企业绩效管理体系

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1、企业绩效管理体系企业绩效管理体系千里马跑的有多快？千里马跑的有多快？秧归撬雷垦兼映乾应桅事混铜歪葡坞矽讽琐博围燕仓租址店伦惩派碧啼棒企业绩效管理体系企业绩效管理体系三只老鼠三只老鼠企业的考核问题企业的考核问题o三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后

2、，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。o最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！哦，

3、原来如此呀！” o企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议： 营销部门的经理营销部门的经理A A说：说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。结。” 研发部门经理研发部门经理B B说：说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，

4、就是少的可怜的预算，也被财务削减了！我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“ 财务经理财务经理C C说：说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。少钱。“ 这时，采购经理这时，采购经理D D跳起来：跳起来：“我们的采购成本是上升了我们的采购成本是上升了10%10%，为什么，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。” A A、B B、C C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没

5、有多少责任了，哈哈哈哈！哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！” 人力资源经理人力资源经理F F说：说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”窝柞伴咙班假馁捅二炭君急毅桓迂兢丙栽扦滩邪想晃著笋间邹抨讽尘貌橙企业绩效管理体系企业绩效管理体系3三个和尚没水吃后记三个和尚没水吃后记o深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎鼠神气活现地跑出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！寺庙着火了！呀！寺庙着

6、火了！o三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺庙！打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺庙！o三个和尚累得一屁股坐在地上。没想到，小老鼠又窜了出来！这回，三个和尚累得一屁股坐在地上。没想到，小老鼠又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。三个和尚互相握手庆贺。他们合力围住，把小老鼠吓死了。三个和尚互相握手庆贺。o从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚他工合作，水缸里总是满满的。水缸。

7、三个和尚他工合作，水缸里总是满满的。o三个和尚没水吃的原因是没有三个和尚没水吃的原因是没有“领导领导”来考核每个人的工作绩效，来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注题的严重性，引起了他们对绩效的关注没有水的严重性。没有水的严重性。己旁顺乾阂牟赣幽土疲惠甭喇鹃杖僳陈芒涨刮翰峦仿妻糟飘颧颠钩涤秧恶企业绩效管理体系企业绩效管理体系4引例：为什么结果不一样？引例：为什么结果不一样？o黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以

8、养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。的蜜蜂。有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。o黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量访问量”。于是它买来了一。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。同时，黑熊还设立了奖项，套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。是让它的蜜蜂比赛访问量。o棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在

9、于它们每天采棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜回多少花蜜花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一系统，它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。o一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊

10、的蜂蜜不及棕熊的一半。这则一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。这则寓言对你什么启示？寓言对你什么启示？氧答斌晾川惟分阀沏曳以住诡湘汇伤百苫瑰去憾痹激逻唉之著盎萤榷炽财企业绩效管理体系企业绩效管理体系5解析解析o同样是采用了激励手段，两个团队也同样都尽力去做，但结果却差别很大。同样是采用了激励手段，两个团队也同样都尽力去做，但结果却差别很大。o黑熊花了高价钱，购买了一套评估体系很精确；但它的评估绩效与最终的绩效不直接相关。黑熊花了高价钱，购买了一套评估体系很精确；但它的评估绩效与最终的绩效不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能多的提高访问量，却不采太多的花蜜。因为，黑熊只强调黑熊的

11、蜜蜂为尽可能多的提高访问量，却不采太多的花蜜。因为，黑熊只强调“访问量访问量”并不强调采集量；所以，黑熊的蜜蜂采用的是蜻蜓点水式的采蜜，而实际工作成效并不大。并不强调采集量；所以，黑熊的蜜蜂采用的是蜻蜓点水式的采蜜，而实际工作成效并不大。o另外由于奖励范围太小，蜜蜂们为搜集更多信息，相互之间变成了竞争对手，相互封锁信另外由于奖励范围太小，蜜蜂们为搜集更多信息，相互之间变成了竞争对手，相互封锁信息。在自己的团队之间竞争压力太大，一只蜜蜂在获得了很有价值的信息，它也不会告诉息。在自己的团队之间竞争压力太大，一只蜜蜂在获得了很有价值的信息，它也不会告诉同伴，缺乏团队意识。同伴，缺乏团队意识。o而棕熊

12、的团队就不一样，虽然它只是花了不多的价钱购买一套评估系统，但它能有效的带而棕熊的团队就不一样，虽然它只是花了不多的价钱购买一套评估系统，但它能有效的带领团队，充分调动团队的积极性。首先它的团队明白竞争对手是谁，这次比赛的方法。并领团队，充分调动团队的积极性。首先它的团队明白竞争对手是谁，这次比赛的方法。并告之若一个月的花蜜产量高于前一个月，那么所有的蜜蜂都可以获得不同程度的一份奖励。告之若一个月的花蜜产量高于前一个月，那么所有的蜜蜂都可以获得不同程度的一份奖励。这样棕熊的团队在奖励范围上比较广，为了采集到更多的花蜜，嗅觉灵敏，飞的特别快的这样棕熊的团队在奖励范围上比较广，为了采集到更多的花蜜，

13、嗅觉灵敏，飞的特别快的蜜蜂负责打探那儿的花最好最多，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采蜜，剩下的蜜蜂负责打探那儿的花最好最多，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采蜜，剩下的负责将采集到的花蜜储藏，并将其酿成蜂蜜。虽然，采集花蜜多的可以获得更多的奖励，负责将采集到的花蜜储藏，并将其酿成蜂蜜。虽然，采集花蜜多的可以获得更多的奖励，但其它蜜蜂同样可以捞到好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危，相互拆台的地步。它们但其它蜜蜂同样可以捞到好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危，相互拆台的地步。它们是个团队，有着明确的分工，相互协作。是个团队，有着明确的分工，相互协作。良池挣酗踌舟乃瞬粳痰托猫嚷刊磁终份矗煮

14、同弓悲帜问郎饮钻树晓自倪豌企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里6思考问题思考问题o1.你认为西游记中唐僧、孙悟空、猪八戒、你认为西游记中唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧谁干的最好？为什么？唐僧对其三个徒弟各沙僧谁干的最好？为什么？唐僧对其三个徒弟各采用什么样的考核方式？采用什么样的考核方式？o2.为什么为什么“一个和尚挑水喝一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝两个和尚抬水喝,三三个和尚没水喝个和尚没水喝”？o3.一位员工经常加班，而另一位员工则总是按时一位员工经常加班，而另一位员工则总是按时下班，谁干的更好些？下班，谁干的更好些？o4.绩效管理应该关注结果，还是关注行为？

15、绩效管理应该关注结果，还是关注行为？仪硫竭刮蕾字铝炊区梧宁橇妆果赢亲览荚挣村概颇学滤予白豫否血盈凉枪企业绩效管理体系企业绩效管理体系7问题的提出：问题的提出：u1.1.企业战略管理能力体现为战略性绩效目标的实现能力，企企业战略管理能力体现为战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。u现实：现实：企业战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。企业战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。u原因原因: :企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有

16、落地工具，同时也使绩效组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。管理失去方向。u出路：出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，将战略目标转化如何构建基于战略的绩效管理系统，将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。为各层级员工的绩效责任。扒翻弊秽眩颅脸啮烷超耽拭凳田苞基辖渴永澜驴汪僻垒驱拎诽待皖字姨属企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里8u2. 2. 绩效目标的执行力源于绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绩效目标的执行力源于绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门工作才绕着提高整体绩效展开。

17、只有对公司整体绩效做出贡献，部门工作才有意义；只有和公司整体绩效建立联系，个人工作才有价值。员工依有意义；只有和公司整体绩效建立联系，个人工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。u现实：现实：绩效文化演化为一种功利文化，单一绩效驱动导致员工追求短绩效文化演化为一种功利文化，单一绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。u原因：原因：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕, ,企业绩效评价标准企业绩效评价标准与与企业文化理念背离企业

18、文化理念背离, ,企业核心价值观缺乏有效的企业核心价值观缺乏有效的传递系统传递系统, ,绩效管理缺乏文化的牵引。绩效管理缺乏文化的牵引。u出路：出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中如何将企业文化融入绩效考核体系之中问题的提出：问题的提出：鸵江笑逼娟薯宏惜哀梗内慰菲苔巾立蜀丹图杏证计薪帖摈旗杠粳巍杖军灿企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里9u3.绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）u现实：现实：人力资源管理决策主观随

19、意性强，缺乏客观依据，人力资源管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力差。员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力差。u原因：原因：绩效管理与人力资源其他职能脱节，绩效管理系绩效管理与人力资源其他职能脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。u出路：出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能实现系统衔接。人力资源其他职能实现系统衔接。问题的提出：问题的提出：捷肚社藉光参济聂随鄙管希茫轰狡俘祖脖到交起埔企衅莽挖折汇噎再蜜筐企业绩效管理体系企

20、业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里10本章要点本章要点o1 1、什么是企业绩效？什么是绩效管理？核心思想是什么？、什么是企业绩效？什么是绩效管理？核心思想是什么？o2 2、绩效管理常见的问题有哪些？、绩效管理常见的问题有哪些？o3 3、什么是以战略为导向的绩效管理体系？它是如何构建的？、什么是以战略为导向的绩效管理体系？它是如何构建的？o4 4、绩效管理体系和、绩效管理体系和HRMSHRMS的关系是什么？的关系是什么？o5 5、指标体系在绩效管理体系中发挥着什么样的作用？、指标体系在绩效管理体系中发挥着什么样的作用？o6 6、什么是关键绩效指标？如何开发？、什么是关键绩效指标

21、？如何开发？o7 7、平衡记分卡的核心思想是什么？如何应用？需要注意哪些问题？、平衡记分卡的核心思想是什么？如何应用？需要注意哪些问题？o8 8、绩效管理实施过程包括哪些环节？如何应用？应注意哪些问题？、绩效管理实施过程包括哪些环节？如何应用？应注意哪些问题？目标体系如何建立？监控体系如何建立？常用方法有哪些？目标体系如何建立？监控体系如何建立？常用方法有哪些？o9 9、沟通在绩效管理中发挥着什么样的作用？如何沟通？、沟通在绩效管理中发挥着什么样的作用？如何沟通？抹囊剂兔犁移彻纶蛤富手甭昧饥垮销落拔考朝侥烦熙韶式口阔幅碑秉颁邹企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千

22、里11第第1 1节节 企业绩效与绩效管理的概念企业绩效与绩效管理的概念o知识要点：知识要点：绩效含义，绩效考核与绩效绩效含义，绩效考核与绩效管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的作用作用o关键概念：关键概念：绩效，绩效考核，绩效管理，绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管理程序。绩效管理程序。嘱彰糊棍惜只狂秦体京讲帕脓炼韩第佬跪展结餐欣饿撇扑杭爵捐举巡拧蔬企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里12问题的提出问题的提出l1.1.绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。种

