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1、n准备：郭耀纯n日期：03/12/08六西格玛概论1nSigma (s s) 是一个希腊字母是一个希腊字母nSigma (s s) 在数学上代表数列的在数学上代表数列的标准差，用来衡量数据的准差，用来衡量数据的离散程度离散程度n6s s是流程是流程质量的一个衡量指量的一个衡量指标什么是六西格玛2 设有两组样本数据分别为： 2、4、6、8、10 4、5、6、7、8 把这两组数据分别标在下面的直线轴上0024681045678均值与标准差概念的直观理解3第一组数据的第二组数据的 由这两组数据的均值和标准差，结合上面的图形，我们可以直观地看到这两组数据均以6为中心，但前面5个数的离散程度要大于后面5
2、个数的离散程度。第一组数的标准差是3.16，第二组数的标准差1.58。这个例子让我们更直观地体会到标准差以及均值的意义。均值与标准差概念的直观理解4u一枚骰子掷下去后点数为1、2、3、4、5、6各出现的可能性有多大？u我们大家都知道一枚骰子掷下去后，各个点数出现的机会均等，每个点数出现的可能性都是1/6。可能出现的点数可能性大小1/61/61/61/61/61/6掷骰子的游戏5u设有一对完全相同的骰子，把这一对骰子随机掷下，一对骰子两两组合的点数最多出现11种结果，这种结果的组合点数可能是2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12。u有位顾客，仅仅需要能两两组合成4、5、6、7、8、9、
3、10、11的结果。请问能使这位顾客期望实现的概率有多大？不能使这位顾客满意的风险是多大？一个顾客的期望6骰子骰子2点数组合点数组合骰子骰子1234567345678456789567891067891011789101112一对骰子出现的全部组合有多少？7 1s s3s s BeforeAfter6s s6s !s !TargetUSLUSL3s s2s sTargetSix SigmaWorld Class Standard6s是衡量质量的指标86s是衡量质量的指标合格率合格率s s水平水平DPMO30.85%1691,50069.15%2308,53793.32%366,80799.38%
4、46,21099.977%523399.99966%63.4当流程能力，西格当流程能力，西格玛数数值增增长时，缺陷水平以指数，缺陷水平以指数递减减* 每百万个机会中的缺陷数96s是一个目标99.99966% 合格率合格率(6 Sigma)99% 合格率合格率 (3.8 Sigma)每小时遗失邮件每小时遗失邮件20,000 封封每小时遗失邮件每小时遗失邮件7 封封每天供应每天供应15分钟不健康饮用分钟不健康饮用水水每每7个月供应个月供应1分钟不健康饮分钟不健康饮用水用水每周发生每周发生5,000 起医疗事故起医疗事故每周发生每周发生1.7 起医疗事故起医疗事故多数机场每天两起超长或超多数机场每天
5、两起超长或超短着陆短着陆每每5年年1起超长或超短着陆起超长或超短着陆每年开错处方每年开错处方 200,000次次每年开错处方每年开错处方 68次次每月停电每月停电7小时小时每每34年停电年停电1小时小时10Six Sigma是什么n6 Sigma是基于数据进行决策是基于数据进行决策的方法的方法n我们进行决策是基于数据而非靠运气我们进行决策是基于数据而非靠运气n我们真正需要我们真正需要是是什么数据和信息什么数据和信息?n我们怎样我们怎样利利用这些数据和信息来用这些数据和信息来得得到最大的到最大的最终收益最终收益?11你会以掷骰子的方式来运作你的公司吗?由于流程及其输出由于流程及其输出是变化的。不
