《打造企业项目基因的执行力全》由会员分享，可在线阅读，更多相关《打造企业项目基因的执行力全（105页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、打造企打造企业项目基因的目基因的执行力行力（全）（全）打造企打造企业项目基因的目基因的执行力行力网文摘抄网文摘抄危机：中国企危机：中国企业执行力行力严重缺失重缺失企企业与与项目管理的关系目管理的关系项目与目与项目管理概述目管理概述如何提高如何提高项目管理的成功率目管理的成功率中国的中国的优势后后发优势我国是我国是邓小平先生改革开小平先生改革开发以后，才真正以后，才真正与市与市场接接轨的，所以的，所以时间算起来也不算起来也不过二十余二十余年，那么世界上的年，那么世界上的变化，在我化，在我们这里快速的里快速的积累，也就是累，也就是说我我们不需要每一个步不需要每一个步骤，都要重，都要重复人家以前所走
2、复人家以前所走过的路，可不可以的路，可不可以这样讲：择优而而处，所以中国一下子把世界五十年的事情，所以中国一下子把世界五十年的事情，我我们二三十年就表演完了。所以二三十年就表演完了。所以应该说我我们的的速度速度变化得太快了。化得太快了。同同时，时间的的压缩，硬件的，硬件的积累是很容易累是很容易的，而的，而软件的件的积累是否也是那么的容易呢？累是否也是那么的容易呢？“中国特色中国特色”只是一种借口只是一种借口“中国特色中国特色中国特色中国特色”是当今最流行的是当今最流行的是当今最流行的是当今最流行的词汇词汇之一，国人在做任何事情之一，国人在做任何事情之一，国人在做任何事情之一，国人在做任何事情时
3、时都可以戴上一个都可以戴上一个都可以戴上一个都可以戴上一个“中国特色中国特色中国特色中国特色”的帽子，潜移默化中，的帽子，潜移默化中，的帽子，潜移默化中，的帽子，潜移默化中，“中国特色中国特色中国特色中国特色”就成就成就成就成为为了一种理由、一种借口、了一种理由、一种借口、了一种理由、一种借口、了一种理由、一种借口、一种一种一种一种辩辩解、一种保解、一种保解、一种保解、一种保护护。在。在。在。在这这一一一一逻辑逻辑之下，由于之下，由于之下，由于之下，由于强调强调自己的特色，外界的理自己的特色，外界的理自己的特色，外界的理自己的特色，外界的理论论、观观点点点点一般就与我一般就与我一般就与我一般就
4、与我们们的的的的实际实际情况情况情况情况难难以适以适以适以适应应，因而也就，因而也就，因而也就，因而也就顺顺理成章、理成章、理成章、理成章、义义正正正正词严词严地拒地拒地拒地拒绝绝学学学学习习。殊。殊。殊。殊不知在不知在不知在不知在这这个个个个过过程中，与程中，与程中，与程中，与实际实际情况可能情况可能情况可能情况可能发发生生生生龃龉龃龉的部分是避免了，那些适用的精的部分是避免了，那些适用的精的部分是避免了，那些适用的精的部分是避免了，那些适用的精华华也也也也同同同同时时被关在被关在被关在被关在门门外了。外了。外了。外了。这样长这样长此以往的此以往的此以往的此以往的结结果如何也可想而知。明朝的
5、禁海、清朝的果如何也可想而知。明朝的禁海、清朝的果如何也可想而知。明朝的禁海、清朝的果如何也可想而知。明朝的禁海、清朝的闭闭关自守，当关自守，当关自守，当关自守，当时时都都都都强调强调中国特色，不但没有推中国特色，不但没有推中国特色，不但没有推中国特色，不但没有推动动国家和社会的国家和社会的国家和社会的国家和社会的进进步，步，步，步，还还造成了自我封造成了自我封造成了自我封造成了自我封闭闭和落后挨打！和落后挨打！和落后挨打！和落后挨打！长长期以来，西方人的思期以来，西方人的思期以来，西方人的思期以来，西方人的思维维偏向理性，注重偏向理性，注重偏向理性，注重偏向理性，注重逻辑逻辑、分析、分析、分
6、析、分析、辩论辩论和推理。与西方文和推理。与西方文和推理。与西方文和推理。与西方文化相比，中国人的思化相比，中国人的思化相比，中国人的思化相比，中国人的思维维整体上偏向感性，注重直整体上偏向感性，注重直整体上偏向感性，注重直整体上偏向感性，注重直觉觉、洞察力、洞察力、洞察力、洞察力、艺术艺术和手和手和手和手艺艺。但中国。但中国。但中国。但中国企企企企业业的的的的实际实际情况是，我情况是，我情况是，我情况是，我们们的的的的发发展有展有展有展有赖赖于于于于计计划划划划经济经济向市向市向市向市场经济转场经济转型型型型过过程中的大量机会，程中的大量机会，程中的大量机会，程中的大量机会，只要胆大、敢冒只
7、要胆大、敢冒只要胆大、敢冒只要胆大、敢冒险险，碰到机会都能成功。企，碰到机会都能成功。企，碰到机会都能成功。企，碰到机会都能成功。企业业家的决策模式更多的是家的决策模式更多的是家的决策模式更多的是家的决策模式更多的是“三拍三拍三拍三拍”决策决策决策决策拍拍拍拍脑脑袋、拍胸脯、拍屁股。袋、拍胸脯、拍屁股。袋、拍胸脯、拍屁股。袋、拍胸脯、拍屁股。随着市随着市随着市随着市场经济场经济的的的的规规范化，范化，范化，范化，竞竞争日益激烈，商争日益激烈，商争日益激烈，商争日益激烈，商业业复复复复杂杂度的日益提高，知度的日益提高，知度的日益提高，知度的日益提高，知识识信息信息信息信息时时代的到来，代的到来，
8、代的到来，代的到来，仅仅凭感凭感凭感凭感觉经营觉经营再也无法生存，更何再也无法生存，更何再也无法生存，更何再也无法生存，更何谈发谈发展。因此当前展。因此当前展。因此当前展。因此当前阶阶段中国企段中国企段中国企段中国企业业的的的的问问题题与西方企与西方企与西方企与西方企业业的的的的问题问题迥然不同，我迥然不同，我迥然不同，我迥然不同，我们们的的的的问题问题是感性太多了，需要加是感性太多了，需要加是感性太多了，需要加是感性太多了，需要加强强理性分析。国理性分析。国理性分析。国理性分析。国内企内企内企内企业还业还有一个有一个有一个有一个现现象，往往在学象，往往在学象，往往在学象，往往在学习习西方理西
9、方理西方理西方理论时强调论时强调中国特色，而在运用中国特色，而在运用中国特色，而在运用中国特色，而在运用时时却又忘了却又忘了却又忘了却又忘了中国特色，中国特色，中国特色，中国特色，结结果是盲目照搬，果是盲目照搬，果是盲目照搬，果是盲目照搬，导导致水土不服。致水土不服。致水土不服。致水土不服。“中国式管理中国式管理”缺陷在哪里缺陷在哪里“中国式管理”的致命缺陷在于中国传统管理观念认为，管理是对人，而不是对组织，这种管理缺乏对于“重复或复制”的认识。“可重复性”成为工业时代以来，制造业现代企业管理最显著的标志，它使得传统的个人随意性管理的不确定性，变得确定并且可以沿承。这意味着传统农业或商业时代的
