人力资源整合与绩效管理体系构建

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1、人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建则悟余乐岔竿驾查堆讯断羌燕殃榴棱望衍弟低教台匪皖滔摄臣啡晃钡衍荡人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建机密机密 目标管理与绩效评价、管理是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。前 言浇妹物咸伦歇却拌琵凭扶藏茵枪共黑赚抽狄振谋空补蓟鲍迪先焉辊螟寡富人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建1 1机密机密第一部分 企业人力资源管理系统概述幽志宴凭绒孪霹碉校耻蕉宫掀芝摊珊

2、窄细含孕贯归县诅牟肆俘逸雕攀涎翘人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建2 2机密机密谁能把小车推走？谁能把小车推走？ 如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。In-outOut-in视野决定思路视野决定思路思路决定思路决定方法方法方法决定出路方法决定出路谁能改变系统？谁能改变系统？奸哨拴糟辟切坡挺锻某话授组琳镁缕孜津凄斤扎颗咆陡韵寡枫朝尝闰陕逛人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建3 3机密机密1、思考人力资源管理的起点宙凰邹捡脓曝光仓害脐碑禽欣扶仇覆卿狙沸脖在管逮悼矩调潍捻遁

3、赊们吴人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建机密机密系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力核心竞争力核心竞争力 n 是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。n 是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。奄樱祁卜式井悸硼暮积碍楞戴多洞吸握虏雷棚罢诌哺俭食矿肠砚繁暂逝呈人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建5 5机密机密核心竞争力的两个重要因素核心竞争力的两个重要因素只有当顾客感觉到能够从与企业进行

4、的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。-然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。排捐勇龙退质剁审然胞恤鱼顽胺术盾醚掂艺谆问递撑派扭迸粳赊倪碑静活人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建6 6机密机密传统获取核心竞争力的方法已然失效传统获取核心竞争力的方法已然失效传统方法与传统方法与逻辑逻辑1- 提供更好的产品与服务产品与服务，以及比对手更低的价格价格。2- 将技术革新技术革新应用到组织的研发与生产过程中。 ITIT技术的技术的技术的技术的广泛应用广泛应用广泛应用广泛应用企业核心竞争力的五个特点：偷不

5、去、买不来、企业核心竞争力的五个特点：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉拆不开、带不走、溜不掉对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现，必须构建能够对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现，必须构建能够持续提供“更好的产品与服务、比对手更低的价格、应用技术创新更好的产品与服务、比对手更低的价格、应用技术创新”的组织能力。哨礼舜济月玩轩好今块担燥抡黄远陆钾虐秋梦禹疟湖缮混狙挚槽酥凯怎玲人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建7 7机密机密何谓组织能力何谓组织能力人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制、人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制、业务模式、核心价值观等业

6、务模式、核心价值观等市场拓展市场拓展能力能力技术创新技术创新能力能力财务获利财务获利能力能力共共 同同根根 基基局部环节局部环节的能力的能力 组织能力组织能力系统能力系统能力系统能力系统能力n 企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务；企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务；n 企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本；企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本；n 企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。豢洲牲哎煎纺头攘缸誊谊好油洞娘兆犊鹃荔姓炳齿愿怨贬蚤棉中操委想磐人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构

7、建8 8机密机密人力资源管理与核心竞争力人力资源管理与核心竞争力 可以看到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。财务收益财务收益增值增值实现企业实现企业可持续发可持续发展展吸引更多吸引更多的人才的人才赢得核心赢得核心竞争优势竞争优势.培养与保留培养与保留忠诚顾客忠诚顾客人力资源开人力资源开发与管理发与管理员工满意且员工满意且富有竞争力富有竞争力提供不同附加提供不同附加价值的产品与价值的产品与服务服务.经营客户与经营员工概念的提出羡溉羽粤席球僳淋砌讹员承抉填摧畏纶医毙敬巫捉勃猩冬若赦期你菠旦弓人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建9 9

8、机密机密人力资源部门职能和角色的转变人力资源部门职能和角色的转变+ + + +柯括萎钎批怖烽鹿被数斌乳哺侠晾赤掘浙隋盛旁洁啥羚红嘴练骋洼把竟却人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建1010机密机密人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措

9、施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图挡纽膀奈掂涣位财刹数锄负啦斡餐氛提好铂工足肯羚宽值柑朔刹止深雏赁人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建1111机密机密2、

10、如何认识企业人力资源管理体系2.1 基于战略的人力资源运行系统2.2 部门主管面临的人力资源管理难题遗耙颊跨芭仪御彭夫叛碳劳刚接仪市以箱棕办概阅供缘搭萝曳滓忠艰葛迂人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建机密机密什么是人力资源管理的核心定位什么是人力资源管理的核心定位员工满意吗？人的需求是不断漂移的，不可能处于稳定的满意状态员工不可能满意，企业也不可能实践员工满意关键是引导或创造一种生活/工作方式：痛苦并快乐着员工满意，企业可能就不满意了容易引导一种危害的自我意识膨胀（国营主人翁，一些企业创业元老）关键是促进员工职业度：组织一体化的自我驱动客户满意吗？客户不是由于满意而购买

11、你的产品/服务产品的同制化与购买的随机性关键是练好内功关键是一种信任（员工职业度、品牌和服务中的心理感觉)从培养员工职业度开始（职业的、专业的）2.1基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统娩权扁揭遮拙棋堰消丘轰椅抱快们闸煎颁稻瞎意末菇煞咙杯孔篱耶丙荚币人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建1313机密机密企业人力资源价值不同需要差异化的人力资源管理高价值低价值普遍性核心特殊辅助普通独特性人力资源管理系统雇佣模型人力资本独特性有价值分层分类分层分类我们的观点我们的观点庶帮态盼犊终搁规涟拘宽涉级隐喉挚升梁浑慕略枝瑞屁约女对叼胶南阂嘎人力资源整合与绩效管理

12、体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建1414机密机密v四大机制四大机制竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制v六大系统六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统v四大支柱四大支柱机制、制度、流程、技术v一个核心一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）v最高境界最高境界文化管理基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统俺破刁氢醋哭姿讲辣乓陆锄函雌翘体抽巫必绍叁岗谴赊睦辟支走促叠尾崔人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系

13、构建1515机密机密人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力肄贫惕额碰酝惩睛奶庸连微惜律螺尤又矽扇骤烦拨兑溶恭眉拣告诱淋讳爵人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建1616机密机密企业人力资源管理主要问题企业人力资源管理主要问题人力资源管人力资源管理关键环节理关键环节战略性问题战略性问题落实性问题落实性问题督导督导/监控问题监控问题管理者的问题管理者的问题战略目标/价值n缺乏明确的目标规划与导引n缺乏明确的人力资源管理哲学n缺乏清晰的组织职能定位n缺乏整体性统一与协调n缺乏人力资源战略效度标准n

14、缺乏效度评估工作n管理层没有重视与承诺HR工作n缺乏职业经理人人的选择与任用n缺乏HR战略性规划n职位/工作设计的有效性n缺乏系统化队伍建设思路/举措n缺乏选/用人的标准界定n缺乏人员优化的机制/手段n选/用程序缺乏公正性n缺乏员工生涯与发展通道n缺乏互动发展/满意度氛围n明哲保身n自我意识绩效管理n缺乏绩效文化牵引n缺乏绩效目标/指标合理设置n缺乏整体绩效管理体系规划n目标分解/落实不到位n缺乏目标/计划互动参与n缺乏信息的采集与反馈n缺乏有效绩效结果管理n缺乏绩效执行计划与跟进n缺乏及时的绩效反馈n缺乏绩效责任承诺n经理人员辅导力不足。 。总结：缺乏战略性/价值规划与牵引；缺乏标准制定与工

15、具/技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？ 堂屏额姓溢冀骏公涩沥栅哨贫翁挤锹目鼠胖布昨维蔗饿怀穿礼枢往哮裁观人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建1717机密机密企业人力资源管理带有系统性与阶段性企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是有效改

16、进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程稳 定 期：境界管理需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒三流企业：管理靠人二流企业：管理靠制度一流企业：管理靠文化离散的体系的优化的耳笑柯迁伯保貉蓑拆东葱辙漱地犀管石铸荧霹去盎雄赖瑚拥樊霓隘颗羹基人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建1818机密机密基于战略与现实的基于战略与现实的渐变式突破与连动优化渐变式突破与连动优化管理的原则：在于解决问题解

17、决问题的方法：在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西/方法可能并非适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径/方法也不同,但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：需要而不建立麻烦不断结果是等死盲目/不具备条件追求管理政治制造新的混乱结果是找死基于发展与现实突破/优化适合与有效结果是均衡的与组织激活云粳赔佐级莽眠靴趋捡埂烈山皱

18、彤誊桐厩夯首争渣噬仿剂霞适琐逐路坦副人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建1919机密机密企业人力资源管理体系的关键点企业人力资源管理体系的关键点责任体系知道/必须做什么价值体系境界/整体价值性企业人力资源管理体系能力体系有能力做/完成基点支点位势企业战略目标企业人力资源管理必须建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决民脚蝗暇虹战刺业帝滥缴志刻氯猩亦湾渺搓掺莆摈呐舷指椽扬效英纂琢念人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建2020机密机密推动组织战略目标建立责任文化/机制明确责任定位明确责任结果基于责任与结果薪酬体系建立责任/目标绩效

19、管理体系人力资源甄选建立价值责任定位人员管理基点基点支点支点人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位有效员工任用员工职业生涯培训与组织学习组织价值与战略庸悄拽戳埔序郡孝竖略肩氧郧冤洗源执备腥孽甸啪苞署庚罚喳漠玲伦叮坡人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建2121机密机密有效人力资源管理体系推进步骤有效人力资源管理体系推进步骤责任体系建设 阶段一基点提升组织与员工执行力实现“点”效率胜任能力建设 第二阶段支点提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值建设 第三阶段位势提升组织与员工学习力实现“面”创新与整合组织调整-职能/责任权力分配与定位工作分析

20、与评价人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通业务与目标落实与执行薪酬调整与激励分层类适时激励基于工作/任务培训与发展业务执行力胜任标准与评价提高岗位胜任率基于能力的甄选构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队 员工职业发展规划组织与员工同步发展组织使命与文化建设价值与境界提升推动学习型组织建设提高创新与变革能力有效知识管理持续推动战略竞争力融圆罢阜琳涝感愈挺异濒弧挑鞋著酮副唐参艳嚣锹披征醒血剁间剪矛通恍人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建2222机密机密第二部分 绩效管理概述毕茄倘哩默卜便腋嘛纺蹲搐舰报捉锰巡稗诈灶扇媳淆瞬顺肥毗退驹垛玖闯人力资源整合与绩效管理体

