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1、绩效管理人力资源管理系列课程（六）人力资源管理模型人力资源战略及计划+人力资源管理平台组织设计角色定位/职责转换/流程梳理 岗位序列岗位序列/ /岗位图谱岗位图谱人力资源管理技术系统和平台组织使命/组织愿景/组织文化招聘与选拔工作说明书绩效管理体系薪酬体系战略性是人力资源管理的根本特性；企业应认识到人力资源是支持企业发展的重要战略性资源；人力资源管理人员必须具备充分的专业技能；人力资源管理的部门角色应重新确立；不同的战略形式要求人力资源提供重点的服务。组织能力提升职业发展规划领导力提升培训管理体系变革管理中国企业的10大难题绩效管理激励和留住人才合理的薪酬体系建立和增强核心竞争力建立高效灵活的
2、业务流程财务管理如何配合企业发展有效地管理销售渠道有效地拓展新客户和留住老客户利用信息技术创建企业的竞争优势使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮 猎人与猎狗的故事有一个人决定要做一个出色的猎人，因此他找了一条健壮、凶猛、反应迅捷的猎狗来和他一起创业。但是，这条狗实在是猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久竟然没有捉到！猎狗回答说你们两个之间小的反而跑得快得多 ！你不知道我们两个的跑是完全不同的！ 我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！ 一只牧羊在旁讥笑说猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子 。于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头
3、,捉不到的就没有饭吃.。这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃 。就这样过了一段时间,问题又出现了。大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,有一些猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子。慢慢的,大家都发现了这个窍门，大家都去捉小兔子了。猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对他们开办了“如何快速捕捉大兔子”的专业训练。经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然质量不高。猎狗们说反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大兔子的呢?猎人就问猎狗这是为什么呢？于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人
4、很开心。猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。猎狗说我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。 猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量
5、。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。 这时，其中有一只猎狗说 我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？ 于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了.这些猎狗下海经商去了。下海的猎狗的感悟l猎物越来越难抓了，因为原来可以依靠同伴的协作，现在必须一切自己来！l猎物越来越狡猾了，缺乏了与其他猎狗的交流经验，自己的三板斧不好使了！l经验是有了，但比很多年轻的猎狗来说，缺乏了体力和耐力了！续猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野
6、狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡
7、献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图第六讲绩效管理1.绩效管理理念与思路2.常见的绩效考核方法3.绩效考核目标设定技术4.绩效考核的误区和技巧绩效
8、考核最大的挑战考核组织者的自白l考核方案准备（壮志凌云）l考核正式实施（特务迷城）确定考核结果（MISSIONIMPOSSIBLE）兑现奖金（费城机密）l考核之后总结（似是故人来）管理者会这么想l给员工制定具体的年度工作目标很困难，说实话，我都不清楚我的团队今年的工作哪些是必须完成，什么时候完成。l我担心考核会使员工工作积极性下降，组织气氛紧张，从而影响工作质量。l我很难对员工进行反馈，特别是有些“刺头”员工很难沟通，我不愿意和他们争吵。l大家各司其职，表现都不错，很难排出谁高谁低。l年底工作很忙，如果对员工的考核都由人力资源部来做，那自己该多省心。员工会这么想l我一年中做的工作比他多、比他苦
9、，为什么他的考核结果反而比我好？l考核的主要目的就是给大家发奖金，至于工作怎么改进，明年再说吧。l考核过程不透明，领导在搞暗箱操作。l考核结束了，为什么领导不向我反馈？我很想知道在领导眼中我的优势和不足在哪里？l我的考核结果不理想，为什么领导平时不与我沟通，非要等到年底才算总帐呢？人力资源部VS其他部门优秀的名额有限，你们超标了！你们必须按我们的考核方案执行你们总是把难缠的员工交给我们说实话，HR一点也不了解我们的情况，管得太死了我们有很多非常出色的员工，为什么不能多几个名额？今年这个员工评了D，有点闹情绪，要不就交给HR处理吧总之怕考核难考核烦考核员工管理者大家26绩效（performanc
10、e），即：全面系统真实国家地区组织项目个人绩效评估：反映工作表现l“绩效”一词，一般解释为成绩、成效，含有成绩和效益的意思，它最早用于社会经济管理方面，后来在人力资源管理方面又有广泛应用。企业绩效管理发展的历史组织的需要将组织目标有效分解到各业务单位和每位员工。监控目标达成过程，避免目标落空。有效利用人力资源，避免人浮于事。管理者的需要将组织目标传递到到团队，分解到个人，以确保所属员工的工作行为和努力方向与组织目标保持一致。有机会告诉员工上级对其工作的期望。被考核者的需要价值和能力得到公正的评价和认可。个体能力得到提升，职业生涯顺利发展。绩效管理到底是谁的需要?绩效管理效管理失失败的原因的原因
11、绩效指效指标不完善不完善绩效效标准准不清晰不清晰绩效效报酬酬不足不足惩罚性性质突出突出绩效效评价价主体不正确主体不正确管理者管理者缺乏信息缺乏信息或技能或技能管理者管理者不不严肃对待待或有偏或有偏见绩效管理效管理系系统过于复于复杂员工工得不到得不到持持续反反馈绩效管理为什么会失败?对一个人的不公就是一个人的不公就是对所有人的威所有人的威胁。孟德斯孟德斯鸠n就绩效评价及其标准问题与员工交换意见，告诉他们公司对于他们的期望是什么；n就报酬问题与员工们交换意见，告诉他们公司对于他们的期望是什么。含含义义程序公平人际公平结果公平开发使用结果n给予管理者和员工以参与绩效管理系统设计过程的机会；n在对不同
12、的员工进行评价时采取一致性的标准。n使评价者误差和偏见减少到最低程度；n允许员工对绩效评价结果提出质疑；n在尊重和友好的氛围中及时全面地提供评价结果反馈。公平的公平的类类 型型对绩效管理的重要性绩效管理公平性的保证绩效管理体系设计原则l与公司战略相统一l易操作，确保考核体系的实效和可操作性(实用,成本,符合工作性质)l不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系l以管理取代考评、强调对员工的绩效改进和提升l信度与效度l明确的导向性成功实施绩效管理体系的关键l来自最高管理层的信心和支持；l与企业发展战略和价值观密切联系；l绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同；l选择绩
13、效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通；l严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免“晕轮”和“趋中”效应；l与时俱进，根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系。绩效管理体系设计评估谁评估什么体系导入谁来评估如何评估评估后如何用绩效方法选择绩效指标绩效管理流程设计绩效对象评价主体绩效结果应用从绩效考核到绩效管理绩效管理流程 战略n核心目标n文化价值n核心能力n工作计划目标&行动计划部门目标&行动计划 绩效计划n个人/团队的绩效目标n主要的业绩结果和行为表现n建立绩效标准 绩效指导n帮助n训练n指导n反馈n自律n更新及修改目标 绩效评估n正式测评n绩效评估n自我评估n其他评价反馈