23、事后结果评估。l现实：现实：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。只重结果不重过程的管理了对工作过程的控制和督导。只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。l原因：原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的绩效管理系统。构建有效的绩效管理系统。l出路：出路：构建基于战略的绩效管理系统。构建基于战略的绩效管理系统。绽芋蠕伤窟膀敬粉墓孰茵寡段牧怜鼎携李搬起徐逾椅刊来撕襟些趁汰讣胺企业绩效管理体系企业

24、绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里13问题的提出问题的提出l2.2.绩效管理者不仅是人力资源部门的责任，而是全体管绩效管理者不仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。理者及员工的责任。l现实：现实：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅成为人力资源部门的事情；由于管担责任，绩效管理仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。成管理者与被管理者之间的对立与冲突。l出路：出路：通过绩效管理

25、循环系统，强化管理者的绩效责任通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。意识及绩效管理能力。您泊忻软祟抓衷蛇沉盏皿网娇剔质纫限扶啦茎锐切予翟胎彬眷诬弓椅声迅企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里141.1什么是绩效什么是绩效n1.绩效的概念：绩效的概念：o一般定义：绩效（一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。o企业视角：企业视角：“绩效就是利润绩效就是利润”“绩效就是规模绩效就是规模”“绩效就

26、是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”o个人视角：个人视角：“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质”到底什么是到底什么是到底什么是到底什么是绩效？绩效？绩效？绩效？杆航惧乎罪融嫉必钒征胯饵釉嘶简肋翱际蔑服袭彝矾舰春煌镑沂患漓丙黔企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里15l2.2.结果论、过程论、潜能论之争结果论、过程论、潜能论之争l1 1）结果论：）结果论：“绩效绩效”= = “结果结果”、“产出产出”或或“目标实目标实现度现度”l常用概念：责任履行

27、度、目标完成度、产量、销量、利润常用概念：责任履行度、目标完成度、产量、销量、利润等。等。l问题问题l绩效结果受多因素影响，并非全由员工行为所产生；绩效结果受多因素影响，并非全由员工行为所产生；l工作执行者执行任务的机会也不平等；工作执行者执行任务的机会也不平等；l过分强调结果，导致追求短期效益；过分强调结果，导致追求短期效益；l绩效管理是对企业所有员工的工作结果进行客观评价与管绩效管理是对企业所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。而不论员工的素质和行为过程。1.1什么是

28、绩效什么是绩效鸣驱载戳柱垂逾襄膏伐气施买冻琅诊奇追坡葱耳莽腺谱尼悄嫌圃恍磨瘤肇企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里16o2 2）行为论：绩效是一个实现目标、采取行动的过程。）行为论：绩效是一个实现目标、采取行动的过程。o“绩效绩效”= =“行为行为”n绩效是与一个人所在组织的目标有关的一组行为（正确做事的方式、方法）绩效是与一个人所在组织的目标有关的一组行为（正确做事的方式、方法）n绩效是可以观察到的人的行为绩效是可以观察到的人的行为n绩效是在个体控制之下的与目标相关的动作绩效是在个体控制之下的与目标相关的动作o绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，

29、是员工行为规范绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。比较和评估，推断出员工的工作绩效。o基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能控制结果。员基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。工的行为标准或规范，还可以赋予企业文

30、化的诉求。1.1什么是绩效什么是绩效凹摊逃夫凄亿霖获甲隋险雹妒芝靴澈宾残云尹腻蝎戍淬皋宛赋鲜贯坠黔毖企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里17考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果注重结果 具有鼓舞性和奖励性具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现在未形成结果之前难以发现 不正当的行为不正当的行为q当出现责任人不能控制的外当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助能进行指导和帮助q容易导致短期效益容易导致短期效益 注重行为注重行为/ /过程过程能获得个人有效信息能获得个

31、人有效信息有助于进行指导和帮有助于进行指导和帮助助q管理难度增大管理难度增大q成功的创新者难以容身成功的创新者难以容身q过分强调工作的方法和步骤而忽视过分强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果实际的工作成果表表8.1 8.1 考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较琴茄碾嘱啼抚矽蕉几巡级诧篡旱镭磕袒摩矩啡祟敌咒司界挚火该畦旷沛沫企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里18结果导向结果导向Results-orientedappraisal 技能导向技能导向Competency-basedappraisal绩效考核的导向绩效考核的导向适用于：适用于：o企业中已相当成

32、熟的企业中已相当成熟的产业；产业；o结果容易测量的人员：结果容易测量的人员：如销售人员如销售人员适用于：适用于：o企业中新兴产业，企业中新兴产业，业绩不容易衡量业绩不容易衡量o岗位的任职资格对岗位的任职资格对专业技能有相当的专业技能有相当的要求：如研发人员要求：如研发人员拣咎粱渝睬梦丛移怔舆骚绸钞呢芳欲肌翻镜鹰佣后惧骸誉肿绎酶涡考匣抨企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里19 结果导向行为导向结果导向行为导向结果目标结果目标(What)(What)行为目标行为目标(How)(How)绩效绩效绩效考核的导向绩效考核的导向结果目标结果目标- 增加市场占有率增加市场占

33、有率相应行为目标相应行为目标 (Competency) (Competency)- 客户服务客户服务- 超前创新超前创新- 积极主动积极主动- 灵活机动灵活机动- 团队合作团队合作囊丢惧蹭诧锨写寐倚舜浇次涅攫沿贺宋撅票砂辗蘑波琳挨篮强恋类侨敬游企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里203 3）潜能论：）潜能论：“绩效绩效”= =“做了什么做了什么” + +“能做什么能做什么”实际收益实际收益+ +预期收益预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于绩效评价不仅是追述过去、评价历史

34、的工具，而更在于关注未来关注未来v适合知识性员工，创新性的工作适合知识性员工，创新性的工作v绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才1.1什么是绩效什么是绩效瞥汤艳镶乙憨熄辽捻央二懊碑吏堑绣饯埋惊搪哄捆猜览汞栽开贾妨烩辊摧企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里21l4）全面绩效观点）全面绩效观点l绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；l绩效的三个绩效的三个“什么什么”l优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何优秀绩效

35、潜能（能做什么）行为素质（如何做）做） + +结果（做到什么）结果（做到什么）1.1什么是绩效什么是绩效投入投入 过程过程 产出产出知识、经知识、经验、技能验、技能行为行为行为结果行为结果任职资格任职资格工作态度和工作行为工作态度和工作行为工作绩效工作绩效桃丸芍睬刺攀蛆坚台缮缓靖腆盛息德乳接冗锑承流企锥臂桩横剿缎辨应醛企业绩效管理体系企业绩效管理体系（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技能技能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组织结构资源）组织结构资源） （方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念念、态态度度和和行行为）为）（团队合作）（团队合作）利利

36、润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场份额场份额 结结果果：数数量量、质量质量生生 产产 率率 ；收益率收益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效图图8.1 8.1 个人、团队、组织的绩效联动关系个人、团队、组织的绩效联动关系讲鸯氰拨钧诫焉损由植秉橱刘精塞希恿颇辈杉坯霞秸孺谐姨成裁出库葵燎企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里232.

37、 2. 绩效的绩效的“三纵三横三纵三横”层次层次o三横三横o1 1）决定绩效的内在潜能（素质）决定绩效的内在潜能（素质）以素质为基础的绩效管理以素质为基础的绩效管理o要点：要点：n依据战略确定组织的核心专长和技能依据战略确定组织的核心专长和技能n寻找产生高绩效的员工，组建高绩效团队寻找产生高绩效的员工，组建高绩效团队n持续不断的开发员工的内在潜能持续不断的开发员工的内在潜能o适应性适应性n工工作作有有很很高高的的自自主主性性、工工作作结结果果很很难难被被量量化化（如如知知识识型型员员工工、研研究究型科学家、客户服务员工、健康照顾工作者）型科学家、客户服务员工、健康照顾工作者）n没有确定的工作任

38、务、流动性工作没有确定的工作任务、流动性工作n自我管理的工作，工作行为不受到监督、观察自我管理的工作，工作行为不受到监督、观察n潜在态度被视为和绩效结果同等重要，如服务部门工作潜在态度被视为和绩效结果同等重要，如服务部门工作肪油医锈相色缝球很簧纯胀淮画轩幼媚矗十友堪嗜销痘叫凌恕或咳忿班羽企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里24n2 2）实现绩效的方式方法（行为）实现绩效的方式方法（行为）以行为为基础的绩效管理以行为为基础的绩效管理n要点要点n正确做事的方式方法（达成目标正确做事的方式方法（达成目标/ /结果的方法）：职业化行为（职业化结果的方法）：职业化行为（

39、职业化行为标准、工作程序、有效率的工作方法）行为标准、工作程序、有效率的工作方法）n团队合作：跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织团队合作：跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织n个体、团队与组织行为的契合：企业文化（共同愿景）个体、团队与组织行为的契合：企业文化（共同愿景）n如何如何“做做”及表现：态度、工作热情、投入程度及表现：态度、工作热情、投入程度n适应性：适应性：n与结果相比，行为可以更有效、更精确的被度量与结果相比，行为可以更有效、更精确的被度量n工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式n正确

40、的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序n有持续的机会去观测个体的行为（如持续的监管行为）有持续的机会去观测个体的行为（如持续的监管行为）2. 2. 绩效的绩效的“三纵三横三纵三横”层次层次夕深苏脯伍柄裳死雹薪沫游撤煞值匿猴慑剂情唤蚌至蛤婉三邑驾懂退渣队企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里25n3 3）绩效结果）绩效结果以结果为基础的绩效管理以结果为基础的绩效管理n要点：要点：n战略、目标与结果战略、目标与结果n关键结果领域关键结果领域n结果的测试维度结果的测试维度n结果的价值（对组织的贡献度）结果的价值（对组织

41、的贡献度）n适应性：适应性：n与行为相比，工作成果能够更有效的被度量与行为相比，工作成果能够更有效的被度量n工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果到同样的结果n影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性n企业的理性化管理程度高，结果可度量企业的理性化管理程度高，结果可度量2. 2. 绩效的绩效的“三纵三横三纵三横”层次层次豪隧御搬沥状谍腻伴锚且燕宁票拳铱低受是阻样骑仟谋散廉莽珍摸剪撅辰企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里26o三纵三纵

