第10章新世纪的管理课件

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1、第第1010章章 新世纪的管理新世纪的管理 【走进管理走进管理】知识经济呼唤新的管理方式知识经济呼唤新的管理方式 当今世界科学技术突飞猛进，知识经济已见端倪。对于知识经济的特征，美国经济和知当今世界科学技术突飞猛进，知识经济已见端倪。对于知识经济的特征，美国经济和知识管理专家达尔识管理专家达尔尼夫认为：尼夫认为：“一个显著变化是以物品为基础的生产明显地转向高技能、高一个显著变化是以物品为基础的生产明显地转向高技能、高技术和以服务为基础的增长。在整个世界范围内，随着以劳动为基础的生产向低成本地区转技术和以服务为基础的增长。在整个世界范围内，随着以劳动为基础的生产向低成本地区转移，经济发达国家中的

2、低技能、蓝领职位以惊人的速度消失。移，经济发达国家中的低技能、蓝领职位以惊人的速度消失。”据推断，美国所有工作中，据推断，美国所有工作中，8080以上的工作在实质上属于以上的工作在实质上属于“脑力脑力”工作。知识经济时代的现代生产企业由知识劳动统治工作。知识经济时代的现代生产企业由知识劳动统治着，甚至在装配线上的工作也需要较高技能的工人来完成。目前，着，甚至在装配线上的工作也需要较高技能的工人来完成。目前，1515以上的工人受过大学以上的工人受过大学教育，教育，3030左右从事精密生产的工人是大学毕业生。大公司中，诸如顾客服务、战略计划、左右从事精密生产的工人是大学毕业生。大公司中，诸如顾客服

3、务、战略计划、市场营销、研究与发展等工作大部分由大学生承担，他们大多具有较高的学识和素质。总之，市场营销、研究与发展等工作大部分由大学生承担，他们大多具有较高的学识和素质。总之，企业的发展在知识经济时代依靠创新，创新依靠知识。企业的发展在知识经济时代依靠创新，创新依靠知识。 达尔达尔尼夫指出，以知识为基础的一个重要标志是公司发展的日益全球性。例如在美国，尼夫指出，以知识为基础的一个重要标志是公司发展的日益全球性。例如在美国，一百多家公司把它们的软件一百多家公司把它们的软件“代码切片代码切片”送到印度，由熟练的项目员工完成工作，并在一夜送到印度，由熟练的项目员工完成工作，并在一夜之间用电子手段送

4、回美国。而这些印度项目员工的劳动成本只相当于美国本土所需的一小部之间用电子手段送回美国。而这些印度项目员工的劳动成本只相当于美国本土所需的一小部分。这些新技术与日益饱和的国内市场结合，进行全球扩张，必然把企业发展推向超越多国分。这些新技术与日益饱和的国内市场结合，进行全球扩张，必然把企业发展推向超越多国主义界限的主义界限的“无国界无国界”组织。跨越边界的运作逐渐伸展到买主、资源外输代理人和全球分发组织。跨越边界的运作逐渐伸展到买主、资源外输代理人和全球分发渠道构成的复杂、松散的同盟网络中。渠道构成的复杂、松散的同盟网络中。 随着以知识为基础的服务业对现代经济贡献不断增长，新的经济学、管理学理论

5、开始出随着以知识为基础的服务业对现代经济贡献不断增长，新的经济学、管理学理论开始出现。在工业经济时代，管理的重点是生产，是增加产量。所以生产环节成为管理的中心，其现。在工业经济时代，管理的重点是生产，是增加产量。所以生产环节成为管理的中心，其核心是提高劳动生产率。知识经济时代管理的重点是研发、销售以及员工培训。产品量的增核心是提高劳动生产率。知识经济时代管理的重点是研发、销售以及员工培训。产品量的增加已变得非常容易，像加已变得非常容易，像“自我复制自我复制”一样。这些理论提出，开发市场和创新的能力取代了生一样。这些理论提出，开发市场和创新的能力取代了生产的效率和降低成本的概念，成为国际经济中增