14、渠道 绩效回报n评优n奖金n提升n轮岗n其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议流程设计：绩效体系导入是绩效体系优化的重点绩效管理是指管理者用来确保效管理是指管理者用来确保员工的工作活工的工作活动和工作和工作产出与出与组织的目的目标保持一致的手段以及保持一致的手段以及过程。它既是管理者和程。它既是管理者和员工就工就应当当实现何种目何种目标以及如何以及如何实现这种目种目标达成共达成共识的一个的一个过程，同程，同时还是是通通过人人员管理来提高管理来提高组织成功可能性的一种方法。其程序包括：成功可能性的一种方法。其程序包括：制定制定书面的面的绩效效标准；准；将将这种种绩效效标准告知；准告知；不断提醒
15、不断提醒员工达成工达成绩效效标准的情况；准的情况；利用利用评价价结果解决果解决问题。什么是绩效管理绩效管理流程绩效辅导与沟通绩效目标与计划绩效考核与反馈绩效奖励与改进绩效管理的特征是工具绩效管理是过程是改进绩效管理是一个“绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效反馈与改进”的循环过程是一个诊断问题、发现问题和改进问题的工具是改进而不是简单的考核，淡化“打分排名”、“评比评优”的色彩n 战战略目的：略目的：略目的：略目的： 绩效管理系效管理系统将将员工的工作活工的工作活动与与组织的的战略目略目标联系在一起。系在一起。 通通过提高提高员工的个人工的个人绩效来效来提高公司整体提高公司整体绩效。效。n 管理
16、目的：管理目的：管理目的：管理目的： 对员工的工的绩效表效表现给予予评价并加以价并加以奖惩，以激励，以激励员工。工。 发现、培养和提拔、培养和提拔专业骨干和管理人才。骨干和管理人才。 为薪酬决策、晋升决策以及降薪酬决策、晋升决策以及降级和解雇等人力和解雇等人力资源决策提供依据。源决策提供依据。n 开开开开发发目的：目的：目的：目的： 发现不足之不足之处，进行行针对性培性培训，使，使员工能工能够更加有效地完成工作。更加有效地完成工作。 提高提高员工的技能、能力，促工的技能、能力，促进员工个人工个人发展。展。 不不仅要指出要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出效不佳的方面，更重要的是找出导致致绩效不
17、佳的原因。效不佳的原因。绩效管理的目的绩效考核与绩效管理绩效考核绩效管理绩效考核是绩效管理的一个重要环节，为“考核”而考核的思想是片面的。从考核走向管理，是传统人事管理向现代人力资源管理转变的必然！绩效管理目标责任制绩效考核-目标责任制以工作为导向，推动各项任务的完成。-既有综合性工作的目标考核，也有单项工作的目标考核。-目标责任制是绩效管理的第一个环节：目标设定，需要通过沟通、考核和改进进行落实。-绩效考核是运用科学的标准、方法和程序，对个体或组织的业绩、成就和实际作为做尽可能准确的评价。-绩效考核是绩效管理的第三个环节：绩效评估。-绩效管理是一个包含目标设定、绩效辅导和沟通、绩效考核和绩效
18、改进四个环节的完整闭环。简单的任务管理事后评价找错误、记黑帐责备员工迫使员工更好工作的棍棒仅仅是人力资源部门的事情系统的管理循环体系事前计划，事中辅导，事后改进与员工共同寻找问题帮助员工、挖掘潜力促使员工自我管理并提高的科学方法各个部门及各级管理者共同参与的事情绩效管理四要素明确目标规范行为界定成果改进提高说到底，绩效管理就是重要的沟通。建立绩效体系的流程获得对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估的公平性部门职能调整主动实施，重点工作放在对员工绩效的指导、反馈、改进以及能力素质提升。绩效管理的主要设计者和实施者人力资源部门被动接受绩效管理支持配合，重点工作放在绩效
19、管理的技术提升。其他部门关键角色/期望：高管人员l传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准l绩效循环启动之前进行正式的沟通l持续、反复地强调l积极通过绩效管理系统充分展示承诺l为实现目标提供资源保证l包括为培训和发展提供必要的资源宣传关键角色/期望：直接主管l同员工进行一对一的面谈讨论、制定绩效和发展规划l提供持续的绩效指导和反馈l定期进行公平的绩效考核l提供考核结果的运用建议l职位提升l薪酬调整l职位轮换执行关键角色/期望：员工l根据需要主动要求反馈l对自己的绩效和发展负责，并寻求做出更大贡献的机会l保留绩效信息，同管理人员和主管人员进行交流l对自己考核期内的表现进行自评参与人力部门1.
20、方案设计2.技术支持3.考核组织4.监督培训绩效管理责任划分业务/职能部门1.制定绩效目标2.绩效目标执行3.绩效考核实施4.绩效改进高端驱动高层领导 明确导向总体协调重点参与第六讲绩效管理1.绩效管理理念与思路2.常见的绩效考核方法3.绩效考核目标设定技术4.绩效考核的误区和技巧绩效考核方法可以分为主观考核方法、客观考核方法以及综合考核方法主观考核方法客观考核方法排序法成对比较法强制分布法综合考核方法目标管理法关键业绩指标法平衡计分卡法l每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法l绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原
21、则，选择合适的考核方法l从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛行为对照法等级鉴定法行为定位等级法关键事件法主观考核体系举例（1）：排序法1、直接排序法1 2 3 n2、交错排序法1 n 2 n-1姓名排序李丹4王兵2刘小华1曹飞5赵丽丽3主观考核体系举例（2）：成对比较法根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记“”，较差者记“”，所有员工比较完后，计算每人“”的个数，依次对员工做出评价对比人姓名ABCDE“”的个数序位A23B41C32D05E14举例主观考核体系举例（3）：强制分布法强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为杰
22、出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图 5% 20% 50% 20% 5% 不合适 低于一般 一般 高于一般 杰出频率应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配，使各个等级之间的差别具有充分的激励效果由每个部门的每个员工根据一定的绩效考核标准，对自己以外的所有其它员工进行评分去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均得分将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价得分，根据评价等级划分要求进行等级的划分根据每位员工的评价等级
23、所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个等级分配的奖金金额，进行奖金分配Forced Distribution Method 基于有争议的假设基于有争议的假设：“凡是有人的地方，就有左、中、右之分凡是有人的地方，就有左、中、右之分”。将评价对象分成几类，每一类强制规定一个百分比，按员工绩效情况分将评价对象分成几类，每一类强制规定一个百分比，按员工绩效情况分别归入其中；排序时最好是别归入其中；排序时最好是根据部门业绩决定部门员工的绩效等级分布根据部门业绩决定部门员工的绩效等级分布比例，而不是平均分配给每个部门相同的比例比例，而不是平均分配给每个部门相同的比
24、例。亦称硬性分布法。亦称硬性分布法。强制分布法样例客观考核体系举例（1）：行为对照法先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核 档 类 次 别姓 名考核内容：工作积极性基准人物ABCD甲乙丙客观考核体系举例（2）：等级鉴定法员工姓名：工作部门：考核者：日期：评价标准权重(%)优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分工作质量25评语工作知识15评语合作精神20评语可靠性15评语创造性15评语工作纪律10评语得分等级等级评价说明示例A出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有
25、下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到高度评价。B优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得满意的评价。C常态工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有不满意的行为。D需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有不满意的投诉。E不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下
26、列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。等级鉴定法样例行为（客户关系）打分经常替客户打电话，给他做额外的查询6经常耐心地帮助客户解决很复杂的问题5当遇到情绪激动的客户时会保持冷静4如果没有查到客户需要的相关信息会告知客户并说“对不起”3忙于工作时，经常忽略等待中的客户达数分钟2一遇到事就说跟自己没关系1客观考核体系举例（3）：行为定位等级法 管理者按时观察、记录员工有关工作成败的“关键性”事实，以为最后的打分作参考。 作为最终考核的依据，一般不单独使用客观考核体系举例（4）：关键事件法1、目标确定2、执行计划3、检查 4、评价