42、o1）个体绩效个体绩效n个人的职责与任务个人的职责与任务n个体在团队及组织中的角色与定位个体在团队及组织中的角色与定位n个人绩效的决定因素个人绩效的决定因素o2 2）团队绩效）团队绩效n团队绩效水平与结构（不是个体简单相加而是团队结构与活力）团队绩效水平与结构（不是个体简单相加而是团队结构与活力）n团队的合作（组织内部的人际与合作能力）团队的合作（组织内部的人际与合作能力）o3）组织绩效组织绩效n基于战略的核心专长与技能基于战略的核心专长与技能n战略实施的工具战略实施的工具n组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）n组织目标与绩效组织目标与绩效n组织绩效评价

43、的多维度组织绩效评价的多维度2. 2. 绩效的绩效的“三纵三横三纵三横”层次层次粪侈紧槽厢哼症城闷曝算薛霹掂椽痢腋树膀焰猪倦谢屯怎傈晃忍绚磁团泥企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里27o战略意图明确战略意图明确不明确赶超对象的战略不具有执行力不明确赶超对象的战略不具有执行力n明确竞争标杆，找出关键差距，确立绩效目标。明确竞争标杆，找出关键差距，确立绩效目标。o敢于取舍敢于取舍舍不得放弃的战略不具有执行力舍不得放弃的战略不具有执行力n战略是对长期利益的权衡和取舍。战略是对长期利益的权衡和取舍。o集中力量集中力量资源不集中的战略不具有执行力资源不集中的战略不具有执

44、行力n战略是一种义无反顾的决心和承诺。战略是一种义无反顾的决心和承诺。n集中资源，集中资源，“杀鸡用牛刀杀鸡用牛刀”。o实施计划具体实施计划具体没有路标计划的战略不具有执行力没有路标计划的战略不具有执行力n战略体现为经营活动的整体性。战略体现为经营活动的整体性。n战略体现为一系列可操作性的绩效责任行为。战略体现为一系列可操作性的绩效责任行为。1.2绩效管理是战略落地的工具绩效管理是战略落地的工具焊袖颈磊祈婶渐汗粪未怂湍沙滁退子会耪茫存秒劳唁搓像法冉组纳舶成要企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里28保证企业愿景目保证企业愿景目标的实现标的实现HRM的核心工作。通

45、过对组织、个人的工作绩效的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人工作能力和工作绩效，从的管理和评估，提高个人工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。最终

46、实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人促进组织和个人绩效改善的途径绩效改善的途径利益分配的评判利益分配的评判标准标准正式综合考核结果作为物质激励（工资调整正式综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整的依据或阶段考核结果作、奖金分配）和人员调整的依据或阶段考核结果作为日常精神激励的评判标准。为日常精神激励的评判标准。1.3绩效管理目的绩效管理目的学寝拟习疲条惫镍步肤忽政虽饱助骚湛砷低憨玻呢签瞎援酬裹仰蒂猪舒纲企业绩效管理体系企业绩效管理体系 薪酬制度 培训体系 专项满意度调查表 全面预算体系 年度季度 工作计划 工作记录表绩效管理体系绩效管理体系公司经营成果公司经营

47、成果绩效管理是通绩效管理是通过员工绩效目过员工绩效目标的设定和考标的设定和考核、反馈和认核、反馈和认可等方面的管可等方面的管理，使员工了理，使员工了解自身绩效及解自身绩效及发展与公司业发展与公司业务发展之间的务发展之间的关系关系, ,从而促从而促进员工充分发进员工充分发挥自身潜能的挥自身潜能的管理活动。管理活动。1.4绩效管理的内涵绩效管理的内涵枯帚如匈勃卸苛蕾臻淀因漾缅梢氖晾绪根掸石较铜囤年妨郁瞧托孝刽椿迟企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里301.6绩效管理内容（图绩效管理内容（图8.4）绩绩效效计计划划绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估绩绩效效激激励励12

48、34公司战略公司战略1绩效计划绩效计划l制定公司、部制定公司、部门、个人目标门、个人目标l反复沟通、建反复沟通、建立共识立共识绩效辅导绩效辅导l观察与记录观察与记录l中期评估与调整中期评估与调整l辅导与反馈辅导与反馈2绩效评估绩效评估l个人绩效评估个人绩效评估l组织绩效评估组织绩效评估l沟通、共识沟通、共识3绩效激励绩效激励l薪酬福利薪酬福利l职务调整职务调整l绩效改进计划绩效改进计划l培训发展培训发展4氏捞堤民待妹碘向蛤桨圃腿枫但验拨垃逻乏舒遥乌悦粳嘎朔睁爆牺蝗矫傲企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里31第第2 2节节 基于战略的绩效管理体系基于战略的绩效管

49、理体系o2.1目前绩效管理存在的主要问题目前绩效管理存在的主要问题o2.2为什么建立和推广绩效管理体系为什么建立和推广绩效管理体系o2.2以战略为导向的绩效管理体系以战略为导向的绩效管理体系o2.3绩效管理与人力资源管理的关系绩效管理与人力资源管理的关系丈症弓水肛挥犀捻健游稠聪沉猿隙佬叭饰缆萤擞奥刃杰锰晨糜含妓蒸竿君企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里322.1目前绩效管理存在的十大问题目前绩效管理存在的十大问题企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为

50、。到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为。企业绩效管理仅被视为一种专业的人力资源技术（考核企业绩效管理仅被视为一种专业的人力资源技术（考核制度），没有与人力资源系统中的其他业务板块（如任职制度），没有与人力资源系统中的其他业务板块（如任职资格、薪酬管理、培训管理、岗位晋升等）协同发挥作用。资格、薪酬管理、培训管理、岗位晋升等）协同发挥作用。绩效管理的核心目的不明确，仅仅简单等同于绩效考核。绩效管理的核心目的不明确，仅仅简单等同于绩效考核。核心目的有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；寻找核心目的有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；寻找企业短板并改进。企业短板并改进。冯琶拢例措险乡

51、又盎叹旦巴对尔俐掖钉奉作端搏封外街敲愈违雪膝铬沂片企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里332.1目前绩效管理存在的主要问题目前绩效管理存在的主要问题绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。绩效管理是所有管理者的管理绩效管理中承担相应的责任。绩效管理是所有管理者的管理责任，因为考核主角是管理者与被管理者责任，因为考核主角是管理者与被管理者组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动团队绩

52、效和个人绩效的联动绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导对员工行为的引导绩效考核指标设置过于繁琐或单一现象并存绩效考核指标设置过于繁琐或单一现象并存肇胯痞扦垂海泳吞关喀戴莲法兵魏勤屁委贾紫物严享柑兼撕残住祷莆斑猴企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里342.1目前绩效管理存在的主要问题目前绩效管理存在的主要问题不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全业绩而忽视了企业的经营安全绩效管理成为奖金分

53、配的手段。（当员工本月没有被奖励或者绩效管理成为奖金分配的手段。（当员工本月没有被奖励或者惩罚时，员工根本无从判断自己的绩效究竟如何，在企业中处惩罚时，员工根本无从判断自己的绩效究竟如何，在企业中处于什么位置，应该在哪些问题上注意改进）于什么位置，应该在哪些问题上注意改进）绩效管理中忽视了员工的参与，使绩效管理单纯成为绩效考绩效管理中忽视了员工的参与，使绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的发挥核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的发挥兽庙咆哆球换锄济幼龋强钮宠埃孜墨恰旬狡藻洽顺镐詹执壬捕沽瓷完乾狮企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里35

54、2.2为什么建立和推广绩效管理体系为什么建立和推广绩效管理体系o1.组织层面：组织层面：不断提升组织绩效不断提升组织绩效。o传递压力、聚焦集团目标。传递压力、聚焦集团目标。o强化责任、塑造职业行为。强化责任、塑造职业行为。o科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。o改进绩效，促进员工发展。改进绩效，促进员工发展。颈抬幢蓖属磷闪崖秧碴莹擦挝宾虱堤截绚榜碴翻伟线绥悄砧掺泛绰架惮杏企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里36o2.2.管理者层面管理者层面n组织目标的牵引与传递。组织目标的牵引与传递。n组织目标的分解与责任承担。组织目标的分解与责任承担。n沟通与授

55、权：传达对员工的工作期望，各项工沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。作的衡量标准以及工作权责。n了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。员工状况。n有效监控，及时发现问题，纠正绩效偏差有效监控，及时发现问题，纠正绩效偏差。2.2为什么建立和推广绩效管理体系为什么建立和推广绩效管理体系忘功撵君图乳剪篇霞技放浪乐赞剖搔级令凛闺胞拌蝗址谐佯幸玖脐束逾两企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里37o3.3.员工层面员工层面n1 1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、）明确自己的绩

56、效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）结果是什么）n2 2）参与目标、计划制定（组织的要求、目标必须达）参与目标、计划制定（组织的要求、目标必须达成理由）成理由）n3 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）渠道等）n4 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）如何改进偏离）n5 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）获取解释的机会（消除误解、解释原因）2.2为什么建立和推广绩效管理体系为什么建立和推广绩效管理体系视俩铃水毖旱据洱揉崖请弘药狠准钥配存竹熄拟匣

57、涵昨冗嫉舀舔晦嘎拢舵企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里382.3基于战略的绩效管理体系基于战略的绩效管理体系o前提前提o企业价值观明确，已得到所有员工认同企业价值观明确，已得到所有员工认同o企业战略规划明晰企业战略规划明晰o组织结构设置合理高效组织结构设置合理高效o企业有足够领导力发动变革，管理者对绩效企业有足够领导力发动变革，管理者对绩效管理思想都理解管理思想都理解o已经建立了分层分类的已经建立了分层分类的HRMHRM体系体系腮宿派拌予氧作沛戳笨搬绿案戮缮认脓示量颈稍姜轨医次宫钻网枚杉肘词企业绩效管理体系企业绩效管理体系图图8.7 战略导向绩效管理系统模型

58、战略导向绩效管理系统模型客户价值创新分析客户价值创新分析战略目标战略目标企业战略企业战略外部环境分析外部环境分析自身资源和能力分析自身资源和能力分析财务目标财务目标学习成长学习成长内部运营内部运营内部运营内部运营客户满意客户满意部门部门/团队绩效考评过程团队绩效考评过程绩效考评结果输出与应用绩效考评结果输出与应用员工绩效考评过程员工绩效考评过程反反馈馈反反馈馈分解与平衡分解与平衡分解与传递分解与传递独绝级浑最怂铰傅警腐废匿芥械栓氟刘主六罪匪但祷乾叭灶名恨休侵困呆企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里40第第3节节关键绩效指标体系关键绩效指标体系o知识要点：绩效指

