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1、原因之一是原因之一是员工未能感受到武汉院的美好发展前景员工未能感受到武汉院的美好发展前景F访谈发现：现在是市场变好，这种局面最多还能持续2-3年，接着就是很多人没有事干的时候了F调查问卷显示：虽然员工普遍认为战略方向是否正确决定院的生存与发展，但大部分员工对院战略不甚了解，必然也不能感受到院的前景；调查问卷同时也显示只有12%的员工看好武汉院前景1.712.165.420.8010203040506070了解比较了解不太了解不知道问题：您了解武汉院的战略吗？问题：您了解武汉院的战略吗？0%38.4%15.3%21.1%19.8%4.7%0.7%10%20%30%40%50%战略方向正确项目管理
2、能力技术水平内部管理水平品牌其它问题：未来五年取得成功的关键因素是什么？问题：未来五年取得成功的关键因素是什么？好12%一般78%不好10%问题：您认为武汉院的前景如何？问题：您认为武汉院的前景如何？1另一方面是由于人力资源体系缺乏系统思考，另一方面是由于人力资源体系缺乏系统思考，不能很好不能很好的激励员工，员工只能感受到狭小的个人发展空间的激励员工，员工只能感受到狭小的个人发展空间武汉院的激励机制缺乏系武汉院的激励机制缺乏系武汉院的激励机制缺乏系武汉院的激励机制缺乏系统思考和整体思维：统思考和整体思维：统思考和整体思维：统思考和整体思维：事业留人、感情留人、待遇留人是企业激励、吸引和保留员工
3、的三个层面，而武汉院目前的激励机制往往只重待遇留人，而忽视事业、职业生涯通道、组织承诺等对吸引和保留员工的重要性，加上薪酬和业绩管理体系的不科学性，导致武汉院在薪酬水平并不低的情况下难以吸引和保留人才。问题：您认为您在武汉院的发展空间有多大？问题：您认为您在武汉院的发展空间有多大？不大67%没有空间11%很大1%比较大21%调查问卷显示：将近80%的员工不认为自己在武汉院会有很大的发展空间2人力资源管理已经成为武汉院可持续发展的瓶颈，并形人力资源管理已经成为武汉院可持续发展的瓶颈，并形成了一个难以逾越的恶性循环成了一个难以逾越的恶性循环战略远景缺乏牵引力，员工对企业的前途缺乏信心缺乏对员工的职
4、业生涯规划，员工看不到未来的前途与方向缺乏明确而有效的人力资源战略与规划缺乏有凝聚力的企业文化内部人力资源开发的不足薪酬与考核等激励制度难以反映员工的能力、业绩与贡献管理人员职业化素养有欠缺，没有形成较好的管理层梯队员工工作积极性不够管理的落后导致员工对管理层缺乏信任制约争夺市场的能力制约技术创新的能力制约规范管理的能力制约业务运作的效率3人力资源管理模型人力资源管理模型外部环境因素外部环境因素l劳动法l宏观经济环境l同行业国内外的竞争激烈程度l劳动力的供给l本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素内部环境因素l企业发展战略l企业目标l组织文化l领导者的风格和经验增加社会认同感；增加社会认同感
5、； 提高竞争力（加强竞争意识和服务意识）提高竞争力（加强竞争意识和服务意识）规划和招聘规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评和激励绩效考评激励薪资薪资福利福利工资奖金福利人力资源管理过程人力资源管理过程以人为本以人为本, , 注重结果注重结果4目录目录q组织构架诊断组织构架诊断F组织现状分析F设计总体原则q人力资源诊断人力资源诊断F绩效考核F薪酬体系F其它职能F初步建议q企业文化诊断企业文化诊断5武汉院目前的业绩管理体系不完整武汉院目前的业绩管理体系不完整经营层经营层职能部门职能部门职职员员职职员员专业科室
6、专业科室职职员员职职员员分配考核分配考核人事考核人事考核经营层经营层职能部门职能部门职职员员职职员员专业科室专业科室职职员员1.与项目运作结合不紧密2.对部门的考核是产值、人为调节并存3.一般员工：各部门内部各自成一套考评体系（凭产值、凭印象等），院整体缺乏明确、统一的导向1.没有把指标层层分解、完善、落实到每个岗位2.基本都是定性考核，没有提供配套的评分标准3.指标多，重点不突出4.没有分层分类5.强制分布职职员员职职员员调整调整调整调整问题描述问题描述F考评体系多样化：院有两套考评体系，而各部门又自成体系人事考评体系：主观判断成分较多，成果利用率不高。分配考核体系：各部门年终考核的主要目的
7、是年终奖分配，经过多次调整，与项目运作业绩挂钩不紧密。F院指标分解到各部门，但各部门没有把指标进行进一步分解、完善，落实到每个岗位，造成院战略意图无法实现从上向下的传递F没有整体观，无导向6考核功能结果应用问题现状激励功能R绩效薪酬绩效薪酬为员工加薪提供依据R职位调整职位调整为员工晋升、降职、淘汰提供依据R职业生涯发展职业生涯发展使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向针对员工不足开展针对性培训R工作改进工作改进发现组织中存在的问题保证员工工作努力方向与组织发展目标相一致T薪酬没有体现个人努力，干好与干坏差距不大T晋升不是基于业绩与能力考核T没有为员工指明发展方向，并针对性地制定员工地个人职
8、业发展规划T没有通过考核发现员工的优点和缺点，促进其改进改善T没有工作过程中的针对考核期目标的指导T缺乏考核期末的反馈、指导沟通功能评价功能导致业绩管理功能导致业绩管理功能缺失缺失7进一步造成武汉院战略规划难以落实进一步造成武汉院战略规划难以落实战略规划战略规划业绩管理程序业绩管理程序经营计划经营计划院战略经营计划资本计划制定关键业绩指标制定资本预算完成院经营预算确定业绩目标值签定业绩合同并根据目标评估业绩程序计划预算经营程序预算资本8武汉院目前的业绩管理存在诸多有待改善之处武汉院目前的业绩管理存在诸多有待改善之处设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩合同监督业绩合同 的完成
9、情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用问题描述问题描述&业绩评价不能支撑业务运作业绩评价不能支撑业务运作1.考核主体：不合适，项目经理权力弱化2.考核周期：没有对项目进行阶段性考核；对部门没有月度/季度预考核。3.对定性指标缺乏合理的评分标准&考核结果的应用缺乏考核结果的应用缺乏1.年终奖与员工的业绩联系不紧密，不能激发员工的工作热情和努力2.考核没有沟通和反馈3.考核不能和员工职业发展、教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出&指标设置不科学、不全面指标设置不科学、不全面1.一般员工：没有设定业绩指标2.部门领导：