27、目标结果提前15天为业务部提供技术方案达到。5份建议书中3份被接受，2份经修改后被接受，均提前15天协助业务部进行谈判超过。为业务部及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析利用时间做技术简报部分达到。做了简报、但有时因其它事务而延误综合考核方法举例（1）：目标管理法目标管理法的来源l目标管理法(Managementbyobjectives，缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作
28、为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。l要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为美国管理学家彼得德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。1954年，德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能
29、性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。运用目标管理法进行绩效考核的实施步骤建立每位评估者所应达到的目标制定被评估者达到目标的时间框架将实际达到的目标与预先设定的目标相比较制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略l实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作根据企业战略目标出发，从上而下地逐级确定目标l在许多组织中，通常是评估者与被评估者一起来共同制定目标l目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法l当被评估者为目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么
30、l评估者找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求l提醒评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的l重新评估战略、资源分配情况l提供相关运营改善建议，实现改进内容目标管理法的优点和局限性促成了管理的改进，使各项活动的目的性很明确。目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效果，而不仅仅是计划本身。而且，有了一套明确的目标，就有了控制的标准，同时也是评价各部门和各个个人绩效的标准。有助于改进组织结构和职责分工。目标管理法要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个职位或部门。通过
31、这条原则的实施，可以发现组织的缺陷-授权不足与职责不清。能够启发自觉，激发员工的积极性。目标是商定的，员工明确了自己的工作在整体工作中的作用，并且参与了讨论和做出承诺，同时取得了授权和支持，将个人利益和企业利益紧密联系在一起。促进了意见交流，强调自我控制、自我调节，改善了人际关系。展开了有效的控制工作。一套明确的可考核的目标，就是进行监控的最好指导。目标难以确定。真正可考核的目标是很难确定的，这其中需要做很多的研究和工作。对目标管理法的原理理解得不够深刻。目标管理法的原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的，目的在于使管理人员成为内行。实践中，管理人员对下属进行解释的过程中也发生了偏离。给
32、予目标设置者的指导准则不够。管理人员必须知道企业的战略目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果企业的一些目标含糊不清、不现实或不协调，那么管理人员想同这些目标保持一致，实际上是不可能的。目标管理法在推行过程中的其他问题还有：往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划的安排；片面追求目标的可考核性而过分量化；管理人员在需要改动目标时犹豫不决，等等。优点局限性综合考核方法举例（2）：关键业绩指标法使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的
33、经营方面对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标。定性指标一般包括与战略相一致的重要工作，多用于管理行政部门对关键重点经营行动的反映，关注重点在于重要的工作结果，不是对所有操作行为的反映由领导决定并被考核者认同的关键业绩指标是.关键业绩指标能.关键业绩指标法（KeyPerformanceIndicator，缩写为KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。可衡量性重大影响可操作性平衡性特点是否可以得到这个数据，
34、并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化程度高易于衡量定义明确容易理解价值驱动相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能的目标一致？指标测量的是短期价值还是长期价值的创造?关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了岗
35、位的主要责任或关键业务流程的成果？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点典型KPI考核表举例对于定量指标应有完整的公式和获得具体分数的计算方法，同时设定最低可接受值和最高限值。对于定性指标需要给出评价标准和对应的分数值。数据来源指明了数据的收集人和考核信息的提供者。通过分析关键业绩指标的数据来源可以发现管理漏洞，及时采取行动。KPI体系与目标管理的相同点和差异点目标管理KPI体系目标管理和KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。目标管理和KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同“SMART”。相同差异目标管理关注的都是一个具体的完整的工作任务的完成，例如：在年
36、底前完成新的薪酬制度的建立。从目标管理的实现意义上讲，被考核者采用目标管理的数目不宜多。目标管理强调自发自觉，授权合理，在目标的制定和管理过程中上下参与充分。KPI并不完全与一个具体工作任务目标对应，可以包括组织运营管理过程中的一些指标，例如：员工满意度、合理化建议数目等。对同一任务（销售），KPI体系可以从不同角度（合同、回款、销售利润等）进行考察，通过权重的组合反映阶段考察重点，KPI相对可以较多。KPI体系的确定更多地采用自上而下的办法，当然KPI指标也需经过被考核者的认可。综合考核方法举例（3）：平衡计分卡法l平衡计分法（BalancedScorecard，简称BSC）由美国管理学家卡
37、普兰与诺顿于1992年提出的。l传统绩效考核方法的缺陷：传统绩效考核偏重于对有形财务资产的管理和评估，对无形资产的管理和评估显得无力；传统绩效考核是“滞后”的衡量，显示的是因过去的行动获得的结果；传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量。l平衡计分卡的价值：兼顾长远战略目标和短期财务经营目标；兼顾外部股东、客户评价与内部管理效率评估；兼顾严格考核和激发创造性；兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习的成长过程。l从平衡计分卡的价值角度看，平衡计分卡不仅是一种绩效考核工具，也是一种战略管理方法。大概有三分之二的美国大型企业采用过各种形式的平衡计分卡。我们对未来的远景设想是什么？如果我们的远景设想成功，我们会
38、有什么不同？远景、使命、战略对我们的股东？（财务角度）对我们的客户？（客户角度）对我们的管理程序？（内部业务角度）对我们的学习与创新？（创新与学习角度）什么是关键成功因素？什么是关键的评价方法？平衡计分卡的设计要点平衡计分卡的四个方面财务角度平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现战略管理和绩效考核的目标。财务性指标是一般企业常用于绩效考核的传统指标。财务性指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性指标(如质量、生产时间
39、、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身。愿景和战略客户角度内部流程角度财务角度学习与成长角度“我们在股东眼里的表现？”“我们在客户眼里的表现？”“我们能保持创新，变化和不断提高？”“什么是关键成功因素，什么业务流程最优？”平衡计分卡常用财务指标举例财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率销售利润率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率样 例平衡计分卡的四个方面客户角度愿景和战略客户角度