6、长的主要驱动器。有迹象表明，产的效率和降低成本的概念，成为国际经济中增长的主要驱动器。有迹象表明，“国内的经国内的经济增长不是由于市场份额的扩大和加强而引起的，而是通过引入创造新市场的全新技术或提济增长不是由于市场份额的扩大和加强而引起的，而是通过引入创造新市场的全新技术或提供解决问题的服务而实现的。供解决问题的服务而实现的。”一些发达国家的企业已出现了以一些发达国家的企业已出现了以“知识流知识流”作为生产组织的作为生产组织的主要调控因素，一切围绕着对主要调控因素，一切围绕着对“知识知识”的生产、传播和应用来安排生产经营活动。一些企业的生产、传播和应用来安排生产经营活动。一些企业将以前的物流管

7、理变为对将以前的物流管理变为对“知识流知识流”的组织和应用，而制造技术的进步对制造能力和生产提的组织和应用，而制造技术的进步对制造能力和生产提高所产生的作用使现代知识手段能够为产品和工艺的开发制造提供一种虚拟环境。这就极大高所产生的作用使现代知识手段能够为产品和工艺的开发制造提供一种虚拟环境。这就极大缩小了制造成本、经营风险和上市时间。创造这些技术和服务所需要的知识技能，不论是在缩小了制造成本、经营风险和上市时间。创造这些技术和服务所需要的知识技能，不论是在个人、组织还是国家水平上，日益成为经济增长和繁荣的关健。个人、组织还是国家水平上，日益成为经济增长和繁荣的关健。 10.1 10.1 国际

8、管理国际管理10.1.1 10.1.1 国际经营环境的变化趋势国际经营环境的变化趋势 从多国公司到跨国公司。从多国公司到跨国公司。 从民族中心导向到区域中心导向到全球中心导向。从民族中心导向到区域中心导向到全球中心导向。 从国际化到多国化到全球化。从国际化到多国化到全球化。10.1.2 10.1.2 国际管理与国际管理者国际管理与国际管理者 1.1.国际管理及其特点国际管理及其特点 国际管理是指国际企业为了更有效地实现既定的组织国际管理是指国际企业为了更有效地实现既定的组织目标，在国际范围执行管理职能，协调组织各种资源要素目标，在国际范围执行管理职能，协调组织各种资源要素的活动过程。的活动过程

9、。 国际管理与一般管理学相比，有以下几个方面的特点：国际管理与一般管理学相比，有以下几个方面的特点： 特殊性。特殊性。 跨国性。跨国性。 综合性。综合性。 实践性。实践性。 2.2.国际管理者的特征国际管理者的特征 具有综合的知识和技能。具有综合的知识和技能。 具有全球战略意识。具有全球战略意识。 熟练运用尖端科技。熟练运用尖端科技。 具备团队领导能力。具备团队领导能力。10.1.3 10.1.3 国际管理中的环境变化国际管理中的环境变化 1.1.政治环境。政治环境。 2.2.经济环境。经济环境。 3.3.法律环境。法律环境。 4.4.文化环境。文化环境。 5.5.技术环境。技术环境。10.1

10、.4 10.1.4 国际管理中的文化环境国际管理中的文化环境 1.1.物质文化。物质文化。 2.2.社会制度。社会制度。 3.3.价值信仰。价值信仰。 4.4.审美意识。审美意识。 5.5.语言交流。语言交流。10.1.5 10.1.5 国际管理中的各项管理职能国际管理中的各项管理职能 从国际计划职能方面看，国际企业要面对分析和从国际计划职能方面看，国际企业要面对分析和研究国际环境。研究国际环境。 从国际组织职能方面看，国际企业在组织类型和从国际组织职能方面看，国际企业在组织类型和组织结构的选择，母公司与子公司之间的控制与协调，组织结构的选择，母公司与子公司之间的控制与协调，以及国际管理人员管

