中国水利水电出版社

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1、中国水利水电出版社IT外包项目管理李炳森主编 课程提纲课程提纲第1章IT外包概述第2章项目管理基础第3章IT外包项目整合管理第4章IT外包项目范围管理第5章IT外包项目进度管理第6章IT外包项目成本管理第7章IT外包项目质量管理第8章IT外包项目人力资源管理第9章IT外包项目沟通管理第10章IT外包项目风险管理第11章IT外包项目采购管理第12章IT外包项目干系人管理第13章IT外包项目配置管理第14章组织级项目管理与大型项目管理第15章IT外包项目立项第16章IT外包项目投标第17章IT外包项目启动第18章IT外包项目计划第19章IT外包项目执行第20章IT外包项目控制第21章IT外包项目收

2、尾1.1 服务外包1.2 IT外包1.3 软件外包第第1章章 IT外包概述外包概述服务外包一般是指“企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，以信息技术为依托，利用外部专业服务商的知识劳动力，完成原来由企业内部完成的工作，以达到降低成本、提高效率，优化企业核心竞争力的一种服务模式”。1.1 服务外包服务外包外包的分类外包的分类按地域，可分为“域内外包”和“离岸外包”；按发包方式，可分为“项目外包”和“职能外包”； 按业务领域，可分为“制造外包” 和“服务外包”。其中“制造外包” 也称为“蓝领外包”，“服务外包”也称为“白领外包” 。关于服务外包关于服务外包相对于制造业外包，“服务外包” (Serv

3、ice Outsourcing)对大多数人来说是一个较为陌生的概念，却日渐成为全球新一轮产业转移大潮中重要的推动因素。在我国已成为世界加工厂的同时，加快服务外包的发展，对我国产业升级、经济腾飞起着至关重要的作用。值得注意的是，服务外包并非完全发生于服务行业，制造业和其他行业所需要的服务流程更倾向于对外发包。 服务外包的概念服务外包的概念简单地说，服务外包是指作为企业将服务流程以商业形式发包给第三方服务供应商的经济活动。查尔斯盖伊和詹姆斯艾辛格在企业外包模式一书中，将服务外包定义为：仔细选择、雇佣专业的外部服务供应商，促进企业组织再定义、再聚焦，并在必要时，根据服务供应商的专业积累，创新扩大服务

4、层面。如果管理有方，就深层的策略面而言，组织可从与服务供应商的合作中获益， 并促使企业更专注与其所擅长、具备竞争优势的业务。 发包方与接包方发包方与接包方服务外包牵涉到两个市场主体，即发包方和接包方。发包方可以是企业，也可以是政府和社团组织等。受包方则大多是专业从事服务外包的企业。 目前大多发达国家企业更多地把自己的非核心业务或成本劣势发包给发展中国家的企业，这就产生了离岸外包（或称国际外包）。一般服务外包是以合同为基础的形式进行。发包方与接包方通过洽谈， 双方签订外包合同，接包方按照合同规定提供相应服务，完成合同。服务外包的分类服务外包的分类服务外包按业务领域分，主要分为：信息技术外包（IT

5、O）：（ITO，Information Technology Outsourcing）业务流程外包（BPO）: (BPO, Business Processeing Outsourcing)知识流程外包（KPO）：（KPO,Knowledge Processing Outsourcing）相对于传统的 ITO 来讲，BPO 是今后服务外包发展的主要方向。（1 1）信息技术外包）信息技术外包 外包经历了由制造业向服务业转移的过程。在制造业外包之后，信息技术外包 逐步萌芽。IT 外包起源于1989 年 Kodak-IBM 外包协议。1990年，电子数据系统公司（EDS） 创始人罗斯佩罗先生与潜在客

6、户会谈时也提出信息技术外包的概念，“你熟知家俱的设计、生产和销售，我擅长信息技术管理。双方可签订一个最短 2至 10 年的协议，我卖给你所需的信息技术，你按月为我提供的服务付费”。ITO ITO （信息技术外包）的定义（信息技术外包）的定义信息技术外包（Information Technology Outsourcing）：根据计算机服务协会（CSA）1993 年的定义，“ITO 是委托第三方根据包括服务协议在内的合同，长期管理、负责提供 IT 服务”。客户整合利用其外部最优秀的 IT 专业化资源，降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力，并增强客户对外部环境的应变能力。 ITO 是由第三方

7、提供所有的或部分的IT工作， 主要业务范围有：IT系统操作服务、IT 系统应用管理服务和 IT 技术支持管理服务，包括软件外包等。（2 2）业务流程外包）业务流程外包 随着早期服务外包经验积累和知识谱及，业务流程外包(BPO, Business Processes Outsourcing)， 不断发展、成长并成为潮流。业务流程外包是指一个或多个 IT 密集型业务流程委托给一家外部提供商，让他拥有管理和控制选定的流程。以上这些业务是基于已详细定义好和可测量的方法来执行的。Gartner 咨询公司将 BPO 分成四种模式，即供应链管理，业务运作，商业行政管理，销售、营销和客户服务。（3 3）知识流

8、程外包）知识流程外包 知识流程外包（Knowledge Process Outsourcing, KPO）是围绕对业务诀窍的需求而建立起来的业务，是指把通过广泛利用全球数据库以及监管机构等的信息资源获取的信息，经过即时、综合的分析研究，最终将报告呈现给客户，作为决策的借鉴。KPO的流程可以简单归纳为：获取数据进行研究、加工销售给咨询公司、研究公司或终端客户。IT外包（ITO，InformationTechnologyOutsourcing），也就是信息技术外包是指企业以长期合同的方式委托信息技术服务商向企业提供部分或全部的信息功能。1.2 IT外包外包外包部分或全部外包部分或全部IT职能的做法

9、为企业带来职能的做法为企业带来的的优势优势(1)提高运营效率。(2)改进客户满意度。(3)降低成本。(4)更方便进行预算。(5)提高灵活性。(6)计算总拥有成本。(7)提高业务连续性。软件软件外包的发展史外包的发展史起源自从计算机在20世纪50年代进入商业应用领域以来，各种形式的信息技术外包(包括软件外包)一直存在。1963年 Frtio-Lya 和 Bluecross 公司将自己的数据处理服务外包给了EDS。从那时起，软件编码、大型计算机操作、分时服务以及软件产品开发等外包活动日渐增多。20世纪90年代初，柯达和IBM、DEC等公司签订了价值2.5亿美元的IT外包合同(包括软件外包)。1.3

10、 软件外包件外包这一史无前例的外包合约在业界引起了强烈的震撼，许多大公司纷纷效仿，IT外包(包括软件外包)在全球，特别是欧美得到了广泛的采纳。与此同时，各大系统解决方案提供商也针对这种需求争相提供外包服务，如 EDS、HP、IBM、 Uniyss 等，其中IBM在1998年底就已经拥有139个全球外包服务中心。软件外包与软件外包与ITIT外包辨析外包辨析软件技术是IT技术的组成部分，但由于IT技术的应用非常广泛，分工非常复杂，从业公司的性质非常多样，软件业和IT业的分界很难分清。有人认为，广义的软件业涵盖了IT产业中除硬件制造以外的所有活动。 从这个意义上来说，广义的软件外包就等同于IT外包。

11、 实际上，目前全球业界尚未明确界定IT外包与软件外包的联系和区别。 软件外包的定义软件外包的定义软件外包 (Software Outsourcing)是指企业为了专注核心竞争力业务和降低软件项目成本， 将软件项目中的全部或部分工作发包给提供外包服务的企业完成的软件需求活动。软件外包主要包括企业应用软件设计与开发、 应用软件系统集成、测试与维护、以及应用系统的数据服务等。软件外包是社会分工不断细化和软件技术发展相结合的产物。发包方、接包方与分包方发包方、接包方与分包方发包方：有开发需求并将软件项目外包的一方。接包方：承接软件开发任务方。分包方：作为发包和接包的中介存在，可能直接将获得的包转给接包

12、方或者将一个“大包”分解成若干“小包”后再转给接包方。 软件外包的分类软件外包的分类 按业务内容分类 软件外包按内容分可分为三种：人力资源外包 软件开发和集成 业务过程外包 人力资源外包人力资源外包人力资源外包： 就是软件外包商利用自己的软件技术人员， 根据最终用户的实际需要，为客户提供现场或者离岸的软件开发服务。 软件开发和集成软件开发和集成软件开发和集成：为国外大型IT源厂商公司提供本土化项目的后续实施和维护，为跨国公司研发中心的边缘开发业务提供外包服务，为全球专业软件出版商提供软件制作和版权交易服务。业务流程外包业务流程外包业务流程外包：是通过将客户的部分或全部管理及运营流程，转移到服务

13、商，从而提高企业的流程自动化的能力。服务形式有呼叫中心、数据处理、后台办公操作等，包括数据录入、统计服务等，以及软件的支持服务。 按项目层次分类按项目层次分类 软件外包按项目难易层次分类可以分成三层次： 第一层,低端的外包加工。 承包商不参与需求分析与系统设计,仅负责其中整个系统某些子模块的编程,或设计结果转换为可执行的程序代码。 第二层,中端的外包加工。承包商不参与需求分析,参与系统设计活动,包括概要设计和详细设计。 第三层,高端的外包加工。 承包方参与客户整个软件开发的全过程,包括需求分析、 系统设计、 软件编码过程,其重要的特点是参与客户的需求分析过程,包括问题分析和需求分析。 按地理位

14、置分类按地理位置分类 软件外包按接包方相对于发包方的位置可分为本土外包、近岸外包和离岸外包。本土外包(on shore outsourcing):承包商和客户位于同一个国家或地区， 便于现场服务，是传统的软件外包服务模式。 近岸外包 (near shore outsourcing):承包商和客户地理位置较近，往往是邻近国家。例如，美国很多公司把工作外包给加拿大或墨西哥。近岸国家很可能会讲同样的语言、在文化方面比较类似，更易沟通。地理位置相近，旅程费用低，并且通常提供了某种程度的成本优势。离岸外包离岸外包离岸外包(Off shore outsourcing):承包商和客户地理位置较远，主要目的是

15、利用发展中国家廉价的人力成本优势。如印度、爱尔兰、中国都是目前离岸外包的热点国家。在岸软件外包是传统的软件外包服务模式， 但是在当今全球经济一体化的冲击下， 离岸软件外包规模不断扩大， 己经成为一种重要的发展趋势。 因此， 此处的软件服务外包主要指离岸软件外包，即国际软件外包。软件外包的一般流程软件外包的一般流程 软件外包活动和其他外包活动一样具有自身完整的业务流程， 发包方每次启动新的外包活动都需要经过这样一个完整的过程。1、目标设计 预先设定外包目的、范围和形式。 2、分析与调整 分析企业在管理、组织、系统上的能力，对企业在能力上的不适应进行调整；进行财务分析和风险分析。 软件外包的一般流