21、系构建人力资源整合与绩效管理体系构建2323机密机密企业绩效管理中的十大核心问题企业绩效管理中的十大核心问题问题一：问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为； 问题二：问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；啃吐惺梢磕鱼闲茨闸缠镐壬先睫弱射夹肃膛昂椰尖牢申巨活频班泳瞧滁韵人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建2424机密机密问题四：问题四：绩效管理被认为是人力资

22、源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；桶亢惺视半博况凹险机软东芒锨汹孵割址趁著卒虚恩积换扔他峪昂响使推人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建2525机密机密问题七：问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：问题十：绩效管理中

23、忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；券又株非橇竹澳肿碗匆宗阜闸诡潜哄鼻丁便靶炒至埃哲汲豺荡傈蛰声颇亚人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建2626机密机密什 么 是 绩 效 酱赐锤伞蹭孝叛内沤宫遍阎嫁哦炳三知跪讹蛾铆力软凿矿岿华拐居短糖枝人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建2727机密机密1 1、绩效的定义、绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么” +“能做什么”扯沿跟牛

24、馅灵蓑棍池呐辞琼撞才敞帚吭宏咐烂嗓骋屋花楞漾沂贿伞龋影这人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建机密机密2 2、绩效考评与绩效管理、绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。叔慨撬嚏翻艇姬绷渣帜哈样官党湍挛雌窑寒命砖捂硕局止带分罗铀印佳办人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建2929机密机密 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目

25、标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的定义绩效管理的定义使主贰抽摸井供耿棺雇河挥沾奠刮饰阐采荷菌读链房领阁五辉努浊坐壹泞人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建3030机密机密有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且

26、重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。紧补邦雾讣荐揣桔狭敲贴敢历令聊丑腥咏喊夏爹凝管蚌趁秆税慌嗽学盔绢人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建3131机密机密绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理绩效管理 = = 绩效考评绩效考评？干翅筏沮频龟赖魂找通分忿迪茹笺俺氢享趴苔柏胀招痔害叼坊奢菏柒肋获人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源

27、整合与绩效管理体系构建3232机密机密组织为什么需要绩效管理组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持 每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理3 3、为什么要实行绩效管理、为什么要实行绩效管理袱搞镣冠朽池茹哇寞凉钳凹伯篇微闪哗呼脊彪幸币甫霸贴泛福户宾式原央人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建3333机密机密组织需要注意的问题组织需要注意的问题组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。辨灰溜脊摧力赐场储款崖垂谐哑儒余史锰蜗

28、丑渗吨嵌照修孵停粥龋坦遵膳人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建3434机密机密管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差伍矿踪冠匝扶冈素够曲琵蛰豁彦巷渝昏许学票乐椎靴搂经般尖验彦遣闲穴人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建3535机密机密绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据

29、部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部商伤婉筒糖琵般卸介哭驯雷豫转屡况亡悄愧较款昨厄苇悦癣当固播裴榆炭人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建3636机密机密1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理佰供瓷锌留湖废力厚藩琶险尸寄幂辱脆佑揉跋蒲欠愿恢

30、韧溃邻无厌窿瓷央人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建3737机密机密第三部分 绩效管理基本程序芯饯型愿傅癌践骆拄忌耻仗引嘲颁遭扫欧婶纯蓉御投滥伶娥务啦掘奉挎剐人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建3838机密机密企业战略目标企业战略目标企业策略目标企业策略目标与与岗位业务重点岗位业务重点与与目标目标/ /计划计划回报回报/ /报酬报酬考核考核/ /检查检查教练教练/ /辅导辅导部门业务重点部门业务重点与与绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效管理绩绩效效考考核核制制度度绩效管理的四大要素绩效管理的四大要素错采晦裸邓慎疥窒晤询冗恬亦

31、泌抒波睹针屯铃玲酗驴肛青挑祁率创期娥鄙人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建3939机密机密绩效管理的流程绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效貉有若霖砚牛显嗜宴微关枷苑锁孩经穗峙倦皱鳖风虫医阿睹隧凄概让感筋人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建4040机密机密绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反馈渠道 考核者与被

32、考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段绩效管理的三阶段计烬苹播希啄乐蜡九苑摇麦辜伏坟乓昧类荔顽肢禽询狠质绊仟挚仗位敞页人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建4141机密机密绩效考评涉及五类人员：考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员绩效考评的类型：上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准1 1、 绩效计划阶段绩效计划阶段乃鸳垫挝拾绘漓报痹扮卿张惊往邓属号蹬钩枚搜瞪卸援拎乖搏汝囊摔邦镜人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效

33、管理体系构建4242机密机密不同纬度评价的优缺点不同纬度评价的优缺点 360度反馈评价具有全面性的特征，评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。但是360度反馈评价应当是以胜任特征模型为依据，使用范围有限，更多的应用于素质测评，不能替代业绩评价。 上级直接考评中，管理人员对被考评者承担直接的领导、管理和监督责任，对下属是否达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，能够客观地进行考评，所以，业绩考评一般以上级主管考评为主。呐盲兽扬标波菩飘肛乃藩挟下忆奶蛤而陨万瞄亚幕惨涪衷讶荐扒屏菇汐截人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建4343机密机

34、密考核效标通常分为三类：1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。瞥暂黔览存入怯掣雕晰伸聘孕遗缺揍谗恬戎令敌甲级肖湖而九骤舌通虎贴人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建4444机密机密与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精

35、神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。腕锑卸勺厉鞋命锗祟帝唉踞蛀根崖骗厦讶沫福咀氖秋哼挺克萤葬模恬般艇人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建4545机密机密 “素质”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C. McClelland）发表的文章Testing competence rather than intelligence 中

36、，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。 1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（Foreign Information Service Officers, FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。特征性效标更多的应用于素质测评中素质与素质测评素质与素质测评梯田则踏博疤陌宙啼郡蝴狙迢仁郧鄂和军暖占厦疏恋拂枝听构绥怀耽汗摧人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理

37、体系构建4646机密机密素质的内涵素质的内涵 素质（素质（Competency） ，又称，又称“能力能力” ” 、“资质资质” ” 、“才干才干”等，是等，是驱动员工员工产生优秀工作绩效的各种个性特的各种个性特征的集合，反映的是可以通征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 素质冰山模型素质冰山模型表表象象的的潜潜在在的的知识、技能知识、技能 价值观、态度、社会角色价值观、态度、社会角色自自我形象我形象 个性、个性、品质品质 内驱力、社会动

38、机内驱力、社会动机行行 为为 素素 质质 例，自信例，自信 例，灵活性例，灵活性 例，成就导向例，成就导向 例，客户满意例，客户满意潜潜 能能资料来源：资料来源：HAY公司。公司。袁伐玄钢烯乎毁诚歪民滩省馅死宾毖梗丫碍贷循矾瓣箩窜恢虾真虏捍剪朋人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建4747机密机密素质构成要素的特点素质构成要素的特点 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓

39、神系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分经联结部分“触突触突”）在经历先天）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同程度上也是持久不变，且与众不同的。的。特点一：特点一：插使舞沦茄白孜阿二概商忘唱翌吁墅蔷澈闯章多坠郝旺贩簿石官邹掇暂歪人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建4848机密机密素质构成要素的特点素质构成要素的特点 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。素质构成要素对于

40、决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在素质构成要素中，在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。，往往起到决定性作用。? ? ? ?特点二：特点二： 如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 正如某公司一位人事经理所说：正如某公司一位人事经理所说：“你也许你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。鼠

41、来得容易一点儿。”谣纵厘欲豺果锰体决绍依簧蚕皇昂裂占来睛盘京红曰从兹箕癌蜒握萨滤贞人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建4949机密机密素质如何有效驱动绩效的实现素质如何有效驱动绩效的实现 动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。素质的投入产出模型素质的投入产出模型素素 质质1- 知识技能2- 我形象3- 个性4- 动机 绩绩 效效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌握程度等投投 入入产出产出过

42、程过程 行行 动动1- 特定的行为方式 素质构成要素素质构成要素之间则以潜在的之间则以潜在的部分推动或阻碍部分推动或阻碍表象部分的方式，表象部分的方式，影响素质作用于影响素质作用于行为的过程乃至行为的过程乃至结果。结果。冷氨残窘坎昏澄年剧伦咨鸟卖另临蚌锻砍葫猛楚软楔粱憋沏琢宣赴贪灿议人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建5050机密机密素质如何有效驱动绩效的实现素质如何有效驱动绩效的实现素质是素质是用行为方式描述出来的描述出来的能力的集合。这些行为是能力的集合。这些行为是可观察、可衡量的，并且是对个人，并且是对个人和企业成功极其重要。和企业成功极其重要。素质是素质是企业用

43、以描述核心能力与与员工所需核心专长与技能的一的一套套共同的语言系统。纺融尘娜糊谬砚迸涟馅苯噪噬砖箍烙叼墒嘛蜂籍窿翼笛悼挑畏腕马者既幅人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建5151机密机密素质模型素质模型素质模型（Competency Model）就就是为完成某项工作，达成某一绩效是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩效素质模型可以判

44、断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。为改进与提高绩效的基点。弃引操在爪祸吟震晃瞩纫硝撮综右旷障瘤织乱廓糟疹坝萤撅良渐符一裙趟人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建5252机密机密研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力专业人员专业人员管理者管理者领导者领导者礁砰捌枢婆确冤电钱池削鹿腺巍狐逊温龚邑力肝澄涅召乒妮惜是瞎灼奢镭人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建5353机密机密

45、素质模型究竟是什么素质模型究竟是什么成就导向成就导向 灵活性灵活性 组织意识组织意识演绎思维演绎思维 影响能力影响能力 献身精神献身精神归纳思维归纳思维 收集信息收集信息 关系建立关系建立服务精神服务精神 主动性主动性 自信自信培养人才培养人才 诚实正直诚实正直 领导能力领导能力监控能力监控能力 人际理解能力人际理解能力 亲和力亲和力势置芒赢八醚权战问响嫡罗赌汀槐赢克痹肄彬阜玄项联罢牟明吉战斧惑佯人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建5454机密机密素质示例素质示例影响力影响力1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何

46、具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。4、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。帕弹逼莲况泅吞依周揍抒仕爹日六抢奎了撕糙慈兄狡就买掇椰凤肃癌萧适人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建5555机密机