40、内部流程角度财务角度学习与成长角度“我们在股东眼里的表现？”“我们在客户眼里的表现？”“我们能保持创新，变化和不断提高？”“什么是关键成功因素，什么业务流程最优？”平衡计分卡要求企业将远景和战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标客户和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心客户需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。平衡计分卡四个方面指标间的因果关系平衡计分卡强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部流程面、学习与成长面指标的完成而达到最终的财务目标，实现企
41、业的总体战略目标。这是平衡计分卡作为战略管理方法的表现。学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立内部流程面供应商管理改善生产流程改善客户面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率美孚公司平衡计分卡举例战略原则战略目标衡量指标财务方面财务成长资本运用回报率现有资产利用获利成本优势获利成长资本运用回报率现金流量净毛利与竞争者比较的排名单位售油成本(与竞争者比较)销售量增长(与竞争者比较)高级品所占销售比例非油类产品的营收与毛利客户方面让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销商关系使目标顾客群有愉悦购买体验建立与经销商的双赢关系目标市场的占有率神秘客访查评价经销商毛利成长经销商问卷
42、调查内部流程方面建立经销优势安全与可靠具竞争力的供应商品质社区的好邻居创新的产品与服务业界最佳经销团队炼油厂绩效库存管理成本优势符合规格与交期提升工作环境的安全卫生新产品的投资回报率新产品被市场接受的比率经销商品质评价良品率落差（下降水平）非计划性的停工存货水准缺货率运营成本(与竞争者比较)零缺失订单环境意外事件发生次数工时数学习与成长方面训练有素且士气高昂的工作团队利于行动的组织气氛员工核心能力与技术战略性资讯的获取员工满意度调查完成个人计分卡的比率(%)战略性员工技能战略性资讯（系统）的完备率美孚的平衡计分卡总共有：9个战略原则、17个战略性任务目标、26个衡量指标，其最大的特点是设计精练
43、、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来。样 例平衡计分卡与KPI的关系l平衡计分卡是较为全面系统的考核方法，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面进行衡量，每个方面由若干KPI组成。lKPI方法同样可以借用平衡计分卡的思想。l平衡计分卡实施的前提：需要组织的每一个层面都清晰了解组织的战略；每一层面能够根据企业战略寻找绩效指标及评价标准；平衡计分卡的复杂性和普及到于员工的要求需要庞大信息系统平台的支持。l基于上述平衡计分卡的特征，平衡计分卡多用于组织的中高层管理。例如：美国化工银行“平衡计分卡主要用于中高层管理人员”；美国花旗银行“平衡计分卡用于组织的低层
44、很困难，最终放弃了此想法”。建立全面的员工评价体系应该在业绩考核之外，还应关注对能力和态度的考核态度业绩能力全面绩效管理投入转化产出国务院发展研究中心曾做的有关中国企业人力资源管理现状的研究，结果表明：在做绩效考核的1000余家企业中，企业最常用的考核对应着三项考核内容：业绩、能力和态度。79的企业将业绩作为首要考核内容。11的企业将态度作为首要考核内容。8的企业将能力作为首要考核内容。能力考核设计员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，对员工的能力考核主要针对该岗位所需的主要能力指标不同岗位的能力指标可以不同，能力指标的权重分配也可以不同定义能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标
45、准，由考核者对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出的评定能力考核通过主要能力指标考核计算最终得分确定该员工的能力考核结果和业绩考核的主体多为直接上级不同，能力考核的主体视需要可以扩大，以达到公平评价的结果考核方式态度考核设计工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容员工的态度考核主要针对该岗位所需的主要态度指标，不同层级不同岗位的态度指标不同，指标的权重也可以不同定义态度考核由考核者综合考虑本考核周期内被考核者在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相近
46、岗位其他员工的态度表现最终确定该员工的态度得分态度考核通过各岗位主要工作态度指标考核计算得分最终确定该员工工作态度的考核结果和业绩考核的主体多为直接上级不同，态度考核的主体可以视需要扩大，以达到公平评价的结果考核方式要素名称：培育下属能力（10）要素定义：是否能够充分了解下属的知识与能力特征以及个人的职业兴趣，并积极寻找可能途径帮助下属获取知识、锻炼能力以及开发技能，从而帮助下属员工不断进步。等级说 明评分S非常关心下属，充分掌握下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度，并且能够通过言传身教积极帮助下属员工不断提高工作水平，同时努力为他们提供更新知识积累经验的机会，尽可能地为下属员工做好获得晋
47、升的准备，下属员工进步迅速。10A关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等有比较清楚的了解，注意帮助下属员工更新知识，提高工作水平和能力，下属员工能够得到较好的锻炼，进步明显。8B比较关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等有一般性了解，有时也会帮助下属员工更新知识，提高工作水平以及管理能力，下属员工能够得到一定的锻炼，有一定的进步。6C不太关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等了解得比较片面，不太注意帮助下属员工更新知识，提高工作水平和能力，下属员工得不到应有的锻炼，没有什么进步。4D对下属漠不关心，只知道要求下属员工干活，从来没有想到要去了解以及
48、分析下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度，下属员工的工作水平和能力不仅没有进步，反而有所退步。2能力评价样例样 例要素名称：团队协作性（25）要素定义：在工作中是否善于与人协作，以大局和公司需要为重，充分考虑集体绩效和他人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作。等级说 明评分S合作性很强，常常从集体和其他部门的角度考虑问题，主动地配合其他部门和员工的工作，积极推动公司总体工作的顺利进行。25A愿意与其他部门和员工进行合作，在其他部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作的正常进行。 20B大体上能够按规定配合其他部门和员工的工作，基本上能够保证公司总体工作的正常进行。15C有时
49、候有不配合其他部门和员工工作的现象，存在部门本位主义和小集体利益至上倾向，从而导致公司的总体工作遇到困难。10D根本不与其他部门和员工进行沟通和协调，部门本位主义和小集体利益至上倾向明显，在工作中经常与其他部门发生冲突，导致公司总体工作陷入僵局。5态度评价样例样 例业绩、能力和态度考核的应用思路举例业绩考核对工作成果的肯定绩效工资/奖金晋升提供更大的空间能力考核对能力的肯定调薪晋升调动提供更大的空间调整到适合能力发挥的岗位培训发现能力的欠缺态度考核对工作态度的肯定调薪绩效工资/奖金对积极态度的肯定对工作业绩的肯定调薪调动调整到适合的岗位业绩和态度考核的应用培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大
50、的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任分流培训发展内部转岗培训发展需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高业绩态度样 例C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:这部分人员应离开企业A:计划下一次职位变换B:不动这部分员工，管理他们的薪资做好本职工作A+:制定众多改变职位的计划，给予他们有优势的奖励A:确定下一个机会绩效能力低中高低中高最优秀的10%员工最差的10%员工业绩和能力考核的应用绩效考核的角度-谁来考？Restructuring framework 1 5 4 3 2 上级评估客户评估同级评估下级评估下属评估我们比较常用的方式是：上级评估，实行两级考核，即：直接主管考核
