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1、学员公开课管理实战八步天龙学员公开课管理实战八步天龙2课程目标l掌握八项核心管理技能的方法与技巧掌握八项核心管理技能的方法与技巧l构建管理语言、管理思想，以提高其构建管理语言、管理思想，以提高其本人及部门绩效，达成个人目标与组本人及部门绩效，达成个人目标与组织目标织目标 管理者管理能力的基本要素自我管理能力自我管理能力角色认知能力角色认知能力权力运用能力权力运用能力时间管理能力时间管理能力沟通协调能力沟通协调能力管理者管理能力的基本要素工作管理能力工作管理能力目标管理能力目标管理能力计划与执行能力计划与执行能力检查与监控能力检查与监控能力会议管理能力会议管理能力员工管理能力员工管理能力有效授权
2、能力有效授权能力培育辅导能力培育辅导能力绩效考评能力绩效考评能力员工激励能力员工激励能力团队管理能力团队管理能力团队协作能力团队协作能力冲突处理能力冲突处理能力问题解决能力问题解决能力高效团队建设能力高效团队建设能力管理者的三种角色及其变换人际人际角色角色决策决策角色角色资询资询角色角色头面人物头面人物团队领导团队领导联系者联系者信息传递者信息传递者发言人发言人信息监测者信息监测者创新者创新者纠纷调解者纠纷调解者资源分配者资源分配者谈判者谈判者管理者的四大职责诊断改善诊断改善锚定培育锚定培育引导激励引导激励传导执行传导执行管理者的五项修炼l将者，智、信、将者，智、信、 仁、勇、严也；仁、勇、严
3、也； -孙子兵法孙子兵法 始计始计 五大修炼智l要有丰富的知识要有丰富的知识l要有敏锐的判断力要有敏锐的判断力l善用新的思维模式善用新的思维模式l通观大局、深入细节通观大局、深入细节五大修炼信l守信守信l信任下属信任下属l使下属信服使下属信服 “驭将之道，最贵推诚，不贵权术驭将之道，最贵推诚，不贵权术” -曾国藩曾国藩五大修炼仁l“仁爱仁爱”工作上的关心工作上的关心生活上的关心生活上的关心沟通方式：沟通方式：尊重、平等尊重、平等l每个员工都希望拥每个员工都希望拥 有四个权力：知情有四个权力：知情 权、参与权、商量权、参与权、商量 权和决定权。权和决定权。五大修炼勇l身先士卒身先士卒l勇于负责勇
4、于负责五大修炼严l“严严”执行力执行力赏罚分明赏罚分明对事要贯彻始终对事要贯彻始终结 论管理者只有认识自身的角色与变换，理清自己的职责，并完善与修炼自我，才能实施有效的管理。技能二：计划与执行l计划的概念计划的概念l制定计划的好处制定计划的好处l制定计划的基本要求制定计划的基本要求 l制定计划的七个要素制定计划的七个要素l计划转化为执行的保证计划转化为执行的保证l每天工作的执行步骤每天工作的执行步骤l执行次序的重要性执行次序的重要性什么是计划l计划就是管理者在执行任务前，依据经营方针、计划就是管理者在执行任务前，依据经营方针、工作目标、工作内容以及对未来情况的预测工作目标、工作内容以及对未来情
5、况的预测所拟定的执行任务的策略与步骤。所拟定的执行任务的策略与步骤。l计划的四要素计划的四要素满足企业经营目标、标明现阶段的工作方法满足企业经营目标、标明现阶段的工作方法 、预、预测突发状况、未来状况的应变措施测突发状况、未来状况的应变措施制定计划的基本要求 l计划是做出来的不是写出来的计划是做出来的不是写出来的l简明、具体，用词准确简明、具体，用词准确 l内容远比形式来的重要内容远比形式来的重要l简单、清楚、可操作强简单、清楚、可操作强制定计划的七个要素 5W2H5W2H5W2H诠诠 释释要素要素WhatWhat什么事？目的是什么？要做什么？什么事？目的是什么？要做什么？目标目标WhoWho
6、谁来执行、完成、谁来负责？谁来执行、完成、谁来负责？人选人选WhenWhen何时开始？何时结束？何时检查？什么时机最适宜？何时开始？何时结束？何时检查？什么时机最适宜？时间时间WhereWhere何处？在哪里干，哪里开始？哪里结束？从哪里入手？何处？在哪里干，哪里开始？哪里结束？从哪里入手？地点地点WhyWhy为什么要这么做？理由何在？原因是什么？这样干的必为什么要这么做？理由何在？原因是什么？这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？要性是什么？有没有更好的办法？传达传达HowHow如何做？应该用什么方法做？如何做？应该用什么方法做？程序程序How muchHow much多少？做到什么程度？
