中国国家气象局个案研究课件

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1、Ch09 中國國家氣象局個案研究緒論n氣候數據對於我們認知與瞭解地區與地球氣候的變化與變量有很大的關係。近地表觀測與無線電探空儀（radiosonde）兩者，為了評估不同遙感技術與感測器，及印證數學模型，提供真實的觀測數據。長期觀察數據，對於水文設計與農業決策方面，同樣地重要。(Feng 2004)(一)十種每日量測氣象的變化因子n氣象數據組，是由10種每日量測氣象變化因子所組成。它包括最大與最小地表空氣溫度、地表空氣均溫、地表均溫、地表空氣相對濕度、風速、氣旋速度、日照時間、雨量、蒸發量。這些時序的數據，經由分佈全中國各地的726個氣象觀測站傳送到位於北京的中國國家氣象中心。請參見圖9.1：

2、中國氣象觀測站分布圖。(一)十種每日量測氣象的變化因子n圖9.1中國氣象觀測站分布圖(二)新開發Ku波段衛星技術n自從1991年以來，美國休斯網絡公司與中國的客戶簽署24個C波段VSAT合約。到了1995年年底，Ku波段尖端科技產品被開發出來，中國客戶很快地瞭解到Ku波段產品的優異性天線口徑小、架設方便與運輸成本低廉。然而，Ku波段衛星技術尚未隨著市場的需求開發出來。換言之，市場需求在那兒，但技術尚未跟上。 一、中國國家氣象局與美國休斯網絡公司合約之陳述n在1993年至1995年之間，中國國家氣象局，以下簡稱氣象局，與美國休斯網絡公司簽署CMA I專案和CMA II專案兩項合約，購買一系列的產

3、品包括TES、PES、HES、分組交換設備與359套VSAT。這些嶄新的Ku波段的VSAT遠端小站是用來彙集，從中國各地氣象觀測站所蒐集來的天氣與氣候的資料組，其目的是為了全國天氣預報與氣象圖表。請參見圖9.2：VSAT遠端小站的微波天線。一、中國國家氣象局與美國休斯網絡公司合約之陳述n圖9.2：VSAT遠端小站的微波天線一、中國國家氣象局與美國休斯網絡公司合約之陳述n當合約簽署後，氣象局與美國休斯網絡公司面臨兩個重要的課題：天線的設計與新型室外單元性能認證。當下的衛星工業技術，必須趕上市場的需求。客戶瞭解到這兩個問題，因此特別要求美國休斯網絡公司在中國建立一個嶄新的衛星技術培訓中心。同時，氣

4、象局也透過美國休斯網絡公司，向美國天線廠家Prodelin下了359套美製的2.4公尺4片組裝天線的訂單。不是因為客戶不相信中國製造天線的技術和能力，而是氣象局希望能從新型的天線中學習先進的衛星科技。客戶同時要求一部在雨季使用的移動式氣象指揮中心。氣象局更進一步要求建造一座新開發室外單元與天線的維修中心。總結上列敘述，氣象局與美國休斯網絡公司合約之需求，與專案進行中所發生的問題共有：一、中國國家氣象局與美國休斯網絡公司合約之陳述n1.Ku波段VSAT訓練課程。n2.由於更換租用的衛星轉發器，主站射頻設備二次下單。n3.分組交換技術問題。n4.火地線錯位問題。n5.美製Ku波段天線，請參見圖9.

5、3Prodelin 2.4公尺4片式1244系列天線系統。n6.新的Ku波段室外單元技術。n7.移動式氣象指揮中心。n8.客戶服務中心。n9.工廠驗收。n10.防鏽鍍錫與防颱天線。n11.將天線經海運運送到中國。n12.在CMA II專案中減少運貨的次數。n13.最終驗收。n14.HES單一失敗點問題。一、中國國家氣象局與美國休斯網絡公司合約之陳述n圖9.3Prodelin 2.4公尺4片式1244系列天線系統1n1 http:/ I專案的合約簽署日為1993年1月19日，氣象局簽署先期合約，購買所有美國休斯網絡公司TES、PES與分組交換設備的產品，接著於1995年8月7日氣象局簽署CMA

6、II專案，合約內容包含278個HES站。保羅從專案發起人約翰手中接過CMA I合約。合約中註明客戶專案經理是龔理藩。在還沒有到北京拜訪氣象局之前，保羅早已和龔先生有幾次的書信往返。經過美國休斯網絡公司北京辦事處代表劉大衛的介紹，保羅在辦事處和龔先生見了一面，同時也見了氣象局專案管理小組的其他成員。第2步：專案經理謹慎定義專案範圍n保羅拿到了氣象局合約文件，很用心地翻閱，恨不得把合約內容全裝到腦裡。他心想，不這樣做的話，在下次到中國與客戶的會議上，出醜就很難堪。在看過合約內容後，保羅知道此項合約需要申請高效能運算電腦(HPC)的出口許可證，於是立馬寫了一份中文傳真稿，要求客戶馬上申請一份用戶證書