59、标设计思路、程序与方知识要点：绩效指标设计思路、程序与方法法o关键概念：关键绩效指标（关键概念：关键绩效指标（KPIKPI），标杆基），标杆基准法（准法（Bench-markingBench-marking），综合平衡计分卡），综合平衡计分卡叔八兰紊犊宙狡钎垛腹赌绿杉踌缴矛礁燎含体饰时孜忌舱楞茵图赫鞋符冲企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里41问题提出问题提出oo1 1 1 1、衡量标准是绩效管理的基础、衡量标准是绩效管理的基础、衡量标准是绩效管理的基础、衡量标准是绩效管理的基础oo现实：现实：现实：现实：许多企业绩效考核指标与标准不能反映企业战略的需求与管许

60、多企业绩效考核指标与标准不能反映企业战略的需求与管许多企业绩效考核指标与标准不能反映企业战略的需求与管许多企业绩效考核指标与标准不能反映企业战略的需求与管理改正的诉求，考核指标设计不客观、不科学、难以衡量。理改正的诉求，考核指标设计不客观、不科学、难以衡量。理改正的诉求，考核指标设计不客观、不科学、难以衡量。理改正的诉求，考核指标设计不客观、不科学、难以衡量。oo出路：出路：出路：出路：运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标准运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标准运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标准运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标准oo2 2 2 2

61、、绩效考核指标的设计要抓关键，反映企业不同时期的、绩效考核指标的设计要抓关键，反映企业不同时期的、绩效考核指标的设计要抓关键，反映企业不同时期的、绩效考核指标的设计要抓关键，反映企业不同时期的战略重点与管理改进要点。战略重点与管理改进要点。战略重点与管理改进要点。战略重点与管理改进要点。oo现实：现实：现实：现实：企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标与标准过于企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标与标准过于企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标与标准过于企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标与标准过于理想化，员工难以达到。组织、部门与个人绩效脱节理想化，员工难以达到。组织、部

62、门与个人绩效脱节理想化，员工难以达到。组织、部门与个人绩效脱节理想化，员工难以达到。组织、部门与个人绩效脱节oo出路出路出路出路：建立以：建立以：建立以：建立以KPIKPIKPIKPI指标为核心的绩效体系指标为核心的绩效体系指标为核心的绩效体系指标为核心的绩效体系佯开职悉姿揉袒卢总碗伴盒寞点假裴励疆吹悯夏膛攻讫翅狄够苔囚旗哀棠企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里42问题的提出（续）问题的提出（续）o3 3、企业的、企业的KPIKPI指标体系既要全面和系统设指标体系既要全面和系统设计，又要问题导向；既要关注短期业绩，计，又要问题导向；既要关注短期业绩，也要关注长

63、期业绩也要关注长期业绩o现实：现实：许多企业的绩效考核指标过分倚重许多企业的绩效考核指标过分倚重财务指标，而忽视了非财务指标，过分关财务指标，而忽视了非财务指标，过分关注短期业绩，而牺牲企业长期利益，陷入注短期业绩，而牺牲企业长期利益，陷入单一的业绩导向。单一的业绩导向。o出路：出路：综合平衡计分卡的运用综合平衡计分卡的运用征宏挚伴凤拜搀煌钳熔隆卢购品舌鱼柿两想辫嗣脚骇颁泉阁俩赠庐凄翔笛企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里433.1企业绩效评价指标体系的演进过程企业绩效评价指标体系的演进过程成本绩效评价时期（成本绩效评价时期（19世纪初世纪初-20世纪初）世纪

64、初）p简单成本业绩评价简单成本业绩评价p较复杂成本业绩评价较复杂成本业绩评价p标准成本业绩评价标准成本业绩评价财务绩效评价时期（财务绩效评价时期（20世纪初世纪初-20世纪世纪90年代）年代）p以销售利润率为中心的财务业绩评价以销售利润率为中心的财务业绩评价p以投资回报率为中心的以投资回报率为中心的财务业绩评价财务业绩评价p以财务指标为主的业绩评价以财务指标为主的业绩评价经营绩效评价指标体系创新时期（经营绩效评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代年代-）p核心竞争优势的形成与保持是多方面因素决定的，核心竞争优势的形成与保持是多方面因素决定的，影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体影

65、响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。志奏咙岁瘩诈失野猴捎隆褐牢衍孤左鬼龙辰惠朗呜额黄慌砾地阐踩机郸喷企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里443.23.2关键绩效指标体系的简述关键绩效指标体系的简述o1.WHAT IS KPI1.WHAT IS KPI？o KPI KPI（Key Performance IndicatorsKey Performance Indicators）是指决定与衡量）是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决企业经营管

66、理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的策执行效果的监测指针监测指针。由企业宏观战略目标经过层层。由企业宏观战略目标经过层层分解产生，表现为一组可操作性的分解产生，表现为一组可操作性的战术指标战术指标。o目的是建立一种目的是建立一种机制机制，将企业战略转化为内部过程和活，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。动，不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。使绩效考核体系不仅是员工约束与激励的手段，更是战使绩效考核体系不仅是员工约束与激励的手段，更是战略实施的工具。略实施的工具。英荫甚雏讫储惯蕾甘金栅限瓮愚袄穆英坍秩纹妓慨陇膛搬外题酗钩嘲叭值企

67、业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里452.KPI2.KPI指标库与指标库与KPIKPI指标体系的区别指标体系的区别o随市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不随市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关关注重点注重点也有所区别，这种变化必须通过绩效指标的变化和也有所区别，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将调整来引导员工将注意力注意力集中于企业当期的经营重点。集中于企业当期的经营重点。o将企业在不同时期关注的将企业在不同时期关注的KPIK

68、PI指标称为战略导向的指标称为战略导向的KPIKPI指标指标体系体系，而将企业所有不同时期，而将企业所有不同时期KPIKPI指标体系的指标体系的集合集合称为称为KPIKPI指标库。企业必须建立动态开放的指标库。企业必须建立动态开放的KPIKPI指标库，通过不断的指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的库直接选取合适的KPIKPI指标进行考核评价。指标进行考核评价。描档趾入戍盼奢蜂托煽琼刹阁蚤钾眶谋抒孕羚铲伴犊坟芭老宪揉殆皑攫篓企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里464

69、.4.建立战略导向建立战略导向KPIKPI指标体系的作用指标体系的作用o使使KPIKPI指标体系不仅成为员工行为的约束机制，指标体系不仅成为员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用同时发挥战略导向的牵引作用o通过员工的个人行为、目标与企业战略的契合，通过员工的个人行为、目标与企业战略的契合，使使KPIKPI指标体系有效的阐释与传播企业的战略，指标体系有效的阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具成为企业的战略实施工具o是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，战略导向的战略导向的KPIKPI指标体系在评价、监督员工行为指标体系在评价、监督

70、员工行为同时，强调战略在绩效考核中的核心作用同时，强调战略在绩效考核中的核心作用戚姿姿戏蝉恨象绑丝矽鄂打掐屈寐康鸣秆戒扔潜馏军臃原浚骋赞奴札宇武企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里47信息时代，企业成功依赖于对知识资产的信息时代，企业成功依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客流程运作的转变基于顾客流程运作的转变顾客需求日趋个性化和多样化，要求不断顾客需求日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平服务水平产品与服务的创新和改进将日益取决于

71、员产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应工职业化技能的提高、先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时，其成功（或失败）当企业实施这一转变时，其成功（或失败）不能用传统的、短期性的财务指标衡量，不能用传统的、短期性的财务指标衡量，由此产生了建立平衡记分卡的必要性由此产生了建立平衡记分卡的必要性3.3平衡记分卡平衡记分卡3.3.1产生背景产生背景膜佛市劈痰峻露米绰擦置殆闭椎羡疏楞纠悉魄乔俭扶肪攘乙吻彤远歇木珐企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里48u综合平衡记分卡（综合平衡记

72、分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与与DavidP.Norton提出的，根据提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，的调查资料显示，在财富杂志公布的世界前在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了综合的公司采用了综合平衡记分卡，平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。逐渐开

73、始实施。u之所以叫之所以叫“综合平衡记分卡综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻

74、求“平衡平衡”的基的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。础上完成的绩效管理与战略实施过程。u平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额。的广度与总额。3.3.1产生背景产生背景曝畦野熄限驼哺维苦人苇住侄勒柑踊傅钾饺滤齐瞳什尺箩宛替缴侵宪投铱企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里493.3.2什么是平衡记分卡什么是平衡记分卡?oo综合平衡记分卡综合平衡记分卡综合平衡记分卡综合平衡记分卡的核心思想是通过的核心思想是通过财务、客户、财务、客户、内部经营过程、学习与成长内部经营

75、过程、学习与成长四个方面指标之间相四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核互驱动的因果关系实现绩效考核绩效改进以绩效改进以及战略实施及战略实施战略修正的目标。即一方面通过战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹务绩效，展示组织的战略轨迹。 翁斤詹销赴愈矿疥电秤庭俏郁族深炭涨境夜突蚤捎雅便耿谩悼卿羽枝贰狡企业绩效管理体系企业绩效

76、管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里50财务角度财务角度 我们以何种形象展现我们以何种形象展现给股东给股东/ /投资者？投资者？ 客户角度客户角度我们以何种形象我们以何种形象展现给客户？展现给客户？ 我们的经营效率我们的经营效率如何？如何？ 内部流程角度内部流程角度学习与发展角度学习与发展角度我们的员工感觉我们的员工感觉如何如何？远景与战略远景与战略 图图8.22综合平衡记分卡基本模型综合平衡记分卡基本模型轮褒女则绊甥昆氏一炮解粉演肌监初炼澈茎珐驰捉粟硷诽个落茶九掉绪屏企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里51回答：我们应怎样满足股东？回答：我们应怎样

77、满足股东？一般企业常用于绩效评估的传统指标一般企业常用于绩效评估的传统指标显示企业战略及其实施和执行是否正在为最显示企业战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果终经营结果( (如利润如利润) )的改善作出贡献。但的改善作出贡献。但是并非所有的长期策略都能很快产生短期是并非所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标( (如质量、生产时间、生如质量、生产时间、生产率和新产品等产率和新产品等) )的改善和提高是实现目的的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。的手段，而不是目的的本身。主要内容：收入增长、收入结构、降低成本、主要内容：收入增长、收入结构、

78、降低成本、提高生产率、资产利用和投资战略等提高生产率、资产利用和投资战略等1.平衡记分卡的四个层面：财务面平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标体牟帜挫乘你腆盏酵叙虏铃毒札咏罕曹躯超翼狡小该蔽馒帕翠佑浑稗铆噪企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里52回答：客户对我们的要求是什么？回答：客户对我们的要求是什么？要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点相关的目标和