16、程软件外包的一般流程3、供应服务商 发出计划征询书、招标、选择合适的服务商。4、谈判及合同设计 讨论风险防范、管理和控制机制设计、战略性设计、服务指标、定价，然后将讨论结果反映到合同的设计中。5、实施信息技术活动由内部转向外部服务商。 软件外包的一般流程软件外包的一般流程6、运作 管理与服务商的关系，谈判和实施在外包关系中需要保持或改变的内容。7、收尾 在合同的末期与新（旧）服务商商讨，继续外包或者更换服务商，或者将外包的活动重新收回内部完成。 外包目标的设计外包目标的设计企业的外包目标设计影响着整个外包活动的流程， 在每一个阶段中的外包活动都离不开外包目标的指导。企业软件外包目标设计是否合理

17、决定着外包活动的效率和效益，甚至决定着外包的成败。 外包目标的设计从来就不是独立运作的过程， 企业的外包目标在整个外包流程中都面临着不断的调整与修改， 但是这种调整与修改并非是没有成本的。 企业在目标上的变化不仅改变了后续阶段中的组织行为， 还会改变以往发生阶段的实际效果， 可谓牵一发而动全身。软件外包的产生和发展的动因软件外包的产生和发展的动因 软件产业是信息技术产业的核心和灵魂， 它具有高度标准化、通用化的特征，是高度全球化的产业。 以网络和通信设施为基础， 这一产业已经实现了在全球范围内的上下游无缝对接。 软件产业的这些特性使得软件业适合开展外包业务。 对国际软件业务外包(GSO)的承包

18、商而言，承接外包业务意味着获得了新的发展机遇。 而对软件外包的发包商而言， 外包也具有巨大的吸引力。 从软件外包产生和发展的动因分析，主要有以下三大方面:一、企业利益驱动是软件外包发展首要动因二、外部条件支持是软件外包发展基础三、国家政策的支持进一步促进了离岸软件外包的发展 一、一、 企业利益驱动是软件外包发展首要动因企业利益驱动是软件外包发展首要动因（一）利用廉价资源，缩减软件开发及相关的运营成本（二）增强企业的资源配置能力，强化核心竞争力 （三）降低企业的经营风险 （一）利用廉价资源，缩减软件开发及相关的运营成本（一）利用廉价资源，缩减软件开发及相关的运营成本软件服务是劳动力密集型行业，

19、劳动力及相关的管理、 支持和运营成本比重很高。 在软件开发成本中， 人力成本占到 75%左右的比重。 国际软件业务外包迅猛发展的初始原因就是发达国家利用发展中国家软件产业中相对廉价的劳动力，降低企业在软件领域的研究开发成本。据统计，发达国家企业将软件服务外包至人力成本较低的发展中国家平均可使总成本节约 40%-50%。（二）增强企业的资源配置能力，强化核心竞争力（二）增强企业的资源配置能力，强化核心竞争力 服务能力全面性美国企业协会的主席John Mariotti指出:“ 几乎没有哪家公司能承受得起精于一切。他们需要决定他们的核心竞争力是什么，专心搞自己擅长的方面， 同时确保自己的专长在市场上

20、仍有竞争力。”需求响应快速性软件技术及其应用的发展日新月异，加上组织环境和战略的变化，组织个体的软件需求极不稳定，仅靠内部资源往往无法及时响应的快速变化的软件需求，将软件业务外包无疑是一个充分利用外部资源提高企业竞争力的重要途径。 增强企业的资源配置能力，强化核心竞争力增强企业的资源配置能力，强化核心竞争力资源有效利用越来越多的IT企业通过将非核心业务外包， 把企业有限的资源集中在最有价值的核心业务上，巩固和提升了企业的核心竞争力。 例如微软公司几乎外包了一切从软件的生产到分销， 它仅仅全神贯注于自己的核心专长软件程序的编写。 而对于绝大多数非IT组织而言， 软件服务既非其业务所长，也非其核心

21、能力。通过离岸软件外包剥离非核心的软件业务，可以节约长期供给IT服务部门的资源投入，从而集中关注核心能力发展。 （三）降低企业的经营风险（三）降低企业的经营风险 软件行业是高风险和高收益并存的行业， 信息技术的飞速发展引发了无比激烈的竞争， 如果企业在技术、 资金和人才方面缺乏充足的准备和必要的条件， 很容易导致在信息技术及软件项目上的投资失败， 蒙受巨大损失。 采取软件外包的方式， 就能够把在软件投资、 信息技术研究开发和软件技术人员培训等方面的风险转嫁给软件外包商， 减少投资， 缩短资金流通周期， 从而降低自身的经营风险。降低企业的经营风险降低企业的经营风险同时，企业与接包商分担由政府、经

22、济和市场等外界因素产生的风险，能够更好地适应外部环境的变化。另外，软件外包可以有效地减少企业相关的资金占用率，降低了组织的退出屏障和组织的转换成本，实现了经营风险的压缩，企业变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。 二、外部条件支持是软件外包发展基础二、外部条件支持是软件外包发展基础 （一）信息技术发展（二）经济全球一体化的加深（三）管理模式成熟 （一）信息技术发展（一）信息技术发展科学技术的发展极大地促进了软件外包的出现,为软件外包的实际推广提供了现实可能性。一方面,科技的发展不断将产品推向高科技化和复杂化；另一方面,网络技术、通信技术的发展使得企业寻找与其资源互补的合作伙伴成为可能,为企业提

23、供了建立、发展和管理异地工作关系的能力。 （二）经济全球化的加深（二）经济全球化的加深 经济全球化使得国际贸易管制放宽，跨国交易成本不断下降，带来了资本、信息、技术、劳动力、资源在全球范围内流动，使得国际软件外包的经营环境大为改善。面对激烈的市场竞争，任何企业“闭关自守”是注定要失败的，只有通过外包与别的企业协调合作、取长补短，才能获得长久竞争优势。因此，经济全球化程度越高，服务外包程度也越高。 （三）管理模式成熟（三）管理模式成熟 随着国内外学者对外包管理的实践和理论研究的大量深入，软件外包管理模式逐渐成熟，有更多的企业客户愿意借鉴知名企业软件外包成功案例，参照成熟的外包管理模式，可以更加放

24、心地选择各种软件外包，并获得可观的收益。 三、国家政策的支持进一步促进了离岸软件外包的发展三、国家政策的支持进一步促进了离岸软件外包的发展 （一）发展中国家的政策支持离岸软件外包被许多发展中国家视为进入全球软件产业国际分工的大好机会， 爱尔兰和印度软件业近年来的飞速发展，特别是在出口方面的增长更是刺激了发展中国家对于承接离岸软件外包项目的兴趣。为了增加国民就业机会， 创造外汇收入，增强软件企业实力，进而促进本国软件产业的发展，许多发展中国家都在税收、管制、投资等诸多方面制定了相关的扶持政策，鼓励离岸软件外包的发展。 （一）发展中国家的政策支持（一）发展中国家的政策支持离岸软件外包被许多发展中国

25、家视为进入全球软件产业国际分工的大好机会。 爱尔兰和印度软件业近年来的飞速发展， 特别是在出口方面的增长更是刺激了发展中国家对于承接离岸软件外包项目的兴趣。 为了增加国民就业机会， 创造外汇收入， 增强软件企业实力， 进而促进本国软件产业的发展， 许多发展中国家都在税收、 管制、 投资等诸多方面制定了相关的扶持政策， 鼓励离岸软件外包的发展。 （二）美国等发达国家相关政策的间接促动（二）美国等发达国家相关政策的间接促动 进入 21 世纪，美国的科技移民政策开始严格限制到美国工作的研究人员数量。然而美国的初等教育相对滞后于科技发展， 不能培养出足够的具有全球竞争优势的科技力量。 因而不得不将部分

26、高技术工作实行离岸外包， 软件及其他高科技服务业的离岸外包在美国得到持续发展。 案例：离岸外包保持美国经济增长案例：离岸外包保持美国经济增长市场研究公司 Evaluesevre 的一篇报告称，劳动力短缺和移民控制使离岸外包对于保持美国经济增长尤为重要。 由于成本低、 灵活性大和可以利用受过良好训练的人员， 离岸外包可以提高美国公司的竞争力。 而且， 如果当地经济增长了， 这就意味着为美国企业的产品和服务提供了新市场。案例：离岸外包保持美国经济增长案例：离岸外包保持美国经济增长据这篇报告称，每个价值100美元的工作外包到海外，都将给美国经济重新投资130-145美元。由此可见，外包可给美国带来的

27、巨大的商业利益，外包是市场经济规律驱动下众多美国企业的必然选择，也符合美国的国家利益。正因为如此，像美国这样的发达国家必将软件外包业务发包给具有劳动力优势的发展中国家。 第第2章章 项目管理基础项目管理基础2.1 什么是项目2.2 什么是项目管理2.3 组织对项目管理的影响2.4 项目生命周期2.5 项目管理过程2.1 什么是项目什么是项目项目是指：“一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。”2.2 什么是项目管理什么是项目管理 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。 不同企业的组

28、织结构不同，不同的组织结构不同企业的组织结构不同，不同的组织结构对项目管理的影响不同。对项目管理的影响不同。职能型组织职能型组织项目型组织项目型组织矩阵型组织矩阵型组织弱矩阵型组织弱矩阵型组织平衡矩阵组织平衡矩阵组织强矩阵组织强矩阵组织复合型组织复合型组织2.3 组织对项目管理的影响组织对项目管理的影响第2章 项目管理环境职能型组织职能型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调第2章 项目管理环境职能型组织的特点职能型组织的特点l主要优点：职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援。l主要缺点：当项目需由多个部

29、门共同完成，而一个职能部门内部又涉及到多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡；当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。l适用情况：规模小，以技术为重点。第2章 项目管理环境项目型组织项目型组织总经理员工项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调第2章 项目管理环境l优点：优点：目标单一，决策速度快，结构简单灵活，易目标单一，决策速度快，结构简单灵活，易于操作。于操作。l缺点：缺点：资源独占易造成资源浪费，项目转换期的困资源

30、独占易造成资源浪费，项目转换期的困难，各部门之间的横向沟通少。难，各部门之间的横向沟通少。l适适应应情情况况：一一系系统统包包含含多多个个相相似似项项目目，长长期期的的、大大型的、重要的、复杂的项目。型的、重要的、复杂的项目。项目型组织的特点项目型组织的特点第2章 项目管理环境强矩阵型组织强矩阵型组织总经理项目经理项目经理部经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调第2章 项目管理环境矩阵型组织的特点矩阵型组织的特点l含义：含义：职能型和项目型的结合形式。纵横相交。职能型和项目型的结合形式。纵横相交。l类型：类型：弱式、强式、平衡式和复

