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1、某公司岗位评估与薪酬管理培训课程A.工作分析B.岗位评估与薪酬体系2A、工作分析3人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司的财力、物力均不能得到最佳的发挥。People are the key resource in any organization. Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect. 4职位位说明明书确定工作目确定工作目标岗位位评估估绩效考效考评薪酬政策薪酬政策培培训及人力及人力资源开源开发人人力力资源源管管
2、理理模模式式招聘招聘甄甄选5岗位说明书1.岗位基本信息2.总体工作目标3.联络关系4.工作性质及范围5.岗位职责6.影响范围7.组织结构图8.任职条件6企企业的要求的要求共同的理解共同的理解双方同意的任双方同意的任务设定工作目定工作目标绩效考核效考核薪薪资及福利及福利组织结构构调整整外部外部竞争争组织结构构组织战略略工作工作岗位位沟通沟通承承诺激励激励岗位位说明明书匹配性匹配性有效性有效性岗位职责图静静动7职职 位位 说说 明明POSITION CLARIFICATION目目标标确定确定OBJECTIVESETTING职职 位位 评评估估POSITION EVALUATION绩绩效考核效考核P
3、ERFORMANCE REVIEW薪酬政策薪酬政策COMPENSATON人力人力资资源开源开发发PERSON DEVELOPMENTERSPONPSITIONOPERFORCAMNE 3-P 模型 8人力资源管理的基本工具A Basic Tool of Human Resources Management岗位位说明明书责任分配责任说明 目标确定绩效考核职位评估薪酬结构职位要求员工形象ORGANIZATION 机构机构TRAINING 培培训 PROMOTION 晋升晋升REWARD 奖励励RECRUITMENT 招聘招聘PERFORMANCE 绩效管理效管理MANAGEMENT9工作分析工作分
4、析定定义：工作分析是建立人力：工作分析是建立人力资源管理体系乃至企源管理体系乃至企业宏宏观管理体系的第一步工作，它明确了各个工管理体系的第一步工作，它明确了各个工作所需承担的作所需承担的责任，以及技任，以及技术的的资历要求，要求，还有有工作工作环境条件的考量，以便于境条件的考量，以便于进行客行客观、公正、公正、科学的管理。科学的管理。10 工作分析工作分析工作分析需考工作分析需考虑的的问题1、公司高、公司高层领导的理解和支持；的理解和支持；2、各部、各部门的参与合作；的参与合作；3、周密的工作、周密的工作计划。划。11+明确企明确企业的的组织机构机构- -由董事会或由董事会或领导班子确定班子确
5、定过的。的。这一步跟一步跟岗位位任任职人无关，切忌不要人无关，切忌不要产生人心的不生人心的不稳定。定。+确定确定岗位分析位分析项目小目小组成成员：来自各个：来自各个职能、有丰富的本公司工作能、有丰富的本公司工作经验、文化水平及沟通和文笔能力、文化水平及沟通和文笔能力强、业务高手高手/ /班班组长/ /主管主管/ /部部门副副经理理类人人员最好、人事部主持最好、人事部主持项目小目小组。+对项目小目小组成成员进行行岗位分析和位分析和岗位位说明明书撰写的培撰写的培训。+项目的目的实操：包括操：包括岗位分析位分析问卷、面卷、面谈、草、草拟岗位位说明明书、修、修改、最高管理改、最高管理层的确定。的确定。
6、+加加强项目的宣目的宣传、教育工作：如招、教育工作：如招贴画、内部网、内部刊物、管理画、内部网、内部刊物、管理会会议的的传达、宣达、宣传手册、手册、员工工轮训等。等。项目操作步骤12如何撰写如何撰写职位位说明明书？How to Write a Job Description?上上级主管主管岗位分析位分析员在在职人人员13任任职职者角度者角度POSITION HOLDERPOSITION HOLDERVIEW OF POSITIONVIEW OF POSITION管理者角度管理者角度SUPERVISOR VIEW SUPERVISOR VIEW OF POSITIONOF POSITION可能的
7、原因 - 对职位的理解Position Clarification Commitment14任任职职者角度者角度POSITION HOLDERPOSITION HOLDERVIEW OF POSITIONVIEW OF POSITION管理者角度管理者角度SUPERVISOR VIEW SUPERVISOR VIEW OF POSITIONOF POSITION职位说明书的效果： Position Clarification Commitment一致的认同！15岗位分析三大原则1 1、分析，而不是列清、分析，而不是列清单；analysis, not listsanalysis, not lis
8、ts2 2、分析工作，而不是在分析工作，而不是在职人；人；jobs, not peoplejobs, not people3 3、分析分析实际工作，而不是做主工作，而不是做主观臆断。臆断。Facts, not judgementsFacts, not judgements16注意事项 Tips分析职位而不是分析个人Analyze the position Analyze the position notnot the person the person重视职位的现状Current situation of the positionCurrent situation of the positio
