集团公司财务管理体制战略与财务组织架构

《集团公司财务管理体制战略与财务组织架构》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团公司财务管理体制战略与财务组织架构（116页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、集团公司财务管理体制战略与财务组织架构 讲 题一、集团财务体制与模式分析 二、集团战略的财务分析与控制 三、集团组织的财务安排一、一、集团财务体制与模式分析 （一）集团公司的定义与类型 集团公司； 控股公司， 总公司，母公司 母 公 司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司京泰实业（集团）有限公司大部分为北京市政府所属的其他机构Beijing enterprises investments limited50.37%49.63%北京控股有限公司公众投资者61.69%38.3%燕京啤酒公司首都机场高速公路建国饭店北京国际交换系统有限公司自来水厂葡萄酒公司八达岭长城新科技计划西餐食

2、品龙庆峡旅游三元食品王府井百货北京麦当劳基建投资消费者旅游及零售服务科技96%100%54%51%95%72%50%50.1%75%75%50%40%北京发展（香港）有限公北控高科技发展有限公司55.3%80%上海牛奶集上海牛奶集团公司公司上上实食品控股公司食品控股公司机构和社会公众投机构和社会公众投资者者上海光明乳上海光明乳业股份有限公司股份有限公司职能部能部门：战略略发展部、展部、财务部、法律公关部、部、法律公关部、审计部、信部、信息部、技息部、技术中心、人力中心、人力资源部、源部、工程部、市工程部、市场部、采部、采购部。部。上上海海光光明明销售售有有限限公公司司北北京京光光明明健健康康、

3、健健能能乳乳业公公司司上上海海邀邀请电子子商商务公公司司上上海海可可的的便便利利点点限限公公司司上上海海乳乳品品四四厂厂有有限限公公司司武武汉光光明明乳乳品品公公司司西西安安光光明明乳乳品品公公司司黑黑龙江江松松鹤乳乳品品公公司司乎乎仑贝尔、无无锡、南南京京广广州州参参股股：四四家家乳乳业、运运输公公司司上上海海永永安安、达达能能酸酸乳乳酪酪南京、杭州、合肥、北京、武南京、杭州、合肥、北京、武汉、广州、广州、济南、西安乳南、西安乳业销售公司售公司分公司分公司：技技术中心，中心，乳品一厂，乳品一厂，五厂，八，五厂，八，厂，第七、厂，第七、九、十牧九、十牧场，奶牛奶牛发展中展中心，奶牛育心，奶牛育

4、种中心、种中心、饲料分公司、料分公司、销售部售部控股17家子公司控股80%40%40%（二）集团公司的财务特征 产权关系复杂化； 财务主体多元化； 财务决策多层次化； 投资领域多元化； 母公司职能两分化； 关联交易经常化； 财务数据杠杆化 母 公 司参股子公司子公司（控制）子公司（重大影响）合营公司（共同控制）50%(20%,50%)=50%20% 权 益 法 核 算成本法核算合并合并报表范表范围 股 东 2003年 2002年 2001年 2000年主主营业务收入收入 2825425 2211651 1276866 1107797利利润总额 135165 143412 60377 47130

5、减：所得税减：所得税 11239 11097 4335 4791减：少数股减：少数股东权益益 66868 89851 26845 18707净利利润 57057 42464 29197 23812集集团合并利合并利润表（表（简表）表）单位：万元位：万元中国集中国集团子公司的子公司的层级结构表构表现为“二二级为主、三主、三级为辅、多多级并并层”。即所出。即所出资企企业的主的主营业务和主要和主要资产集中在子公集中在子公司（二司（二级企企业）；）；孙公司（三公司（三级企企业）数量最多，部分企）数量最多，部分企业还有更多有更多层级的企的企业结构，例如中建构，例如中建总公司公司拥有子公司家、有子公司家、

6、三三级法人企法人企业家，四家，四级法人企法人企业家、五家、五级法人企法人企业家。家。年家中央企年家中央企业所属三所属三级以上企以上企业就有就有户，其中中小企，其中中小企业占。（占。（级次次过多、多、链条太条太长，资产归属模糊、管理失控、属模糊、管理失控、经营效率低下。）效率低下。）年月日世年月日世纪经济报道道跨国公司中国重跨国公司中国重组的奥秘：的奥秘：集集权、平衡、平衡术、取舍、取舍在跨国公司在在跨国公司在华重重组过程中，通程中，通过增增资、扩股、收股、收购中方股中方股权等方式，取得控股地等方式，取得控股地位，争取企位，争取企业控制控制权。有的公司。有的公司还直接将直接将原先的中外合原先的中

7、外合资或者合作企或者合作企业转为外商独外商独资企企业，以加，以加强对中中资和和业务的控制。的控制。21世世纪经济报道道2003年年7月月14日日跨国公司在跨国公司在华的独的独资趋势：、美国宝、美国宝洁公司宣布，以公司宣布，以亿美元从和美元从和记黄埔黄埔（中国）手中收（中国）手中收购其在中国合其在中国合资企企业中的股份。中的股份。此此举使宝使宝洁（中国）公司成（中国）公司成为一家一家拥有股有股权的独的独资公司。公司。中日合。中日合资“北京北京长城松下精工空城松下精工空调设备公司公司”原原由松下由松下电器、松下精工、北京建工集器、松下精工、北京建工集团设备安装公司安装公司三家合三家合资，中方有的股

8、份，中方有的股份，现改改为日本松下独日本松下独资。美国惠而浦公司斥。美国惠而浦公司斥资万美元收万美元收购了上海水了上海水仙所持有的剩余上海惠而浦洗衣机公司的股份。仙所持有的剩余上海惠而浦洗衣机公司的股份。、西、西门子子计划将其在划将其在华家企家企业尽可能全部尽可能全部发展展为独独资企企业。 自有资本 5000万母公司 负债 5000万 自有资本2000万 子公司A 负债 2000 万 自有资本2000万 子公司B 负债2000万100%100%集团的实际负债率5000+2000+2000）/ 14000= 64%设立子公司的四大动机：（理性行为） 1、锁定风险 2、税收筹划 3、融资便利 4、

9、产权运作 设立子公司的三大弊端： 1、多层纳税 2、代理成本与寻租现象 3、组织冲突（集权与分权）(三）集权与分权体制的界定集权还是分权 ： 管理学中的“哥德巴赫猜想” 绝对集权分权 与 相对集权分权 纵向集权分权 与 横向集权分权财务集权分权的认识1、组织类型： 子公司 分公司 2、权力安排： 投资决策权 对外融资、利润分配权 财务公司与结算中心 人员委派 财务制度、指标的严格财务报告的频率（四）集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点 体制 优 势 弊 端 集 权 规模效益 能力（8人原理） 总部战略保障 官僚主义 高级人才放大效用 效率 减低组织、代理成本 下级抵触分权 1+1 2 诸侯