7、。同時，與總公司合約行政助理，共同研究氣象局的合約書裡的條款與細則。保羅逐條細讀如下：第2步：專案經理謹慎定義專案範圍n1.合約簽署人q氣象局是買方、美國休斯網絡公司是賣方。賣方所提供的設備是，話音地球站為代表的衛星通訊設備。因為這些設備之中，涵蓋了美國管制出口的高效能運算(High-performance Computing)的386筆記型電腦，買方必須要提供最終用戶證明書(Enduser Certificate)或簡稱用家證書(EUC)。我們就用家證書與高效能運算電腦的執照申請書，詳加說明：n(1)用家證書q用家證書是一紙外國進口商或買方購買美國產品的書面自用保證書。美國商務部，對於高效能

8、運算電腦，一向有出口的限制。以2002年12月公布的規定，高效能運算電腦從每秒2,800億理論運算操作(MTOPS)提升到每秒19,000億理論運算操作。在1992年，筆記型386電腦是屬於美國商務部管制的。用家證書，是由客戶出具。通常，客戶在1週內就會空郵寄到美國休斯網絡公司。然後，由合約行政人員填寫BIS-711申請書。第2步：專案經理謹慎定義專案範圍n(2)高效能運算電腦的執照申請書(BIS-711)q申請書的表格並不難填寫，但是需要附上用家證書(BIS 1979)。申請高效能運算電腦的執照，需要跑流程3個月。這3個月內，氣象局專案基本上停擺，因為申請出口許可證，也許遭拒簽，3個月的活可

9、能白做。 n2.價格與付款條件q合約當中規定三次付款方式：10%預付款，80%設備款與最後10%尾款。付款方式則端視產品本身之競爭力。換言之，若產品屬賣方市場，則賣方會多要求預付款金額，有時高達30%。但是至少是5%。我們就預付款、設備款與尾款，詳加說明：第2步：專案經理謹慎定義專案範圍n(1)預付款q賣方要求買方在合約簽署後的1個月內，將預付款電匯(T/T advance)交付賣方，合約才算實質生效。但是書面生效，則是在市場部經理將合約書帶回，經過公司律師批准簽名後生效。預付款，如保證金，買方若不履行合約中的條款，經仲裁法庭，可以將預付款沒收。但是，這種情形幾乎不會發生，因為，買賣雙方的糾紛

10、，通常經由專案經理的居中斡旋，大多數的問題，均將迎刃而解。買方若認為預付款付出後不保險，可以要求賣方開俱擔保信用狀(Standby L/C)，在賣方違約時，經仲裁法庭裁定，將預付款取回。合約內，同時會附加擔保信用狀樣本。第2步：專案經理謹慎定義專案範圍n(2)設備款q買方在海關提貨後，經過開箱檢查無誤後，通知賣方，到賣方所在地的信用狀開出銀行，提取合約價80%的設備款。專案經理收到信用狀後，必須要公司律師，審查其內容是否有窒礙難行條款？這種有窒礙難行條款之信用狀，又稱Soft Clause L/C。Soft Clause L/C有人稱其為附條件條款之信用狀或稱瑕疵信用狀，指其信用狀內容模糊不清

11、，責任不明確，存有嚴重缺陷且對受益人不利條款的信用狀，由於信用狀列載特殊條款，設有陷阱或條款間相互矛盾，未來可否順利押匯，完全操在進口商或開狀銀行手中，故又稱為陷阱信用狀，實務上信用狀通常為不可撤銷(Irrevocable)，但進口商為保護自己本身利益，避免遭受風險而採取之保護措施，對受益人美國休斯網絡公司而言，存著相當之困擾問題和風險，故又稱問題信用狀。第2步：專案經理謹慎定義專案範圍n(3)尾款n賣方在完成系統驗收程序後，買方依合約書簽署三份系統驗收證明書，一份買方留檔，兩份交專案經理，其中一份留檔，合約行政人員將另一份系統驗收證明書，郵寄到賣方所在地的信用狀開出銀行，提取合約價10%的合

12、約尾款。系統驗收證明書的簽署，即設備保修期的開始。很多的客戶，希望拖延簽署的日期。買方的工程師，在進行系統驗收的程序中，深刻地瞭解產品性能，與將來交貨後，如何維修的注意事項，較具信心。但是，系統驗收證明書的簽署是客戶的專案經理，為了買方的利益，而延遲簽名，同時也延誤了結案。第2步：專案經理謹慎定義專案範圍n3.交貨時間q6個月交貨期。在沒有突發事件的情形下，賣方必須在6個月交貨。所謂的突發事件，在雙方認可之下，即可成立。因此，通常交貨期均超過6個月。n4.發貨交運q依照合約發貨條款的約定，是馬里蘭州德國城的離岸價(FOB)。買方必須指定貨物運送業者(freight forwarder)來美國休