31、合式。弱式、强式、平衡式和复合式。l优点：优点：目标平衡，功能协调，避免资源重置。目标平衡，功能协调，避免资源重置。l缺点：缺点：双重领导下的二难，责任和功过。双重领导下的二难，责任和功过。l适适应应情情况况：有有多多重重目目标标，需需要要资资源源分分享享（物物力力、技术和人力等）。技术和人力等）。l保证条件：保证条件：信息处理能力强。信息处理能力强。第2章 项目管理环境弱矩阵型组织弱矩阵型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调第2章 项目管理环境平衡矩阵型组织平衡矩阵型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经

32、理设备部门经理员工项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调第2章 项目管理环境复合型组织复合型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理项目经理部经理员工项目经理员工员工员工员工员工员工员工 项目协调项目经理项目经理项目协调第2章 项目管理环境各组织形式比较各组织形式比较职能型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织项目型组织项目经理的权威很少或没有很少或没有有限有限小到中等小到中等中等到大中等到大大到全权大到全权全时为项目工作的人员百分比几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色部分时间部分时间部分时间部分时间全时全时全时全时全时

33、全时项目经理角色的常用头衔项目协调员项目协调员/项目主管项目主管项目协调员项目协调员/项目主管项目主管项目经理项目经理/项目主任项目主任项目经理项目经理/计划经理计划经理项目经理项目经理/计划经理计划经理第2章 项目管理环境组织过程程资产l组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。实践或知识。事事业环境因素境因素l事业环境因素指项目所处的大环境，是项目

34、团队不能事业环境因素指项目所处的大环境，是项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素是大多数规划过程的输入，可能条件。事业环境因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。生积极或消极的影响。 一般项目的生命周期执行项目工作结束项目启动项目投入力量组织与准备时间第2章 项目管理环境2.4 项目项目生命周期生命周期l启动过程组确定项目或阶段应该开始，并启动项目。l规划过程组制定和维护一个可以使用的计划，来完成项目承担的经

35、营要求。l执行过程组进行人员和其它资源的协调，来完成计划。l监控过程组通过监督和测量过程，并在需要的时候采取纠正性动作，来保证达到项目目标。l收尾过程组正式地接收项目或者阶段，并将其有序地结束。美国项目管理学会将每个阶段分成五个不同的过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。第3章 项目管理过程2.5 项目项目管理过程管理过程项目过程组它们的关系下图所示(箭头表示信息的流向)。第3章 项目管理过程阶段之间的相互作用第3章 项目管理过程项目管理目管理五大五大过程程组与与十大知十大知识领域域十大知识领域五大过程组启动规划执行监控收尾项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划

36、指导与管理项目工作监控项目工作，实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理规划范围管理，收集需求，定义范围，创建工作分解结构确认范围，控制范围项目时间管理规划进度管理，定义活动，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制定进度计划控制进度项目成本管理规划成本管理，估算成本，制定预算控制成本项目质量管理规划质量管理实施质量保证控制质量项目人力资源管理规划人力资源管理组建团队，建设团队，管理团队项目沟通管理规划沟通管理控制沟通项目风险管理规划风险管理，识别风险，定性风险分析，定量风险分析，规划风险应对控制风险项目采购管理规划采购管理实施采购控制采购结束采购项目干系人管理识别干系人规划干系人管理管理干

37、系人参与控制干系人参与第第3章章 IT外包项目整合管理外包项目整合管理3.1 制定项目章程3.2 制定项目管理计划3.3 指导与管理项目工作3.4 监控项目工作3.5 实施整体变更控制3.6 结束项目或阶段项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。从项目整合管理过程来看，项目整合管理包括：（1）制定项目章程。制定一个项目章程，对项目进行正式授权。（2）制定项目管理计划。将定义、准备、综合与协调所有子计划所需要的活动形成文档，使其成为项目管理计

38、划。（3）指导与管理项目执行。执行项目管理计划确定的工作，完成项目范围说明书中明确的项目要求，达成项目目标。（4）监控项目工作。监控项目的启动、规划、执行和结束过程，实现项目管理计划中确定的实施目标。（5）整体变更控制。审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。（6）结束项目或阶段。最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。输 入工具与技术输 出1.项目工作说明书2.商业论证3.协议4.事业环境因素5.组织过程资产1.专家判断2.引导技术1. 项目章程3.1 制定项目章程制定项目章程输 入工具与技术输 出1.项目章程项目章程2.其他过程的输出3.事业环境因

39、素4.组织过程资产 1.专家判断2.引导技术1. 项目管理计划3.2 制定项目管理计划制定项目管理计划输 入工具与技术输 出1.项目管理计划项目管理计划2.批准的变更请求3.事业环境因素4.组织过程资产 1.专家判断2.项目管理信息系统3.会议1.可交付成果可交付成果2.工作绩效数据3.变更请求4.项目管理计划（更新）5.项目文件（更新）3.3 指导与管理项目执行指导与管理项目执行汤辉输 入工具与技术输 出1.项目管理计划项目管理计划2.进度预测3.成本预测4.确认的变更5.工作绩效信息6.事业环境因素7.组织过程资产 1.专家判断2.分析技术3.项目管理信息系统4.会议1.变更请求2.项目管

40、理计划（更新）3.项目文件（更新）3.4 监控项目工作监控项目工作输 入工具与技术输 出1.项目管理计划项目管理计划2.工作绩效报告3.变更请求4.事业环境因素5.组织过程资产 1.专家判断2.会议3.变更控制工具1.批准的变更请求2.变更日志3.项目管理计划（更新）4.项目文件（更新）3.5 实施整体变更控制实施整体变更控制输 入工具与技术输 出1.项目管理计划项目管理计划2.验收的可交付成果3.组织过程资产 1.专家判断2.分析技术1.最终产品、服务或成果移交2.组织过程资产（更新）3.6 结束项目或阶段结束项目或阶段第第4章章 IT外包项目范围管理外包项目范围管理4.1 规划范围管理4.

41、2 收集需求4.3 定义范围4.4 创建 WBS4.5 确认范围4.6 控制范围IT外包外包项目范目范围管理概述管理概述项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。对软件开发来说，项目范围管理就是界定项目的工作范围，以此为基础进行项目管理，控制软件项目的全部活动过程都在需求范围内，以确保项目各种资源的高效利用。项目范围管理由以下主要过程组成：（1）规划范围管理。（2）收集需求。（3）定义范围。（4）创建WBS。（5）确认范围。（6）控制范围。4.1 规划范围管理规划范围管理依 据工具与技术成 果1.项目管理计划项目管理计划2.项目章程项目章程3.事

42、业环境因素事业环境因素4.组织过程资产组织过程资产1.专家判断专家判断2.会议会议1.范围管理计划范围管理计划2.需求管理计划需求管理计划依 据工具与技术成 果1.范围管理计划范围管理计划2.需求管理计划需求管理计划3.干系人管理计划干系人管理计划4.项目章程项目章程5.干系人登记册干系人登记册1.访谈访谈2.焦点小组焦点小组3.引导式研讨会引导式研讨会4.群体创新技术群体创新技术5.群体决策技术群体决策技术6.问卷调查问卷调查7.观察观察8.原型法原型法9.标杆对照标杆对照10.系统交互图系统交互图1.需求文件需求文件2.需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵4.2 收集需求收集需求依 据工具与技术成 果

43、1.范围管理计划范围管理计划2.项目章程项目章程3.需求文件需求文件4.组织过程资产组织过程资产1.专家判断专家判断2.产品分析产品分析3.备选方案生成备选方案生成4.引导式研讨会引导式研讨会1.项目范围说明书项目范围说明书2.项目文件（更新）项目文件（更新）4.3 定义范围定义范围依 据工具与技术成 果1.范围管理计划范围管理计划2.项目范围说明书项目范围说明书3.需求文件需求文件4.事业环境因素事业环境因素5.组织过程资产组织过程资产1.分解分解2.专家判断专家判断1.范围基准范围基准2.项目文件（更新）项目文件（更新）4.4 创建创建WBS依 据工具与技术成 果1.项目管理计划项目管理计

44、划2.需求文件需求文件3.需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵4.核实的可交付成核实的可交付成果果1.检查检查2.群体决策技术群体决策技术1.确认的可交付成确认的可交付成果果2.变更请求变更请求3.工作绩效信息工作绩效信息4.项目文件（更新）项目文件（更新）4.5 确认范围确认范围依 据工具与技术成 果1.项目管理计划项目管理计划2.需求文件需求文件3.需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵4.工作绩效数据工作绩效数据5.组织过程资产组织过程资产1.偏差分析偏差分析1.工作绩效信息工作绩效信息2.变更请求变更请求3.项目管理计划（更项目管理计划（更新）新）4.项目文件（更新）项目文件（更新）5.组织过程资产（更组织过程

45、资产（更新）新）4.6 控制范围控制范围第第5章章 IT外包项目进度管理外包项目进度管理5.1 规划进度管理5.2 定义活动5.3 排列活动顺序5.4 估算活动资源5.5 估算活动持续时间5.6 制定进度计划5.7 控制进度IT外包项目进度管理概述外包项目进度管理概述项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。项目时间管理的各个过程包括：（1）规划进度管理。（2）定义活动。（3）排列活动顺序。（4）估算活动资源。（5）估算活动持续时间。（6）制定进度计划。（7）控制进度。上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。5.1 规划进度管理规划进度管理依 据工具与技术成 果1.项目

46、管理计划项目管理计划2.项目章程项目章程3.事业环境因素事业环境因素4.组织过程资产组织过程资产1.专家判断专家判断2.分析技术分析技术3.会议会议1.进度管理计划进度管理计划依 据工具与技术成 果1.进度管理计划进度管理计划2.范围基准范围基准3.事业环境因素事业环境因素4.组织过程资产组织过程资产1.分解分解2.模板模板3.滚动式规划滚动式规划4.专家判断专家判断1.活动清单活动清单2.活动属性活动属性3.里程碑清单里程碑清单5.2 定义活动定义活动依 据工具与技术成 果1.进度管理计划进度管理计划2.活动清单活动清单3.活动属性活动属性4.里程碑清单里程碑清单5.项目范围说明书项目范围说