10、现象，母子竞争 企业家精神层层衰减案例介绍（1）高度集权型1、万科“强势总部”模式总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构 资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。万科管理系统的骨架：项目定

11、位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。鄂鄂尔多斯集多斯集团财务体制体制“四四统一分一分”1.集团公司四大职能： 投投资中心、管理中心、中心、管理中心、财务中心、技中心、技术中心中心2.集集团财务体制：体制：集集团设立立财务公司，公司，职能是能是“四四统一分，二一分，二级管理，两个重点、两管理，两个重点、两项工作工作” 四四统：机构机构统一：下属企一：下属企业财务部部门的的设立全部由集立全部由集团财务公司公司统一决定。一决定。人人员统一：集一：集团所有所有财务人人员由由财务公司派公司派驻、管理，垂直、管理，垂直领导；制度制度统一。一。财务方面的制度方面的制度由由财

12、务公司公司统一制定一制定执行。行。资金金统一。全集一。全集团所有的所有的资金由金由财务公司一个公司一个账户统一管理一管理一分：一分：就是分就是分别核算。各成核算。各成员企企业独立核算，自独立核算，自负盈盈亏。二二级管理：集管理：集团一一级核算，各企核算，各企业一一级管理。管理。两个重点：集两个重点：集团财务管理以管理以资金和成本金和成本为重点。采取重点。采取“抓抓大放小大放小”的方式抓的方式抓资金的源金的源头；控制成本、以倒；控制成本、以倒挤成本，成本，模模拟市市场进行成本指行成本指标的分解。的分解。六六项工作：工作：比价采比价采购；工程招工程招标；预算控制；算控制；成本成本否决；否决；费用包

13、干；用包干；盈盈亏考核。考核。 （2）小分权型 春 兰 集 团全资子公司（10） 控股子公司（9家）参股子公司（2）春兰空调器厂 维修服务公司春兰压缩机厂 进出口公司春兰特种空调器厂春兰摩托车厂春兰销售公司春兰制冷设备股份有限公司春兰动力制造有限公司春兰电子有限公司春兰摩托车有限公司春兰机械制造有限公司春兰冷冻设备有限公司春兰空调器有限公司春兰除湿设备有限公司乐金春兰家用电器有限公司 春春兰集集团公司（母公司）公司（母公司） （决策中心与投（决策中心与投资中心）中心）集集团战略略规划、划、资本本经营、资产运作、利运作、利润分配、重大分配、重大投投资项目、主要目、主要产品与科技品与科技开开发、市

14、、市场营销战略与策略、略与策略、管理体制与重要管理体制与重要规章制度、章制度、主要管理人主要管理人员任命、重大人任命、重大人力力资源开源开发、工、工资总额审定、定、对外外经贸合作、合作、对外投外投资。子公司子公司（管理（管理职责与与实施施职责）高度集中的决策权与相对分散的执行权 春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销； 集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹； 子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定； 招工

15、权归集团公司，选拔和解除权归子公司； 工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定； 税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团； 各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格（3）大分权型集团 “搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理” 集团对子公司： 重大投资决策和重要人事任命三九集三九集团： 集集团”九管九管”： 管依法管依法经营、 经营方向、方向、 国有国有资产、 投投 资、 企企业设立、立、 经济效益、效益、 企企业形象、形象、 党党团建建设、 管管经理。理。“对子公司六放子公司六放”： 生生产经营权、 人事人事权、 财务权、 机构机构设置置权、 干部任命干

16、部任命权 、分配、分配权 （4）一国两（多）制）一国两（多）制自今年自今年8月月12日日赵勇接替倪勇接替倪润峰担任四川峰担任四川长虹董事虹董事长后，首后，首次次对外外阐述了公司的述了公司的发展展战略和思路。略和思路。据据了了解解，目目前前四四川川长虹虹的的产业从从整整机机到到部部品品、从从硬硬件件到到软件件、从从产品品到到服服务，涉涉及及诸多多领域域，包包括括电视、数数字字平平显、空空调、器器件件、包包装装、塑塑胶胶、零零件件、技技术装装备、视听听、网网络、电池池、模模具具、电子子工工程程等等多多个个产业。根根据据新新的的发展展战略略，公公司司把把业务分分为核核心心业务（彩彩电）、战略略业务（

17、空空调、电子子部部品品、电池池）和和新新兴业务（视听听、网网络产品品，信信息息家家电）三三个个层次次，每每个个层次次的的业务在在不不同同时期期的的侧重重点点不不同同，目目标各各异异，在在管管理理模模式式上上，核核心心业务相相对集集权，战略略业务相相对分分权，新新兴业务则高高度度分分权。公公司司将将在在资源源配配置置、产品品或或服服务的的规划划上上更更具具前前瞻瞻性性，通通过提升每个提升每个产业的盈利能力，增的盈利能力，增强综合合竞争争实力。力。(（中国中国证券券报2004-10-13) （五）集权与分权体制的困惑与制约因素 1、集团公司的发展战略 2、集团公司的产品（产业）选择 3、 集团公司

18、总部的控制素质 4、分支企业对母公司的财务战略影响重要程度 5、企业集团的不同发展阶段 6、体制本身的各因素分析（六）、集权体制是公司财务控制的首选模式 缘由： GE公司：公司：遍布遍布100多个国家，年度收入多个国家，年度收入1000多多亿美元。美元。每天下午每天下午5点全球收入回到公司点全球收入回到公司统一的一的银行行账户上，通常达上，通常达10亿元。元。这些些钱很快就不很快就不见了，了，购买了欧洲（隔夜）了欧洲（隔夜）基金。基金。总部部审计人人员有有权找公司任何人在找公司任何人在规定定时间、地点交代地点交代问题。财务总监应该向向总裁裁汇报工作，但有工作，但有权对总裁的各种裁的各种费用用进

19、行行审查，并有，并有权拒拒绝报销。集集权效效应：诚信危机的信危机的“防火防火墙”低成本的制度保障低成本的制度保障竞争争优势决定于低成本决定于低成本优势，低成本低成本优势取决于取决于规模模经营（业务规模和模和财务规模），模），规模模经营的体制安排是的体制安排是财务集集权社会关系社会关系变化、网化、网络技技术的普及减低了集的普及减低了集权成本成本“汤集集权”观：安全第一安全第一还是效率第一？是效率第一？集集“资本性本性权力力”、而不是、而不是“收益性收益性权力力”集集“游游戏规则”、“政策政策”，容，容许“各自各自为战”分分权多多层（元）（元）监管管从“核心竞争能力”到“核心控制能力”大企大企业内