51、间接主管复核。考核的周期考核周期的设置考虑因素：行业特点、地域特点、管理基础、操作成本等考核周期：月度、季度、半年-年度在日常管理基础较好的前提下，针对一般性岗位（特别是职能管理岗位），季度、半年和年终考足够有效。对管理基础较弱的企业或初次运用的企业一般采用月度考核。考核周期效果统计特点行为标准经理同事下属其他远景关注客户/质量诚信责任/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维等级标尺：需要重点提高的12345出众的长处员工评价工具：360领导能力评估表360度考核并不普遍使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上
52、级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性。在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。举例第六讲绩效管理1.绩效管理理念与思路2.常见的绩效考核方法3.绩效考核目标设定技术4.绩效考核的误区和技巧小故事黑熊和棕熊的比赛蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工
53、作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。黑熊想它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励棕熊想“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=
54、“行为”“绩效”=“结果”+“过程”绩效管理应关注结果，也应关注过程员工绩效指标体系l业绩成果l能力素质l行为态度同部门绩效关系不大不同员工之间的指标趋同很多指标难以考核指标分解和确认是艰巨的过程准备面谈讨论会第二轮面谈第二轮讨论实施明确、教育、承诺目标设定的SMART原则1.S(specificresults)即规定一个具体的目标2.M(measurable)即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果3.A(accepted)即设定的目标应被管理人员和员工双方接受4.R(reachalbe)即设定的目标应该是能够达到的5.T(time)即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可
55、以出现相应的结果KPI指标设计基本原则lKPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作l越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越是组织中低层的KPI过程性越强，定性与定量偕有l下属的KPI应和上司的KPI有因果关系l每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个l每个KPI必须设定衡量标准定量和定性指标的设计定量指标定性指标定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标”。定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标”或“工作目标”。定性指标作为定量指标的
56、补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。在设计KPI指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效定义和特点KPI体系建立方法介绍之一：部门职责分解法组织业绩指标部门1业绩指标部门2业绩指标部门3业绩指标岗位业绩指标l部门职责分解法是通过将组织业绩目标按照职能的不同，自上而下的层层分解，得到部门业绩目标和个人业绩目标的一种方法。l部门职责分解法的基础是部门职责说明、岗位说明书以及对组织运营的了解。l优点：操作简单，容易理解，突出了职责分工。l缺点：制
57、定体系时考虑下级对上级负责更多，容易造成对客户和组织整体战略目标的忽视。l实际KPI体系建立时，多是以部门职责分解法为主，和以下介绍的其他方法相结合来进行。在绩效管理指标库的应用上,不同类型的指标用于从公司、直属部门到员工层面不同的绩效管理实践部门/单位关键指标岗位关键业绩指标后勤服务中心岗位公司层面战略公司层面核心成功因素公司级KPI明确中心层面战略目标要实现战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？可以合理衡量的业绩指标有哪些？可以合理衡量的关键指标有哪些？根据中心的核心成功因素，结合部门自身特点，应该制定哪些策略重点？可以合理衡量的关键指标有哪些？要实现部门策略重点，需要在哪些方面采
58、取行动？具体分解任务/目标部门分析中的哪些具体任务和目标是该岗位负责的？部门/单位部门/单位关键驱动要素部门/单位策略重点其它参考如：行业标准、最佳实践参考等其它关键职责检验该部门/单位是否还有未获得反应的其它关键职责其它关键职责检验该岗位是否还有未获得反应的其它关键职责某财务部门的KPI指标库示例样 例b绩效管理过程是从确保组织中每一个人的活动与组织目标的有效实现保持一致开始的，因此有效的绩效管理要求企业有适当的组织结构，以便个人和群体的行为是有利于组织目标的实现。以避免尽管员工工作很努力，但却是在从事对组织并不重要的工作任务。b工作分析和工作描述有利于抓住和总结所涉及到的与员工的预期活动有
59、关的各种变量，但过于仔细的工作描述却会阻碍企业适当地指导员工的努力。能够将成功地完成工作所需具备的关键素质或能力以及能够揭示企业的重要价值观的相对富有弹性的工作描述对于有效的绩效管理而言是很重要的。通过工作分析确定KPI工作分析(JobAnalysis):员工做些什么？:员工怎样做这些事情？:员工为什么要做这些事情？工作描述(JobDescription):工作的总体描述:工作基本职能的归纳总结工作规范(JobSpecification):根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求:确定工作的要求:员工定位:员工培训:惩戒行为:招募:甄选:开发工作分析过程的三个重要概念主要工作职责权重20%财
60、务分析、财务监管35%全面预算管理40%指导、管理下属员工的工作15%制订财务工作制度、流程和标准关键绩效指标分析示例样 例主要工作职责增值产出绩效衡量标准（数量/质量/时间/成本）提供财务分析报告（35%）l分析方法科学性：财务分析有理论依据；分析程序固定规范；分析指标能按照公司实际情况进行适当修正。l分析基础数据合理性：基础数据应以财会数据为准，业务数据为辅；基础数据汇总口径统一。l分析建议深入/针对性：分析建议有理论深度，结合公司实际，兼顾前瞻性和可操作性。l财务风险揭示的准确性：每年发生但未预计到的较大财务风险事故不超过个，预计到但未发生的财务风险事故不超过个。财务分析报告关键绩效指标
61、分析示例样 例主要工作职责增值产出绩效衡量标准（数量/质量/时间/成本）制定和管理财务工作流程和标准（20%）制度的可操作性：制度内容表述顺畅，意思表达清晰，无歧义；制度所规定的权利义务应明确无误，使执行人准确理解执行。制度的系统/完整性：所制订的制度能满足业务管理需要；制度有层次性，如规定、规程、操作细则等；制度内容没有冲突。制度的时效性：定期审查、修订、废止不符合国家法律法规和公司实际情况的制度。流程的完整性及优化：制度规定的工作流程能涵盖全部工作职责，无交叉重复，无空白真空；流程应简洁、高效。财务工作流程或标准关键绩效指标分析示例样 例主要工作职责增值产出绩效衡量标准（数量/质量/时间/
62、成本）指导和管理下属员工的工作（15%）上级交办任务的执行速度：完成任务的效率最大化；办事速度快，程序优化。上级交办任务的完成质量：按时、保质、保量完成任务；每年出现重大工作失误的次数不得超过次。上级和其他部门对本部门工作效率的满意度：本部门工作应得到公司%以上员工的认可。富有生产率的员工关键绩效指标分析示例样 例主要工作职责增值产出绩效衡量标准（数量/质量/时间/成本）全面预算管理（40%）财务政策运用的合规性：在国家法律法规和财务制度允许的范围内选用财务政策。预算方案准确性：预算各项目逻辑关系正确，数字无误。预算审批合理性：综合平衡各部门的需求和财务资源的供给。预算执行完成率：预算实际执行
63、率控制在%以内。对公司的全面预算管理关键绩效指标分析示例样 例财务管理部经理KPI组成表KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的集团公司财务费用控制率半年100分实际财务费用/目标财务费用20%控制率100%，100分，每超支1%，分值减少10分 财务报表降低、控制集团财务成本资金成本控制率 半年100分实际成本/目标成本 15%控制率100%，100分，每超支1%，分值减少10分 财务部财务报表 保证资金灵活运用，降低资金使用成本 费用指标控制率 半年100分实际费用/费用额度 10%控制率100%，100分，每超支1%，分值减少10分 财务部财务报表 有效控制费用的使用
64、，保证各部门职能的正常发挥 税务费用节省目标完成率 半年100分实际节省额/目标节省额 15%完成率100%，100分，每降低1%，分值减少10分 财务部财务报表 考核公司税收节约，在合法情况下合理避税 样 例财务管理部经理KPI组成表（续）KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的部门年度运作报告 半年100分完成率100%10%100 执行率A=100%60 70%A100%0 A70%本部门的报告加强对公司管理流程的规范化运作 财务报表及分析报告 半年100分附表110% 附表2财务部财务报表 及时准确反映公司的实际经营状况，为公司的决策提供依据 年度预算的制定 半年1