11、理和国际劳资关系管理。以及国际管理人员管理和国际劳资关系管理。 从国际领导职能方面看，国际企业要面对跨文化从国际领导职能方面看，国际企业要面对跨文化沟通、跨文化激励和跨文化领导方式的选择等问题。沟通、跨文化激励和跨文化领导方式的选择等问题。 从国际控制职能方面看，国际管理要分析和研究从国际控制职能方面看，国际管理要分析和研究国际企业控制的类型和方法等问题。国际企业控制的类型和方法等问题。 10.2 10.2 学习型组织学习型组织10.2.1 10.2.1 学习型组织的特征学习型组织的特征 学习型组织就是充分发挥每个员工创造性的能力，努力形成一种弥漫于学习型组织就是充分发挥每个员工创造性的能力，

12、努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着有效地持续学习，使个体价值得到体现，组群体与组织的学习气氛，凭借着有效地持续学习，使个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。织绩效得以大幅度提高。 1. 1.学习型组织的真谛学习型组织的真谛 学习力。学习力。 活出生命的意义。活出生命的意义。 创新。创新。 2. 2.学习型组织的特征学习型组织的特征 学习型精简。学习型精简。 扁平化。扁平化。 有弹性。有弹性。 不断的创新。不断的创新。 善于学习。善于学习。 自主管理。自主管理。 10.2.2 10.2.2 学习学习保持组织持续发展的活力保持组织持续发展的活力 学习型组织学习的特点：学习型组织学习

13、的特点： 1.1.学习与工作不可分离，即工作学习化，学习工作化。学习与工作不可分离，即工作学习化，学习工作化。工作决策决策反思行工作决策决策反思行 动经验共享文动经验共享文 字字 化行动反思化行动反思 2.2.组织的学习。组织的学习。 3.3.学后要有新行为。学后要有新行为。工作学习化模型10.2.3 10.2.3 修炼修炼组织学习的五种模式组织学习的五种模式 1.1.第一项修炼第一项修炼自我超越自我超越 “自我超越自我超越”是指突破极限的自我实现，或技是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。巧的精熟。 自我超越修炼包括以下五个方面内容：自我超越修炼包括以下五个方面内容： 建立个人建立个人“愿景

14、愿景”。 保持创造性张力。保持创造性张力。 看清结构性冲突。看清结构性冲突。 诚实地面对真相。诚实地面对真相。 运用潜意识。运用潜意识。 2.2.第二项修炼第二项修炼改善心智模式改善心智模式 “心智模式心智模式”是隐藏于人们心中的，根深蒂固是隐藏于人们心中的，根深蒂固的一种思维模式。它是指影响人们认识周围世界，的一种思维模式。它是指影响人们认识周围世界，以及采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象以及采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象等。等。 改善心智模式的具体方法有：改善心智模式的具体方法有： 辨认辨认“跳跃式的推论跳跃式的推论”。 找出推论所依据的假设。找出推论所依据的假设。 兼顾的

15、探询与辩护。兼顾的探询与辩护。 对比拥护的理论和使用的理论。对比拥护的理论和使用的理论。 3.3.第三项修炼第三项修炼建立共同愿景建立共同愿景 共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出一种共识，一种认同感，并遍布到组象，它创造出一种共识，一种认同感，并遍布到组织活动的方方面面，使各种不同的活动融会在一起。织活动的方方面面，使各种不同的活动融会在一起。 建立共同愿景的修炼主要包括以下内容：建立共同愿景的修炼主要包括以下内容： 鼓励个人愿景。鼓励个人愿景。 塑造整体图像。塑造整体图像。 绝非官方说法。绝非官方说法。 不是单一问题的解答。不是单一问