20、内部管部管理的理的流行流行病症病症企企业内部各内部各业务单位千方百位千方百计向公司向公司总部部争争夺资源源总部官僚主部官僚主义会叫的孩子才有奶喝会叫的孩子才有奶喝同同业竞争，母子争，母子竞争，争，大而不大而不强，决策，决策迟缓业务单位的两位的两种状况种状况好的好的单位：另立山位：另立山头，资源源内部循内部循环，总部渗透乏力部渗透乏力差的差的单位：渗入位：渗入总部的部的资源循源循环，总部的心病部的心病股份股份资产负债简表表(单位：千元）位：千元）2003年年12月月31日日2002年年12月月31日日合并合并报表表母公司母公司报表表合并合并报表表母公司母公司报表表资产总额752973552071

21、9862763214402689货币资金金14254196017311023966612566流流动资产5176918299265143038562479636短期借款短期借款1350100835000696450350000流流动负债3731639220233025870461517343集集团管理体制的定位管理体制的定位：财务集集权型型1、集、集团HOLDINGCOMPANY=BUSINESSGROUP2、集集团的生命力的生命力核心核心竞争能力争能力（战略与板略与板块）核心控制能力（核心控制能力（组织与制度）与制度）3、集、集团管理的管理的现实要求要求 “跨国公司必跨国公司必须有一个可以指

22、有一个可以指挥得得动手脚的大手脚的大脑”。（韦尔奇奇语）“管理分管理分权通常的通常的结局是培植了集局是培植了集团内的众多小利益集内的众多小利益集团”（德（德鲁克克语）（ 七）集团财务控制的系统构想集集团总部部控制控制型型财务管管理体理体制的制的构造构造股股权安排安排控控股股比比例例不不设股股东会与小会与小规模董事会模董事会子公司治理子公司治理结构构设计总部而非子公司管理者控制部而非子公司管理者控制子公司董事会子公司董事会子公司董事子公司董事长与与总经理分理分设CFO,CIO总部委派制度部委派制度财务控制机制控制机制总部部战略限定与投略限定与投资规划划系系统、分、分项授授权制度制度预算算审批与批

23、与监控控集集团统一一MIS或或ERP内部内部审计与外部与外部审计业务与文化与文化重要外部关系；重要外部关系；品牌；品牌；供供销网网络；关关联交易；交易；公司文化公司文化结算中心与算中心与财务公司公司（八）构造极具财务控制力的集团总部 和集团法人治理结构法人治理结构与财务分层管理机制 （权力机构 、决策机构 、执行机构 、 监督机构）公司治理中公司治理中权力分配的中力分配的中”人性人性”问题。问题：1、团队的持的持续生命力：源于生命力：源于“情投意合情投意合”还是是“性格互性格互补”？2、有管理者、有管理者说：“脑袋指袋指挥屁股屁股”，又有管理者，又有管理者说：“屁股屁股指指挥脑袋袋”。现实中，

24、你更相信啦句中，你更相信啦句话？3、配、配对题：(记住：一山不能容二虎！）住：一山不能容二虎！）A.总部董事会部董事会B.总部部经理理层C.子公司董事会子公司董事会D.子公司子公司经理理层强弱 总部（母公司） 子 公 司全 资子公 司非全资控股公司参 股 子 公 司 资本关系出资人经营层总部（母公司）就是股东、出资人！ 投投资回回报承承诺书为切切实对集集团公司新增投公司新增投资负责，我代表，我代表_（以下（以下简称称“本企本企业”）对中国中国集集团公司（以下公司（以下简称称“集集团公司公司”）投）投资的的_项目（目（设备）做如下）做如下郑重承重承诺：一、一、经集集团公司批准，本企公司批准，本企

25、业建建设（购置）置）_项目（目（设备），由集，由集团公司与本企公司与本企业共同投共同投资完成，投完成，投资总额_万元，其中万元，其中年集年集团公司投公司投资_万元，已由集万元，已由集团专项预算下达，其余算下达，其余资金来源亦全部落金来源亦全部落实。二、根据可行性研究二、根据可行性研究报告，告，该项目（目（设备）建）建设规模模_，建，建设（购置）期自置）期自_年年_月至月至_年年_月，投月，投资回收期回收期_年，内年，内部收益率部收益率_%。三、集三、集团公司投公司投资权益由本企益由本企业代行管理，保代行管理，保证按按项目可研目可研报告提出的建告提出的建设期按期竣工（期按期竣工（购置）完成，并同

26、意自置）完成，并同意自规定竣工日定竣工日起，按年起，按年_%计算集算集团公司投公司投资收益，分年收益，分年调整本企整本企业经营考核考核指指标，并依照集，并依照集团公司公司预算考核算考核兑现。同意将此承同意将此承诺书作作为个人个人年度年度业绩考核的一考核的一项重要指重要指标，按集，按集团公司公司规定定进行行奖惩。承承诺人（人（签字）字）单位（公章）位（公章）年年月月日日二、集团战略的财务分析与控制（一）公司（一）公司战略的略的财务审视：公司宗旨公司宗旨公司公司总体体发展展战略略市市场战略略财务战略略人力人力资源源战略略营销品牌品牌投投资融融资组织业绩与与预算管理算管理财务人才人才 公司宗旨与目标

27、 集团总体战略 年度预算与业绩合同 预警与预算监控 业绩考评财务战略投资战略筹资战略分配战略等财务战略略投投资战略略筹筹资战略略财务人人文文战略略收收缩产业融融资战略略利利润分配分配战略略财务人才人才战略略财务文化文化战略略核心核心产业增增长产业种子种子产业产业筛选模型模型产业经营战略略货币经营战略略资本本经营战略略（二）（二）产业选择与投与投资方向（方向（卖点？）点？）投投资战略的略的类型：型：1、按、按战略性略性质分分类：2、按投、按投资经营对象分象分类：单纯一元化一元化相关多元化（横向相关、相关多元化（横向相关、纵向相关）向相关）无关多元化无关多元化不明确多元化不明确多元化定定位位着眼点