47、明书6.事业环境因素事业环境因素7.组织过程资产组织过程资产1.紧前关系绘图法紧前关系绘图法（PDM）2.确定依赖关系确定依赖关系3.提前量和滞后量提前量和滞后量1.项目进度网络图项目进度网络图2.项目文件（更新）项目文件（更新）5.3 排列活动顺序排列活动顺序依 据工具与技术成 果1.进度管理计划进度管理计划2.活动清单活动清单3.活动属性活动属性4.资源日历资源日历5.风险登记册风险登记册6.活动成本估算活动成本估算7.事业环境因素事业环境因素8.组织过程资产组织过程资产1.专家判断专家判断2.备选方案分析备选方案分析3.发布的估算数据发布的估算数据4.自下而上估算自下而上估算5.项目管理

48、软件项目管理软件1.活动资源需求活动资源需求2.资源分解结构资源分解结构3.项目文件（更新）项目文件（更新）5.4 估算活动资源估算活动资源依 据工具与技术成 果1.进度管理计划进度管理计划2.活动清单活动清单3.活动属性活动属性4.活动资源需求活动资源需求5.资源日历资源日历6.项目范围说明书项目范围说明书7.风险登记册风险登记册8.资源分解结构资源分解结构9.事业环境因素事业环境因素10.组织过程资产组织过程资产1.专家判断专家判断2.类比估算类比估算3.参数估算参数估算4.三点估算三点估算5.后备分析后备分析1.活动持续时间估算活动持续时间估算2.项目文件（更新）项目文件（更新）5.5

49、估算活动持续时间估算活动持续时间依 据工具与技术成 果1.进度管理计划进度管理计划2.活动清单活动清单3.活动属性活动属性4.项目进度网络图项目进度网络图5.活动资源需求活动资源需求6.资源日历资源日历7.活动持续时间估算活动持续时间估算8.项目范围说明书项目范围说明书9.风险登记册风险登记册10.项目人员分派项目人员分派11.事业环境因素事业环境因素12.组织过程资产组织过程资产1.进度网络分析进度网络分析2.关键路径法关键路径法3.关键链法关键链法4.资源优化技术资源优化技术5.建模技术建模技术6.提前量和滞后量提前量和滞后量7.进度压缩进度压缩8.进度计划编制工具进度计划编制工具1.进度

50、基准进度基准2.项目进度计划项目进度计划3.进度数据进度数据4.项目日历项目日历5.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）6.项目文件（更新）项目文件（更新）5.6 制定进度计划制定进度计划依 据工具与技术成 果1.项目管理计划项目管理计划2.项目进度计划项目进度计划3.工作绩效数据工作绩效数据4.项目日历项目日历5.进度数据进度数据6.组织过程资产组织过程资产1.绩效审查绩效审查2.项目管理软件项目管理软件3.资源优化技术资源优化技术4.建模技术建模技术5.提前量与滞后量提前量与滞后量6.进度压缩进度压缩7.进度计划编制工具进度计划编制工具1.工作绩效信息工作绩效信息2.进度预测进度预测3

51、.变更请求变更请求4.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）5.项目文件（更新）项目文件（更新）6.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）5.7 控制进度控制进度第第6章章 IT外包项目成本管理外包项目成本管理6.1 规划成本管理6.2 估算成本6.3 制定预算6.4 控制成本IT外包项目成本管理概述外包项目成本管理概述项目成本管理包括涉及成本计划、估算、预算、控制的过程，以便保证能在已批准的预算内完成项目。项目成本管理有四个过程：（1）规划成本管理。（2）估算成本。（3）制定预算。（4）控制成本。6.1 规划成本管理规划成本管理依 据工具与技术成 果1.专家判断专家判断2.分析技术分析技

52、术3.会议会议1.成本管理计划成本管理计划1.项目管理计划项目管理计划2.项目章程项目章程3.事业环境因素事业环境因素4.组织过程资产组织过程资产依 据工具与技术成 果1.专家判断专家判断2.类比估算类比估算3.参数估算参数估算4.自下而上估算自下而上估算5.三点估算三点估算6.储备分析储备分析7.质量成本质量成本8.项目管理软件项目管理软件9.卖方投标分析卖方投标分析10.群体决策技术群体决策技术1.活动成本估算活动成本估算2.估算依据估算依据3.项目文件（更新）项目文件（更新）1.成本管理计划成本管理计划2.人力资源管理计人力资源管理计划划3.范围基准范围基准4.项目进度计划项目进度计划5

53、.风险登记册风险登记册6.事业环境因素事业环境因素7.组织过程资产组织过程资产6.2 估算成本估算成本依 据工具与技术成 果1.成本汇总成本汇总2.储备分析储备分析3.专家判断专家判断4.历史关系历史关系5.资金限制平衡资金限制平衡1.成本基准成本基准2.项目资金需求项目资金需求3.项目文件（更新）项目文件（更新）1.成本管理计划成本管理计划2.范围基准范围基准3.活动成本估算活动成本估算4.估算依据估算依据5.项目进度计划项目进度计划6.资源日历资源日历7.风险登记册风险登记册8.协议协议9.组织过程资产组织过程资产6.3 制定预算制定预算依 据工具与技术成 果1.挣值管理挣值管理2.预测预

54、测3.完工尚需绩效指完工尚需绩效指数数4.绩效审查绩效审查5.项目管理软件项目管理软件6.储备分析储备分析1.工作绩效信息工作绩效信息2.成本预测成本预测3.变更请求变更请求4.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）5.项目文件（更新）项目文件（更新）6.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）1.项目管理计划项目管理计划2.成本管理计划成本管理计划3.工作绩效数据工作绩效数据4.组织过程资产组织过程资产6.4 控制成本控制成本第第7章章 IT外包项目质量管理外包项目质量管理7.1 规划质量管理7.2 实施质量保证7.3 控制质量IT外包项目质量管理外包项目质量管理项目质量管理包括执行组织确

55、定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。项目质量管理在项目环境内使用政策和程序，实施组织的质量管理体系；并以执行组织的名义，适当支持持续的过程改进活动。项目质量管理确保项目需求，包括产品需求，得到满足和确认。项目质量管理的各过程，包括：（1）规划质量管理。（2）实施质量保证。（3）控制质量。依 据工具与技术成 果1.1.成本收益分析成本收益分析2.2.质量成本质量成本3.3.七种基本质量工具七种基本质量工具4.4.标杆对照标杆对照5.5.实验设计实验设计6.6.统计抽样统计抽样7.7.其他的质量管理工具其他的质量管理工具8.8.会议会议1.1.质量管理计划质量管理计划

56、2.2.过程改进计划过程改进计划3.3.质量测量指标质量测量指标4.4.质量核对单质量核对单5.5.项目文件（更新）项目文件（更新）1.项目管理计划项目管理计划2.干系人登记册干系人登记册3.风险登记册风险登记册4.需求文件需求文件5.事业环境因素事业环境因素6.组织过程资产组织过程资产7.1 规划质量管理规划质量管理依 据工具与技术成 果1.质量管理和质量质量管理和质量控制的工具控制的工具2.质量审计质量审计3.过程分析过程分析1.1.变更请求变更请求2.2.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）3.3.项目文件（更新）项目文件（更新）4.4.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）1.1

57、.质量管理计划质量管理计划2.2.过程改进计划过程改进计划3.3.质量测量指标质量测量指标4.4.质量控制测量结质量控制测量结果果5.5.项目文件项目文件7.2 实施质量保证实施质量保证依 据工具与技术成 果1.1.七种基本质量工七种基本质量工具具2.2.统计抽样统计抽样3.3.检查检查4.4.审查已批准的变审查已批准的变更请求更请求1.1.质量控制测量结果质量控制测量结果2.2.确认的变更确认的变更3.3.核实的可交付成果核实的可交付成果4.4.工作绩效信息工作绩效信息5.5.变更请求变更请求6.6.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）7.7.项目文件（更新）项目文件（更新）8.8.组织

58、过程资产（更新）组织过程资产（更新）1.1.项目管理计划项目管理计划2.2.质量测量指标质量测量指标3.3.质量核对单质量核对单4.4.工作绩效数据工作绩效数据5.5.批准的变更请求批准的变更请求6.6.可交付成果可交付成果7.7.项目文件项目文件8.8.组织过程资产组织过程资产7.3 控制质量控制质量第第8章章 IT外包项目人力资源管理外包项目人力资源管理8.1 规划人力资源管理8.2 组建项目团队8.3 建设项目团队8.4 管理项目团队IT外包项目人力资源管理概述外包项目人力资源管理概述项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。项目人力资源管理的各个过程，包括：（1）规划人力

59、资源管理。（2）组建项目团队。（3）建设项目团队。（4）管理项目团队。依 据工具与技术成 果1.1.组织图和职位描组织图和职位描述述2.2.人际交际人际交际3.3.组织理论组织理论4.4.专家判断专家判断1.1.人力资源管理计划人力资源管理计划1.1.活动资源需求活动资源需求2.2.活动资源需求活动资源需求3.3.事业环境因素事业环境因素4.4.组织过程资产组织过程资产8.1 规划人力资源管理规划人力资源管理依 据工具与技术成 果1.1.预分派预分派2.2.谈判谈判3.3.招募招募4.4.虚拟团队虚拟团队5.5.多标准决策分析多标准决策分析1.1.项目人员分派项目人员分派2.2.资源日历资源日

60、历3.3.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）1.1.人力资源管理计人力资源管理计划划2.2.事业环境因素事业环境因素3.3.组织过程资产组织过程资产8.2 组建项目团队组建项目团队依 据工具与技术成 果1.1.人际关系技能人际关系技能2.2.培训培训3.3.团队建设活动团队建设活动4.4.基本规则基本规则5.5.集中办公集中办公6.6.认可和奖励认可和奖励7.7.人事测评工具人事测评工具1.1.团队绩效评价团队绩效评价2.2.事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）1.1.人力资源管理计人力资源管理计划划2.2.项目人员分派项目人员分派3.3.资源日历资源日历8.3 建设项目团队建设项目

61、团队依 据工具与技术成 果1.1.观察和交谈观察和交谈2.2.项目绩效评估项目绩效评估3.3.冲突管理冲突管理4.4.人际关系能力人际关系能力1.1.变更请求变更请求2.2.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）3.3.事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）4.4.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）1.1.人力资源管理计人力资源管理计划划2.2.项目人员分派项目人员分派3.3.团队绩效评价团队绩效评价4.4.问题日志问题日志5.5.工作绩效报告工作绩效报告6.6.组织过程资产组织过程资产8.4 管理项目团队管理项目团队第第9章章 IT外包项目沟通管理外包项目沟通管理9.1 规划沟通管