7、数量如何？质量水平如何？费用多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？产出如何？标准标准结 论计划转化为执行的保证清楚了解意图清楚了解意图精心准备资源精心准备资源机智克服困难机智克服困难有效汇报工作有效汇报工作每天工作的执行步骤l把每天要做的事列一份清单把每天要做的事列一份清单l确定这些事情的优先次序确定这些事情的优先次序l按照优先次序做完一件，勾掉后再做第二件按照优先次序做完一件，勾掉后再做第二件l每天都这样做每天都这样做四象限原则四象限原则 准备事项、预防工作准备事项、预防工作 价值观的澄清价值观的澄清 计划计划 关系的建立关系的建立 真正的休闲充电真正的休闲充电 干扰，一
8、些电话干扰，一些电话 一些信件、报告一些信件、报告 许多紧急事件许多紧急事件 许多凑热闹的活动许多凑热闹的活动 细琐、忙碌的工作细琐、忙碌的工作 无关紧要的电话、信件无关紧要的电话、信件 浪费时间的事浪费时间的事 “逃避性逃避性”活动活动 看太多的电视看太多的电视 危机危机 紧急的问题紧急的问题 有限期的任务、会议有限期的任务、会议不紧急紧紧急重重要不重要结 论技能三：检查与控制l检查的目的与要点检查的目的与要点l如何进行有效检查如何进行有效检查l控制的阶段流程控制的阶段流程l控制的原则和要点控制的原则和要点l有效控制的工具有效控制的工具l处理并减少处理并减少“救火救火”现象现象l工作循环工作
9、循环检查的目的与关键l检查的目的检查的目的可以保证质量标准可以保证质量标准可以确保工作按期进行可以确保工作按期进行l有效检查的关键要点有效检查的关键要点建立具有现实性的工作日程，并就此与员工交流建立具有现实性的工作日程，并就此与员工交流建立质量标准，并就这些标准与员工交流建立质量标准，并就这些标准与员工交流建立一个系统对不同阶段的工作进行抽样检查建立一个系统对不同阶段的工作进行抽样检查通过通过“走动管理走动管理”来监督检查整个运作来监督检查整个运作如何进行有效检查l检查的五定原则：检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责定时、定点、定人、定量、定责l两会制度：两会制度：班前会和班后会班前会
10、和班后会l三每三对照：三每三对照：每人、每天、每件事每人、每天、每件事对照目标、对照过程、对照结果对照目标、对照过程、对照结果【结论】如何确保工作如期进行l建立阶段性目标建立阶段性目标l每天检查生产和工作质量每天检查生产和工作质量l确定确定“瓶颈瓶颈”所在，密切给予特殊关注所在，密切给予特殊关注l走动管理，时刻触摸业务进行的脉搏走动管理，时刻触摸业务进行的脉搏l如果遗漏了某个影响进度的问题，立即采取如果遗漏了某个影响进度的问题，立即采取行动进行弥补行动进行弥补跟不上进度时采取的措施l马上通知直接上级马上通知直接上级l报告问题时要有补救行动的计划报告问题时要有补救行动的计划l找出引起延误的原因所
11、在找出引起延误的原因所在l整合资源，立即进行调整整合资源，立即进行调整l召开部门会议，征求大家的建议召开部门会议，征求大家的建议l如果不能纠正整个问题，就寻求妥协的方法如果不能纠正整个问题，就寻求妥协的方法l如果别无他法，就向高级管理层提交一份修如果别无他法，就向高级管理层提交一份修订过的日程表订过的日程表控制的阶段流程l何谓控制？何谓控制？控制是指为了达到目标，通过基准与绩效之间的控制是指为了达到目标，通过基准与绩效之间的比较和检查后所采取的措施。包含预计可能发生比较和检查后所采取的措施。包含预计可能发生的问题和采取预先处理的方法。的问题和采取预先处理的方法。l控制的三个阶段控制的三个阶段收