6、懂得是变化的。不懂得其中的变异及控制其中的变异及控制方法就去运作一间方法就去运作一间公司，就象是以身公司，就象是以身家性命去澳门赌博家性命去澳门赌博一样。一样。12掷骰子的结果是如何变化的?掷到掷到“两点两点”的机的机会是相当低会是相当低的。的。掷到掷到“七点七点”的机的机会会却十分大却十分大事实上事实上,用用“公平公平”的骰子，我的骰子，我们可以预估到有们可以预估到有16% (1/6)机机会会得出得出 “七点七点” ，有，有5.5% (1/18)机机会会得到得到“十一点十一点“。 知道能得到指定点数的概率对如知道能得到指定点数的概率对如何下赌注何下赌注非常非常重要。重要。同样地, 在作出业务
7、决定时能有效的使用数据可以助你了解业务的流程表现如何。 13Six Sigma是什么n6 Sigma是是结构化结构化问题解决问题解决程序程序n六西格玛六西格玛 (DMAIC)(DMAIC)nD DefineefinenM MeasureeasurenA AnalyzenalyzenI ImprovemprovenC Controlontroln六西格玛设计六西格玛设计 (DFSS)(DFSS)n六西格玛市场营销六西格玛市场营销 (MWSS)(MWSS)Six Sigma不是不是DMAIC DMAIC是是Six Sigma的一部份的一部份14 定义定义定义定义D 测量测量测量测量M 分析分析分析
8、分析A 改善改善改善改善I 控制控制控制控制C六西格玛通过领导及完成六西格玛项目的方式来解决问题的程序及流程为-解决问题的程序及流程15Six Sigma是什么n是一个关注客户需求的哲学方法是一个关注客户需求的哲学方法.n“顾客的声音顾客的声音” 将会介定什么是将会介定什么是 “质量质量” 及从何集中改善及从何集中改善.n专注于谁专注于谁在在缴付帐单及什么能取悦他们缴付帐单及什么能取悦他们.n只是只是“好好”不能不能带带来来忠忠心心. n顾客要求改进顾客要求改进.n谁是业务的顾客谁是业务的顾客?n我们怎我们怎能明白能明白他们在说什么他们在说什么?16理解客户需求的态势振奋人心的需求振奋人心的需
9、求表现需求表现需求基本需求基本需求满意的满意的客户客户不满意的不满意的客户客户没有没有未做未做包含在內包含在內做得好做得好客户需求的Kano 模式质量改进必须同时以具有高度影响力的需求和盈利能力的提升为重点17六西格玛使得我们不断学习，六西格玛创造一个学习的核心竞争力。 学习实际，分析和创造技巧 学习技术工具来解决流程业务问题 倾听客户来学习 学习其他公司的最佳实践 深入了解流程 学习从不同角度来想问题六西格玛是一种文化18六西格六西格玛为我我们提供更有效的决策来减少运提供更有效的决策来减少运营成本及提高成本及提高质量量六西格六西格玛玛体系和其他体系和其他质质量系量系统统的区的区别别质质量系量
10、系量系量系统统-由里而外的思考模式-主要关注于产品缺陷-由质量小组倡导开展工作-参与成员为兼职的-应用各式各样的工具六西格六西格六西格六西格玛玛-有客户需求驱动-关注财务收益-由高级领导层倡导展开-专门的部门和人员-系统化的方法什么是六西格玛19v 从80年代到90年代初期，摩托罗拉公司和其他相当多的美国和欧洲公司一样，面临日本公司不断的蚕食过去他们所占据的市场主导地位。v 六西格玛管理对于摩托罗拉来说是一个持续的将自己的表现和客户的要求进行比较，并以百万分之三点四的缺陷率为改进目标的雄心勃勃的革命性的方法。v 摩托罗拉推行六西格玛管理得到了当时的董事长Bob Galvin的支持并获得了140
11、亿美元的财务收益。整个公司从80年代的岌岌可危重新成为市场的领导者。六西格玛的历史20n摩托罗拉实施六西格玛企业之父n二十世纪八十年代处企业陷入危机n自1987年已节省了140亿美金n柯达 - 在2000年前期节约了8500万美金n霍尼维尔 生产力提高6%，利润创历史记录n联合信号小组将飞机引擎设计的认证周期从42个月减少到33个月n1999年度节省了6亿美金n通用电器 独出一枝，成为“最受尊敬的企业”n1996年投入2亿美金来培训其员工，取得了节省1.7亿美金的成果n2001年有6000 个“来于客户,服务客户”的项目; 2002年的目标是18,000个nOTD span 降低了70n其他诸