62、理9.2 管理沟通9.3 控制沟通IT外包项目沟通管理概述外包项目沟通管理概述项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。项目沟通管理的各个过程，包括：（1）规划沟通管理。（2）管理沟通。（3）控制沟通。依 据工具与技术成 果1.1.沟通需求分析沟通需求分析2.2.沟通技术沟通技术3.3.沟通模型沟通模型4.4.沟通方法沟通方法5.5.会议会议1.1.沟通管理计划沟通管理计划2.2.项目文件（更新）项目文件（更新）1.1.项目管理计划项目管理计划2.2.干系人登记册干系人登记册3.3.事业环境因素事业环境因素4.4.组

63、织过程资产组织过程资产9.1 规划沟通管理规划沟通管理依 据工具与技术成 果1.1.沟通技术沟通技术2.2.沟通模型沟通模型3.3.沟通方法沟通方法4.4.信息管理系统信息管理系统5.5.报告绩效报告绩效1.1.项目沟通项目沟通2.2.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）3.3.项目文件（更新）项目文件（更新）4.4.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）1.1.沟通管理计划沟通管理计划2.2.工作绩效报告工作绩效报告3.3.事业环境因素事业环境因素4.4.组织过程资产组织过程资产9.2 管理沟通管理沟通依 据工具与技术成 果1.1.信息管理系统信息管理系统2.2.专家判断专家判断3.3

64、.会议会议1.1.工作绩效信息工作绩效信息2.2.变更请求变更请求3.3.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）4.4.项目文件（更新）项目文件（更新）5.5.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）1.1.项目管理计划项目管理计划2.2.项目沟通项目沟通3.3.问题日志问题日志4.4.工作绩效数据工作绩效数据5.5.组织过程资产组织过程资产9.3 控制沟通控制沟通第第10章章 IT外包项目风险管理外包项目风险管理10.1 规划风险管理10.2 识别风险10.3 实施定性风险分析10.4 实施定量风险分析10.5 规划风险应对10.6 控制风险IT外包项目风险管理概述外包项目风险管理概述项目

65、风险管理是指对项目风险从识别到分析、评价甚至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面的内容。换而言之，项目风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。项目风险管理的各个过程，包括：（1）规划风险管理。（2）识别风险。（3）实施定性风险分析。（4）实施定量风险分析。（5）规划风险应对。（6）控制风险。依 据工具与技术成 果1.分析技术分析技术2.专家判断专家判断3.会议会议1.风险管理计划风险管理计划1.项目管理计划项目管理计划2.项目章程项目章程3.干系人登记册干系人登记册4.事业环境因素事业环境因素5.组

66、织过程资产组织过程资产10.1 规划风险管理规划风险管理依 据工具与技术成 果1.文档审查文档审查2.信息收集技术信息收集技术3.核对单分析核对单分析4.假设分析假设分析5.图解技术图解技术6.SWOT分析分析7.专家判断专家判断1.风险登记册风险登记册1.风险管理计划2.成本管理计划3.进度管理计划4.质量管理计划5.人力资源管理计划6.范围基准7.活动成本估算8.活动持续时间估算9.干系人登记册10.项目文件11.采购文件12.事业环境因素13.组织过程资产10.2 识别风险识别风险依 据工具与技术成 果1.风险概率和影响风险概率和影响评估评估2.概率和影响矩阵概率和影响矩阵3.风险数据质

67、量评风险数据质量评估估4.风险分类风险分类5.风险紧迫性评估风险紧迫性评估6.专家判断专家判断1.项目文件（更新）项目文件（更新）1.风险管理计划2.范围基准3.风险登记册4.事业环境因素5.组织过程资产10.3 实施定性风险分析实施定性风险分析依 据工具与技术成 果1.数据收集与展示数据收集与展示技术技术2.定量风险分析和定量风险分析和建模技术建模技术3.专家判断专家判断1.项目文件（更新）项目文件（更新）1.风险管理计划2.成本管理计划3.进度管理计划4.风险登记册5.事业环境因素6.组织过程资产10.4 实施定量风险分析实施定量风险分析依 据工具与技术成 果1.消极风险或威胁消极风险或威

68、胁的应对策略的应对策略2.积极风险或机会积极风险或机会的应对策略的应对策略3.应急应对策略应急应对策略4.专家判断专家判断1.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）2.项目文件（更新）项目文件（更新）1.风险管理计划2.风险登记册10.5 规划风险应对规划风险应对依 据工具与技术成 果1.风险再评估风险再评估2.风险审计风险审计3.偏差和趋势分析偏差和趋势分析4.技术绩效测量技术绩效测量5.储备分析储备分析6.会议会议1.工作绩效信息工作绩效信息2.变更请求变更请求3.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）4.项目文件（更新）项目文件（更新）5.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）1.

69、项目管理计划项目管理计划2.风险登记册风险登记册3.工作绩效数据工作绩效数据4.工作绩效报告工作绩效报告10.6 控制风险控制风险第第11章章 IT外包项目采购管理外包项目采购管理11.1 规划采购管理11.2 实施采购11.3 控制采购11.4 结束采购IT外包项目采购管理概述外包项目采购管理概述项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员签发，然后再对合同或订购单进行管理。项目采购管理还包括控制外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获取项目可交付成果而签发的任何合同，以及管理该合同所规定的项目团队应承担的合同义务。项目采购管理的各个过

70、程，包括：（1）规划采购管理。（2）实施采购。（3）控制采购。（4）结束采购。依 据工具与技术成 果1.自制或外购分析自制或外购分析2.专家判断专家判断3.市场调研市场调研4.会议会议1.采购管理计划采购管理计划2.采购工作说明书采购工作说明书3.采购文件采购文件4.供方选择标准供方选择标准5.自制或外购决策自制或外购决策6.变更请求变更请求7.项目文件（更新）项目文件（更新）1.项目管理计划2.需求文件3.风险登记册4.活动资源需求5.项目进度计划6.活动成本估算7.干系人登记册8.事业环境因素9.组织过程资产11.1 规划采购管理规划采购管理依 据工具与技术成 果1.投标人会议投标人会议2

71、.建议书评价技术建议书评价技术3.独立估算独立估算4.专家判断专家判断5.广告广告6.分析技术分析技术7.采购谈判采购谈判1.选定的卖方选定的卖方2.协议协议3.资源日历资源日历4.变更请求变更请求5.项目管理计划（变更）项目管理计划（变更）6.项目文件（更新）项目文件（更新）1.采购管理计划2.采购文件3.供方选择标准4.卖方建议书5.项目文件6.自制或外购决策7.采购工作说明书8.组织过程资产11.2 实施采购实施采购依 据工具与技术成 果1.合同变更控制系统2.采购绩效审查3.检查与审计4.报告绩效5.支付系统6.索赔管理7.记录管理系统1.工作绩效信息工作绩效信息2.变更请求变更请求3

72、.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）4.项目文件（更新）项目文件（更新）5.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）1.项目管理计划2.采购文件3.协议4.工作绩效报告5.工作绩效数据11.3 控制采购控制采购依 据工具与技术成 果1.采购审计采购审计2.采购谈判采购谈判3.记录管理系统记录管理系统1.结束的采购结束的采购2.组织过程资产组织过程资产（更新）（更新）1.项目管理计划2.采购文件11.4 结束采购结束采购第第12章章 IT外包项目干系人管理外包项目干系人管理12.1 识别干系人12.2 规划干系人管理12.3 管理干系人参与12.4 控制干系人参与IT外包项目干系人管理概述

73、外包项目干系人管理概述项目干系人管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。干系人管理还关注与干系人的持续沟通，以便了解干系人的需要和期望，解决实际发生的问题，管理利益冲突，促进干系人合理参与项目决策和活动。应该把干系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理。项目干系人管理的各过程，包括：（1）识别干系人。（2）规划干系人管理。（3）管理干系人参与。（4）控制干系人参与。依 据工具与技术成 果1.1.干系人分析干系人分析2.2.专家判断专家判断3.3.会议会议1.1.干

74、系人登记册干系人登记册1.1.项目章程项目章程2.2.采购文件采购文件3.3.事业环境因素事业环境因素4.4.组织过程资产组织过程资产12.1 识别干系人识别干系人依 据工具与技术成 果1.1.专家判断专家判断2.2.会议会议3.3.分析技术分析技术1.1.干系人管理计划干系人管理计划2.2.项目文件（更新）项目文件（更新）1.1.项目管理计划项目管理计划2.2.干系人登记册干系人登记册3.3.事业环境因素事业环境因素4.4.组织过程资产组织过程资产12.2 规划干系人管理规划干系人管理依 据工具与技术成 果1.1.沟通方法沟通方法2.2.人际关系技能人际关系技能3.3.管理技能管理技能1.1

75、.问题日志问题日志2.2.变更请求变更请求3.3.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）4.4.项目文件（更新）项目文件（更新）5.5.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）1.1.干系人管理计划干系人管理计划2.2.沟通管理计划沟通管理计划3.3.变更日志变更日志4.4.组织过程资产组织过程资产12.3 管理干系人参与管理干系人参与依 据工具与技术成 果1.1.信息管理系统信息管理系统2.2.专家判断专家判断3.3.会议会议1.1.工作绩效信息工作绩效信息2.2.变更请求变更请求3.3.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）4.4.项目文件（更新）项目文件（更新）5.5.组织过程资产（

76、更新）组织过程资产（更新）1.1.项目管理计划项目管理计划2.2.问题日志问题日志3.3.工作绩效数据工作绩效数据4.4.项目文件项目文件12.4 控制干系人参与控制干系人参与第第13章章 IT外包项目配置管理外包项目配置管理13.1 配置管理的有关概念13.2 配置管理的任务与职责13.3 配置管理的过程13.4 配置项管理13.5 配置管理活动13.6 配置管理的注意事项 协调软件开发等IT项目使得混乱减到最小的技术叫做配置管理。 配置管理是一组标识、组织和控制修改的活动，目的是使错误达到最小并最有效地提高生产率。13.1 配置管理的有关概念 IT外包项目配置管理，是一种“保护伞”活动，它

77、应用于整个软件工程过程。 配置管理活动的目标是为了 (1) 标识变更； (2) 控制变更； (3) 确保变更正确地实现； (4) 向其他有关的人报告变更。 基线基线 (Baseline)(Baseline) 基线是IT产品生存期中各开发阶段末尾的特定点，又称里程碑。 由正式的技术评审而得到的SCI协议和配置的正式文本才能成为基线。 基线的作用是把各阶段工作的划分更加明确化，以便于检验和肯定阶段成果。译码先进理论 推进最佳实践 项目实施各阶段的基线项目实施各阶段的基线 配置项配置项 SCISCI 软件配置管理的对象就是软件配置项SCI 。 配置库配置库 一旦一个SCI成为基线，就把它存放到配置