9、n最近的将来原则Considering the near futureConsidering the near future澄清任职者和主管的角色Role clarification between incumbent and supervisorRole clarification between incumbent and supervisor 双方同意Agreement of both partiesAgreement of both parties17-岗位位观察法察法-工作日志法工作日志法-岗位分析位分析问卷法卷法-岗位分析面位分析面谈法法岗位分析的方法18岗位分析面谈 面面谈前前开
10、始面开始面谈收集收集职位信息，保持面位信息，保持面谈顺利利进行行结束面束面谈其它面其它面谈时应注意的注意的问题19岗位分析面位分析面谈的注意事的注意事项事先事先对岗位的充分了解位的充分了解从从岗位的上位的上级、同事、下、同事、下级、甚至再上、甚至再上级；阅读岗位分析位分析问卷；卷；根据上述两点根据上述两点罗列面列面谈时的的问题清清单；针对该岗位的工作，国家、地方有没有相位的工作，国家、地方有没有相应的法的法规和和质量量要求，同行要求，同行业有没有可参照的有没有可参照的岗位及其做法，公司有哪些位及其做法，公司有哪些规定；定；该岗位必位必须达成的达成的结果，或各果，或各项职责应该达成的工作成品达成
11、的工作成品是什么？是什么？20岗位分析面谈的注意事项在一个在一个岗位有多个任位有多个任职人的情况下，有三种人的情况下，有三种选择办法：法：先同先同该岗位的位的业务高手高手谈，然后再同，然后再同刚刚开始开始该岗位工作的新人面位工作的新人面谈；或：只或：只选择“不高也不低不高也不低”的任的任职人；人；必要情况下可必要情况下可选择3至至5个同个同级人人员共同面共同面谈。21岗位分析面谈的注意事项在面在面谈时千万不要被某个任千万不要被某个任职人所引人所引导：始始终围绕着工作内容和工作成果着工作内容和工作成果“不懈地探不懈地探问”；始始终按按“产出出-投入投入”或称或称“RI”模式模式为线路；路；面面谈
12、时不要被任不要被任职人人“由上由上级领导根据其特有能力所根据其特有能力所分配的工作内容分配的工作内容”所左右；在自己的所左右；在自己的脑子里始子里始终考考虑“岗位名称位名称”、“总体工作目体工作目标”和和“工作工作职责”之之间的的逻辑关系；关系；在面在面谈即将即将结束的束的时候候问问自己能否胸有成竹地撰写自己能否胸有成竹地撰写岗位位说明明书。22职位位说明明书Job Descriptions23撰写岗位说明书的注意事项1.岗位基本信息位基本信息2.总体工作目体工作目标3.联络关系关系4.工作性工作性质及范及范围5.岗位位职责6.影响范影响范围7.组织结构构图8.任任职条件条件24谁完成职位说明
13、书？办法一、被分析岗位的直接主管；办法二、岗位分析专员。25职位概括位概括职位名称位名称指公司内部的工作指公司内部的工作岗位位头衔. .它它应该能反映此能反映此职位的主要功能。如会位的主要功能。如会计，销售售经理。理。部部门名称名称指各部指各部门，办公室。例如，人事部、公室。例如，人事部、财务部、部、维修部，如果是分公司，修部，如果是分公司，请注明注明名称后，再同名称后，再同时写明部写明部门名称。名称。分支部分支部门指各指各职能，各大部能，各大部门下属的分支机构或部下属的分支机构或部门。如果没有，。如果没有，该栏目可以省略。目可以省略。26职位概括直接主管直接主管直接上直接上级主管的工作主管的
14、工作头衔. .直接主管直接主管签字和任字和任职人人签字字在在职位位说明明书编制完成之后，或新的任制完成之后，或新的任职者就任之前，直接主管者就任之前，直接主管将将说明明书交交给下属，双方下属，双方签字确字确认。职位位说明明书撰写撰写/ /修改人姓名修改人姓名职位位说明明书撰写撰写/ /修改日期修改日期27职位说明书 Supervisor直接直接主管主管Supervisors Name 主管姓名主管姓名Approval by批准批准IDENTITY编号号DepartmentDepartment部部门机构机构Division 分支分支部部门Position Title职位名称位名称Incumben
15、t任任职者者Accepted by同意人同意人Writer/Reviewer 撰撰写人写人/修改人修改人Date of Issue/Review 撰写撰写/修改日期修改日期28总体工作目体工作目标v请使用一两句简捷概括的话，准确说明该岗位存在的原因是什么。v通常情况下一两句话就足以说明，除非该岗位是由一个任职人同时完成着两个或更多的不同的工作。v此部分的撰写目的主要是从公司整体的角度看待该岗位的总体重要性，或者是该岗位对公司业务的独特贡献。v通常以一个动词开始总体工作目标的撰写，如计划，指导，监督，协调等。29总体工作目体工作目标例如：例如：销售售经理理计划，划，组织并控制并控制销售的运作以完
16、成售的运作以完成销售售额，达成，达成销售利售利润，同，同时降低降低销售售费用。用。干什么？干什么？计划划组织并控制并控制影响什么？影响什么？销售的运作售的运作这样做的目的？做的目的？在降低在降低销售售费用的同用的同时，完成，完成销售售额，达成，达成销售售利利润。30职位说明书Position Description目的目的 （职位存在的理由，限制和目位存在的理由，限制和目标 ) )PURPOSE (Why the position exists, within what limits and with what objectives) 31目的 (职位目标, 限制和存在的理由)Purpose
