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1、1组织设计与工作分析组织设计与工作分析主讲：王立华主讲：王立华2012年年课程介绍课程介绍组织设计与工作分析组织设计与工作分析在企业实务中经常运在企业实务中经常运用，是一门实践性很强的学科。用，是一门实践性很强的学科。组织设计与组织行为学的区别：组织设计与组织行为学的区别：组织行为学侧重于对组织中个体、群体的心理和行为进行研究，组织设计侧重于对组织结构和组织关系进行研究2组织设计与人力资源管理的关系组织设计与人力资源管理的关系组织设计与工组织设计与工作分析作分析员工培训绩效评估薪酬设计人力资源规划人员招聘与解聘人才培养3概论概论1组织设计既是科学也是艺术2组织设计的内在本质3组织设计的外在特征
2、4组织设计的基本原则5组织设计与工作分析的基本内容与程序 6课程体系安排4组织设计既是一门科学，也是一门艺术组织设计既是一门科学，也是一门艺术组织设计是一门理论结合实际的课程，组织设计的理论总的来说并不复杂。组织设计的实践却又是千变万化、丰富多彩的，而且还在不断进化。5概论概论1组织设计既是科学也是艺术2组织设计的内在本质3组织设计的外在特征4组织设计的基本原则5组织设计与工作分析的基本内容与程序 6课程体系安排6陶器坊的故事陶器坊的故事起初，张伯独自一人在自家的地下室制作工艺美术陶器。 后来，订单越来越多，于是，张伯请了李晓做帮手。这样一来，工作就得重新分工,分工后就要求对工作进行协调。不过
3、，在一间只有两个人的陶器坊里，一些简单随意交流就能搞掂一切。事情进展很顺利，不久又忙不过来了，这次张伯在当地陶艺学校招聘了5个学生。这时，协调的问题出来了.7组织设计是关于分工协作的学问组织设计是关于分工协作的学问陶器坊给我们的启发，就是组织如何分工协作的道理。 企业企业现在企业搞大现在企业搞大了，我一个人了，我一个人管不过来，大管不过来，大家能否一起帮家能否一起帮我推？我推？当然可以，当然可以，只要只要.8分工与协作的关系分工与协作的关系分工的结果形成了部门、岗位，协作构成一个整体。分工的结果形成了部门、岗位，协作构成一个整体。分工越细，协作就要越紧密。分工越细，协作就要越紧密。分工形成离心
4、力，协作形成向心力。分工形成离心力，协作形成向心力。分工是相对静态的，协作是相对动态的分工是相对静态的，协作是相对动态的所有有组织的人类活动，都有两个基本且互相对立的要求：一方面要把这个人类活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终目标。明茨伯格明茨伯格9分工产生了管理层次、部门和岗位分工产生了管理层次、部门和岗位战略管理部战略管理部研发管理部研发管理部生产管理生产管理人资部人资部财务部财务部.行业分析行业分析产品策划产品策划产能规划产能规划招聘招聘财务核算财务核算.竞争分析竞争分析项目管理项目管理生产计划生产计划培训培训财务预算财务预算.内部经营分内部经营分析析项
5、目立项项目立项生产统计生产统计绩效考核绩效考核财务分析财务分析.战略规划战略规划项目评审项目评审工艺优化工艺优化薪酬管理薪酬管理税务管理税务管理.设备保养设备保养员工关系员工关系资金管理资金管理.10部门和岗位的两个基本属性：职责和职权部门和岗位的两个基本属性：职责和职权职责职责组织要做的各种活动、任务、事情。根据活动的大小，职责也有大小，有部门职责、岗位职责。职权职权部门和岗位履行职责需要具备的权限。有了职权，可以更好地履行职责。职权与职责紧密相连、二位一体。职权与职责紧密相连、二位一体。 11组织的静态分工格局组织的静态分工格局组织结构是由部门、岗位及其职责、职权所构成的框架结构和责权体系
6、。部部门 岗位位岗位位岗位位部部门职责 岗位位职权 部部门职权岗位位职责 12静态分工产生差异、冲突，形成组织离心力静态分工产生差异、冲突，形成组织离心力冲突领域冲突领域营销部：以客户满意为目标营销部：以客户满意为目标产品线宽度生产部：以生产效率生产部：以生产效率为目标为目标存货产品开发我们的客户需要多样化的产品产品线太宽了，要经常转产，影响生产效率和质量我们为什么总是不保持适量的存货而避免断货？我们需要产品工艺简单，容易制造新产品是我们发展的根本所在我们没有足够的资金保持足够的存货生产进度我们的交期太长了销售要的订单太急了，而且订单经常变更我们的客户需要多样化的产品新产品是我们发展的根本所在