28、着眼点利利处弊弊端端一元化一元化追求追求规模效益模效益低成本低成本风险集中集中品牌效品牌效应放弃潜在市放弃潜在市场多元化多元化注重分散注重分散风险中和中和风险资金分散金分散利用潜在利用潜在资源源加加宽管理幅度管理幅度新的利新的利润增增长点点 万科董事万科董事总经理郁亮：未来十年万科的中理郁亮：未来十年万科的中长期期发展是展是“有有质量量增增长”，持，持续领跑房地跑房地产行行业。万科要提高。万科要提高资本与人力本与人力资源回源回报率，提升客率，提升客户忠忠诚度，加度，加强产品与服品与服务创新。万科将新。万科将实施三大策施三大策略，包括客略，包括客户细分策略、城市圈聚焦策略和分策略、城市圈聚焦策略

29、和产品品创新策略。新策略。在客在客户细分策略下，万科将从客分策略下，万科将从客户的内在价的内在价值出出发，按客，按客户的不同生命周期建立梯度的不同生命周期建立梯度产品体系，通品体系，通过为客客户创造价造价值，实现客客户的的终身身锁定。在城市圈聚焦策略上，万科本来十年将把定。在城市圈聚焦策略上，万科本来十年将把业务聚焦在城市聚焦在城市经济圈，特圈，特别是是长三角、珠角、珠三角和三角、珠角、珠三角和环渤海区域渤海区域三大城市圈，将集中三大城市圈，将集中资源源实现集集约型的型的扩张，在，在这三大区域成三大区域成为市市场领导者。在者。在产品品创新策略上，万科走新策略上，万科走产业化的道路，将在化的道路

30、，将在细分客分客户价价值的基的基础上，形成住宅上，形成住宅产品体系，建立万科住宅品体系，建立万科住宅标准准;通通过工厂化生工厂化生产，提高住宅的品，提高住宅的品质和性价比；以和和性价比；以和谐、自然、生、自然、生态的的标准准进行未来可能住宅的研行未来可能住宅的研发，并，并为住宅住宅产业贡献更多的自主献更多的自主知知识产权。在在过去去20年的年的发展中，万科完成了从展中，万科完成了从业务多元化到多元化到业务专业化的化的调整，整，这是是第一次第一次专业化化，本来十年万科将完成，本来十年万科将完成第二次第二次专业化化”-精精细化，在其化，在其专注的住宅注的住宅领域做到更域做到更专业、更卓越。、更卓越

31、。2004.9.24中国中国证券券报 小天小天鹅的蝶的蝶变之道：同心多元化之道：同心多元化 “寻找新的找新的经济增增长点成点成为我我们必必须正正视的的现实，多元化也，多元化也就成了必由之路。我就成了必由之路。我们的原的原则是同心多元，即以洗衣机是同心多元，即以洗衣机为中心，中心，以白色家以白色家电为半径半径进行多元化行多元化扩张。” “目前正在重目前正在重组集集团新架构。除了股份公司，集新架构。除了股份公司，集团正在正在组建建小天小天鹅实业、小天、小天鹅电子、小天子、小天鹅进出口三大公司。理出口三大公司。理顺集集团管理架构，明确各部管理架构，明确各部门、子公司和各、子公司和各岗位的位的责权利。

32、利。 “整合和拓展整合和拓展电子通子通讯产业，形成新的，形成新的产业链，将，将IT与与传统家家电进行嫁接，将芯片和通行嫁接，将芯片和通讯并入到小天并入到小天鹅电子公司，同子公司，同时发展展竞争能力高附加争能力高附加值的数的数码时尚尚产品，形成新的品，形成新的产业链，促，促进家家电产品升品升级改造。改造。” 据此，公司曾有意收据此，公司曾有意收购国内一家摩托国内一家摩托车集集团，也准，也准备进入入生物工程、制生物工程、制药、DVD等提案都遭到董事会的否决。等提案都遭到董事会的否决。 2004年4月5日 经济观察报 方方 正正 集集 团方正方正产业集集团方正金融集方正金融集团方正方正软件集件集团方

33、正投方正投资集集团方方正正科科技技（上上市市）ST合合成成苏州州钢铁集集团武武汉三三家家金金融融机机构构方方正正证券券浙浙江江证券券方方正正控控股股（ HK)方方正正数数码HK方方正正研研究究院院日日本本方方正正方方正正宽带桑桑德德环保保珠珠海海多多层电路路板板公公司司战略略：淡化：淡化PC.（一个核心（原（一个核心（原创技技术）、两个）、两个轮子（子（产业与与资本）、三大系列（本）、三大系列（IT、金融、金融、传统行行业）、四大集）、四大集团。组织架构：架构：控制控制权上移、上移、经营权下放，推行下放，推行5统一（一（财务、人事、投、人事、投资管理管理权、品牌推广、内控）、品牌推广、内控）

34、（21世纪经济报道2004年2月2日）2002年年8月开始，魏新启月开始，魏新启动多元化多元化战略（四面出略（四面出击）：1、02年年8月月2日方正集日方正集团出出资2.29亿元收元收购浙江浙江证券券51%的股份；的股份；2、03年年3月参股成都商月参股成都商业银行；行；3、03年年7月收月收购苏州州钢铁集集团90%股份；股份；4、03年年9月以增月以增资方式持有重方式持有重庆西南合成西南合成总厂厂70%的的股股权，间接控制上市公司接控制上市公司ST合成；合成；5、03年年10月收月收购珠海多珠海多层线路板公司路板公司100%的股份；的股份；6、03年年10月以增月以增资方式控股武方式控股武汉

35、正信投正信投资公司；公司；魏新的魏新的话语：1.“PC领域大家都是域大家都是组装，都没有核心技装，都没有核心技术，拼的就是渠道，戴，拼的就是渠道，戴尔有一个有一个业务模式模式创新，本土市新，本土市场渠道渠道优势也就没有了，而戴也就没有了，而戴尔全全球采球采购的成本比我的成本比我们低，低，PC行行业会越来越会越来越难做。做。2.对传统行行业的投的投资必必须控股，只有控股才能合并控股，只有控股才能合并报表，控股企表，控股企业最核心的最核心的东西就是西就是现金流，金流，现金流不能有金流不能有问题，这是我考是我考虑财务和和资产状况的基状况的基础。3.多元化的六个条件：多元化的六个条件：建立在建立在专业

