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1、ERP 管理思想及其实施风险分析(一)ERP：现代企业管理思想企业资源计划(ERP：Enterprise Resources Planning)是 90 年代初期由美国著名的咨询公司 Gartner Group Inc首先提出的，它是在物料需求计划(MRP：Material Requirement Planning)和制造资源计划(MRP：ManufacturingResources Planning)的基础上发展起来的更高层次的管理理念和模式。从 MRP到 MRP，再到 ERP，每一次进展都是重大质的飞跃，却又一脉相承，前两者已成为 ERP 的应有之义。Gartner 对 ERP 的界定是：
2、超越制造范围的更广的集成功能，支持混合方式的制造环境，支持能动的监控能力、模拟分析和决策，支持开放的客户环境。而 ERP 在实践中也具有了更深的内涵。首先，ERP 是供给链管理(Supply Chain Management)的信息集成系统。第一，在整个 ERP 系统中，供给链系统是整个企业运行的基础。它将企业流程看作是一个紧密连接的供给链，链上的每一环节都含有“供”与“需”两方面，包括采购及外协子系统、生产计划及执行子系统、质量管理子系统、设备维护子系统、物流及库存管理子系统、销售及分销子系统。实施过程中，ERP 系统涉及到采购管理、销售管理、生产计划、财务管理、成本管理、人力资源管理、客户
3、关系管理，甚至知识链管理。(知识管理将成为 ERP 一个新的管理内容和发展方向)具体涉及到供给商、制造工厂、分销网络和客户等。供给链中除了“物流”、 “资金流”、 “信息流”外， 还有“增值流”和“工作流”。 在加强对资金流和信息流的控制之下， 供给链管理要上升到对价值链的控制，其本质是增值链(Value Added Chain)，ERP 要提供企业分析增值过程的功能。可以说，现代企业管理在外观上追求利润，内涵则是追求企业资源的合理高效利用。第二，ERP 同企业业务流程重组(BPR：Business Process Reengineering)密切相关，两者的结合是必然趋势。为提高企业供给链管
4、理的竞争优势，必然带来企业业务流程、信息流程和组织机构的变革， 而系统应用程序的使用也必须随企业业务流程的变化而相应调整。在此种情况下，传统MRP对环境变化的“应变性”才能上升为 ERP 系统通过网络信息对内外环境变化的“能动性”。第三，ERP 采用了电脑和网络通信技术的最新成就，除了普遍采用的图形用户界面技术(GUI)、SQL 结构化查询语言、关系数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技术(OOT)、第四代语言电脑辅助软件工程、客户机服务器和分布式数据处理系统等技术外， 还要实现不同平台互操作， 采用适用于网络技术的编程软件，以加强用户自定义的灵活性和可配置功能。因此，在功能上，除了传统的制
5、造、供销、 财务功能外， 它还支持物料流通体系的仓储运输管理、 在线分析处理(OLAP：On Line Analytical Processing)、售后服务及质量反馈，支持生产保障系统的质量管理、设备管理，支持跨国经营管理，可满足不同地区、各类工厂、多语种、学习文档 仅供参考多币制的要求，支持远程通信和电子商务(E-business)及数据交换(EDI)，支持工作模型的动态变化，支持企业资本运营管理及标准管理等。当然，ERP 的基本应用对象仍是制造业。因此，ERP 是承载先进管理思想的媒体，是先进管理哲学、理论和方法的软件封装，是企业业务流和多维信息的高度集成。ERP 不仅面向供给链，表达精