7、我们为什么总是不保持适量的存货而避免断货？我们的客户需要多样化的产品新产品是我们发展的根本所在我们的交期太长了我们为什么总是不保持适量的存货而避免断货？我们的客户需要多样化的产品新产品是我们发展的根本所在我们为什么总是不保持适量的存货而避免断货？我们的客户需要多样化的产品新产品是我们发展的根本所在我们的生产交期太长了我们需要产品外形美观大方我们的客户需要多样化的产品，产品越多越好我们需要保持足够的存货，避免客户断货订单批量我们的交期太长了这客户订单量太小了，等其他客户订单来了再一起做我们的交期太长了这个客户很重要，必须抓紧交货需求预测我们的交期太长了我们需要准确的需求预测，不要总是变化我们的交
8、期太长了我们要随时满足客户需求，做到快速应变13组织协作的必要性组织协作的必要性同样是16颗棋子，为什么一方就可以战胜另一方？同样是碳原子构成，为什么石墨质地松软，而金刚石比钢铁还坚硬？14协作无处不在，任何事情都需要通协作无处不在，任何事情都需要通过协作去完成过协作去完成几乎所有事情都需要通过多个部门、多个岗位的协作去完成。如制定招聘计划任何部门、岗位都是置身于一个庞大的协作网中，协作成了工作的一部分。15组织的协作方式组织的协作方式狭义上的协作机制狭义上的协作机制包括业务流程、内部核包括业务流程、内部核算价格体系、信息系统、例会体系等。算价格体系、信息系统、例会体系等。广义上的协作机制广义
9、上的协作机制还包括：考核奖惩、薪还包括：考核奖惩、薪酬激励、相互持股（日本公司之间常用）、酬激励、相互持股（日本公司之间常用）、人员轮岗、团队建设，甚至企业文化、企人员轮岗、团队建设，甚至企业文化、企业战略也可以理解为某种协作机制。业战略也可以理解为某种协作机制。16总结：组织结构本质上是分工协作体系总结：组织结构本质上是分工协作体系组织结构是将工作拆分为若干不同的任务，再协组织结构是将工作拆分为若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和明茨伯格明茨伯格组织结构是人员的职责、权限和相互关系的有序组织结构是人员的职责、权限和相互关系的有序
10、安排安排国际标准化组织国际标准化组织部部门 岗位位岗位位岗位位部部门职责 岗位位职权 部部门职权岗位位职责 协作机制像水和空协作机制像水和空气一样渗透到组织气一样渗透到组织的各个角落的各个角落概论概论1组织设计既是科学也是艺术2组织设计的内在本质3组织设计的外在特征4组织设计的基本原则5组织设计与工作分析的基本内容与程序 6课程体系安排18组织设计的外在特征组织设计的外在特征部门设置分工专业化程度地区分布管理层次和管理幅度集权程度规范化、制度化程度职业化程度人员结构不同特征的组合就形成了形形色色的各种组织19部门设置：指组织分成哪些部门。部门设置有很多维度，不同的维度划分就会形成不同的部门化形
11、式，比如按产品、按区域、按客户等，形成不同的组织形态，比如职能制组织、事业部组织、矩阵组织等等。分工专业化程度 ：指组织各部门或各岗位分工的精细程度。外在具体表现为部门和岗位数量的多少。专业化程度高低主要受部门设置和岗位设置影响。20地区分布：即组织在不同地区、城市设置机构的状况。 管理层次和管理幅度：组织从高到低分成不同的管理层次。管理幅度是指一名上级直接领导的下级人数。管理幅度小则管理层次多。 集权分权程度：反映上下层次之间的集权分权关系。主要指决策权，如决策权限主要集中在高层，说明集权程度高，若大部分权限下放给中基层，则集权程度低。21规范化、制度化程度（正规化程度）： 其一，指以同样的