36、化基化基础上；上；对拟进入的入的领域域有相当了解；有相当了解；具有一定的具有一定的专业团队；进入的入的领域域处于上升期，于上升期，或是或是资源性；源性；渗透力渗透力强的企的企业文化和运文化和运营管理体系；管理体系；足足够的的资金支持。金支持。4.我我对产业经营并不是那么在意，我并不是那么在意，我绝对不会去大不会去大炼钢铁，苏钢只只会做与会做与钢铁相关的物流、焦炭，能相关的物流、焦炭，能赚钱就行了。就行了。媒体：媒体：“方正又回到了当年盲目方正又回到了当年盲目扩张的老路的老路”“方正病危方正病危”；“机会主机会主义的多元化的多元化转型。机会主型。机会主义长期有效期有效吗？方正的管理弱方正的管理弱

37、势，一家内耗，一家内耗严重，人事关系复重，人事关系复杂的企的企业能管理好其他的能管理好其他的产业吗？”魏新：魏新：“像我像我们收收购比如比如苏钢、方正、方正证券，成本都券，成本都不高，都是很好的不高，都是很好的进入机会，我入机会，我为什么不做。什么不做。对有些有些媒体不媒体不负责任的任的说法也表示出无奈。法也表示出无奈。”“凡是凡是资源性的、牌照性的行源性的、牌照性的行业，只要有合适的机，只要有合适的机会，方正集会，方正集团都会介入，可以弥都会介入，可以弥补高科技高科技产业波波动的的风险” 董事长： 能否抓住机遇，迎接挑战也就成为公司上市的重要使命。为此，我公司提出了“四跨四化”战略发展目标，

38、即建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营和产业多元化、经营国际化、管理现代化、组织集团化的新型现代企业集团。 湖北ABC股份2003年年报 2004年公司的经营战略是： 认真学习、贯彻十六届三中全会精神，与时俱进，深化改革，效益提升，优化调整，进一步提高管理水平，大力拓展国际市场，积极寻找国际合作伙伴，不断追寻新的利润增长点，提升公司品牌形象和市场占有率，加大资本运作，向集团化、集约化、现代化、国际化的大公司行业迈进。 说明：明：1。一元化。一元化规模模经营是企是企业投投资定位的首定位的首选,在夯在夯实的一元化基的一元化基础上可以推上可以推进相关多元化。相关多元化。2。追求企。追求企业核心核心

39、竞争能力是企争能力是企业战略的着眼点略的着眼点核心核心竞争力争力：独到的独到的产品（技品（技术），知名的品牌，），知名的品牌，规范的制度和管理、范的制度和管理、健全的健全的营销网网络，独到的公司文化，独到的公司文化从万科的经历分析： （将所有的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的盯住它。）4、中国公司的战略瓶颈： 产业转型的型的强度、跨度、度、跨度、节奏奏我我最最“害怕害怕”的歌的歌词口号：口号：跟着感跟着感觉走，走，让它它带着我。着我。我有一我有一颗异异动的心的心经营者、投者、投资银行家、行家、CFA:千万千万别将将”证券投券投资组合原理合原理“用来分析公司用来分析公司产业选择战略！略！GE 公司公

40、司产业投投资与与评估估标准：准：1、在行在行业内数一数二（内数一数二（F,S,C,S)；2、具有、具有远高于一般水准的投高于一般水准的投资回回报率；率；3、具有明、具有明显的的竞争争优势；4、能能够充分利用充分利用GE特定的杠杆特定的杠杆优势。GE公司的标准： 控制感和安全感 GE多元化成功基因：多元化成功基因：GE产业筛选模型模型(汤说：酷：酷毙了的了的产业选择方法！）方法！）GEOperatingSystem6财务控制力：控制力：文化文化强势凝聚力：要求凝聚力：要求绝对GE的价的价值观、公司道德原公司道德原则和公司制度和公司制度郎咸平：郎咸平：韦尔奇制造了奇制造了GE泡沫（泡沫（经济观察察

41、报，2004.5.3）结论：韦尔奇奇20年的年的GE生涯等于白干一生涯等于白干一场，而且，而且还制造了制造了一大堆泡沫一大堆泡沫让他的他的继任者和股民受任者和股民受难。韦尔奇上任之前公司一直奉行奇上任之前公司一直奉行稳健保守的政策使其保持良性健保守的政策使其保持良性持持续经营。过去的去的100年只年只进行行过一次并一次并购。韦尔奇的理念：通奇的理念：通过并并购，利用股票升，利用股票升值建立建立GE帝国思想。帝国思想。20年年间一共出售了一共出售了350项业务，收，收购900项业务，总共花共花费1500亿元。元。营业额由由81年年250亿元增至元增至1250亿元。元。01年年GE的的业务=50%

42、金融金融25%服服务25%制造制造业务。韦尔奇最自豪的金融奇最自豪的金融业务是他所犯是他所犯错误中最不可中最不可饶恕的。因恕的。因为正是正是金融金融业务减低了整个减低了整个GE的盈利水平。的盈利水平。GE绝大部分利大部分利润来自他来自他打打压的制造的制造业。“数一数二数一数二”的策略加大了公司的策略加大了公司风险。“把所有最好的把所有最好的东西西加在一起加在一起还是最好的是最好的吗？”“100家公司老板集家公司老板集团发生生错误的的机率几乎是零，但是一家公司机率几乎是零，但是一家公司发生生错误的概率几乎是的概率几乎是1.联想想“贪多嚼不多嚼不烂” 春春节过后，后，杨元元庆公布了从公布了从战略到

43、机制、机构以至于人略到机制、机构以至于人员的一的一揽子子调整方案。整方案。 此次此次联想想变革主要集中在三个方面：革主要集中在三个方面： 专注于核心注于核心业务和重点和重点发展展业务，保，保证资源投入与源投入与业务重点相匹配；重点相匹配； 针对市市场环境的迅速境的迅速变化，建立更具客化，建立更具客户导向的向的业务模式；模式； 要提高公司整体运要提高公司整体运营效率。效率。 杨元元庆认为：这些些问题首先表首先表现在多元化步子在多元化步子迈得得过大，大，2000年的年的时候，候，联想比想比较单一，主要一，主要业务就是就是PC，那，那时候考候考虑企企业要要发展到更高境界，就要走多元化道路。而且投展到

44、更高境界，就要走多元化道路。而且投资人也不断要人也不断要求我求我们增增长，当，当时我我们确定了自己的方向，就是确定了自己的方向，就是联想要做成国想要做成国际化的、服化的、服务的、高科技的的、高科技的联想。想。 但一路走下来，我但一路走下来，我们发现对多元化管理能力不多元化管理能力不够，多元化也影响，多元化也影响了新了新业务进程，因程，因为管理、管理、财务资源有限，每一个新源有限，每一个新业务都得不都得不到到应该得到的得到的资源保障，源保障，进而影响到了核心而影响到了核心业务发展，使得核心展，使得核心业务同同样也面也面临着非常着非常严峻的考峻的考验，使得我，使得我们的的营业规模、利模、利润增增长

