全面预算管理(7)课件

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1、第七章第七章 全面预算管理全面预算管理一、基本内涵一、基本内涵 预算是涵盖未来一定期间内所有经营活动过程的计划，预算是涵盖未来一定期间内所有经营活动过程的计划，是企业最高管理当局为整个企业及其各部门所预定的目标、是企业最高管理当局为整个企业及其各部门所预定的目标、策略及行动方案的正式表达，即用财务数据和统计表格所策略及行动方案的正式表达，即用财务数据和统计表格所表达的企业经营计划或目标。表达的企业经营计划或目标。预算是企业未来必须完成的行动方案。预算是企业未来必须完成的行动方案。 预算是企业花费方面的限制，是管理者进行计划和控制预算是企业花费方面的限制，是管理者进行计划和控制的工具的工具 预算

2、管理就是利用预算对企业内部各部门、各单位的各预算管理就是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行计划、控制和考评等一系列活种财务及非财务资源进行计划、控制和考评等一系列活动，以便有效地组织和协调企业的各种经济活动，完成动，以便有效地组织和协调企业的各种经济活动，完成既定的经营目标。既定的经营目标。预算管理是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。预算管理是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。 预算管理的基本前提是预测预算管理的基本前提是预测 预算管理的主要职能是计划和控制预算管理的主要职能是计划和控制 二、预算管理的目标二、预算管理的目标预算管理的目标预算管理的目标 是个不断

3、发展的过程是个不断发展的过程在预算管理的成长期，企业进行预算最为主要的目标是在预算管理的成长期，企业进行预算最为主要的目标是“发展一套能够按照仔细预测而得到的需求量来规定和调发展一套能够按照仔细预测而得到的需求量来规定和调整其产品流量的方法整其产品流量的方法” ” 在预算管理的发展和成熟阶段，预算管理的目标是通过在预算管理的发展和成熟阶段，预算管理的目标是通过规划和控制包括财务资源和非财务资源在内的企业组织资规划和控制包括财务资源和非财务资源在内的企业组织资源来提高组织的绩效。源来提高组织的绩效。 现阶段，管理会计的发展促进了预算管理目标的进一步现阶段，管理会计的发展促进了预算管理目标的进一步

4、提升，即通过有效的利用资源，通过追溯、探寻、关注顾提升，即通过有效的利用资源，通过追溯、探寻、关注顾客价值、股东价值及组织创新的驱动因素来为组织创造和客价值、股东价值及组织创新的驱动因素来为组织创造和增加价值。增加价值。 三、预算管理的机制三、预算管理的机制（一）决策机制（一）决策机制决策机制的基本内容是经济决策权在利益相关者之间决策机制的基本内容是经济决策权在利益相关者之间的分配格局，它表明什么样的决策由什么人作出，它的的分配格局，它表明什么样的决策由什么人作出，它的实质是决策劳动方面的分工体系。实质是决策劳动方面的分工体系。 预算是企业内分权最常用的技术方法之一。预算是企业内分权最常用的技

5、术方法之一。 通过年度预算目标的确定以及对目标的层层分解，公通过年度预算目标的确定以及对目标的层层分解，公司决策权被有效的、明确的分割，即公司总经理和各级司决策权被有效的、明确的分割，即公司总经理和各级机构被授予在预算目标范围内的管理决策权力。机构被授予在预算目标范围内的管理决策权力。 （二）约束机制（二）约束机制约束机制的形成以预算体系把每个责任主体作为一个有约束机制的形成以预算体系把每个责任主体作为一个有明确责任的主体为基础。明确责任的主体为基础。 由预算生出来的各种规章制度被人们称为由预算生出来的各种规章制度被人们称为“沉默的宪法沉默的宪法”，它是调整和约束个人利己主义行为的工具。，它是

6、调整和约束个人利己主义行为的工具。 责任就是约束，明确责任就是约束发挥作用，一旦预算责任就是约束，明确责任就是约束发挥作用，一旦预算体系所认定的责任目标不能完成，责任主体就将得不到自体系所认定的责任目标不能完成，责任主体就将得不到自身的利益，还将承担一定的经济责任，这就驱使责任主体身的利益，还将承担一定的经济责任，这就驱使责任主体努力达成预算责任目标。努力达成预算责任目标。 法人治理结构中的游戏规则：法人治理结构中的游戏规则： 公司法公司法 公司章程公司章程 公司预算：公司预算：公司预算是以为依据，具体落实股公司预算是以为依据，具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门及至员工的责、东大会、董事

7、会、经营者、各部门及至员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域，所以公司预算是最具操作性的游戏规则。域，所以公司预算是最具操作性的游戏规则。（三）激励机制（三）激励机制激励机制的形成以预算体系把每一人责任主体作为一个相对独立激励机制的形成以预算体系把每一人责任主体作为一个相对独立的利益主体为基础，预算体系通过以预算考评为基础的奖惩措施明的利益主体为基础，预算体系通过以预算考评为基础的奖惩措施明确了各责任主体的独立利益，这必然会使各责任主体产生一种内在确了各责任主体的独立利益，这必然会使各责任主体产生一种内在的利益冲动，通过积极完成或超额完

8、成责任目标，以实现各责任主的利益冲动，通过积极完成或超额完成责任目标，以实现各责任主体利益最大化。体利益最大化。激励机制发生作用的另一方面体现在预算的制定或预算程序中，激励机制发生作用的另一方面体现在预算的制定或预算程序中，多数企业都采用参与制预算，在预算目标形成过程中，企业内部各多数企业都采用参与制预算，在预算目标形成过程中，企业内部各层级、各部门都以不同程度参与其中，使预算过程成为一个集体决层级、各部门都以不同程度参与其中，使预算过程成为一个集体决策或民主决策的过程，通过过程中沟通，各责任主体能够更加明确策或民主决策的过程，通过过程中沟通，各责任主体能够更加明确个人业绩与企业目标的关系，接

9、受经自己认定的目标，从而实现自个人业绩与企业目标的关系，接受经自己认定的目标，从而实现自我约束、自我评价的管理。我约束、自我评价的管理。（四）协调机制（四）协调机制通过预算体系规定各责任主体的责权利，相应也就规定通过预算体系规定各责任主体的责权利，相应也就规定了各责任主体之间的责权利关系。这种关系不仅规定了了各责任主体之间的责权利关系。这种关系不仅规定了各责任主体之间的业务协作关系，也规定了各责任主体各责任主体之间的业务协作关系，也规定了各责任主体之间的利益协调关系。之间的利益协调关系。 由于各责任主体的利益相对独立化，因而在企业内部各由于各责任主体的利益相对独立化，因而在企业内部各责任主体之

10、间也产生了相应的经济利益关系，实现这种责任主体之间也产生了相应的经济利益关系，实现这种关系的协调必然要采取讨价还价的市场竞争形式。可见，关系的协调必然要采取讨价还价的市场竞争形式。可见，通过预算制度，为企业内部引入市场竞争机制创造了条通过预算制度，为企业内部引入市场竞争机制创造了条件。件。 预算系统同时也是一个信息系统，它将提供有助于管预算系统同时也是一个信息系统，它将提供有助于管理决策的相关信息，其中既包括预算事项的历史信息，理决策的相关信息，其中既包括预算事项的历史信息，也包括涉及未来事项的预测信息，既包括预算执行情况也包括涉及未来事项的预测信息，既包括预算执行情况的反馈信息，也包括对于预

11、算执行情况的评价信息，既的反馈信息，也包括对于预算执行情况的评价信息，既包括以价值计量的财务信息，也包括用实物量计量的非包括以价值计量的财务信息，也包括用实物量计量的非财务信息。财务信息。（五）信息机制（五）信息机制从预算编制到监控、评价的过程就是一个信息在责任从预算编制到监控、评价的过程就是一个信息在责任网络中不断流动、不断进行决策支持的过程。网络中不断流动、不断进行决策支持的过程。 四、预算管理的主要内容和流程四、预算管理的主要内容和流程（一）预算管理的主要内容（一）预算管理的主要内容预算规划是指经由预测、分析、决策，并加以数预算规划是指经由预测、分析、决策，并加以数量化的有系统的编制而形

