高绩效团队管理(方正东).ppt

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1、团团团团 队队队队 管管管管 理理理理-高绩效团队建设高绩效团队建设高绩效团队建设高绩效团队建设高绩效团队建设高绩效团队建设主讲人：方正东财税管理专家财税管理专家电子邮箱：课程目录1.团队的定义团队的定义2.建立成功团队可能遇到的障碍建立成功团队可能遇到的障碍3.成功团队的特质成功团队的特质4.团队的管理技巧团队的管理技巧5.如何建立一支高效的团队如何建立一支高效的团队6.团队管理方式团队管理方式团队是群群 体体团团 队队人多=力量大？讲团队=牺牲自我个性个性与共性共存？你认为以下组合是群体还是团队：为什么？龙舟队龙舟队旅行团旅行团足球队足球队 候机旅客候机旅客课堂互动课堂互动团队团队 是由具

2、有是由具有互补技能，互补技能，愿意为愿意为共同的目标共同的目标而而相互承担责任相互承担责任的人的人们所组成的们所组成的群体。群体。什么是团队？团队的优势结果更优综合团队所有成员的才能及技巧使所有成员的协调及沟通能力最大化一大群人或所有的功能综合使得效果最大化一个团队也为个人的发展提供极佳机会那，什么是团队精神呢？那，什么是团队精神呢？ 团队精神团队精神就是所有团队成员都为了一个共同的目就是所有团队成员都为了一个共同的目标，自觉地担负起自已的责任，分工合作，互相标，自觉地担负起自已的责任，分工合作，互相照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能

3、。的最大潜能。 科学家曾经做过一个实验，发现当雁群成科学家曾经做过一个实验，发现当雁群成“V”字型飞字型飞行时，要比孤雁单飞节省行时，要比孤雁单飞节省70%的力气，相对地也就等于增加的力气，相对地也就等于增加了了70%的飞行距离。雁群的确够聪明，他们选择拥有相同目的飞行距离。雁群的确够聪明，他们选择拥有相同目标的伙伴同行，这样可彼此互动，更快速、更容易地到达目标的伙伴同行，这样可彼此互动，更快速、更容易地到达目的地。的地。 团队的价值团队的目标团队的目标就是要创造出比团队成员个就是要创造出比团队成员个人所能创造的出的总和更多的价值，人所能创造的出的总和更多的价值，这这也是团队存在的意义。也是团

4、队存在的意义。团队精神是从生活和教育中不断地培养规范出来的。构成团队的要素 （一）（一）2人以上人以上 （二）集中力量于共同目标（二）集中力量于共同目标 （三）以互助互赖的关系（三）以互助互赖的关系 （四）运用一致的运作方法（四）运用一致的运作方法在管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节，否则，公司的在管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节，否则，公司的整体工作就会受到影响，人们常说整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短取长补短”，即取长的即取长的目的是为了补短，目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。效应。 -木桶原理推定木桶原理推定团队的

5、机能性障碍团队的机能性障碍欠缺投入欠缺投入团队的五种机能障碍团队的团队的五种机能障碍五种机能障碍惧怕冲突惧怕冲突无视结果无视结果缺乏信任缺乏信任逃避责任逃避责任信任通常的定义：以过去的经验为根据对一个人的行为做出预测团队的定义：团队成员相信他们的同事的言行是出于好意，在队伍里不必过分小心或相互戒备，团队成员放心的接受彼此的批评缺乏信任团队表现相互隐藏自己的弱点和错误不愿请求别人帮助，不愿给别人提出建设性的反馈意见不愿为别人提供自己职责之外的帮助轻易对别人的用意和观点下结论而不去仔细思考浪费时间和精力去追求自己的特定目标对别人抱有不满和怨恨惧怕开会，寻找借口，尽量减少在一起的时间为什么缺乏信任源

6、于成员大都害怕成为别人攻击的对象。大家不愿意互相敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，导致无法建立相互信任的基础信任团队成员的表现承认自己的弱点和错误主动寻求别人的帮助欢迎别人对自己所负责领域提出问题给予关注在工作可能出现问题时，会相互提醒注意愿意给别人提出反馈意见和帮助赞赏并且相互学习各自的技术和经验把时间和精力花在解决实际问题，而不是形式主义必要时向别人道歉，接受别人的道歉珍惜集体会议或其他可以进行团队协作的机会冲突当一个人与另外的人有意见上的不同时，冲突就自然而然的产生了冲突是不可避免的惧怕冲突缺乏信任是惧怕冲突的基础，缺乏信任的团队无法进行直接而热烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以