65、00分10% 附表3财务部财务报表 指导公司的运做，达到事前预测、事中执行、事后考核的目的，降低企业经营的风险 员工培训及管理 半年100分考核本部门员工培训计划的实施情况 10%完成计划培训次数满分；缺少一次，90分；缺少两次，70分；缺少三次，50分；缺少四次0分 人力资源部门 保障满足各岗位的基本要求，提高员工的素质能力 样 例附表1：公司财务分析报告主要内容财务分析报告项目 报告内容 市场信息收集 市场信息及同行业主要竞争对手经营状况信息的采集汇总 内部财务状况分析 公司近几年的财务指标分析 对比分析 横向与竞争对手的优劣势分析，纵向内部财务指标的历史分析 主要结论 对公司的发展现状从
66、财务的角度进行描述，得出主要结论可能的建议 重要注意事项或可能的改进措施建议 样 例附表2：公司财务分析报告评分表（财务总监填写）软指标评分项目分数分布考评得分报告上交及时性10外部信息采集的有效性 20内部财务信息分析的全面性 20横向与纵向的对比分析20分析结论对决策的支持性30总计100样 例附表3：公司财务预算报告评分表（财务总监填写）软指标评分项目分数分布考评得分报告上交及时性10年度预算制定材料准备的充分性 20表格设计的实用性和易于操作性 20表格汇总收集、整理的及时性 20最终汇总预算的全面准确度 30总计100样 例出纳职位说明书（一）岗位目的负责货币资金及银行帐户的收付业务
67、及对帐管理业务，为公司日常运作办理各类发票报销等货币资金手续岗位职责1、负责公司现金和银行存款的收付业务，做到日清月结，确保帐款相符 2、负责购买支票及保管印鉴，保障转帐收付业务的顺利、合法进行 3、执行公司现金数量管理规定，保障公司日常业务所需货币量，根据现金需求预测，到银行提取备用金及返纳现金，进行公司每日现金量管理 4、负责集团支票手续办理及转帐收付业务5、负责审核集团公司及子公司各类发票、单据的真实性和审批6、负责报销公司各类发票、单据7、完成领导交办的其他任务 样 例出纳职位说明书（二）关键业绩指标指标项目量化目标指标权重岗位技能要求1、具备一定的会计知识 2、掌握对记帐凭证的审核方
68、法和原则 3、掌握盘点现金的方法 4、掌握选择适当结算方式的技巧 5、掌握核对帐目及查找错帐的方法 岗位资格要求1、专科以上学历 2、初级会计资格 3、二年以上工作经历样 例会计核算科出纳KPI组成表KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的现金及银行帐户管理半年 100分对日常现金的使用控制及银行对帐单的检查错误率 35%100 错误数为0次60 1次0 2次主管或相关单位的检查记录 保障资金安全 公司支票业务管理半年 100分对日常现金的使用控制及银行对帐单的检查错误率 35%100 错误数为0次60 1次0 2次主管或相关单位的检查记录 保障资金安全 公司业务发票、单据
69、报销半年 100分对日常现金的使用控制及银行对帐单的检查错误率 15%100 错误数为0次60 1次0 2次主管或相关单位的检查记录 保障资金安全 公司资金分析月报半年 100分完成率100%15%100 执行率A=100%60 70%A100%0 A70%人力资源部提高财务部门工作效率样 例附表：会计核算科出纳公司资金分析月报评分表（会计科长填写）软指标评分项目分数分布考评得分报告上交及时性10对公司销售及应收款管理的影响60报告内容的全面性15报告内容的充分性15总计100样 例行政管理部经理职位说明书（一）岗位目的确保行政管理部各项日常事务的顺利进行，为集团的生产经营提供良好后勤服务，为
70、集团的业务发展提供强有力的支持 岗位职责q规划行政管理部的自身发展，并全面负责部门内部的日常事务管理 1.拟定部门的业务发展规划和中长期发展规划并组织实施； 2.根据公司规定制定部门预算并执行； 3.全面负责部门的日常管理工作，并协调部门内各岗位人员的分工合作； 4.协调与有关其他职能部门以及各下属企业之间的关系；q全面负责以下事务管理，确保后勤支持、服务职能得到充分发挥1.计算机及网络管理2.电话管理3.食堂管理4.宿舍管理5.基建、基础设施维护、维修管理6.治安管理环境卫生管理绿化工作管理1.职工自用车辆管理等1.部门内部管理以及组织内部人员培训2.协助主管总裁助理做好相应工作样 例行政管
71、理部经理职位说明书（二）关键业绩指标指标项目量化目标指标权重岗位技能要求1.丰富的行政管理经验 2.很强团队管理能力、组织能力和沟通能力 3.具有经济管理、财务管理、行政管理等相关管理知识 4.具有较好的文字、语言表达能力5.具有较好的成本控制意识岗位资格要求1.本科以上学历 2.相关工作经验三年以上 3.具有12年的管理工作经验样 例行政管理部经理KPI组成表KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的集团投资回报率一年100分行政管理部对于集团回报率有重要影响15%0 A=2% 40 2%A=5%60 5%A=8%以后每增加2个百分点，得分增加20分（数值可依据情况而改动）
72、财务部财务分析报告 有效利用资本创造回报的能力部门费用超支率半年100分考核由本部门所支出的用于后勤、服务以及日常管理的费用 20%100 0=A=0.5%80 0.5%A=2%60 2%A=5%40 5%A=10% 当有节约情况表现时，并节约确实为本部门的贡献，可增加得分财务部财务分析报告 按照预算控制本部门支出的费用 部门协作满意度一年100分采用问卷方式，各部门经理反馈20%主管总裁助理依据与上一年度比较以及参照各部门的反馈意见给分（或完全依据调查意见表打分）各相关部门体现行政管理部与各职能部门工作的配合及与其他业务部门之间的协作的考核部门年度工作总结报告一年100分对于行政管理部的各项
73、工作表现均体现在本部门工作报告中30%见附表一主管总裁助理对报告评价对行政管理部年度内全面工作的考核部门员工管理工作报告 一年100分考核本部门下属员工的管理 15%见附表二本岗位提交，上级领导评价作为部门领导的管理能力 样 例附表一：部门年度工作总结报告请针对行政管理部经理提交的部门年度工作总结报告综合以下六方面评分软指标评分项目分数分布考评得分报告上交及时性情况10基建管理工作情况30治安管理状况20环境以及宿舍管理状况20食堂运行情况20其余工作运行状况10总计100样 例附表三：部门员工管理工作报告请针对行政管理部经理提交的部门员工管理报告综合以下几方面评分软指标评分项目分数分布考评得
74、分报告上交及时性10下属员工工作质量、工作时间情况30部门员工受到奖励、处罚情况30部门员工投诉率30总计100样 例KPI体系建立方法介绍之二：流程系统分析法采购检验入库制造配送发货目标：提高准时交货率采购及时率供应商准确发货率物料齐套率生产计划按时完成率配送及时完成率岗位业绩指标KPI体系建立方法介绍之三：成功因素分析法优秀的旅游公司市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户服务客户满意度客户资源管理利润增长应收账款费用控制净利润组织建设人力资源制度管理企业文化1市场宣传效果当期接待团次当期接待人次当期营业收入新客户数量新业务增长率客户品牌认知度客户投诉数量客户档案管理23回款速度坏账数量
75、办公费用业务招待费用净利润目标达成率员工满意度公司政策执行情况骨干人员流失率干部输出数量公公司司战战略略目目标标运营管理部投资发展部战略企划部人力资源部证券事务部总经理办公室计财部考核指标设计样例公公司司战战略略目目标标运营管理部体现战略合作生产成本管理实现利润投资发展部项目搜寻投资分析利润风险战略企划部宏观研究及时可操作调整转换证券事务部市场监控公关宣传董事会联络人力资源部员工能力/素质员工满意度人力资源系统/程序总经办服务质量公关行政管理计财部会计管理财务分析风险控制筹融资安排考核指标设计样例人人 员员员工质量/素质任职资格平均水平学习能力员工满意员工满意综合指数优秀员工的稳定性人力资源系
76、统/程序前瞻性人力资源计划招聘效率与效果绩效管理体系的有效性绩效改进HR信息系统考核指标设计样例KPI体系建立方法介绍之四：战略目标分解法第一步：确定战略目标领域和一级指标第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标第三步：筛选出其他关键业绩指标第四步：为各岗位确定关键业绩指标战略目标分解法的基本工作步骤l确定战略目标领域是运用战略目标分解法建立KPI体系的首要步骤。l战略目标领域的分类方法有多种，例如可以分为财务类、市场类和管理类，又例如平衡计分卡法的分类方法（如左图：有关平衡计分卡的方法介绍在下一章节阐述）。l在战略目标领域进行分类后，先找出一级指标，例如：财务角度找出投资回报率作
77、为一级指标。愿景和战略客户角度内部流程角度财务角度学习与成长角度例如：投资回报率l产品品牌知名度l行业客户数量，行业客户收入增长l渠道数量，渠道收入增长l产品目标销量完成率l回佣后毛利l市场费用占销售收入比例l销售管理费用占收入比例l单台产的平均直接营运费l转储次数l应收帐款周转率l营运信息准确及时性l存货周转率关键业绩驱动因素和可能的KPI投资回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金公司固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它XX+第一步：确定战