10、管理就是管人，已经悄悄地被管理一个组织所取代。一个一个厕所引所引发的管理的管理问题某日早上，某中型文具生某日早上，某中型文具生产产企企业业的行政部的行政部经经理急冲冲地跑理急冲冲地跑进总经进总经理理办办公室，向公室，向总经总经理理汇汇报说厕报说厕所的屎冲不干所的屎冲不干净净，希望可以装配水箱加，希望可以装配水箱加压压装置。装置。总经总经理听后大怒：理听后大怒：“屎冲不干屎冲不干净净都来找我？！都来找我？！”行政部行政部陈经陈经理赶忙解理赶忙解释说释说：“我已我已经经多多次和集次和集团团工程工程总监总监反映水反映水压压不不够够的的问题问题，但工程，但工程总监坚总监坚持持认为认为是使用是使用厕厕所
11、的人没有冲水，而所的人没有冲水，而不是新不是新办办公楼的水公楼的水压问题压问题，反而埋怨我，反而埋怨我们们行政部没有做好行政部没有做好卫卫生宣生宣传传工作。工作。”听后，听后，总经总经理立刻委派助理到理立刻委派助理到厕厕所所进进行行实实地地“考察考察”，并以，并以“实战实战”测试厕测试厕所的水所的水压压。下午，下午，总经总经理助理向理助理向总经总经理理汇报汇报，8 8个个厕厕所共所共3232个个粪粪坑有坑有8 8个存在水个存在水压问题压问题，主要集中在，主要集中在办办公公楼第楼第4 4层层。于是，。于是，总经总经理立刻理立刻责责成行政部成行政部经经理理进进行行协调协调。翌日，行政部翌日，行政部
12、经经理将理将书书面面报报告呈交告呈交给给了了总经总经理，根据集理，根据集团团工程工程总监总监的意的意见见，由于加，由于加压泵压泵将耗将耗费费1010万元投万元投资资，于是他建，于是他建议议增加增加2 2名后勤人名后勤人员专门负责厕员专门负责厕所所卫卫生。生。总经总经理考理考虑虑到人到人员员成成本的本的问题问题，没有批准，没有批准报报告，于是告，于是该问题该问题被被暂时搁暂时搁置。置。1 1个月后，由于董事个月后，由于董事长办长办公室的公室的厕厕所所进进行行维维修，董事修，董事长长在光在光临临4 4楼楼厕厕所的所的时时候不幸目睹了候不幸目睹了“惨像惨像”。董事。董事长长大怒并立刻找到大怒并立刻找
13、到陈经陈经理当面怒斥。理当面怒斥。陈经陈经理听后委屈地解理听后委屈地解释说释说：“1 1个月前，个月前，我已我已经经将解决将解决该问题该问题的的书书面面报报告呈交告呈交总经总经理，但由于人理，但由于人员员成本成本问题总经问题总经理没有批准。理没有批准。”董事董事长长困惑了：困惑了：一、一、1 1个月的个月的时间时间+ +三个部三个部门门共同努力，共同努力，为为什么什么厕厕所的冲水所的冲水问题还问题还没得到解决？没得到解决？二、二、1 1个月后个月后问题问题依然没有得到解决，依然没有得到解决，责责任任应该应该由由谁谁来承担？来承担？三、如果三、如果连连一泡大便都解决不了，那公司的一泡大便都解决不
14、了，那公司的务实务实、求真、高效的管理方略何年才可以、求真、高效的管理方略何年才可以实实现现？是人？是人还还是大便的是大便的问题问题？一个一个厕所引所引发的管理的管理问题（二）（二）小小问题问题久拖能成大久拖能成大问题问题每家企每家企业业都或多或少有都或多或少有类类似的扯皮似的扯皮现现象，一个象，一个问题问题由下至上反映，再由下至上反映，再经过经过跨部跨部门门的商的商讨讨后后可能由于某种客可能由于某种客观观原因而被原因而被搁搁置，最后被置，最后被渐渐渐渐淡忘。淡忘。虽虽然企然企业业面面对对的管理的管理问题问题有很多，比如有很多，比如业务业务开拓、成本控制、运开拓、成本控制、运营营管理等等，某些
15、管理等等，某些问题问题会被分会被分类类成成紧紧迫重要的和无关重要的。可是，迫重要的和无关重要的。可是，再无关重要的再无关重要的问题问题如果得不到如果得不到彻彻底解决也会底解决也会给给企企业带业带来来负负面作用，日后要是想面作用，日后要是想处处理理这这些久拖些久拖不决的不决的问题问题，我，我们们将要付出比当将要付出比当时时更高的管理成本和代价。比如更高的管理成本和代价。比如说说，如果目睹上述，如果目睹上述“惨像惨像”的是一位大客的是一位大客户户的老的老总总，那很可能，那很可能该该公司会召开一次全体部公司会召开一次全体部门经门经理以上的会理以上的会议议，从老，从老总总到部到部门经门经理都要花甚至一
16、个小理都要花甚至一个小时时的的时间时间去去检讨检讨和解决和解决这这个因个因为为一泡大便所引起的一泡大便所引起的问题问题，真，真让让人啼人啼笑皆非啊！笑皆非啊！所以所以说说，在企，在企业业管理中哪怕是再小、再无关重要的管理中哪怕是再小、再无关重要的问题问题，如果得不到解决，会，如果得不到解决，会为为企企业带业带来来至少以下三方面的危害：至少以下三方面的危害：1.1.处处理那些久拖不决的理那些久拖不决的问题问题会比在会比在问题问题出出现时现时立刻立刻处处理花理花费费更高的管理成本的代价，因更高的管理成本的代价，因为为处处理者将要花理者将要花费额费额外的外的时间时间去了解、回去了解、回忆忆和和证实问
17、题证实问题的成因和的成因和过过程；程；2.2.经过时间经过时间的催化和跨部的催化和跨部门门的工作交接，小的工作交接，小问题问题会逐会逐渐变渐变成大成大问题问题。比如一家企。比如一家企业业的的仓库仓库管理管理员员因因为圆为圆珠笔珠笔钝钝化，将出化，将出仓单仓单上的上的货货品数量品数量“8 8”写成像写成像“3 3”，结结果果财务财务部在核算部在核算该该生生产计产计划的材料成本划的材料成本时时，漏算了另外，漏算了另外5 5件已件已经领经领用用货货品的成本，而且后来品的成本，而且后来财务财务部全体人部全体人员员花花费费了了一个周末的一个周末的时间时间才将才将库库存数据存数据调调整回来。整回来。3.3