17、.Purpose .Results 结果果Market Share 市市场份份额Profit 利利润Sales 销售售Quantity 数量数量Quality 素素质Service 服服务.Policy 政策政策Principles 原理原理Guidelines 准准则Supervision 日常日常监督督Organize 组织Direct 指指导Recommend 推荐推荐Plan 计划划Operate 操作活操作活动With What Objectives 目目标?Within Which Limits 限制限制?Why Does The Position Exit 职位存在的理由位存在的
18、理由?为了了做什么做什么在在$32设这职位的目的为了了领导和管理和管理财务部在公司的一切运作部在公司的一切运作限制范围在在总部的方部的方针，合作伙伴要求，合作伙伴要求， 和政府和政府规定下定下职位存在理由为公司的一切运作提供公司的一切运作提供财务控制控制职位目的之写法( (例子例子:财务部部经理理) )33“以何为目标With What Objectives”市场 Market业绩 Performance利润 Profitability效率 Efficiency生产率 Productivity质量 Quality服务 Service期限 Deadlines安全 Safety持续性 Contin
19、uity“有何限制有何限制 Within Which Limits”Within Which Limits”法律 Laws价值观Values原则 Principles政策 Policies策略 Strategies方针 Guidelines模型 Patterns方法 Methods技术 Techniques体系 Systems作法 Practices习惯 Customs程序 Procedures条件 Conditions模式 Models规定 Rules常规 Routines指示 Instructions规则 Regulations准则 Criteria职位目标、限制的一些例子Exles of
20、 the Position Framework “Within”34汇报及联络关系下属人数下属人数指可以支配和管理的人数。是直接管理和间接管理的全部员工数之和。内部关内部关联在完成工作时，该岗位会同公司内什么样的主管上级/同部门同事/其它部门发生工作关系；也可以说是对该职位有或受该职位影响的单位或个体有哪些。外部关外部关联指因完成该岗位工作而必须发生联系的所有公司以外的机构，包括供应商，客户，上级单位，关系单位，政府机关等。35工作性工作性质及范及范围用一段或两段话概括说明该职位的主要工作内容，以描绘该职位是如何融汇到企业当中。说明该职位在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临的挑战，同时说明
21、该岗位所能够作出的决定或建议是什么。例如：在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临的挑战是什么？其自行作出的决定是什么？在工作中要向其上级主管作出的建议是什么？36主要工作职责 这一部分是职位说明书的核心部分。主要工作内容（按重要性顺序排列）每个职位都有若干项职责，最多不超过10项，最少不能少于4项，一般为6至8项。每项职责都有一个概括，用几个关键字来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，有什么限制条件，所要达成什么结果。37职位说明书Position Description责任范围名称优先排列下定义为了什么效果，做什么衡量标准数量质量成本时间反应影响级别全部部分38为什么什么(目的目的
22、)Why (Purpose)? 为了在时间、成本和质素上满足使用者的要求In order to satisfy user specifications in time, cost and quality 作什么作什么(活活动)What (Activities)?辨别、选择、面试、推荐、聘请identify, select, interview, recommend and hire 合格的人选suitable candidates招聘Recruitment39销售Sales为什么什么 ( (目的目的) ) Why (Purpose)? 为了介绍产品和获得销售In order to introd
23、uce products and obtain sales 作什么作什么 ( (活活动) ) What (Activities)?辨别、接触和拜访identify, contact and visit潜在客户prospective companies40主要工作主要工作职责例如：某行政助理的第例如：某行政助理的第4 4项工作是工作是负责公司公司车辆管理，可以管理，可以写成：写成：“4.“4.车辆管理管理按照车辆管理规定，审批用车申请，监督驾驶员按照规定保养与驾驶车辆，并进行日常考核。”又例：又例：财务部某部某职位，其第三位，其第三项职责是：是：“3.“3.流流动资金管理金管理.预测和估计债务人