12、如 Bombardier; 杜邦; Dow Chemical; 联邦快递，以及American Express22实施六西格玛项目成功的企业21Six Sigma发展沿革Motorola - 1987Texas Instruments - 1988ABB (Asea Brown Boveri) - 1993Allied Signal - 1994General Electric - 1995Kodak - 199522Six Sigma发展沿革Westinghouse - 1996Siemens (manufacturing only) - 1997Nokia - 1997Sony - 199
13、7 Citibank - 19973M23将六西格玛作为企业的战略n有略少于二分之一的美国企业使用了六西格玛n使用六西格玛的美国企业中，约二分之一是制造型企业，其中约有的企业自己认为是服务型企业。n使用六西格玛的公司中，有略多于的企业人数少于人；有大约的企业的人数不足人。n使用六西格玛的企业中，只有将其视为基本的质量管理系统，有则是用它来提高绩效。n大约的运用六西格玛的被调查企业是来自于美国之外的其他国家数据来自于DynCorp通过B向他们全世界的客户所做的世界性范围的调查问卷所得出，有来自于家不同规模企业的位回答者参与了此调查24实施六西格玛的国内企业有中兴通讯,美的,上海西门子,联想集团,
14、盐田国际集装箱码头,宝钢华辰金杯汽车,中远集团,海南航空,上海航空,上海烟草,美洲银行,花旗银行,台洲医院.Six Sigma发展沿革25为什么实行六西格玛?26为什么实行Six Sigma n增加对流程的理解增加对流程的理解n把控制流程的焦点从输出转移到输入n定义出客户相关输出的更明确定义n流程是业务达到成功的运载工具n建立明确输入和输出之间的关系流程输入入(X)输出出 (Y)27为什么实行Six Sigma n提高顾提高顾客满意程度客满意程度n业务每天都在被它的顾客度量评估业务每天都在被它的顾客度量评估n专专注在注在对对顾顾客有客有决定性决定性的流程是达的流程是达成客户满意程度的唯一途径成
15、客户满意程度的唯一途径28为什么实行Six Sigma n提高生产率提高生产率n当你从被动性的质量管理转变到主动性的流程管理，将能显著减少检查的需求，返工和过量生产n通用电器在过往的十年电器价格不升反降的市场中，增加生产力使其能保持盈利29为什么实行Six Sigma n增加盈利增加盈利n正确的计划和实施正确的计划和实施Six Sigma能带来长能带来长期及短期的效益期及短期的效益n通用电器的经验是证明通用电器的经验是证明实施实施Six Sigma是免费的，因为是免费的，因为最终效益最终效益超过实施和培超过实施和培训的费用。训的费用。n自从1996年(Six Sigma的首年)，通用电器每年有
16、关于Six Sigma节省的成本都多于Six Sigma的相关费用。30n竞争的需要n客户的需要n通过品质领先，创造产品差异，带来竞争优势，降低成本，提高利润率。n提高对流程的理解n培养人才我们不只需要成功，还要持续保持成功！我们不只需要成功，还要持续保持成功！为什么实行Six Sigma 31Six Sigma 方法如何解决问题nDMAIC32nSix Sigma 项目来源于流程及客户的数据n数据的真实性与准确性至关重要n销售部门使我们与客户沟通的第一途径Six Sigma 项目用数据说话3334n数据从对象，状态或现象中来n数据用来对对象，状态或现象进行分类，描述，改善及控制n数据可以用连