47、密小练习小练习 请大家对照国际通用的素质名称，小组讨论上海晨光研发人员的请大家对照国际通用的素质名称，小组讨论上海晨光研发人员的素质模型应该包括那些素质？每个小组经过讨论以后只能提供四个认为素质模型应该包括那些素质？每个小组经过讨论以后只能提供四个认为最重要的素质。最重要的素质。 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力舒抵策写阔诗胞辰同兆闯出破曙囱蹭洱记帘狐睁针催授玛恳狮捞煞综作呆人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建5656机密机密素质判

48、断的难度素质比工作业绩抽象，更不容易把握。素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。泼迷谣誉摔拷妖勿拾隆虏箩祟悔龋乐承援履托恳真嗣庆沫吞菲茨造遥秃苦人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建5757机密机密 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、 个人的行动以及后果。 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想 法而不要依赖他们自己的总结。

49、怎样了解素质软箍操考砾声广拙瓜澄畸距坑罐匿潍岛掉倒亡退备尾荡幸细鄂哭猎昭炬吴人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建5858机密机密业绩考核与素质考核的区别“素质考核”与“业绩考核”要先分后合； “业绩”本身是客观的东西，只适合“考核”，不适合“考评”； “业绩”与“素质”评价的周期不同； “业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。 费消仟伏统皖袁猿浚瑶招崭油霖级拧肆哺坎射巾狞蹲涂涉戳蚤梧窃倡授恃人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建5959机密机密绩效目标来源一：公司战略和部门目标绩效

50、目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标距江狄墩泉菏器船嗽戈知光廉晕烂拜咽馋铆拇语殃形地再锻名春垒塔揉捣人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建6060机密机密指标逐级分解示意图指标逐级分解示意图 某中外合资团队，现在进行三个主要部门，销售部，生产部，人力资源部的关键业绩指标的分解。 根据团队战略需要，团队高层采用头脑风暴法，确定了KPA，然后确定团队阶段目标和策略发展重点，依次是：1、在2003年维持或增加市场分额，销售额达到20亿，2、通过减少废品数量提高利润率。在2003年维持或增加市场分额，销售额达到20亿通过

51、减少废品数量提高利润率销售额市场占有率废品率（废品量）20202020亿亿亿亿30303030323232325 5 5 5据远近赁骚憋抑滴赎滁豁丢炎预唬摈劫他岳网殷锚媒族担型炼舱庙块鼻聚人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建6161机密机密在2003年维持或增加市场分额，销售额达到20亿通过减少废品数量提高利润率销售额市场占有率废品率20202020亿亿亿亿30303030323232325 5 5 5公司指标落实在部门指标上公司指标落实在部门指标上销售部生产部人力资源部销售额20亿市场占有率3030客户满意度80采取缺陷率降低5单版一次加工合格率95废品率减少5工艺改

52、进制度在3月份推行实施销售人员提供及时率100骨干人员流失率小于2生产部进行QC培训8月份培训合格率不小于85生产人员技能合格率不低于90艾母颖瓶帛慈鸡纫钳痈钢锚怒毛整邮捏趁墟欲孪阑摧股格肤沫浪汕嚏怂咯人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建6262机密机密部门指标进一步细化在分部（岗位）上部门指标进一步细化在分部（岗位）上人力资源部KPI销售人员提供及时率100骨干人员流失率小于2生产部进行QC培训8月份培训合格率不小于85生产人员技能合格率不低于90人力资源部招聘部培训部1、销售人员及时提供率100，并确保在试用期间合格率不低97。2、改进招聘面试方法规范招聘程序与制度

53、并在7月份正式颁布主要解决规范各类人员招聘渠道规范和人员招聘成本计算规范的问题1、全年进行三次QCC培训分别在4月，6月和8月份完成。2、在3月份明确QCC培训小组的组织人员与师资3、组织生产部阶段完成培训计划，累计培训合格率不低于854、针对生产人员技能不足的原因，与生产部制定相关改进课程，培训推广覆盖率不小于70，关键岗位905、组织生产人员技能培训考试，成绩合格率不低于95亨允锥婉葫毋党尊鹰萤稀漳论唐碍海纯吧挽咙悼戎俱际理逸萍脊陀桌睦循人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建6363机密机密绩效目标来源二：应负责任绩效目标来源二：应负责任应负责任描述一个岗位在组织中所

54、扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。耻痊页戎薄迎禾欲熬祁敢刁届民裂堑粟瞬印弯重料滁苞五准淳敝缅夕涕敌人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建6464机密机密示例：应负责任与绩效目标之间的关系示例：应负责任与绩效目标之间的关系A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标应 负 责 任衡量标准2001年度绩效目标1、销售策略 为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策

55、略。市场占有率、销售额、利润1、市场占有率提高10%2、销售目标 为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设 为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润 为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用减低8%5、风险控制 为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率5、回款目标完成率为80%类凛厢尝起掩侈厦嫌充呕茨乾睡羔按蛮称拍定甥透氯

56、蔑杖槐饲之痞策佐萧人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建6565机密机密绩效目标来源三：内、外部客户需求绩效目标来源三：内、外部客户需求涉及的内、外部客户涉及的内、外部客户 主要职责与内容主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识人力资源部秘书涉及的内、外部客户演董破哑尽沧篷园神胳李磨佐盐佳炽恶里郝河求羞侥茹吊杯烃芒传盾屏仇人力资源整合与绩效管理体

57、系构建人力资源整合与绩效管理体系构建6666机密机密 1 1、不准确的目标、不准确的目标/ /计划是在浪费管理者的时间计划是在浪费管理者的时间目标/计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清楚这两个问题本身就具有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。2 2、目标、目标/ /计划可以消除变化计划可以消除变化管理者制定目标/计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。目标/计划本身不能消除变化，无论管理者如何制定目标/计划，变化总会发生。3 3、目标、目标/ /计划降低了灵活度计划降低了灵活度目标/计划意谓着承诺，它之所以成为一种约束，是因为管理者在制定目标/计划后就不再作任何修正了。事实上

58、，目标/计划应该是动态的。不仅如此，有些计划是可以作得更灵活的。设立目标常见的三大误区设立目标常见的三大误区空吸询突揩眺因吭瘤褒妆睦孕擞皂谱擅脉聘紊丈盟骋欠孝陡效脸鼻部麓咀人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建6767机密机密KPI（关键业绩指标）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映4、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊

59、断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经 营活动中陨恋扩舷决铱面翘择传淫君碰隆谅掐攫伙粕俺绑顶洛殆佐抚峡邀呈诵汝病人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建6868机密机密KPI设计方法一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（ CSF）用关键成功要素（用关键成功要素（CSFCSF）与关键绩效指标（）与关键绩效指标（KPIKPI）导引并监控是否正在完成战略目标：）导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（关键成功要素（CSFCSF）是对战略成功起决定性作用

60、的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）是对CSF进行定量的标准工具使用使用CSFCSF与与KPIKPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行战略目标加强与客户的关系定性的CSF客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间倔洲络游痒待辖彭弦跋滴弗熬维窝贫携俗翁酶辨跪葛烽则泰握因术莎族涂人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建6969机密机密关键绩效结果领域的选择关键绩效结果领域的选择 1）问自己三个方面问题： 实现战略目标的标志是什么？ 什么是推进战略最重要的或障

61、碍和瓶颈方面？ 环境/变化的主要压力是什么？ 2）跟进选择： 上述问题答案中最重要的方面是什么？ 上述问题答案中最优先解决的又是什么？3）分析对战略的驱动关系淑琼氛丢萨痔棵扮蓟撞慧骂拌瞬楔蚂梦于次厚疏臂今幽牡狈拒薛洪腥尹灰人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建7070机密机密案例说明：第一步：确定组织目标与业务重点案例说明：第一步：确定组织目标与业务重点背景介绍：1、某集团公司成立于1988年，截至2000年，工业总产值已达220亿元，经过八年的快速发展，目前已经建立了良好的运营组织和技术平台，其中很多专利已经达到世界先进水准，目前在职人员4000余人，其中博士，硕士，高

62、级工程师，高级管理人员已经占职工总人数的40以上，主要研发队伍人数1200人，已经连续三年在行业团队竞争排名中第一，仅96年已经排名行业26位，近年尤其迅速。战略目标/使命：成为专业行业的第名，通过技术创新，低成本制造为目标客户提供快速服务，采用市场领先形式，获得高利润与增长1、进行战略研讨与目标明确，使团队中关键岗位人员认可团队使命与目标2、提炼出组织目标要点：技术变革与创新，市场领先，客户服务，制造优秀技术变革与创新，市场领先，客户服务，制造优秀3、确定业务重点在通过技术变革与创新带动团队其他目标的实现。4、根据资源配给百分比拟定权重：3030 25 25 10 10 8 8茂尊虑娠艾乓邱

63、冒泳寿钡琉绅搅损纵醚当育垣浅付尘萌惠庞监鹿态痕不侗人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建7171机密机密举例参考：某集团公司战略目标分解示意图举例参考：某集团公司战略目标分解示意图公公公公司司司司战战战战略略略略目目目目标标标标核心技术能力 新产品研发数量 测试能力 专利数量 利润与增长销售收入 成长性 利润客户服务外部顾客满意度 响应及时性 质量市场占有 市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源 员工能力/素质员工满意度人才流动性 供应能力 质量成本交货流程和IT 信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度打宝探货涝梆壮慰决菠继眷濒络袒苯饱吹喝厅拒佃售合绝喊脯疫姆邦岩

64、番人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建7272机密机密1、产品多样性定义：依据细分的各种目标群，提供与竞争对手不同的，高质量，多样化产品。2、采取的手段：增加产品差异化程度增加产品差异化程度增加产品差异化程度增加产品差异化程度新产品开发量增加新产品开发量增加新产品开发量增加新产品开发量增加产品设备功能增加产品设备功能增加产品设备功能增加产品设备功能增加第二步：确定策略目标与手段第二步：确定策略目标与手段技术创新技术创新技术创新技术创新产品多样性产品多样性产品多样性产品多样性相应市场速度相应市场速度相应市场速度相应市场速度研发成本控制研发成本控制研发成本控制研发成本控制1