24、和债权人的短期和长期的资本需求，保持足够的流动现金和获得最高的回报。”41主要工作主要工作职责再例：人力再例：人力资源部某源部某经理的理的职责之一是招聘之一是招聘员工，工，可以写成：可以写成：“1.“1.招聘招聘. .辨别，选择，面试，推荐，聘请合格的人选，在时间，成本和素质上满足用人部门的要求。公式：公式：用动词表示反应或行动+ +行为对象+ +限制条件+ +要达到的结果+ +考核标准42如何证明优异的工作成绩？ How can you prove that you have achieved good results ?衡量Measurement43考核考核标准准衡量衡量标准准包括数量，包
25、括数量，费用，用，时限和限和质量四个方面的要求，如果能全部涵盖最好，量四个方面的要求，如果能全部涵盖最好，至少也要包括其中的一至少也要包括其中的一项：数量：数量：利利润率，率，产量，收入增量，收入增长，增，增长率，市率，市场占有率，占有率，顾客保客保有率，新有率，新顾客数，新客数，新产品比例，投品比例，投资回回报率，每股收益等等；率，每股收益等等；费用：用：单位成本，位成本，预算与算与实际之比，人工成本与之比，人工成本与销售售额之比等之比等；时限：限：按按时交交货，投放市，投放市场时间，单位生位生产时间，回，回应客客户时间等；等；质量：量：准确率（准确率（错误率，次品率），可靠性等。率，次品率
26、），可靠性等。44量度的例子Exles of measurementCost 成本cost per unit 每件成本价每件成本价actual vs budget 实际对比比预算算Time 时间deadline 限期限期time to market 到达市到达市场的的时间units per man-hour 个人出个人出产额Quantity数量margin / profit 边缘 、利、利润output 产量量revenue 收入收入volume 量量Quality 素质accuracy 准确性准确性service reliability 可靠性可靠性Human reaction 人的反应co
27、mplaints 投投诉compliments 称称赞feedback 反反馈45注意要点注意要点使用使用简短而明确的短而明确的词语。如果可能，。如果可能，请使用只有一种含使用只有一种含义的的词。要注意要注意语言的言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日的工作流程。和准确，具有概括性，不要写成每日的工作流程。切忌写成流水切忌写成流水帐。在描述在描述时，要将具有相同特征的事，要将具有相同特征的事项归类，总结为一一项工作。工作。避免使用不必要的避免使用不必要的词语。46注意要点注意要点尽量用通用尽量用通用语言以替代独特名言以替代独特名词。着重着重强调能能带来某一最来某一最终结果的行果的行动。最好能
28、便于衡量。最好能便于衡量。建建议使用使用动词词组：主要活主要活动带来的来的最最终结果果。例如：。例如：“在在计划的划的费用内，用内，领导，控制，控制销售活售活动以取得以取得预期的期的销售售额。”要包括要包括应做的和希望它做的工作。做的和希望它做的工作。不要迁就不要迁就现在的任在的任职者。者。47影响范影响范围 描述描述该职位位说明明书范范围的有关数字。的有关数字。 以相关数字和以相关数字和/ /或事或事实说明明该岗位会影响到的工作活位会影响到的工作活动的范的范围和程和程度。度。 该岗位直接或位直接或间接影响到的重要的数字。接影响到的重要的数字。该数字可以年度数字可以年度/ /年度年度/ /月月
29、份份/ /不固定期限不固定期限为单位（位（视具体工作具体工作岗位及具体工作位及具体工作职责而定）。而定）。 非主管非主管类及以上及以上岗位，不写影响范位，不写影响范围48影响范影响范围财务数字：数字：预算（算（计划划/ /实际发生生/ /未来未来预测），），项目目费用，用，销售目售目标，营业额，工，工资总额，费用支出，客用支出，客户数目，定数目，定单数目，供数目，供货商数目等。商数目等。财务权限：限：指根据公司有关指根据公司有关财务规章制度而章制度而赋予予该岗位的最高位的最高财务批批准准权限。限。人人员数量：数量：（包括直接主管和（包括直接主管和间接主管的人数）接主管的人数）49任任职条件条件
30、此部分罗列了任何任职人必须带到岗位上的，必须符合的，基本的，最低的，必需的知识、能力等的要求。知能知能本岗位所必需的受教育程度，专业知识水平及工作经验等。例如：注册会计师，质量审核员证书，高压电工本，锅炉工上岗证等。50任任职条件条件专业技能技能为完成完成岗位工作，任位工作，任职人所必人所必备的技能，包括的技能，包括实用性的，用性的，功能性的和技功能性的和技术性的（例如：存档，文字性的（例如：存档，文字处理理软件件应用，用，大客大客户管理等）管理等）行行为素素质能力能力即任即任职人所必需的个人的，人人所必需的个人的，人际关系关系类的和的和/ /或管理素或管理素质及能力（例如：灵活性，承受及能力
31、（例如：灵活性，承受压力能力，力能力，说服力，服力，团队合作能力，合作能力，计划能力，激励）。划能力，激励）。51职位说明书Position Description 最 低 要 求理 想要 求MINIMUM REQUIREMENTIDEAL REQUIREMENTEducation 教育教育Experience 经验Specific Knowledge 特特别知知识Skills Skills 技能技能Behavior Behavior 行行为52撰写撰写岗位位说明明书的注意事的注意事项1.岗位基本信息位基本信息2.总体工作目体工作目标3.联络关系关系4.工作性工作性质及范及范围5.岗位位职责6