12、成以财务指标为主的未量化的有系统的编制而形成以财务指标为主的未来行动计划，通过预算规划，企业目标及政策得来行动计划，通过预算规划，企业目标及政策得以具体体现。以具体体现。 规划必需决定未来要做什么、如何做、何时做、规划必需决定未来要做什么、如何做、何时做、何人做的问题。何人做的问题。 1、预算规划 预算控制是指利用预算实施对行为和业绩的控制预算控制是指利用预算实施对行为和业绩的控制活动。活动。 2、预算控制广义的预算控制是将整个预算系统作为一个控制广义的预算控制是将整个预算系统作为一个控制系统，通过预算编制、预算执行监控、预算评价系统，通过预算编制、预算执行监控、预算评价和奖惩形成一个包括事前

13、、事中和事后过程的控和奖惩形成一个包括事前、事中和事后过程的控制系统。制系统。狭义的预算控制是以既定的预算目标为依据，对狭义的预算控制是以既定的预算目标为依据，对企业活动进行有效的检查和监督，并通过对预算企业活动进行有效的检查和监督，并通过对预算目标和预算执行结果进行分析比较，及时发现和目标和预算执行结果进行分析比较，及时发现和纠正偏差；确保预算目标的实现。纠正偏差；确保预算目标的实现。狭义的预算控制只包括事中和事后控制狭义的预算控制只包括事中和事后控制 （二）预算管理的流程（二）预算管理的流程公公司司战战略略战战略略预预算算年年度度预预算算预预算算实实施施预预算算评评价价1 1、预算战略目标

14、的确定、预算战略目标的确定必须以企业的战略必须以企业的战略目标为基础目标为基础 2 2、预算的编制与安排、预算的编制与安排包括明确预算原则、包括明确预算原则、编制预算草案、预算协调、复议和审批等环节编制预算草案、预算协调、复议和审批等环节 3 3、预算的执行、监控和调整、预算的执行、监控和调整4 4、预算的考核及评价、预算的考核及评价五、全面预算循环控制框架五、全面预算循环控制框架（一）公司不同时期对预算管理模式的影响（一）公司不同时期对预算管理模式的影响（一）公司不同时期对预算管理模式的影响（一）公司不同时期对预算管理模式的影响1、企业初创期特点：企业面临着极大的投资风险，投资的高风特点：企

15、业面临着极大的投资风险，投资的高风险形式使得新产品开发及其相关资本投入需要采险形式使得新产品开发及其相关资本投入需要采用谨慎的战略决策。这一时期的投资自然属于长用谨慎的战略决策。这一时期的投资自然属于长期投资，需要从资本投入预算开始，根据投资的期投资，需要从资本投入预算开始，根据投资的需要和资金供应的可能，尽量控制现金的流出。需要和资金供应的可能，尽量控制现金的流出。 预算应以资本投入为中心的资本预算为主要模式，预算应以资本投入为中心的资本预算为主要模式，并根据投资活动现金流量预算编制筹资活动现金并根据投资活动现金流量预算编制筹资活动现金流量预算。流量预算。 2、企业增长期特点：企业战略管理重

16、点是扩大市场占有率，战特点：企业战略管理重点是扩大市场占有率，战略成功的关键是在达到成熟期前就要形成自身可略成功的关键是在达到成熟期前就要形成自身可持续发展的竞争优势，获取较高的市场占有率。持续发展的竞争优势，获取较高的市场占有率。 这一时期的企业预算应以销售为起点以经营活动这一时期的企业预算应以销售为起点以经营活动的现金流量预算为中心，为企业营销战略实施和的现金流量预算为中心，为企业营销战略实施和持续提高其竞争力提供全方位的管理支持。持续提高其竞争力提供全方位的管理支持。 3、企业市场成熟期特点：市场增长缓慢，但由于有较高和较为稳定的特点：市场增长缓慢，但由于有较高和较为稳定的市场份额，经营

17、风险相对较低。另一方面企业也面市场份额，经营风险相对较低。另一方面企业也面临着两种市场风险。一是成熟期的长短所导致的风临着两种市场风险。一是成熟期的长短所导致的风险，是企业不可控制的风险，二是成本降低风险，险，是企业不可控制的风险，二是成本降低风险，它是企业在一定程度上可以降低的风险。它是企业在一定程度上可以降低的风险。 成本控制成为这一阶段财务管理和企业管理的核心。成本控制成为这一阶段财务管理和企业管理的核心。企业预算的目标必然定位在如何尽可能地降低成本企业预算的目标必然定位在如何尽可能地降低成本上。上。 4、企业衰退期特点：企业销售出现负增长，市场总量下降，获特点：企业销售出现负增长，市场

18、总量下降，获利减少，生产经营日趋困难，企业的战略重点往利减少，生产经营日趋困难，企业的战略重点往往是通过市场预测和科学论证，调整投资方向或往是通过市场预测和科学论证，调整投资方向或缩小经营规模，实现战略转移。缩小经营规模，实现战略转移。 企业的预算目标应该定位于新上项目的投资报酬企业的预算目标应该定位于新上项目的投资报酬率上，预算应以投资报酬率为核心，编制以投资率上，预算应以投资报酬率为核心，编制以投资活动现金流量为中心的财务预算，保证新产品的活动现金流量为中心的财务预算，保证新产品的投资报酬率目标的实现。投资报酬率目标的实现。 （二）预算管理模式分类1 1、以资本预算为起点的投资型预算管理模

19、式；、以资本预算为起点的投资型预算管理模式；2 2、以销售为起点的销售型预算管理模式；、以销售为起点的销售型预算管理模式；3 3、以目标利润为起点的利润型预算管理模式；、以目标利润为起点的利润型预算管理模式；4 4、以目标成本为起点的成本控制型预算管理模式；、以目标成本为起点的成本控制型预算管理模式；5 5、以现金流量为起点的现金型预算管理模式。、以现金流量为起点的现金型预算管理模式。 1、以资资本预算为起点的投资型预算管理模式及其选择内容包括：内容包括：（1 1）从管理机制和制度设计上确定资本预算的程序和方式。）从管理机制和制度设计上确定资本预算的程序和方式。（2 2）进行项目的可行性分析和

20、项目决策。）进行项目的可行性分析和项目决策。（3 3）制定投资项目的总预算，即从资本需要量方面对拟投资项目）制定投资项目的总预算，即从资本需要量方面对拟投资项目的总支出进行规划。的总支出进行规划。（4 4）从时间上进行资本支出的现金流出量规划。）从时间上进行资本支出的现金流出量规划。（5 5）综合考虑总预算、项目预算及时间因素后，结合企业的筹资）综合考虑总预算、项目预算及时间因素后，结合企业的筹资方式进行筹资预算，以保证以上项目的资金支出需要。方式进行筹资预算，以保证以上项目的资金支出需要。（6 6）根据投资项目建设进度，按预算支付工程款，保证工程顺利）根据投资项目建设进度，按预算支付工程款，

21、保证工程顺利进行。进行。（7 7）对资本预算执行情况及效果进行评价。）对资本预算执行情况及效果进行评价。适用范围：只适应于企业的初创期或产品的开发投产期适用范围：只适应于企业的初创期或产品的开发投产期 2、以销售为起点的销售型预算管理模式及其选择以销售为起点的预算管理模式以销售预测为基础的销售以销售为起点的预算管理模式以销售预测为基础的销售预算为起点，根据销售预算考虑起初、期末的存货变动预算为起点，根据销售预算考虑起初、期末的存货变动制定生产预算，最后综合各项经营预算形成年度预算。制定生产预算，最后综合各项经营预算形成年度预算。 该模式的管理以营销管理为中心，销售预测需由市场营该模式的管理以营