6、益生产、 敏捷制造和同步工程的精神，并必然结合全面质量管理(TQM)以保证质量、使客户满意， 结合准时生产(JIT)以消除无效浪费，结合约束理论(TOC)来定义瓶颈环节、消除制约因素。其次，ERP 使企业竞争有了新的涵义。在实践中，企业和其销售代理、客户和供给商的关系，从简单地业务往来对象成为利益共享的合作伙伴关系。这是现代管理观念的重大转变。这种合作伙伴关系组成企业的供给链，成为“精益生产(Lean Production)”的核心思想。当企业的基本合作伙伴满足不了企业特定产品的生产要求， 企业就会“同步”组织一个短期供给链，进行“敏捷制造(AgileManufacturing)”。因此，当前
7、企业的竞争不是企业间的竞争，而是一个企业的供给链同竞争对手的供给链间的竞争。最后，ERP 给我们提供了一条明晰的工作思路。我们在企业管理之中，首先要确定企业的经营目标是什么，而不是走一步看一步，生产什么卖什么。如今呈现在大家眼前的已经是一个买方市场， 企业必须结合这个市场来确定自己的经营目标。 这里包括要认识现今的市场概念以及市场现状，具体到企业根据这个市场来生产什么、 生产多少、 什么时间生产， 从而细化并表到达企业的生产计划之中。下一步， 企业必须估算完成目标需投入的资源， 这些资源包括物料、 资金、 设备、技术及信息等。 接下来， 对照设立的目标， 企业必须对自身的资源状况作出分析，现有
8、多少库存、有多大的设备生产能力、有多少资金储备等等，在此基础上可看出企业还缺少什么资源。那么就会产生另一个问题，如何保证短缺资源的供给，可具体到采购、生产的每个环节。由此，企业可进入到执行控制以及财务核算的流程，并对照目标不断进行调整。一句话， 通过引进 ERP 软件系统， 最重要的是引进了新的管理思想和改良生产计划与控制的模式。 (二)ERP 风险分析 1991 年起，我国企业开始引进ERP 系统来进行对企业管理的改造，在目前实施 ERP 的约 1000 家企业中，成功实施的仅占 1020， 约有 3040的企业只是实现了系统的部分集成， 完全失败的企业占到一半左右， 而 1020的成功企业
9、大多是三资企业。因此，高回报和高风险是 ERP 应用的特点。 1决策风险在战略规划上，每个企业都应有一个长期的 IT 系统规划，在此基础上明确ERP 系统的实施范围和内容，缺少 IT 支持的 ERP 项目将隐含着巨大的风险。因学习文档 仅供参考此，在项目准备时，就应选择好硬件和网络方案，选择好 ERP 系统和评估咨询伙伴。另一方面，应用 ERP 不是一般意义上的企业信息化建设，也不应只看作一个简单的电脑硬件、 应用软件和互联网系统的建设， 否则它的实施将缺乏战略意义。应用 ERP 须结合企业自身的特点， 对 ERP 项目进行需求分析，认真研究 ERP 的作用、 特点及其适用条件和范围， 就象
10、Drucker 说的， 组织结构的设计需求要思考、分析和系统的研究。从市场角度看，企业一般通过“有效市场的4 个 P”来到达竞争优势，即：产品(product)、分销通路 (place)、价格(price)和市场推广(promotion)，但目前我们需要的新的元素是客户化。在短缺经济条件下，企业拼命争技改、抢项目、搞基建、换设备，导致制造能力大量过剩，销售和供给能力则很弱。 很多管理咨询公司和软件公司都将注意力集中在这类“腰鼓型”企业的制造问题上， 这虽是 ERP 最擅长的内容， 但却导致了国内 ERP 应用的许多失败案例。 因此， 制定决策时， 我们不能从某种预测和假设出发， 否则无法收到实
11、效，这也成为决策风险的所在。在决策风险中， 特别应提到选择 ERP 软件的风险， 我们可分为软件选择风险、软件功能风险和二次开发风险。首先， 许多企业实施 ERP 系统只因为别的企业也在运用。软件选择并不只是技术部门的事， 必须要有业务人员和高级管理人员的参与。软件选择风险就源于企业没有定义好自己的需求，也没有恰当评估要选择的 ERP 系统， 当两者不能匹配时， 风险就产生了。缺乏明确的实施期望和企业目标是导致 ERP 实施失败的根本原因。其次，ERP 软件本身也存在许多不足。国外的 ERP 软件较成熟，系统集成性好、稳定性强，容易满足企业的需求程度，而国内的ERP 软件则本土化些，较符合中国