18、.在企在企业业的运的运营营管理中，如果有很多小管理中，如果有很多小问题经问题经常是久拖不决的，除了可能常是久拖不决的，除了可能归归咎于人的因素咎于人的因素外，更多的是外，更多的是显显示了企示了企业业没有形成没有形成“解决解决问题问题的机制的机制”，也就是，也就是说这说这家企家企业业解决解决问题问题靠的是靠的是人，而不是靠制度（人，而不是靠制度（Problem-solvedApproachProblem-solvedApproach）。）。中国企业执行力严重缺失反思国人的执行力现状什么是执行力执行力的三个核心影响组织执行力的关键因素执行力是近几年中国企行力是近几年中国企业引引进西方管理西方管理思
19、想后思想后谈的最多的一个的最多的一个话题，原因是改革开，原因是改革开放初期，我放初期，我们一直在到底是先一直在到底是先计划划还是先市是先市场的的选择中徘徊。那中徘徊。那时候的候的执行多是被行多是被动的的命令，而不是命令，而不是现在主在主动地去做。地去做。反思国人的反思国人的执行力行力现状状国人国人执行力低下的行力低下的历史史问题对执行的行的偏差偏差缺乏敏感性缺乏敏感性不注意不注意细节，不追求，不追求完美完美不会在自己的不会在自己的责任范任范围内内处理理一切一切问题不想不想也也不能不能坚持公司的制度与持公司的制度与标准准反思国人的反思国人的执行力行力现状状国人国人执行力低下的表行力低下的表现什么
20、是什么是执行力？行力？“执行力就是任用会行力就是任用会执行的人行的人” 柳柳传志志好的好的执行力必行力必须有好的有好的管理管理团队。领导以身作以身作则，人力，人力资源就可以源就可以发挥最大的最大的执行力。行力。郑俊俊怀（亿利集利集团）有人作有人作过统计，世界五百，世界五百强里面，美国西点里面，美国西点军校校毕业出来的董事出来的董事长有一有一千多名，副的也有二千多名，千多名，副的也有二千多名，总经理或者董事一理或者董事一级以上也有五千多名。以上也有五千多名。西点西点军校校对学生的要求：学生的要求：“准准时、守、守纪、严格、正直、格、正直、刚毅毅”这正是会正是会执行的行的员工必工必备的素的素质。没
21、有素没有素质不好的人，只有素不好的人，只有素质不好的制度。不好的制度。什么是什么是执行力？行力？“执行力就是消行力就是消灭妨碍妨碍执行的官僚文化。行的官僚文化。” 杰克杰克 韦尔奇奇企企业文化是企文化是企业执行力行力实现的的载体体民国初年，我国有两个文人，分民国初年，我国有两个文人，分别都在英国的都在英国的剑桥呆呆过，一个是徐，一个是徐志摩，写了一篇很有名的志摩，写了一篇很有名的康康桥的早晨的早晨；一个；一个陈之藩，写了一本叫之藩，写了一本叫剑河倒影河倒影。陈之藩之藩说了了这么一句么一句话：“许多多许多的多的历史可以培养一史可以培养一点点点点传统，许多多许多多传统可以培养一点点文化可以培养一点
22、点文化”。什么是什么是执行力？行力？“执行力就是在每一个行力就是在每一个环节都力求完美，切都力求完美，切实执行。行。” 迈克克尔 戴戴尔怪圈怪圈现象：象：高高层、中、中层、员工工相互埋怨相互埋怨执行行力差，也就是力差，也就是说每一个人都没有每一个人都没有检讨它自己它自己的的阶层有没有按有没有按质按量的完成任按量的完成任务。马明哲（平安保明哲（平安保险）执行力的三个核心行力的三个核心执行力用正确的人用正确的人做正确的事做正确的事把事做正确把事做正确企企业的目的目标要要变成成共共识才能被才能被执行。行。战略略是是可可以以复复制制的的，差差别在在于于能能否否执行或行或贯彻。问题要放在要放在桌面上桌面
23、上讨论。企企业文化：文化：精英精英团队执行行细节干干频（上海申沃集（上海申沃集团副副总）对待待执行力需要注意的几个行力需要注意的几个问题战略略产生的生的过程程工作工作计划系划系统信息沟通系信息沟通系统培培训及及发展系展系统组织结构构设置置奖励系励系统影响影响组织执行力的关行力的关键因素因素企业和和项目管理的的关系IBMIBM将在未来的五年内将将企将在未来的五年内将将企业的运作管理整个改的运作管理整个改变为基于基于项目目的管理。的管理。DELLDELL从从产品品设计、发布到布到销售和售和服服务都离不开都离不开项目管理。目管理。摩托摩托罗拉在九十年代中期启拉在九十年代中期启动了了一个旨在改善其一个
24、旨在改善其项目管理能力的目管理能力的计划。划。国国际知名企知名企业与与项目管理目管理企企业和和项目管理的关系目管理的关系项目是企目是企业的生存方式的生存方式项目是企目是企业成成长的推的推动力力项目是使用外部目是使用外部资源的必要平台源的必要平台项目是激励知目是激励知识工作者的有效舞台工作者的有效舞台项目和项目管理概述项目的定目的定义与特性与特性项目与运目与运营的比的比较项目管理目管理平衡的平衡的艺术现代代项目管理知目管理知识体系（体系（PMBOK）项目的成目的成败项目的定目的定义与特性与特性定定义：项目是目是为完成某一独特的完成某一独特的产品和品和服服务所做的一次性努力。所做的一次性努力。项目
25、是目是一一项独特的任独特的任务用来用来实现特定的特定的结果果需要各种需要各种资源源有有时间的限制的限制什么是什么是项目？目？项目与目与项目管理概述目管理概述临时性和一次性：指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。临时临时性不一定意味着性不一定意味着性不一定意味着性不一定意味着时间时间短短短短临时临时性并不是指性并不是指性并不是指性并不是指项项目的目的目的目的产产品、服品、服品、服品、服务务或成或成或成或成果，大多数果，大多数果，大多数果，大多数项项目都是目都是目都是目都是为为了得到持久的了得到持久的了得到持久的了得到持久的结结果。果。果。果。项项目
26、特性目特性目特性目特性项目与目与项目管理概述目管理概述独特性：项目创造独特的可交付成果项项目成果的表目成果的表目成果的表目成果的表现现形式：形式：形式：形式：项项目成果是可以量化的目成果是可以量化的目成果是可以量化的目成果是可以量化的产产品或制品，品或制品，品或制品，品或制品，项项目成果本身就是目成果本身就是目成果本身就是目成果本身就是产产品品品品提供服提供服提供服提供服务务的能力的能力的能力的能力成果是成果是成果是成果是结结果或文件果或文件果或文件果或文件项项目特性目特性目特性目特性项目与目与项目管理概述目管理概述其他特性：其他特性：制制制制约约性：指每个性：指每个性：指每个性：指每个项项目