12、方式完成工作的程度； 其二，指企业中采用书面文件的数量。 规范化表明企业对员工行为的控制程度, 规范化程度受岗位职责设计的影响较大。22职业化程度：指员工接受正规教育和职业培训的程度。如果多数员工需要具有较高文化程度或需要经过长时间的职业培训才能胜任工作，则职业化程度高。人员结构：指各部门人员、各职能人员在员工总数中的比例情况。人员结构受岗位设置和岗位定编影响较大。23观察：观察：两家企业组织外在特征的区别两家企业组织外在特征的区别甲企业是有1500人左右的中型企业，建厂已有10年，生产七八个系列的药品，乙企业只有200人的乡镇企业，建厂2年，生产单一产品。24组织结构特征甲企业乙企业地区分布
13、外省有四个分厂全部在本县层次和幅度5个层次，总经理管5人3个层次，总经理管8人集权分权度事业部分权型职能制集权型专业化程度8部2室4个科室部门设置按产品划分事业部按职能设部门规范化程度已制定各种管理标准、制度；内部沟通书面方式较多制度、标准很少，信息交流多用口头方式职业化程度平均教育年限11年，员工多数达到本科平均教育年限8年，对数为中专、高中水平人员结构专业技术工程师75人，占比5%；基本工人与辅助工人3:1专业技术工程师3人，占比2%，基本工人与辅助工人8:125概论概论1组织设计既是科学也是艺术2组织设计的内在本质3组织设计的外在特征4组织设计的基本原则5组织设计与工作分析的基本内容与程
14、序 6课程体系安排26组织设计要遵循的基本原则组织设计要遵循的基本原则组织设计组织设计基本原则基本原则战略战略/商业模式商业模式适应性适应性因事设岗因事设岗人岗相宜人岗相宜同步配套同步配套组织扁平化组织扁平化集权分权集权分权相结合相结合责权对等责权对等27思考：思考：该公司组织设计违背了什么原则？该公司组织设计违背了什么原则？有家企业过去从事摩托车经销多年，在各地开设了有家企业过去从事摩托车经销多年，在各地开设了二十多家连锁店。二十多家连锁店。1998年后开始开发了第二项业年后开始开发了第二项业务务汽车经销。当时该业务处于培育阶段，所以没汽车经销。当时该业务处于培育阶段，所以没有投入专门的资源
15、和人员，汽车放在摩托车销售场有投入专门的资源和人员，汽车放在摩托车销售场地，由摩托车销售人员代管，企业组织结构也没有地，由摩托车销售人员代管，企业组织结构也没有因此而调整。三年后，汽车的销售、利润开始与摩因此而调整。三年后，汽车的销售、利润开始与摩托车持平，但始终没有取得更大突破，甚至开始大托车持平，但始终没有取得更大突破，甚至开始大幅下滑，而同期进入汽车经销的同行却迅速做大。幅下滑，而同期进入汽车经销的同行却迅速做大。28十多年前，有一家知名企业福建实达公司，经营电十多年前，有一家知名企业福建实达公司，经营电脑、终端设备、主板，在全国电子百强排名前脑、终端设备、主板，在全国电子百强排名前30
16、名。名。该公司原来的组织结构是产品事业部制，几个产品该公司原来的组织结构是产品事业部制，几个产品事业部各自经营，各自向客户销售自己的产品。事业部各自经营，各自向客户销售自己的产品。1999年，为了整合资源，公司将几个产品事业部中年，为了整合资源，公司将几个产品事业部中的销售职能剥离出来进行整合，形成公司统一的销的销售职能剥离出来进行整合，形成公司统一的销售事业部，客户共享。原来各事业部的业务人员只售事业部，客户共享。原来各事业部的业务人员只卖一类产品，现在销售事业部的业务人员是按客户卖一类产品，现在销售事业部的业务人员是按客户划分，每个业务员对一个客户同时要卖几类产品。划分，每个业务员对一个客
17、户同时要卖几类产品。组织变革后，业务员由于对其他产品技术缺乏深入组织变革后，业务员由于对其他产品技术缺乏深入了解，导致面对客户时，不能有效地进行销售。该了解，导致面对客户时，不能有效地进行销售。该公司组织变革以失败告终，后来元气大伤，现已不公司组织变革以失败告终，后来元气大伤，现已不复存在。复存在。思考：思考：该公司组织设计违背了什么原则？该公司组织设计违背了什么原则？29概论概论1组织设计既是科学也是艺术2组织设计的本质3组织设计的外在特征4组织设计的基本原则5组织设计与工作分析的基本内容与程序 6课程体系安排30组织设计内容与程序组织设计内容与程序价值链分析价值链分析岗位设计与工作分析岗位