13、斯網絡公司的發貨處取貨。由於，最近的貨運空港是紐約，貨物運送業者會委託某一家卡車公司來提貨，運送美國休斯網絡公司設備到紐約甘迺迪機場。美國休斯網絡公司的電子設備，因為怕潮濕或鹽霧，全是用空運。但是機架、天線或是電纜，因為太重，使用空運太貴，所以這些設備要用海運。若是海運運輸，將天線經由貨物運送業者，從最近生產天線廠家Prodelin的南卡羅萊納州查爾斯頓港（Charleston, South Carolina）出口。第2步：專案經理謹慎定義專案範圍n5.設備所有權q當客戶付款與完成系統測試後，才擁有設備的所有權。n6.保證年限q1年。n7.維修義務q所有美國休斯網絡公司生產的設備，有保證10年

14、維修的責任。這是美國休斯網絡公司市場行銷上的強項。n8.機密與工業財產權q按國際標準。n9.其他q客戶將購買亞洲二號衛星入網認可的天線與同軸電纜。第2步：專案經理謹慎定義專案範圍n工作說明書(SOW)氣象局合約的工作說明書，包括下列重點： n(1)運貨、清關、安裝與測試qA.清關與開箱測試n客戶應負責報關手續。在貨物到達客戶指定的地方，雙方應共同進行開箱檢查的手續。qB.設備安裝n美國休斯網絡公司將安裝話音地球站在北京的主站與兩個遠端小站。工作說明書中，並無兩個遠端小站地點的說明。專案經理保羅，必須儘早在往後的通信之中了解客戶指定的地點，然後編列預算。同時，專案工程師將這些資料寫入驗收測試程序

15、(ATP) 與標準資料集。驗收測試程序會是在一個網路系統安裝結束後進行。用來檢驗測試結果的標準資料集，通常是隨著驗收測試程序一起的。第2步：專案經理謹慎定義專案範圍n(2)培訓與設計審查會議q美國休斯網絡公司會提供氣象局客戶8名4個星期、話音地球站名額在美國培訓中心訓練的計畫。不管出口許可證是否被批准，保羅向培訓中心預約了8個名額，反正不過再說。這種可能錯誤的估算，不經意也許會造成資源無謂的浪費。保羅在美國休斯網絡公司工作12年，見怪不怪。客戶將派遣人員造訪美國休斯網絡公司的廠房參加設計審查會議與工廠測試與抽驗貨品。n(3)美國休斯網絡公司附加工作任務q被任命專案小組焦點的專案經理，在整個專案

16、執行的期間內，每個月必須提供一份簡報合約進度的報告。在這份月報當中必須附加一份最新版的技術規格書。第2步：專案經理謹慎定義專案範圍n(4)客戶專案小組的任務q在合約簽署完成後，客戶必須組成一個專案小組與賣方的專案小組相互呼應。這個對口單位的成立，會使專案的工作順利地進展開來。n(5)主要的里程碑與運貨排程q賣方應提供一份運貨里程碑的時間表。運貨執行的排程經常會有所改變，有時候貨品的追蹤，會延長到網路執行的時期。第2步：專案經理謹慎定義專案範圍n運貨里程碑n美國休斯網絡公司會提供一份標準的6個月運貨里程碑：q(1)合約簽署日。q(2)客戶申請空間段執照。q(3)客戶完成現場測量。q(4)賣方準備

17、一份驗收測試程序與標準資料集。q(5)賣方收到預付款。q(6)賣方採購第三方貨品。q(7)賣方開始生產設備。q(8)賣方收到信用狀(L/C)。q(9)運送設備。q(10)清關。q(11)主站與遠端站的安裝。q(12)賣方收到驗收證明。q(13)賣方收到尾款。q(14)結案。第2步：專案經理謹慎定義專案範圍n價格書與交貨清單q在合約書的財務章節，賣方將會列出詳細的價格書與交貨清單。折扣率與折扣價也會同時註明。免費的使用手冊，雖然沒有列在價格單上，但是會列在交貨清單。電腦軟體應分別註明，以便繳交軟體所得稅。價格書是用來計算進口稅，而交貨清單是海關用來清點貨品的。第3步：轉變合約義務成為工作任務劃分