32、.影响范影响范围7.组织结构构图8.任任职条件条件为什么和什么和结果？果？干什么？干什么？怎么干？怎么干？53B、岗位位评估与薪酬体系估与薪酬体系54问题与困惑与困惑1、如何从企业战略的角度去思考薪酬问题？企业的薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致，以增强并促进员工核心专长与技能的培养？2、如何基于战略构建企业的薪酬体系？企业薪酬体系包括哪些内容？如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型员工的薪酬管理模式（研发、营销、管理等）有何特点？3、薪酬的决定要素有哪些（市场、绩效、职务价值、素质与能力）？薪酬决定的模式有哪些？其特点是什么？企业如何进行薪酬模式的选择？4、如何确立富有竞争
33、力的薪酬水平及结构？555、如何通过有效的薪酬机制激励企业经营者？什么是年薪酬制？什么是股票期权？什么是MBO杠杆收购？6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何进行市场薪酬调查？7、如何处理当期收入与预期收入的矛盾？8、如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的动态调整关系？9、如何进行福利管理？企业福利的形式。10、如何评判企业薪酬的健康程度？56企业战略目标与薪酬1.薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。2.基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。3.薪酬的核心问题是：回报与激
34、励 激励：为公司创造价值的人（知识创新者与企业家） 回报：为公司做出贡献的人（一般员工） 2：8规律：80%的人决定稳定，20%的人决定未来57企业的核心竞争力、员工的核心专长与技能与薪酬基于战略的正确的薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于开发员工的核心专长与技能（特别需要鼓励的要素）。薪酬本质上是一种机制，薪酬既基于战略，又是企业战略实现的内在驱动要素。案例：亚马逊书店 要雇拥某种物质的员工有进取性、聪明、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。因此，公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。其策略是相对较低的基本工资、没有短期的激励措施、但慷慨的股票期权计划就构成了公
35、司薪酬体系的主要特点。 558薪酬的水平策略与结构策略水平策略：水平策略：领先型策略（基于一流人才（基于一流人才战略）略）追踪型策略（基于（基于竞争争对手）手）落后型策略（基于成本）（基于成本）结构策略：构策略：薪酬重心的薪酬重心的倾斜斜内部的水平差距内部的水平差距薪酬薪酬级别策略（策略（宽、窄、窄级别体系）体系）个体与个体与团队薪酬策略薪酬策略薪酬决定模式薪酬决定模式当期收入与当期收入当期收入与当期收入工工资、奖金、福利的比例金、福利的比例薪酬模式的薪酬模式的统一性与差异性一性与差异性薪酬的支付薪酬的支付59薪酬理念与策略某企业的薪酬理念1.薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。2.薪酬能吸
36、纳与留住符合企业核心专长与技能要求的员工。3.驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。4.制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到保护，雇员得到公平和一致的待遇。5.确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻合。60薪酬与战略的案例1.1995年深圳华为公司采取掠夺性的人才战略，主要采取高于市场工资率的战略来配合企业高速扩张战略。5年后它的竞争对手感觉到了这个策略带来的影响。2.2001年烽火通讯想赶上华为，称为赶超战略。要在工资上采取相应的做法。 3.建龙的做法61Cisco公司的薪酬政策
37、Cisco的整体薪酬水平就象Cisco的成长速度一样处于业界的领导地位。为保持领导地位， Cisco一年会做至少两次薪酬调查，不断更新。 Cisco的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。 62沃沃尔玛特公司的薪酬政策特公司的薪酬政策通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、或股票方式。有一普通员工1981年他的利润分享数额为8000美元，到1991年已达到22。8万美元。他说：“如果你忠于这家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。” 63薪酬的基本框架系统报酬基本薪
38、酬奖金管理福利管理特殊人员薪酬薪酬与战略薪酬调查职位评估收入结构个人奖励计划团体奖励计划组织奖励计划失业保险退休福利管理经理人员福利管理销售人员专业人员经理人员薪酬计划报酬结构报酬水平考核与报酬报酬计划实施与管理1.战略目标2.经理人员的市场价格3.经理人员的职位价值评估4.支付能力5.经理人员的绩效1.工资2.奖金：短期奖励3.长期奖励4.3.福利1.理解企业战略和经营目标2.确立考核指标体系3.确立考核指标值4.把kpis与报酬联系起来1.沟通2.确定报酬支付方式，年薪制还是别的3.文件4.试行5.调整与完善64薪酬管理的三大部分基本薪酬：基本薪酬：Basic SalaryBasic Sa