18、设计与工作分析横向组织结构设计横向组织结构设计纵向组织结构设计纵向组织结构设计联系协调机制设计联系协调机制设计31组织设计的基本内容和程序组织设计的基本内容和程序组织设计程序组织设计程序组织设计工作内容组织设计工作内容1、业务活动及价值链分析、业务活动及价值链分析 分析主要业务活动及价值链是组织设计的分析主要业务活动及价值链是组织设计的起点起点2、横向组织结构设计、横向组织结构设计将组织活动分解组合，在横向上确定部门将组织活动分解组合，在横向上确定部门如何划分和设置，并确定部门职责如何划分和设置，并确定部门职责3、纵向组织结构设计、纵向组织结构设计纵向上划分管理层次以及上下层次之间集纵向上划分
19、管理层次以及上下层次之间集权分权关系，并将职权配置到相应的部门权分权关系，并将职权配置到相应的部门和岗位，解决决策机制问题和岗位，解决决策机制问题4、岗位设计与工作分析、岗位设计与工作分析将横向结构和纵向结构设计的结果落实到将横向结构和纵向结构设计的结果落实到岗位层面，进行岗位设置，确定岗位职责、岗位层面，进行岗位设置，确定岗位职责、岗位编制，并为岗位配备合适数量和质量岗位编制，并为岗位配备合适数量和质量的人员。的人员。5、联系协调机制设计、联系协调机制设计设计各种联系协调手段，使各层次、各部设计各种联系协调手段，使各层次、各部门、各岗位之间相互配合、步调一致、协门、各岗位之间相互配合、步调一
20、致、协调运转调运转32组织设计程序图的细化展开组织设计程序图的细化展开部门设置部门职责岗位设置岗位职责任职资格职权设计集分权设计层次设计层次设计层次设计部门设置集分权设计价值链分析层次设计部门职责部门设置集分权设计层次设计岗位设置部门职责部门设置层次设计岗位设置部门职责部门设置层次设计人员配备岗位设置部门职责部门设置层次设计联系协调机制组织战略33岗位编制组织设计与工作分析的范围组织设计与工作分析的范围组织设计：建立组织结构、明确职责、合理配置职权、理顺分工协作关系的过程。工作分析：主要是岗位层面的组织设计，包括岗位设置、岗位职责设计、岗位职权设计、岗位编制设计。工作分析可以看成广义的组织设计
21、的一部分。34概论概论1组织设计既是科学也是艺术2组织设计的本质3组织设计的主要参数4组织设计的基本原则5组织设计与工作分析的基本内容与程序 6课程体系安排35教学目标教学目标系统理解和掌握组织设计的理论、原理和原则，深化对组织运作的理解和认识掌握组织设计和工作分析的实际操作方法、工具和技巧，具备一定的实战能力36教学过程安排（五章）教学过程安排（五章）1概论概论2横向组织结构设计横向组织结构设计3纵向组织结构设计纵向组织结构设计4岗位设计与工作分析岗位设计与工作分析5联系协调机制设计联系协调机制设计37教学参考资料教学参考资料组织理论与变革组织理论与变革郑明身郑明身主编主编企业管理出版社企业
22、管理出版社工作分析与职位说明书编写实务手册工作分析与职位说明书编写实务手册孙宗虎孙宗虎郭郭蓉蓉编著编著人民邮电出版社人民邮电出版社组织理论与设计组织理论与设计(第第9版版)理查德理查德.L.达夫特达夫特著著清清华大学出版社，华大学出版社，2008组织理论与设计组织理论与设计(第第2版版)刘松博刘松博著著中国人民大中国人民大学出版社，学出版社，2010工作分析的方法与技术工作分析的方法与技术(第三版第三版)萧鸣政萧鸣政编著编著中中国人民大学出版社，国人民大学出版社，2010工作分析实务手册工作分析实务手册（第（第2版），郑晓明等版），郑晓明等机械机械工业出版社，工业出版社，201138考核安排考
23、核安排考勤（考勤（10%10%）：）：迟到或早退迟到或早退1 1次扣次扣1 1分；无故旷课分；无故旷课1 1次，次，扣除扣除3 3分；无故旷课分；无故旷课3 3次以上者，不论其他成绩如何，次以上者，不论其他成绩如何，总成绩不超过总成绩不超过6060分；分；平时成绩（平时成绩（30%30%）：）：包括课堂专注度、课堂提问、案包括课堂专注度、课堂提问、案例分析、团队练习与作业等，根据参与的积极主动例分析、团队练习与作业等，根据参与的积极主动性及质量与效果评定；性及质量与效果评定；期末考试（期末考试（60%60%）：）：闭卷考试，包括选择题、判断、闭卷考试，包括选择题、判断、问答、案例分析题等题型。问答、案例分析题等题型。 39