17、续尺度量，此尺是无限可分的n数据也可以用简单数数的办法得到，这类数据不可再分数据的特性35数据类型连续数据连续数据可变数据测量数据这类数据使用某一测量范围，可以再细分成不同的段数离散数据离散数据计数数据定性数据合格/不合格这类数据纪录事件发生或没有发生的次数。离散数据不能再细分。流程产生两种不同类型的数据36总体和样本总体总体 (N).(N).具有某种特征的全体对象或个体的集合。包括对所有可能的对象或个体的具体参数或特征的测量。总体可能指刚刚出厂的所有马铃薯片。总体数据通常很难得到，或者要花很高的代价才能收集和使用。样本样本 (n)(n)总体的一个子集。在统计学中，我们会遇到“随机抽样”,或一
18、组特选的样本数据，每一次样本被选中的几率都相同。 如果我们要从工厂中随即抽取10袋马铃薯片，那么我们需要确保这10袋是从工厂生产的所有马铃薯片中随意选取的。用于决策的数据可以通过两种来源来获取：总体和样本我我们将使用抽将使用抽样数据来做关于数据来做关于总量的决策。量的决策。37精确或准确 要哪一种？数据可能很精确(误差很小)，但是不准确，如靶上的箭头或者很准确，但是精确度不够(误差较大)38变差的主要来源设计余量不充分零件和材料不稳定流程能力不够39变差类型普通原因普通原因n任何流程中固有的未知或偶然原因引起的变差。这种原因由于流程使用的技术而不可控制。n残差或噪音n普通原因类的变差限制了流程
19、变差的控制。因此从变差的角度看，常见原因变差代表了一个流程能够达到的最佳状态。n控制或改进普通原因变差需要对系统或流程采取措施。特殊原因特殊原因n（清晰的）由流程某一具体元素或输入而引起的变差的原因。n这些原因一般是可以通过现有技术来加以控制的。n随着时间的推移，这些原因会影响到流程输出的变差。n特殊原因经常被分为6类：n人员n设备n方法n测量n材料n环境40地上的果实地上的果实 大批果实大批果实 垂下来的果实垂下来的果实 树顶的果实树顶的果实将商业问题解决比作果实采摘41地上的果实地上的果实 KISS, JDI (Just Do It)大批果实大批果实 六西格玛方法（DMAIC）垂下来的果实
20、垂下来的果实 PDCA, QC七手法, 8D树顶的果实树顶的果实六西格玛设计（DFSS）质量管理方法42定义 列定问题的框架n理解客户的心声n通过直接沟通，问卷或商谈n通过质量功能分解的方法n量化的CTQ特征n明确流程nSIPOC 图n详细流程图43定义中要回答的问题n项目要解决的问题是什么？n项目预期的目标是什么？ n项目的计划和时间安排如何？n项目会带来什么财务效益？n完成这个项目需要哪些资源？44客户及其需求客户及其需求外部客户内部客户利益相关者流程图流程图选择关键质量指标选择关键质量指标Good起草初始问题陈述制定项目计划制定项目计划阶段评审阶段评审定义阶段的工作流程n定义CTQ(产品
21、和服务的客户的关键需求)n确定客户需要你改进的流程（作出流程图作出流程图）, 然后n在初始问题陈述初始问题陈述里说明现存的问题,即你想要解决的问题45测量 找出问题所在 n确定质量关键指标CTQ的绩效水平n质量关键指标可接受的限度是什么？n计划数据采集能力n谁来衡量？n采用什么方法衡量？n采集数据需要多长时间？n测量系统分析n我们怎样知道所采集数据的可信度？n测量并确定流程的能力n确定项目要改进的重点46阶段评审阶段评审数据数据谁?什么?什么时候?哪里?如何?成本?确定客户需求确定客户需求问题区域问题区域对数据进行分层对数据进行分层问题所在问题所在!（项目焦点）（项目焦点）最终问题陈述最终问题
22、陈述后果, 可测量的特定的, 客观的 收集数据来,计算流程能力计算流程能力Cpk, 确定现状和目标之间的差距. 对数据进行分层(分类),画出Pareto,找出Big Y (“问题所在”). 针对Big Y进行最终问题陈述最终问题陈述, 目标陈述.测量阶段的工作流程47分析 寻找根源n分析因果关系n确定潜在因素 (X)n用数据找出关键因素(X)n确认改进目标n用新的数据确认改进后计划的有效性n建立调整后的财务目标流程输入入 (X)输出出 (Y)关注点上移关注点上移48分析阶段必须回答的问题n哪些潜在的因素 (Xs)是至关重要的？n根源是什么？n这些关键要素 (Xs) 是如何决定下来的？n哪些证据