27、都在一定程度上受客目都在一定程度上受客目都在一定程度上受客目都在一定程度上受客观观条条条条件（件（件（件（项项目目目目环环境）的制境）的制境）的制境）的制约约。最主要的制。最主要的制。最主要的制。最主要的制约约是是是是资资源源源源的制的制的制的制约约。项项目的不确定性目的不确定性目的不确定性目的不确定性项项目目目目过过程的程的程的程的渐进渐进性。例如：在性。例如：在性。例如：在性。例如：在项项目的早期，目的早期，目的早期，目的早期，项项目范目范目范目范围围的的的的说说明是粗略的，随着明是粗略的，随着明是粗略的，随着明是粗略的，随着项项目目目目团队对团队对目目目目标标和可交付成果的理解更完整和深
28、入，和可交付成果的理解更完整和深入，和可交付成果的理解更完整和深入，和可交付成果的理解更完整和深入，项项目范目范目范目范围围也就更具体和也就更具体和也就更具体和也就更具体和详细详细。项项目的目的目的目的风险风险性性性性项项目成果的不可挽回性目成果的不可挽回性目成果的不可挽回性目成果的不可挽回性项项目目目目组织组织的的的的临时临时性和开放性等等。性和开放性等等。性和开放性等等。性和开放性等等。项项目的特性目的特性目的特性目的特性项目的定目的定义与特性与特性新新产品或新服品或新服务的开的开发项目目技技术改造与技改造与技术革新革新项目目组织结构、构、组织模式的模式的变革革项目目科学技科学技术研究与开
29、研究与开发项目目信息系信息系统的集成与开的集成与开发项目目建筑物、建筑物、设施或民宅的建施或民宅的建设项目目大型体育比大型体育比赛项目或文目或文娱演出演出项目目典型的典型的项目目项目管理目管理平衡的平衡的艺术项项目管理被描述目管理被描述为为：运用方法、工：运用方法、工具和技能以具和技能以实现项实现项目的目的时间时间、成本、成本和和绩绩效目效目标标的的艺术艺术。毫无疑毫无疑问问，这这个概念包含了在个概念包含了在项项目目的全的全过过程中程中满满足足顾顾客的期望以及合客的期望以及合同所同所规规定的各种定的各种规规范和要求的范和要求的责责任。要想任。要想满满足或超足或超过过项项目涉及人目涉及人员员的需
30、求和期望，我的需求和期望，我们们是需要在下面是需要在下面这这些些相互相互间间有冲突的要求中有冲突的要求中寻寻求平衡：求平衡： 范范围围、时间时间、成本和、成本和质质量量 有不同需求和期望的有不同需求和期望的项项目涉及人目涉及人员员 明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）项目的成目的成败质量、成本、量、成本、进度三者关系度三者关系进度度 快快质量量 好好成本成本 高高项目与目与项目管理概述目管理概述系系系系统统化思想化思想化思想化思想系系统统地考地考虑进虑进度、成本、度、成本、质质量之量之间间的相互影响。的相互影响。结结构化思想构
31、化思想构化思想构化思想PBSPBS（项项目分解目分解结结构）、构）、WBSWBS（工作分解（工作分解结结构），构），化整化整为为零的分析。零的分析。计计划划划划执执行行行行检查检查行行行行动动（PDCAPDCA戴明戴明戴明戴明环环）控制工期的两个核心控制工期的两个核心问题问题：不允不允不允不允许项许项目成目成目成目成员员在没有系在没有系在没有系在没有系统规统规划的情况下工作。划的情况下工作。划的情况下工作。划的情况下工作。在没有在没有在没有在没有评评估估估估变变更的影响和更的影响和更的影响和更的影响和获获得正式的批准前，不得得正式的批准前，不得得正式的批准前，不得得正式的批准前，不得进进行行行
32、行变变更。更。更。更。项项目管理目管理目管理目管理面向面向面向面向结结果的果的果的果的过过程管理程管理程管理程管理现代代项目管理知目管理知识体系（体系（PMBOK）项项目管理九大知目管理九大知目管理九大知目管理九大知识识体系（体系（体系（体系（Project Management Body Project Management Body Project Management Body Project Management Body of Knowledgeof Knowledgeof Knowledgeof Knowledge）包含：）包含：）包含：）包含：项目的成目的成败项目管理目管理铁三角
33、三角时间性能性能费用用项目的成目的成败项目成功的衡量目成功的衡量标准准工作工作范范围成本成本进度度计划划客客户满意度意度运营管理与项目管理运运营目目标：经营指指标（时间、利、利润为主）主）项目目目目标：可交付成果及其可交付成果及其质量要求（量要求（时间、费用用质量量要求）要求）目目目目标标区区区区别别翻翻译运营管理与项目管理运运营风险：市市场因素宏因素宏观分析，分析，难以抗衡以抗衡难以定量分析。以定量分析。项目目风险：不做不不做不错对项目工作的目工作的风险分析能分析能够具体、定性定量。具体、定性定量。风险风险区区区区别别运营管理与项目管理运运营组织：稳定、定、层级化。化。沟通沟通环节多多项目目
34、组织：动态、扁平化。、扁平化。沟通沟通环节少少组织组织区区区区别别运营管理与项目管理运运营管理：管理：对人的管理人的管理对组织管理管理面向面向业务的流程管理的流程管理以以岗位位为中心中心项目管理：目管理：对工作的管理工作的管理面向面向结果的果的过程管理程管理以工作以工作为中心中心管理管理管理管理风风格区格区格区格区别别运营管理与项目管理运运营管理：管理：内行管理内行内行管理内行项目管理：目管理：外行管理内行外行管理内行专业专业分工区分工区分工区分工区别别运营管理与项目管理运运营管理：管理：周而复始周而复始有修改的机会有修改的机会项目管理：目管理：一次性一次性没有修改的机会没有修改的机会周期性区
35、周期性区周期性区周期性区别别运营管理与项目管理运运营管理：管理：分分时、分段决策、分段决策“救火救火员式管理式管理”项目管理：目管理：提前决策提前决策决策决策决策决策时时段区段区段区段区别别运营管理与项目管理运运营管理：管理：由人由人“岗位位”定事定事项目管理：目管理：由事定人（需求）由事定人（需求）人与工作的关系区人与工作的关系区人与工作的关系区人与工作的关系区别别如何实现运营管理的闭环控制管理管理管理管理闭环闭环如何实现运营管理的闭环控制进进度、度、度、度、费费用、用、用、用、质质量量量量闭环闭环如何实现运营管理的闭环控制规规划划划划闭环闭环如何实现运营管理的闭环控制沟通沟通沟通沟通闭环闭