78、库中。 当组织成员想要对基线SCI进行修改时，把它从项目数据库中复制到该工程师的专用工作区中。译码先进理论 推进最佳实践 基线基线SCISCI和配置库和配置库 配置对象配置对象 在实现配置管理时，把配置项组织成配置对象，在项目数据库中用一个单一的名字来组织它们。 一个配置对象有一个名字和一组属性，并通过某些联系“连接”到其它对象。 每个对象与其它对象的联系用箭头表示。箭头指明了一种构造关系。 配置对象配置对象 配置标识配置标识 一方面随着项目生存期的向前推进，配置项的数量不断增多。 整个项目生存期的软件配置就象一部不断演变的电影，而某一时刻的配置就是这部电影的一个片段。 为了方便对项目配置的各

79、个片段（配置项）进行控制和管理，不致造成混乱，首先应给它们命名。 对象类型对象类型 基本对象：是由软件工程师在分析、设计、编码和测试时所建立的文本单元。 复合对象：是基本对象或其它复合对象的一个收集。 对象标识： （名字、描述、资源、实现） 对象的名字明确地标识对象。 对象描述包括：SCI类型（如文档、程序、数据）、项目标识、变更和或版本信息。 资源包括由对象产生的、处理的、引用的或其它需要的一些实体。 基本对象的实现是指向文本单元的指针，复合对象的实现为null。 命名对象之间的联系命名对象之间的联系 对象的层次关系：一个对象可以是一个复合对象的一个组成部分，用联系标识。 E-R diagr

80、am 1.4 data model; data model Design Specification; 就可以建立SCI的一个层次。 对象的相互关联关系：对象跨越对象层次的分支相互关联。这些交叉的结构联系表达方式如下： data model data flow model; (两个复合对象之间的相互联系) data model test case class m; (一个复合对象与一个特定的基本对象之间的相互联系） 演变图演变图 整个软件工程过程中所涉及的软件对象都必须加以标识。 在对象成为基线以前可能要做多次变更，在成为基线之后也可能需要频繁地变更。 对于每一配置对象都可以建立一个演变图，用

81、演变图记叙对象的变更历史。译码先进理论 推进最佳实践 在某些工具中，当前保持的只是最后版本的完全副本。 为了得到较早时期(文档或程序)的版本，可以从最后版本中“提取”出(由工具编目的)变更，使得当前配置直接可用，并使得其它版本也可用。 l 制定IT外包项目的配置计划l 对配置项进行标识l 对配置项进行版本控制l 对配置项进行变更控制l 定期进行配置审计l 向相关人员报告配置的状态13.2 配置管理的任务与职责IT外包项目配置管理的主要任务是：项目经理（ProjectManager，PM）的职责是：审核批准配置管理计划；接收或拒绝小范围的变更申请；召集评估变更；提出配置管理的建议和要求；配合配

82、置管理员的工作。配置管理员（ConfigurationManagementOfficer，CMO）的职责是：编写配置管理计划；执行版本控制和变更控制方案；制定访问控制策略；负责项目的配置管理工作，包括搭建环境、权限分配、配置库的建立、配置项的控制等；配置管理工具的日常管理与维护；配置库的日常操作和维护；负责配置审核并提交报告；根据配置部署表单编译发布版本，并维护版本；对开发人员进行相关的培训；对配置审核中发现的不符合项，拟订纠正措施，要求相关责任人进行纠正。监督项目组成员规范的执行情况。开发人员（Developer）的职责是：根据确定的配置管理计划和相关规定，提交配置项和基线；负责项目组内部测

83、试；负责软件集成和版本生成；按照软件配置管理工具的使用模型来完成开发任务。13.3 配置管理的过程在配置管理计划的制定过程中，它的主要流程应该是这样的：配置变更控制委员会(Configuration Control Board，CCB),根据项目的开发计划确定各个里程碑和开发策略； CMO根据CCB的规划，制定详细的配置管理计划，交CCB审核； CCB通过配置管理计划后交项目经理批准，发布实施。项目开发维护阶段中，配置管理活动主要分为三个层面：（1）主要由CMO完成的管理和维护工作； （2）由系统集成员（System Integration Officer，SIO）和DEV具体执行软件配置管理

84、策略； （3）变更流程。这三个层面是彼此之间既独立又互相联系的有机的整体。软件配置管理的核心流程：（1）CCB设定研发活动的初始基线； （2）CMO根据软件配置管理规划设立配置库和工作空间，为执行软件配置管理就阿做好准备； （3）开发人员按照统一的软件配置管理策略，根据获得的授权的资源进行项目的研发工作； （4）SIO按照项目的进度集成组内开发人员的工作成果，并构建系统，推进版本的演进； （5）CCB根据项目的进展情况，审核各种变更请求，并适时的划定新的基线，保证开发和维护工作有序的进行。这个流程就是如此循环往复，直到项目的结束。13.4 配置项管理1. 配置项的范围l项目文档。l代码。l工具

85、。2. 配置项基线管理项目启动需求阶段项目计划设计编码（设计实现）测试版本发布交付与验收产品部署相关资料13.5 配置管理活动1.制定配置管理计划2.代码管理3.配置项4.配置项的标识与控制5.工作空间管理6.版本控制7.变更控制8.配置状态报告9.配置审计配置管理员根据项目任务书和项目计划，撰写配置管理计划。1.制定配置管理计划2.代码管理所有项目成员使用指定的配置管理软件来管理代码。配置项的识别是配置管理活动的基础，也是制定配置管理计划的重要内容。在软件的开发流程中把所有需加以控制的配置项分为基线配置项和非基线配置项两类3.配置项所有配置项都应按照相关规定统一编号，按照相应的模板生成，并在

86、文档中的规定章节（部分）记 录对象的标识信息。在引入软件配置管理工具进行管理后，这些配置项都应以一定的目录结构保存在配置库中。所有配置项的操作权限应由CMO严格管理，基本原 则是：基线配置项向软件开发人员开放读取得权限；非基线配置项向PM、CCB及相关人员开放。4.配置项的标识和控制 一般来说，比较理想的情况是把整个配置库视为一个统一的工作空间，然后再根据需要把它划分为个人（私有）、团队（集成）和全组（公共）这三类工作空间（分支），从而更好的支持将来可能出现的并行开发的需求。5.工作空间管理 版本控制是SCM的基础，它管理并保护开发者的软件资源。 版本控制管理在软件工程过程中建立起配置对象的不

87、同版本。 版本管理可以把一些属性结合到各个软件版本上。 通过描述所希望的属性集合来确定（或构造）所想要的配置。 使用演变图来表示系统的不同版本。6.版本控制 版本管理的主要任务版本管理的主要任务集中管理档案，安全授权机制： 版本管理的操作将开发组的档案集中地存放在服务器上，经系统管理员授权给各个用户。 用户通过登入（check in）和检出（check out）的方式访问服务器上的文件，未经授权的用户无法访问服务器上的文件。 软件版本升级管理： 每次登入时，在服务器上都会生成新的版本。 任何版本都可以随时检出编辑，同一应用的不同版本可以像树枝一样向上增长。 加锁功能： 目的是在文件更新时

88、保护文件，避免不同用户更改同一文件时发生冲突。 某一文件一旦被登入，锁即被解除，该文件可被其它用户使用。 在更新一个文件之前锁定它，避免变更没有锁定的项目源文件。 在文件登入和检出时，需要注意登入和检出的使用: 当需要修改某个小缺陷时，应只检出完成工作必需的最少文件； 需要对文件变更时，应登入它并加锁，保留对每个变更的记录； 应避免长时间地锁定文件。如果需要长时间工作于某个文件，最好能创建一个分支，并在分支上做工作。 如果需要做较大的变更，可有两种选择： a.将需要的所有文件检出并加锁，然后正常处理； b.为需要修改的所有分支创建分支，把变更与主干“脱机”，然后把结果合并回去。 软件生存期内全

89、部的软件配置是软件产品的真正代表，必须使其保持精确。 软件工程过程中某一阶段的变更，均要引起软件配置的变更，这种变更必须严格加以控制和管理，保持修改信息。 变更控制包括建立控制点和建立报告与审查制度。7.变更控制译码先进理论 推进最佳实践 变更控制过程变更控制过程 软件变更有两类不同情况：软件变更有两类不同情况： 为改正小错误需要的变更。它是必须进行的，通常不需要从管理角度对这类变更进行审查和批准。但是，如果发现错误的阶段在造成错误的阶段的后面，例如在实现阶段发现了设计错误，则必须遵照标准的变更控制过程，把这个变更正式记入文档，把所有受这个变更影响的文档都做相应的修改。 为了增加或者删掉某些

90、功能、或者为了改变完成某个功能的方法而需要的变更。这类变更必须经过某种正式的变更评价过程，以估计变更需要的成本和它对软件系统其它部分的影响。 如果变更的代价比较小且对软件系统其它部分没有影响，或影响很小，通常应批准这个变更。 如果变更的代价比较高，或者影响比较大，则必须权衡利弊，以决定是否进行这种变更。 如果同意这种变更，需要进一步确定由谁来支付变更所需要的费用。如果是用户要求的变更，则用户应支付这笔费用；否则，必须完成某种成本效益分析，以确定是否值得做这种变更。 这种变更报告和审查制度，对变更控制来说起了一个安全保证作用。 在一个SCI成为基线之前，可以对所有合理的项目和技术申请进行非正式

91、的变更； 一旦某个SCI经过正式的技术评审并得到批准，它就成了基线。以后如果需要对它变更，就必须得到项目负责人的批准，或者必须得到变更控制负责人的批准。 为了清楚、及时地记载软件配置的变化，需要对开发的过程做出系统的记录，以反映开发活动的历史情况。这就是配置状态登录的任务。 登录主要根据变更控制小组会议的记录，并产生配置状态报告。 对于每一项变更，记录：发生了什么？为什么会发生？谁做的？什么时侯发生的？会有什么影响？8.配置状态报告 配置状态报告信息流配置状态报告信息流 每次新分配一个SCI，或更新一个已有SCI的标识，或一项变更申请被变更控制负责人批准，并给出了一个工程变更顺序时，在配置状态

92、报告中就要增加一条变更记录条目。 一旦进行了配置审计，其结果也应该写入报告之中。 配置状态报告可以放在一个联机数据库中，以便软件开发人员或者软件维护人员可以对它进行查询或修改。此外在软件配置报告中新登录的变更应当及时通知给管理人员和软件工程师。 配置状态报告对于大型软件开发项目的成功起着至关重要的作用。避免了可能出现的不一致和冲突。 软件的完整性，是指开发后期的软件产品能够正确地反映用户要求。 软件配置审计的目的就是要证实整个软件生存期中各项产品在技术上和管理上的完整性。确保所有文档的内容变动不超出当初确定的软件要求范围。使得软件配置具有良好的可跟踪性。9.配置审计 软件配置审计是软件变更控制