16、题的解答。 学习聆听。学习聆听。 4.4.第四项修炼第四项修炼团体学习团体学习 “团体学习团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。共同目标能力的过程。 团体学习的修炼必须精于运用团体学习的修炼必须精于运用“深度汇谈深度汇谈”与与“讨论讨论”，这是两种不同的团体交谈方式。，这是两种不同的团体交谈方式。 深度汇谈的目的是想以此获得超过任何个人深度汇谈的目的是想以此获得超过任何个人见解的集体智慧，从而揭露出我们思维中的不一致见解的集体智慧，从而揭露出我们思维中的不一致性。性。 讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。 深度

17、汇谈与讨论基本上是能互补的。深度汇谈与讨论基本上是能互补的。 5.5.第五项修炼第五项修炼系统思考系统思考 系统思考是学习型组织的核心。系统思考为组系统思考是学习型组织的核心。系统思考为组织正确地观察、分析问题提供了保证，这就是系统织正确地观察、分析问题提供了保证，这就是系统的观点和方法。系统思考是的观点和方法。系统思考是“看见整体看见整体”的一项修的一项修炼。炼。 学习型组织系统思考的要义在于看清复杂事物学习型组织系统思考的要义在于看清复杂事物背后的结构形态。背后的结构形态。 系统基模是学习如何看见个人与组织生活中结系统基模是学习如何看见个人与组织生活中结构的关键所在。运用系统基模可以发现，

18、各类管理构的关键所在。运用系统基模可以发现，各类管理问题有其共通性，有经验的管理者在直觉上都知道问题有其共通性，有经验的管理者在直觉上都知道这点。系统基模的目的是重新调整我们的认知，以这点。系统基模的目的是重新调整我们的认知，以使我们更能看出结构的运作，寻找到结构中的杠杆使我们更能看出结构的运作，寻找到结构中的杠杆点。点。 基模一：基模一：“成长上限成长上限”。 基模二：基模二：“舍本逐末舍本逐末”。 融合五项修炼对于成就学习型组织是非常重要融合五项修炼对于成就学习型组织是非常重要的，但又是极具挑战性的。的，但又是极具挑战性的。 系统思考是五项修炼中的核心，是整合其他各系统思考是五项修炼中的核

19、心，是整合其他各项修炼，使其成为一体的理论与实务。项修炼，使其成为一体的理论与实务。 自我超越是不断反照个人对周围影响的一面镜自我超越是不断反照个人对周围影响的一面镜子；子； 改善心智模式则专注于以开放的形式来体察我改善心智模式则专注于以开放的形式来体察我们在认知上的缺陷；们在认知上的缺陷； 建立共同愿景培养了组织成员对组织发展的长建立共同愿景培养了组织成员对组织发展的长期承诺；期承诺； 团体学习是发展团体力量，使团体力量超乎个团体学习是发展团体力量，使团体力量超乎个人力量加总的技术。人力量加总的技术。 10.2.4 10.2.4 学习型组织的管理学习型组织的管理 1.1.提供良好的学习环境提

20、供良好的学习环境 2.2.学习要与员工的生涯管理结合起来学习要与员工的生涯管理结合起来 3.3.鼓励共同学习和团体学习鼓励共同学习和团体学习 4.4.学习要循序渐进。学习要循序渐进。10.3 10.3 知识管理知识管理10.3.1 10.3.1 知识型企业及其特征知识型企业及其特征 1.1.知识型企业的概念知识型企业的概念 知识型企业是以知识为资源配置要素，为知识创新提知识型企业是以知识为资源配置要素，为知识创新提供网络化组织框架，主要从事知识产品生产和进行知识服供网络化组织框架，主要从事知识产品生产和进行知识服务的企业类型。务的企业类型。 知识已成为企业的第一资源要素，而不是传统企业知识已成

21、为企业的第一资源要素，而不是传统企业的资本或其他。的资本或其他。 仅有知识的投入比例较高还不够；关键是企业能建仅有知识的投入比例较高还不够；关键是企业能建立为知识的传递、共享提供前提的网络化组织形态。立为知识的传递、共享提供前提的网络化组织形态。 企业运行过程是围绕知识的生产和创新组织起来的，企业运行过程是围绕知识的生产和创新组织起来的，其产品是知识产品而不是一般的物化产品。其产品是知识产品而不是一般的物化产品。 2.2.知识型企业的特征知识型企业的特征 企业资源重心的转移。企业资源重心的转移。 知识型企业的员工是知识员工。知识型企业的员工是知识员工。 以提供高附加值的知识产品和服务为目标。以