18、n在專案需求定義以後的第一大步是，發展工作任務劃分(WBS)。工作任務劃分，是產品為主題包括硬體、服務與數據來生產最終產品的家庭樹。工作任務劃分，是一個簡單而重要的元件。工作任務劃分扮演將任務分細到較小元件的角色；因此，它提供一個涵蓋大小活動的所有可能。工作任務劃分成為六層次：管理層所有大型專案、專案、任務；技術層副任務、工作包裝、效果的層次。n發展工作任務劃分q依照科茲納所研究，上面三個管理層是依照標準成本捲疊Roll-up而不是抽絲剝繭方式，逐步解析(Drill Down)。準備這三個管理層的樣板是很平常的事。然而，在第四至第六層的工作任務劃分，樣板並不適合。科茲納建議從第三層開始發展工作

19、任務劃分。因此，我們需要謹慎地研究專案的生命週期。第3步：轉變合約義務成為工作任務劃分n生命週期q依照科茲納書中第二章專案管理的成長：概念與定義闡述(Kerzner 2003), 科茲納依產品與系統的不同，定義兩種生命週期：一種是產品的生命週期，即研發期、初入市場期、成長期、成熟期、衰敗期與死亡期，共六個階段；另一種是系統的生命週期，即概念期、規劃期、測試期、施行期與結案期，共五個階段。第3步：轉變合約義務成為工作任務劃分n在美國休斯網絡公司，專案經理依照運貨里程碑訂下主要的工作項目。然後發展第四層子任務，使用五個系統的生命週期之中的三個：規劃期、測試期、施行期來做工作任務劃分。諸如職能部門的

20、合約行政、財務部門、後勤與運貨等部門，我們並不給予工作任務劃分的小時數。因為，美國休斯網絡公司認為這些部門是間接歸屬成本。他們的小時數是按專案所用的全部直接成本的比例計算。專案經理將估計工作任務劃分的小時數，然後提交職能經理的審核。最後，財務部門會指定數個工作任務劃分序號。工作任務劃分序號XYYZZ，定義如下:q1.X：西元紀年的最後一字：1代表1991、2代表1992、0代表2000等等。q2.YY：專案序號（01 代表第1號專案）。q3.ZZ：任務序號。第3步：轉變合約義務成為工作任務劃分n氣象局專案的工作任務劃分和其小時數的例子如下：q1.專案管理：38700（320小時）q2.專案工程

21、師：38701（320小時）q3.安裝與測試：38702（320小時）q4.培訓：8703（160小時）q5.其他：38704（200小時）第3步：轉變合約義務成為工作任務劃分n這裡想要進一步說明的是，工作任務劃分序號38700是代表此合約簽署於1993年，它的小時數是320小時。這是一個美國休斯網絡公司標準的6個月合約。專案經理保羅，將使用三分之一的時間在這個專案上。專案工程師，將使用兩個月的時間，在規劃與整合的工作上。安裝測試技術人員，也將使用2個月的時間，在主站與兩個遠端小站的安裝工作上。培訓中心講員，將有四個星期的時間，在客戶的培訓工作上。當專案經理保羅得知已經收到預付款時，他立即通知

22、培訓部安排培訓日程，同時發出邀請函通知客戶。美國休斯網絡公司將要交運話音地球站設備與Titan 射頻設備(RFE)。第4步：專案經理招募小組職能人員n保羅最後列出專案小組成員：(1)專案經理：姜保羅，(2)合約行政人員：波蕾特迪士考茲，(3)財務分析人員：凱斯馬丁，(4)專案工程師：蔡淦，(5)軟體開發經理：蓋蒙哥馬利，(6)主站安裝人員：大衛費許，(7)小站安裝人員：李約翰生，(8)射頻工程師：傑夫史戴弘，(9)產品經理：亞德哈柏，(10)後勤支援人員：夏倫莎爾，(11)文件控制人員：蕾吉納霍姆，(12)客服人員：史提夫蒲費特，(13)維修人員：蕾塔史爾法歐。請參考下圖9.3中國國家氣象局專

23、案小組成員。第4步：專案經理招募小組職能人員n圖9.3中國國家氣象局專案小組成員第5步：專案經理使用甘特圖製作專案排程 n專案經理保羅，使用最平常的甘特圖排程技術，將合約所列的運貨里程碑來設計排程。n表9.1氣象局專案排程甘特圖年月任務 19931月2月3月4月5月6月7月8月9月10月CMA I合約簽署日1993年1月19日賣方準備一份驗收測試程序與標準資料集賣方收到預付款第5步：專案經理使用甘特圖製作專案排程舉行專案啟動會議賣方開始生產設備用戶證書1賣方收到預付款運送設備設備清關第5步：專案經理使用甘特圖製作專案排程n表9.2氣象局專案排程甘特圖（續圖）年月任務 1993/199411月1