22、销管理为中心，销售预测需由市场营销等职能部门全面参与，在市场预测的基础上确定各营销等职能部门全面参与，在市场预测的基础上确定各营销网络的销售预算，经高层管理者对预算进行审核批准销网络的销售预算，经高层管理者对预算进行审核批准后形成对各营销网络的硬预算约束，各网络必须确保执后形成对各营销网络的硬预算约束，各网络必须确保执行。行。 在本时期，企业战略定位在扩大市场占有率上，以销售在本时期，企业战略定位在扩大市场占有率上，以销售为起点编制企业预算能够为企业营销战略的实施，市场为起点编制企业预算能够为企业营销战略的实施，市场竞争力的提高提供有力保障。竞争力的提高提供有力保障。 3、以目标利润为起点的利

23、润型预算管理模式及其选择以目标利润为起点的预算管理模式是以出资者的目标收益以目标利润为起点的预算管理模式是以出资者的目标收益为起点，根据市场预测，倒挤出内部责任预算目标并形成为起点，根据市场预测，倒挤出内部责任预算目标并形成详细预算的过程详细预算的过程 投资者要求的报酬投资者要求的报酬= =总投资额总投资额平均利润率平均利润率编制程序为：编制程序为：（1 1）由出资人根据预算编制方针及对企业的有关预测、决策分析确）由出资人根据预算编制方针及对企业的有关预测、决策分析确定目标利润，提出预定期间内企业各部门的具体目标；定目标利润，提出预定期间内企业各部门的具体目标；（2 2）由经营部门以市场需求预

24、测为基础编制销售预算；）由经营部门以市场需求预测为基础编制销售预算；（3 3）以改善内部管理为基础编制成本费用预算；）以改善内部管理为基础编制成本费用预算；（4 4）预算管理部门汇总审计并协调各单位预算，形成最终的全面预）预算管理部门汇总审计并协调各单位预算，形成最终的全面预算方案；算方案；（5 5）全面预算报董事会批准。）全面预算报董事会批准。 它最适合于两权分离的现代公司，而且在逻辑上，两权它最适合于两权分离的现代公司，而且在逻辑上，两权分离程度越高的公司越应该采用该预算管理模式。分离程度越高的公司越应该采用该预算管理模式。 难点问题难点问题目标利润的确定。定得过高，实现难度太大，目标利润

25、的确定。定得过高，实现难度太大，会挫伤员工的积极性，使他们对预算管理工作产生消极对会挫伤员工的积极性，使他们对预算管理工作产生消极对抗；定得太低，既不能满足投资者追求股东财富最大化的抗；定得太低，既不能满足投资者追求股东财富最大化的要求，又不能调动员工的积极性。要求，又不能调动员工的积极性。 结论：如果企业所处的市场环境过于激烈，产品价格波动结论：如果企业所处的市场环境过于激烈，产品价格波动大，无法对利润做出准确估计就不宜采用此模式。大，无法对利润做出准确估计就不宜采用此模式。 4、以目标成本为起点的成本控制型预算管理模式及其选择目标成本的确定目标成本的确定 依据企业的产品成本的历史资料、行业

26、现今水平或平均水平，并结依据企业的产品成本的历史资料、行业现今水平或平均水平，并结合生产该产品的主要原、辅材料、动力、人工价格等因素在预算期合生产该产品的主要原、辅材料、动力、人工价格等因素在预算期内的变化趋势和内部挖潜措施和潜力，在此基础上，经反复测算而内的变化趋势和内部挖潜措施和潜力，在此基础上，经反复测算而制定出来的合理先进的单位产品目标成本。制定出来的合理先进的单位产品目标成本。 根据事先制定的目标利润结合市场上产品的售价确定的，计算公式根据事先制定的目标利润结合市场上产品的售价确定的，计算公式为：为：单位目标成本单位目标成本= =（销售收入目标利润期间费用）（销售收入目标利润期间费用

27、）/ /产量产量 适合于产品处于成熟期或整个行业内由于受到市场环境适合于产品处于成熟期或整个行业内由于受到市场环境的影响而使产品价格大幅震荡的企业。的影响而使产品价格大幅震荡的企业。 5、以现金流量为起点的现金预算管理模式企业管理以现金的收回与合理支出为核心，以防止自由现企业管理以现金的收回与合理支出为核心，以防止自由现金流量被滥用为目的。金流量被滥用为目的。 财务困难的企业财务困难的企业衰退期的企业衰退期的企业 理财较稳健的企业理财较稳健的企业适用对象：适用对象： （三）预算的编制（三）预算的编制预算看似只是财务问题，而实际上它涉及到几乎预算看似只是财务问题，而实际上它涉及到几乎企业的全部问

28、题。企业所需的一切人力物力皆须企业的全部问题。企业所需的一切人力物力皆须以钱为计算的根据，钱的支出必须先有安排，钱以钱为计算的根据，钱的支出必须先有安排，钱的收入尤须先有准备。的收入尤须先有准备。 全面预算应该包括战略性资本预算（体现为投资全面预算应该包括战略性资本预算（体现为投资预算）和日常经营性预算（包括日常的业务预算、预算）和日常经营性预算（包括日常的业务预算、资金预算、费用预算、利润预算等）。资金预算、费用预算、利润预算等）。 1、内容2、预算编制的具体程序（1 1）自上而下的预算编制组织程序）自上而下的预算编制组织程序预算由集团公司总部按照战略管理需要，结合集团公司预算由集团公司总部

29、按照战略管理需要，结合集团公司股东大会意愿及企业集团所处行业的市场环境而提出，股东大会意愿及企业集团所处行业的市场环境而提出，预算是全面而详细的，各分部或子公司只是预算执行主预算是全面而详细的，各分部或子公司只是预算执行主体，预算权力在总部。体，预算权力在总部。 第一，股东大会或母公司根据母公司战略计划、本地区同第一，股东大会或母公司根据母公司战略计划、本地区同行业平均资本报酬率、子公司经营状况及拥有的资源条件，行业平均资本报酬率、子公司经营状况及拥有的资源条件，结合其他因素等，提出子公司年度预算的目标利润。结合其他因素等，提出子公司年度预算的目标利润。第二，子公司董事会根据股东大会或母公司的

30、要求，提出第二，子公司董事会根据股东大会或母公司的要求，提出公司为达成目标利润的主要任务指标，包括销售收入、成公司为达成目标利润的主要任务指标，包括销售收入、成本费用水平、对外投资的收益水平以及其他业务净利润水本费用水平、对外投资的收益水平以及其他业务净利润水平等。子公司预算最终需要由子公司董事会来审定平等。子公司预算最终需要由子公司董事会来审定 第三，各经营分部或职能部门按照子公司董事会提出的指第三，各经营分部或职能部门按照子公司董事会提出的指标，结合各自责任中心的定位（如利润中心、成本费用中标，结合各自责任中心的定位（如利润中心、成本费用中心或收入中心等），就其中与自身业务相关的指标，进行

31、心或收入中心等），就其中与自身业务相关的指标，进行可行性论证，提出各自的预算方案。各预算数字的背后是可行性论证，提出各自的预算方案。各预算数字的背后是各自预算实现的行动方案各自预算实现的行动方案 第四，各经营分部或职能部门在提出各自预算后应及时上第四，各经营分部或职能部门在提出各自预算后应及时上报公司预算管理部门，由预算管理机构（如预算管理小组报公司预算管理部门，由预算管理机构（如预算管理小组成员）对所报预算进行初审和汇总，在初审和汇总协调后成员）对所报预算进行初审和汇总，在初审和汇总协调后上报子公司经营层或董事会。上报子公司经营层或董事会。 第六，子公司董事会或授权的预算管理委员会在接受总第