78、略目标领域和一级指标第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标第三步：筛选出其他关键业绩指标第四步：为各岗位确定关键业绩指标第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标举例第三步：筛选出其他关键业绩指标第一步：确定战略目标领域和一级指标第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标第三步：筛选出其他关键业绩指标第四步：为各岗位确定关键业绩指标在几十个可能的KPI指标中筛选市场占有率生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品投资仓储能力利用率应付款平均天数如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？选择不选15%4%12%9%9%3%2%2%决定选/不选举例l
79、筛选关键业绩指标的方法主要是敏感度分析，考察该指标对公司价值和利润的影响程度。l其他筛选依据还包括：该指标的可量化程度？该指标的可控程度？第四步：为各岗位确定关键业绩指标第一步：确定战略目标领域和一级指标第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标第三步：筛选出其他关键业绩指标第四步：为各岗位确定关键业绩指标资本投资回报销售收入增长利润每吨产品总成本每吨产品投资每吨产品价格市场占有率应收款天数产出率每吨产品电耗生产能力利用率总裁营销副总裁生产副总裁工厂经理举例KPI分配确定原则：l公司每一层面均有一套关键业绩指标被考核l上下层的关键业绩指标应相关，一般做法为：将下层的KPI汇总提炼即为
80、上一层领导的KPI，所以上一层领导可通过对下一层KPI的管控来实现管理中国铝业KPI指标样例首席执行官/首席运营官总部其他副总裁总部职能部门经理厂长/研究院院长事业部部门经理考核形式和方法n采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式n考核指标以财务绩效指标（定量指标）和定性评价相结合n财务绩效指标的数据依据经审计的年度财务报表为准事业部副总裁考核对象考核原则/重点n上市公司总体的盈利水平n上市公司的资本回报水平n事业部的经营利润水平n事业部资本回报水平n任期内履行分管职责的完成质量和效率n对下属职能部门有关人员的管理成效n履行部门职能管理、服务功能的质量和效率n对部门内下属人员的管理成效n履行
81、部门职能管理、服务功能的质量和效率n对部门内下属人员的管理成效n对部门费用的控制n具体考核指标参见附录有关内容n履行部门职能管理、服务功能的质量和效率n对部门内下属人员的管理成效n对部门费用的控制n具体考核指标参见附录有关内容n对上市公司核心能力的培养n具体考核指标参见附录有关内容n对事业部市场竞争能力的培养n具体考核指标参见附录有关内容n对部门费用的控制n具体考核指标参见附录有关内容总部员工n工作任务的完成质量和效率n敬业精神和工作态度n对分管职责范围内的费用控制n具体考核指标参见附录有关内容n采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式n考核指标以财务绩效指标、业务绩效指标和定性评价相结合n
82、财务/业务绩效指标数据依据经审计的年度财务报表/内部管理报表数据为准n采用任期和年度目标管理考核相结合的方式n考核指标采用与分管职能相关的可量化指标和定性评价相结合n可量化指标数据依据经审计的内部管理报表数据为准n以定性考核为主、定量考核为辅n采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式n考核指标采用与部门职能相关的可量化指标和定性评价相结合n可量化指标数据依据经审计的内部管理报表数据为准n以定性考核为主、定量考核为辅n采用年度目标管理考核n考核指标采用与分管工作相关的可量化指标和定性评价相结合n以定性考核为主、定量考核为辅n采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式n考核指标采用与部门职能相关
83、的可量化指标和定性评价相结合n可量化指标数据依据经审计的财务和内部管理报表数据为准n以定性考核为主、定量考核为辅（营销、供应等业务部门以定量考核为主、定性考核为辅）n采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式n考核指标以财务绩效指标、工厂运营的业务绩效指标和定性评价相结合n上述数据依据经审计的工厂财务和管理报表数据为准n以定量考核为主、定性考核为辅样 例首席执行官/首席运营官其他副总裁总部职能部门经理厂长/研究院院长事业部部门经理主考核人考核时间考核结果的使用事业部副总裁考核结果与固定工资调整和年度奖励挂钩；考核结果还与个人职业培训和职业发展挂钩董事会首席执行官/首席运营官分管副总裁事业部副总
84、裁事业部副总裁任期结束时和每年的财政年度结束时年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩考核对象首席执行官/首席运营官总部员工总部职能部门部门经理每半年考核一次任期结束时和每年的财政年度结束时任期结束时和每年的财政年度结束时任期结束时和每年的财政年度结束时任期结束时和每年的财政年度结束时任期结束时和每年的财政年度结束时年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期
85、激励挂钩年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩样 例总部职能部门总经理的关键绩效指标：发展计划部总经理信息技术部总经理采购贸易部总经理办公厅主任关 键 绩 效 指 标*n公司对行政服务的满意程度n建立并完善公司法律条款的进展程度n公司对外公关活动的实施效果有无达到预期目标n选择适合中铝业务需要的信息技术架构n信息系统建设所需资本支出的预算及控制n中铝信息系统建设的周期n海外客户的拓展数量n提供的设备供应商的数量n与国家进出口管理机构的关系安全环保/生产技术部总经理人力资源部总经理n向公司提供高级经营管理人才的数量和质量n执委会对人力资源发展规划的制定质量和实施效果的
86、满意程度n员工流动比率n员工的平均培训时间及培训费用n向目标薪酬体系过渡的进程完成情况n人力资源服务满意度n人力资源部门的人员管理和预算控制（人员及成本）n对采购管理和进出口贸易管理的费用控制n公司对进出口贸易服务的总体满意程度n部门的人员管理和预算控制（人员及成本）n信息部门预算的控制（人员及成本）n对信息技术服务的满意度n投入产出比（新产品、技术带来的额外收益/研发新产品、技术的投入）n完成计划科研项目数量的百分比n新产品、技术的研发周期n安全事故次数n环保合格率n患职业病人数n部门的人员管理和预算控制（人员及成本）n对总部行政办公费用的控制n部门的人员管理和预算控制（人员及成本）财务部总
87、经理资本运营部总经理n资本运营方案的实施效果是否达到预期目标n执委会对资本运营执行功能的满意程度n公司内部控制工作质量（法定的、内部管理的）n公司总体税赋金额及平均支付周期n公司总体资本支出的预算及控制n公司总体营运资本的金额及周期n编制年度财务预算的及时性n提供法定财务报表的质量及周期n提供内部管理报表的质量及周期n会计服务的满意度n财务部门总体的预算控制（人员及成本）注*：上述对总部职能部门总经理的关键绩效指标适用于过渡期；目标组织结构下的关键绩效指标由上市公司执委会根据未来的职能划分另行调整n发展规划和年度计划的制定质量（全面性、准确性、及时性等）n绩效管理体系运作的建立和运作进程有无达
88、到预期目标n被公司采纳上马建设的投资项目占项目规划数量的比重n项目建设建设的监控（预算、周期）和项目建设的验收合格率n董事会/执委会对拓展国际业务合作的满意程度n部门人员管理和预算控制（人员及成本）n资本运营部门的人员管理和预算控制（人员及成本）n执委会对资本运营执行功能的满意程度样 例事业部部门经理的关键绩效指标：矿产资源部经理（适用于氧化铝事业部）研发/安全环保部经理营销部关键绩效指标*n经济储量n满足内部所需铝土矿计划的周期及百分比n铝土矿资本支出的预算及控制n完成计划新技术项目数量的百分比n新技术的投入产出比n安全生产指标（伤残人数、生产事故和环保事故数量）n销售量n销售金额n事业部总
89、体的产品销货成本的降低（部分负责）n事业部营销成本的降低n市场份额（适用于电解铝事业部）供应部生产计划部经理n总体生产能力的计划准确率n事业部总体的产品销货成本的降低（部分负责）n事业部生产成本的降低n新生产能力的资本支出预算及控制n旧产能的资本支出预算及控制n部门人员管理和预算控制（人员及成本）n成品存货周转率n应收帐款余额及平均回款期n平均供货周期（客户下单订货到货物运抵）n部门人员管理和预算控制（人员及成本）n铝土矿的利用率n产能的利用率n部门人员管理和预算控制（人员及成本）n供货成本的下降n供货的周期n事业部总体的产品销货成本的降低（部分负责）n事业部供应成本的降低n主要原料存货周转率