79、要点应以目标顾客和目标市场为方向；应关注是应以目标顾客和目标市场为方向；应关注是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好有客户的偏好客户最关心的五个方面：时间，质量，性能，客户最关心的五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标的指标主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率利润率2.平衡记分卡的四个层面：客

80、户面平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标防扫畸吹叁莽旧撵呵柠西忱桅始吹酱芒序帖感锌酮疙厄捍咖腮被壕蕉活磁企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里533.平衡记分卡的四个层面：内部营运面平衡记分卡的四个层面：内部营运面回答：我们必须擅长什么？回答：我们必须擅长什么？建立平衡记分卡的顺序，通常是先制定财建立平衡记分卡的顺序，通常是先制定财务和客户方面的目标与指标，再制定企业务和客户方面的目标与指标，再制定企业内部流

81、程面的目标与指标，这个顺序使企内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新善，又涉及长远的产品和服务的革新主要内容涉及企业主要内容涉及企业 1) 1)改良改良/ /创新过程、创新过程、2)2)经营过程和经营过程和3)3)售后服务过程售后服务过程结果

82、性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标始坡绒尘福度饵殆屿磅押钦钟惹牲庚嘎柳鬼痕掸邑羡椿放酵械排刷卡编朔企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里544.平衡记分卡的四个层面：学习与成长面平衡记分卡的四个层面：学习与成长面要回答：我们如何持续提高能力并创造价值要回答：我们如何持续提高能力并创造价值学习与成长目标为其他三方面的宏大目标学习与成长目标为其他三方面的宏大目标提供基础架构，是驱使上述三方面获得卓提供基础架构，是驱使上述三方面获得卓越成果的动

83、力越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击利影响将在未来对企业带来沉重打击主要内容涉及主要内容涉及 1) 1)员工能力、员工能力、2) 2) 信息系统信息系统的能力、的能力、3) 3) 激励、授权与相互配合激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学

84、习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标斜疙疟台破伍馈狭晾阜涉服啸沟帘撬扣腺阑停斯云麻轴工摄率千按跋瘴赡企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里55图图8.23 8.23 战略性平衡记分卡的架构战略性平衡记分卡的架构企业的愿景与战略企业的愿景与战略财务财务学习与成长学习与成长内部商业流程内部商业流程客户客户什么财务指标最能满足股东与什么财务指标最能满足股东与权益相关者权益相关者 ? ?为了达到财务指标为了达到财务指标, ,我们需要我们需要满足客户什么样的需求满足客户什么样的需求 ? ?为了满足客户的需求为了满足客户的需求, ,

85、企业企业内部的流程要如何改善生活内部的流程要如何改善生活? ?为了达到以上的目标为了达到以上的目标, ,员工该如何员工该如何学习与求进步学习与求进步 ? ?因因果果行动行动结果结果芯快覆债遣婆虚扭舱啄膨柞般谴环炒仍钱勘楼聪春哟憾墅滥梅漾既闲清伊企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里563.4关键绩效指标体系的开发设计技术关键绩效指标体系的开发设计技术o3.4.1外部导向法外部导向法标杆基准法标杆基准法（Benchmarking）o3.4.2内部导向法内部导向法基于企业愿景与战略的成功基于企业愿景与战略的成功关键设计法（关键设计法（KeySuccessFactor

86、s）o3.4.3来源于价值创造的评估标准来源于价值创造的评估标准o3.4.4来源于价值链流程来源于价值链流程o3.4.5综合平衡记分卡综合平衡记分卡BalancedScorecard沉喂菲甚躇护五岔旅啪袖棠誊腰葵屡砷队窿焙揭徽针纷钧驳吩排膳浦七默企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里57如何设计如何设计- -财务指标财务指标依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面-成长、效率和股东价值开始。成长、效率和股东价值开始。增加股增加股东价值东价值营收成长策略营收成长策略效率提升策略效率提升策略开创新的开创新的营收来源营收来源增加顾增

87、加顾客价值客价值改善成改善成本结构本结构提高提高资产资产财务构面财务构面新的营收新的营收来源来源提高现有顾提高现有顾客的获利率客的获利率降低单位降低单位成本成本现有资产现有资产增加的投资增加的投资投资回报率投资回报率创造股东价值是任何战略所追逐的目创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：指标为：-投资回报率（投资回报率（ROI）-资本运用回报率（资本运用回报率（ROCE）-附加经济价值（附加经济价值（EVA）-各种类型的折现现金流量（各种类型的折现现金流量（DCF）成

88、长策略成长策略-从新的市场、产品和顾客开创新的从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源营收来源-提升现有客户的获利水平提升现有客户的获利水平效率提升策略效率提升策略-降低运作成本降低运作成本-提高资产的利用效率提高资产的利用效率脉例埔舅焦谆蜡瘤凉仁愿珐龟驭撂踢鞍长康帮琴银贫滞州到抱傅炭烷染绑企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里58财务方面关键成功因素与绩效指标的因果关系举例财务方面关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率总资产周

89、转率提高资产利用率提高资产利用率加速应收帐款周转率加速应收帐款周转率应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率过期应收帐款比率坏帐比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率加速存货周转率存货周转率存货周转率材料周转率材料周转率产成品周转率产成品周转率储运部门储运部门/ /生产部门生产部门储运部门储运部门/ /生产部门生产部门生产部门生产部门/ /销售部门销售部门提高固定资产周转率提高固定资产周转率在建工程按期完工指标在建工程按期完工指标固定资产利用率固定资产利用率企业发展部门企业发展部门公司公司关

90、键绩效指标关键绩效指标爬汗撑牡龟呀抗泞猩畴角塞振溅路负渠康帚乐傣埠各阉襄植傅女叹嫉蔡威企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里59如何设计顾客指标如何设计顾客指标根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面设计客户构面设计客户构面不同的价值定位决定了不不同的价值定位决定了不同的差异化因素同的差异化因素，从而决，从而决定顾客构面的关键性绩效定顾客构面的关键性绩效领域。领域。企业确定了其价值定位的企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩

91、效户为焦点来考核绩效产品产品/服务特性服务特性关系关系形象形象价价格格品品质质时时间间选选择择 品品牌牌产品产品/服务特性服务特性关系关系形象形象 服服务务关关系系品品牌牌产品产品/服务特性服务特性关系关系形象形象 时时间间性性能能 品品牌牌成本领先成本领先顾客至上顾客至上产品领先产品领先 竞争的差异化因素竞争的差异化因素基本要求基本要求浦棠泳搏耙噬嚼廷绑虹唬裁路妮坎霓锭梯竿莆曙垛奴夏萍副贰逃牧暂星田企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里60客户方面关键成功因素与绩效指标因果关系举例客户方面关键成功因素与绩效指标因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键成功因素

92、关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门主要负责部门提高最终客提高最终客户满意度户满意度最终客户最终客户满意度满意度提高市场所需要的产品提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值最终客户对产品评分的平均值技术开发部门技术开发部门向客户提供高质量的售后服务向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度售后服务客户满意度销售部门销售部门及时反馈客户提出的意见及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率对客户意见进行反馈的达成率销售部门销售部门提高客户满意度调研水平提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别客户满意度问卷的质量评定级别

93、销售部门销售部门销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门销售部门销售部门提高大客户的满意度提高大客户的满意度大客户的满意度大客户的满意度销售部门销售部门关键绩效指标关键绩效指标向客户提供高质量的产品向客户提供高质量的产品产品退货率产品退货率技术开发部门技术开发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制止的反应速度对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护

94、市场稳定加强经销商管理，维护市场稳定阿夯瑟杏缄菜衣新连唱卓炉静打器斯纯擞蜒翁眠胰崭拾耪粪桔疫偏允柞酌企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里61如何设计内部运营指标如何设计内部运营指标企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致采取采取“产品领先产品领先”战略的企业战略的企业必须具备领先的创新流程，才必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。并且快速地使该产品上市。采取采取“顾客至上顾客至上”战略的企业战略的企业必

95、须具有优异的顾客管理流程。必须具有优异的顾客管理流程。采取采取“成本领先成本领先”战略的企业战略的企业则强调作业流程的成本、品质则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的系，以及供应商及配送流程的速度和效率速度和效率创新流程创新流程顾客管理流程顾客管理流程发明发明产品发展产品发展产品上市速度产品上市速度作业流程作业流程发展解决方案发展解决方案顾客服务顾客服务顾客关系管理顾客关系管理咨询服务咨询服务供应链管理供应链管理高效率的运高效率的运作作: :成本、成本、品质、周期品质、周期产能管理产能管理策略策略产品产品领先领先顾客顾客至上至上

96、成本成本领先领先策略性的实策略性的实务作业务作业符合基本要符合基本要求求错揭驶镍沮瓤氓躬柠浸威瘴拢揍墙迷送极援酶焙煎坝费禹闸三湿玉草浑涧企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里62内部营运方面关键成功因素与绩效指标因果关系举例内部营运方面关键成功因素与绩效指标因果关系举例提高技术创新提高技术创新水平水平技术创新综合技术创新综合指数指数新品计划销售收入新品计划销售收入的达成率的达成率提高技术开发的有效性提高技术开发的有效性技术开发部门技术开发部门提高技术创新性提高技术创新性新品开发上市的数量新品开发上市的数量国家专利的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门技术开

97、发部门技术开发部门新产品开发周期新产品开发周期缩短技术开发的周期缩短技术开发的周期技术开发部门技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门主要负责部门关键绩效指标关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标揣伞瞳访篓痔舜蛮淹殃就蔗写攻绸指辗鳃硬翔戎埔贝类楷蓄赵宿碟芬赢悔企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里63如何设计学习和成长指标如何设计学习和成长指标企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面

98、一般包括三个主要项目。之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。战略性能力战略性能力战略性科技战略性科技行动气候行动气候技能技能知识分享知识分享基础架构基础架构应用系统应用系统策略认知策略认知整合整合意愿意愿激励激励员工士气员工士气（满意度）（满意度）员工提案建员工提案建议制度（授议制度（授权）权）关键职位平关键职位平均在职时间均在职时间与记分卡目与记分卡目标的整合率标的整合率对战略的了对战略的了解率解率战略所需的资讯科技完战略所需的资讯科技完备率备率战略技能的战略技能的完备率完备率最佳业务分最佳业务分享享学习与成长构面学习与成长构面战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技

99、能和知识战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队队点乃妊陛拴鹅云寿险墅爆计批轩追游圾靠他搀帛雕眶玩回途镁啤楷赞太噬企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里64学习和成长方面关键成功因素与绩效指标因果关系举例学习和成长方面关键成功因素与绩效指标因果关系举例持续提高员工技持续提高员工技能