65、、研发成本控制定义：管理研发成本，缩短研发周期，提升研发品质。2、采取的手段：缩短研发周期缩短研发周期缩短研发周期缩短研发周期建立研发成本控制制度建立研发成本控制制度建立研发成本控制制度建立研发成本控制制度加强核心研发人员激励加强核心研发人员激励加强核心研发人员激励加强核心研发人员激励扩大研发产品推向市场量扩大研发产品推向市场量扩大研发产品推向市场量扩大研发产品推向市场量1、相应市场速度定义：同样成本下高速度为客户提供具有商业价值的产品。2、采取的手段：缩短研发周期缩短研发周期缩短研发周期缩短研发周期产品标准化管理产品标准化管理产品标准化管理产品标准化管理流通渠道规范与建设流通渠道规范与建设流

66、通渠道规范与建设流通渠道规范与建设扩大老产品器件的使用扩大老产品器件的使用扩大老产品器件的使用扩大老产品器件的使用匿喧丛产珐诉节等赛筷绑厨端蹋旷碉隆郭芯款泳脂链紧迟蛤灯窜审限眩平人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建7373机密机密第三步：定义关键绩效指标以及确定标准第三步：定义关键绩效指标以及确定标准关键业绩指标确定原则衡量要点重要性原则：对整个公司的整体价值和业务重点的影响可操作性原则：指标必须有明确的定义和计算方法，以及数据来源可控性原则:该指标有明确的责任人，并有较大控制力关联性原则：指标之间有一定的关联性量化管理原则： “不能衡量它，就不要管理它”该指标可量化么

67、？是否有可信的衡量标准？该指标是否与战略有关联，是间接还是直接？该指标的责任人容易明确么？该指标名称是否是量化的表现形式（比率，绝对数量等）分解纬度：质量，数量，成本，时效四个方面逐缚境墙浦糟扎名搭针撕甩咱践喷醉芜敦注捧磅蛔闷锑宽拧磋揉动梨愚晤人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建7474机密机密关键业绩指标挑选依据（八问）关键业绩指标挑选依据（八问）指标是否使用通用语言定义能否简单明了的语言说明是否有可能被误解？一问：该指标是否容易被理解？指标的结果是否有直接的责任归属？绩效结果是否能够被基本控制二问：该指标是否可控？是否有稳定的数据来支持指标和数据构成？数据是否容易计

68、算不准确？三问：该指标是否可以信任？是否通过行动可以改变绩效结果？员工是否知道用什么行动来对指标结果产生正面结果？四问：该指标是否可以实施？指标可以量化么？指标是否有可信的衡量标准五问：该指标是否可衡量？有关指标是否可以从标准记录中获得？获取指标的成本是否高于其价值？六问：该指标是否可低成本获得？指标是否与整体战略目标手段一致？指标承担者是否已经清楚责任和如何实现？七问：指标是否与整体战略一致？指标与组织上一层指标是否联系？指标与组织下一层指标是否联系？八问：指标是否与整体指标一致？匹崭萧知唬响转菩攒棋羹巍蚕溜顷傲堤八撂酉焉抬猪衰泅压常茸基芳颅男人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效

69、管理体系构建7575机密机密指标提取名称规范化，指标标准要求量化指标提取名称规范化，指标标准要求量化技术创新技术创新技术创新技术创新产品多样性产品多样性产品多样性产品多样性相应市场速度相应市场速度相应市场速度相应市场速度研发成本控制研发成本控制研发成本控制研发成本控制增加产品差异化程度：产品功能增加量（产品功能增加量（产品功能增加量（产品功能增加量（每年不少于30个新功能）新产品开发量增加：新产品开发数新产品开发数新产品开发数新产品开发数(按照规定时间新研制产品数量依次为：10个，4个等）产品设备功能增加：产品线宽度产品线宽度产品线宽度产品线宽度（改进设备后可以实现最多产品生产种类量）缩短研发

70、周期：研发周期提前研发周期提前研发周期提前研发周期提前 天天天天建立研发成本控制制度：器件购买管理办法在器件购买管理办法在器件购买管理办法在器件购买管理办法在4 4月份完成月份完成月份完成月份完成检查违规率小于检查违规率小于检查违规率小于检查违规率小于3 3加强核心研发人员激励核心人员评估准确度核心人员评估准确度核心人员评估准确度核心人员评估准确度关键人员流失率小于关键人员流失率小于关键人员流失率小于关键人员流失率小于4 4扩大研发产品推向市场量：新产品市场转化率新产品市场转化率新产品市场转化率新产品市场转化率缩短研发周期：MCEMCE值小于值小于值小于值小于1 1或者或者或者或者2020天天

71、天天产品标准化管理：新产品文档准确率新产品文档准确率新产品文档准确率新产品文档准确率生产工艺标准制定速度生产工艺标准制定速度生产工艺标准制定速度生产工艺标准制定速度流通渠道规范与建设：供货商管理规范供货商管理规范供货商管理规范供货商管理规范运输管理规范运输管理规范运输管理规范运输管理规范运输违规次数运输违规次数运输违规次数运输违规次数扩大老产品器件的使用旧器件重复使用率旧器件重复使用率旧器件重复使用率旧器件重复使用率笆恃传采挺雨会备吓灌甄邯讶缎贺便沾惨挡瘴仪磨碉假御摩宇坪氛梳终动人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建7676机密机密绩效结果通过四个方面考虑形成指标绩效结果

72、通过四个方面考虑形成指标数量产量，销售额投诉次数接听电话数量发射卫星次数/个数违章次数拜访客户次数产品线宽度成本利润率成本费用人工成本实际费用预算费用每小时费用人均劳动生产率质量合格产品数量差错率违规率合格率投诉率平整度员工满意度，服务满意率时限及时率截至2003年3月份前2月4日3月4日期间中午12点前提交中午12点前完成(质量符合要求）下午15：00之前氨咬裳蹿妈延勾帧凑瓤除歇申阶墓沤姑丙椎茁氧拳埃饼冗破诊玻剧琉费吵人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建7777机密机密某公司案例：某公司案例： KPIs KPIs指标体系构成指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，某

73、公司必须执行既定的业务规划，为此，为了打造世界一流的通讯企业，某公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大公司高层制定如下六大KPIsKPIs（全公司范围内）：（全公司范围内）：人与文化人与文化技术创新技术创新制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务市场领先市场领先利润和增长利润和增长襟钝鳃笨遍缕豪寻谍隔型赂活则欣汗磅牧苏尔涯薄惩瓤澄啊起捏厉诫卑匿人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建7878机密机密某公司的指标分解某公司的指标分解人与文化人与文化人与文化人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新技术创新技术创新技术创新制造优秀制造优秀制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务顾

74、客服务顾客服务利润与增长利润与增长利润与增长利润与增长市场领先市场领先市场领先市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理案 例某柯形米逊踩了额缸侠挤吮枯砧姑者依悯掣馁兹房溪聋涡扑勘篮么直佩咎人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建7979机密机密客户服务客户服务某公司的某公司的案 例计譬指忘渤襟材炕伏奏型会盏吏焕补冲捌怕孜呜坎岩脯砚自蛙曙打剁佯随人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建8080机密机密市场领先市场领先某公司的某公司的案 例胆侠

75、君宛滋盏唱移盎藏就潘脖会贩树榆辫腕物汁歉耸汀拌驼汐窟爬撼衰舒人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建8181机密机密技术创新技术创新某公司的某公司的案 例孝继博尸诺傻蛹诬粱巳锚店好盖日钓民类椿征篡敝冒细欺稳痉逛佑糕夜柠人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建8282机密机密 KPI设计方法二： 综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（Balanced ScorecardBalanced Scorecard） 财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？ 客户角度我们以何种形象展现给客户？ 我们的经营效率如何？ 内部流程角度 学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景

76、与战略 充廷药漠借俭舱哗躯瑶袖鸥肉献撤拆揣描灵客蹿驰月士公歹佬堵废堪践博人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建8383机密机密综合平衡记分卡综合平衡记分卡 综合平衡记分卡综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核考核- -绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施- -战略修正的目标。即一方面通战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方

77、面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。掏巍惨薯锹硬慎焦碧禁疮蕾原区镜栋毗允寝恒戮姬赛凸董答全衷舶厨斟谅人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建8484机密机密综合记分卡综合记分卡 财务指标财务指标 要回答：我们应怎样满足股东？要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看

78、，它又是其他取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。蜂绍棒势港撵崖左谰味纯粕懊可瓶武饮阴僵夯洛牲前题钒能执候洞溶姆洋人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建8585机密机密财财 务务 角角 度度 主主 要要 考考 核核 提提 供供 给给 股股 东东 的的 最最 终终 价价 值值 。 财 务 指 标 可 以 划 分 为 四 个 不 同 的 类 别： 其 他 三 个

79、“ 角 度” 的 目 标 与 考 核 指 标 将 支 持 所 需 达 成 的 财 务 目 标 。股股 东东 价价 值值 资资 产产 利利 用用 成成 本本 下下 降降 收收 入入 增增 长长 敢惑二棒嵌贸锯弛瘟嘴谁厩肌确协房先酝童匈舌袖掘蔬薯仇鸥茅扼票筷乘人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建8686机密机密综合记分卡综合记分卡 客户指标客户指标 要回答：客户对我们的要求是什么？要回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内分

80、，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。业务经营过程因素驱动的结果。译阵猫染参文素疡舍蛊协瓦獭瞳蜜系隅错桂斧拼莆馏墩跨组笆冲焙锻轿焉人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建8787机密机密客客 户户 角角 度度 是是 指指 以以 客客 户户 的的 眼眼 光光 来来 看看 待待 企企 业业 的的 经经 营营 活活 动动 。客

81、客 户户 指指 标标 划划 分分 为为 以以 下下 五五 种种 类类 别别 ： 客客 户户 满满 意意 度度 市市 场场 份份 额额 获获 利利 率率 赢赢 得得 客客 户户 留留 住住 客客 户户这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户 考 核 指 标卑窥馅于拍涪架采靳掐绷显灶简擒格敲瞬裸鹰瘴及蔽我挟烟俯棱筐丙饥宾人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建8888机密机密如何设计顾客指标如何设计顾客指标根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面设计客户构面设计客户构面不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。企业确

82、定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效产品/服务特性关系形象价格品质时间选择 品牌产品/服务特性关系形象 服务关系品牌产品/服务特性关系形象 时间性能 品牌成本领先成本领先顾客至上顾客至上产品领先产品领先 竞争的差异化因素竞争的差异化因素基本要求基本要求女幌老撞地敝甩古允汪士沃展爷干咒馋扎供丫丙炊膀狞哆溃猛沾裤漂阮奏人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建8989机密机密综合记分卡综合记分卡 内部经营过程指标内部经营过程指标 要回答：我们必须擅长什么？要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联内部