22、提供高附加值的知识产品和服务为目标。 知识架构向虚拟化和网络化方向演变。知识架构向虚拟化和网络化方向演变。 组织的指挥权力转移及控制方式变化。组织的指挥权力转移及控制方式变化。 知识型企业从规模和整体外观上趋于微型化。知识型企业从规模和整体外观上趋于微型化。10.3.2 10.3.2 知识管理及其特征知识管理及其特征 1.1.知识管理的含义知识管理的含义 知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享寻找新的途径。共享寻找新的途径。 知识管理不同于信息管理，它是通过知识共知识管理不同于信息管理，它是通过知识共享，运用集体智慧提高应变和创新能力。信息管理享，

23、运用集体智慧提高应变和创新能力。信息管理主要侧重于信息的收集、检查、分类、存贮和传输主要侧重于信息的收集、检查、分类、存贮和传输等，对信息管理者的创新能力，并没有提出多么特等，对信息管理者的创新能力，并没有提出多么特殊的要求。而知识管理与此大不相同。殊的要求。而知识管理与此大不相同。 知识不同于信息，从一定意义上说，知识高知识不同于信息，从一定意义上说，知识高于和广于信息。于和广于信息。 公司中的知识总监（公司中的知识总监（CKOCKO）不同于信息总监）不同于信息总监（CIOCIO）。信息总监的任务是监督信息技术的采用，）。信息总监的任务是监督信息技术的采用，而知识总监工作是组织中知识的创造、

24、发现和传播而知识总监工作是组织中知识的创造、发现和传播的最大化。的最大化。 2.2.知识管理的特征知识管理的特征 知识管理重视对员工的精神激励。知识管理重视对员工的精神激励。 知识管理重视知识的共享和创新。知识管理重视知识的共享和创新。 知识管理对知识和人才高度重视。知识管理对知识和人才高度重视。 知识管理重视企业文化建设。知识管理重视企业文化建设。 知识管理重视领导方式的转型。知识管理重视领导方式的转型。10.3.3 10.3.3 知识管理的实施知识管理的实施 1.1.调整公司结构，将公司建成知识型公司。调整公司结构，将公司建成知识型公司。 2.2.建立能够为公司员工进行交流的设施和环境。建

25、立能够为公司员工进行交流的设施和环境。 3.3.公司设立知识总监。公司设立知识总监。 4.4.建立透明、公平、民主化的决策机制。建立透明、公平、民主化的决策机制。 5.5.创造有利于每位员工创造力发挥的文化氛围。创造有利于每位员工创造力发挥的文化氛围。10.3.4 10.3.4 知识管理战略模式与实施方法知识管理战略模式与实施方法 1.1.知识管理战略模式知识管理战略模式 美国生产力与质量研究中心（美国生产力与质量研究中心（APQCAPQC）曾对在知）曾对在知识管理实践方面走在前列的识管理实践方面走在前列的1111家公司和组织进行了家公司和组织进行了调查，提出了六种企业知识管理战略模式。调查，

26、提出了六种企业知识管理战略模式。 把知识管理作为企业经营战略。把知识管理作为企业经营战略。 知识转移和最优实践活动。知识转移和最优实践活动。 以客户为重点的知识战略。以客户为重点的知识战略。 建立企业员工对知识的责任感。建立企业员工对知识的责任感。 无形资产管理战略。无形资产管理战略。 技术创新和知识创造战略技术创新和知识创造战略。 2.2.知识管理战略的实施方法知识管理战略的实施方法 构建支持知识管理的组织体系。构建支持知识管理的组织体系。 加大对知识管理的资金投入。加大对知识管理的资金投入。 创造有利于知识管理的企业文化。创造有利于知识管理的企业文化。 开发支撑知识管理的信息技术。开发支撑