12、集信息（观察或测试）收集信息（观察或测试）分析事实（比较、检查与评估）分析事实（比较、检查与评估）实施（修正与指导）实施（修正与指导）控制的原则l做好控制程序做好控制程序建立标准、掌握执行状况、采取纠正行动建立标准、掌握执行状况、采取纠正行动l做到及时控制做到及时控制事前的防范胜过事后的补救事前的防范胜过事后的补救l控制适中控制适中l投入控制的资源要与产生的绩效成正比投入控制的资源要与产生的绩效成正比l控制能及时调整以符合现实需求控制能及时调整以符合现实需求控制的要点l工作方向的控制工作方向的控制l推展进程的控制推展进程的控制l操作流程的控制操作流程的控制l工作品质的控制工作品质的控制l工作状
13、态的控制工作状态的控制如何避免控制太多或不足l要分辨组织内所采用的控制方式是否得当，管要分辨组织内所采用的控制方式是否得当，管理者可先用这些问题来问自己：理者可先用这些问题来问自己：控制所需要用到的人力、资料与经费是多少？数据控制所需要用到的人力、资料与经费是多少？数据与控制后预计达到的目标是否成比例？与控制后预计达到的目标是否成比例？控制方式对整个工作执行有什么影响？这些影响是控制方式对整个工作执行有什么影响？这些影响是否妨碍工作的进行？否妨碍工作的进行？控制方式对下属会有什么影响？这些影响会不会造控制方式对下属会有什么影响？这些影响会不会造成下属工作意愿低落或缺乏自律？成下属工作意愿低落或
14、缺乏自律？控制是为了控制而控制吗？是为了控制下属的行为控制是为了控制而控制吗？是为了控制下属的行为吗？吗？任任 务务1月月2月月3月月 4月月 12月月 备注备注1计划计划进度进度实际实际进度进度2计划计划进度进度实际实际进度进度有效控制的工具甘特图处理并减少 “救火”现象l方法一：科学全面做计划方法一：科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然l方法二：严格计划控制过程方法二：严格计划控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制
15、检查人明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划预测可能发生的问题，做好必要的应急计划l方法三：对已出现的方法三：对已出现的“救火救火”问题问题及时处理，不要拖延及时处理，不要拖延及时总结，将倒外问题转入例内管理及时总结，将倒外问题转入例内管理PDCA工作循环PDCA循环图特点：特点： 周而复始周而复始 大环带小环大环带小环 阶梯式上升阶梯式上升进步进步再进步再进步结 论PDCA工作循环是科学的工具和方法工作中只有严格按照PDCA循环行动才能保证工作的有效和顺利完成。技能
16、四：授权下属l授权的真正含义授权的真正含义l授权的四种类型授权的四种类型l良好授权的时机良好授权的时机l有效授权的步骤有效授权的步骤l有效授权的原则有效授权的原则l有效的授权监督有效的授权监督什么是授权管理者不授权的可能原因l对下属不信任对下属不信任l担心下属拒绝、不服从、碰软钉子担心下属拒绝、不服从、碰软钉子l害怕对全局失去控制害怕对全局失去控制l担心下属能力不够，把事情搞砸了担心下属能力不够，把事情搞砸了l管理者喜欢大包大揽管理者喜欢大包大揽l认为自己做，可能比员工做更快认为自己做，可能比员工做更快l我自己也没有多少权力，授权后我干啥我自己也没有多少权力，授权后我干啥授权下属有什么好处获得
17、自尊，发挥工作创意、增加工作意愿。获得自尊，发挥工作创意、增加工作意愿。获得更多的学习机会。获得更多的学习机会。将拥有更多的时间与精力，去完成一些无法授权及将拥有更多的时间与精力，去完成一些无法授权及需要集中精力才能完成的工作需要集中精力才能完成的工作能扩大管理幅度，使你有机会负更多的责任，并提能扩大管理幅度，使你有机会负更多的责任，并提升到更高的职位。升到更高的职位。下属下属管理者管理者授权的真正含义l通过他人达成我们的工作目标通过他人达成我们的工作目标l只是授予权力，而最后全部的责任仍只是授予权力，而最后全部的责任仍然由管理者承担，授权不是授责然由管理者承担，授权不是授责l针对具体工作目标