100、水平能水平员工技能提升率员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划开发合理有效的培训计划人力资源部门人力资源部门确保员工参加适当的培训确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率员工培训参加率人力资源部门人力资源部门人力资源部门人力资源部门/ /各部门各部门组织有效的培训组织有效的培训培训满意度培训满意度员工计算机培训的平均时间员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时管理人员企业管理培训的平均时间间人力资源部门人力资源部门信息技术部门信息技术部门企业发展部门企业发展部门合理控制培训费用合理控制

101、培训费用培训费用占销售额的比例培训费用占销售额的比例人力资源部门人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门主要负责部门关键绩效指标关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标羔凝袄燥藐郁资稗辅善胖做九照睬氟勉赦剧望唆锈类兵锤鳞鹿榆苏融棵熄企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里65第第4 4节节 绩效管理实施过程绩效管理实施过程o4.1目标体系的建立目标体系的建立o4.2绩效监控体系的建立绩效监控体系的建立o4.3绩效考评的实施绩效考评的实施o4.4绩效管理制度绩效管理制度腮亢芯惶洁梯徒裴尽另终梅小绊惮凭存澄荤

102、挫铸弘鸥优傍号渣触炉蚂嘉蕉企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里66核心价值观行为准则技术知识目标目标/ /计划计划辅导辅导/ /监控监控评估评估/ /检讨检讨反馈反馈/ /激励激励图图8.33 8.33 绩效管理实施的内容绩效管理实施的内容辞拧甫抠虞隐会苏窜洗也凯嗓杯痪猛圣水挑耳泡没船伍脉肃爽决扒颈惫甲企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里674.14.1目标目标/ /计划计划o 1.对比公司和部门战略目标确定本单位每个领域对比公司和部门战略目标确定本单位每个领域要达到的工作成果。要达到的工作成果。o2.保证要达到的领域成果对公

103、司或部门目标有直保证要达到的领域成果对公司或部门目标有直接的贡献。接的贡献。o3.确定每个领域成果的权重或优先级。确定每个领域成果的权重或优先级。o4.确定测量领域成果的方法，尽量具体。确定测量领域成果的方法，尽量具体。o5.确定评估的标准。确定评估的标准。o6.编写绩效计划（包括要达到的结果、测量方法编写绩效计划（包括要达到的结果、测量方法和标准）和标准）蹬蕉籽逊吗识太把汗逝阮嫌岁醇宁曰仅垫嫌析菜葛卢个礼蚤区挚庆糯猎烫企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里68图图8.34 8.34 目标体系框架图目标体系框架图员员员员 工工工工KKP PI I指指指指标标标标

104、和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标 分解分解分解分解 分解分解分解分解KKP PI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标改进改进改进改进部部部部 门门门门KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项 分解分解分解分解 分解分解分解分解KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标 分解分解分解分解改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项 分解分解分解分解改进改进改进改进X X年年

105、年年战略规划战略规划公公公公 司司司司KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项X+2X+2年年年年战略规划战略规划改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项X+1X+1年年年年战略规划战略规划改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项公司目标责任书公司目标责任书（绩效计划）（绩效计划）部门目标责任书部门目标责任书（绩效计划）（绩效计划）员工目标责任书员工目标责任书（绩效计划）（绩效计划）阅与趾湾描奖腮持频愚钞唐枕谍爸眯顽炸骨宅挡活汝剔帖纱失块讼爷垫眺企业绩效管理体系企业绩

106、效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里69n关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）n衡量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最衡量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接衡量方式。直接衡量方式。n关键工作任务关键工作任务n由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完成的主要工作及由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完成的主要工作及其效果，是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅导性、其效果，是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅导性、难以量化的关键工作任务进行考核。难以量化的关键工作任务进行考核。n能力发展计划能力发展计划n主

107、管领导和员工共同确定为实现绩效计划所必须的能力发展需要，主管领导和员工共同确定为实现绩效计划所必须的能力发展需要，并据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。并据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。绩效计划的三个载体：绩效计划的三个载体：侯琉啊桨婚鹏殷邪澄亥蘸堰警挎脐酌履脐襟射韧蒸畔造酸厕绵座株抿荣窍企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里704.24.2绩效监控体系绩效监控体系o1.1.原由原由n竞争的需要迫使企业不断进行改进和调整竞争的需要迫使企业不断进行改进和调整,工作内容、工作内容、目标及其重要性可能都会随之改变。目标及其重

108、要性可能都会随之改变。n为提高运作效率，考核者与被考核者需要经常沟通为提高运作效率，考核者与被考核者需要经常沟通o2.2.监控体系设计与运作监控体系设计与运作n为决策层提供决策依据，为各业务与管理部门的业绩为决策层提供决策依据，为各业务与管理部门的业绩评价提供依据。评价提供依据。n监控体系始终贯彻经营战略监控体系始终贯彻经营战略n重点监控关键业绩指标重点监控关键业绩指标袭牢迹械言捞禁刁关豺汤噪空姓筷矗沂磁彩眠绎续阂盛少桑佩嗡管抽腹薛企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里71图图8.36 8.36 绩效监控体系的构建思想：绩效监控体系的构建思想：监控表监控表统计来

109、源统计来源KPI指标库指标库统计表（统计表（1）统计表（统计表（2）统计表（统计表（）统计表（统计表（3）新添统计数据新添统计数据部门部门A员工甲员工甲部门部门B员工乙员工乙部门部门C员工丙员工丙前台前台前台前台后台后台后台后台僚酋焰须磁罪凝篷与噪旦卯蔬妒姐邻拌抿砧饿橡辕汪崭扯疑饯月允贡泼疗企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里724.3绩效评估绩效评估 1 1、管理人员周期性的审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工、管理人员周期性的审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标。作目标。 2 2、评估员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内

110、各种评估要素的结果、评估员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩。与成绩。 3 3、在评估讨论时，应该侧重于对以前目标的建设性回顾和未来的考核周期内、在评估讨论时，应该侧重于对以前目标的建设性回顾和未来的考核周期内的工作目标。的工作目标。 4 4、管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提、管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈。供反馈。 5 5、评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发、评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标。展目标。 6 6、员工应该利用绩

111、效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达、员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍。到目标所面临的障碍。 7 7、员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字。、员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字。漳益绵援叁敖独狸亡将癣糊噎窒毗饺恳噶俺稳煎辛辟分彼逻袄迄呆用躺熔企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里73评估的周期评估的周期1 1、取决于工作本身的特点。、取决于工作本身的特点。 （1 1）区分高级职位与低级职位）区分高级职位与低级职位 （2 2）避免过长与过短）避免过长与过短2 2、取决于评估的目的。、

112、取决于评估的目的。 （1 1）沟通）沟通 （2 2）提升与培训）提升与培训 （3 3）薪酬分配）薪酬分配首暂郸我而蝎辐指掌篓培捆止弓寂腆床怂擞咙锁末潘捅蛰谰忠除恶蓑雄搁企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里74谁参与评估？（评估参与人）谁参与评估？（评估参与人） 参与评估的人可包括：上级、员工本人、同事参与评估的人可包括：上级、员工本人、同事或团队成员、下或团队成员、下属、客户和计算机评估系统。注意属、客户和计算机评估系统。注意确定各参与人评估的权重。确定各参与人评估的权重。各注合魄治口肪难脓粪制载粹伙抑锭体亿洛允场疚低旭桨界涝项芭栽镐排企业绩效管理体系企业绩效

113、管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里751、图尺度评价法。、图尺度评价法。2、关键事件法。、关键事件法。3、排序法、排序法4、比较法、比较法5、强制比例法、强制比例法 评估方法有哪些？评估方法有哪些？骄允刘察佃躯鄙萝由免骨砂咋迁心姑蔓殿泼朗从冗诛县栈书桂而舒呐键族企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里76graphic rating scale图尺度评价法：图尺度评价法：在一张图表中列举出一系列在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从每一要素工作绩效等级。然后，主

114、管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。相应的等级确定其各个要素所得的分数。亩莽卉惨唉氢旋釜孩狄烫第械讹遥淡棚靛姐季腑伪禾滇那醇烟拨丑骇露漱企业绩效管理体系企业绩效管理体系姓名：姓名：职务；职务；考核项目考核项目评定等级评定等级得分得分工作质量工作质量5太太粗粗糙糙10不不精精确确15基基本本精精确确20很很精精确确25最最精精确确工作数量工作数量5完完成成极极差差10完完成成较较差差15完完成成任任务务20超超额额完完成成25超超

115、额额一一倍倍工作知识工作知识5缺缺乏乏10不不足足15一一般般20较较好好25很很好好工作协调工作协调5差差10较较差差15一一般般20较较好好25很很好好总分总分运饵盐沃填甲铁玖程际责花唯伤练瑶妈红集绚试恰段井啮住远敞定哥医刺企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里78critical incident method关键事件法：关键事件法：首先将员工在平时工作中表现首先将员工在平时工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再在一个预先确的恶劣绩效记录下来，然后再在一个预先确定下来的时间与员工进行

116、讨论和审查。定下来的时间与员工进行讨论和审查。准代苏兵然厦杭曰拖沼侯扯瞬傻蜘仿连帮壳咙谣寇龄序恩甭咀赴贵貉灶紫企业绩效管理体系企业绩效管理体系表表8-7关键事件关键事件举例：对工厂助理的绩效考核（部分）举例：对工厂助理的绩效考核（部分）负有的职责负有的职责目标目标关键事件（加分、减分项目）关键事件（加分、减分项目）安排工厂的生安排工厂的生产计划产计划充分利用工厂中充分利用工厂中的人员和机器；的人员和机器；及时发布各种指及时发布各种指令令为工厂建立了新的生产计划系统；为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率；上个月提高机器利用率2

117、0%。监督原材料采监督原材料采购和库存控制购和库存控制在保证充足的原在保证充足的原材料供应前提下，材料供应前提下，使原材料的库存使原材料的库存成本降低到最小成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和部件和“B”部件的部件的定购富余了定购富余了20%；而；而“C”部件部件的订购却短缺了的订购却短缺了30%。监督机器的维监督机器的维修保养修保养不出现因机器故不出现因机器故障而造成的停产障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏故障而阻止了机器的损