27、知识管理的信息技术。 建立知识管理评估系统。建立知识管理评估系统。10.4 10.4 柔性管理柔性管理 1.1.柔性管理的基本理念柔性管理的基本理念 柔性管理是现代企业的一种灵活管理模式，它要求企柔性管理是现代企业的一种灵活管理模式，它要求企业组织结构是扁平的和灵活的，企业产品开发、生产、销业组织结构是扁平的和灵活的，企业产品开发、生产、销售和服务是市场导向的和快速变化的，信息沟通是畅通的售和服务是市场导向的和快速变化的，信息沟通是畅通的和便捷的，人的积极性得到最大发挥，企业能够根据市场和便捷的，人的积极性得到最大发挥，企业能够根据市场变化迅速反应和调整管理。变化迅速反应和调整管理。 柔性管理

28、是人性化的管理，是增强企业灵活性、适应柔性管理是人性化的管理，是增强企业灵活性、适应性、创新性和快速反应能力的管理，它通过人性化的组织性、创新性和快速反应能力的管理，它通过人性化的组织系统、优良的信息管理、快速的反应机制、灵活的生产体系统、优良的信息管理、快速的反应机制、灵活的生产体系、市场导向的开发和服务来实现这些目的。系、市场导向的开发和服务来实现这些目的。 2.2.柔性管理的理论依据柔性管理的理论依据 权变理论。权变理论。 行为科学理论。行为科学理论。 系统理论。系统理论。 3.3.柔性管理的内容柔性管理的内容 强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管

29、理、重视人才培训、人力资源开发。理、重视人才培训、人力资源开发。 强调组织的柔性化。强调组织的柔性化。 强调战略决策的柔性化。强调战略决策的柔性化。 强调营销的柔性化。强调营销的柔性化。 强调生产的柔性化。强调生产的柔性化。 强调利用高新技术进行管理。强调利用高新技术进行管理。 强调视觉标识管理。强调视觉标识管理。 4.4.柔性管理的四个阶梯柔性管理的四个阶梯 特色产品。特色产品。 柔性生产。柔性生产。 柔性组织。柔性组织。 人性为本。人性为本。 10.4.2 10.4.2 柔性管理的特征柔性管理的特征 1.1.从生产经营的角度看，柔性化的管理是组织在已从生产经营的角度看，柔性化的管理是组织在

30、已有先进技术和规范管理的基础上，经过系统思考，改变有先进技术和规范管理的基础上，经过系统思考，改变心智模式，提高学习能力，力求实现自我超越，主动地心智模式，提高学习能力，力求实现自我超越，主动地适应外部环境的变化来实现经营管理状态的变化。具体适应外部环境的变化来实现经营管理状态的变化。具体有以下特点：有以下特点： 从大批量粗放式经营转变为小批量多品种经营。从大批量粗放式经营转变为小批量多品种经营。 采用柔性生产技术。采用柔性生产技术。 打破传统的部门边界限制，根据从市场需求到新打破传统的部门边界限制，根据从市场需求到新产品开发、生产、销售的整个价值链来建立灵活的团队产品开发、生产、销售的整个价

31、值链来建立灵活的团队工作模式。工作模式。 组织结构扁平化，网络化。重视应用信息技术，组织结构扁平化，网络化。重视应用信息技术，鼓励信息共享。鼓励信息共享。 2.2.从人力资源管理的角度看，柔性管理有以下从人力资源管理的角度看，柔性管理有以下特点：特点： 重视组织成员的个人价值。重视组织成员的个人价值。 重视组织与成员之间的诚信与合作的关系。重视组织与成员之间的诚信与合作的关系。 重视员工的成长，为员工提供广泛的个人成重视员工的成长，为员工提供广泛的个人成长的机会。长的机会。 实行灵活多样的奖励方式，奖励内容对获奖实行灵活多样的奖励方式，奖励内容对获奖者要有价值。者要有价值。 提倡分享权力，鼓励