39、lary奖金：金：Incentive PayIncentive Pay福利：福利：BenefitsBenefits 65企业薪酬管理需要解决的四个基本问题1.1. 为什么支付其薪酬（薪酬的依据）2. 应该支付多少薪酬（薪酬的水平）3. 用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）4. 怎样才能支付得起（人力成本） 目的：目的： 第一，第一，奖励恰当的人励恰当的人员，坚定不移的向定不移的向为公司公司创造造倾斜斜 第二，第二，为恰当的事恰当的事奖酬酬 第三，适当的方式第三，适当的方式奖酬酬 第四，适第四，适应的水平的水平奖酬酬66企业中的三种人投入回报67要使奉献者得到合理回报使偷懒者变成打工者
40、或逃离公司评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿打工者向奉献者看齐偷懒奉献打工逃离68分配不合理的结果偷懒奉献打工使偷懒者变得越来越多奉献者经常吃亏由投入回报投入回报打工者向偷懒者看齐由投入回报投入回报无能者、懒惰者进入离开公司69建立分层分类的薪酬策略与管理体系1、人力资源管理的重心是对知识型员工的管理，而知识型员工内在需求的个性化及其需求结构的复杂性与混合性也对设计适于知识型员工的薪酬系统提出了新的要求。为人才提供个性化的服务：如何为特殊人才提供个性化的人力资源产品与服务，建立“员工即客户”的理念？实施多元的价值分配形式包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息分享、
41、认可（荣誉）；2、不同类型不同层次的员工，其工作方式与工作成果的表现形式不同，决定了薪酬管理模式的不同。 70薪酬决定及其模式薪酬决定的要素是：1.市场2.责任（职务价值）3.素质与技能（行为）4.绩效71为什么而付酬？薪酬理念影响公司的长期展望和标准我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并允许他们犯错误我们必须均衡的考虑结果我们即评价“什么”也评价“如何做到”绩效效责任任依据依据职位位价价值支付支付技能与素技能与素质（行（行为）依据企依据企业战略所需要的略所需要的技能与行技能与行为素素质而支付而支付市市场依据依据实际贡献支付献支付市场薪酬调查绩效评估职务价值评价素质能
42、力评价依据市场价格、为相应的技能、知识和经验、贡献而付酬72不同类型公司的报酬形式公司特征报酬要素功能型流程型时效型网络型基本工资标准的职位等级，基本工资中可变动性一般较宽的工资带基本可变动性较小非常宽的工资带，基本工资中可变动性大一个工资带，基本工资中可变动性大个人奖励有限使用奖励，年度支付较多使用奖励，临时性支付一般性使用奖励，要项目成功后支付很少使用奖励在投资取得成功时分亨团队奖励对预期的成功进行认可增益共亨，小组或团队奖励项目的效益共享投资效益共享功能型：功能型：强调个人、等个人、等级、秩序、秩序时效型：效型：强调项目，小目，小组作用作用流程型：流程型：强调团队和客和客户服服务网网络型
43、：型：风险回回报，认可个性可个性73工作文化与报酬体系设计：功能型针对待定的职位来确定其薪酬市场绩效职位行为经分析得出能直接导致特定职位成功的因素由职位评估要素确定并基于严格的标杆得出明确的职位等级划分基于“目标管理”绩效评价系统与成功计划标准相结合74工作文化与报酬体系设计：时效型与吸引关键人才相应的较高薪酬，通过导致个性化薪酬包“招聘武器”市场绩效职位行为与成就导向相关联的核心素质着重于产出由在项目上管理中的角色与范围来决定情景化根据项目结果和阶段目标计划而决定的大浮动的薪酬包75工作文化与工作文化与报酬酬设计：流程型：流程型与在角色族中宽带级别相联系灵活的工资范围在角色族中的等级所确定的
44、素质，基于对贡献和价值观认可的宽带评价，尤其强调客户导向团队合作和职业发展基于在职位大小和素质标准综合确定的两步或更多步的认知层级的宽的薪酬带基于行为标准和团队目标的平衡可变性大的奖金市场行为绩效职位76工作文化与报酬体系设计：网络型通通过内部和外部的合伙人合作者和服内部和外部的合伙人合作者和服务协议的具体的具体磋商来确定磋商来确定市场绩效职位行为在在组织内部以内部以公平性公平性来确定来确定与与长期期结果相果相连的的股票价格股票价格市市值、每、每股收益股收益高个人影响力高个人影响力侧重于知重于知识的的“所有者所有者”或智力或智力资本的制造者本的制造者77薪酬回薪酬回报与工作文化与工作文化组织团
45、队个人个人绩效效评估估职位位角色角色个人个人功能型流程型网络型时效型78在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。1.基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工）基本技术：薪酬市场调查与工资谈判2.基于职务价值的薪酬模式（管理及其他）基本技术：职务价值评价3.基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家）4.基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）诀窍：一般：一般员工本地化、关工本地化、关键人才市人才市场化。化。79如何如何进行市行市场薪薪资调查决策决策1：选择与市与市场进行比行比较分析的关分析的关键工作与基准工作：工作与基准工作：确确认关关键工作