36、环项目的成目的成败其他其他12%12%供供应问题4%4%管理管理问题 15%15%人人员问题11%11%不清晰的目不清晰的目标21%21%组织问题33%33%技技术问题4%4%项目失目失败原因分析原因分析项目的成目的成败没有明确的没有明确的项目范目范围 (17%)(17%)没有一致的目没有一致的目标(17%)(17%)不恰当的不恰当的项目管理方法目管理方法 (32%)(32%)缺乏沟通缺乏沟通(20%)(20%)项目目实施失施失败原因分析原因分析项目生命周期项目生命周期的内容目生命周期的内容项目的生命周期及其特点目的生命周期及其特点项目生命周期的划分目生命周期的划分项目的生命周期目的生命周期某
37、企某企业业的老板要去欧洲考察两个星期。的老板要去欧洲考察两个星期。该该老板姓王，他有个常老板姓王，他有个常务务副副总总姓姓张张。张总张总送王送王总总去北京去北京机机场场。在等机的。在等机的时时候，王候，王总总偶然从一本偶然从一本杂杂志上看到很多企志上看到很多企业业都在推都在推进进ERPERP。王。王总总就就对张总说对张总说：” ”老老张张，我看，我看这这个个ERPERP还还不不错错，我，我们们公司能不能搞一搞？公司能不能搞一搞？“ “张总张总回答：回答：” ”只要是先只要是先进进的、的、对对企企业业有用的，有用的，我我们们就就应该应该上，也可以上。王上，也可以上。王总总，我回去就落，我回去就落
38、实这实这件事。您不是去欧洲两个星期件事。您不是去欧洲两个星期吗吗？我估？我估计计等您从等您从欧洲回来，我欧洲回来，我们们差不多就已差不多就已经经搞完了。搞完了。“ “王王总兴奋总兴奋的的说说：” ”那好，就看你的了。那好，就看你的了。“ “张总张总回到公司后，立刻召集管理人回到公司后，立刻召集管理人员员开会部署开会部署这这件事情：件事情：” ”王王总总走之前交待了，我走之前交待了，我们们公司将上公司将上ERPERP，企，企业该进业该进入信息入信息时时代了嘛代了嘛“正当正当张总张总大大谈谈信息化的重要性信息化的重要性时时，营销营销部部经经理小理小马问马问了一句：了一句：” ”张总张总，这这个个E
39、RPERP究竟是什么，它能干什么？究竟是什么，它能干什么？“ “张总说张总说“ERP“ERP嘛，具体定嘛，具体定义义我我说说不清楚，但不清楚，但这这个个东东西西对对企企业业很有用，很多企很有用，很多企业业正在搞，而且王正在搞，而且王总总走之前也交待了走之前也交待了。” ”讨论讨论了一周，也了一周，也查阅查阅了些了些资资料，料，但大多数管理人但大多数管理人员还员还是有些是有些“ “丈二和尚模不着丈二和尚模不着头头” ”。由于白花了很多。由于白花了很多时间时间，小，小马马等人等人难难免有些牢免有些牢骚骚。两个星期两个星期过过去了，当然去了，当然ERPERP也没有什么也没有什么进进展。展。张总张总又
40、到机又到机场场接王接王总总。两人寒暄后，王两人寒暄后，王总总便便问问起起ERPERP的事情，的事情，张总说张总说：“ “别别提了，我回去后提了，我回去后马马上布署了上布署了这这件事情，可件事情，可是很多人不支持，是很多人不支持，还说还说了很多怪了很多怪话话。看来。看来ERPERP这这是个一把手工程是个一把手工程还还得您得您亲亲自抓才行啊。自抓才行啊。” ”张总张总列列举举了小了小马马等人的牢等人的牢骚骚的例子。王的例子。王总总一听非常一听非常恼恼火，火，认为认为此此风风不能不能长长。他立刻打。他立刻打 批批评评了小了小马马，并指示，并指示人力人力资资源部将小源部将小马马的工的工资资下下调调一一
41、级级。冷静下来，王冷静下来，王总对张总说总对张总说，既然大家都不知道，既然大家都不知道ERPERP，公司有必要先找一些，公司有必要先找一些专专家家论证论证后再考后再考虑虑上上不上的不上的问题问题。“ “公司的其他情况怎公司的其他情况怎样样？” ”王王总问张总总问张总，张总张总回答：回答：“ “您放心吧，其他一切正常。您放心吧，其他一切正常。” ”张总还张总还列列举举了一些表了一些表现现不不错错的的员员工作工作为为例子。当然，例子。当然，这这些人均没有参加些人均没有参加这这次所次所谓谓的的ERPERP的的项项目。目。案例：项项目盲目上目盲目上马马失失败败案例分析案例分析这是常见项目失败的生命周期
42、：项目在狂热中启动，然后很快进入恐惧阶段，接下来便是寻找替罪羊，惩罚无辜者。项目的生命周期及其特点目的生命周期及其特点大多数大多数项目生命周期的目生命周期的说明具有以下共同的特点：明具有以下共同的特点： n在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低；n在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高；n项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。（变更和错误纠正的成本逐步增加）项目管理的的流程确立确立项目目目目标认认清清项项目需求、目需求、项项目目目目标标、项
43、项目目产产品的特征和特性三者的差品的特征和特性三者的差别别项目需求：目需求：项目目发起人或起人或项目客目客户对项目的期望。目的期望。项目目目目标项目需求其他利益相关目需求其他利益相关者者对项目的期望目的期望项目目产品的特征和特性：品的特征和特性：项目提交目提交给客客户的的质量量标准准确立确立项目目目目标注意注意“需求需求镀镀金金”和和“需求需求过滤过滤”两种两种错误错误需求需求镀金：是指技金：是指技术人人员不不顾客客户的的实际需求，片面的需求，片面的强调和夸大技和夸大技术的的先先进性，所得到的性，所得到的产品属于品属于“镀金金产品品”。需求需求过滤：是指技：是指技术人人员会根据自己会根据自己的
44、技的技术偏好偏好对项目的需求目的需求进行主行主观筛选。对利益相关者而言多多益善的东西“Nice-to-haves”利益相关者希望得到的丰富项目成果的东西“Wants”缺乏了就不能实现项目基本目的的成果特性“Musts”利益相关者的期望主要分为三类：确立确立项目目目目标重重视视各利益相关者就各利益相关者就项项目需求和目目需求和目标标达成理解上的一致达成理解上的一致重重要要性性表表达达的的频度度确立确立项目目目目标借助借助质质量功能表定量功能表定义义客客户户需求需求确定里程碑确定里程碑里程碑目里程碑目标计标计划划订订立立说说明明把精力集中于如何成功的把精力集中于如何成功的实现总体体项目目目目标在在