24、2月1月2月3月4月5月6月7月8月專案審查會議1994年5月24日TES培訓1994年6月25日專案審查會議1994年8月17日第5步：專案經理使用甘特圖製作專案排程n表9.3氣象局專案排程甘特圖（續圖）年月任務 1994/19959月10月11月12月1月2月3月4月5月6月專案審查會議1995年3月15日1EFData熱備份射頻設備訂單1995年3月16日交運1995年6月13日分組交換安裝2專案審查會議1995年4月25日第5步：專案經理使用甘特圖製作專案排程n表9.4氣象局專案排程甘特圖（續圖）年月任務 1995/19967月8月9月10月11月12月1月2月3月4月CMA II合約

25、簽署日1995年8月7日電線火地錯位問題1995年9月13日Prodelin天線專案審查會議11995年10月23日天線抗風問題1996年1月23日2.4公尺天線最終專案審查會議21996年2月6日首批天線運貨1996年4月15日第5步：專案經理使用甘特圖製作專案排程n表9.5氣象局專案排程甘特圖（續圖）年月任務 1996/19975月6月7月8月9月10月11月12月1月2月賣方收到驗收證明1996年5月20日賣方收到尾款結案第6步：專案計畫送職能經理與專案發起人核准n專案經理保羅繳交專案排程送審。同時舉行啟動會議的會前會，來討論專案可能發生的問題。專案經理保羅提出用家證書交公司律師。並獲得

26、職能經理與專案發起人約翰的同意。第7步：專案經理是解決專案文化與衝突的領導者n由於氣象局專案的特殊情況，我們進一步來探討領導的定義。領導的定義，各家有不同之言，國外著名的學者，有下列五種不同的定義：q1.領導是創造和維持期望與互動的結構。(Stogdill, 1974)q2.領導係指在不同的領導情境中，領導者預期在交互反應中予以實現的一種需求型態。(F. E. Fiedler, 1967)q3.領導是領導者企圖影響他人活動，所展現的一種行為型態。(P. Hersey & H. Blanchard, 1982)q4.領導指在不同的情境下，領導者調和組織目標之達成與成員需求之滿足，所表現的行為方式

27、。(S. Kakkar, 1973)q5.領導是個人引導群體活動，以達共同目標的行為。(Hemphill & Coons, 1957)第7步：專案經理是解決專案文化與衝突的領導者n這五種理論，以權變理論大師費德勒(F. E. Fiedler)提出領導情境與交互反應是最為貼切。專案管理大師科茲納，對領導的定義，可以從他的書中第五章管理之功能看出，他說：領導可以定義成，為追求某一個目的，一種設計來整合組織需求與個人興趣行為之時尚。(Kerzner 2003)n科茲納在他的書中第七章，還談到了衝突。科茲納說：衝突是一種專案結構生活的一部分，像是目的衝突的一個結果，它可能發生在組織裡的任何一個階層。(

28、Kerzner 2003)專案經理經常被定義成衝突管理者，是因為他每天要不斷地處理，把經營專案的責任授權給專案小組的成員，所引發的問題與衝突演變而來的危機。這不就是費德勒(F. E. Fiedler)提出領導情境與交互反應最好的說明？第8步：專案經理定義專案生命週期中之基線n基線計畫，是排程當中的某一個時間點，為了保存任務、資源與任命的基線，所拍攝下來的一張快照。(Microsoft 2003)一個基線是一組起始日期、完成日期、時間、工作任務與成本估算。基線，同時也是專案經理評量專案改變的主要的參考點。基線，保存不同的資訊，包括為了任務、資源與任命的全部與時間性的資料。專案經理應該運用資源分析

29、法來處理專案的問題。(Lu 2005b)這些基線隨時需要印證，同時它們的現狀，必須週期性地提報專案發起人審查。專案經理保羅面臨下列14個問題：第8步：專案經理定義專案生命週期中之基線q1.Ku波段VSAT訓練課程。q2.由於更換租用的衛星轉發器，主站射頻設備二次下單。q3.分組交換技術問題。q4.火地線錯位問題。q5.將美製Ku波段天線，經海運運送到中國。q6.新的Ku波段室外單元技術。q7.可移動式氣象指揮中心。q8.客戶服務中心。q9.工廠驗收。q10.防鏽鍍錫與防颱天線。q11.天線海洋運輸。q12.CMA II專案減少運貨的次數。q13.最終驗收。q14.HES單一失敗點問題。第9步：

30、專案經理對問題的解答方法立即報告發起人n1.Ku波段VSAT訓練課程q在前一章節，我們提到Ku波段衛星科技發展了很快，並且新開發的產品在1995年代出現在市場上。中國的客戶，認知Ku波段衛星科技的優勢，不僅天線比較小，同時安裝的成本較低。然而，Ku波段衛星科技的產品並不多，仍然有成長的空間。換言之，科技並沒有跟上市場的需求。比如Ku波段天線與室外單元的設計仍然差C波段的天線與室外單元的設計太多，工程界仍需努力。就在此時，美國休斯網絡公司和氣象局簽署Ku波段衛星地球站的合約。衛星科技方面的學習也必須趕上。依照合約，氣象局交付25萬美元給美國休斯網絡公司，不單單是用來做為培訓人員的經費，而且還是買