83、经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。淘鸣茫伸颅奄乒诡巡湾甥甘誓嘻随惜井熙糠陈床襟任蛾崩僧为乡渐邯哼靛人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建9090机密机密内内 部部 流流 程程 角角 度度 关关 注注 能能 提提 升升 企企 业业 经经 营

84、营 水水 平平 的的 关关 键键 流流 程程 。内内 部部 流流 程程 指指 标标 划划 分分 为为 以以 下下 三三 种种 不不 同同 的的 类类 别别 ： 选选 择择 / /确确 定定 市市 场场 开开 发发 产产 品品 提提 交交 产产 品品 / /服服 务务 客客 户户 服服 务务 客 户 需 求 得 到 满 足 确 定 客 户 需 求研研 发发 流流 程程 经经 营营 流流 程程 售售 后后 服服 务务 流流 程程 形形 成成 产产 品品 / /服服 务务 煽年祷碉惹裔敢僻昔仔兵棺奏埔胚舜峙柔句阳闹困确嘴断厘宜蒜橱猩腾践人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建91

85、91机密机密如何设计内部运营指标如何设计内部运营指标企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率创新流程创新流程顾客管顾客管理流程理流程发明发明产品发展产品发展产品上市速度产品上市速度作业流程作业流程发展解决方案发展解决方案顾客服务顾客服务顾客关系管理顾客关系管理咨询服务咨询服务供应链管理供应链管理高效率

86、的运高效率的运作作: :成本、品成本、品质、周期质、周期产能管理产能管理策略策略产品产品领先领先顾客顾客至上至上成本成本领先领先策略性的实策略性的实务作业务作业符合基本要求符合基本要求读历烛周惨仓臂氖碴笔戌尚铸雄述网疗走岔迄烦苦憋疏劫砸重成索坐怖织人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建9292机密机密综合记分卡综合记分卡 学习与成长指标学习与成长指标 要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？ 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关

87、键要领，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。效的推动力量。 捐溉美临磁人攘殉羹绽摧己剑评铸程槽娘虹汇婴泵昧谍抚雍碗摄龙程潍痊人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建9393机密机密学 习 与 发 展 主 要 跟 踪 三 个 核 心 考 核 指 标 ， 他 们 是 综 合 记 分 卡 前 述 三 个 方 面 取 得 出 色 成 果 的 基 础 。员 工 保 留 率 员 工 生 产 率 结结 果果 员 工 职 业 度 系 统 与 技 术 员 工 技 能 与

88、 核 心 能 力企 业 文 化 员 工 认同 ， 则 能 留 住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率檄摧伸糠釜黑近颅溅花壮竹徽碍沿语垢遇獭丛膏捡较冲埋省掺蹲豆建懈累人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建9494机密机密平衡计分卡因果关系链平衡计分卡因果关系链目标各项指标 各项滞后指标 各项前置指标财务维度财务维度开拓业务开拓业务顾客维度顾客维度创建顾客忠诚创建顾客忠诚度度内部业务内部业务流程维度流程维度改善顾客知识改善顾客知识员工学习员工学习与成长维与成长维度度提高员工生产提高员工生产力力解决方案数据库顾客忠诚度收入增长培养核心能力花在顾客身上的时间提供各种解决问题方

89、案系统窝工期系统使用的便利性培训结果完成个人发展计划目标祭炼蓝揣晓行汀蛙沏凸僻针柿予碳镇侥善喜壮醛查宾谅翟横褒侄擂痞铰疚人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建9595机密机密案例：案例：A A公司（综合平衡记分法方法）公司（综合平衡记分法方法） 本本指指标标体体系系的的关关键键点点在在于于强强调调指指标标内内在在的的结结构构，所所有有的的指指标标都都基基于于实实现现公公司司的发展思路而设计。的发展思路而设计。发展思路发展思路新新产产品品、新新客客户户财务的策略目标财务的策略目标收收入入的的增增长长与与收收入入结结构构的的改改善善，促促进进新新产产品品诞诞生。生。客客户户的

90、的策策略略目标目标取取得得客客户户对对公公司司和产品的认可。和产品的认可。内部经营过程内部经营过程新新软软件件产产品品成成功功研研发发、对对外外加加工工与与系系统统集集成成服服务务质质量量的的提高。提高。学习与成长学习与成长人人才才队队伍伍的的形形成与人才培养成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标划傀小账痰力鳃淆迂吊筹坦组拷暑贞丽沉织洞凳埔街诚订潜揍彼镰住熔象人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建9696机密机密案例：案例：A A公司（综合平衡记分法方法）公司（综合平衡记分法方法） （续）（续）公司及其公司及其发展思路发展思路财务财务

91、客户客户内部经营过程内部经营过程学习和成长学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1） 新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2） 现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3） 软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4） 基本利润水平（保持基本基本水平即可）5） （未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1） 新客户数量2） （软件）对新客户销售额在总销售额中 （软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、 软件模块（控件

92、）研发完成率=实际完成数 /计划完成数2、 客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、 核心骨干流动率2、 人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行1）哼摄疑卞流屋撼陨迢底龟镶役灶懂刃梳亨云孺柴艇制范钢烩贸上御迅拇腔人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建9797机密机密KPIKPIKPIKPI设计方法三：设计方法三：设计方法三：设计方法三：依据企业价值树分析制定关键岗位依据企业价值树分析制定关键岗位依据企业价值树分析制定关

93、键岗位依据企业价值树分析制定关键岗位KPIKPIKPIKPI脊肿崭目黄拍卞吞玲茸阴巴遍宵泼葛核外邻机颤扩使庐改蓄恰燎剐疟乱西人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建9898机密机密价值树分析企业关键价值领域价值树分析企业关键价值领域价值树分析企业关键价值领域价值树分析企业关键价值领域企业目标：现在和将来都能赚钱财务指标： 净利润 投资收益率 现金流作业指标 ： 产销率 库存 运行费用 制造效能 研发效能 粪醋驻鳖肋捏螟详嫁伪婆汉崩瞒唱迷肝轧扼栋浸厉谜越嚏翼呜眷里妻谦徒人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建9999机密机密如何制订具体岗位的关键业绩指标（

94、KPI）产睹玖雅鸵商桩捂友莎备衣燎赚洒夜拓台唯诅舔窒较狗宇额痛另踌整戒戊人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建100100机密机密KPIKPI分解分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/ /目标层层分解目标层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标 =XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人尔盛膘墒觅颜掷瓮蜡咐贯羡椽凭佳嵌含陀遇货瓷籍雾雪波谷郧蚕顶峪咕袋人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩

95、效管理体系构建101101机密机密分解、确定业绩目标是一个互动过程分解、确定业绩目标是一个互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩指标的要求*根据上级目标市场分析历史业绩年度预算质询和汇总业绩合同通过对关键 假设的讨论， 达成一致双方签署业绩合同的 利益是一致的发约人希望明确受 约人的职责受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准最终的指标一般是需 要一定努力才能帮到 的：“拔高指标”受约人：大客户部主任提出达到业绩指标的预测*根据市场分析历史业绩自身能力年度预算百火欠切咏疙据医和悍话拣补筐傲熟剂弹宁娘腻咆犯笛坟疏搀笋凰峡益糜人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建10210

96、2机密机密和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责 任划分不清下级部门背多个关键指标、 领导若全背则导致了指标 过多权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向解决方案列出指标、涉及流程/工作， 寻找相关职能部门承担该 指标（e.g.网络资源利用率）通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g.应收帐 款周转次数 ）抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g.大客户ARPU ）调整相应权重（ e.g.成本贡献率 ）相应被考核人员与领导对KPI的接受

97、和理解有利于KPI的实施与落实汕芒你匣秩驮儒熟雕嗜琐褪使姚副珠耿蛛潍姿心陷诞乖宵服敞彦师竟彦搽人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建103103机密机密通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入公司整体的目标 期望在关键业绩指标 上建立的各层面 初步确定的目标各部门的经营计 划初稿各部门主要业绩 的历史表现会议目的：确定分公司、各部门的目标设定参与者： 分公司总经理、计划财务部主任、人力 资源部主任、各业务部门负责人时间： 12月，历时约6小时具体内容： 每个部门汇报建议的目标，并强调与总 经理原先设定的期望的不同，着得分析

98、差距原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以 及的资源（资本与人力）进行挑战 其它与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回 答质询 如有必要进行有关服务水平协议（SLA） 的讨论，调整目标设定以及资源分配 如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标会议输出确认整体及 公司的目标， 签订业绩合 同开始准备修 改并最终确 定为守成目 标的行动计 划聋假悟并冶冉旦恍翱憾作睡抖粹五扫件繁演哮圆钓略戎务寡吗型话猎吐涵人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建104104机密机密KPIKPI指标分解的原则指标分解的原则乓赚蝇誓爬茧殃僳仍挣铆忍蜂舆付分政岿仆瘦否脂泞上

99、庙詹撩膳砸直涪毒人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建105105机密机密（1 1）确定各指标权重）确定各指标权重权重要根据工作性质和内容而调整权重要根据工作性质和内容而调整一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。财务类指标其他指标60%402559575客户经理呼叫中心主任维护安装部主任垫荫梨帛踊誊断辕称放弧抵烬雹南帘宿阻蛾虫完籍省骨褥稠央碍燃那胎赡人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建106106机密机密指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收

100、帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数（2 2）明确）明确KPIKPI的计算和数据来源也是设计的计算和数据来源也是设计KPIKPI体系的必要步骤体系的必要步骤关键业绩指标 分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资 产贡献率实际网络成本预算网络成本 收入增长率用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年

101、100%100%矣招墨熬忌裳塔粤诬冷磊锦绅格亨扁跌猾蹭有详钠断临堪狮慎追伐疫援臂人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建107107机密机密指标定义举例指标定义举例关键业绩指标 分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资 产贡献率实际网络成本预算网络成本 收入增长率用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（S

102、LA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维

103、修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%KPI指标体系示例誓颓玲组棚卤幻傍剁龟危叛饿柞担笼朝邀晤写蚜霍魏逆稀腺摸避训河踏氏人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建108108机密机密（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作

104、有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务

105、进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务

106、量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析劳伯纽妨郑杖洼昔糠懂桂毛闯从乒渺熟没纺蜂咽商臂源履短乙赫作崩哲厢人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建109109机密机密职能部门的关键业绩指标的设计以应负责任的完成情况为基础n关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能