10、A.指标繁多B.与战略不相关，与职责不挂钩C.没有遵循短板原理武汉院目前仅仅有考核，但没有形成一个完整的业绩管理体系。考核只是业绩管理的重要环节之一，忽视整个体系只会导致绩效考核流于形式9考核指标的设立不科学考核指标的设立不科学设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩合同监督业绩合同 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用关键业绩指标的选择标准武汉院现状基于武汉院整体业务战略制定一切指标的完成的最终结果必须“增加武汉院价值”部门考核指标仅仅是本院的年度工作要求与部门的经营目标相联系体现部门的工作重点，“
11、如部门管理费用”与受约人岗位职责直接相关包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作考核指标没有由战略目标进行层层分解体现各岗位工作重点促使管理者集中注意力，为工作有限排序指标繁多，重点不突出确保可以衡量计算方法、数据来源以及信息采集计算渠道均要具备定性指标多10大部分员工认为考核指标不合理、考核方法不能正确反大部分员工认为考核指标不合理、考核方法不能正确反映业绩映业绩资料来源：武汉院调查问卷只有4的员工认为考核方法能正确反映工作业绩59的员工认为考核指标不合理近近3/5的员工认为目前的考核体系不合理，的员工认为目前的考核体系不合理，几乎全部员工都认为考核方法不能正确反映工作业绩几乎全部员工都认
12、为考核方法不能正确反映工作业绩11问题一：关键业绩指标没有层层推动至各个员工问题一：关键业绩指标没有层层推动至各个员工最初制定的关键业绩指标阶梯式关键业绩指标阶梯式关键业绩指标一般员工部门主任经营层按照自身业绩合同分解成员工的关键业绩指标反馈对关键业绩指标的意见，制定下一级的框架? ?现状描述现状描述F院指标分解到各部门，但各部门没有把指标进行进一步层层推动至各个员工；F对员工考核属于空白区，考核指标更无法紧密围绕员工的岗位职责制定。正确做法正确做法12同时，一线部门员工绩效考核单纯以图纸工时量，实现同时，一线部门员工绩效考核单纯以图纸工时量，实现院院目标目标的压力无法传递下去的压力无法传递下
13、去单一的图纸量指标容易导致设计人员对院的发展甚至项目运作考虑不足院图纸设计项目图纸设计项目代表设计人员工程总承工程总承包项目包项目科室业务科室业务建设建设财务性指标图纸量能力提升设计成本客户满意项目进度综合性指标单一指标13员工对此都有诸多反应员工对此都有诸多反应员工访谈：员工访谈：&设计人员不愿意参与总承包项目，特别是一些前期工作，如技术咨询、设备咨询等，对总承包项目产生了阻力干部访谈：干部访谈：&我们以前是工厂设计，设计人员的主要工作是画图，图纸量也是主要的考核指标，现在院里搞总承包，我们的考核也需要做一些调整技术主管访谈：技术主管访谈：&目前现状一方面原因是项目多，人少，另一方面是工作效
14、率不高管理层访谈：管理层访谈：&以前院里要求我们要做业务建设，但大家积极性不高，后来这项工作又给科质部做，现在又要求专业科室做，还专门提取10%的经费支持，我是做技术把关，但有些图纸设计人员拿的钱比我多，不平。14合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期利益利益指标间有明确的因果关联指标间有明确的因果关联学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客戶面n客户满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )过过程
15、程导导向向(+)正面影响( + )( + )( + )绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略15 业务流程业务流程KPIKPI 责任部门责任部门 KPIKPI 责任个人责任个人 KPIKPI企业核心企业核心竞争能力竞争能力责任部门责任部门竞争能力竞争能力员工个人员工个人竞争能力竞争能力 管理流程管理流程 KPIKPI责任部门责任部门 KPIKPI 责任个人责任个人 KPIKPIn绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关
16、系n绩效管理指标是企业双向交流的机制n绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合16问题二：指标繁多，而且没有明确目标值问题二：指标繁多，而且没有明确目标值KPI指标自检情况上级主管评价KPI指标自检情况上级主管评价设计任务完成率质量管理体系贯彻情况施工服务任务完成率设计任务完成质量配合采购任务完成率施工服务任务完成质量配合项目成本控制完成率标书完成质量标书完成率配合采购任务完成质量配合投标，竞标完成率配合项目成本控制完成质量劳动生产率质量奖惩情况员工素质与敬业精神技术创新计划核心员工收入比率技术创新项目
17、完成情况员工培训完成情况技术创新成果应用情况员工流失率/纳新率申报专利或成果数量员工学习与创新情况业务建设情况为院培养和输送人才率综合治理情况无形资产归档率综合安全率无形资产使用控制率员工违章率固定资产台账精神文明建设固定资产完好率工作环境管理状况设计科室KPI摘录：没有明确的目标，何谓完成率？KPI完成数据来源于自评和上级主管的主观印象！返回17问题三：对定性指标的制定缺乏可衡量性问题三：对定性指标的制定缺乏可衡量性&对职能部门的考核缺乏具体的、明确的、具有可操作性的考核要素与指标，缺乏对工作绩效信息的收集、整理和分析系统，从而造成考核过程中凭感觉和主观印象进行打分的现象比较严重，使考核过程
18、流于形式现状描述现状描述1.在5月31日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。2.在年底前完成A项目的第一阶段。3.及时递交审计报告：在对部门进行审计一周内递交审计报告。特殊项目目标举例特殊项目目标举例定性指标应遵循定性指标应遵循SMART原则原则A.具体：具体的业绩和成果B.可衡量：质量/数量/时间/费用C.认可：上下相互认可D.可行：有挑战性，但可行E.相关：与经营目标紧密相关18工作业绩60分考核标准评分本岗位职责范围内目标（计划、任务）完成情况（包括工作数量、质量、成本控制、技术革新）素质40分考核标准标准分评分知识水平本岗位应知专业理论知识15技能实际操作能力15工作态度敬业精神、