32、员工参与决策。提倡分享权力，鼓励员工参与决策。 3.3.从市场营销管理的角度看，柔性管理会导致从市场营销管理的角度看，柔性管理会导致以下创新：以下创新： 绿色营销。绿色营销。 虚拟营销。虚拟营销。 服务营销。服务营销。 知识营销。知识营销。 4.4.从战略管理的角度看，组织管理的柔性化有从战略管理的角度看，组织管理的柔性化有以下特点：以下特点： 重视组织环境的复杂性分析。重视组织环境的复杂性分析。 重视面对不确定性的战略调整。重视面对不确定性的战略调整。 在高风险的市场竞争中既要敢于冒险抓住机在高风险的市场竞争中既要敢于冒险抓住机会，又要善于保存实力。会，又要善于保存实力。 战略柔性不仅仅是为

33、了适应现在的环境，更战略柔性不仅仅是为了适应现在的环境，更重要的是为了创造未来。重要的是为了创造未来。 为保证战略柔性，要实施组织变革。为保证战略柔性，要实施组织变革。10.4.3 10.4.3 柔性管理的实施柔性管理的实施 1.1.实施柔性管理的基础实施柔性管理的基础 由于我国各行业、各地区的经济发展不平衡，由于我国各行业、各地区的经济发展不平衡，各类组织之间的差异较大，因此柔性管理并不能通各类组织之间的差异较大，因此柔性管理并不能通用。一般来说，实施柔性管理应具备的基础是：用。一般来说，实施柔性管理应具备的基础是： 组织所处的环境复杂多变，无法做出比较准组织所处的环境复杂多变，无法做出比较

34、准确的预测和计划安排。确的预测和计划安排。 组织从事的活动具有较强的竞争性，竞争的组织从事的活动具有较强的竞争性，竞争的未知因素较多。未知因素较多。 组织成员具有较高的文化水平和一定的专业组织成员具有较高的文化水平和一定的专业知识，职业道德意识自律较强。知识，职业道德意识自律较强。 2.2.实施柔性管理的方式实施柔性管理的方式 带领成员努力实现组织的愿景是管理的本质。带领成员努力实现组织的愿景是管理的本质。 以促进学习、激发灵感和洞察未来作为管理以促进学习、激发灵感和洞察未来作为管理的最基本职能。的最基本职能。 以满足顾客的需求和偏好为经营导向。以满足顾客的需求和偏好为经营导向。 以虚拟实践社

35、团作为创新的源泉。以虚拟实践社团作为创新的源泉。 以网络型组织取代层级组织，以网络型的扁以网络型组织取代层级组织，以网络型的扁平化组织结构代替金字塔型的组织结构，可以提高平化组织结构代替金字塔型的组织结构，可以提高信息传递的效率和工作效率，加强部门间的沟通，信息传递的效率和工作效率，加强部门间的沟通，灵活地适应市场的变化。灵活地适应市场的变化。 3.3.实施柔性管理的主要内容实施柔性管理的主要内容 建设柔性组织。建设柔性组织。 实施团队柔性管理。实施团队柔性管理。 制定柔性战略。制定柔性战略。 建设柔性文化。建设柔性文化。 发挥柔性领导的影响力。发挥柔性领导的影响力。 注重柔性人际管理。注重柔

36、性人际管理。 实行柔性激励。实行柔性激励。10.5 10.5 管理创新管理创新10.5.1 10.5.1 管理创新概述管理创新概述 1.1.创新的含义创新的含义 创新又称革新或改革。美籍奥地利经济学家约瑟夫创新又称革新或改革。美籍奥地利经济学家约瑟夫熊彼熊彼特认为创新概念包括以下五种情况：特认为创新概念包括以下五种情况： 一是采用一种新的产品，也就是消费者还不熟悉的产品，一是采用一种新的产品，也就是消费者还不熟悉的产品，或一种产品的一种新的特性。或一种产品的一种新的特性。 二是采用一种新的生产方法，这种新的方法不需要建立在二是采用一种新的生产方法，这种新的方法不需要建立在科学的新的发现基础上；