46、，从外部市工作，从外部市场调查中中获取取这些关些关键工作的工工作的工资调查信息。信息。为什么采用关什么采用关键工作，而不是将工作，而不是将组织种所有的工作都作种所有的工作都作为工工资调查的的对象象？因？因为，一些工作是，一些工作是组织所独有的，要得到所独有的，要得到这些工作的市些工作的市场工工资数据是不数据是不可能的。即使你能可能的。即使你能获得得组织中所有工作的市中所有工作的市场工工资数据，但它也可能成本数据，但它也可能成本太高，而没有必要。太高，而没有必要。 应该选取多少个关取多少个关键工作呢？没有一个最好的数目。但是，根据工作呢？没有一个最好的数目。但是，根据专家建家建议，选取取2530
47、%2530%的工作作的工作作为关关键工作比工作比较合适。合适。80决策2：谁来做薪酬调查自己开展工资调查委托第三方收集数据购买工资调查数据决策3：薪酬调查的信息来源同行业中的公司雇佣类似技能员工的组织不同大小的公司要进行平衡，但不包括过小的公司雇员喜欢变换工作的区域内的雇主81决策4：薪酬调查的内容组织特征（最小、最大和中点工特征（最小、最大和中点工资、这一工一工资范范围的平均工的平均工资、范、范围内的内的工工资分布）分布）工作特征工作特征福利（福利（带薪酬休假、保薪酬休假、保险和保健方案、养老金、和保健方案、养老金、补贴和其他福利和其他福利计划）划）管理管理实践践决策5：用薪酬调查的数据勾画
48、出市场工资率曲线82前提：进行工作分析 目的：目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息信息内容：信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织汇报关系等）注意事注意事项：注重信息的准确性 工作评论所需信息通常来源于任职者的自我陈述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自任职者的上级的信息进行确认。 83选择适合的薪酬体系 根据以上讨论的综合因素,选择适合企业学制的薪酬体系。 1 1）年）年资资工工资资制制：以员工的年龄、服务年限、能力为薪酬建立标准。侧重生活保障；提倡对企业的忠诚。如：日本企业。 2 2）职务职务工工资资制：制：以岗位的重要性作为薪
49、酬水平的依据。工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。 3 3）职职能工能工资资制制: :比职务工资制更注重职务执行能力在薪酬获得中的重要作用。 84 相对于更多起保健作用的全面薪酬体系，职业发展体系更能发挥激励作用。但很多企业并没有充分利用这一激励工具。 5-12职业等级体系模型的一个重要假设是：在一个竞争性的环境里，每个人应从事能充分发挥其比较优势的工作。这样，人员使用效率会大大提高，但在公平性上会受到一定挑战。 对于规模较大、发展速度较为稳定的企业，建立以职业等级体系为基础的职业发展体系是个必然选择。5-12职业等级体系模型可以有多种变形，以适应不同企业、不同发展阶段的不同需求。 以职业等
50、级为基础的职业发展及全面薪酬体系可以解决一岗位为基础的职业发展及全面薪酬体系所产生的很多难题。“5-12职业等级体系”模型：职业等级体系是职业发展体系、全面薪酬体系的重要基础职业等级121110654321与军衔类比帅将尉士/兵校987技术序列技术10技术9技术8技术7技术6技术5技术4名称总XX师副总XX师高级XX师主任XX师XX师助理XX师XX员专业序列专业8专业7专业6专业5专业4专业3专业2名称领域专家高级专员中级专员初级专员高级文员中级文员初级文员操作序列操作7操作6操作5操作4操作3操作2操作1名称高级技师中级技师初级技师高级技工中级技工初级技工辅助员管理序列管理12管理11管理1
51、0管理9管理8管理7管理6职能首席执行官/总裁高级副总裁副总裁总监高级经理经理主管全面高级总经理中级总经理初级总经理名称85 薪酬制定的步骤薪资设计薪资政策岗位设计薪资调查岗位评估岗位分析86HAY体系HAY方法要求使用者对所有岗位进行描述、评估、归类，然后划分级别。公司采用Hay体系的点数评估系统，明确各个岗位之间的差别，确定岗位相互之间的重要性，并与公司的薪点制薪酬改革相结合。目前全球大约有9000家公司使用HAY方法。如，花旗银行，HP，SIA。案例案例87岗位评估的依据六要素1.知识与技能2.影响/责任3.解决问题/制定决策4.行动自由度5.沟通技能6.工作条件 88第一步 岗位分析（
52、一一面谈法）组成岗位分析小组采取一一岗位面谈方法记录描述岗位相关信息撰写职位说明书89第二步 进行岗位评估（一）组成评估委员会集团评估委员会高层评估委员会中层评估委员会*行政中行政中层评估委估委员会会*商商务中中层评估委估委员会会基层评估委员会90各岗位评估委员会职责（示意图）岗 位 评 估集团评估委员会 公司高层岗位公司高层评委会分公司中层岗位行政中 层岗位销售中层岗位公司中层评委会各行政中层评委会各销售中层评委会行政所有干部岗位 销售所有干部岗位公司基层评委会所有一般员工岗位负责评估负责评估负责评估负责评估负责评估分为91第二步 进行岗位评估汇总审核薪点高层薪点中层薪点处室薪点员工薪点（二