32、六，子公司董事会或授权的预算管理委员会在接受总部预算目标后，需要对所在公司的预算方案进行再审查，部预算目标后，需要对所在公司的预算方案进行再审查，如果出入不大，即可通过董事会决议方式下达部门预算，如果出入不大，即可通过董事会决议方式下达部门预算，否则需要在子公司内部进行预算指标的再平衡，平衡通否则需要在子公司内部进行预算指标的再平衡，平衡通过后，以董事会或授权的预算管理委员会决议方式下达。过后，以董事会或授权的预算管理委员会决议方式下达。 最后，各经营单位和职能部门在接受预算指标后，要按最后，各经营单位和职能部门在接受预算指标后，要按预算计划和时间进程，现代企业全面预算管理研究具体预算计划和时

33、间进程，现代企业全面预算管理研究具体落实。落实。 第五，经营层或董事会接到预算管理机构上报的汇总预第五，经营层或董事会接到预算管理机构上报的汇总预算方案后，应召开由职能部门参加的协调会，对有关指算方案后，应召开由职能部门参加的协调会，对有关指标进行适当调整，确保目标利润的实现。标进行适当调整，确保目标利润的实现。 自上而下式的最大好处在于能保证母公司总部利自上而下式的最大好处在于能保证母公司总部利益，同时考虑企业集团战略发展需要。益，同时考虑企业集团战略发展需要。 其最大的不足在于将权力高度集中在总部，从而其最大的不足在于将权力高度集中在总部，从而不能发挥各子公司自身的管理主动性和创造性，不能

34、发挥各子公司自身的管理主动性和创造性，它达成的协议往往难以在基层管理层达成共识，它达成的协议往往难以在基层管理层达成共识，不利于不利于“人本管理人本管理”，从而不利于发挥企业集团，从而不利于发挥企业集团的未来发展。的未来发展。 只适用于生产和经营单一产品、单一项目的企业只适用于生产和经营单一产品、单一项目的企业集团。集团。 （2 2）自下而上式预算编制组织程序）自下而上式预算编制组织程序第一，母公司董事会提出预算编制的指导性原则；第一，母公司董事会提出预算编制的指导性原则；第二，各子公司根据自身情况，提出年度可完成的任务指第二，各子公司根据自身情况，提出年度可完成的任务指标及相应说明。标及相应

35、说明。第三，子公司编制内部的预算。第三，子公司编制内部的预算。最后，子公司内部预算编制完毕，经子公司董事会或授权最后，子公司内部预算编制完毕，经子公司董事会或授权的预算管理委员会批准后下达执行，同时子公司董事会将的预算管理委员会批准后下达执行，同时子公司董事会将正式下达的预算方案向母公司预算管理部门上报备案。正式下达的预算方案向母公司预算管理部门上报备案。优点：提高子公司的主动性，体现分权主义和人本管理，优点：提高子公司的主动性，体现分权主义和人本管理，同时将子公司置于市场前沿，提高子公司独立作战的能力；同时将子公司置于市场前沿，提高子公司独立作战的能力；但它可能会有损企业整体战略计划。但它可

36、能会有损企业整体战略计划。 不足：第一，可能引发管理失控（它只强调结果控制而忽不足：第一，可能引发管理失控（它只强调结果控制而忽略过程控制，一旦结果既成事实，没有弥补过失的余地）；略过程控制，一旦结果既成事实，没有弥补过失的余地）；第二，宽打窄用，导致资源浪费，如为争夺母公司的资本第二，宽打窄用，导致资源浪费，如为争夺母公司的资本资源而多报或少报预算；第三，不利于子公司盈利潜能的资源而多报或少报预算；第三，不利于子公司盈利潜能的最大发挥，如子公司的经理人员为保持对子公司的长期经最大发挥，如子公司的经理人员为保持对子公司的长期经营权，会采用营权，会采用“挤牙膏挤牙膏”式的利润预算方式，年度利润预

37、式的利润预算方式，年度利润预算只在上年度基础算只在上年度基础“适当适当”增长，从而保持利润逐年增长增长，从而保持利润逐年增长而幅度不大。而幅度不大。 适用于资本型的控股集团（也即财务控制型的母适用于资本型的控股集团（也即财务控制型的母子管理关系）。子管理关系）。 （3 3）上下结合式预算组织程序）上下结合式预算组织程序第一，下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展第一，下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年般于每年9 9月底以前提出下一年度企业财务预算目标，包月底以前提出下一年

38、度企业财务预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。达各预算执行单位。第二，编制上报。各预算执行单位按照企业财务预算委员第二，编制上报。各预算执行单位按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位财务预算方案，于执行条件，提出详细的本单位财务预算方案，于1010月底前月底前上报企业财务管理部门。上报企业财务管理

39、部门。 “上下结合、分级编制、逐级汇总上下结合、分级编制、逐级汇总” ” 第三，审查平衡。企业财务管理部门对各预算执行单位上第三，审查平衡。企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，财务预算委员会应当进行充分协调，在审查、平衡过程中，财务预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。行单位予以修正。第四，审议批准。企业财务管理部门在有关预算执行单位第四，审议批准。企业财务管理部门在有

40、关预算执行单位修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报财务预修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报财务预算委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目算委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业财务预算委员会应当责成有关预算执行单标的事项，企业财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。经理办公会审议批准。 最后，下达执行。企业财务管理部门对董事会或经

41、理办公最后，下达执行。企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，一般在次年会审议批准的年度总预算，一般在次年3 3月底以前，分解成月底以前，分解成一系列的指标体系，由财务预算委员会逐级下达各预算执一系列的指标体系，由财务预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。行单位执行。 优点：优点：强调预算编制过程中的民主集中制原则，强调预算编制过程中的民主集中制原则，这是有效的，也是必要的。这是有效的，也是必要的。每个步骤都有明确每个步骤都有明确的时间要求；的时间要求；要求每年九月份就开始着手公司要求每年九月份就开始着手公司预算编制。预算编制。 不足：过多的讨价还价会削弱预算的战略性。而不足

42、：过多的讨价还价会削弱预算的战略性。而且如果没有强有现代企业全面预算管理研究力的且如果没有强有现代企业全面预算管理研究力的协调，各方讨价还价环节过多，预算效率可能会协调，各方讨价还价环节过多，预算效率可能会不高。不高。 、预算编制的方法（1 1）固定预算）固定预算固定预算也叫静态预算，指以预算期某一固定业务量水固定预算也叫静态预算，指以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算。平为基础所编制的预算。 优点是简便易行，一般情况下，整个全面预算体系采用优点是简便易行，一般情况下，整个全面预算体系采用此法编制即能发挥应有的作用。此法编制即能发挥应有的作用。 不足：当实际业务量与预算编制所依据的业务

43、量相差较不足：当实际业务量与预算编制所依据的业务量相差较远时，固定预算便失去了作为控制与评价标准的意义；远时，固定预算便失去了作为控制与评价标准的意义；耗费大量时间与金钱，不符合成本耗费大量时间与金钱，不符合成本费用原则等。费用原则等。 （2 2）弹性预算）弹性预算弹性预算是一种具有伸缩性的预算，它是按照预算期内可弹性预算是一种具有伸缩性的预算，它是按照预算期内可预见的多种业务量水平所编制的、能够适应不同业务量情预见的多种业务量水平所编制的、能够适应不同业务量情况的预算。况的预算。 弹性预算的基本运作方式可采取列表法、图形法、公式法弹性预算的基本运作方式可采取列表法、图形法、公式法等等，对成本

44、、费用、利润预算的编制具有独到的适用性。等等，对成本、费用、利润预算的编制具有独到的适用性。 优点是适用范围广；预算一经编制，只要各项消耗标准和优点是适用范围广；预算一经编制，只要各项消耗标准和价格等依据不变，便可连续使用，减少工作量；它对职能价格等依据不变，便可连续使用，减少工作量；它对职能部门或管理人员的工作业绩也能进行较好的评价。部门或管理人员的工作业绩也能进行较好的评价。 （3 3）零基预算）零基预算零基预算即以零为基础的预算。零基预算即以零为基础的预算。 基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析