37、并且，也可以存在于商业上处理一种科学的新的发现基础上；并且，也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中。产品的新的方式之中。 三是开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门三是开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过。以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过。 四是掠取或控制原材料或半制品的一种新的供应来源，也四是掠取或控制原材料或半制品的一种新的供应来源，也不问这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的。不问这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的。 五是实现任何一种工业的新组织，比如造成一种垄断地位五是实现任何一种工业的新组

38、织，比如造成一种垄断地位( (例如例如“托拉斯化托拉斯化”) )，或打破一种垄断地位。，或打破一种垄断地位。 他认为创新就是生产手段的新组合。在创新活动的五个方他认为创新就是生产手段的新组合。在创新活动的五个方面中，第一、面中，第一、 二可以视技术创新，第三、二可以视技术创新，第三、 四可视为市场创新，四可视为市场创新，第五可视为管理创新。第五可视为管理创新。 2.2.管理创新的含义管理创新的含义 管理创新就是不断根据市场和社会变化，重新管理创新就是不断根据市场和社会变化，重新整合人才、资本和科技要素，以创造和适应市场，整合人才、资本和科技要素，以创造和适应市场，满足市场需求，同时达到自身的效

39、益和社会责任的满足市场需求，同时达到自身的效益和社会责任的目标的过程。目标的过程。 管理创新不断处于这种管理创新不断处于这种“创新创新稳定稳定凝凝滞滞再创新再创新”的周期性循环过程中。的周期性循环过程中。 创造市场和适应市场是企业管理创新的两个主创造市场和适应市场是企业管理创新的两个主要方向。要方向。 3.3.管理创新要素管理创新要素 推动企业管理创新的外部要素推动企业管理创新的外部要素 市场变化是推动企业管理创新首要的外部要素。市场变化市场变化是推动企业管理创新首要的外部要素。市场变化主要包括需求的变化、竞争的变化、资本和劳务市场的变化。主要包括需求的变化、竞争的变化、资本和劳务市场的变化。

40、 社会政治文化背景是推动管理创新的另一个外部要素。社会政治文化背景是推动管理创新的另一个外部要素。 推动企业管理创新的内部要素推动企业管理创新的内部要素 资本问题，在企业外部是筹资和投资问题，体现了经营技资本问题，在企业外部是筹资和投资问题，体现了经营技巧。企业内部的资本问题主要是成本问题，即资本的投入量。巧。企业内部的资本问题主要是成本问题，即资本的投入量。 劳动的实质是劳动者问题，是人的问题。在相同条件下，劳动的实质是劳动者问题，是人的问题。在相同条件下，劳动者投入的劳动量越多，质量越高，效益越高。劳动者投入的劳动量越多，质量越高，效益越高。 科学技术，包括自然科学、社会科学、技术和创新观

41、念是科学技术，包括自然科学、社会科学、技术和创新观念是企业管理创新的强大推动力。企业管理创新的强大推动力。9.5.2 9.5.2 管理创新的基本内容管理创新的基本内容 1.1.目标创新目标创新 2.2.技术创新技术创新 3.3.制度创新制度创新 4.4.组织机构和结构的创新组织机构和结构的创新 5.5.环境创新环境创新9.5.3 9.5.3 管理创新的过程与组织管理创新的过程与组织 1.1.管理创新的过程管理创新的过程 创意形成阶段，即为产生创意的阶段。 创意筛选阶段。 创意验证实施阶段。 2.2.管理创新活动的组织管理创新活动的组织 正确理解和扮演“管理者”的角色。 创造促进管理创新的组织氛围。 制定有弹性的计划。 正确地对待失败。 建立合理的奖酬制度。