7、及无关痛痒的意见惧怕冲突团队的表现团队会议枯燥使用不正当的手段在别人背后进行人身攻击避免讨论容易引起争论的问题，而这些问题对于企业成功非常必要不能正确处理团队成员间的意见和建议把时间和精力用在形式主义上拥抱冲突团队的特点召开活跃、有趣的会议汲取所有团队成员的意见快速地解决实际问题将形式主义控制在最小程度把大家持不同意见的问题拿出来讨论欠缺投入缺乏争论是导致欠缺投入的直接成因。团队成员不能切实投入，在热烈公开的辩论中表达个人的意见，即使他们似乎在会议上达成一致，也很少能够真正统一意见，做出决策欠缺投入的两个原因追求绝对一致：追求绝对一致的代价太大，优秀的团队确保大家真正听取每位成员的意见，当讨论

8、进入僵局时，领导有权做出决定要求绝对把握：有一条古老的军队作战共识，能够决定胜过没有决定欠缺投入团队的表现队伍中的指令和主要工作任务模糊不清由于不必要的拖延和过多的分析而错过 商机大家缺乏自信，惧怕失败反复讨论，无法做出决定团队成员对已经做出的决定反复提出质疑投入团队表现制定出明确的工作方向和工作重点公平听取全体成员的意见培养从失误中学习的能力在竞争对手采取行动之前把握商机不存犹豫，勇往直前必要时果断地调整工作方向，不存在犹豫和过多内疚逃避责任不愿在指出别人不妥行为之后造成人际关系上的紧张倾向于有意避免不快的话题当团队成员由于以上行为导致整体效益下降时，他们会真的互相怪罪逃避责任因为投入不够并

9、不能达成共识，团队成员就会逃避责任由于没有在计划或行动上真正达成一致，所以即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益的时候，也会犹豫不决而不去予以指出逃避责任团队表现成员对于团队里工作表现突出的同事心怀不满甘于平庸缺乏明确的时间观念把责任压在团队领导一个人身上负责任团队表现确保让表现不尽如人意的成员感到压力，尽快改进工作发现潜在问题时毫无顾虑地向同事提出尊重团队里以高标准要求工作的同事在管理和集体活动中避免过多的形式主义无视结果工作成果的概念不仅仅限定于经济效益在特定的时间里要达到一定的目标，这些目标比经济效益本身更能带来近期的工作成果而这种工作成果更多的是团队的成果，在实现团队成果的基础上

10、，个人的目标得以实现无视结果当团队成员不愿承担责任，把他们的个人需要（如个人利益、职业前途或能力认可）甚或他们分支部门的利益放在整个队伍共同利益之上的时候，就导致了无视结果不重视集体成绩的表现无法取得进步无法战胜竞争对手失去得力的员工鼓励团队成员注重个人职业前途和目标很容易解体重视集体成绩的团队表现有得力的员工加入不提倡注重个人表现正确对对待成功和失败团队成员能够为团队利益牺牲个人利益凝聚力强，不会轻易解体团队与信任团队与信任建立信任的三个步骤获取团队成员的关注与投入分配团队角色建立基本的运作规则行为准则讨论指引（1）团队会议：召开密度、时间、参与的要求，如何处理不同意见日常工作中的沟通：团队

11、采用何种方式沟通、何时需要沟通、谁提出成员间的沟通与团队成员的交往：哪些行为是适当的？行为准则讨论指引（2）工作量的分配：以何种方法分配团队任务、团队成员间如何相互支持团队问题处理：团队可能会遇到哪些问题、团队成员如何解决这些问题，团队如何处理流言、机密事务、冲突，团队如何处理新成员的招聘、离开的成员、不愿意投入的成员团队角色是否需要定期进行转换行为准则样本定期举行计划中的团队会议团队成员安排时间参加团队会议在会议中聆听他人意见当有困惑时，提出来与团队交流可以有不同意见，但是不能对他人怀有意见提出建议而不只是批评对不同观点采取开放的态度，寻找他人观点的好处认识个体对团队的贡献与团队定期开放的沟