19、协作精神、劳动纪律、责任心10没有评分标准，一人一个评法武汉院年度考核表武汉院年度考核表同时考核也没有制定相应的评分标准，加大了个人主观同时考核也没有制定相应的评分标准，加大了个人主观因素的影响因素的影响19武汉院目前缺乏业绩过程管理武汉院目前缺乏业绩过程管理设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩合同监督业绩合同 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用现状描述现状描述正确做法正确做法F缺乏持续的绩效沟通，结果往往是：要么环境发生了变化而没有调整绩效计划要么在年底绩效评估时凭评价者模糊的记忆进行调整，不
20、能确保绩效信息的正确性F缺乏业绩管理系统，不能随时跟踪和记录业绩情况q积极地沟通业绩完成情况，跟踪促进业绩改进工作，以确保年终考核时没有意外的结果q设计标准化的管理汇报系统，保证关键业绩指标严格的、可靠的、按标准的汇报q建立管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使业绩管理流程系统化，高效化20目标管理前：F2003年实行目标管理后，加强了对部门的目标管理，但相应的部门考核办法并未出台；F对单个项目组的组织绩效考核缺失武汉院部门武汉院部门/ /项目绩效考核弱化项目绩效考核弱化 部门部门/ /项目项目绩效评价绩效评价人员绩效评价人员绩效评价F实行目标管理前，对部门考核缺失，尤其是
21、管理部门和辅助部门；F对专业科室的考核主要是在现有工作上划分产值，缺乏目标与实际的差距考核；目标管理后：设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩合同监督业绩合同 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用21个人业绩评价由于考核点上的问题，使考核基本流于形个人业绩评价由于考核点上的问题，使考核基本流于形式式设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩合同监督业绩合同 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用干部述职本单位员
22、工评议院领导评议相关单位测评能力测评集中归纳部门KPI人事封存KPI设置过于复杂，不具有操作性，同时目标设定缺乏，很多指标无法评价考核维度过多、繁杂；具体考核内容有欠缺没有好的测评方法，实际没有执行经济审计访谈发现：访谈发现：我们现在的干部考核是有很大的问题，跟没有考核一样评估目的？评估目的？企业导向？企业导向？个人业绩评价：22同时，业绩评估周期过长同时，业绩评估周期过长考核维度考核维度人员类型人员类型周期周期原因原因用途用途绩效和态度职能管理人员季度工作不易量化，结果不能在短期内体现出来作为计算每月/每季或每阶段/项目的绩效工资的依据职能人员季度一线管理人员季度工作可以量化，结果基本上可以
23、在短期内体现，并需要随时控制一线人员月度/季度项目成员阶段/项目能力所有人员年度工作能力预示着员工的发展潜力，在较长时间内才能体现出来作为晋升、淘汰、年终奖、评聘以及培训的依据一年考核一次，不可能使员工在每一天都努力工作，员工需要经常的肯定与鼓励问题现状：F业绩评估周期为一年，一方面无法准确地评估个人业绩，另一方面不能很好的激励员工努力参考做法：23实际情况是：实际情况是：1.模糊的目标2.阶段性工作无成果就不了了之3.员工凭着责任心工作1.最终目标是什么?需要什么样的人、财、物？2.阶段性的目标是什么？如何考核？3.考核结果如何和报酬挂钩？正常情况下在项目启动之前需要正常情况下在项目启动之前
24、需要回答：回答：设计项目设计项目设计项目设计项目目标目标2目标目标3目标目标4项目建议书项目建议书目标目标1对项目也没有相应的阶段性考核对项目也没有相应的阶段性考核规划报告规划报告可研报告可研报告初步设计、初步设计、实施报告实施报告24由于业绩管理体系与项目运作联系不紧密，业绩管理不由于业绩管理体系与项目运作联系不紧密，业绩管理不能有效驱动业务运作能有效驱动业务运作项目成员项目成员项目成员项目成员部门主任上级考评部门主任凭印象打分，很难公平院院考评院对被考核人情况不了解，考核只能流于形式员工自评考评主体分析考评主体分析年终奖分配流程分析年终奖分配流程分析项目奖金核定工程部审批调整专业科室二次分
25、配年终奖问题描述问题描述&项目运作与考核脱离项目运作与考核脱离&考核与分配脱离考核与分配脱离&项目运作与分配脱离项目运作与分配脱离&理想的考核信息来源理想的考核信息来源1.评价人应该了解员工的工作目标2.评价人应该有机会频繁地观察员工的工作3.评价人应该能够判断员工的绩效是否令人满意缺乏对项目成员进行影响项目进程的业绩、态度等方面的考核，而只是简单的划分工时量25考核结果缺乏反馈和沟通，结果运用也不显著考核结果缺乏反馈和沟通，结果运用也不显著设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩合同监督业绩合同 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报
26、偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用&考核结果的运用不显著考核结果的运用不显著F有考核无反馈F考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出。考核的配套机制没有完善，不利于优秀员工的脱颖而出，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性F导致无法调整个人目标、不能针对个人特点展开培训、感觉不公，容易黑箱操作员工有效性员工有效性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策人事决策：为员工淘汰、加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目标培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断组织诊断：发现组织中存
27、在的问题考核考核缺乏反馈和沟通26问题现状：问题现状：T有考核无反馈，员工不了解自己的工作与预期目标的差距以及改进内容T考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出，不利于优秀员工的脱颖而出资料来源：武汉院调查问卷由于缺乏绩效反馈和沟通，不能起到提高员工绩效由于缺乏绩效反馈和沟通，不能起到提高员工绩效的作用的作用您觉得武汉院考核结果反馈情况如何您觉得武汉院考核结果反馈情况如何0.930.460.87.9010203040506070考核结果反馈及时、沟通好结果反馈，但没有对工作需要哪些方面改进进行沟通考核结果从不反馈，没有沟通甚至不知道考核我什么考核缺乏反馈更缺乏工作改进沟通，员