45、项目目终极目极目标的指引下的指引下审查中期中期进展展关于关于审查中期中期进展，展，应不断推不断推动次序、次序、时间和和责任的分配与安排任的分配与安排为项目管理提供一个重要的工具来目管理提供一个重要的工具来进行行项目目进展的展的监督、控制与跟踪督、控制与跟踪确定里程碑确定里程碑项项目里程碑的目里程碑的设设定和下列因素有关定和下列因素有关客客户的要求的要求项目特点和目特点和项目生命周期的要求目生命周期的要求激激发项目目组成成员士气的需要士气的需要风险管理的需要管理的需要确定里程碑确定里程碑 里程碑目里程碑目标计标计划的特征划的特征简单性:对于核心的项目关联人，此目标是否简单易懂？可衡量性:项目目标
46、何时可以实现？是不是所有人都同意实现标准和各阶段实现的时间安排？一致性:是不是每个人都同意项目目标？现实性:项目目标实际吗？是一个可以实现的目标吗？何时必须要实现什么？SMART方法分配高分配高层次的次的职责项项目的人目的人员组员组成成谁要负责？谁能做什么决定？谁来做工作？分配高分配高层次的次的职责项项目目的的人人员员责责任任分分工工如何提高项目的的成功率利益相关者的承利益相关者的承诺与支持与支持范范围实际可行并得到有效控制可行并得到有效控制工作工作结构分解（构分解（WBS）有效的有效的组织项目的目的资源源项目组织类型项目任务的分配把握工期的脉搏把握工期的脉搏建建设高效的高效的项目目团队关关键
47、在于沟通在于沟通利益相关者的承利益相关者的承诺与支持与支持案案例例分分析析某公司最近任命了一个总经理助理，他名字叫李杰，是一个MBA，李杰到任后，总经理马可为只是让他熟悉公司业务而没有给他正式的分管任务。经过一段时间了解，李杰觉得应该做点什么来展示自己的才能。他向马可建议，应该将公司里的微机联成一个局域网，这样可以提高公司的运作效率。马总听了很高兴，并让他全权负责进行调研，希望他10天内拿出一份调研报告。李杰很高兴，他感觉机会终于来了。因为调研的工作量较大，李杰请示马总他可以使用公司那些资源。马可为的回答是：“你是总经理助理，你有权决定需要任何资源，最重要的是10天后必须拿出调研报告。我们将在
48、下次公司经理层会议上听取你的报告。”李杰在组织人员时立刻遇到了问题，他所找的一些人都说没有时间参加此项目。因为刚到公司不久，几乎没有人跟李杰很熟，尽管是总经理助理，他也很难开口让别人停下正在进行的工作来做这个项目。因此，李杰只能靠自己加班加点。在调查过程中，李杰碰到的人员对此项目的态度也大不相同。有些经理对此态度积极，并提出了很多详细的需解决问题的建议；也有些人态度冷淡，认为信息化这东西听起来好听，但实际运用起来会有很多问题，当然，他们希望本部门能够增加一些电脑设备。幸好公司数据处理部的经理师大富对此特别热心，因为一旦公司决定建立局域网，他们部门就有了大显身手的机会，今年的业绩就相当可观了。师
49、大富为李杰提供了很多其他企业的方法，甚至详细提供了很多相关的软硬件产品的价格。经过努力，10天内李杰终于拿出了长达26页的调研报告，其中详细说明了各部门对建设局域网的看法，为使该报告更具有专业性，师大富帮助李杰进行技术方案的撰写。出乎李杰意料的是，在公司经理层会议上，很多经理对报告提出的建议不赞成，他们甚至推翻了自己当时提出的意见。马可为也认为报告考虑问题的角度有问题。他甚至暗示，这一个多月来，李杰并没有真正融入公司，对公司的情况不了解。马可为采纳的建议只有一条，那就是同意给数据处理部和另外两个部门增加一些台式电脑。这个项目的失败很重要的原因是李杰没有识别出真正的利益相关者是谁：他误以为他接受
50、的是一个技术项目，将每个部门的被调研人员均作为利益相关者，而将公司高层排除在外。利益相关者的承利益相关者的承诺与支持与支持利益相关者的定利益相关者的定义义：“对您项目的成功与失败感兴趣的任何人”“可以对您项目产生影响或能够被项目影响的任何人”利益相关者的承利益相关者的承诺与支持与支持分析利益相关者：分析利益相关者：利益相关者图表通常与对利益相关者的意见、动机、束缚、所倾向的沟通方式等具体描述相伴随。利益相关者的承利益相关者的承诺与支持与支持用用责责任矩任矩阵让项阵让项目相关者尽到目相关者尽到责责任任某某项目追踪与管理流程目追踪与管理流程某某项目追踪与管理目追踪与管理责任矩任矩阵有关范有关范围围
51、的的问题问题范围是什么?它是何时被定义的?为什么它是重要的?谁与定义范围相关?范围是如何被定义的?当有人想要改变范围的时候您将会做什么?当范围变化没有能妥当管理的时候将会发生什么?范范围实际可行并得到有效控制可行并得到有效控制确定确定项项目的范目的范围围关关键问题键问题项目范围是指为了实现项目目标所必须完成的项目工作。在进行项目范围定义时，确定项目不做什么比确定项目做什么更为重要。项目方案设计问题（对达成项目目标的方案设计是决定项目范围合理与否的关键。）项目范围蔓延问题 需求变化期望变化计划变化资源需求变化信息交流信息交流范范围实际可行并得到有效控制可行并得到有效控制范范围实际可行并得到有效控
52、制可行并得到有效控制控制控制项项目范目范围围的的变变更更在项目的实施过程中，项目的范围极可能发生变化。项目范围的变化反映在WBS图的变化上。 CCB是变更控制委员会（Change Control Board）的简称项目范围变更管理的一般流程工作工作结结构分解（构分解（Work Breakdown Structure, WBSWork Breakdown Structure, WBS）工作结构分解（Work Breakdown Structure, WBS）可以有效的帮助人们揭示项目细节。它明确了项目管理活动的必要细节。项目WBS的一般形式 一、WBS是一个项目产品的系谱层级图，图中所有内容均为
53、实现项目最终目标所需做的工作或工作的描述。二、较低分支上的工作在时间上比在高分支上的工作完成的要早。工作工作结构分解（构分解（WBS）编编制制项项目目WBSWBS的一般程序的一般程序网网络计划划结构分解构分解(WBS)(WBS)工作工作包表包表组织责任体系任体系劳动力及力及资源源计划划01020304050成本成本计划划横道横道图质量保量保证计划划WBSWBS在在项项目管理中的作用目管理中的作用工作工作结构分解（构分解（WBS）编编制制项项目目WBSWBS的原的原则则功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置：主要是考虑处于不