31、新的器材之用的。q在編寫課程方面，美國休斯網絡公司從專案的經費中撥出3萬美元的經費，同時白紙黑字委託，並且授權給氣象局所屬氣象學院的教授們，翻譯美國休斯網絡公司的技術手冊，編寫話音地球站與個人地球站產品的技術手冊。就這樣，1年後，三本洋洋大觀的衛星通訊技術的課本就這樣誕生了。第9步：專案經理對問題的解答方法立即報告發起人n2.由於更換租用的衛星轉發器，主站射頻設備二次下單q當初美國休斯網絡公司和氣象局簽署第一個合約時，氣象局並未決定使用泛美或是亞洲衛星。僅僅在合約之中，夾著泛美與亞洲衛星兩組鏈路計算（link budgets）。從鏈路計算當中，瞭解到使用兩種不同的衛星，不同的天線口徑等等。開始

32、時說好，購買Titan公司的射頻設備，後來改成了亞洲衛星，不能使用Titan。這沒有誰是誰非的問題，但是時間與金錢都浪費了。最後，使用了EFDATA的熱備份射頻設備，因為它合乎亞洲衛星二號(ASIASAT II)的32分貝(dB)極化隔離度的要求。n3.分組交換技術問題q不要做不知道的事。保羅的團隊，並不沒有一個分組交換的專家。客戶了解姜保羅沒有適當的分組交換工程師，非常忍耐。後來，保羅在其他的專案找到了多年經驗的牛海倫工程師解決了分組交換的問題。第9步：專案經理對問題的解答方法立即報告發起人n4.火地線錯位問題q火地線混淆常常是廠家在設計時必須要注意的問題。中國火地線正巧和美國的相反。美國休

33、斯網絡公司一位工程師，名叫瑞廷多最先發現這個問題，並且找出解決問題的方法，能夠自動辨認出火地線的機制，替美國休斯網絡公司省了一筆錢。n5.美製Ku波段天線q當Prodelin公司皮爾史立多總裁，還是行銷部門總監的時候，他特別領導一個團隊開發四片Ku波段2.4公尺口徑的天線，符合亞洲衛星二號的需求與合約排程的問題。因為頻率重複使用，亞洲衛星(ASIASAT)要求極化隔離度必須超過32分貝(dB)。合約交貨期是9個月。皮爾史立多馬上組成小組，成員有美國休斯網絡公司天線設計人員、亞洲衛星公司工程師、中國國家氣象局工程師等開發小組。第9步：專案經理對問題的解答方法立即報告發起人n6.新的Ku波段室外單

34、元技術q室外單元成本，佔了VSAT全部成本的一大部分。自從1992年，美國休斯網絡公司的上級主管就處心積慮去選擇一家低成本與短交貨器的室外單元代工。由於，1990年代射頻設備改變了很快，美國休斯網絡公司很難找到一家代工。因此，射頻工程師在購想書中僅僅提到美國休斯網絡公司合格的室外單元。營運副總裁，堅持由目前設計C波段室外單元的台揚公司來設計Ku波段的室外單元。在1995年，當氣象局與美國休斯網絡公司簽署合約時，台揚公司已經有Ku波段的室外單元的雛型了。n7.移動式氣象指揮中心q氣象局在合約中，客戶特別註明要美國休斯網絡公司設計一部移動式氣象指揮中心，即一輛吉普車拉著拖車式的氣象指揮中心。技術的

35、要求是將一路話音與傳真在半小時內架設好就行了。購買通用汽車的吉普車，是純粹經濟的考量，因為美國休斯網絡公司是通用汽車的子公司，在價錢上有優惠。委外的拖車設計，必須包括日立的柴油發電機與單訊道的訊號單元機箱、工作台和一組兩片的Ku波段Prodelin天線。第9步：專案經理對問題的解答方法立即報告發起人n8.客戶服務中心q由於新的室外單元和Ku波段天線，客戶要求設立北京客服中心。台揚公司與Prodelin分別提供5%的備件，完稅存放在客服中心。值得一提的是，上海市政府、上海交通大學、上海郵電和美國休斯網絡公司（佔51%）於1995年，在上海浦東，成立合資公司，並取得保稅庫的執照，接著合資公司和台揚