12、通当所有成员需要某一信息时，使用电子邮件每个都应该主动进行沟通当需要时请求帮助。团队与沟通团队与沟通沟通在人与人之间或群体之间传递信息获得理解的过程沟通是面对面的交流备忘录、录相、局域网电话、电子邮件演示会培训班公司的政策、流程、财政预测沟通的实质是实现目标而不是而不是 你想说什么 你说了什么 你说得多动听但是的表达x“我很喜欢你的这个主意，但是x“你干得很出色，但是“你干得很出色，我有一个建议是关于如何可以让我们做得更好”“这就是我偏向你的观点的原因，我还有一些问题，让我们来看看人际沟通的三大原则维护自尊，加强自信称赞别人提出的好意见指出问题时只针对事，不针对人亲切有礼，态度诚恳一视同仁细心

13、聆听，设身处地作出回应聆听别人说话的内容聆听对方的感受表示了解事实真相和对方感受让对方参与，共同解决事情寻求和发展别人的意见鼓励别人积极参与即使有好的解决方法，也须征询对方意见勿用指示或要求式的口吻为什么员工不能行动？高层谈论高层谈论的战略的战略信任？信任？承诺？承诺？领导？领导？把员工与战略联系起来知道自已每天做什知道自已每天做什么或如何做能与公么或如何做能与公司的目标和成绩联司的目标和成绩联系起来系起来知道自已能够如何知道自已能够如何影响企业的决策影响企业的决策拥有自已需要的用拥有自已需要的用以指导行动的信息以指导行动的信息根据个人和团队的贡根据个人和团队的贡献知道自已能够分享献知道自已能

14、够分享公司的胜利成果公司的胜利成果积极性积极性让我们的员工了解实情目标清晰沟通政策或知道方针焦点信息或实情统一沟通来源实干团队与冲突团队与冲突冲突当一个人与另外的人有意见上的不同时，冲突就自然而然的产生了冲突是不可避免的冲突的原因团队成员带来了不同的文化价值观团队成员的不同态度导致他们的不同目标团队成员的不同需求不能同时得到解决，导致无休止的冲突团队成员的不同期望未能得到满足团队成员对于同一信息的不同理解 有限的资源 团队成员不同个性导致的冲突关于木乃伊某一天在中国的某个地方发现了一具千年前的木乃伊，引起一阵轰动。之后出现了一个问题：怎么处理它？三种选择北京人：做考古研究上海人：开展览，收取门

15、票广东人：拿来煲汤冲突与团队绩效曲线低冲突高工工作作绩绩效效冲突太少，则会使团队成员之间冷漠、互不关心、缺乏创意，从而使团队墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，降低工作效率冲突适量，提高团队成员的兴奋程度，激发团队成员的工作热情和创造力，使团队不停地创新和前进，提高团队凝聚力冲突过大，造成破坏性伤害，团队成员间出现敌对和不合作的情绪，降低工作效率，使团队发展停滞不前冲突发展的五个阶段潜伏阶段被认识阶段被感觉阶段处理阶段结局阶段积极争论VS消极争吵积极的争论仅限于观点不同，不针对个人，不存在人身攻击在表面上积极争论具有消极争吵的某些特征，如激烈、情绪、短时的气恼等根本的区别在于他们的目的，积极的

16、争论是为寻找解决问题的方案，而消极的争吵只是为争吵或个人的自我满足感（1）团队领导的原则优秀的团队领导：1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义2.培养团队成员的责任感和信心3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍5.为团队中的其他成员创造机会6.做实际工作团队管理团队管理正确传达命令意图：不要经常变更命令不要下一些过于抽象的命令不要为了证明自己的权威而下命令如何使部下积极接受命令：态度和善，用词礼貌让部下明白这件工作的重要性给部下更大的自主权共同探讨状况，提出对策让部下提出疑问 （2）团队领导的方法A A、与下属沟通、与下属沟通

17、B、赞扬和批评部下的方法赞美的态度要真诚赞美的内容要具体注意赞美的场合适当运用间接赞美的技巧以真诚的赞美做开头要尊重客观事实指责时不要伤害部下的自尊与自信友好地结束批评选择适当的场所赞扬赞扬批评批评C C C C、与同事沟通、与同事沟通、与同事沟通、与同事沟通只有把握同事与你所处的不同角色，你就能很轻松的与只有把握同事与你所处的不同角色，你就能很轻松的与之沟通之沟通支持者：提供鼓励。当被要求时，也提供善意的建议。支持者：提供鼓励。当被要求时，也提供善意的建议。 你可以依靠他们对你的支持以及对你所提出你可以依靠他们对你的支持以及对你所提出 的想法的支持。的想法的支持。批评者：作为批评者：作为“共