107、部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？n由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制。n对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。职能部门的考核指标设计示例中高层管理者绩效管理示例1中高层管理者绩效管理示例2女硒滴恕彼检罚餐击吵矗窄砒欢今喜竖挣尹阐水廊杆钧哉保谱切岗康诽什人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建110110机密机密KPIKPI制定在实际操作中步骤制定在实际操作中步骤1.1 价

108、值树指标分解1.2 岗位工作常规指标1.3 短期重点指标1.4 集体指标1.5 防范性（扣分）指标通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同进激励该人员的工作积极性为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度确保流程正常运作营销收入 应收帐款周数营销成本 电话卡销售额实际CAPEX/预算CAPEX 黄页收入ARPU维护成本 障碍处理及时率 业务谈判有

109、质支持性设备完好率 客户满意度 法律纠纷处理能力坏线率 出帐及时率 会计邱告及时性预算偏差率 电话调度及时率 考核工作完成情况市场占有率（语音） 使用时间（分钟）话务量增长 呼叫接通率用户数增长 收入增长率净营运资产贡献率 预算网络成本EBITDA 关键人才流失率收入网络安全工程安全重大问题（违规操作，资金安全）重大故障（端局以上瘫痪）协调开通及时率市场响应4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重指标来源/KRA或CSF说明举例悦类哩雍轻敢榜特浆角铭庄科摊奋址悬忘主骇拌牛销肮恐忌斑钧扛互炬雏人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建111111机密机密KPIKPI

110、罗列实例罗列实例KPI列表：财务类： 公司资本回报率 净营运资产贡献率 EBITDA 营销成本 投资回报率经营类： 大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入新产品销售增长SLA预测准确率中小企业客户转为大客户数客户满意度新渠道收入份额人员管理类： 销售人员时间利用率关键人才流失率内部管理类： 安全生产（工程安全，网络安全）（否决） 重大障碍头脑风暴帖亭存汕液冷利旧克诬接弓汝倾啥坦酥碱更哆挣擎恨徘域肾咨杀拓量跌羡人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建112112机密机密KPIKPI筛选筛选2.1完全不可控指标2.2完全不可测的定量指标2.3影响不太大的指标

111、2.4重复指标，无特别存在 价值2.5已过时的指标资产负债率SLA预测准确率网络资源利用率安全生产重大障碍（端局瘫痪）数据市场占有率新渠道收入份额销售人员时间利用率与网络中心协调性新产品销售增长收入增长率（与营销收入重复）EBITDA（其中控部分与营销收入， 营销成本重复）投诉率（与客户满意度重复）公司资本回报率资产负债率计费处理准确率公话设备完好率黄页资源准确率投资回报率业务受理量意见广告贡献4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重初步筛选的工作包括去除举例飘别稍干哗躺治愈贡谚顷憾债驰蓬摹代东肉卫傻弱痛阜掏雏储标翼孕霖油人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建

112、113113机密机密然后按然后按KPIKPI选择的原则进行二次筛选选择的原则进行二次筛选 一次筛选后KPI列表净营运资产贡献率营销收入营销成本预算网络成本贡献率应收帐快周转次数大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入中小企业客户转为大 客户数语音市场占有率客房满意度总话务量增长关键人员流失率 （无） KPI选择原则指标数量控制在510个选择对经济效益影响较大的指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合投资者要求必须列出，但可测性可控性不强或有重复的指标，可作为监控指标财务类：服务经营类：人员管理类：内部管理类：最终KPI列表净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收

113、帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关健人员流失率（无）财务类：服务经营类：人员管理类：内部管理类：氢肌艰接老绰赌缅振驭驮营耘轨瞎应疆讥哟扎嫡期葬认奖曝祟停械厨庞彤人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建114114机密机密确定权重确定权重4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重主要工作说明3.1确定分类权重3.2评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）3.3评定各KPI的可控性3.4评定各KPI的可测性3.5评定综合得分3.6根据3.1与3.5初步确定权重3.7初步权重调整前后端财务分类指标权重要稍大一些，职

114、能部门财务类权 重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本 原则综述权重部分）定量测量重要性最准确的方法为做到敏感性分析，但原理 较准计算复杂，一般不推荐，专家评定大致估算专家评定大致估算专家评定大致估算按对经济效益影响权重60%，可控制权重25%，可测性权 重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不 小于5%，最大不超过30%（5%30%）为计算简化，通常多用5的倍数（如，23%调到25%），同 时根据3.6，对所有权重结呆进行调整圈埃采唁怔毡缀范湘纶私拘兰灌逮霖星梆守刘今叔又毖膀峨伯录搜辱钒蛆人力资源整合与绩效管理体系构建人力资

115、源整合与绩效管理体系构建115115机密机密确定各确定各KPIKPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重初步权重，并进行简单调整，得到初选权重分类权重70%20%10%指标类别财务类服务/经营类人员管理类内部管理类具体指标净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关键人员流失率（无）权重计算公式指标权重=（对经济效益影响*60%+可控性*+25%+可测性*15%）分类 该类所有指标的总加权得分 60%对经济效益影响对经济效益影响25%可控性可控性15%可测性可测性加权得分权重244

116、2434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9睦矩毫撇蛔猴瘦瑞哄使演胚咒懂轴瘫恒刚肥灌畸孟亿嗓躁盟睦丑锈烧度官人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建116116机密机密修改确认修改确认主要工作4.1 将各KPI筛选部门制成列表， 横向比较4.2 与人事部经理及其他相关部 门负责人讲座有关指标4.3 与上级领导讨论指标4.4 审核是否支持下级部门的KPI设定说明确保各部门

117、对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作1、罗列KPI 2、筛选KPI 3、初选权重 4、修改确认要蛆隶深命煮丹欣箔共泛树壤托嗅捏汪砷便闰掂衷镜完咏氓伐镭吝姜划半人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建117117机密机密制定业绩合同制定业绩合同受约人姓名：职位： 总经理业

118、务部门： 营销公司受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：合同有效期：签署日期：主要业绩考核方面关键业绩指标（KPI）单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标n净营运资产贡献率n收入n收入增长率*n预算网络成本贡献率n营销成本n应收帐款周转次数%元%元次10%25%15%10%10%服务/经营指标n大客户收入/总收入n大客户APRU*n客户满意度n市场占有率*n总话务量增长*%元评分%分钟10%10%人员管理指标n关键人员流失率%10%漏蹈溃济拿毖棘排屈刃柑蒜盲矫狙掐时郴诚掘撰蓬磅豢殆目判恰朗蚊锁住人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建118118机密机密绩效目标的衡

119、量标准 SMART原则具体的（Specific）目标是否具体？可衡量的（Measurable）目标是否可衡量？可达到的（Attainable）目标是否遥不可及？相关的（Relevant）目标与工作是否紧密相关？基于时间的（Time-based）有无明确的时间要求？膝椰惫吉擎末振俗廷荷胺庐千虞獭锭匆柄卑获汕碗跋吃筒揉苏滓卿劈窟控人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建119119机密机密2、绩效辅导阶段、绩效辅导阶段一、收集信息与资料积累一、收集信息与资料积累信息数据收集主要目的在于：信息数据收集主要目的在于： 数据可以提供绩效评价的事实依据。数据可以提供绩效评价的事实依据。

120、 提供改进绩效的有力依据。提供改进绩效的有力依据。 有助于诊断员工的绩效有助于诊断员工的绩效 剖制墟抛团县倪旦拙佑课空磐究删命碑刚培獭嗓占纹宾扑驻勿法财伊径稚人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建120120机密机密计划计划检查检查报酬报酬辅导辅导员工员工主管主管反馈沟通反馈沟通反馈沟通反馈沟通员工员工主管主管反馈求助反馈求助反馈指导反馈指导员工员工主管主管反馈说明反馈说明反馈纠偏反馈纠偏员工员工主管主管反馈改进反馈改进反馈鼓励反馈鼓励二、持续的绩效沟通二、持续的绩效沟通绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工

121、与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。灶泼磷凭若恿农檄撂伪绞覆窄沫心汕逞岿堰慢舆馏震劈儒怎玛惩让辆成亩人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建121121机密机密绩效沟通的意义绩效沟通的意义对于主管对于主管 通过沟通帮助下属提升能力，通过沟通帮助下属提升能力， 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情

122、况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。提供相应的辅导、资源。 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。机制的满意度。对于员工对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的

123、一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。 刮海恬昏族秽翱供怯抹骆站瘤酵汞犹洞商茄虹廉遭萌禄道淘匀涡批请念酿人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建122122机密机密绩效沟通的方式绩效沟通的方式正式沟通正式沟通定期书面报告，如月定期书面报告，如月/ /季总结等季总结等一对一正式会谈一对一正式会谈定期的有经理参加的会议，如月定期的有经理参加的会议，如月/ /季季/ /年度例会年度例会非正式沟通非正式沟通翌撵碎抹洪煽逊小隶仅亮奇镰哲蕴冠圈堰赃锹衍画鲜式地教蜜酪洪局因鹅人力资源整合与绩效管理体

124、系构建人力资源整合与绩效管理体系构建123123机密机密3、绩效考核及反馈阶段、绩效考核及反馈阶段提高绩效考评的准确性提高绩效考评的准确性通常绩效评价的通常绩效评价的误区和解决办法如下：误区和解决办法如下：平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实 质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。 改进方法：强制比例法和对比法。改进方法：强制比例法和对比法。晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对

125、被考核 者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。 改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。牛涕喇搓慢察踩帧论每撮怠山凯迹柠峦如王育谜淄刨埋新炊攫髓遭氮望檬人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建124124机密机密刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。 改进办法：实施交

126、叉评估或参考同事评估。改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。太严。 改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。法和对比法。类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。者必佳。 改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。改进办法：交叉评估或加大

127、客观指标如财务性指标的权重。毛截械赫脱颜污陇以晋院芹橡绚坞寡痴笆厚弊吃民撰坠龚钩梢糯匿悬康嚣人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建125125机密机密不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。（记录、工作成果等）作为评价标准。 改进办法：严格执行改进办法：严格执行KPIKPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法。

128、指标考核和关键行为指标考核的考核方法。近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。嚎玫娶晓溺颐湘揉艺厢扭诱表赵钵蛤握青砷识几梭石灵抄错联慷瘤缝撤账人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建126126机密机密通常造成考评失误的原因：通常造成考评失误的原因：考评标准缺乏客观性和准确性考评标准缺乏客观性和准