93、人员掌握配置情况、进行审批的依据。 软件的变更控制机制通常只能跟踪到工程变更顺序产生为止。为确认变更是否正确完成? 一般可以用以下两种方法去审查： 正式技术评审 软件配置审计 正式的技术评审着重检查已完成修改的软件配置对象的技术正确性， 评审者评价SCI，决定它与其它SCI的一致性，是否有遗漏或可能引起的副作用。 正式技术评审应对所有的变更进行，除了那些最无价值的变更之外。 软件配置审计作为正式技术评审的补充，评价在评审期间通常没有被考虑的SCI的特性。1.什么是良好的配置管理 配置管理与任何一位项目成员都有关系，因为每个人都会产生工作成果。配置管理是否有成效取决于3个要素：人、规范、工具。人

94、规范工具配置管理三要素 13.6 配置管理的注意事项良好的配置管理特征是：任何项目成员都要对其工作成果进行配置管理，应当养成良好的习惯。不必付出过多的精力，最低要求是保证重要工作成果不发生混乱（版本混乱、变更混乱）。配置管理规范应当清晰明了，便于执行，不必在细节方面要求太多，不给项目人员添加过多的负担，不使人厌烦（防止物极必反）。选择配置管理工具应当综合考虑价格、易用性和功能因素，而不是购买或者盗用最先进的工具。令人满意的工具通常是价格低廉、简便易用、功能恰好够用。 2.文档版本管理和代码版本管理有何区别代码版本管理的特点是：程序员可能在一天之内多次更新代码文件，可能对整个目录进行Checko

95、ut /Checkin操作，文件数量多，对实时性要求比较高。代码的版本结构比较复杂（例如产生分支），对版本管理工具的功能要求比较高。只有开发人员可以Checkout /Checkin代码，其他人不必（也不该）访问代码库。文档管理的特点是：文档的主要用途是交流，交流越充分则文档的价值越高。所以除了开发人员，不少相关人员（例如领导、市场人员）都可能访问文档。人们一般不会频繁地修改文档，文档的版本结构很简单（线性增长就可以了，不会产生版本分支），对版本管理工具的功能要求不高。人们并不局限在办公室里使用文档，可能出差在外地、也可能在家里使用文档。3.如何选择代码版本管理工具企业要综合考虑“功能、易用性

96、、价格”三个因素来选择配置管理工具（代码版本管理工具）。目前国内用得最多的配置管理工具是SVN、SourceSafe、CVS和ClearC第第14章章 组织级项目管理与大型项目管理组织级项目管理与大型项目管理14.1 组织级项目管理与项目组合管理概念14.2 项目选择与优先级排列14.3 在项目间共享资源14.4 提高组织级项目管理能力14.5 项目管理办公室14.6 大型及复杂项目管理14.1 14.1 组织级项目管理与项目组合管理概念组织级项目管理与项目组合管理概念组织级项目管理是一种包括项目管理、项目组合管理、大型项目管理的系统管理体系。组织级项目管理的要点是：（1）项目组合管理；（2）

97、提高组织级项目管理能力。项目组合管理：有效管理项目组合。项目组合管理评价选择项目，优化多项目，确保符合企业战略目标，实现收益最大化。项目目组合管理的重要作用合管理的重要作用对组织级项目管理来说，项目组合管理有着极其重要的作用，主要体现在以下四个方面：在组织内引进统一的项目评估与选择机制。实现项目的财务和非财务收益，保持竞争优势。对组织中所有的项目进行平衡。在组织范围内对为项目分配资源，保证高优先项目的资源分配。14.2 14.2 项目选择与优先级排列项目选择与优先级排列 项目选择和优先级排列过程是对项目创造的期望价值和投入进行分析，以选择出对组织最有利项目的过程。项目经理在进行多项目管理时，应

98、当更青睐那些有最高优先权的项目。优先等级的确定要根据企业的战略安排来确定。一般根据项目的重要和紧急程度来安排优先级。对于企业战略得以实施的最重要且最紧急的项目一般排在最高级，依次类推。在确定优先等级之后，再根据排序来确定综合计划中资源的合理分配。项目选择与优先级排列方法项目选择与优先级排列方法结构化的项目选择和优先级排列方法有:财务分析、决策表技术和DIPP分析。（1）财务分析财务分析是指使用净现值、内部收益率、投资回收期等方法进行分析后，再进行项目选择和排序。财务分析适合初期的项目选择与排序。（2）决策表技术决策表技术就是对项目的各个特征进行定性或是定量分析，按照加权进行计算和比较。抽取的项

99、目特征和加权系数由组织的战略目标来决定。项目选择与优先级排列方法项目选择与优先级排列方法（3）DIPP分析项目资源利用率（DIPP）的计算公式为：DIPP=EMV/ETC其中：项目期望货币值（EMV，ExpectedMoneyValue）：截至目前的时间为止的期望货币值。即考虑支付风险因素前提下，EMV=？。EMV:指项目的期望货币值，如果考虑支付风险因素，则期望货币值是各个支付值与支付概率的乘积之和。完工尚需成本估算（ETC，EstimateToComplete），估算到完成时的成本。即估算剩下工作所需消耗资源的成本估算。ETC:完工尚需成本，指从当前时间点开始计算，估计到项目结束时仍然要花

100、费的成本。过去花费的成本被当作沉没成本而不予考虑。DIPP值可比较处于不同阶段的项目比较。DIPP的简称。政府采购法以立法的方式强制规定了有关政府采购的相关活动，该法明确了政府采购当事人、政府采购方式、政府采购程序、政府采购合同、质疑与投诉、监督检查以及法律责任。政府采购采用以下方式。（1）公开招标。（2）邀请招标。（3）竞争性谈判。（4）单一来源采购。（5）询价。（6）国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式。16.6 16.6 认证资质认证资质发包方一般关心接包方的企业资质和项目经理资质的认证情况。企业资质包括ISO9001、ISO2000、CMMI、ISO27001、信息系统集成资质

101、等。项目经理资质包括信息系统项目管理师、PMP、IPMP、PRINCE2等。第第17章章 IT外包项目启动外包项目启动17.1 项目启动17.2 项目章程制定17.3 初步范围说明书制定17.1 17.1 项目启动项目启动ITO接包项目启动主要步骤有：进行ITO接包项目启动阶段风险评估；召开ITO接包项目启动会议；制定ITO接包项目章程；制定初步范围说明书。启动过程组包括的内容启动过程组包括的内容 ITO接包项目的风险很大，风险管理相对其他类型的项目管理要重要许多，项目风险评估结果能够指导ITO接包项目的启动、实施和控制，全面的风险评估是必要的。ITO接包项目风险评估最好在项目启动之前做好。1

102、7.2 17.2 项目章程制定项目章程制定 项目章程重点是项目经理确定、立项原因、总体的项目进度、预算和范围、干系人影响等内容。 制定制定项目章程的工作方法目章程的工作方法（1）项目选择方法（2）项目管理方法（3）项目管理信息系统（4）专家判断17.3 17.3 初步范围说明书制定初步范围说明书制定 项目初步范围说明书由项目发起人或赞助人编制，并由项目管理团队在项目范围管理过程中进一步细化为项目范围说明书。项目范围说明书用于明确项目中需要完成什么。 第第18章章 IT外包项目计划外包项目计划18.1 制定项目管理计划18.2 制定工作分解结构18.3 项目进度计划编制18.4 项目成本估算18

103、.5 风险识别18.6 定性风险分析18.7 定量风险分析计划划过程程组包括的内容包括的内容制定项目管理计划。编制项目范围管理计划。范围定义。创建工作分解结构。活动定义。活动排序。活动资源估算。活动历时估算。制定进度计划。成本估算。成本预算。制订项目的质量管理计划。制订项目人力资源管理计划。建立项目的人员管理计划。制订项目沟通管理计划。制订项目风险管理计划。风险识别。风险定性分析。风险定量分析。制定风险应对计划。制订项目采购管理计划。编制合同。18.1 18.1 制定项目管理计划制定项目管理计划 ITO接包项目启动后，就要进行项目计划的制定工作，项目计划制定步骤;明确目标、制定项目工作范围、在

104、项目组内分配任务职责、统筹规划项目间活动的关联。制定项目计划的原则有不应过分拘泥于细节，短期计划和长期计划相结合，项目计划的确定可采用目标管理法，强调上下交互来制定项目的目标和任务。18.2 18.2 制定工作分解结构制定工作分解结构工作分解结构WBS是详细的项目范围定义的表示方法，详细描述了项目所要完成的工作。WBS分解过程为项目管理过程建立了基础，对项目管理有着重要意义。 WBS模板是项目的组织过程资产，利用模板可以提高WBS编制的进度和质量。WBS结构应该有适当的分解层次，一般在3-5层，如果层次过多，通常意味着项目规模较大，应该将项目划分为多个子项目。18.3 18.3 项目进度计划编

105、制项目进度计划编制 编制项目进度计划主要步骤：项目描述、项目分解、工作描述、工作责任分配表制定、工作先后关系确定、绘制网络图、 工作时间估计、进度安排。制定制定进度度计划的工作方法划的工作方法进度网络分析。关键路线法。进度压缩。进度压缩的技术包括：赶进度。假设情景分析。资源平衡。关键链法。项目管理软件。应用日历。调整时间提前与滞后量。进度模型。18.4 18.4 项目成本估算项目成本估算项目成本估算的依据包括以下内容：（1）事业环境因素（2）组织过程资产（3）项目范围说明书（4）工作分解结构（5）工作分解结构词汇表（6）项目管理计划18.5 18.5 风险识别风险识别识别项目风险是指确定风险的

106、来源、风险产生的条件、描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目，并将其特性记载成文的管理活动。识别项目风险的工具与技术有：德尔菲技术；头脑风暴法；SWOT分析法；检查表分析；图解技术（如因果图、系统或过程流程图、影响图等）；文档评审；假设分析；专家判断。18.6 18.6 定性风险分析定性风险分析实施定性风险分析是评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。实施定性风险分析通常可以快速且经济、有效地为规划风险应对建立优先级，可以为实施定量风险分析（如果需要）奠定基础。项目团队可以通过关注高优先级的风险来提升项目绩效。18.7 18.7 定

107、量风险分析定量风险分析实施定量风险分析是指对定性风险分析过程中识别出的对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行量化分析，并就风险分配一个数值。其分析对象是在定性风险分析过程中被认为对项目的竞争性需求存在潜在重大影响的风险。该分析过程就是对这些风险事件的影响进行分析。它可以为每个风险单独进行量化评级，或者可以评估所有风险对项目的总体影响。它也是在不确定情况下进行决策的一种量化方法。第第19章章 IT外包项目执行外包项目执行19.1 指导与管理项目执行19.2 实施质量保证19.3 项目团队建设19.4 项目团队管理19.5 项目干系人沟通19.6 项目信息分发19.7 项目干系人管理19.