18、鸣板共鸣板”，扮演，扮演“唱反调的人唱反调的人”角色。角色。批评者会运用批评者会运用“鸡蛋里挑骨头鸡蛋里挑骨头”的手法强迫你迅捷而又的手法强迫你迅捷而又仔细地检测你的思维仔细地检测你的思维（3 3）团队的组织支持）团队的组织支持团队需要从组织中团队需要从组织中得到哪些支持？得到哪些支持？明确的目标适当的资源可靠的信息培训与教育技术及方法支持定期反馈（4 4）团队解决问题的方法）团队解决问题的方法 定义当前形势与背景定义当前形势与背景 明确问题明确问题 头脑风暴（或脑力激荡）头脑风暴（或脑力激荡） 选择主意选择主意 分析可能的利分析可能的利/ /弊弊 克服可能的弊端克服可能的弊端 建立行动方案建

19、立行动方案蚂蚁军团！蚂蚁军团！优秀团队案例1在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的体逃命的壮观景象，那是什么来了？壮观景象，那是什么来了？蚂蚁的故事蚂蚁的故事 每一个蚁窝只由一只蚁后（有时会多于一只）、若干工蚁、雄蚁及兵蚁共同组成，它们各司其职、分工明细：如蚁后的任务是产卵、繁殖，同时受到工蚁的服侍；工蚁负责建造、觅食、运粮、育幼等；而雄蚁负责与蚁后繁殖后代，兵蚁则负责抵卸外侵、保护家园

20、，大家各尽所长、团结合作、配合默契，共赴成功。西游记的团队分析唐僧西天取得真经唐僧西天取得真经100年之后的一天，唐僧到如来家里做客。年之后的一天，唐僧到如来家里做客。如来为了检验他这如来为了检验他这100年来修炼程度，席间谈话如下：年来修炼程度，席间谈话如下：如来：如来：“众所周知，你当年的成功，离不开你的三个得力徒众所周知，你当年的成功，离不开你的三个得力徒 弟，悟空、八戒、沙僧。那么你本人最喜欢哪个徒弟弟，悟空、八戒、沙僧。那么你本人最喜欢哪个徒弟 呢？呢？”唐僧：唐僧：八戒 如来：如来：哦！这倒出乎我的意料，说来听听！哦！这倒出乎我的意料，说来听听！唐僧：唐僧：八戒最大的优点就是可爱

21、，有他就少不了笑声。有很多人误以为他懒惰，其实他并不懒惰。每次他打扫马厩或者收拾包裹，都是一丝不苟，挑不出什么错儿来。但是他很小气，总是要暗地比较自己比别人多干了多少，他吃不得一点亏。而且他又喜欢睡懒觉，所以大家才会以为他很懒。” 唐僧与如来对话唐僧：唐僧：“作为一个领导者，必须要知人善用。利用木桶原理，作为一个领导者，必须要知人善用。利用木桶原理，善于让团队成员特长相互取长补短。善于让团队成员特长相互取长补短。” 如来：如来：“那么八戒的个人能力是你三个徒弟里面最差的，又有 不负责任等对工作不利的缺点。你为什么不换一个精明 能干的人选呢？” 唐僧：唐僧：“的确，八戒在队伍里面确实是个人素质最

22、差的一个。但是，的确，八戒在队伍里面确实是个人素质最差的一个。但是，并不是由最好的人员组合起来的队伍就可以最大限度的发挥队伍的并不是由最好的人员组合起来的队伍就可以最大限度的发挥队伍的整体功效。一个强大的完整的队伍，成员必须要有不同的特点和分整体功效。一个强大的完整的队伍，成员必须要有不同的特点和分工。你仔细观察一下就会发现，通风报信的往往是八戒。而打不过工。你仔细观察一下就会发现，通风报信的往往是八戒。而打不过就跑这个特点也只有八戒有。就跑这个特点也只有八戒有。 我记得以前有个将军，他就是要用怕死的兵放哨。别人不解。我记得以前有个将军，他就是要用怕死的兵放哨。别人不解。他说假如用勇猛的士兵放

23、哨站岗，遇到敌人一定会战死，而胆怯的他说假如用勇猛的士兵放哨站岗，遇到敌人一定会战死，而胆怯的士兵则会跑回营中报信。这就是说明人员搭配问题的很好的一个例士兵则会跑回营中报信。这就是说明人员搭配问题的很好的一个例子。子。 唐僧与如来对话唐僧：当然猴子是大家公认的最优秀的人员，我前往 西天取经是没能少了他。但是整个团队的成 功并非是由个别优秀的人才能完成的，如是 这样，猴子翻个跟斗就取回真经了。如来：那，沙僧呢？唐僧：在团队中要相当注重和谐。最优秀的团队，并不是最优秀的员工组成的、而是由各个成员团结协作，扬长避短来组建的。而沙僧他有他的特质，他具有协调性，能吃苦耐劳。如何建立一支高效的团队营造互信