23、可以用来”验证“这个案例？n要达到预期的改进，控制所甄别出来的这些因素就足够了吗？n预期的项目收益是什么？n他们证明如期进行这个项目是正确的吗？49分析阶段的工作流程在鱼骨图上（根本原因）在鱼骨图上（根本原因）构建主分支构建主分支 用用“存在存在/不存在不存在” 工具验证根本原工具验证根本原因因阶段评审阶段评审问题陈述每一次处理一个主分支每一次处理一个主分支顺着分支往下挖掘，展顺着分支往下挖掘，展开，使可能的根本原因得以浮现开，使可能的根本原因得以浮现问题陈述根本 原因 + -+缺陷 -数据n运用头脑风暴法头脑风暴法, 找出导致最终问题发生的所有可能原因. n以Big Y 为鱼头, 层层深入,
24、 绘制鱼骨图绘制鱼骨图.找出潜在的根本原因潜在的根本原因.并列出潜在的根本原因.n 运用工具(“存在存在/不存在不存在” ; 图表图表;假设检验假设检验;回归分析回归分析;文字说明文字说明等等)逐一验证验证潜在的根本原因, 确定根本原因确定根本原因.列出已验证的根本原因.50改进n确定项目改进计划n用系统化技术确认因素的重要性 (DOE)n确认因果关系来改进流程n试验设计 DOEn模拟n确定最优结构 Y=f(x)n确认改进方法n定义转化函数n采用模拟或验证操作来确认因素的显著性.51转化函数“Y” 和和 “Xs”之间的数学关系是什么？之间的数学关系是什么？.影响影响根源根源输出出输入入一旦我们
25、建立起了一个流程的转化函数，我们就可以应用这些知识，更快、更有预见性地进行变革和改进。52改进阶段的工作流程n产生具有明显作用的和有创造性的解决方案来消除在分析阶段得以验证的根本原因. 随之产生一个计划来验证解决方案以确保其能消除根本原因.Problem StatementRoot CauseRoot CauseSolutionsSolutionsPracticalMethodsPractical MethodsSolutionsPractical MethodsPractical Methods成本效果可行性XXXXXXXXXXXX得分是否采纳?XXXXYYYN然后然后, 使用使用 Delp
26、hi 排序在方案中选取可行的排序在方案中选取可行的方案并产生一个行动计划方案并产生一个行动计划管理层批准管理层批准阶段评审阶段评审GoodIndicator from DEFINE试运行解决方案来验证根本试运行解决方案来验证根本原因是否得到消除原因是否得到消除53控制n新流程设置下的实施流程控制n起草新的质量计划n让操作小组使用新的计划n流程再标准化n新的质量计划到位n再次确认衡量系统能力n用最初的基线进行比较测量n记录流程，结束项目n完成质量计划和过程控制文件n将改进后的流程落实到操作小组54控制阶段的工作流程n确保流程改善措施能够降低根本原因 (改进阶段发现的) 然后导致了缺陷的降低. 确
27、保我们可以 “维持收益” 并且不会倒退到旧的行为方式上. 在机构内部寻找推广的机会以增加效益.确保根本原因的降低确保根本原因的降低带来了缺陷的降低带来了缺陷的降低 l l l l l lEffectBeforeAfter结果达到或结果达到或着超出目标着超出目标对比定义阶段的指标对比定义阶段的指标GoodBeforeAfterTarget把解决措施融把解决措施融入日常工作中入日常工作中确认流程图，建确认流程图，建立流程控制体系立流程控制体系监控监控计算最终收益计算最终收益阶段评审阶段评审55 DefineMeasureAnalyzeControlImproveDMAIC StoryboardPr