28、工无法改进工作27考核结果无应用，使绩效管理流于形式考核结果无应用，使绩效管理流于形式资料来源：武汉院调查问卷65.2的员工认为工作努力一点、松懈一点对月底奖年底奖金影响小60.7的员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小考核结果的沟通功能缺失我表现到底怎么样?干好干坏一个样！考核不影响收入，谁会在乎考核结果院布置考核任务院布置考核任务人力资源部组织各部人力资源部组织各部门人员进行考核门人员进行考核考核结果锁进保考核结果锁进保险柜险柜目前考核的整个程序目前考核的整个程序28申诉流程简易图申诉流程简易图更高上级是否公平？是否属实？直接上级员工接理调查否申诉请求考评考评否驳回是交涉调整为什么要建
29、立申诉渠道：为什么要建立申诉渠道：由于薪酬制度本身的弊端或执行者的偏离，难免有不公平的现象。还有薪酬各个环节过程中信息失真，也会引发不合理现象。建立申诉渠道可以消除员工心里不安全感和不公平感，以保证考核公正。院更缺乏让员工向上申诉的渠道，很难保证上级的公正院更缺乏让员工向上申诉的渠道，很难保证上级的公正和公平性，也难以消除员工的不公平感和公平性，也难以消除员工的不公平感29业绩管理总结业绩管理总结员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在报酬内在报酬感觉到的公平奖赏奖赏的效值人力资源的综合激励理论模型绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手段是促进
30、员工满意度的另一重要因素满意感考核与个人努力、业绩联系不紧密绩效评估流于形式评估结果应用不显著，不能激励员工积极性30目录目录q组织构架诊断组织构架诊断F组织现状分析F设计总体原则q人力资源诊断人力资源诊断F绩效考核F薪酬体系F其它职能F初步建议q企业文化诊断企业文化诊断31武汉院员工收入并不低，但员工却普遍有不公平感，对武汉院员工收入并不低，但员工却普遍有不公平感，对薪酬不满意薪酬不满意与院其他人比，您对薪酬满意吗比较满意28%不满意57%很不满意15%与您在外单位的同学、朋友比，您对薪酬满意吗很满意0%比较满意32%很不满意15%不满意53%与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗16.26
31、3.820.1020406080比较满意不满意很不满意调查问卷显示：武汉院员工普遍对薪酬持不同程度的不满意，武汉院薪酬基本失去激励功能32另一方面，由于薪酬导向不明也造成薪酬无法驱动战略另一方面，由于薪酬导向不明也造成薪酬无法驱动战略33原因在于院目前的薪酬管理体系在诸多方面都存在有待原因在于院目前的薪酬管理体系在诸多方面都存在有待急需解决的问题急需解决的问题q绩效工资和个人业绩没有直接挂钩，导致薪酬无法体现个人贡献q绩效工资与项目运作联系不紧密，项目运作效率低下q各科室缺乏明确统一的薪酬分配导向，薪酬无法体现院战略方向q目前的岗薪系列单一，系列划分不明确，使得工作性质完全不同的人员的特点无法
32、在薪酬上得以体现；q薪酬体系不完整，不能很好地发挥各项薪酬的功能q薪酬体系没有比较合理地体现不同岗位之间的相对价值，如对一线部门、职能部门、后勤部门等不同板块之间以及各个板块内部薪酬差距薪酬没有真正体现业绩导向（自我）薪酬没有真正体现业绩导向（自我）没有建立内部协调的薪酬体系（内部）没有建立内部协调的薪酬体系（内部）没有建立以人为本的薪酬体系没有建立以人为本的薪酬体系薪酬分配形式不合理薪酬分配形式不合理薪酬不能驱动战略薪酬不能驱动战略q没有明确的分配标准，分配的随意性较大q薪酬与考核联系不紧密，考核与薪酬之间缺乏接口q分配缺乏有效的约束机制，容易产生黑箱操作34武汉院目前的奖金分配制度不透明、
33、信息不对称，与业武汉院目前的奖金分配制度不透明、信息不对称，与业务运作联系不紧密务运作联系不紧密 ，没有起到其应有的业绩导向作用，没有起到其应有的业绩导向作用年终奖分配过程年终奖分配过程问题描述问题描述&年终奖与项目运作结合不紧密，绩效工资无法产生持续的、直接的激励&分配局部有平均主义倾向平均的激励等于没有激励：岗效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效表现而采取的一种激励措施；目前的工资体系中虽然有岗效工资，但是了采取平均发放的形式，由于缺乏考核，没有和个人的表现挂钩，造成了另一种大锅饭&二次分配缺乏公正标准和严格考核工资体系仍有平均主义倾向，档次没有拉开，激励力度不够，部分二级单位都没有
34、明确的分配标准，也没有规范的考核指标，分配的随意性较大；&由于没有公开的分配细则，导致员工之间相互猜测，认为分配不公平，弱化了二次分配的激励作用项目奖金核定工程部审批调整专业科室二次分配年终奖35院项目组1项目组2项目组n员工 员工 员工员工 员工 员工其它分配流向分配流向辅助分配主体不合理，导致个人贡献与回报联系不大科室目标与项目目标不一致，进一步影响项目运作项目凝聚力非常有限，运作效率低下贡献与分配贡献与分配相关度小相关度小实际分配渠道理想分配渠道首先，分配主体不合理，导致分配不能直接反映贡献，首先，分配主体不合理，导致分配不能直接反映贡献，激励效果基本消失激励效果基本消失36此外，主观、
35、非透明的产值分配方式引发院员工普遍不满此外，主观、非透明的产值分配方式引发院员工普遍不满营销部营销部核定人核定人总师总师工程部长工程部长科室科室专业组专业组个人个人项目情况项目产值核定审批同意？产值划分审批调整调整二次分配再次分配月度预支奖金核定理想产值冶金部分配标准国家收费标准旧的标准不适合目前分配一个科室一个办法是否全年各科室产值预分配情况年度奖金结算年度调整年度调整年底奖金各科室年度产值调整年年度度月月度度；主观调整，人为因素大，产生很多问题无论是否实行保密工资，分配制度要透明，并且能够严格来执行，消除制度之外的随意化37F只能凭印象分配F为了不得罪人，搞平均主义F由于分配没有充分说服力
36、，回避反馈F被评价者对评价者的分配公正性表示怀疑，员工感觉不公现实情况：结果：由于缺乏一套科学的考核体系，在产值分配时，分配者由于缺乏一套科学的考核体系，在产值分配时，分配者或存在问题或面临困境或存在问题或面临困境&科室多、专业多，分配者对于科室的工作情况难以充分了解&年终分配，时间跨度长，容易产生短期效应，或凭感情用事&分配参考要素单一（如仅仅凭产值，忽视质量等要素）&谁叫的厉害谁多拿钱38访谈发现：科室跟工程部讨价还价成了趋势，要奖金也成了科室主任的一项重要职责导致员工倾向：多报工时量怠工不计成本，增加工时量向工程管理部“哭诉”导致院文化：互相猜疑互相攀比互相埋怨浓厚的小团体意识员工关注“