12、的会计制度。选择必须要深思熟虑。最后，ERP 系统还有一个客户化的问题。各类企业的生产规模和类型各不相同，特别是中国企业和国外企业相比，企业管理机制不同，人员素质差异较大，国外的 ERP 软件对于中国企业就有一个国情、 厂情的问题。 企业的变化是绝对的，ERP 系统必须具备良好的柔性，能够方便用户二次开发，否则企业套上的就是一副枷锁。在二次开发前，企业还要慎重考虑、认真分析，在修改软件和改革企业现行管理制度上做出选择。由此可见，企业减少决策风险，就要明确企业的需求，明确管理要到达的目标， 并看到实际管理中存在的问题；软件选择时要考虑系统的开放性及软件对企业的适用程度， 立足于企业当前和今后发展
13、的需要；商品化软件应有配备齐全的文档资料， 以满足用户化及二次开发的需求；选择软件时还要考虑供给商的信誉和实力，应有良好售后服务的支持；同时，企业原有资源在实施 ERP 软件时应能得到保护。 2实施风险在 ERP 系统的实施过程中会碰到各种风险， 主要有实施队伍的组织、成本控学习文档 仅供参考制、质量管理和结果评价问题。首先，ERP 项目实施小组的成员应由具有丰富管理经验的咨询人员和企业中的管理人员、业务人员、技术人员组成，系统完全外包或仅由内部人员进行都会增加系统实施的风险。管理人员缺乏领导能力也是风险来源之一。在实施中协调各部门的工作、统筹安排所有参与人员、提高工作效率、防止扯皮现象则是降
14、低风险的必要条件。其次，要对实施成本进行控制。实施成本包括硬件费用、软件费用、培训费用、咨询费用以及维护费用等。而总体如何合理安排费用，将成本控制在预算之内，降低成本风险，是企业要认真考虑的问题。 ERP 项目的投资之大足以令最镇静的 CEO 发慌，成本很难控制，并且企业往往会漏计其中的某些成本。第一，培训费用是最难控制的预算项目，ERP 培训费用的不变规则是培训费用和时间将远远超过你的预期， 几乎每个职工都必须学会一套全新的流程，ERP 项目最重要的是强迫你在管理上做许多改变。如果培训费用不到位，企业将在以后付出更高的成本。第二，ERP 与企业其它软件连接的集成测试成本也会被遗漏，连接工作消
15、耗的时间和费用会超出你的预期。第三，数据的转换和分析也需花费大量的资金， 原系统中的数据必须修正到与 ERP 实施流程相匹配， 数据更新将是一件繁重的工作， 而且还需根据企业的需求进行分析。第四，咨询费用将很昂贵，企业必须谨慎聘请咨询参谋，并明确规定其应到达的咨询目标。最后，要对 ERP 项目的实施质量和结果作出评价。评价实施效果时，要对照实施目标，运用客观的评价标准和科学的评价方法，不能忽略任何环节。特别在项目流程中， 应健全 ERP 项目的管理体制和运作机制，采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理，科学实施计划、明确阶段成果、严格成果审核、通畅信息传递，兼顾控制和效率。因此， 科学的实施
16、方法和程序是降低实施风险的主要方面。 实施 ERP 项目时，要总体规划、全面实施、模块清晰、重点突破、有序进行；要设立专项机构，最高决策人员要参加到领导小组中， 并具备足够权威和协调能力以及丰富的管理经验； 对 ERP 项目涉及的人员则要分别进行项目培训，使管理技术和信息技术有机结合；系统用户化之后，准备基础数据进行模拟测试是不可或缺的一个环节；走出磨合期后，系统就可以切换运行了。 3其他风险首先是安全风险。在安全管理上，普遍存在着不重视系统安全的现象。电脑系统存在被非法入侵的可能性风险。自然社会中则往往有意外事故或灾难发生，如水灾、火灾、地震等，这会给ERP 系统带来消灭性的打击。面对这些风险，企业应有周到的准备，在一开始就建立远程备份和恢复机制。其次是外围风险。 企业选择的 ERP 系统如不符合政府法规或行业要求，会导学习文档 仅供参考致违规行为，风险由此发生；项目如不能按期完成，会导致股东、客户及供给商的不满，企业将承担违约风险；当国内或世界经济出现波动时，企业可能没有足够的资金来维持 ERP 项目， 这需要企业对国际形势和世界经济具备前瞻性的预测能力。来源：管理世界2002 年第 8 期学习文档 仅供参考