45、受到了限制。受到了限制。海海尔战略略发展三展三阶段段 海海尔多元化多元化产业产品品汇总金融金融业海尔保险代理公司海尔纽约人寿保险青岛市商业银行物流物流业海海尔物流咨物流咨询生物医生物医药 海尔药业、海尔三药旅游旅游业海尔国旅（商务旅游、工业旅游、酒店体系、科技馆、商务旅行）家用家用电器器冰箱、冷柜、家用空调、商用空调、波轮洗衣机、滚筒洗衣机、电视机、电热水器、微波炉、洗碗机、吸油烟机、吸尘器、电熨斗、干燥消毒柜信息信息产品品手机、台式计算机、笔记本电脑、智能玩具、机顶盒工工业制造制造工业机器人、模具设计、彩色钢板、智能电子、塑料粉末、新材料家居集成家居集成海尔家居、整体厨房、整体卫浴、智能家居

46、、冷冻冷藏设备、燃气灶、燃气热水器新进入的行业经营领域电冰箱单一家电1984. 1992 9394 95制冷类家电 96白色家用电器97白色、黑色家用电器98 以家电为主的家居设备年份冰柜空调洗衣机热水器微波炉彩电小家电 知识产业卫生间厨房（三）三）战略的（略的（财务）难点：点：“三三张报表表”的平衡、的平衡、公司的可持公司的可持续发展展增增长率率（经营规模）模）盈利与回盈利与回报风控控（现金与制度）金与制度）公司公司战略与控制略与控制 三三维平衡平衡观利税总额、利润总额、净利润（税后净利润）利利润是是祸？还是福？是福？权责发生制生制与与收付收付实现制制商品商品销售售发货： 借（增）：借（增）

47、：应收收帐款款 500 万元万元 贷( 增）：增）：销售收入售收入 500 万元万元 借借 （增）：（增）： 销售成本售成本 400 万元万元 贷(减）：减）： 存存货 400 万元万元98 99 20 01 02 031001401202010 -30亿元元30“长虹虹”能否能否“长红”？销售收入 净利润额经营净现金额141亿0.93-7.4亿ABC公司三大公司三大经营指指标年度年度趋势图关于关于“增增长”定定义：资产规模，模，营业规模。模。增增长的必要性：盈的必要性：盈亏临界点（保本点）、保利点，界点（保本点）、保利点，规模效模效应。没有没有规模就是最大模就是最大风险。规模的模的风险性：性

48、：速度陷阱。速度陷阱。财务理念、理理念、理论:稳健与保守。内部增健与保守。内部增长率与可持率与可持续增增长率率财务分析：分析：A.美国美国货币监理署（理署（OCC)对商商业银行有一整套行有一整套监管体系，其管体系，其中有中有15个关个关键指指标最关最关键，而首个指，而首个指标即即为贷款年增幅是否低于款年增幅是否低于20%.战略略实践：践：A. 中中国国企企业家家（20022002年年1111期期）报道道，某某西西部部软件件商商的的集集团董董事事会会主主席席给公公司司确确定定的的战略略目目标是是：集集团到到20102010年年将将实现20002000亿的的营业额、120120亿的的毛毛利利、24

49、24亿的的纯利利、净资产500500亿、负债率率40%40%，而而股股市市市市值将将达达到到15001500亿。而而20012001年年该集集团销售售额据称是据称是5555亿元，利元，利润6 6 亿元。元。 “量量子子跃迁迁”是是该董董事事长对这些些数数据据疑疑虑的的解解释：“信信息息产业不不是是一一种种常常规产业，只只要要把把握握好好时间差差和和空空间差差，瞄瞄准准机机会会，它它就就可可能能在在短短时间内内跳跳跃式式地地进入入一一种种新新的的状状态。我我们要要善善于于捕捕捉捉住住这种种量量子子的的跃迁迁，使使得得我我们从从现在在处于于很很低低的的能能态，达达到到比比较高高的的能能态走走“量量

50、子子跃进”式式发展展道道路的路的，2020年后一定能与美国微年后一定能与美国微软相比。相比。 B.湖南湖南公司的核心文化：公司的核心文化：“疾慢如仇疾慢如仇”！C.万科：年增万科：年增长超超过20%是警是警觉线.D.董事董事长:稳健健经营，保守盈利是当代，保守盈利是当代经营者的社会者的社会责任。任。超常增长的财务后果： 组织结构迅速膨构迅速膨胀；员工工队伍极力伍极力扩充；充；管理与技能短缺；管理与技能短缺；流程与制度不配套；流程与制度不配套；资金供金供应与与结构不构不协调是盈利支持了增长，而不是增长支持了盈利。 沃尔马创始人萨姆.沃尔顿大多数企业是撑死的而不是饿死的。 惠普创始人之一Dave

51、Packard财务风险-流流动性性风险（支付能力）（支付能力）财务业绩风险（业绩实际与与业绩目目标的重大偏离）的重大偏离）“数字数字”速度速度风险：（慢速与加速）（慢速与加速）财务信息信息风险（信息虚假、信息（信息虚假、信息迟缓、信息、信息误导）财务管理制度管理制度风险（制度残缺与制度失灵）（制度残缺与制度失灵）战略要点：略要点：做做强？做大？做大？做深做深？“有的企有的企业选择先做大、再做先做大、再做强，这是将是将过程和目程和目标弄反了！弄反了！王石王石中国中国集集团2004年口号：年口号：效益效益优先，做大做先，做大做强（做（做强做大！？）做大！？） 企企业每天都在做每天都在做资源配置的取

52、舍，影响决策源配置的取舍，影响决策的因素很多，的因素很多，这里有一个出里有一个出发点的点的问题，管理，管理团队自身的，甚至是企自身的，甚至是企业自身的要求不自身的要求不应该是是资源源配置的出配置的出发点，点，虽然它是很重要的因素。然它是很重要的因素。资源配源配置的出置的出发点也不点也不应该是是这项资源配置源配置预期的效用期的效用本身，本身，这里的出里的出发点是点是这项资源的投源的投资者或股者或股东、股股东自身的价自身的价值取向，是股取向，是股东要求的价要求的价值增增值和和股股东可以承受的可以承受的风险。只有从股。只有从股东出出发，才会使，才会使企企业平衡快与慢，短平衡快与慢，短线与与长线，收益