37、蛋糕”切分院目标关注“蛋糕如何做大也导致员工仅仅关注的是也导致员工仅仅关注的是如何获得更多的产值如何获得更多的产值，而不是，而不是项目效益最大化项目效益最大化39再者，年终奖与项目运作结合不紧密，绩效工资无法产再者，年终奖与项目运作结合不紧密，绩效工资无法产生持续的、直接的激励生持续的、直接的激励院的效益来源于项目效益项目运作相对独立项目时间一般为几个月项目可以划分几个阶段如何激励员工努力如何激励员工努力运作好每一个项目运作好每一个项目是关键是关键及时激励及时激励项目2项目3项目4项目1单个项目运作与奖金没有必然联系，不能充分激励员工，导致单个项目运作效率不高没有及时激励，目标太远，够不着年终
38、奖40营销部营销部核定人核定人工程部长工程部长项目经理项目经理主设计人主设计人个人个人项目情况项目奖金核定审批调整二次分配提交分配方案月度预支奖金核定项目初始分配方案项目奖金结算审批项目奖金项项目目结结算算月月度度预预支支室主任室主任审核同意？审批并汇总备案预支奖金明细奖金预支会同财务部冶金部分配标准需要大调整？否是是否同意？分配方案调整否是没有奖金核定标准，将处于混乱项目经理分配同样将会面临困境院统一制定奖金与考核之间的转换公式且透明化，并赋予项目经理及相关人考核权限调整依然靠主观实行项目经理负责制已经比原来前进了一大步，但还是实行项目经理负责制已经比原来前进了一大步，但还是没有打破重分配轻
39、考核的模式，原有的问题将依然无法没有打破重分配轻考核的模式，原有的问题将依然无法解决解决41武汉院目前的岗薪没有合理地体现不同岗位之间的相对武汉院目前的岗薪没有合理地体现不同岗位之间的相对价值价值 岗位分析岗位评估职责、能力要求薪酬调查岗级工资武汉院现状：岗级划分岗级工资确定强制分布定级科学的过程：相同岗位，不同岗级工资确定没有考虑岗位因素强制分布显示薪酬是针对人而非岗位42原因之一：整个薪酬制度没有建立在科学的工作分析与原因之一：整个薪酬制度没有建立在科学的工作分析与职位评价的基础上职位评价的基础上职位评价因素体系责任因素责任因素知识技能因素知识技能因素努力程度因素努力程度因素工作环境因素工
40、作环境因素v风险控制的责任v成本控制的责任v指导监督的责任v内部协调责任v外部协调的责任v工作结果的责任v组织人事的责任v法律上的责任v决策的层次v理想学历要求v知识多样性v熟练期v工作复杂性v管理能力v工作的灵活性v文字运用能力v数学知识v综合能力v工作压力v精力集中程度v体力要求v创新与开拓v工作紧张程度v工作均衡性v职业病v工作时间特征v环境舒适性v危险性岗位的各项因素决定薪酬43原因之二：人员定编时也没有采取科学的员工能力评估原因之二：人员定编时也没有采取科学的员工能力评估与定位措施与定位措施能力评估模型设计员工能力评估岗位工资层级图员工定位岗位评估岗级层级12345678910111
41、2A1A2A3B1B2？B3？C1？C2岗位价值评估图（示例）如：李xx上岗位5，他应当定位在哪里？正确做法：武汉院整套缺失44由于缺乏工资定级标准，大部分员工不清楚工资岗级，只由于缺乏工资定级标准，大部分员工不清楚工资岗级，只有小部分认为与岗位价值相关有小部分认为与岗位价值相关武汉院的工资虽然实行岗薪制,但没有明确的评级标准，工资实际并不能体现出各岗位的真实价值资料来源：武汉院管理咨询调查问卷45武汉院目前的岗薪体系单一，没有建立以人为本工资体武汉院目前的岗薪体系单一，没有建立以人为本工资体系系以人为本工资体系是奖励员工获得与工作相关的能力、知识或技术，而不是奖励他们成功的工作绩效。 行政管
42、理系列技术、财务、业务系列工勤系列等级高层中层基层资深高级中级初级员级高级中级初级员级123456789101112131415161718一级二级三级四级五级六级七级单轨制工资体系不能体现技术、业务等知识或技术水平武汉院现状：以人为本工资体系：46从整个薪酬体系来看，武汉院目前的薪酬体系不完整，从整个薪酬体系来看，武汉院目前的薪酬体系不完整，调节功能欠佳调节功能欠佳工资福利基本工资奖励工资年终奖预发成就工资基本福利特殊福利奖金年终奖薪 酬岗位工资退休金宿舍设施教育训练交通工具47完整的薪酬体系（备选完整的薪酬体系（备选）工资福利基本工资岗位津贴工作津贴奖励工资奖金年终奖预发效益奖成就工资基本
43、福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴薪 酬基础工资工龄工资岗位工资业绩工资津贴退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练48不同类型的薪酬具有不同的功能不同类型的薪酬具有不同的功能对员工的好处对员工的好处对院的好处对院的好处福利切实改善员工生活和消除员工后顾之忧能增加员工对院的归属感带薪休假利用假期调整状态加强约束机制成就工资杰出贡献可以及时得到肯定激励员工作出超额贡献岗位
44、工资岗位贡献得到相关回报体现岗位相对价值，实现同工同酬，消除内部不公基础工资基本生活有了保障可随着社会生活费用水平进行调整，具有可调节性加班工资非正常工作能及时得到补偿能促进员工的敬业精神，创造好的企业文化季度/月度奖金员工个人业绩能及时得到回报能让员工看到近期目标并创造业绩，激励员工不断冲刺年终奖金享受武汉院发展带来的收益激励员工关心院的整体效益，将院的发展和个人发展紧密相连在一起49要充分利用包括薪酬在内的多种激励机制，并综合搭配要充分利用包括薪酬在内的多种激励机制，并综合搭配使用以达到激励效果最大化使用以达到激励效果最大化个人能因为业绩优秀而得到较大的回报物质回报非物质回报业绩为基础的薪
45、酬非现金福利得到认可事业发展机会F以业绩为基础的薪酬使员工的利益与企业的利益统一起来F以业绩为基础的薪酬体系体现出了岗位责任制F可利用非现金福利（作为现金）来补充透明体系强化了以业绩为透明体系强化了以业绩为基础的薪酬的责任制基础的薪酬的责任制50薪酬管理总结薪酬管理总结奖金分配与个人业绩直接挂钩奖金与项目运作紧密相联制定奖金分配制度并透明化奖金发放体现院整体效益引入岗位评价体系，体现岗位相对价值实现同工同酬，消除内部不公逐步完善薪酬体系，充分发挥各项薪酬的激励功能重要性紧迫性51目录目录q组织构架诊断组织构架诊断F组织现状分析F设计总体原则q人力资源诊断人力资源诊断F绩效考核F薪酬体系F其它职
46、能F初步建议q企业文化诊断企业文化诊断52武汉院人力资源规划缺乏，导致人力资源管理的方向无法武汉院人力资源规划缺乏，导致人力资源管理的方向无法武汉院人力资源规划缺乏，导致人力资源管理的方向无法武汉院人力资源规划缺乏，导致人力资源管理的方向无法明确明确明确明确企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目 年度计划 （年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没