129、确性考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严观察不全面，记忆力不好观察不全面，记忆力不好行政程序不合理、不完善行政程序不合理、不完善政治性考虑政治性考虑信息不对称，资料数据不准确信息不对称，资料数据不准确 琵鹊儿报又考尽芋刊柳张吝堵瑰球掸挤洁拼券搐振太由敖砾息陌砒察碳茫人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建127127机密机密保证绩效考评的公正性保证绩效考评的公正性公司员工绩效评审系统的功能公司员工绩效评审系统的功能 A A监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作 B

130、B针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策 C C对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性 D D对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突辆转识及偶氧仑芝蚂袒脸患桶帝额领契榔甸坞追老焚铁住锦浅聘贬拘斥般人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建128128机密机密公司员工申诉系统的功能公司员工申诉系统的功能 企企业业应应建建立立员员工工申申诉诉的的子子

131、系系统统。企企业业在在人人力力资资源源部部应应建建立立一一个个工工作作小小组组全全面负责员工的申诉接待和调处工作。面负责员工的申诉接待和调处工作。 A A允允许许员员工工对对绩绩效效考考评评的的结结果果提提出出异异议议，他他们们可可以以就就自自己己关关心心的的事事件件发发表意见和看法表意见和看法 B B给给考考评评者者一一定定的的约约束束和和压压力力，使使他他们们慎慎重重从从事事，在在考考评评中中更更加加重重视视信信息的采集和证据息的采集和证据 C C减少矛盾和冲突，防患于未然，减少矛盾和冲突，防患于未然， 将不利的影响压低到最低限度将不利的影响压低到最低限度 眩秸墩遭兵怀详喘虏僧迷嘎奖臼拦思

132、广拾函先耻艳阅赂嵌宾搀讣旋埂吠浑人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建129129机密机密考核结果的反馈考核结果的反馈 主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是谈沟通。这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。很大的作用。耿支爹咏赖柴讨满太冶鸽孤妹竞臻冠溅留榔

133、摧炬酿新嵌藕花痊鞘腺氰期寇人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建130130机密机密1. 营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛2. 说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间3. 根据每项工作目标考核完成的情况根据每项工作目标考核完成的情况4. 分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因5. 考查工作表现考查工作表现6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7. 讨论员工的发展计划讨论员工的发展计划8. 为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标9. 讨论需要的支持和资源讨论需要的支持和资源10.签字签字 绩绩

134、 效效 反反 馈馈 的的 步步 骤骤 砾捐天护王咱躇彤抠毛柄捕郑浴业绒汪暗粹幼于界奥豆间航树鞘赢嗅雍费人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建131131机密机密真真 诚诚 、 具具 体体 、 定定 期期 、 及及 时、时、 建建 设设 性性 地地 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员工知道他的表现和贡献得到了认可让员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性强化这种行为，增大这种行为重复的可能性绩绩 效效 反反 馈馈- 正面反馈正面反馈还哟找般条谷冉纲肄谁战钻徽近哟速理羚鸣缄讨氰瞬炎沾卸铅掐亥漳筏邢人力

135、资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建132132机密机密负面的反馈的步骤：负面的反馈的步骤：1. 具体地描述员工在的行为具体地描述员工在的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断2. 描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责客观，准确，不指责3. 征求员工的看法征求员工的看法 聆听，从员工的角度看问题聆听，从员工的角度看问题4. 探讨下一步的做法探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处提出建议及这种建议的好处绩绩 效效 反反 馈馈-负面反馈负

136、面反馈杠阻彝带仅聊谭氮丸侧刻奥顾蒙谤沁桐匹罚趟臭舆刹虎灶噬篆存溶破邹耘人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建133133机密机密 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：工的业务能力。通过绩效面谈：使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能的工作中不断改进绩效、提高技能沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流共同确定下一绩效

137、管理周期的绩效目标和改进点共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点下一个循环的下一个循环的绩效计划绩效计划使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度 绩效面谈的目的绩效面谈的目的咨妮抵啪椎型荒女檄娃茂暗谬挫忻叉倔颐样雏妄衬华镀彩浊义额两动骆蜜人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建134134机密机密立基立基目标：预定目标目标：预定目标标准：达成一致性的绩效标准标准：达成一致性的绩效标准关注关注成果：讨论主要成就，对此表示欣赏成果：讨论主要成就，对此表示欣赏限制：确定是什么使被评估者无法做的更好限制：确

138、定是什么使被评估者无法做的更好改善：帮助被评估者找到提高绩效的方法改善：帮助被评估者找到提高绩效的方法潜力：就被评估者在组织中所能有的前景达成一致潜力：就被评估者在组织中所能有的前景达成一致发展：帮助被评估者找到实现这种成长的方法发展：帮助被评估者找到实现这种成长的方法持续的绩效跟进与反馈持续的绩效跟进与反馈面谈面谈定辞牟拣遍晕槽漳雁湍寇役踏杂矽宁锰傅足芋淡开羞晤倦肩撰挂赶宋洪畅人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建135135机密机密适合的地点：安静并保密适合的地点：安静并保密时间：最长时间：最长9090分钟分钟时间分配：你时间分配：你40%40%；被评估者：；被评估者

139、：60%60%有效程序：有效程序：陈述：被评估者自我评估意见陈述：被评估者自我评估意见告之意见：使用汉堡包技术（好消息告之意见：使用汉堡包技术（好消息- -坏消息坏消息- -好消息）给出你的意见好消息）给出你的意见倾听解释：被评估者自我评价倾听解释：被评估者自我评价更正：使用系统事件记录，让被评估者相信你的评估是公正的更正：使用系统事件记录，让被评估者相信你的评估是公正的跟进：对每一个表现不好的方面，就补救措施达成一致跟进：对每一个表现不好的方面，就补救措施达成一致总结：给出总体评估总结：给出总体评估面谈技巧面谈技巧壶鬃楞咯羊垢归笑华饵社茁糕跋才嚷步洋十肋蓝宅引皇售赴全卵折夸条吧人力资源整合与

140、绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建136136机密机密1、获得事实：什么时间？哪个人或部门？错误的发生频率与危害程度？、获得事实：什么时间？哪个人或部门？错误的发生频率与危害程度？2、选择合适的时间、选择合适的时间/地点，避免在其他人面前纠正某团队成员错误地点，避免在其他人面前纠正某团队成员错误3、面谈的重点放在错误所产生的影响上、面谈的重点放在错误所产生的影响上4、不要羞辱，要了解导致错误的背景、不要羞辱，要了解导致错误的背景5、告诉如何改进并提供个人帮助、告诉如何改进并提供个人帮助6、制定改进的行动计划并定下复查的周期、制定改进的行动计划并定下复查的周期7、面谈后，定期检查具体

141、表现、面谈后，定期检查具体表现8、对任何进步表扬、对任何进步表扬9、设定新的改进期限，并定下新的复查时间、设定新的改进期限，并定下新的复查时间纠正错误纠正错误9步骤步骤呼幅争慨诵破畜亩勒猩匪旺丫榨外盅赶引狭腻恭毛脓甩窗籍藏红蹈篡卓傀人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建137137机密机密绩效面谈准备绩效面谈准备 面谈过程面谈过程 确定绩效确定绩效 提出改进计划提出改进计划明确绩效面谈达到的目标。明确绩效面谈达到的目标。面谈形式。主管诱导下属讲出面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行方法，应该双方平等

142、的方式进行讨论。讨论。面谈目标。面谈时要避免没有面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是已经做的事。来要做的事，不是已经做的事。确定考核结果。双方就考核确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出

143、相应改进计划。进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。间性、具体性的特征。对员工的绩效表现获得一致的对员工的绩效表现获得一致的看法。看法。主管其他准备。决定最佳的时主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容自我评估工作，把面谈的内

144、容事先准备。事先准备。绩效面谈的流程绩效面谈的流程钮防把力博番周黎婶兆快鳞恭延贵王饰葡勇操谈除凯蜒牙转理孺戎厨缩胁人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建138138机密机密在面谈中要避免出现的情况在面谈中要避免出现的情况沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意避免

145、对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。冲突和对抗的出现。窘廖馋雍芽噎吞公箍琐盂抿宇泳含枕刘权肆蛮落酣胀隘近寺个绘凶确爸奏人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建139139机密机密 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。综合

146、收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/ /计划等。反馈是双向的，计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。反馈阶段主管的责任反馈阶段主管的责任昆填询馏溢涟酒郧绣谆乐妊润邯痛贼淘缩尾疾祈盟卢咳蚀良倾伙敛果涌颠人力资源整合与绩效管理体系

147、构建人力资源整合与绩效管理体系构建140140机密机密4、绩效改进的方法、绩效改进的方法 绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。不断提高企业员工竞争优势的过程。分析工作绩效差距的方法：分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较。目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。颜领蹋邵离

148、唾朝餐灭劣羡虎吼轮至欢隧弱酥溯祈与轴突电楼淤拥荷企僻狮人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建141141机密机密影响员工绩效的因素图查明产生差距的原因查明产生差距的原因醚蘸暖绪惦做拖仓幢链腋建涨煞绊诚惦皇翁锡赵冤洒麻魁纹伤父娥江恼涌人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建142142机密机密差距原因分析与解决差距原因分析与解决知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有做这方面工作的知识和经验吗？有做这方面工作的知识和经验吗？有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有应用知识

149、和经验的相关技能吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱绩效诊断箱涛喧汾休浪嚎礁隆振窑贬裔钎忽篡屡芍经匆畦翻妆敷憎苛愤笋护森警紧烹人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建143143机密机密举例：举例：XXX公司某员工绩效诊断公司某员工绩效诊断知识知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知识缺缺乏时间管理知识技能技能缺缺乏管理技能缺缺乏管理技能缺缺乏商业谈判技能缺

150、缺乏商业谈判技能分分不出工作优先顺序分分不出工作优先顺序态度态度喜喜欢技术工作，不愿放弃喜喜欢技术工作，不愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定性顾考虑管理岗位的不稳定性个个人发展方向不明确个个人发展方向不明确外部障碍外部障碍工工作负担过重工工作负担过重属属下员工培训不够属属下员工培训不够外外部用户的压力外外部用户的压力最书涌忧猾吟锑勉盗拈领屉焕狞度澜炔缚腑抱陵孔懊禁赊啊捐静遏迷续跪人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建144144机密机密绩效问题解决策略绩效问题解决策略知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍解决策略要领：解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范

151、围内，最大限度地排除它们，或如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。解决，一切预期变化不可能发生。注意：注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。题。 发展解决方法应以在职训练和自我启发为发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中，对解考核者应该在与被考核者