24、的合作气氛营造互信的合作气氛打造团队的凝聚力打造团队的凝聚力激发团队士气激发团队士气团队目标共享团队目标共享团队角色的认知团队角色的认知有效的团队沟通有效的团队沟通解决团队冲突解决团队冲突关注、评估队员的成长关注、评估队员的成长激发团队士气激发团队士气营造互信的合作气氛营造互信的合作气氛如何建立一支高效的团队互相信任互相信任合作：合作：1+12如何建立一支高效的团队 500个土豆装在一只麻袋里个土豆装在一只麻袋里 ，只不过就是一麻袋土豆，只不过就是一麻袋土豆 ；一；一支没有团队凝聚力的队伍支没有团队凝聚力的队伍 ，只，只不过在一起上班罢了不过在一起上班罢了 。打造团队的凝聚力打造团队的凝聚力如

25、何建立一支高效的团队团队成员达成共识团队成员达成共识充份发挥各尽其才充份发挥各尽其才木桶原理，加强最薄弱的环节木桶原理，加强最薄弱的环节建立完善的奖励制度建立完善的奖励制度信任信任激发团队士气激发团队士气一支军队的实力四分之三靠的是士气。 -拿破仑 如何建立一支高效的团队团队目标共享团队目标共享目标制定目标制定目标分解目标分解目标共享目标共享努力实现阶段目标努力实现阶段目标不断总结、加油不断总结、加油目标实现目标实现如何建立一支高效的团队团队角色的认团队角色的认知知 每一种角色都很重要每一种角色都很重要 一个人不可能完美，但团队可以一个人不可能完美，但团队可以 团队中的每个人都有优缺点，团队中

26、的每个人都有优缺点， 领导要用其之长，容人之短领导要用其之长，容人之短尊重团队角色差异尊重团队角色差异合作能弥补能力不足合作能弥补能力不足如何建立一支高效的团队有效的团队沟通有效的团队沟通一、一、 团队沟通形式团队沟通形式二、二、 沟通障碍沟通障碍三、三、 改善团队中的沟通行为改善团队中的沟通行为 如何建立一支高效的团队如何建立一支高效的团队1 倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生 命力的必要条件. 要有双赢沟通的理念要有双赢沟通的理念团队成员之间的信任是成功沟通的前提团队成员之间的信任是成功沟通的前提 和基础和基础 l有效的团队沟通有效的团队沟通如何建立一支高效的团队沟通者甲沟通者甲沟通者已沟

27、通者已相互信任相互信任设身处地地倾听设身处地地倾听双赢理念双赢理念共同愿景共同愿景团队冲突 团队冲突的表现团队成员团队成员 团队团队 团队成员团队成员 团队成员团队成员 团队成员团队成员 环境环境团队新观念、行为团队新观念、行为 团队旧观念、行为团队旧观念、行为团队冲突 如何看待团队冲突正常现象正常现象正面效应正面效应正确引导正确引导团队管理方式下属发展的四个阶段阶段一：低能力，高意愿阶段二：部分工作能力，低工作意阶段三：高能力，变动的意愿 阶段四：高能力，高意愿 阶段一并不是一个不好的阶段，我们阶段一并不是一个不好的阶段，我们每个人从事一项新工作时都会处于这个阶每个人从事一项新工作时都会处于

28、这个阶段。需要注意的是这一阶段的下属常常表段。需要注意的是这一阶段的下属常常表现出强烈的自信心，他们为开始一项新的现出强烈的自信心，他们为开始一项新的挑战而感到兴奋，不能实事求是的正视问挑战而感到兴奋，不能实事求是的正视问题和困难，有时甚至言过其实。题和困难，有时甚至言过其实。领导风格两种典型领导行为指挥性行为指挥性行为支持性行为支持性行为指挥性行为 指挥是一种单向沟通，领导者将内指挥是一种单向沟通，领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下属，并容、时间、地点和方法明确告诉下属，并且严格监督下属的工作过程。下属的工作且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下过程和