47、有目标的管理人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理活动等于没有管理活动等于没有管理活动等于没有管理活动等于没有管理战略计划（长期） 宗旨 环境 目标 战略分析问题（对HR要求）企业需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量虚筐表示没有的职能实筐表示有的职能53人力资源规划缺乏导致武汉院现有的人才结构与院战略不人力资源规划缺乏导致武汉院现有的人才结构与院战略不匹配匹配对比发现对比发现：武汉院拥有庞大的设计人员队伍，在人才结构上还只是与工厂设计院相匹配，短缺工程总承包所必需的
48、施工、采购、监理等方面的人才，从而不能满足成为国内一流工程公司对人才方面的要求武汉院现有技术人才结构：1%4%88%1%2%4%设计监理施工管理采购项目管理图纸质量控制中国寰球工程公司技术人才结构示意图：资料来源：武汉院人员资料与访谈现有人才结构战略要求人才结构546.655.936.21.30102030405060完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚可已充分发挥您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？问题描述：F人手不足只是表面现象，人力资源不能有效筛选和充分调动积极性是主要问题所在；人才缺乏的同时也在浪费人才F如果人才使用技能不对口，即使人力资源的质量很高，也会影响人力资源总体能量的有效发
49、挥后果：人力成本配置不合理，不能吸引顶尖人才人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工工作积极性受损调查问卷显示：武汉院已超过60%的员工认为自己没有很好地发挥才能人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费，人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费，人才结构没有得到优化配置人才结构没有得到优化配置55应聘人应聘人用人部门用人部门院长院长提出用人申请和要求审批外部招聘广告受理人员报名初步筛选人选确定组织体检、培训参加培训试用人力资源部人力资源部总量协调组织面试参与面试缺乏人力资源规划，凭感觉进行个体需求与总量协调访谈发现：有时我们要人他们又限制指标，不需要人时又硬塞给我们汇
50、总由于缺乏长期规划，还导致招聘时总量与个体需求的矛由于缺乏长期规划，还导致招聘时总量与个体需求的矛盾无法解决盾无法解决56武汉院的招聘渠道几乎全是大专院校，武汉院的招聘渠道几乎全是大专院校，渠道过于单一渠道过于单一外部招聘主要渠道：外部招聘主要渠道：外部招聘主要渠道：外部招聘主要渠道：内部员工推荐人才市场招聘校园招聘报纸、电视、招聘网站等媒体招聘委托中介和猎头公司访谈发现访谈发现：大学生培养时间一般要2-3年，目前院此单一招聘渠道几乎不能摆脱院目前人力资源缺乏的困境，俗话说：“远水救不了近火”校园招聘缺点：校园招聘缺点：校园招聘缺点：校园招聘缺点：企业需要时间培养招聘时间灵活性小不能引入竞争对
51、手或行业内其他单位的经验57武汉院没有建立正向淘汰机制，必然形成逆向淘汰武汉院没有建立正向淘汰机制，必然形成逆向淘汰个人发展空间小分配不公学习机会太少对院文化不认同离离职职原原因因出国武汉院面临的问题：武汉院面临的问题：武汉院面临的问题：武汉院面临的问题：F不合格员工不淘汰，怎么给能人让出位置？院运作效率如何提升？F没有淘汰机制，员工的危机意识如何建立？院内部如何形成竞争有序的环境？良好的企业文化如何建立？F如何留住优秀员工？访谈发现：访谈发现：走的员工都是有能力找到更好出路的人，找不到好地方的人怎么舍得走，院待遇在当地不错，又稳定；既然这里不能脱颖而出，那就另谋出路58制定培训计划和标准设计
52、培训课程选定培训方法准备培训条件确定培训人员实施培训计划评估培训效果培训需求分析人力资源部人力资源部直线部门直线部门征求培训需求提交培训需求参与培训没有结合组织目标、考核结果和个人特点分析效果评估流于形式总结/调整培训方法缺少总结，以改善今后的培训由于缺乏对培训的系统分析，由于缺乏对培训的系统分析，培训不能满足组织要求和培训不能满足组织要求和个人需求个人需求访谈发现：目前培养了二十几个项目经理，没有几个能胜任的59问:你认为哪些方式能够更好的提高你的积极性和创造性?员工调查问卷显示：员工不但关注收入提高，同时也关注福利改善、融洽的工作氛围和广阔的发展空间资料来源：武汉院调查问卷收入无疑对员工激
53、励很重要，但是单一的物质激励远远收入无疑对员工激励很重要，但是单一的物质激励远远不能充分发挥员工的潜力不能充分发挥员工的潜力60管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要，造成为解决矛盾增加管理层次缺乏多种晋升通道，没有为专业技术人员设置可供发展的岗位不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职位晋升是唯一途径懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合走管理岗位财财务务人人员员技技术术人人员员行行政政人人员员各专业人员各专业人员营营销销人人员员您认为在武汉院个人成功的主要标志是43.313.415.79.7180204060职务高低收入多少技术水平高低与上级的关系工作得到认同您认为您在武汉院
54、的发展空间有多大很大1%比较大21%不大67%没有空间11%78%的员工不认为自己有发展空间资料来源：武汉院调查问卷晋升通道过于单一，既打击员工积极性，同时也不利于晋升通道过于单一，既打击员工积极性，同时也不利于员工的成长员工的成长管理职位毕竟有限，满足不了发展需求管管理理岗岗位位61院员工院员工感受不感受不到对个到对个人发展人发展的关心的关心和指引和指引录用时无明确的在院内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己，院的培训不满足需要上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导未帮助员工很好的分析自身,对绩效没有考核，更不用说长期发展简单的激励不足以鼓励员工积极进取培训:聘用:使用考核激励个人
55、内在驱动个人内在驱动(个人发展个人发展+责任心责任心)组织对员工的外在驱动组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落靠个人靠个人发展和发展和责任心责任心的工作的工作动力能动力能维持多维持多久久?引导方向可能的褪变武汉院目前没有对员工进行职业生涯管理，导致员工看武汉院目前没有对员工进行职业生涯管理，导致员工看不到自己的未来不到自己的未来62A有强烈的个人发展目标,不看重在武汉院的发展，将武汉院作为培训中心,提高自身素质,作“跳槽” 的能量积蓄。B有个人的发展目标,希望并相信未来会随武汉院的发展自己也有所发展。C无个人的发展想法,武汉院“旱涝保收”，一直混下去，图个稳定安逸。强个人发展设想员