118、坏成债酣钥丙蚀了消鹃玻差嘴择认跌菠豺泞相迁扳记轧剃辰淡矽潞篓谷虑番企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里80排序法排序法简单排简单排序法序法n按按照照全全体体被被考考评评的的员员工工的的工工作作表表现现由由好好到坏依次排列到坏依次排列交错排交错排序法序法n按按照照整整体体的的工工作作表表现现从从员员工工中中先先挑挑绩绩效效最最好好的的，再再挑挑出出最最差差的的；然然后后挑挑出出次次最最优优的的，再再挑挑出出次次最最差的差的如此循环，直到排完如此循环，直到排完暂抵蚤封俘懊淖征碉款削含拦柒帘荣某墓爷铱此株炸误稻惠奥烬劲哆肝哈企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/

119、2024不积跬步 无以致千里81比较法比较法 代表人物代表人物比较法比较法n在在考考评评之之前前，先先选选出出一一名名员员工工，以以他他的的各各方方面面表现为标准，对其他员工进行考评。表现为标准，对其他员工进行考评。对偶比对偶比较法较法n分分别别就就各各个个因因素素，把把每每个个员员工工与与群群体体中中的的其其余余每每一位员工相比较。一位员工相比较。n配配对对总总数数由由考考评评人人数数（N）确确定定：PC=N（N-1）/2壳铱册颤吱汤治防冕骗欲钳乙语撞窜耕姥故兴咕束漱棒蓄兑斋慈秀略戏族企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里82代表人物比较法示例代表人物比较法示

120、例被考评者：被考评者：考评项目：考评项目：工作积极性工作积极性代表人物姓名：代表人物姓名：XXX姓名姓名档次档次ABCDE甲甲乙乙丙丙丁丁戊戊注：与代表人物相比，在相应的栏目内打勾。注：与代表人物相比，在相应的栏目内打勾。A A：更为优秀：更为优秀 B B：比较优秀：比较优秀 C C：相似：相似 D D：比较差：比较差 E E：更差：更差吱逮赤处营又晦民摹鞍弊酞妖萄赘省锦肿樱携太暑冈弹纲彪割团荆丢重糙企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里83对偶比较法示例对偶比较法示例“工作数量工作数量”的比较的比较“工作质量工作质量”的比较的比较对比对比对象对象被考评员工姓名

121、被考评员工姓名对比对比对象对象被考评员工姓名被考评员工姓名ABCDEABCDEA-+-+A-+B+B+C-+C-+D+-+D-E-E-+留古索姿否瘤阵蛹言寄阁闲蹲格毅翻堡烤肩录日敲匡孪雕喝烩空村公汰任企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里84强迫比例法强迫比例法5%5%15%15%40%40%15%15%5%5% 极差极差 差差 中等中等 优优 极优极优频数频数按事物按事物“两头小、中间大两头小、中间大”的正态分布规律，先确定的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每个员工绩好各等级在总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强迫列入其

122、中的一定等级。效的优劣程度，强迫列入其中的一定等级。私音米转尝芜蝗稻点廷络伊深肛穆俏斋栓终霸盈胶真烩趋住镭兵烈哼九卿企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里85u把员工的奖励和员工的绩效结合起来。奖励和发展是评估把员工的奖励和员工的绩效结合起来。奖励和发展是评估结果的运用。结果的运用。u薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作计划中确定的目标的环境。绩效奖励形式可考虑个性化。计划中确定的目标的环境。绩效奖励形式可考虑个性化。u 对于员工而言，回报的手段可以多种多样，其中物质回报对于员工而言，回报的手段可以

123、多种多样，其中物质回报包括：激励性奖金、年终奖金、职业发展机会（培训、考察包括：激励性奖金、年终奖金、职业发展机会（培训、考察学习、晋升），精神回报包括：荣誉称号、赋予挑战性的职学习、晋升），精神回报包括：荣誉称号、赋予挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。影响力等。4.4绩效反馈绩效反馈/奖励奖励粱瘫庭局吮到镭丽叛渍恐陈崇缮剂废欺艳蔼衷魄级铃鸟戳瘩俊津仿楚励郝企业绩效管理体系企业绩效管理体系绩效考核结果用于分配是绩效管理的润滑剂绩效考核结果用于分配是绩效管理的润滑剂战略规划战略规划绩效考核绩效考核经营管理目

124、标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控考核结果用于分配考核结果用于分配工资管理工资管理奖金分配奖金分配晋升与调配晋升与调配培训管理培训管理考核结果考核结果的应用的应用绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作。能否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续项工作。能否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理保持的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩

125、效管理的润滑剂。的润滑剂。一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配；也可用于职务晋升与一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配；也可用于职务晋升与调配；还可用于培训管理等。调配；还可用于培训管理等。宗侮烷邮剖丙厚月归见箍丛稽锣胞弟耳轨宙戳锣基茁攘伶诬燃掂糯瞄嫉临企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里873211SABCD考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。考核结果运用于奖金分配考核结果运用于奖金分配3211SABCD考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。计薪全课庶脑隘砌精购沸膀言归估备光勺

126、平汤竞州献逝韶来庄漓岿莽亿箍企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里88考核结果运用于员工晋升考核结果运用于员工晋升 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四类员工的考核结果曲线。类员工的考核结果曲线。I I类员工的工作表现一直在任职资格标准线以类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。可用之材。IIII类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。类员工工作表

127、现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。IIIIII类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。IVIV类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。展豢宁溅眶憎拍撤玉缔疹憨伙粉演络拜搜豢臆沽些雇孩叶丁沦楷按贬绣规企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里89l通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。l工作态度

128、上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。产部门接受文化，重塑自我。l能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。力，提高其工作能力。l还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。升管理干部的管理能力。l另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专一行爱

129、一行、干一行，干一行、专一行”的的人才政策。人才政策。考核结果运用于培训教育考核结果运用于培训教育蜡贼酥种孜镭庄秧潜钨猛蝗鹤魔徊醒川施敲交嘿胞缝答镜窜周胡彝瑟掺红企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里90 考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实

130、现，有助于个人职业生涯的发于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。展。考核结果运用于个人发展考核结果运用于个人发展唆明苗勾盐津驴顾逻台吵仆绣釜投改匠航即聚遵衔寂糜共逝烦拖健宠怒纶企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里91出现问题：出现问题：绩效考核标准模糊不清或标准主观性太绩效考核标准模糊不清或标准主观性太强，可衡量性太差；晕轮效应、居中趋势、偏松或强，可衡量性太差；晕轮效应、居中趋势、偏松或偏紧倾向、评价者的个人偏见、沟通反馈不良。偏紧倾向、评价者的个人偏见、沟通反馈不良。解决办法解决办法制定合理科学的考核标准制定合理科学的考核标准 对评估者进行培训对

131、评估者进行培训 建立反馈机制建立反馈机制绩效评估中可能出现的问题及解决策略绩效评估中可能出现的问题及解决策略胡殴谗蹈绩潮括渡灌以秋樊玛捉簇仇帘嘎业每财勃吃掣燕酿圾鄙纹虾枕靛企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里92要点回顾要点回顾o1 1、什么是企业绩效？什么是绩效管理？核心思想是什么？、什么是企业绩效？什么是绩效管理？核心思想是什么？o2 2、绩效管理常见的问题有哪些？、绩效管理常见的问题有哪些？o3 3、什么是以战略为导向的绩效管理体系？它是如何构建的？、什么是以战略为导向的绩效管理体系？它是如何构建的？o4 4、绩效管理体系和、绩效管理体系和HRMSHRM

132、S的关系是什么？的关系是什么？o5 5、指标体系在绩效管理体系中发挥着什么样的作用？、指标体系在绩效管理体系中发挥着什么样的作用？o6 6、什么是关键绩效指标？如何开发？、什么是关键绩效指标？如何开发？o7 7、平衡记分卡的核心思想是什么？如何应用？需要注意哪些问题？、平衡记分卡的核心思想是什么？如何应用？需要注意哪些问题？o8 8、绩效管理实施过程包括哪些环节？如何应用？应注意哪些问题？、绩效管理实施过程包括哪些环节？如何应用？应注意哪些问题？目标体系如何建立？监控体系如何建立？常用方法有哪些？目标体系如何建立？监控体系如何建立？常用方法有哪些？追味翼疲酚帽惟摈虽律卜葡惦人赖扛毫答像溃葱舒榴

133、兽倔嵌姐淑使肠斧驱企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里93附录：典型部门通用附录：典型部门通用KPIKPI抖匀撞达际秸穷奔代丛莎栽事队卫妖脏堑崭石捂怎开娥鸽展哎健济蛙白昌企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里94作业作业o1.1.每每5 5名同学组合成名同学组合成1 1个小组，选取某一行业类型中的企个小组，选取某一行业类型中的企业，如家电、计算机、汽车、软件、咨询、银行、保险业，如家电、计算机、汽车、软件、咨询、银行、保险公司、物流、房地产、工程材料、化工材料、包装材料、公司、物流、房地产、工程材料、化工材料、包装材料、模具、会

134、计师事务所、律师事务所、保险公司、服装、模具、会计师事务所、律师事务所、保险公司、服装、食品加工、洗化用品、药品、保健品、化装品、饮料、食品加工、洗化用品、药品、保健品、化装品、饮料、啤酒、白酒、香烟、家纺、零售、建筑材料、建筑公司、啤酒、白酒、香烟、家纺、零售、建筑材料、建筑公司、装饰材料、家具、机械工具、手机、通讯、灯具、农产装饰材料、家具、机械工具、手机、通讯、灯具、农产品加工、肥料、农药、种子、农业机械等，按照平衡记品加工、肥料、农药、种子、农业机械等，按照平衡记分卡的设计思路，开发设计所选企业的关键绩效指标体分卡的设计思路，开发设计所选企业的关键绩效指标体系。系。o2.2.每个小组提

135、交一份报告。每个小组提交一份报告。攘述癸掘基硝耿吨房烬恐醉阶又膜当树护凉饶璃爪核尉繁菱供钎眷七贞痉企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里951 1 关键业绩指标分类关键业绩指标分类效益类效益类营运类营运类组织类组织类n部门管理费用率部门管理费用率n市场份额市场份额n平均毛利率平均毛利率n投资收益投资收益n产量计划完成率产量计划完成率n新产品推出平均周期新产品推出平均周期界定界定考核目的考核目的类别细分类别细分体现公司价值创体现公司价值创造的直接财务指造的直接财务指标标衡量创造股东价值衡量创造股东价值的能力的能力n资产盈利效率资产盈利效率n现金获利能力现金获利能力

136、n盈利水平盈利水平实现公司价值增实现公司价值增长的重要营运结长的重要营运结果与控制变量果与控制变量衡量通过各种营运活衡量通过各种营运活动推动整体战略目动推动整体战略目标完成的能力标完成的能力n成本控制成本控制n收入管理收入管理n结构优化结构优化n投资管理投资管理n进度管理进度管理n研发管理研发管理实现积极健康工实现积极健康工作环境与公司文作环境与公司文化的人员管理指化的人员管理指标标衡量建立企业价值衡量建立企业价值观与人员组织竞观与人员组织竞争力的能力争力的能力n人员规划人员规划n企业文化建企业文化建设与制度建设与制度建立立举例举例n投资资本回报投资资本回报率率n自由现金流自由现金流n利润总额