53、与，收益与风险。股。股东也是企也是企业最最终成功与否的成功与否的评判者。从股判者。从股东利益利益出出发了，企了，企业在在资源配置的取舍上的决策就有了源配置的取舍上的决策就有了归依。依。华润总经理理宁高宁宁高宁（四（四)公司公司战略的略的财务前提之一：前提之一：（资金、金、资本金、本金、FCF)现代企代企业融融资体系体系外源融外源融资债务资本本权益益资本本主要主要股股东外源融外源融资接接受受直直接接投投资公募公募私募私募直接直接债务间接接债务折旧折旧和保和保留盈留盈余余主主板板市市场战略略（风险）投投资二二板板市市场债券券融融资银行行贷款款发行行商商业票票据据非非银行行金金融融机机构构贷款款融融

54、资租租赁财务定律：定律：仅仅有有钱是不是不够的，没有的，没有钱是万万不能的是万万不能的！用短期用短期贷款款进行行战略投略投资：死罪！：死罪！银行家：行家：能能锦上添花，上添花，能雪中送炭！能雪中送炭！现金是公司的血液，而金是公司的血液，而经营性性现金流是惟一金流是惟一属于自己的健康的血液。投属于自己的健康的血液。投资性和筹性和筹资性性现金金流固然可以流固然可以输入企入企业维持生命，但持生命，但毕竟不具竟不具备健康的造血机能。健康的造血机能。自由自由现金流量金流量FCF(公司）公司）(销售收入付售收入付现成本税成本税费)营运运资本本净增加增加预计资本性支出本性支出= (EBITDA税税)营运运资

55、本本净增加增加预计资本性支出本性支出自由自由现金流量金流量FCF (股股东）(EBITDA税税)营运运资本本净增加增加预计资本性支出本性支出偿还旧旧债新增新增负债EBITDA = （现金性）金性）营业收入收入付付现营业成本成本费用用 = 经营性性现金金净流量流量 所得税所得税 ？= 折旧等提折旧等提摊（拨备） 利息支出所得税利息支出所得税净利利润10051005280280 1286 1586 1286 1586327 356327 356营业营业收入收入收入收入净净利利利利润润 2001 2001 2001 2001年年年年分分分分 类类604604773 923773 923EBIDTAE

56、BIDTA亿亿元元元元亿亿元元元元单单位位位位亿亿元元元元20022002年年年年 2003 2003 1.511.511.71 1.811.71 1.81每股收益每股收益每股收益每股收益元元元元中国移动（香港）公司的绩效 创造价造价值从从财务的角度上就是要追的角度上就是要追求求现金流和盈利的持金流和盈利的持续增增长。通。通过收入收入的增的增长、成本、成本费用的控制和成本用的控制和成本结构的构的优化，保化，保证公司的水平能公司的水平能够稳定在合理的水平上，使公司保持效定在合理的水平上，使公司保持效益的持益的持续增增长。-吴安迪（中国吴安迪（中国电信）信）中国中国联通通2003年年年年报： 20

57、03年，本公司的自由年，本公司的自由现金流（金流（经营活活动现金金净流流入入资本开支）得到明本开支）得到明显改善，由改善，由02年的年的60.0亿元改元改善善为51.1亿元。去年年初公司提出了元。去年年初公司提出了实现自由自由现金流金流为正的正的战略略预算目算目标。在保。在保证完成完成业务增增长的前提下，的前提下，通通过制定合理的制定合理的预算算计划，划，严格控制了格控制了资本支出投本支出投资；加加强了了经营业绩考核，使管理者更加注重考核，使管理者更加注重经营效益；效益；采取各种措施，控制管理采取各种措施，控制管理费用；公司用；公司还利用国利用国际金融金融市市场低利率的低利率的环境，首次向国境

58、，首次向国际资本市本市场筹措筹措7亿美元美元银团贷款，所筹措款，所筹措资金全部用于基金全部用于基础工程建工程建设，降低，降低了公司了公司财务费用，改善了用，改善了债务结构。公司构。公司实现了自由了自由现金流金流为正的年度正的年度经营目目标，标志着公司志着公司发展展进入了入了新的新的阶段。段。 2004年年3月月26日中国日中国证券券报三、公司三、公司组织中的中的财务体制体制投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心 股东大会 董事会 监事会中国石化股份公司 总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业 部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参

59、股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心 华润集集团6S管理体系管理体系是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指： 利润中心编码体系(Profit Center number system)、 利润中心管理报告体系(Profitcenter management account system)、 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、 利润中心审计体系 (Profit center audit sys

60、tem)、 利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。华润公司利公司利润中心分布中心分布图利利润中心中心分分销类利利润中心中心地地产类利利润中心中心科技科技类利利润中心中心投投资类华润零零售公司售公司华润轻纺公司公司华润石石化公司化公司华润置地置地（北京）（北京）北京北京华润大厦大厦沈阳沈阳华润三洋三洋压缩机机华润电力力控股控股黑黑龙江江华润酒酒精精华润超市超市（香港）（香港）华润机机械械华润营造造控股控股长春置地春置地华润微微电子子控股控股华润投投资开开发中港混中港混凝土凝土五丰行五丰行德信行德信行华润上海上海华润深圳深圳华

61、润啤啤酒酒万佳百万佳百货华润物物流流华润物物业华创物物业 华润公司直接管理公司直接管理25个利个利润中心，中心，在以下在以下6个个方面的方面的问题上有决定上有决定权：1、公司公司战略；略；2、人事任命；人事任命；3、资金安排；金安排；4、评价、价、预算；算；5、整体、整体协调；6、统一形象。一形象。财务管理管理“三管三管齐下下”：预算管理、算管理、资金金审计体制和体制和业绩评价体系价体系案例点案例点评：6S管理体系管理体系给集集团财务管理的启示管理的启示1、只有按照“责任中心”才能清晰表达集团母子公司的权责关系。 2、对子公司子公司进行行“利利润中心中心”的定位是一种理性的定位是一种理性选择。

62、 3、集、集团内部管理关系可以区内部管理关系可以区别于于产权关系。关系。管理必管理必须谋求求“扁平化扁平化”。4.6S管理体系要以集管理体系要以集团总部部强大的控制力大的控制力为前提。前提。 5、6S管理体系各参与部管理体系各参与部门的的协调合作关系。合作关系。 利利润：（1）毛利）毛利（2）贡献毛益献毛益（3）可控主）可控主营业务利利润（4）可控）可控营业利利润（5）息税前利）息税前利润（EBIT)(6)税前利税前利润（EBT)(7)净利利润（EAT)(8)EVA6、关注不同、关注不同“利利润”定定义对利利润中心模式的影响方中心模式的影响方向向7.6S管理体系也是一个管理体系也是一个“以以过