45、基础上，根据需要和可切预算收支都建立在成本效益分析基础上，根据需要和可能，一切从零开始来编制预算。能，一切从零开始来编制预算。“零基预算法零基预算法”要求每个要求每个部门在申请预算时，应该首先对本部门所有的（新的和原部门在申请预算时，应该首先对本部门所有的（新的和原有的）计划项目和行动进行系统评价和审查，然后再编制有的）计划项目和行动进行系统评价和审查，然后再编制预算。从本质上讲，零基预算是一种关于组织机构的目标、预算。从本质上讲，零基预算是一种关于组织机构的目标、活动范围以及资源运用等先后顺序安排的一种思维方式。活动范围以及资源运用等先后顺序安排的一种思维方式。重点着眼于重点着眼于“需要优先

46、需要优先”，然后根据资源（财力）可能进，然后根据资源（财力）可能进行比较分析，按顺序筛选安排。行比较分析，按顺序筛选安排。 零基预算的基本操作步骤如下：零基预算的基本操作步骤如下：(1)(1)确定决策单位；确定决策单位；(2)(2)制定一揽子决策；制定一揽子决策； (3)(3)进行成本效益分析，排列优先顺序；进行成本效益分析，排列优先顺序； (4)(4)分配资源，落实预算。分配资源，落实预算。 零基预算的核心是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必零基预算的核心是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小逐项审议决要性、合理性或者各项收

47、入的可行性以及预算数额的大小逐项审议决策，从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预策，从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如管理费用预算。算编制基础变化较大的预算项目，如管理费用预算。 如，某公司的管理费用编制就要求各费用主管部门按照年经营目标的如，某公司的管理费用编制就要求各费用主管部门按照年经营目标的要求，严格编制各项费用预算，必须分出每一项费用的若干明细项目，要求，严格编制各项费用预算，必须分出每一项费用的若干明细项目，进行编号管理，逐项核定费用预算，并制定相应的费用管理办法和开进行编号管理，逐项核定费用预算，并制定相应的

48、费用管理办法和开支标准。其中变动性费用随产量变化发生总额变化，固定性费用原则支标准。其中变动性费用随产量变化发生总额变化，固定性费用原则上不允许超过上年实际发生额。上不允许超过上年实际发生额。 例例7-17-1 某企业采用零基预算编制经营与管理费用预算。该企业可用于某企业采用零基预算编制经营与管理费用预算。该企业可用于下一年度销售与管理费用的资金总额为下一年度销售与管理费用的资金总额为250250万元。经营与管理费用预万元。经营与管理费用预算应按如下步骤编制：算应按如下步骤编制： 第一步，经营与管理部门提出经营与管理费用预算总额为第一步，经营与管理部门提出经营与管理费用预算总额为300300万

49、元，万元，具体项目如表具体项目如表7-27-2所示。所示。表表7-2 7-2 经营与管理费用的初步预算经营与管理费用的初步预算 单位：万元单位：万元项项 目目金金 额额销售人员的工资与福利费销售人员的工资与福利费5050广广 告告 费费7575差差 旅旅 费费3030保保 险险 费费2020办办 公公 费费2525培培 训训 费费1515销销 售售 佣佣 金金8585合合 计计300300第二步，经过预算委员会分析研究，认为销售人员工资、保第二步，经过预算委员会分析研究，认为销售人员工资、保险费、销售佣金、办公费和差旅费五项开支属于约束性费险费、销售佣金、办公费和差旅费五项开支属于约束性费用，

50、在预算期必须全额保证它们对资金的需求，而培训费用，在预算期必须全额保证它们对资金的需求，而培训费和广告费两项支出属于酌量性费用，可在满足约束性费用和广告费两项支出属于酌量性费用，可在满足约束性费用资金需求的前提下，将余下的资金按它们对企业收益的影资金需求的前提下，将余下的资金按它们对企业收益的影响程度进行分配。酌量性费用的重要性程度可通过成本效响程度进行分配。酌量性费用的重要性程度可通过成本效益分析确定。益分析确定。 表表7-3 7-3 成本效益重要性程度分析成本效益重要性程度分析 单位：万元单位：万元项目项目各期平均各期平均发生额发生额各期平均各期平均收益额收益额成本收益成本收益率率重要性程

51、重要性程度度广告费广告费686868068010100.6250.625培训费培训费101060606 60.3750.375合计合计16161 1第三步，将下一年度实际可用的资金第三步，将下一年度实际可用的资金250250万元在各费用项目万元在各费用项目之间进行分配。具体分配如下：之间进行分配。具体分配如下： （1 1） 首先保证约束性费用的资金需要。约束性费用所首先保证约束性费用的资金需要。约束性费用所需资金总额如表需资金总额如表7-47-4所示。所示。销售人员的工资与福利费销售人员的工资与福利费保保 险险 费费销销 售售 佣佣 金金办办 公公 费费差差 旅旅 费费505020208585

52、25253030合合 计计210210（2 2）将剩余资金）将剩余资金4040万元在酌量性费用项目之间进行万元在酌量性费用项目之间进行分配：分配： 广告费应分配的资金广告费应分配的资金=400.625=400.62525(25(万元万元) ) 培训费应分配的资金培训费应分配的资金400.375400.37515(15(万元万元) ) 广告费和培训费分别只有广告费和培训费分别只有2525万、万、1515万元可用，万元可用，不足部分通过部门内提高工作效率，精打细算，不足部分通过部门内提高工作效率，精打细算，量入为出的办法予以解决。量入为出的办法予以解决。（4 4）滚动预算）滚动预算滚动预算也称为连

53、续预算或永续预算，其基本精神是将预滚动预算也称为连续预算或永续预算，其基本精神是将预算期始终保持一个固定长度（通常为算期始终保持一个固定长度（通常为1 1年）的期连续进行预年）的期连续进行预算的方法。算的方法。 滚动预算的优点就在于它既遵循了生产经营活动的变化规滚动预算的优点就在于它既遵循了生产经营活动的变化规律，保证了预算的连续可行和完整性，又做到了长计划、律，保证了预算的连续可行和完整性，又做到了长计划、短安排，使预算能适时反映生产经营情况，从而增强了预短安排，使预算能适时反映生产经营情况，从而增强了预算的指导作用。算的指导作用。 （一）全面预算的基本体系（一）全面预算的基本体系 全面预算

54、的基本体系是指以本企业的经营目全面预算的基本体系是指以本企业的经营目标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，以标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，以销售预算为主导，延伸到生产、成本和现金收支销售预算为主导，延伸到生产、成本和现金收支等各方面的预算，最后编制预计财务报表的一种等各方面的预算，最后编制预计财务报表的一种预算体系。全面预算的具体内容虽然因各企业规预算体系。全面预算的具体内容虽然因各企业规模和生产技术特点不同而产生一定的差异，但基模和生产技术特点不同而产生一定的差异，但基本内容是相同的，主要由营业预算、财务预算和本内容是相同的，主要由营业预算、财务预算和资本预算三部分组成。资本预算

55、三部分组成。 六、全面预算的编制六、全面预算的编制1 1营业预算营业预算 营业预算是指企业对日常的生产经营活动所营业预算是指企业对日常的生产经营活动所编制的预算。日常的生产经营活动就是企业日常编制的预算。日常的生产经营活动就是企业日常的供、产、销活动。营业预算包括销售预算、生的供、产、销活动。营业预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、经营费用与管理用预算、期末产成品存货预算、经营费用与管理费用预算。由于企业的供、产和销活动是企业最费用预算。由于企业的供、产和销活动是企业最基本的经营活动，所以营业预算又

56、称为基本预算。基本的经营活动，所以营业预算又称为基本预算。2 2财务预算财务预算 财务预算指根据其他预算所涉及的有关现金财务预算指根据其他预算所涉及的有关现金收支、经营财务成果和财务状况等变动所编制的收支、经营财务成果和财务状况等变动所编制的预算。主要包括现金预算、预计损益表和预计资预算。主要包括现金预算、预计损益表和预计资产负债表。财务预算汇集了营业预算中的各项现产负债表。财务预算汇集了营业预算中的各项现金收支，是企业各项经营业务的整体计划。金收支，是企业各项经营业务的整体计划。 3 3资本支出预算资本支出预算 资本支出预算是指企业不经常发生的一次性资本支出预算是指企业不经常发生的一次性业务