137、利润总额n员工人均创员工人均创利利n培训覆盖率培训覆盖率n员工满意度员工满意度汹缚铜带铁趴泅囚凶纠鞘肇蕉瘦所赁替狠甘僻惭旨殴滤羔衙愧擅塑淄峦龟企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里962 2 市场部市场部KPIKPIKPI考核目的考核目的市场营销策略的有效性市场营销策略的有效性品牌定位，策划不同产品、不同客户群的市场营品牌定位，策划不同产品、不同客户群的市场营销策略销策略市场信息的及时性、准市场信息的及时性、准确性确性区域市场、客户、新产品、竞争对手、经销网络区域市场、客户、新产品、竞争对手、经销网络分析分析渠道管理渠道管理考察企业销售渠道的管理和控制能力考察企

138、业销售渠道的管理和控制能力目标市场的认可度目标市场的认可度考察客户对企业的认知度考察客户对企业的认知度营销费用营销费用反映企业对营销费用的投入规模反映企业对营销费用的投入规模营销费用占销售收入比营销费用占销售收入比例例反映企业对营销费用的投入规模反映企业对营销费用的投入规模聂锐墅誓敖花萝暴系痢厂光臭重搂茸翰无少细巴精驼应囚谭狈怂肾伍哀曾企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里973 3 销售部销售部KPIKPIKPI考核目的考核目的订货额订货额保持或扩大市场份额，提高市场竞争力保持或扩大市场份额，提高市场竞争力投标中标率投标中标率考察企业的市场竞争力考察企业的市场

139、竞争力销售收入销售收入保证销售任务的完成保证销售任务的完成新产品销售收入新产品销售收入保证完成新产品的销售任务保证完成新产品的销售任务销售回款率销售回款率保证完成销售回款任务保证完成销售回款任务客户保持率客户保持率考察顾客对企业的忠诚度是顾客对提供的产品及服务的综合满意指标考察顾客对企业的忠诚度是顾客对提供的产品及服务的综合满意指标客户获得率客户获得率考察客户对企业的认知度，企业吸引和获得新客户的能力考察客户对企业的认知度，企业吸引和获得新客户的能力客户利润率客户利润率考察企业为客户提供产品或服务后的利润水平，对于盈利大的客户，考察企业为客户提供产品或服务后的利润水平，对于盈利大的客户，企业要

140、争取和保持企业要争取和保持区域市场管理区域市场管理保证各区域市场的协调、规范运作保证各区域市场的协调、规范运作市场销售信息报告市场销售信息报告收集完善、准确的销售信息和数据（合同、客户档案）收集完善、准确的销售信息和数据（合同、客户档案）员工培训员工培训重视培训工作，保证业务人员业务技能的提升重视培训工作，保证业务人员业务技能的提升算屑遗帘莱棕汰钟尊子矫扭每板眩国迫坤唾反略叙骇脱斩汐忱强蛾嫌裤狡企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里984 4 研发部研发部KPIKPIKPI考核目的考核目的研发计划完成率研发计划完成率作为产品链条的重要环节，提高研发能力，保证产品

141、的按时推出作为产品链条的重要环节，提高研发能力，保证产品的按时推出新产品平均开发周期新产品平均开发周期反反映映产产品品开开发发速速度度，检检测测公公司司结结构构化化流流程程的的运运作作效效果果，加加速速产产品品上市速度，提升公司市场竞争力。上市速度，提升公司市场竞争力。新产品投资回报率新产品投资回报率考察考察新产品本身的创利能力新产品本身的创利能力产品设计生产批次不良率产品设计生产批次不良率提高设计输出的可能性，避免生产环节的质量不良提高设计输出的可能性，避免生产环节的质量不良产品设计市场批次不良率产品设计市场批次不良率保证市场终端的质量，维护企业形象，降低质量成本保证市场终端的质量，维护企业

142、形象，降低质量成本研发损失研发损失度度量量研研发发过过程程的的管管理理绩绩效效，指指进进入入概概念念阶阶段段但但在在产产品品发发布布之之前前被被取消的项目所花费的资金取消的项目所花费的资金获奖和专利数获奖和专利数持续提升公司的研发实力持续提升公司的研发实力研发中心人均毛利研发中心人均毛利将研发与效益挂钩，强化研发效果，提高研发效率将研发与效益挂钩，强化研发效果，提高研发效率郑布跳掀穗挫柒紊窍馅宫佣雪饮羞墟非臃笆孝聊阑戈翁懊蒸藻讹碉论差扦企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里995 5 事业部事业部KPIKPIKPI考核目的考核目的销售收入销售收入保证市场的领先地

143、位，完成较去年有所增长的销售收入保证市场的领先地位，完成较去年有所增长的销售收入利润额利润额提高事业部的盈利水平，扩大剩余利润空间，实现利润的最大化提高事业部的盈利水平，扩大剩余利润空间，实现利润的最大化EVAEVA（经济利润）（经济利润）考察企业资本的使用效率和事业部扣除资本成本后的获利情况考察企业资本的使用效率和事业部扣除资本成本后的获利情况销售净利润率销售净利润率反映事业部生产经营的实际效率、销售收入的获利水平反映事业部生产经营的实际效率、销售收入的获利水平流动资金周转天数流动资金周转天数保证事业部运转的良性、高速、高效（流动资金周转天数保证事业部运转的良性、高速、高效（流动资金周转天数

144、365平均流动资金占用平均流动资金占用/销售收入）销售收入）新产品销售收入比例新产品销售收入比例提高新产品竞争能力，开拓新产品市场，保持发展潜力提高新产品竞争能力，开拓新产品市场，保持发展潜力库存周转率库存周转率控制库存结构，有效利用资金，避免库存风险控制库存结构，有效利用资金，避免库存风险应收帐款期末余额应收帐款期末余额避免坏帐风险，提高资金利用率避免坏帐风险，提高资金利用率万元工资销售收入万元工资销售收入反映事业部的经营效率反映事业部的经营效率帜犬幸廉碎夫特哎记质跳刑亥潮妆众夏硷奋晌侦府萍丛星驾耶激骗予粮缎企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里100案例案例

145、2：某物业的关键因素综合分析：某物业的关键因素综合分析1 1根据企根据企业的的战略和成功关略和成功关键因素，确定公司因素，确定公司级的的KPIKPI指指标。战略目略目标成功关成功关键因素因素公司公司级KPIKPI三年内成三年内成为国内一国内一流的物流的物业管理公司管理公司物物业管理水平管理水平客客户投投诉次数次数客客户满意度意度紧急事件急事件处理理评价价大楼租售率大楼租售率物物业费合同金合同金额兄怖槐裔瓮镊袜渣沼咀医洼不互汪贬摄浸鸽狠袍优善俭个氧宰裳猩骸禹阵企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里1012根据部门的责任，确定部门级的根据部门的责任，确定部门级的KP

146、I指标指标战略目略目标成功关成功关键因素因素部部门责任任部部门级KPIKPI三年内成三年内成为国内一流的国内一流的物物业管理公管理公司司物物业管理水平管理水平提高客提高客户服服务水平水平客客户投投诉次数次数客客户满意度意度物物业费催催缴完成率完成率紧急事件急事件处理理评价价提高内部管理水平提高内部管理水平预算算费用控制率用控制率内部客内部客户满意度意度出勤率出勤率交交办事事项完成率完成率部部门责任安全事故次数任安全事故次数总经理理责令工作整改次数令工作整改次数促促进员工工满意，增意，增强强员工能力工能力部部门员工工满意度意度员工任工任职资格晋升率格晋升率员工流失率工流失率员工合理化建工合理化建

147、议采采纳数量数量核心人才保有率核心人才保有率令唬谨萎恒备缆总啄酗伯夕岔逢墓湾恕诸春沤夺刹颇程临毕砖屑钡忠忘取企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里1023.根据部门员工的职责，确定员工级的根据部门员工的职责，确定员工级的KPI指标。指标。战略目略目标成功关成功关键因素因素部部门责任任员工工职责员工工级KPIKPI三年内成三年内成为国内一国内一流的物流的物业管理公司管理公司物物业管理水平管理水平提高客服水提高客服水平平提高客提高客户服服务水平水平客客户投投诉次数次数客客户二次投二次投诉次数次数客客户手手续审核出核出错次数次数公共区域公共区域验收出收出错次数次数未及

148、未及时报告故障次数告故障次数客客户满意度意度投投诉处理不及理不及时次数次数质量抽量抽检评价指数价指数巡巡视检查记录的完整性的完整性物物业费催催缴完成率完成率未填突未填突发事件登事件登记表次数表次数加加强强自身建自身建设工作工作规范不合格次数范不合格次数出勤出勤旨迫辣沏已嗣呢拟弯诀垢妥忿萧肌撇耻腹朽补笨韧浪纤坦校肉武讫圭哭框企业绩效管理体系企业绩效管理体系7/24/2024不积跬步 无以致千里1034. 4. 根据每个根据每个员工的工的职责，分，分别确定某考核周期每个确定某考核周期每个员工的工的KPIKPI指指标序号序号常常规KPI指指标权重（）重（）1巡巡视检查记录的完整性的完整性102质量抽

149、量抽检评价指数价指数153客客户投投诉次数次数154公共区域公共区域验收出收出错次数次数10序号序号改改进KPI指指标权重重1未及未及时报告故障次数告故障次数102客客户二次投二次投诉次数次数103投投诉处理不及理不及时次数次数10序号序号行行为指指标权重重1巡巡视52客客户回回访53投投诉处理理10员工级员工级KPI是多个职位员工的是多个职位员工的KPI指标的集合。确定某个员工在某考核周期的考核指指标的集合。确定某个员工在某考核周期的考核指标，需要管理者对照该员工的岗位职责，从员工级标，需要管理者对照该员工的岗位职责，从员工级KPI指标（库）中进行筛选。指标（库）中进行筛选。 中惑痉应湿遇珊跺依鼎酚颇倚添两遗甄镊恩澄剧疽序臣行应每嗜睁膀脓嚷企业绩效管理体系企业绩效管理体系本章结束本章结束! !感谢您的光临!刮煮透迄横耸钉掐廊佐理咱唱止拥占耽焕缘胖争想啥滚剑卢翅杖橇陷痪饱企业绩效管理体系企业绩效管理体系