53、）分（二）分层进行行岗位位评估估集团评估委员会公司高层评委会公司中层评委会公司基层评委会处室中层评委会分厂中层评委会段长薪点划分薪级薪等交高层综合审定92第三步 划分薪级薪等（一）根据薪点初步划分薪级和薪等93第三步 划分薪级薪等（二）根据各薪（二）根据各薪级中位中位点上下浮点上下浮动一定百分点，一定百分点，作作为薪薪级的上限和下限的上限和下限94 薪级薪等 示意图 10等6等5等4等7等2等8等7等9等8等3等1等3等9等10等6等1等2等7等4等5等4等5等5等10等1等2等9等8等3等一一一一级级二二级三三级95 薪资曲线（示意图） 薪资曲线由低薪级到高薪级逐渐拉大差距（从薪资曲线来看，
54、前面平缓，后面陡直96附表：职级与职等979899附表四：附表四： 职等、等、职级与与职务对照表照表工勤人工勤人员职级30013502初初级文秘文秘 (行政行政 )初初级业务员初初级技技术员390344044044905中中级文秘文秘 (行政行政 )中中级业务员中中级技技术员初初级培培训专员530658058076308中中级文秘文秘 (行政行政 )高高级业务员高高级技技术员中中级培培训专员67097207201077011高高级文秘文秘 (行政行政 )销售工程售工程师工程工程师会会计师经济师高高级培培训专员初初级主管主管810128608601391014高高级文秘文秘 (行政行政 )高高级
55、工程工程师高高级会会计师高高级经济师高高级培培训专员中中级主管主管950151000100016106017高高级工程工程师高高级会会计师高高级经济师高高级主管主管1100181160116019121020高高级主管主管1260211330133022139023144024150025八八职等等七七职等等六六职等等五五职等等四四职等等三三职等等二二职等等一一职等等职 等等100100100100100100100100薪薪资调整系数整系数100等级薪酬体系101案例：原管理层收入曲线102原员工收入曲线020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,0
56、00160,000180,000200,000220,000240,000260,000280,000300,000320,000340,000360,000GL7103重新设计后的薪酬曲线3050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000赋予工资值下限赋予工资值赋予工资值上限赋予工资值下限70008021.6920410791126941472416703200002400028800368005360080000111200 145600 180467 224000赋予工资值87501002711505134891586718
57、405208792500030000360004600067000100000 139000 182000 225583 280000赋予工资值上限105001203213806161871904022086250543000036000432005520080400120000 166800 218400 270700 33600012345678910GL1GL2GL3GL4GL5GL6GL7 104 不同的全面薪酬要素起着不同的作用。基本工资可以用来认可技能经验的增长、保障基本生活等；浮动工资能激发工作的积极性、实现公司与个人的利益分享等；福利可以保障不时之需；长期激励可以吸引高级管理人
58、员、鼓励长期行为等。 全民薪酬结构过分简化或过分复杂都会造成外在激励资源使用效率的低下。 级别越高，全面薪酬中的浮动部分及长期激励的部分所占比例应越大。对于较低级别员工使用长期激励事倍功半 “长期工”在很多时候没有“临时工”生产率高。 全面薪酬如能与职业发展体系紧密联系（将升官和发财联系起来，将内在激励要素和外在激励要素联系起来）可以产生更好的激励效果。全面薪酬体系：全面薪酬由基本工资、浮动工资、福利、长期激励四部分组成全面薪全面薪酬酬=长期激励期激励福利福利浮浮动工工资基本工基本工资 对公司公司长期期业绩的重要程度的重要程度 个人表个人表现 公司整体公司整体业绩决定因素决定因素 政府政府规定
59、定 市市场普遍操作普遍操作 公司公司规定定 个人工作个人工作业绩 个人所在集体个人所在集体业绩 基本工基本工资水平水平 职位在公司内部的相位在公司内部的相对价价值 市市场薪酬水平薪酬水平 员工技能工技能经验水平水平薪酬薪酬/职业等等级三三薪酬薪酬/职业等等级二二薪酬薪酬/职业等等级一一105全面员工回报：薪酬福利是员工回报的重要组成部分，但绝不是全部 人员管理的基本问题可以说就是能力和激励的问题。全面员工回报的框架是如何正确激励的理论基础。 外在激励因素对知识工作者、较高收入者来说是保健因素，不能产生真正的、持久的激励。但对于低收入者，决不能否定外在激励因素的激励作用。 无论是外在激励要素还是
60、内在激励要素，个人之间获得的相对多少比个人本身获得的绝对多少更能产生“心动”。 在人力资源管理中，内在激励因素与外在激励因素之间的不平衡，往往会引起更大的不安全感。外外在在 激激励励内内在在 激激励励全面全面员工回工回报薪酬 基本工资 短期浮动工资 特别奖励 延迟薪酬 长期激励计划福利 保护/假期 法定福利及公司福利 继续教育资助 工作、生活平衡计划 额外津贴职业发展 工作内容本身的意义 学习新技能 有挑战性的工作职责 职业发展晋级 学习培训机会文化 领导风格 被尊重、被认可 信任协作的同事 信息及时、充分沟通 工作环境安全健康106员工价值 = 工作岗位 + 工作态度(职业行为) + 工作能力（任职资格） +工作结果(绩效考核)员工价格价值市场情况（含各类津贴、福利）员工价值评价体系：107公平原理：、与自身期望值相比公平；、与自己认为的同类人比公平；、只有相对公平。机会、过程、结果。108