57、的预算，其主要是针对企业长期投资决策编业务的预算，其主要是针对企业长期投资决策编制的预算，如厂房扩建预算、购建固定资产预算制的预算，如厂房扩建预算、购建固定资产预算等。等。 虽然营业预算、财务预算和资本支出预算各虽然营业预算、财务预算和资本支出预算各有侧重，但在实际编制时却是密不可分的，营业有侧重，但在实际编制时却是密不可分的，营业预算和资本支出预算是财务预算的基础，财务预预算和资本支出预算是财务预算的基础，财务预算是营业预算和资本支出预算的现金流量总结。算是营业预算和资本支出预算的现金流量总结。 全面预算所包含的内容和各项预算之间的关全面预算所包含的内容和各项预算之间的关系可用下图表示。系可

58、用下图表示。销售预算销售预算生产预算生产预算直接人工预算直接人工预算直接材料预算直接材料预算制造费用预算制造费用预算现金预算现金预算资本预算资本预算预计利润表预计利润表预计资产负债表预计资产负债表营业与管理费预算算营业与管理费预算算期末存货预算期末存货预算长期销售预算长期销售预算 全面预算的基本体系全面预算的基本体系（二）全面预算的编制（二）全面预算的编制 综合案例综合案例资料：乡村货店（资料：乡村货店（Country StoreCountry Store）的是一家出售各种）的是一家出售各种硬件及家用软件的零售批发店。乡村货店的店主正急硬件及家用软件的零售批发店。乡村货店的店主正急于为下一个季

59、度编制一份预算，而下个季度正是特别于为下一个季度编制一份预算，而下个季度正是特别忙的一个季度。因为她估计她将不得不借钱购货以达忙的一个季度。因为她估计她将不得不借钱购货以达到预计销售额，所以就对现金状况特别关心。她已收到预计销售额，所以就对现金状况特别关心。她已收集了做一份简单预算所需要的所有数据。另外，集了做一份简单预算所需要的所有数据。另外，4 4月月将用将用1919，750750的现金购买设备，的现金购买设备，6 6月还将支付月还将支付 4 4，000000股利。股利。要求：为乡村货店编制要求：为乡村货店编制 4 4、5 5、6 6月份的总预算。月份的总预算。注意一点：需要现金时，在月初

60、借入。当有现金时，在注意一点：需要现金时，在月初借入。当有现金时，在月底偿还（如果合适的话）。在每月底，本月未清的月底偿还（如果合适的话）。在每月底，本月未清的应付票据余额需按应付票据余额需按12%12%的年利率支付利息。的年利率支付利息。有关数据如下：有关数据如下：乡村货店乡村货店1994年年3月月31日用预算数据编制的日用预算数据编制的 资产负债表资产负债表资产资产 负债及所有者权益负债及所有者权益 现金现金 9000 应付利息应付利息 0 应收帐款应收帐款 48000 应付票据应付票据 0 存货存货 12600 应付帐款应付帐款 18300厂房设备厂房设备 股本股本 180000（净值）

61、（净值） 200000 留存收益留存收益 71300总资产总资产 269600 负债及权益总额负债及权益总额269600 所需最低现金余额所需最低现金余额 8000 销售组合：现金销售销售组合：现金销售 20% 赊销（下月收款）赊销（下月收款） 80%预算费用预算费用 销售预算销售预算 工资与薪金工资与薪金 7500 3月（实际）月（实际） 60000 销货运费销货运费 6% 4月月 70000（占销售额的比例）（占销售额的比例） 5月月 85000广告广告 6000 6月月 90000折旧折旧 2000 7月月 50000其他费用其他费用 4% 毛利率毛利率 40%（占销售额的比例）（占销售

62、额的比例） 期末存货占下月销货成本的百分比期末存货占下月销货成本的百分比 30% 贷款利率（每月以现金支付）贷款利率（每月以现金支付） 12% 购货付款：购货当月购货付款：购货当月 50% 购货次月购货次月 50% 假设销售的商品成本平均为销售额的假设销售的商品成本平均为销售额的60%七、预算控制七、预算控制（一）预算控制的模式（一）预算控制的模式如果高层管理者频繁的利用预算监控业务部门的工作，人如果高层管理者频繁的利用预算监控业务部门的工作，人们将其称之为们将其称之为“预算紧控制预算紧控制”，反之，则称为，反之，则称为“预算松控预算松控制制”。 1、预算控制的紧控制与松控制预算紧控制的管理哲

63、学是，当要求下级管理者满预算紧控制的管理哲学是，当要求下级管理者满足具体的短期（通常是一年）目标时，他们能工足具体的短期（通常是一年）目标时，他们能工作得更有效率。作得更有效率。 在紧控制下，业务部门管理者的预算目标被当作在紧控制下，业务部门管理者的预算目标被当作评价指标和标准，每个月将实际完成的业绩与预评价指标和标准，每个月将实际完成的业绩与预测的业绩相比较，确认和讨论每一个差异的细节测的业绩相比较，确认和讨论每一个差异的细节问题，如果没有达到预算目标，则考虑补救的措问题，如果没有达到预算目标，则考虑补救的措施。施。 松控制是基于这样的管理哲学：松控制是基于这样的管理哲学：“我雇的是优秀我雇

64、的是优秀的员工，我让他们独立的完成他们的工作。的员工，我让他们独立的完成他们的工作。” ” 在预算松控制的情况下，预算主要用作沟通和计在预算松控制的情况下，预算主要用作沟通和计划的工具。每年管理人员会编制、复查、修订、划的工具。每年管理人员会编制、复查、修订、批准预算，每月或每季度会将实际业绩与预算相批准预算，每月或每季度会将实际业绩与预算相比，并对差异进行分析和解释，但是，这些预算比，并对差异进行分析和解释，但是，这些预算并不被看作是对管理人员的约束。并不被看作是对管理人员的约束。 2、预算的诊断控制和交互控制诊断型控制系统如同在飞机座舱里控制仪表上的刻度盘，诊断型控制系统如同在飞机座舱里控

65、制仪表上的刻度盘，使得飞行员能够发现不正常现象的信号，并将主要的操作使得飞行员能够发现不正常现象的信号，并将主要的操作变量控制在预定的范围内。大多数企业通过依靠诊断型控变量控制在预定的范围内。大多数企业通过依靠诊断型控制系统帮助管理者跟踪个人、部门以及工厂向着既定战略制系统帮助管理者跟踪个人、部门以及工厂向着既定战略目标的工作进展情况，并定期将工作结果与当前的评估标目标的工作进展情况，并定期将工作结果与当前的评估标准相比较，通过反馈调整投入和中间过程，使得未来输出准相比较，通过反馈调整投入和中间过程，使得未来输出能够更加接近预定目标。能够更加接近预定目标。 交互式控制就类似于气象跟踪系统，是高

66、层管理者用来定交互式控制就类似于气象跟踪系统，是高层管理者用来定期亲自参与下属决策过程的正规控制系统。期亲自参与下属决策过程的正规控制系统。当高层管理者积极的使用计划和控制系统的反馈信息来指当高层管理者积极的使用计划和控制系统的反馈信息来指导、干预、改变经营单位正在执行的目标时，这种控制就导、干预、改变经营单位正在执行的目标时，这种控制就是交互控制，而当管理层的注意力仅仅集中在没有实现的是交互控制，而当管理层的注意力仅仅集中在没有实现的重要目标上时，这种控制就是诊断控制。重要目标上时，这种控制就是诊断控制。（二）不同组织结构下的预算责任网络（二）不同组织结构下的预算责任网络1、U型结构（职能式