18、，赋予适当的权限针对具体工作目标，赋予适当的权限l授权不是弃权，不是代理我的职务授权不是弃权，不是代理我的职务有利于达成良好授权效果的时机当下属有人对这件事情比你还了解时当下属有人对这件事情比你还了解时当下属有人处理这件事情比你还老练时当下属有人处理这件事情比你还老练时当下属有人比你更适合处理这件事情时当下属有人比你更适合处理这件事情时当下属有人处理这件事情比你有经验时当下属有人处理这件事情比你有经验时当下属去做这件事情比你做成本更低时当下属去做这件事情比你做成本更低时当下属因工作懒散而绩效低下时当下属因工作懒散而绩效低下时123456有效授权的原则l权责对等权责对等l完整授权完整授权l要有层
19、次要有层次l给予适当协助给予适当协助l被授权者直接参与被授权者直接参与l避免逆授权避免逆授权l授权要有控制授权要有控制有效授权的步骤l做什么？（决定授权项目）做什么？（决定授权项目）l谁来做？（选择合适人员）谁来做？（选择合适人员）l怎么做？（解释授权项目）怎么做？（解释授权项目）l什么时间做？（制定计划、委派工作）什么时间做？（制定计划、委派工作）l做到什么程度？（要求工作成果）做到什么程度？（要求工作成果）l谁来检查？（授权监控评价）谁来检查？（授权监控评价）做什么？（决定授权项目）必须授权的工作必须授权的工作l授权风险低授权风险低l经常性重复经常性重复l下属做得更好下属做得更好l下属能够
20、做好下属能够做好授权的四种类型应该授权的工作应该授权的工作l下属已具备能力下属已具备能力l有挑战性但风险不大有挑战性但风险不大l有风险但可控有风险但可控可以授权的工作可以授权的工作l通常是由本人做，但希通常是由本人做，但希望培养下属时望培养下属时l有较大风险、但能锻练有较大风险、但能锻练下属下属不应授权的工作不应授权的工作l显示身份的显示身份的l制定标准的制定标准的l重大的决策重大的决策l签字权签字权谁来做？（选择合适人员）l什么样的人可以授权什么样的人可以授权?优秀的执行人才优秀的执行人才【结论】什么样的人不可以授权？p 极度聪明、阳奉阴违、花太多时间去寻找各极度聪明、阳奉阴违、花太多时间去
21、寻找各种各样捷径的人。种各样捷径的人。如何正确地委派工作l清楚公司、部门、下属目标清楚公司、部门、下属目标l明确工作岗位职责明确工作岗位职责l善于时间管理，运用善于时间管理，运用80/20法则法则l制定委派工作的计划制定委派工作的计划l提供一些必要的训练提供一些必要的训练l提供指导性意见，不是指示性意见、不是命令，提供指导性意见，不是指示性意见、不是命令，而是参考性意见而是参考性意见l提供协助、指导，帮助下属有效地工作提供协助、指导，帮助下属有效地工作有效的授权监督l监督工作进展监督工作进展l选择适当的方式选择适当的方式l确认绩效，兑现奖惩确认绩效，兑现奖惩结 论技能五：有效沟通 l沟通相关关
22、系的理解沟通相关关系的理解l沟通中常见的三个障碍沟通中常见的三个障碍l有效的询问与聆听有效的询问与聆听l与上司的有效沟通与上司的有效沟通l与同事的有效沟通与同事的有效沟通l与下属的有效沟通与下属的有效沟通沟通相关关系的基本认识l沟通意沟通意识识与沟通技巧的关系与沟通技巧的关系l沟通沟通过过程与沟通程与沟通结结果的关系果的关系l沟通形式与沟通目的的关系沟通形式与沟通目的的关系沟通中常见的三个障碍l认同障碍认同障碍解决方法做一个受人欢迎的人解决方法做一个受人欢迎的人l理解障碍理解障碍解决方法与交流对象进行调频解决方法与交流对象进行调频l影响障碍影响障碍解决方法充分运用沟通的技能解决方法充分运用沟通
23、的技能影响沟通结果的三要素l语言语言l语气语气l肢体动作肢体动作高效沟通的三原则l谈论行为不谈论个性谈论行为不谈论个性l沟通主题要明确沟通主题要明确l用心赞美用心赞美 积极聆听积极聆听赞美的方式与原则l赞美的方式赞美的方式面对面直接赞美面对面直接赞美背对背间接赞美背对背间接赞美l赞美的原则赞美的原则真诚、及时、具体真诚、及时、具体形式重于内容形式重于内容善于运用反赞美善于运用反赞美经典赞美三句l我很我很（赞）欣赏你（赞）欣赏你l你真不简单你真不简单l我很佩服你我很佩服你肯定认同经典话术l你说的很有道理你说的很有道理l我理解你的心情我理解你的心情l我了解你的意思我了解你的意思l感谢你的建议感谢你