54、同地区的子项目系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目工作工作结构分解（构分解（WBS）编编制制项项目目WBSWBS的注意事的注意事项项分解后的任务应该是：所有工作包的总和构成了项目需要完成的所有工作，严格的说不执行WBS中没有包含的任务。可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务（将项目分解到能够对执行任务所需要的资源和付出的成本进行较为准确的估计的程度。）表示出任务间的联系确保界定清楚每项工作的开始和结束时间。确保项目中的人员都要分配到任务。不表示顺序关系与任务描述表一起进行包括管理活动工作工作结构分解（构分解（WBS）WBS
55、WBS是企是企业业的无形的无形资产资产 对标准的WBS进行裁剪 为了适了适应变化的速度、企化的速度、企业必必须善于从不同的善于从不同的项目中找到目中找到共同点、并将共同点、并将处理理这些共同点的些共同点的经验和方法形成企和方法形成企业知知识，并加以利用。并加以利用。工作工作结构分解（构分解（WBS）工作工作结构分解（构分解（WBS）基于基于WBSWBS确定确定项项目目预预算算基于基于项项目目WBSWBS自上而下的估算自上而下的估算 基于项目WBS的自上而下的估算是建立在以往类似项目的历史数据基础上进行的，历史项目的情况必须和现在项目非常相似，这样估算方案才能比较准确。工作工作结构分解（构分解（
56、WBS）基于基于WBSWBS确定确定项项目目预预算算基于基于项项目目WBSWBS自下而上的估算自下而上的估算 基于项目WBS的自下而上的估算比较准确，主要用在项目详细计划期。项目任目任务的分配的分配相同形状的任相同形状的任务务分配方式分配方式优点：点：这些些项目任目任务有可能并行开展。有可能并行开展。缺点：缺点：可能可能导致致项目最目最终任任务很很难集成。集成。需要各任需要各任务之之间比比较独立独立项目任目任务的分配的分配基于基于专业专业能力的任能力的任务务分配方式分配方式优点：点：每一部分都能每一部分都能发挥专业组中最中最强的的专业优势。缺点：缺点：容易容易责任不清存在任不清存在“共同共同负
57、责”的的现象。象。需要各任需要各任务之之间比比较独立独立项目任目任务的分配的分配集体集体协协商方式商方式优点：点：开始开始时虽然效率不高，但然效率不高，但协商后效果很高。商后效果很高。缺点：缺点：项目目规模不能太大，成模不能太大，成员相相对比比较稳定。定。需要各任需要各任务之之间比比较独立独立项目任目任务的分配的分配“首席首席专专家家”方式方式这种方式能种方式能够使使项目目进行得行得较快，也不需要集成，但快，也不需要集成，但项目的目的质量与量与专家个人水平有很大关系。家个人水平有很大关系。把握把握项目的脉搏目的脉搏项项目目时间时间管理的步管理的步骤骤活活动定定义活动排序活动工期估计工期计划制定
58、进度控制项目工期计划控制是对项目工期计划实施与项目工期计划变更所进行的管理控制工作。项目工期计划制定是指根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制，制定项目工期计划要定义出项目的起止日期，和具体实施与措施的工作。项目活动工期估算是指对项目已确定的各种活动所做出的可能工期长度估算工作。这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。对于项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动
59、这样一项关于项目时间管理的特定工作。把握把握项目的脉搏目的脉搏第一步：活第一步：活动动定定义义项项目活目活动动界定的内容与方法界定的内容与方法项目活动分解的方法：依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。项目活动界定平台法：这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。把握把握项目的脉搏目的脉搏第二步：活第二步：活动动排序排序项项目活目活动动之之间间四种依四种依赖赖关系关系结束束对起始起始FS前一活前一活
60、动必必须在后一活在后一活动开始前开始前结束。束。结束束对结束束FF前一活前一活动必必须在后一活在后一活动结束前束前结束。束。起始起始对起始起始SS前一活前一活动必必须在后一活在后一活动开始前开始。开始前开始。起始起始对结束束SF前一活前一活动必必须在后一活在后一活动结束前开始。束前开始。把握把握项目的脉搏目的脉搏第三步：活第三步：活动动工期估算工期估算风险时间风险时间乐观时间乐观时间：一切：一切：一切：一切顺顺利利利利时时所需的所需的所需的所需的时间时间可能可能可能可能时间时间：一般情况下所需的：一般情况下所需的：一般情况下所需的：一般情况下所需的时间时间悲悲悲悲观时间观时间：几乎所有的：几乎
61、所有的：几乎所有的：几乎所有的风险风险都都都都发发生生生生时时所需的所需的所需的所需的时间时间把握把握项目的脉搏目的脉搏第四步：工期第四步：工期计计划划编编制制网网络进络进度度计计划与关划与关键线键线路（路（CPMCPM）关关关关键键路径：从路径：从路径：从路径：从项项目开始到目开始到目开始到目开始到项项目完成有目完成有目完成有目完成有许许多条路径，在多条路径，在多条路径，在多条路径，在整个网整个网整个网整个网络图络图中最中最中最中最长长的路径就叫关的路径就叫关的路径就叫关的路径就叫关键键路径。路径。路径。路径。非关非关非关非关键键路径：在整个网路径：在整个网路径：在整个网路径：在整个网络图络
62、图中非最中非最中非最中非最长长的路径都叫非关的路径都叫非关的路径都叫非关的路径都叫非关键键路径。路径。路径。路径。把握把握项目的脉搏目的脉搏第四步：工期第四步：工期计计划划编编制制最早开始和最早最早开始和最早结结束束时间时间最早开始时间（earliest start time,ES)是指某项活动能够开始的最早时间。最早结束时间(earliest finish time, EF)是指某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期估计规则：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的各项活动的最早结束时间中的最晚时间。把握把握项目的脉搏目的脉搏第四步：工期第四步：工期计计划划编编制制最最