28、oject Planning WorksheetFlowchartPareto Chart l l l l l l l l lGoodBeforeAfterTargetEffectDefect ReducedBeforeAfterIndicator from DEFINE321633331313224Guidelines & Training MaterialsDefect+-Root Cause+-Root Cause VerificationInitial Problem StatementFinal Problem StatementGapGraphGoodTargetRoot Caus
29、e Analysis (Fishbone)Solution Selection MatrixAction PlansProcess Management SystemReplicate across the businessData Collection Plan定义问题和流程定义问题和流程测量问题所在测量问题所在/非问题所在非问题所在分析和验证根本原因分析和验证根本原因通过消除根本原因来改善流程通过消除根本原因来改善流程对流程进行控制以防倒退对流程进行控制以防倒退把所有步骤放在一起56Six Sigma 角色57n接受基础培训者接受基础培训者 所有刚入职的员工都需要接受一个六西格玛意识的培训
30、n黄带黄带(Yellow Belt)接受12天六西格玛基础培训的员工，这些员工将做好准备成为六西格玛项目的小组成员 (并非所有小组成员都要求是黄带)n绿带绿带(Green Belt): 以下任意之一:n兼职的六西格玛项目领导者，接受六西格玛绿带培训，在日常工作中应用六西格玛工具解决问题n接受六西格玛黑带培训的员工，但只是兼职的做六西格玛项目 n黑带黑带(Black Belt)全职的流程改进专家. 黑带接受为期4周的基本六西格玛黑带培训.n黑带大师黑带大师(Master Black Belt) 对统计学，DMAIC，DFSS和其他改善工具有着深刻理解的六西格玛专家 n冠军冠军/绿带绿带 (Cha
31、mpion/Green Belt)接受绿带培训，专注于利用六西格玛知识进行管理并且完成一个DMAIC项目六西格玛角色(带类)58兼职保证项目与企业目标的一致监督与汇报为团队争取资源协调与其他六西格玛团队的矛盾黑带大师黑带大师绿绿 带带项目负责人项目负责人/ /倡导者倡导者黑带黑带全职服务于团队带领、激励、管理、指导、照顾、代表团队成员管理项目的进展普通成员普通成员企业第一次引入6时外聘培训黑带/绿带为黑带提供建议和帮助兼职领导或成员把6的新概念和工具带到企业日常活动中去 六西格玛角色59黑带n黑带是Six Sigma流程的专家。Six Sigma流程改进是他们对企业的贡献。nSix Sigma
32、项目是他们全职工作。n他们同时管理68个项目。n他们是改革的因素，他们将在商业中带领改革。n他们了解和使用管理语言，以及个人贡献者的语言n他们如需要的话可以是导师。n他们通常被委派到在技术上较俱挑战性的的项目中黑带有潜能成为未来的领导者黑带有潜能成为未来的领导者60黑带的强项 n分析能力n对问题的分析和研究感兴趣n有能力识别分析的最佳方法和工具n流程知识n领导本质和才能n主动性和学习性n精力充沛并能为他人注入动力n能够在公司业务和Six Sigma角色间取得平衡n项目管理技能n能计划项目和有效率地执行n能同时管理方案计划书內多元化,对公司极为重要的项目61黑带的工作n推动完成项目n指导和协助项目领导人及小组成员拓展个人技能和项目工作n培育具有Six Sigma意识的项目领导人n为Six Sigma工具和方法作正式和非正式的培训n主持项目小组会议n通告新的改进工具n使用Six Sigma工具作实质的分析工作成熟的黑带的工作在这些成熟的黑带的工作在这些工作之间是工作之间是接近接近平衡的平衡的62谢谢!63