29、工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。控制和监督来形容指挥性行为。支持性的行为 这种行为意味着领导对于下属的努这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。支持性行下属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。四种领导风格支持型支持型低指挥低指挥高支持高支持教练型教练型高指挥高指挥

30、高支持高支持授权型授权型抵指挥抵指挥低支持低支持指挥型指挥型高指挥高指挥低支持低支持指挥性行为支持性行为指挥型高指挥、低支持 指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监督指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，领导执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾地进行监控，但是对下

31、属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。志工作而已。指挥型运用命令激发意愿激发意愿口吻平等、用词礼貌口吻平等、用词礼貌确认下属理解确认下属理解上司的支持上司的支持相应的授权相应的授权让下属提出疑问让下属提出疑问指挥型领导两种典型行为命令规定指挥型运用规定 积极的规定积极的规定 消极的规定消极的规定 工作程序工作程序 不准迟到不准迟到 对个人能务的要求对个人能务的要求 不准在办公室内吸烟不准在办公室内吸烟 工作目标工作目标 不准浪费纸张不准浪费纸张 培训培训 拜访客户时必须带齐所有资料拜访

32、客户时必须带齐所有资料 沟通沟通 交通费超额部分自理交通费超额部分自理 明确的政策明确的政策 如何有效地运用消极的规定目的在于解决和改正问题，影响他人目的在于解决和改正问题，影响他人必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被淡忘之必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被淡忘之前行动前行动避免情绪性的反应避免情绪性的反应收集事实收集事实 事先让下属了解，什么是公司不容忍的，什么事先让下属了解，什么是公司不容忍的，什么是公司的希望的是公司的希望的保证一致和公平保证一致和公平直接、坦率地批评直接、坦率地批评或交换意见！或交换意见！指挥型运用规定常见的过错常见的过错 惩戒使应当注意的事惩戒使应当注意的事无故迟到无故

33、迟到 立即与当事人面谈立即与当事人面谈不能按照公司的要求履行职责不能按照公司的要求履行职责 不要与之进行争论不要与之进行争论编造一些不真实的数据编造一些不真实的数据 不要提及以前的事，要就事论事不要提及以前的事，要就事论事不按照公司规定作产品演式或随意夸大不按照公司规定作产品演式或随意夸大 询问当事人原因询问当事人原因不执行上级命令和指示不执行上级命令和指示 阐述公司规定，说明惩戒原因阐述公司规定，说明惩戒原因私下捞取个人好处私下捞取个人好处 让下属了解对别人也是同样做法让下属了解对别人也是同样做法 不要抱歉不要抱歉 不要让步不要让步 不要许诺不要许诺 希望下属不要再犯希望下属不要再犯教练型高

34、指挥、高支持 教练型领导的特征是：对于下属的工作进行教练型领导的特征是：对于下属的工作进行高度的控制高度的控制 ，领导自己为下属的工作制订出详细，领导自己为下属的工作制订出详细的计划，告诉下属在什么时间、什么地点、使用的计划，告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，同时认真倾听下属意见，并引导下扩展思监控，同时认真倾听下属意见，并引导下扩展思路，使下属参与到作决策的过程中来。路，使下属参与到作决策的过程中来。教练型高指挥、高支持 行为包括 为下属制订明确的工作目标为下属制订明确的工作目标 建议建议 辅导辅导 咨

35、询咨询 倾听倾听 示范但不替代示范但不替代：支持型低指挥、高支持 对下属的努力予鼓励、支持，引导对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中。属参与到作决策的过程中。支持型领导的典型行为在下属工作完成时给予赞赏和表扬在下属工作完成时给予赞赏和表扬对于下属的要求不超过下属的能力所及对于下属的要求不超过下属的能力所及帮助下属解决个人问题帮助下属解决个人问题不在他人面前批评下属不在他人面前批评下属不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬下属的工人作中只

36、要有好的方面就予以表扬及时奖励及时奖励愿判向下属解释自己的行为和计划愿判向下属解释自己的行为和计划公平对待所有的下属公平对待所有的下属：授权型低指挥、低支持 授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。不同的人采用，不同的领导风格 员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能务、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留优秀的管理者的表现1、善于倾听2、容易做出决定3、把成劳归于大家4、能把事情简单化5、乐观态度6、勇于面对问题7、直接坦率的说话8、勇于承认错误9、工作热情财务管理的境界财务报表财务分析预算管理成本控制纳税筹划投资管理融资管理股份资本运作小成功靠个人， 大成功靠团队。世界首富比尔盖茨 谢谢大家！谢谢大家！