63、迟迟开始和最早开始和最早结结束束时间时间最迟结束时间（latest finish time,LF)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。最迟开始时间（latest start time,LS)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。 LS=LF-工期估计 （LS和LF通过反向推出）规则：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。把握把握项目的脉搏目的脉搏第四步：工期第四步：工期计计划划编编制制有关有关时时差定差定义义时差（slack):在不影响项目最后完成时间的前提下，某活动可以推迟开始的最大时间量。总
64、时差（total slack,TS)：在不影响项目最后完成时间的前提下，项目可以推迟开始的最大时间量。TS=LF-EF或LS-ES自由时差（free slack):某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活动时差之间的相对差值。把握把握项目的脉搏目的脉搏第五步：第五步：进度控制度控制PDCA控制法控制法网络计划图WBS视图把握把握项目的脉搏目的脉搏第五步：第五步：进进度控制网度控制网络计络计划与划与WBSWBS结结合管理合管理视图视图资源汇总WBS视图把握把握项目的脉搏目的脉搏第五步：第五步：进进度控制度控制WBSWBS资资源源汇总视图汇总视图工
65、作汇报前锋线工期预测动态调整把握把握项目的脉搏目的脉搏第五步：第五步：进进度控制工作度控制工作汇报汇报前前锋线锋线工期工期预测预测动态调动态调整整建建设高效的高效的项目目团队项项目目团队团队的特征的特征项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。项目团队是一种一次性临时组织。项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。项目团队强调的是团队精神和团队合作。项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。建建设高效的高效的项目目团队项项目目团队团队建建设设
66、的障碍的障碍协作反而导致惩罚。（先保护自己再获取成果）目标没有挑战性。缺乏协同一致的方法。（人善变但不愿意被改变）人员太多。（N人之间的沟通需要）建建设高效的高效的项目目团队选择项选择项目目团队团队成成员员的流程的流程建建设高效的高效的项目目团队团队精神与精神与团队工作工作绩效效项目目团队成成长各各阶段的段的绩效水平与效水平与团队精神示意精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效建建设高效的高效的项目目团队“团队团队”发发展不同展不同阶阶段需要的段需要的领导风领导风格格生命周期生命周期团队特点特点管理管理风格格形成形成阶段段礼貌礼貌参与式与集参与式与集权式式结合合震震荡阶段段冲
67、突冲突集集权、参与与授、参与与授权相相结合合规范范阶段段冲突冲突缓解解集集权、参与与授、参与与授权相相结合合辉煌煌阶段段交付交付以授以授权式式为主主现象：象：“中国的孩子在底下很会中国的孩子在底下很会讲话，一到了台上了就不太会，一到了台上了就不太会讲话了了”“俏皮俏皮话多多”原因：原因：“你是爸爸我是爸爸你是爸爸我是爸爸”；“笨死了，笨死了，别乱乱说”中国的孩子是在中国的孩子是在骂声中声中长大的，中国的父母很少大的，中国的父母很少训练孩子：什么孩子：什么话该说什么什么话不不该说？关关键在于沟通在于沟通中国人从小沟通的能力往往被中国人从小沟通的能力往往被压压抑住了抑住了中国人不喜欢讲法律、也不喜
68、欢讲宗教、只喜欢讲道理甲你讲不讲理呀乙我当然讲理咯，我怎么不讲理甲那你怎么现在这么不讲理呢乙你把我气成这个样子，我还讲理呀，门都没有中国人一生气他就不讲理了绝对有效的沟通方式：听他说的是什么，不要管他怎么说沟通对中国人而言更是情绪管理。“你讲的很有道理，但我就是不接受，你应该讲，但不可以这样讲”。关关键在于沟通在于沟通中国人是最中国人是最讲讲道理的民族道理的民族心心态的三个的三个问题：自私自私关心只在五关心只在五伦之内之内自我自我别人的人的问题与我无关与我无关自大自大我的想法就是答案我的想法就是答案关关键在于沟通在于沟通沟通的基本沟通的基本问题问题是心是心态态注意他的状况和注意他的状况和难处注
69、意他的需要和不便注意他的需要和不便注意他的痛苦和不便注意他的痛苦和不便关关键在于沟通在于沟通沟通的基本原沟通的基本原则则是关心是关心主主动的支援的支援主主动的反的反馈关关键在于沟通在于沟通沟通的基本要求是主沟通的基本要求是主动动关关键在于沟通在于沟通沟通的模型与沟通漏斗沟通的模型与沟通漏斗项目团队的成员来自于多种专业领域，有不同的专业背景和工作经验，因此，他们比职能部门的成员更容易在彼此之间的沟通上产生问题。关关键在于沟通在于沟通沟通的个人障碍沟通的个人障碍地位的差地位的差别专业术语认识的偏差的偏差过去的去的经验情情绪的影响的影响关关键在于沟通在于沟通沟通的沟通的组织组织障碍障碍信息泛信息泛滥
70、时间压力力组织的氛的氛围信息信息过滤缺乏反缺乏反馈关关键在于沟通在于沟通组织组织内的信息内的信息过滤过滤董事会董事会100100总经理理6363部部门经理理4040基基层2020危机权力关关键在于沟通在于沟通项项目沟通目沟通计计划必划必须规须规范范项目沟通计划必须注意以下几点n明确沟通的目的n明确沟通的对象n明确沟通的内容n确定沟通的方式和时间关关键在于沟通在于沟通项项目沟通常目沟通常见见形式形式项目日志项目日历项目文档调度会回回顾平衡的平衡的艺术慢慢地想、快快地做慢慢地想、快快地做系系统化、化、结构化思构化思维方式方式和和谐的的团队是是项目成功的保障目成功的保障项目成功的关目成功的关键在于沟通在于沟通项目管理思想回目管理思想回顾