36、公司簽署合約，經過幾個月後，談妥在上海建立一座真正的免稅客服中心。n9.工廠驗收q由於新的室外單元和Ku波段天線，客戶要求工廠驗收。室外單元的工廠驗收需要隔絕微波干擾的空間，而這個空間需要排隊，非常難等到。保羅特別向負責工廠測試設備的主管商量，才要到了一個時段。另外是天線測試。保羅安排客戶代表在359套2.4公尺口徑天線運出前，訪問天線工廠。第9步：專案經理對問題的解答方法立即報告發起人n10.防鏽鍍錫與防颱天線q氣象局在合約中，特別要求美國休斯網絡公司，向天線廠家Prodelin公司務必做好天線防鏽的處理與防颱的抗風力。由於客戶從Prodelin公司的天線規格書中，查明了天線柱子有足夠的抗風

37、力，就將兩個要求，自動減少到防鏽的處理。然而，防鏽鍍錫處理費時費工，經溝通後，氣象局的工程師僅僅要求少數幾個天線，經過防鏽鍍錫處理。第9步：專案經理對問題的解答方法立即報告發起人n11.天線海洋運輸q因為天線的體積與重量，必須借用海運。每座2.4公尺天線的四片天線，還有天線柱子和零件總共六個紙箱。359套2.4公尺天線總共需要23個集裝箱。這些集裝箱分三次，從北卡羅萊納州的查理斯頓港出發，經過1個月飄洋過海到達中國的大連港。三次的海運運輸都是天線，其中有新型2.4公尺直徑天線與舊型的1.8公尺直徑天線等兩種形式的天線：n(1)39套2.4公尺直徑天線。n(2)160套2.4公尺直徑天線與18套

38、1.8公尺直徑天線。n(3)160套2.4公尺直徑天線。第9步：專案經理對問題的解答方法立即報告發起人n12.CMA II專案減少運貨的次數q美國休斯網絡公司在執行氣象局的第一個合約時，共交付了七次。客戶的運貨代理人黃箭，工作忙碌，沒有注意運貨的通知，曾經多次繳納了小包裝的滯納金與倉儲費。在簽署氣象局的第二個合約時，客戶特別要求僅能有兩次的海運與兩次的空運。結果，美國休斯網絡公司的運貨部門盡了力，成功地做了三次的海運與三次的空運。其中三次的海運總共運了359套2.4公尺直徑天線和18套1.8公尺直徑天線。n13.最終驗收q依照甘特圖的日程，美國休斯網絡公司專案工程師蔡淦，撰寫好了驗收測試程序呈

39、交客戶認可。安裝之前，蔡先生與北京的專案助理徐先生討論成立地方工作小組。這小組的工作包括新天線之組裝與新Ku波段室外單元的安裝。最後寫成最終驗收計畫書，呈交客戶認可。第9步：專案經理對問題的解答方法立即報告發起人n14.HES單一失敗點問題q一開始名字就沒取好的混合式地球站(HES)，也許是迷信，市場不好不打緊，技術也不太靈光，保羅因此遇到了不少問題。混合式地球站是為了整合網狀通訊的話音地球站與星狀通訊的個人地球站而設計的。它是結合兩個機箱，共同使用同一個射頻單元與天線設計而成的。射頻單元模塊(RFM)與中頻單元模塊(IFM)將會是獨立話音或數據分別作業的。本來射頻單元模塊與中頻單元模塊就是分

40、別在自己的話音或是數據網作業的。這些看起來是完美的設計，但是，個人地球站內部的中頻單元模塊掌管時鐘，卻是這整個設計的致命傷。當個人地球站時鐘一壞掉，就影響話音地球站。這種單一失敗的結果，卻造成整體失敗。這是人世間省錢省到一事無成的最好例子。客戶最後同意保羅的說法，將混合式地球站拆成一個話音地球站與一個個人地球站。美國休斯網絡公司當然同意，客戶將花錢增購。可是，從專案經理的角度來說，買賣雙方都在浪費資源。第10步：專案經理在結案時簡報專案過去發生的所有問題n保羅很重視經常被人忽視的結案過程。他在每天的工作日誌裡，找尋氣象局專案生命週期之中的每一個關鍵階段。保羅想藉著這個機會，檢討過去發生的每件重

41、要的事情。保羅知道，在結案時，用心的程度，可能會影響到下一個專案成功的可能性。結案的程序，分為兩大部分：結案的過程與專案的包裝。n1.結案的過程n(1)認知適當地結束專案的好處q氣象局與美國休斯網絡公司，均認為此專案在適當的時候結束，對雙方的老闆都有個好的交代。保羅就結案的時間點與客戶，在國家氣象局的會議室交換意見。保羅建議，利用保修期的延長與軟體的版本更新為切入點。客戶提議加送軟體以為贈禮。時間就訂在1996年5月20日，備忘錄由地方專案經理徐草擬，事情這樣定下來了。第10步：專案經理在結案時簡報專案過去發生的所有問題n(2)分辨哪些是必須執行成效認證程序的範例q就Titan/EFData的