90、n应付帐款余额及平均应付帐款周期n部门人员管理和预算控制（人员及成本）n单位铝土矿开采成本n部门人员管理和预算控制（人员及成本）注*：事业部营销部门和生产计划部门经理的关键绩效指标适用于过渡期和目标组织结构，其他部门经理的的关键绩效指标适用于目标组织结构样 例有效的关键业绩指标的基本特征原则解释职责业绩的体现力从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具有体现力的指标重要性指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向是一致的可衡量性/可定量分析性指标应可以被及时准确客观的衡量可理解性指标应对被衡量者是简单明了的可控制性被衡量者应有能力在合理时间范围内影响指标，并导
91、致业绩的改进关键业绩指标必须满足以上所有的原则才能有效地驱动业绩的改善关键业绩指标权重设定设定通则设定通则负有损益责任的正副职经理的效益类指标权重大越往基层营运类指标权重相对效益类指标权重逐渐增大在每类指标中分主要及次要两级。 主要指标权重一般为次要指标的两倍。同级指标的权重一般相等效益类营运类组织类考核类别指标的选择及权重考虑：充分体现指标对公司价值创造的影响投资资本回报率（ROIC）是最重要的财务指标占最大权重，因为它能综合反映营运效益及投资效益利润总额（EBIT）与自由现金流（FCF）都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低根据公司当年战略侧重点确定权
92、重总体内容少，权重小员工满意度较为重要管理人员关键业绩指标类别间的权重依其职层的不同而不同职等权重分配（100%）效益类营运类组织类总裁60%30%10%业务板块总经理60%30%10%业务板块副总经理40%55%5%产品部经理30%65%5%举例样 例关键绩效指标体系是否能够全面、客观地反映被评价对象的工作绩效以及操作性如何？ 工作产出是否为最终产出？如果有最终产出，那么尽量去界定和衡量最终产出，而不是过程。 关键绩效指标是否可以被证明和被观察到？ 多个评价者对同一个绩效指标进行评价时结果是否能够取得一致？清晰的行为标准或者量化标准能够确保达成共识。 这些绩效指标的综合是否可以解释被评价者8
93、0%以上的工作职责？关键绩效指标的代表性如何？ 是否从客户的角度来界定关键绩效指标？组织内部和外部的客户满意度。 对这些关键绩效指标进行跟踪和监控的可行性如何？ 是否留有超越标准的空间？合格的与卓越的绩效水平关键绩效指标审核要点试提炼六个岗位的绩效考核指标销售代表总经理秘书人力资源部经理出纳电台节目主持人高校教师第六讲绩效管理1.绩效管理理念与思路2.常见的绩效考核方法3.绩效考核目标设定技术4.绩效考核的误区和技巧绩效考核常见误区l像我l晕轮效应l人情压力l宽厚性误差或严厉性误差l相比错误l盲点l近期行为偏见l从众心理l趋中趋势l个人偏见定式考评前准备技巧l考评指标和标准设计l指标和标准沟通
94、向所属的每一位员工解释和说明：2组织整体的目标是什么？2为了完成这一整体目标，我们所处的业务单元或者部门的目标是什么？2为了达成这种业务单元或者部门目标，自己对员工的期望是什么？2对员工的工作应当制定怎样的标准？完成工作的期限如何确定？2自己可以对员工提供何种资源或者帮助和支持？绩效计划沟通-管理者的责任向上级阐述：2自己对工作目标和如何完成工作的认识；2自己对工作存在的疑惑和不解之处；2自己对工作的计划和打算；2在完成工作中可能会遇到的问题以及需要申请获得的资源，比如增加人手以及其他部门的协助等等。2需要获得培训。绩效计划沟通-员工的责任辅导与沟通的技巧l对事不对人l表明期望l解决方案l描述
95、后果l检查进程l提供支持l鼓励，还是鼓励考评期内技巧l随时记录l随时反馈记录：以管理人员为主体将员工绩效或行为表现记录下来。收集：将由他人观察或记录的信息拿过来，进行整理和分析。为绩效评价提供事实和依据。对员工改进绩效提供事实依据。发现不良优秀绩效产生的原因。在劳动争议或诉讼中进行自我保护。记录和收集观察法。管理人员对员工的日常工作表现和以及关键绩效事件进行观察并加以记录。工作记录法。日常工作记录中获得与员工的工作业绩有关的数据，如工作量，违纪考勤等等。客户反馈法。无法直接观察，同时也缺乏日常工作纪录时，员工的内外部客户的信息反馈是一种重要的绩效信息来源。记录和收集的方法v通过持续的沟通对绩效
96、计划进行调整。竞争环境多变，绩效目标可能需要调整；各项绩效目标之间的权重可能需要随着公司战略的调整、外部环境的变化而变化。v员工需要在绩效计划执行过程中了解到一些信息。如何解决在工作中遇到的一些特殊困难？自己目前的工作做得怎么样？v管理人员也需要在绩效计划执行过程中了解到一些信息。及时掌握员工工作进展情况；了解员工在工作中的表现和所遇到的困难，协调团队工作。绩效过程中的持续沟通管理员工的热炉法则(TheHotOvenRule）每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原
97、则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则v各项工作的进展状况如何？v员工和团队是否在达成目标和绩效标准的正确轨道上运行？v如果有偏离目标的趋势，应采取何种行动来扭转这种局面？v员工哪些方面的工作做得比较好？v员工在工作中遇到了哪些方面的困难或者障碍？v面对当前的状况，要对工作目标以及达成目
98、标的行动作出那些调整？v管理人员可以采取哪些行动来支持员工达成绩效目标？绩效过程中持续反馈的内容v正式沟通方式书面报告正式会议面谈v非正式沟通方式走动式管理开放式办公工作间歇时的沟通绩效过程中持续沟通的方式v员工以文字或图表形式向上级报告工作进展情况。报告可以是定期的，也可以是不定期的。v报告包括工作日志、周报、月报、季报、年报以及专题报告。工作目标/任务存在困难和问题解决建议现状需要上级提供的支持举例：计财部副总经理工作月报样表正式沟通-书面走动式管理。主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附近走动，与员工进行交流，或解决员工提出的问题。能够起到鼓舞和激励员工的作用，但是要避免搞成突然袭击
99、式的检查工作。开放式办公。主管人员的办公室随时向员工开放，在没有客人或开会的时候，员工可以随时进入办公室与上级讨论问题。实际上是在绩效沟通方面将员工置于主动的位置，提高沟通的有效性。工作间歇时的沟通。午餐、工作间歇等时候。非正式会议。联欢会、生日聚会等非正式团队活动。了解员工的工作情况和需要解决的问题，发现在团队中存在的问题。非正式沟通l准备：回顾员工的业绩表现记录、过去的评估结果、绩效目标l面谈：1)对照绩效目标，分析绩效（表现记录）2)讨论存在问题的原因及成功的原因3)对今后应采取的措施达成共识，讨论进一步提高的方法4)对绩效评估结果达成共识绩效评估面谈由于种种原因，各级管理者在绩效反馈面
100、前都选择了回避，对绩效反馈避而不谈，考核结束之后就将考核结果束之高阁，使绩效考核沦为填表游戏，成为形式主义的代名词。l无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心。l我很难对员工进行反馈，特别是有些“刺头”员工很难沟通，我不愿意和他们争吵。l不能有的放矢地指出员工的不足，无法给员工提建设性改进意见，最终导致员工的进步受到限制，管理水平无法得到提高。管理者员工考核结果并未反映出自己的工作实绩，因满腹牢骚。无法知道自己工作是否得到了上级的认可，就会乱加猜测，疑神疑鬼，影响工作心情和质量，工作能力不能有效提高。 就被就被评价者的工作表价者的工作表现和工作成果达成一致的看法。和工作成果达
101、成一致的看法。 使得使得员工工认识到自己的成到自己的成绩和和优点。点。 指出指出员工有待改工有待改进的方面。的方面。 制定制定绩效改效改进计划。划。 协商下一个商下一个绩效周期的目效周期的目标与与绩效效评价价标准。准。绩效评价面谈的目的 定期定期记录员工工绩效。效。 千万不要在千万不要在实际进行行绩效效评价面价面谈一周或两周前才开始着手准一周或两周前才开始着手准备。 反反馈的持的持续性；及早改性；及早改进；鼓励和支持。；鼓励和支持。 留出充分的留出充分的时间来完成来完成书面面评价。价。评价；价；搁置；修改。置；修改。 让员工在参加工在参加绩效效评价面价面谈之前自己首先完成一份自我之前自己首先完
102、成一份自我评价表格价表格 员工心理准工心理准备；未来目；未来目标；对工作或工作或对企企业的建的建议。 至少提前一周确定一个双方都方便的面至少提前一周确定一个双方都方便的面谈时间。避开敏感性日子。避开敏感性日子。 做好面做好面谈前的充分准前的充分准备。知道。知道讲什么，什么，谈话提提纲；审查步步骤。 安排一个鼓励安排一个鼓励谈话的房的房间；没有障碍；没有打；没有障碍；没有打扰。绩效面谈准备工作绩效评估面谈例表姓名：部门：岗位：日期：工作成功的方面工作中需改善的地方是否需要接受一定培训本人认为自己的工作在本部门和公司中处于什么状况希望得到怎样的帮助下一步的工作和绩效改进方向签名备注ActionMo
103、tivateReasonSpecificTrust绩效事实双向沟通直接具体不足原因信任交流反馈面谈的沟通艺术沟通其实很简单花瓶？人脸？如果管理者与员工之间能换位思考，那么沟通过程一定是高效而愉快的！绩效管理效管理失失败的原因的原因绩效指效指标不完善不完善绩效效标准准不清晰不清晰绩效效报酬酬不足不足惩罚性性质突出突出绩效效评价价主体不正确主体不正确管理者管理者缺乏信息缺乏信息或技能或技能管理者管理者不不严肃对待待或有偏或有偏见绩效管理效管理系系统过于复于复杂员工工得不到得不到持持续反反馈再次审视绩效管理为什么会失败?思考题l设计本岗位绩效指标l尝试撰写一份绩效管理体系优化方案管理不在于知，而在于行管理不在于知，而在于行谢谢参与！欢迎沟通！谢谢参与！欢迎沟通！