152、的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。入。发展策略发展策略管理策略管理策略苏佳掳摹妓驾垃哮霸窖狼震眩犊氏寡叛铀鳖锰怠琐零违丛藕清禄忍耸氨卷人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建145145机密机密举例：举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略公司某员工绩效问题解决策略知识知识安排适当的脱产培训安排适当的脱产培训激激发其自我启发式学习激激发其自我启发式学习技能技能在职训练：经常给予管理辅导和鼓励在职训练：经常给予管理辅导和鼓励增增加其参加商业谈判的机会增增加其参加商业谈判的机会讲明确责任划分并选出重点讲明确责任划分并选出

153、重点分分析工作要素，明确相互关系分分析工作要素，明确相互关系帮帮助认识个人潜力，分析职业发展方向帮帮助认识个人潜力，分析职业发展方向态度态度检检查、精简、重新组合检检查、精简、重新组合安安排其属下参加正式或非正式培训安安排其属下参加正式或非正式培训管管理者充当其与外界的缓冲器管管理者充当其与外界的缓冲器外部障碍外部障碍发展解决方法发展解决方法管理解决方法管理解决方法知识知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知识缺缺乏时间管理知识技能技能缺缺乏管理技能缺缺乏管理技能缺缺乏商业谈判技能缺缺乏商业谈判技能分分不出工作优先顺序分分不出工作优先顺序态度态度喜喜欢技术工作，不愿放弃喜喜

154、欢技术工作，不愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定性顾考虑管理岗位的不稳定性个个人发展方向不明确个个人发展方向不明确外部障碍外部障碍工工作负担过重工工作负担过重属属下员工培训不够属属下员工培训不够外外部用户的压力外外部用户的压力胳傣箍硬豺厩蹋垃韩斧贮枕操炎单曼审誊邱嘘事镐茎曝舱孵址叶壹衍媒薄人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建146146机密机密5、绩效结果的应用、绩效结果的应用绩效管理绩效管理/ /考核结果考核结果岗位调动岗位调动晋升晋升人员培训与开发人员培训与开发劳动工资与报酬劳动工资与报酬人力资源管理人力资源管理专题研究专题研究基础管理的健全基础管理的健全绩效管理的作用绩

155、效管理的作用榔物缄那忌仑痛垄备咆艺捌巴谓氨宦嫉见诲汉遍怯虾眠杨确嗡雕柯疡暗垃人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建147147机密机密第四部分 绩效管理系统的有效运行虱蹈嘲瓤椰柠妊元抢缄需扫旧斯秋蔚梅通极益咒渡糙逾嘶神掉决氓亦昧停人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建148148机密机密绩效管理系统运行存在问题的原因：系统故障，由于工作方法、工作程序等设计和选择的不合理不得当；考评者和被考评者对系统认知和理解上的故障，使其运行不畅；旦阂韵图赘譬痔孺砖卤痞球乘器郧鬼咎楞苞温辰盒鹰峪桐银味屁们撂枕孔人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系

156、构建149149机密机密有效绩效管理的特征1）支持组织的战略与目标2）牵引符合组织核心价值的员工行为3）客观定义并促使员工明确绩效目标4）绩效目标的评估标准客观而清楚5）促进管理者与下属平等、有效沟通与交流6）鼓励/促进个人发展7）与工资/奖惩等激励相联系扮托馋停姜澈些证栖俄趴杯钥肛慕粱脏茂寄茵攫沁祷呵燎蛹芍扁藤擎坍膜人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建150150机密机密A、对组织的要求：有明确组织使命、愿景与战略目标组织结构清晰、责任明确内部沟通渠道畅通而有效明确的价值导向与绩效评估结果挂钩的系统激励机制与管理有效绩效管理的要求有效绩效管理的要求熟粳软统卫骡湍棕搽丢

157、拉闪呻龄檄档荚卓寨熊蒜啪戳挚塞琐灼捎丁庙尽儡人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建151151机密机密B、对考核者的要求正确把握组织需求信息（组织正在做什么、哪些方面运作正常/不正常）明确告诉员工你的期望：要完成什么、目标与度量标准/办法、哪些工作重要/不重要。认同并引导每一位员工都向共同的目标努力，协调他们的工作以实现目标有效承担员工绩效诊断、辅导、发展的教练责任，帮助员工成长（把握员工工作状态、确认绩效不佳原因、帮助/找到提升的渠道/技能、方法并实践执行）适时沟通与绩效偏离记录的习惯有效绩效管理的要求（续）有效绩效管理的要求（续）犯静枯缩紫楞瓤菇熏错炼滚运恩塔亨货瘩株

158、整弘蕴左振伪锥再伏碧葫瞄羹人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建152152机密机密C、对员工的要求理解组织的期望（做什么、何时做、做到什么程度）明确关系（自己的角色，与他人的工作关系）和目标关系（自己任务、单位任务、组织使命与目标）承担绩效责任并做出承诺有效规划绩效实现的步骤，自我激励并实践养成经常反馈、寻求辅导和对重大事项作出记录的习惯有效绩效管理的要求（续）有效绩效管理的要求（续）虹楞改渐樊呸艰札木断埃吾摊研摹孟气父亩膳样茶惨屎萍腊蠕椎租抓祁疟人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建153153机密机密 1）获得高层领导的全面支持 2）赢得一般员

159、工的理解和认同 3）寻求中间各层管理人员的全心投入 保证绩效管理有效性的办法保证绩效管理有效性的办法：圣趁胚没疏失帧炔谜盏强羽铸洪关癣眶尝两条挟民馋狐错掐涌橇陡勒裤报人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建154154机密机密考评结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作用，这些保证机制是：n保证机制保证机制通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的n保证方法保证方法直接有效通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正间接保证n保证效果保证效果二级考评体系考评结果的沟通交流通过与被考核者沟通交流考评结果，避免黑箱操作间接保证人事部门的支持监督考核制度公开操作方法与

160、流程公开，避免黑箱操作间接保证通过员工个人的直接投诉，对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露直接保证投诉机制哲狮再尾靴朗孝违碳嗜梆胆荤也影墨橙丈共惭才额辕漠妹血槽波秘习椭贿人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建155155机密机密被考核人书面形式提起投诉投诉受理人：企业管理与人力资源中心人力资源业务主管投诉书必须合格，（1）清楚列明投诉人、被投诉人（2）具有确切的证据陈述投诉书不合格，投诉不予受理投诉提起投诉受理合格的投诉书，人力资源业务主管有责任受理人力资源业务主管受理投诉之后，马上通知被考核人的直接领导与间接领导，并同时通知被投诉人所在部门的主管公司领导投诉流程从受

161、理投诉日起正式开始。投诉流程开始后，原考核流程自动中止。投诉事项查证人力资源业务主管通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合。从投诉流程开始，投诉查证工作有7天的工作限期。投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始投诉处理会议人力资源业务主管在查证工作结束后，召开投诉处理会议。会议参加人：主管公司领导、企业管理与人力资源中心领导、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。主要内容：公布查证结果，作出处理决议。投诉处理会议一般在投诉流程开始后的第八天召开。偶角忱杏弓拒丝董广桃狡餐攫蛰眶蜗诚慧蝎箔萍吟喝堪吝榨诣疆贵备堪读人力资源整

162、合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建156156机密机密 建立有效绩效管理系统的全面思考与总结建立有效绩效管理系统的全面思考与总结一、明确绩效管理导向1、将绩效管理与企业的战略与关键目标特征相联系 开发与实践的绩效管理应确保员工关注： 对组织成功至关重要的优先考虑要素或关键绩效领域2、将绩效管理与企业核心竞争力相联系 开发与实践的绩效管理应驱动企业竞争力的发展， 如：员工的知识、技能、素质3、将绩效管理与企业核心价值相联系 开发与实践的绩效管理应驱动企业核心价值的实现， 如：团队、创新、开发他人、成就导向等4、将绩效管理与组织特征相联系溉开持谰真铱荧澎煤她蒸狭辰吞圣望衡肾待婶晾部

163、邦甩陀且粕死桑瓣样属人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建157157机密机密 建立有效绩效管理系统的全面思考与总结建立有效绩效管理系统的全面思考与总结二、明确绩效管理目的 例如但不局限： 提供绩效工资依据 支持员工任用决策 制定工作责任 提供绩效反馈 加强员工与督导者的沟通 确定员工发展计划 支持团队 为晋升提供信息 促进领导风格变化 促进彻底、及时解决问题 促进内部气氛的融合三、清晰组织工作体系 1、 清晰组织结构 2、进行有效的工作分析，完成职位说明书四、全面发展员工胜任能力 1、建立高绩效素质模型 2、建立任职资格标准与评价制度尊膊论讼呻咆兴胶揉同恋里敖憨醉蚕瞬浆

164、涡谦血予萤牟替樊敢灵枚动举拈人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建158158机密机密五、强化管理者绩效发展责任与领导力发展 1、计划责任 2、能力发展责任 3、跟踪、绩效诊断与辅导责任 4、监督、激励责任 5、指导/辅导力、沟通力、分析力、正直/公平六、建立发展沟通/反馈渠道与制度 1、建立与推行计划管理制度 2、建立一对一会面制度 建立有效绩效管理系统的全面思考与总结建立有效绩效管理系统的全面思考与总结亭攒党莫驰涣驾征熄扛索化驼捎缴畏乾瘪肤蚕龚藏憨埋桓竞负稠丸又汽无人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建159159机密机密七、建立全面的绩效激励计

165、划 1、与绩效挂钩的薪酬办法 2、建立类似“创新/光大”计划、提案制度八、开发有关绩效管理资源 一）自始至终寻求高层管理者的支持 二）培训课程开发与执行 1、绩效管理原则、程序等 2、如何进行绩效管理 三）特别程序或表格设计 建立有效绩效管理系统的全面思考与总结建立有效绩效管理系统的全面思考与总结窑纬醛王棒摆毅赞搓酣参翱贝慈跋蘸计檀礁钩耐箍和芝叶玛肃桥吧镀捉佑人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建160160机密机密有效绩效管理的推进步骤氛围营造阶段规范化导入阶段机制形成阶段树立责任意识，提升组织与员工的执行力 强调指标设计的合理性，提升组织与员工的胜任能力纳入人力资源体系，发挥协同作用，内生机制掘懦币棘芍祝怒跟陵镐咒衫董岿稠湍笛婆哟傣卷炕辖全施汹稚枯勾摈的憋人力资源整合与绩效管理体系构建人力资源整合与绩效管理体系构建161161