42、射頻設備交換、Prodelin 2.4公尺天線、台揚公司室外單元等三件事情來說，每一件事情均不須要執行成效認證程序。但是每一件事，做成了標準運作程序(SOP)，對未來專案經理的管理，會有很大的幫助。n(3)執行特定專案成效認證的程序q由於沒有執行成效認證程序的範例，這項程序，缺。n(4)分辨哪些是合約成功結案之關鍵元件的範例q團隊合作的精神、誠信的出發點是這個專案成功的兩個基本要素。沒有雙方的合作，TitanEFDATA的射頻設備交換、Prodelin2.4公尺天線、台揚公司室外單元等三件事情，均無法順利進行；這一切，都是本著誠信。第10步：專案經理在結案時簡報專案過去發生的所有問題n(5)有

43、效地結束一個特定的專案合約q保羅心中盤算要有效地結束一個合約，達到雙贏的局面，必須用交換的手段達成。保羅在交談中，領悟到客戶的需求，在公司許可的範圍的給予，換取合約有效地結束。n(6)分辨哪些是合乎手則的範例q三件當中沒有一件合乎手則的範例，缺。第10步：專案經理在結案時簡報專案過去發生的所有問題n2.專案的包裝n(1)認知適當地結束專案的好處q保羅將結束專案的好處列出，以為其他專案的範本。n(2)分辨那些是一個專案結案報告的重要元件的範例q誠信與合作的元件，後來，後來公司採納了誠信與關懷。演變成公司的標語：關懷顧客(CUSTOMER CARE)。n(3)發展專為外在專案負責人設計的一個專案結

44、案報告q美國休斯網絡公司僅有技術結案報告書(AS BUILT)，可惜沒有專案結案報告。保羅，曾經想過要發展。除了在工作日誌裡，寫一些意見，作為自己的參考之外，客戶想要的專案結案報告書，這一項可是交白卷。第10步：專案經理在結案時簡報專案過去發生的所有問題n(4)分辨那些是有效內部專案結案會議的共同目標q同樣地，保羅也曾做過這方面的思考，將專案結案會議的共同目標寫下來提供將來參考。n(5)執行一個特定專案的內部專案結案會議q保羅召開會議，但是沒有寫紀錄下來。紀錄費時但有價值。在沒有資源的情況之下，保羅採取了寫日誌的方法。n(6)分辨那些準則來決定成功層次的範例q就Titan/EFData的射頻設

45、備交換、Prodelin 2.4公尺天線、台揚公司室外單元等三件事情來說，第一項是普通成功，第二、三項是最高層次的成功。這些過程可惜都沒有用文字記載下來。n(7)決定特定專案的成功層次q如上。三、習題與討論n1.保羅如何規劃Ku波段VSAT的訓練課程？如何編寫教材？應由誰來寫？何時完工？n2.從兩套鏈路計算，保羅就察覺到更換租用衛星轉發器的嚴重性，特別要射頻工程師注意到主站射頻設備的規劃與二次的下單。這牽涉到運貨與安裝？排程是什麼？n3.保羅的專案小組成員，沒有人懂得分組交換的技術。假若你是保羅，你會怎麼處理？n4.還好有工程師主動瞭解與分析火地線錯位的問題。假若，沒有這樣的人存在，你是保羅，

46、你將如何處置？n5.美製Ku波段天線，需要專家。保羅在這件事上，是如何處置的？n6.由於新的Ku波段室外單元的雛型已經成熟，保羅要做的事是什麼？n7.保羅把移動式氣象指揮中心的工作外包，就解決事情了嗎？外包後，他還要處理什麼嗎？n8.客戶服務中心，牽涉到保稅庫，還有管理的問題。保羅是怎麼處理的？n9.工廠驗收是客戶非常合理的要求。但是微波隔離設施難求，保羅是如何處理的？天線的驗收必須在天線工廠進行。對於天線驗收這一塊，保羅是如何處置的？n10.防鏽鍍錫與防颱天線的任務，保羅是如何處置的？n11.天線海洋運輸，需要時日。保羅有沒有考慮到排程的問題？請加以申述。n12.運貨的次數太多對客戶實在頭痛

47、。保羅是如何減少CMA II專案運貨的次數？n13.專案工程師永遠站在第一線上，完成最終驗收的動作。知道專案工程師的重要性，保羅在用人方面，注意到哪些事？n14.HES單一失敗點，原本是一個技術問題。保羅如何巧妙地，將技術問題化解成客戶需求設計問題，進而解決問題？四、參考文獻n1.Feng S., Hu Q., and Qian Weihong, Quality Control of Daily Meteorological Data in China 1951-2000: A New Dataset, Int. J. Climatol. 24: 853-870 (2004).n2.Kerzn

48、er, Harold, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8th ed., ISBN: 0471225770, Wiley, January 31, 2003.eNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSg

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