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。 层级组织职位上的不断升迁 技术和管理能力、其它业务能力的不断提高 工资、奖金、福利（社、医、房、学、休假 等）增加 责任与认可、就业安全感、成就感等 22b. 职业生涯发展：职业生涯发展： 是指组织在发展中要根据内外环境是指组织在发展中要根据内外环境 变化的要求对员工的职业需求进行动态变化的要求对员工的职业需求进行动态 调整，以使每个员工的能力和志趣都能调整，以使每个员工的能力和志趣都能 与组织的需求相吻合。与组织的

17、需求相吻合。23 c. 职业生涯路径职业生涯路径 传统路径：传统路径：员工在一个层级组织中经过努力从员工在一个层级组织中经过努力从 下往上纵向发展的一条路径。下往上纵向发展的一条路径。 网络路径：网络路径：员工在纵向层级和横向岗位上都具员工在纵向层级和横向岗位上都具 有发展机会。有发展机会。 横向技术路径：横向技术路径：员工通过努力不断地拓宽专业员工通过努力不断地拓宽专业 技术知识。技术知识。 双重职业路径：双重职业路径：技术专家专心于技术贡献，有技术专家专心于技术贡献，有 管理能力的人沿传统的升迁和管理能力的人沿传统的升迁和 发展路径发展。发展路径发展。242.2.职业生涯发展的意义及特点职

18、业生涯发展的意义及特点 a. 确保组织获得需要的人才确保组织获得需要的人才 b. 增加组织的吸引力以留住人才增加组织的吸引力以留住人才 c. 使组织中的成员都有成长和发展的机会使组织中的成员都有成长和发展的机会 d. 减低员工的不平衡感和挫折感减低员工的不平衡感和挫折感259.5.2 职业生涯发展的阶段及其特点职业生涯发展的阶段及其特点 1. 1.摸索期摸索期 2. 2.立业期立业期 3. 3.生涯中期生涯中期 4. 4.生涯后期生涯后期 5. 5.衰退期衰退期269.5.3 有效管理职业生涯的方法有效管理职业生涯的方法 1. 1.慎重选择第一项职务慎重选择第一项职务 2. 2.努力掌握工作中

19、的平衡努力掌握工作中的平衡 3. 3.适时表现自我适时表现自我 4. 4.要善于同上级处好关系要善于同上级处好关系 5. 5.保持一定的流动性保持一定的流动性2714-1 冯氏超级市场冯氏超级市场苏珊是冯氏超级市场的南方地区分部经理。苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管8家12家商店的营业。一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：“苏珊女士，你看过今天晨报的商务版了吧？”苏珊应答：“没有，什么事啊？”“噢，报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位。”苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。苏珊的关心并不是没有根据

20、的。查克是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前职务上干了4年。冯氏是从阿尔法商业中心将他聘过来的，他那时是个商店经理。苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员-他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。苏珊该到哪儿去找这样一位能干的顶替者？28几天过去了。苏珊同查克谈了一次话，诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利。她也同他谈到顶替者的问题。最后，苏珊决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区，同时她也立即着手寻找合适的人选填补该小片区主管的空缺。苏珊翻阅了她的案卷，找出片区主管人员职位的职务说明书（没

21、职务规范）。该项职务的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收入和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调借贷；与供应商协商广告宣传合作方案；以及参与同工会的谈判。案例思考题案例思考题1你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？2确定该片区主管工作成功的决定因素。3建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者？为什么？4从职业发展角度看，苏珊为确保查克继续为冯氏公司工作已采取了什么措施？291你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？建议苏珊从查克分营的片区进行内部搜寻，并可同时在其他片区内实行员工推荐的方法，招聘该片区

22、的新经理。理由是：（1）花费少；(2)有利于提高员工士气；(3)候选人了解组织情况；(4)可通过员工提供对组织的认识；(5)如果员工推荐者认真，可能产生出高素质的候选人。2确定该片区主管工作成功的决定因素。确定该片区主营工作成功的决定因素是该片区主营人员职位的职务说明书和查克的认真负责、严格监管、深入实际，统筹协调的敬业精神。因为，职务说明书是对任职者需要做些什么，怎么做，和为什么要做的书面说明。该片区主管人员职位没有职务规范，也就是是说，没有设定最低限度的可以接受的资格标准。因此，除了一些管理人员的基本素质以外，该片区主管工作的成功只能归功于查克的努力和职务说明书了。303建议苏珊使用何种人

23、员甄选手段甄别应聘者？为什么？我建议苏珊使用测评中心法为主、面谈为辅的甄选手段甄别应聘者。因为测评中心法是绩效模拟测试的一种方法，是由直线主管人员、监督人员及受过训练的心理学家组成的一个测评中心，模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实，使应聘者经受24天的测试练习，从中评价其管理能力。有关测评中心的有效性的证据，极为令人鼓舞。它们相当一贯地表现出预见后来在管理职位中工作表现的结果。同时，面谈作为一种普遍使用的人员甄选手段，既有效度又有信度，还可以成为绩效的有效预测器。采用以上两种方法相结合的甄选手段，可以获得高素质的候选人。314从职业发展角度看，苏珊为确保查克继续为冯氏公司工作已采取了什

24、么措施？从职业发展角度看，为确保查克继续为冯氏公司工作，苏珊不应仅仅同查克谈一次话，祝愿他在新岗位上顺利而敷衍了事。苏珊应当从两个方面去做工作。一是同查克进行一次深切的交谈，肯定查克四年来的成绩，诚恳的请他继续留在冯氏公司工作。另一方面，苏珊应当抓紧时间对查克四年的工作进行全面的绩效评估，写出书面报告，提交总部，并请总部提升查克为分部经理，管辖其它分部或苏珊的分部。为什么呢？理由是查克在冯氏公司工作以前就是某商店的经理，在冯氏公司工作任片区经理已有四年，且年年的绩效超过其他片区，他处于职业的早期，在片区经理职位上，充分显示了他的工作能力。他是一个不愿在原职位上停留太久的人，他希望流动和发展。作为冯氏公司和分部经理的苏珊应当看到这一点。给查克广阔的舞台让他进一步施展他的才华、他的干练、他的能力、以为冯氏公司获取更大的利润。32