67、结构）（1 1）中央集权式的组织结构）中央集权式的组织结构（2 2）一般采用自上而下的预算程序）一般采用自上而下的预算程序2 2、M M型结构（事业部结构）型结构（事业部结构）（1 1）分权式的组织结构）分权式的组织结构（2 2）一般采用自下而上的预算程序）一般采用自下而上的预算程序3 3、矩阵式结构、矩阵式结构 （1 1）是）是U U型结构的变种，是在原有型结构的变种，是在原有U U型结型结构的基础上，又建立一套横向的领导系统，构的基础上，又建立一套横向的领导系统，二者结合而成为一个矩阵。二者结合而成为一个矩阵。（2 2）基本问题是如何定义权责关系）基本问题是如何定义权责关系（3 3）预算管

68、理组织是双重的）预算管理组织是双重的4 4、网络结构、网络结构 （1 1）是一种扁平的，以）是一种扁平的，以“作业作业”、“流程流程”为中心，由合作小组组成的动态结构，人为中心，由合作小组组成的动态结构，人们将这种结构称为网络结构。们将这种结构称为网络结构。（2 2）是）是M M型结构的发展，是根据需要组织或型结构的发展，是根据需要组织或解散团队。解散团队。（3 3）更具动态性和权变性）更具动态性和权变性八、预算调整八、预算调整预算一经制定，原则上不应随意变动，否则预算威信不预算一经制定，原则上不应随意变动，否则预算威信不再，整个工作都无法顺利进行。再，整个工作都无法顺利进行。 对预算进行调整

69、决不能随便，应按照严格的程序，严格对预算进行调整决不能随便，应按照严格的程序，严格的规范操作。其程序：的规范操作。其程序： （一）预算执行情况的分析（一）预算执行情况的分析（二）预算调整的申请（二）预算调整的申请（三）预算调整的审议（三）预算调整的审议（四）预算调整的批准（四）预算调整的批准九、企业预算管理的评价九、企业预算管理的评价（一）预算考评的内容（一）预算考评的内容预算考评的具体目的预算考评的具体目的 ：（1 1）沟通）沟通 （2 2）激励）激励 （3 3）控制）控制 考核评价制度与奖惩制度的建立与实施。考核评价制度与奖惩制度的建立与实施。（二）预算评价指标的设计（二）预算评价指标的设

70、计1、选择预算评价指标的基本要求（1 1）既要考虑顾客（零售商）的价值，又要关注供应商的利益。）既要考虑顾客（零售商）的价值，又要关注供应商的利益。（2 2）预算考评指标体系必须反映预算目标指标体系的状况。）预算考评指标体系必须反映预算目标指标体系的状况。（3 3）所选择的评价指标应能促使各责任单位的行为紧紧围绕企业的最）所选择的评价指标应能促使各责任单位的行为紧紧围绕企业的最高利益开展，亦即要能激励各责任单位在搞好产品的生产和销售的同时，高利益开展，亦即要能激励各责任单位在搞好产品的生产和销售的同时，积极地提出各种有利于企业发展的建议或方案，并符合企业战略目标要积极地提出各种有利于企业发展的

71、建议或方案，并符合企业战略目标要求。求。（4 4 ）要适应本企业文化，不要简单照搬其他企业的经验。）要适应本企业文化，不要简单照搬其他企业的经验。（5 5）所选择的指标必须既简单、明确，又切实可行。）所选择的指标必须既简单、明确，又切实可行。（6 6）业绩评价不仅要考虑反映当期财务成果的指标，而且也应考虑反）业绩评价不仅要考虑反映当期财务成果的指标，而且也应考虑反映预期财务成果的指标。映预期财务成果的指标。（7 7）对于国有大中企业而言，其预算评价指标的设计还应该体现企）对于国有大中企业而言，其预算评价指标的设计还应该体现企业效绩评价操作细则（修订）的要求。业效绩评价操作细则（修订）的要求。

72、2、多样性的预算评价指标（1 1）财务指标）财务指标 （2 2）非财务指标）非财务指标 ：产品质量、新产品的设计与开发、市：产品质量、新产品的设计与开发、市场需求情况、市场占有率、生产能力的利用程度、交送货场需求情况、市场占有率、生产能力的利用程度、交送货率、机器完好率、设备利用率等率、机器完好率、设备利用率等 3、预算评价指标体系的设计（1 1）内部考评指标体系）内部考评指标体系 从企业内部业务角度出发从企业内部业务角度出发，考评指标应重点反映对外部，考评指标应重点反映对外部绩效有重大影响的业务流程，具体包括影响生产率、服绩效有重大影响的业务流程，具体包括影响生产率、服务质量、资产利用和管理

73、有效性的各种因素，如员工平务质量、资产利用和管理有效性的各种因素，如员工平均创利能力、单位成本报酬率、错误交货比率、非准时均创利能力、单位成本报酬率、错误交货比率、非准时交货比率、总资产周转率、库存周转率、管理失误引起交货比率、总资产周转率、库存周转率、管理失误引起的成本、有效重大决策比率等。的成本、有效重大决策比率等。 从财务角度出发从财务角度出发，考评指标通常包括企业盈利能力、偿，考评指标通常包括企业盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力四个方面，如成本费用增债能力、营运能力和发展能力四个方面，如成本费用增减额和成本费用增减率、贡献毛益、营业利润、投资收减额和成本费用增减率、贡献毛益、营业

74、利润、投资收益率、剩余收益、流动比率、速动比率、资产负债率、益率、剩余收益、流动比率、速动比率、资产负债率、销售收入增长率、总资产增长率、流动资产周转率、固销售收入增长率、总资产增长率、流动资产周转率、固定资产周转率等。定资产周转率等。 从学习与成长角度从学习与成长角度，考评指标应体现两方面内容：，考评指标应体现两方面内容：员工能力。员工能力。 新事物引入能力。新事物引入能力。 （2 2）外部考评指标体系）外部考评指标体系从供应商角度考虑从供应商角度考虑，供应商关注的是能否及时获得下一环，供应商关注的是能否及时获得下一环节企业的有关资源，主要包括资金能否及时结算、有关生节企业的有关资源，主要包

75、括资金能否及时结算、有关生产销售的信息能否及时予以反馈、物流速度等。产销售的信息能否及时予以反馈、物流速度等。 从顾客角度考虑从顾客角度考虑，顾客主要关注的是：，顾客主要关注的是：企业的时间观念，如交货或定货的提前期；企业的时间观念，如交货或定货的提前期；产品质量和服务质量，如返修退货比率、准时交货比率产品质量和服务质量，如返修退货比率、准时交货比率等；等；成本，即顾客的获取成本，这是企业能否获得市场竞争成本，即顾客的获取成本，这是企业能否获得市场竞争优势的一个重要指标。优势的一个重要指标。 十、预算管理发展趋势十、预算管理发展趋势（一）传统预算管理存在的问题（一）传统预算管理存在的问题 传统

76、预算管理不仅作为财务计划制定的工传统预算管理不仅作为财务计划制定的工具，它还在预测和经营计划制定、沟通、调整、具，它还在预测和经营计划制定、沟通、调整、权限委托、激励，以及业绩评价方面发挥着功能权限委托、激励，以及业绩评价方面发挥着功能作用。然而，这些功能作用之间往往存在矛盾，作用。然而，这些功能作用之间往往存在矛盾，无法进行有效的协调，有时甚至成为阻碍企业发无法进行有效的协调，有时甚至成为阻碍企业发展的影响因素。展的影响因素。传统预算管理的问题主要有：传统预算管理的问题主要有：（1 1）预算编制需要耗费较多时间和成本；）预算编制需要耗费较多时间和成本；（2 2）预算对利用者不能提供太多的价值

77、；）预算对利用者不能提供太多的价值；（3 3）预算与创造股东价值的目标不相符；）预算与创造股东价值的目标不相符；（4 4）预算与战略脱节；）预算与战略脱节；（5 5）预算执行过于严格，缺乏弹性和快速有效的应对）预算执行过于严格，缺乏弹性和快速有效的应对机制；机制；（6 6）预算编制过程讨价还价，容易导致目标偏离和引）预算编制过程讨价还价，容易导致目标偏离和引起逆反活起逆反活动；动；（7 7）预算以销售为目标，难以满足顾客的真正需求；）预算以销售为目标，难以满足顾客的真正需求；（8 8）预算以预测为前提，采用在过去基数之上进行追）预算以预测为前提，采用在过去基数之上进行追加的编制方法，缺乏科学性