108、8 实施项目采购执行行过程程组包括的内容包括的内容指导和管理项目执行。执行质量保证。项目团队建设。项目团队管理。19.1 19.1 指导与管理项目执行指导与管理项目执行 指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口。 19.2 19.2 实施质量保证实施质量保证 质量保证贯穿于整个项目的始终。质量保证实质上是对质量规划和质量控制过程的控制。质量保证是所有计划和系统工作实施达到质量计划要求的基础，为项目质量系统的正常运转提供可靠的保证，它应该贯穿于项目实施的全过程之中。在ISO

109、9000系列实施之前，质量保证通常被描述在质量计划之中。 19.3 19.3 项目团队建设项目团队建设项目团队建设过程提高项目相关人员的技能、改进团队协作、全面改进项目环境，以提高项目的绩效。项目经理应该去招募、建设、维护、激励、领导、启发项目团队以获得团队的高绩效，并达到项目的目标。获取人力取人力资源的依据源的依据项目人力资源计划。环境的和组织因素。组织过程资产。组建建项目目团队的工作方法的工作方法事先分派。由于竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作或者该项目取决于特定人员的专业技能，可以预先将人员分派到项目中。谈判。人员分派在多数项目中必须通过谈判协商进行。采购。当执行组织缺少内部工作人员

110、去完成这个项目时，就需要从外部获得必要的服务，包括聘用或分包。虚拟团队。虚拟团队可以被定义为有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组人员。虚拟团队为团队成员的招募提供了新的途径。组建建项目目团队的工作成果的工作成果项目人员分配。当适当的人选被分配到项目中并为之工作时，项目人员配置就完成了。资源日历。资源日历表示出各个阶段到位的项目团队成员，在项目上可以工作的时间。要创建一个可靠的、可行的进度计划，这取决于项目成员的时间安排上是否存在冲突。更新的项目管理计划。19.4 19.4 项目团队管理项目团队管理管理项目团队是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调

111、变更，以提高项目的绩效。项目管理团队必须观察团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。实施项目团队管理后，应将项目人员配备管理计划进行更新，提出变更请求、实现问题的解决，同时为组织绩效评估提供依据，为组织的数据库增加新的经验教训。19.5 19.5 项目干系人沟通项目干系人沟通项目干系人是指那些积极参与项目，或利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响的个体、工作组和组织。项目沟通所需的典型信息目沟通所需的典型信息项目章程。项目项目干系人信息、及相互间的职责关系。项目涉及的方向。项目的地点、所需人数等。内部信息需求。外部信息需求。影响影响项目沟通技目沟通技术的因素的因素对信

112、息需求的紧迫性。技术是否到位。预期的项目人员配备。项目周期。项目环境。19.6 19.6 项目信息分发项目信息分发信息分发是指把所需要的信息及时提供给项目干系人，它包括实施沟通管理计划，以及对预料之外的信息索取要求作出反馈。常用的沟通方式常用的沟通方式书面沟通与口头沟通对内沟通与对外沟通正式沟通与非正式沟通垂直沟通与水平沟通用于信息分用于信息分发的技的技术和方法和方法信息收集和检索系统信息发布系统。19.7 19.7 项目干系人管理项目干系人管理项目干系人管理就要对项目干系人进行分析，采取有效措施对项目干系人的利益进行平衡，并制定信息沟通等级，让不同的项目干系人得到相应等级内容的项目信息，从而

113、实现项目的控制目标。如何改如何改进项目沟通目沟通沟通内外有别。尽量采用非正式的沟通。采用最佳方式。沟通的升级原则。扫清沟通的障碍。19.8 19.8 实施项目采购实施项目采购在实施项目采购过程中，项目团队收到投标书或建议书，并按事先确定的选择选出一家或多家有资格履行工作且可接受的卖方。对于大宗项目采购，可以反复进行寻求卖方应答、评价应答的全过程。可根据初步建议书列出一份合格卖方的简明表，然后对他们所提交的更具体、更全面的文件进行更详细的评价。项目采目采购的依据的依据采购管理计划。采购文件。供方选择标准。合格卖方清单。卖方建议书。自制或外购决策。项目合作协议。项目文件。组织过程资产。实施施项目采

114、目采购的工具与技的工具与技术刊登公告Internet搜索投标人会议（或称为承包商会议、供货商会议、竞标会议或投标前会议）建议书评价技术独立估算专家判断加权系统采购谈判（或合同谈判）第第20章章 IT外包项目控制外包项目控制20.1项目工作控制20.2整体变更控制20.3进度控制20.4成本控制20.5质量控制20.6风险控制监督和控制督和控制过程程组包括的内容包括的内容监督和控制项目工作。整体变更控制。范围验证。范围变更控制。进度控制。成本控制。质量控制。管理项目团队。绩效报告。管理项目干系人。风险监督和控制。合同管理。20.1 项目工作控制项目工作控制 项目工作控制过程是指项目管理者根据项目

115、跟踪提供的信息，对比原计划（或既定目标），找出偏差，分析成因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。是一种特定的，有选择的，能动的动态作用过程。 20.2 整体变更控制整体变更控制 实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。该过程贯穿项目始终。项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和/或配置管理系统中。20.3 进度控制进度控制 进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并依据差异做出必要的调整以使项目向有利于目标达成的方向发展。项目工期计划控制是对项目工

116、期计划实施与项目工期计划变更所进行的管理控制工作。在项目生命周期中，创建现实的进度计划并留有应急储备是非常重要的。项目目进度控制的依据度控制的依据进度管理计划。进度基准。批准的变更请求。绩效报告。项目目进度控制的工作方法度控制的工作方法进度报告。进度变更控制系统。绩效衡量。项目管理软件。偏差分析。进度比较横道图。假设条件情景分析。制订进度的工具。进度压缩。资源平衡。20.4 成本控制成本控制 ITO接包项目的成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。成本控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。成本管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。

117、及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目成本管理和成本控制的依据。成本控制的依据成本控制的依据成本基准。项目资金需求。绩效报告。工作绩效信息。项目管理计划。批准的变更请求。成本控制的工作方法成本控制的工作方法（1）成本变更控制系统（2）绩效衡量分析（3）预测技术（4）项目绩效审核（5）偏差管理（6）项目管理软件20.5 质量控制质量控制 质量控制主要是监督项目的实施结果，将项目的结果与事先制定的质量标准进行比较，找出其存在的差距，并分析形成这一差距的原因，质量控制同样贯穿于项目实施的全过程。质量控制量控制过程一般程一般经历的基本步的基本步骤选择控制对象。项目进展的不同时期、不同阶段，质量控

118、制的对象和重点也不相同，需要在项目实施过程中加以识别和选择。为控制对象确定标准或目标。制定实施计划，确定保证措施。按计划执行。对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。发现并分析偏差。根据偏差采取相应对策：如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策。项目目质量控制的工作方法量控制的工作方法项目质量控制的工作方法包括因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图、相互关系图、亲和图、树状、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图等。20.6 风险控制风险控制 当变故发生时，需要重复进行风险识别，风险量化以及风险对策研究一整套基本措施。

119、就算最彻底和最复杂的分析也不可能准确识别所有风险以及其发生概率。风险控制的依据控制的依据风险登记册：该登记册中包括已识别的风险、风险责任人、商定的风险应对措施、具体的实施行动、风险征兆和预警信号、残余风险和次生风险、低优先级风险观察清单，以及时间和成本应急储备项目管理计划：项目管理计划中包含风险管理计划。风险管理计划中又包括风险承受力、人员安排（包括风险责任人）、时间及用于项目风险管理的其他资源工作绩效信息：与各种实施情况相关的工作绩效信息包括（但不限于）：可交付成果的状态；进度进展情况；已经发生的成本等绩效报告等：它从绩效测量结果中提取信息并进行分析，来提供各种项目绩效信息，包括偏差分析、挣

120、值数据和预测数据等监控控项目目风险的工具与技的工具与技术风险再评估风险审计偏差和趋势分析技术绩效衡量储备金分析状态审查会风险预警系统第第21章章 IT外包项目收尾外包项目收尾21.1 项目收尾的工作内容21.2 项目收尾的主要工作收尾收尾过程程组项目收尾阶段是信息化工程获取成果的阶段，通过前面几个过程的努力在这个阶段要把最终努力的结果通过约定的方式交付建设方，这个阶段的结束也标志着项目最终完成。收尾过程组包括正式终止项目或项目阶段的所有活动，或将完成的产品递交给他人所必须的各个过程。这个项目过程组在完成时，要求所有项目管理过程组中所定义的过程均已完成才可结束项目或阶段。也就是说，交付已经恰当地

121、完成或者已被取消的项目或项目阶段，并且以正式的形式确定项目或项目阶段已经结束，从而结束一个项目或项目阶段。21.1 21.1 项目收尾的工作内容项目收尾的工作内容 项目收尾包括管理收尾和合同收尾两部分。管理收尾管理收尾 管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足商业需求、并将项目信息归档，还包括项目审计。 阶段管理收尾工作是使一个项目成功的重要管理手段，它和项目的其它工作和任务一样，应该纳入项目计划并按计划落实。合同收尾合同收尾 合同收尾就是了结合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。合同收尾需要对整个采购过程进行系统地

122、审查，找出进行本项目其它产品或本组织内其它项目采购时值得借鉴的成功和失败之处。1.项目验收2.系统测试3.系统试运行4.系统文档验收5.系统终验6.项目总结7.项目评估8.项目审计21.2 21.2 项目收尾的主要工作项目收尾的主要工作彦哲研究院组建于2006年5月18日，其前身为管理与信息化联盟，由多位资深的信息化管理专家自愿发起，是跨地区、跨行业的专业服务组织，是信息化管理先进理论与最佳实践有机结合的推进者。其宗旨是加强全国信息化管理领域的交流与合作，秉承“共赢思维、渐进战略、环球视野”的建院方针，积极推进国家信息化建设和管理工作的发展。彦哲研究院总部设在北京，现有专家顾问1000余名，分布在全国60多个城市和10余个国家和地区。11年多来，彦哲研究院的专家顾问们为多家知名企业进行了内部培训和咨询工作，成功举办了多次公开课程和公益性讲座，并组织编写和出版了彦哲信息化管理系列图书，承建了商务部全国服务外包岗位专业考试中心IT外包方向的考试认证工作，输送了高级服务外包人才1000余名。现在，每年由彦哲研究院主办的中国信息化管理峰会又成为我国信息化管理专家们期待的一次盛会。附：彦哲研究院简介 谢谢