63、程程为导向向”的的闭环制度安制度安排。排。神州数码的风险管理 神州数码发生过的件事：某公司为了和神州数码做生意，专门在北京注册了一家公司。经过对该公司的资信调查后，神州数码有关业务部门按相关业务程序给予了该公司100万元的信用额度（即该公司可以凭这一信用额度先期从神州数码集团指定的供货商处进货）。这家公司以为有空子可钻，便一口气在上海、广州等地虚假注册了10家公司，企图骗取神州数码的货款。“这一可疑信息被我们ERP应用管理系统侦察到后，我们在第一时间内启动了公司的风险管理机制，发觉了这家公司的企图，从而避免了高达上千万元的损失。” 集集团作作为财务控制中心控制中心CEOSBU1SBU2SBU3

64、财务生生产市市场营销财务财务管理报告：总部控制力的“魔具”海海尔：每天核算利每天核算利润全面全面预算管理体系和算管理体系和SBU损益表益表海海尔资金流推金流推进本部通本部通过进一步完善一步完善财务信息系信息系统并与并与业务信信息系息系统全面集成共享，全面集成共享，对海海尔的全面的全面预算管理体系算管理体系进行了行了创新和新和完善，将海完善，将海尔的国的国际化目化目标进一步分解落一步分解落实到每人、每天、每个到每人、每天、每个产品。品。财务将各将各项预算算细化到每个部化到每个部门、每天、每人、每个、每天、每人、每个产品甚至品甚至型号并以国型号并以国际标杆的先杆的先进水平作水平作为预算算编制的依据

65、，保制的依据，保证海海尔各各项预算目算目标的国的国际竞争力。争力。同同时，财务每日每日对预算算执行情况行情况进行行实时监控、分析和控、分析和评价，价，将将预算算执行的行的结果和国果和国际先先进指指标进行比行比较，分析目前的差异和，分析目前的差异和政迸万向，并将政迸万向，并将这些有价些有价值的信息及的信息及时反反馈给经营者，者，转化化为改改进的决策和行的决策和行动，进一步提高海一步提高海尔在成本、在成本、费用等方面的国用等方面的国际竞争力。争力。 一、一、订单销售收入售收入预算算实际差差异异加：其他收入加：其他收入减：减：订单销售成本售成本二、二、订单毛利毛利额订单毛利率（毛利率（%）减：原材料

66、跌价准减：原材料跌价准备其中：其中：1个月（个月（库龄3个月，折个月，折10%）3个月（个月（库龄6个月，折个月，折30%）6个月（个月（库龄1年，折年，折50%）库龄1年，折年，折100%）材料材料质量量损失失订单延期交延期交货损失失工工资福利福利费、仓储费、运、运费、港、港杂费差旅差旅费、办公公费、财务费用、其他用、其他费用用三、利三、利润四、个人薪酬四、个人薪酬物流推物流推进本部本部SBU损益益兑现表表财务管理管理报告的功能：告的功能： 全面支持企全面支持企业的的战略决策。略决策。 实现管理沟通。管理沟通。 细化化过程控制。程控制。 彰彰显经营单位和位和员工工业绩的的“成成绩单”。财务管

67、理管理报告的告的设计要要领：1.熟知公司熟知公司战略，致力于略，致力于战略略执行力。行力。 2.涵盖关涵盖关键成功因素和关成功因素和关键业绩指指标3.区分区分组织层级和和责任中心。任中心。4.4.并用并用财务指指标和非和非财务指指标 。 5. 5.以企以企业预算算为标杆杆 。 6. 6.规范指范指标定定义、取数口径与呈、取数口径与呈报方式。方式。 7.7.借借助助于于公公司司信信息息系系统，实现信信息息资源源和和报告口径的告口径的“分离分离”与与“整合整合”。个人个人观点，点，仅供参考！供参考！ 中国南方航空集中国南方航空集团公司公司南航北方公司南航北方公司 中国南方航空股份中国南方航空股份南

68、航新疆公司南航新疆公司厦厦门航航空空广广西西航航空空珠珠海海航航空空贵州州航航空空广广州州南南航航食食品品珠珠海海摩摩天天发动机机南南航航财务公公司司四四川川航航空空中中国国邮政政航航空空汕汕头航航空空60%60%60%60%50%50%51%60%49%39%50%广广州州飞机机维修修中国南方航空股份章程中国南方航空股份章程33条（摘要）条（摘要）董事会行使下列董事会行使下列职权：（四）决定公司下列收（四）决定公司下列收购、出售、出售资产事事项：1、拟处置固定置固定资产的的预期价期价值，与此，与此项处置建置建议前四个月内已置的固定前四个月内已置的固定资产所得所得到的价到的价值总和，低于股和，

69、低于股东大会最近大会最近审议的固定的固定资产价价值的的33%；2.按照最近一期按照最近一期经审计的的财务报告，收告，收购、出售、出售资产的的总额占公占公司司净资产的的50%以下的；以下的；3.被收被收购资产相关利相关利润或或亏损的的绝对值占公司上年占公司上年净利利润或或亏损绝对值50%以下。以下。（五）运用公司（五）运用公司资产进行行风险投投资权限限为公司最近一期公司最近一期经审计确确认净资产的的10%以下。以下。（六）决定核（六）决定核销资产的的为公司最近一期公司最近一期经审计确确认净资产的的10%以下。以下。（七）决定公司占公司最近一期（七）决定公司占公司最近一期经审计确确认净资产的的10

70、%以下的以下的对外担保。外担保。中国中国证券券报2004年年4月月30日日对外股外股权投投资的前提要求的前提要求1、符合公司、符合公司战略，杜略，杜绝无关无关产业的投的投资2、确保、确保产权垂直化与管理偏平化，慎重垂直化与管理偏平化，慎重进行控股行控股孙公司投公司投资，杜，杜绝形成四形成四级公司；公司；3、把控投、把控投资资产评估与作价，估与作价，现金投金投资是下策；是下策；4、综合考合考虑融融资能力、融能力、融资成本、人力成本、人力资源、税收源、税收筹划；筹划；5、谨慎决策，决策必慎决策，决策必须程序，程序，严禁禁”拍拍脑袋袋“项目；目；6、投、投资回收期最回收期最长4年年与内部与内部报酬率最低酬率最低8%是投是投资的最低要求的最低要求