78、；加的编制方法，缺乏科学性；（9 9）预算活动的权限意识增强了管理当局的既得）预算活动的权限意识增强了管理当局的既得利益观念；利益观念；（1010）预算强化了组织文化的单向依赖性；）预算强化了组织文化的单向依赖性；（1111）预算管理局限于差异分析和预算的实现程）预算管理局限于差异分析和预算的实现程度；度；（1212）基于项算的业绩评价鼓励中庸，不利于创）基于项算的业绩评价鼓励中庸，不利于创新和承担风险；（新和承担风险；（1313）预算管理强化了垂直领导，）预算管理强化了垂直领导，促进了官燎体制；促进了官燎体制；（1414）预算不能反映新出现的网络型组织的结构）预算不能反映新出现的网络型组织的

79、结构状况；状况；（1515）预算不但没能促进知识共享，反而强化了）预算不但没能促进知识共享，反而强化了部门间的壁垒。部门间的壁垒。（二）改进预算（二）改进预算1 1、零基预算和滚动预算、零基预算和滚动预算2 2、作业基础预算（、作业基础预算（ABBABB）（三）超越预算三）超越预算 2020世纪世纪9090年代以后，鉴于预算控制与环境的变年代以后，鉴于预算控制与环境的变化，一些企业发现原有预算控制模式不能适应经济化，一些企业发现原有预算控制模式不能适应经济环境和企业组织发生的重大变化，而实施或尝试环境和企业组织发生的重大变化，而实施或尝试“超越预算超越预算”（Beyond BudgetingB

80、eyond Budgeting）的管理控制方法。）的管理控制方法。国外的一些大公司，如宜家家居（国外的一些大公司，如宜家家居（IKEAIKEA）、必迪艾）、必迪艾（SKFSKF）、北欧化工（）、北欧化工（BorealisBorealis）、福克斯银行）、福克斯银行（Fokus BankFokus Bank）等，都以不同的方式放弃了预算管）等，都以不同的方式放弃了预算管理模式。理模式。19981998年，作为与国际先进制造协会（年，作为与国际先进制造协会（consotium consotium for advanced manufacturingfor advanced manufacturin

81、ginternationalinternational，CAMCAMI I）合作的成果而成立的超越预算圆桌小组）合作的成果而成立的超越预算圆桌小组（BBRTBBRT），对那些摒弃、从根本上改变或者严重），对那些摒弃、从根本上改变或者严重忽视集中计划与预算程序的领先企业组织进行了忽视集中计划与预算程序的领先企业组织进行了研究，提出了超越预算的基本理念。研究，提出了超越预算的基本理念。所谓所谓“超越预算超越预算”，就是在企业组织不编制预算，就是在企业组织不编制预算的情况下，管理该组织的业绩，并将各决策环节的情况下，管理该组织的业绩，并将各决策环节的权力以授权管理的形式分权化。的权力以授权管理的形式

82、分权化。1 1、超越预算遵循的基本原则、超越预算遵循的基本原则（1 1）使管理者专注于持续的价值创造。超）使管理者专注于持续的价值创造。超越预算的支持者认为，去除固定业绩契约是越预算的支持者认为，去除固定业绩契约是摆脱严厉的预算指标限制、根除充斥在整个摆脱严厉的预算指标限制、根除充斥在整个预算执行过程中的预算执行过程中的“预算游戏预算游戏”现象、提供现象、提供适用程序有效运行环境的关键。适用程序有效运行环境的关键。（2 2）通过彻底分权使领导者致力于创建高业）通过彻底分权使领导者致力于创建高业绩组织。绩组织。彻底分权管理所遵循的普遍原则是：彻底分权管理所遵循的普遍原则是：在清晰在清晰的原则和边

83、界的基础上，提供一个总的公司治的原则和边界的基础上，提供一个总的公司治理框架；理框架；在相对业绩的基础上创建一个高业在相对业绩的基础上创建一个高业绩行为的环境；绩行为的环境；赋予员工自由决策权，只要赋予员工自由决策权，只要决策符合公司治理原则和组织的目标；决策符合公司治理原则和组织的目标；让一让一线的团队承担起进行价值创造决策的责任；线的团队承担起进行价值创造决策的责任；让雇员对顾客的最终结果负责；让雇员对顾客的最终结果负责；支持公开和支持公开和合乎道德的信息系统，在整个组织中提供合乎道德的信息系统，在整个组织中提供“唯唯一正确一正确”的价值观。的价值观。2 2、超越预算的内容、超越预算的内容

84、超越预算模式的内容主要由三部分构成：超越预算模式的内容主要由三部分构成：第一部分：第一部分：是财务预测和计划，主要是通过滚动预算是财务预测和计划，主要是通过滚动预算预测组织未来的短期财务业绩，并设置财务业绩目标；预测组织未来的短期财务业绩，并设置财务业绩目标；第二部分：第二部分：是以综合指标为基础的业绩评价系统，与是以综合指标为基础的业绩评价系统，与传统预算评价不同的是综合业绩评价系统要求部门和传统预算评价不同的是综合业绩评价系统要求部门和个人更全面、深入地了解组织特点和任务性质，明确个人更全面、深入地了解组织特点和任务性质，明确关键成功因素并设置紧的但可以实现的目标，综合业关键成功因素并设置

85、紧的但可以实现的目标，综合业绩评价系统可以减少在预算控制中人们操纵短期财务绩评价系统可以减少在预算控制中人们操纵短期财务报告数据或预算数据的行为；报告数据或预算数据的行为；第三部分：第三部分：是以相对标准为基础设计激励机制，是以相对标准为基础设计激励机制，主要是指运用标杆法对相对业绩水平进行奖励，主要是指运用标杆法对相对业绩水平进行奖励，而不像在传统预算中以既定的预算目标为依据，而不像在传统预算中以既定的预算目标为依据，这样同样叮以减少预算中的讨价还价问题。这样同样叮以减少预算中的讨价还价问题。3 3、简要评价、简要评价超越预算的本质是有效的传递和授权，这与超越预算的本质是有效的传递和授权，这

86、与传统预算控制实质上是不相容的：第一，因传统预算控制实质上是不相容的：第一，因为固定的目标是成就的确定指标，所以，传为固定的目标是成就的确定指标，所以，传统预算控制很难产生以竞争的成就为基础的统预算控制很难产生以竞争的成就为基础的更高的业绩氛围；第二，由于财务评价指标更高的业绩氛围；第二，由于财务评价指标占主导地位，传统预算不能使员工对顾客的占主导地位，传统预算不能使员工对顾客的满意度负责；第三，因为在预算期间资源已满意度负责；第三，因为在预算期间资源已交付使用，传统预算不能授权员工按提供给交付使用，传统预算不能授权员工按提供给他们的资源量进行作业。他们的资源量进行作业。超越预算模式能够为组织

87、带来更多的适应性超越预算模式能够为组织带来更多的适应性和增值性。但运用超越预算模式时，有以下和增值性。但运用超越预算模式时，有以下几个问题值得深入思考：几个问题值得深入思考：（1 1）相对业绩评价的有效性）相对业绩评价的有效性（2 2）彻底分权的可行性）彻底分权的可行性（3 3）预算最突出的优点是系统性，在没有）预算最突出的优点是系统性，在没有预算的情况下，如何系统地确定、计量、反预算的情况下，如何系统地确定、计量、反馈和评价那些没有直接钩稽关系的非预算或馈和评价那些没有直接钩稽关系的非预算或非财务的业绩指标，至少在目前还是一个没非财务的业绩指标，至少在目前还是一个没有明确答案的重大实务问题，或许这正是它有明确答案的重大实务问题，或许这正是它不能被广泛接受的原因。不能被广泛接受的原因。