56、工所感知的武汉院的发展BBBBAAACCC员工的几种心态强弱从长期来看，无法引导员工将个人目标与组织目标协调从长期来看，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致一致63人力资源管人力资源管理问题理问题招聘与招聘与解聘解聘培训培训考核考核薪酬薪酬晋升与晋升与淘汰淘汰职业生职业生涯管理涯管理P1:人力资源规划职能缺失P2:单一的招聘渠道；P3:培训未能引导员工发展方向P4:缺乏完整的考核体系；考核多凭主观印象进行，不能反映员工绩效P7:缺乏职业生涯管理P5:薪酬未体现岗位和绩效差别P6:晋升的渠道单一，人力资源规划人力资源规划没有淘汰机制人力资源管理问题总结人力资源管理问题总结64价值创造价值评价
57、价值分配价值创造者的吸纳与开发：识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值评价机制与工具：分层分类的任职资格标准体系建立绩效考核体系，衡量员工的绩效表现使优秀的人才脱颖而出分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等富有竞争力的报酬水平的确立强调报酬的内在结构与差异人力资源管理滞后已成为武汉院发展道路上不可逾越的人力资源管理滞后已成为武汉院发展道路上不可逾越的障碍，出台与之配套的人力资源管理体系迫在眉睫障碍，出台与之配套的人力资源管理体系迫在眉睫654 43 32 21 1D D
58、C CB BA A绩效考绩效考核核晋升和淘汰岗位分岗位分析析薪酬薪酬人力资源规划培训职业生涯管理招聘和招聘和甄选甄选最差最差最好最好最重要最重要最不重要最不重要重重要要性性紧迫性紧迫性重要性和紧迫性分析：绩效考核、薪酬是最重要和最紧重要性和紧迫性分析：绩效考核、薪酬是最重要和最紧迫的问题迫的问题66目录目录q组织构架诊断组织构架诊断F组织现状分析F设计总体原则q人力资源诊断人力资源诊断F绩效考核F薪酬体系F其它职能F初步建议q企业文化诊断企业文化诊断67吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使
59、武汉院能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；培训应该更具计划性和针对性，以发展武汉院所需技能全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求人员招聘人员招聘绩效评估与绩效评估与报酬报酬岗位设计及工作岗位设计及工作分析分析培训和发展培训和
60、发展人员配置人员配置人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才68薪酬体系绩效考核员工发展薪酬跟责任和能力有关，能力以承担工程项目的难易和大小为标准，根据能力的大小在相应职系确定薪酬水平，其中固定部分占到70%以上，30%部分考核发放对技术人员的考核分两个部分，一部分为项目组内部的考核，一部分为专业科室内的考核，两个考核结果作为基础数据确定最终的考核结果寰球在员工发展设计了两条通道，一条是技术，一条是行政的，由动议人提出调整的建议，随时可以动态的调整模式借鉴：中国寰球工程公司人力资源管理模式借鉴：中国寰球工程公司人力资源管理员工培训襄球公司与国外工
61、程公司签订了具有战略意义的人员培训合同。每年向国外派出1020名工程管理和技术人员，进行为期两年的工作锻炼和培训，全面培训国际工程项目总承包和项目管理人才。69职能职能直线部门责任直线部门责任人力资源部责任人力资源部责任招聘和甄选招聘和甄选提供工作说明、最低合格要求的资料，进行专业甄选工作分析、人力资源计划招聘行动、甄选方法、招聘流程培训培训部门职责和岗位职责的介绍，提出培训需求，培训的技术支持，培训效果评估发收培训需求调查表，组织培训，组织培训效果评估考核考核根据部门目标制定个人考核目标实施绩效考核，考核结果的反馈和面谈。负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩
62、效考核申诉薪酬薪酬薪酬方案的建议，参与岗位评价，下级人员的奖金分配设计薪酬方案，根据考核结果计算浮动工资和奖金职业生涯职业生涯作为指导人与员工讨论并引导员工发展方向组织制定职业生涯管理方案工作分析工作分析组织部门各岗位人员参与岗位分析工作工作分析的指导培训，组织工作分析工作，撰写职务说明书C选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级管理者能力的重要因素!正确定位人力资源部正确定位人力资源部70对人力资源部的岗位进行重新设置，并明确相关职责对人力资源部的岗位进行重新设置，并明确相关职责人力资源部部长人力资源规划与招聘人事管理培训与职业发展薪酬福利绩效管理人力资源部应按各管理功能
63、的不同，划分为人力资源部应按各管理功能的不同，划分为五个五个岗位岗位n人力规划与招聘岗负责根据武汉院的业务目标和人力资源策略确认人力供给管道，规划人力配置，活化人力运用；同时，根据人力配置规划进行相应的人才引进n培训岗负责现有人力的持续性发展，引进新技能，提高企业核心竞争能力；同时负责武汉院员工的职业生涯管理n薪酬管理岗负责薪酬体系的建立以及日常的薪酬发放；n绩效管理岗负责人员的绩效考核，使报酬充分反映对员工表现的认可程度n人事管理岗负责员工档案管理，员工劳动关系管理71组织目标分解工作单元职责活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始活动：客观公正地评价员工绩效表
64、现时间：绩效区间结束活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效区间结束活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导和建议时间：整个绩效区间绩效管理循环绩效管理循环前期前期中期中期后期后期员工发展计划人事决策培训组织问题解决成功的绩效考核成功的绩效考核7个要素：个要素：v与院战略紧密联系v高层管理者的全力支持v全体员工的主动参与v结果与行为相结合的评价指标v考核方法的多样性与客观性v与薪酬调整相结合v有效的沟通与培训建立完整的绩效管理体系建立完整的绩效管理体系72流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入院总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及
65、结果 部门/项目绩效管理人员绩效管理组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果人力资源部组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩绩效考核管理体系计划与预算人力资源部人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果院战略目标制定/调整院关键流程岗位职责调整绩效考核体系设计/调整绩效考核体系/调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计/调整企划部使整个绩效管理体
66、系能够更紧密地同院的经营战略联系起来。与院战略调整同步标绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致院管理制度的不延续性制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程程73重新建立科学的部门关键业绩指标（重新建立科学的部门关键业绩指标（KPIKPI）各部门的各部门的KPIKPI严格指向服务于战略目标的年度目标严格指向服务于战略目标的年度目标生命指标：决定部门收入的主体，与部门的本职和组织目标密切相关，考核的目标是确保基本任务的完成健康指标：向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓励部门不断进步异常指标：向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在安全和稳定
67、的范围内进行运作生命指标得分健康指标得分异常指标得分综合指标得分1 1、指导思想：、指导思想：、指导思想：、指导思想：以引导并推动部门沿院战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值2 2、设计原则：、设计原则：、设计原则：、设计原则：结果导向，体现团队精神；打破变相大锅饭，体现部门核心竞争力；可量化；考核指标5个以内（含5个） ；第三方考核3 3、指标分类：、指标分类：、指标分类：、指标分类：74高层管理层业绩合同业绩合同包括成本、服务水平、工作效果和效率等各个方面的目标业务群业务单元职能/服务单元业绩合同业绩合同与国内外最佳做法比较服务水平协议：包括服务的方便程度成本质量与业绩回报与外
68、部职能、服务参照比较高层管理层与业务单元及职能单元之间通过高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺业绩合同界定彼此的业绩承诺包括生产、销售增加、成本、资本运作等各个方面的目标依照协议的完成情况而定关键考核指标与各部门关键考核指标与各部门/ /项目的任务相匹配项目的任务相匹配75让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！目标管理的具体步骤：目标管理的具体步骤：制定组织的整体目标和战略在部门之间分配主要的目标各单位管理者和其上级一起设定本部门的目标部门所有成员参与设定自己的目标管理者和下级共同协商如何实现目标的行动计划实施行动计
69、划定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励，促进目标的实现部门关键业绩指标有效的关键在于通过目标管理将指标部门关键业绩指标有效的关键在于通过目标管理将指标层层分解到个人，确定关键岗位业绩指标层层分解到个人，确定关键岗位业绩指标76F从整体上强化薪酬的激励作用F强调岗位价值、技能和业绩，而非平均主义F以薪酬驱动项目运作F与市场接轨F简明统一F岗位价值和技能决定固定薪酬F技能和个人表现决定固定薪酬的变动F武汉院、团队和个人业绩决定变动薪酬的高低建立武汉院的职系和职等系统通过员工能力评价确定员工在职等中的位置确定各职等薪酬水平和构成确立薪酬和业绩挂钩机制确定新体系和原体系的衔接办
70、法q薪酬设计的原则：薪酬设计的原则：q 关键趋动因素：关键趋动因素：q薪薪酬酬设计步骤设计步骤明确薪酬设计的原则、关键趋动因素和具体的设计步骤明确薪酬设计的原则、关键趋动因素和具体的设计步骤77院远景人力资源战略运营战略组织机构设计薪酬战略个人团队固定薪酬业绩管理变动奖金营运成本营运成本营运成果营运成果建立连接武汉院经营战略的薪酬体系建立连接武汉院经营战略的薪酬体系78通过建立员工职业生涯设计与管理制度，激励员工同武通过建立员工职业生涯设计与管理制度，激励员工同武汉院一道发展汉院一道发展ABCA：通道内晋升B：通道转换C：向核心岗位水平移动员工晋升通道示意图员工晋升通道示意图q建立技术、项目管
71、理、行政管理等多重职业发展通道，鼓励员工在自己的通道内专精所长；同时，根据院里的发展需要，允许员工根据自己的特长和兴趣在不同的通道之间转换；当优秀员工不能获得晋升机会的时候，为他们提供水平移动的机会，让他们承担更大的责任q建立职业生涯管理制度，为员工建立职业发展档案q建立员工个人职业生涯设计体系，帮助并辅导员工设计自己的职业生涯q建立员工开发系统，包含与员工个人职业生涯规划和晋升相联系的培训计划，与晋升相联系的考核结果应用体系，与职务发展系统相联系的工作实践计划，与职业生涯管理制度相联系的开发性人际关系系统79建立管理、技术和项目经理等多重发展通道，鼓励员工专精所建立管理、技术和项目经理等多重
72、发展通道，鼓励员工专精所长，为组织培养管理、技术和业务人才长，为组织培养管理、技术和业务人才员工员工项目经理项目经理管理骨干管理骨干总经理副总经理部门经理一级职员二级职员三级职员管理通道管理通道资深项目经理高级项目经理项目经理项目管理通道项目管理通道技术骨干技术骨干资深技术员高级技术员一级技术员二级技术员三级技术员技术通道技术通道示例：80最终实现：采用多种形式的激励，充分调动员工的积极性，最终实现：采用多种形式的激励，充分调动员工的积极性，留住优秀员工留住优秀员工参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会基本工资奖金津贴福利排忧解难保险宿舍休假直接直接间接间接内在内在激励激励外在外在激励激励激励激励v给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要v令员工随时感到受关注和尊重v肯定工作业绩和工作能力的直接和长期表现，只有那些业绩优秀、能力持续提升的员工才有机会在武汉院获得成功v给员工以归属感v体现企业对员工的关心81谢谢 谢谢 大大 家！家！北大纵横管理咨询公司