24、的建议l我非常认同你的观点我非常认同你的观点l你这个问题问的很好你这个问题问的很好l我知道你这样是为我好我知道你这样是为我好看看“听”字的繁体写法 倾听的五个层次 询问方式开放式开放式l鼓励对方从中畅所鼓励对方从中畅所欲言欲言l5W1H（WhatWhat什么？什么？ WhoWho谁？谁？WhenWhen何时？何时？WhereWhere何处？哪何处？哪里？里？WhyWhy为什么？为什么？HowHow如何如何？）封闭式封闭式l限制对方答案在某一确限制对方答案在某一确定点定点l用用“是是”或或“不是不是”或或回答二选一回答二选一69向上沟通的要点l尊重上司，但不怕尊重上司，但不怕l管理上司对你的期望
25、管理上司对你的期望l要有数据观念，不可乱讲要有数据观念，不可乱讲l从从“他帮你想他帮你想” 到到 “你帮他想你帮他想”l多称赞多称赞上司也需要激励的上司也需要激励的l多沟通多沟通主动让上司多了解你主动让上司多了解你l多汇报多汇报注意体会上司的不安全感注意体会上司的不安全感l应选对时机见上司，不要在上司忙时会见应选对时机见上司，不要在上司忙时会见l事先整理好要谈的内容，以轻重缓急记入笔记事先整理好要谈的内容，以轻重缓急记入笔记l与上司意见相左时，问明原因，进行讨论但不顶嘴与上司意见相左时，问明原因，进行讨论但不顶嘴l不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案不发牢骚，不要只提出问题，而不提
26、出解决问题的方案赢得上司赏识的句例l在出现危机时应该这样表达：在出现危机时应该这样表达：“我们似乎碰到一些状况我们似乎碰到一些状况”l上司布置完任务应该说上司布置完任务应该说“我马上处理我马上处理”l在上司面前说出他人的优点，如：在上司面前说出他人的优点，如：“小李的主意真不错小李的主意真不错”l表达上司的重要性：表达上司的重要性：“这个报告没有你不行呀这个报告没有你不行呀”l不要急于下结论不要急于下结论“让我再仔细的想想，让我再仔细的想想，3 3点钟以后答复好吗？点钟以后答复好吗？”l多征求其他人的意见：多征求其他人的意见：“我很想知道你对这件事情的看法。我很想知道你对这件事情的看法。”l勇
27、于承担责任：勇于承担责任：“是我一时失察，不过幸好是我一时失察，不过幸好”l正确对待批评：正确对待批评：“谢谢你告诉我，我会仔细考虑你的建议谢谢你告诉我，我会仔细考虑你的建议”l老板绝对不会错老板绝对不会错l如果发现老板有错，一定是我看错如果发现老板有错，一定是我看错l如果我没看错，一定是因为我的错，才会使如果我没看错，一定是因为我的错，才会使老板犯错老板犯错l如果是他的错，只要不认错，那就是我的错如果是他的错，只要不认错，那就是我的错l如果老板不认错，我还坚持他有错，那我是如果老板不认错，我还坚持他有错，那我是错上加错错上加错l总之，老板绝不会错，这句话没错总之，老板绝不会错，这句话没错送你
28、六句话水平善意沟通消除隔阂l尊重信任，主动沟通尊重信任，主动沟通l换位思考，互惠互利换位思考，互惠互利l求同存异，互相补台求同存异，互相补台l摒弃偏见，相互激励摒弃偏见，相互激励l了解对方，及时关怀了解对方，及时关怀与下属沟通的要点l赞赏赞赏于众人前，提点与个于众人前，提点与个别别中中l探探访员访员工的工作地方，在工的工作地方，在员员工工作的地方与他工工作的地方与他们们会面会面l以开放的心以开放的心态态咨咨询询及聆听及聆听员员工的意工的意见见l与与员员工分享非机密的工分享非机密的资资料，并咨料，并咨询询他他们们的意的意见见l每次管理每次管理层层会会议议召开后，都向召开后，都向员员工提供有关的工
29、提供有关的资资料料l每天每天围绕围绕一个主一个主题题，主，主动动与与员员工交工交谈谈l制定每月与制定每月与员员工沟通的目工沟通的目标标l与与员员工一起共工一起共进进午餐，借此机会建立彼此午餐，借此机会建立彼此间间的信任的信任结论沟通对管理者个人成功的重要作用超过70% 管理者70%以上时间所做的工作与沟通相关企业中70%以上的障碍来自于沟通不畅技能六：培育辅导l为什么要培育员工为什么要培育员工l衡量优秀管理者的标准衡量优秀管理者的标准l未能有效培育部属的可能原因未能有效培育部属的可能原因l辅导下属的最佳时机辅导下属的最佳时机l培育辅导的培育辅导的ASKHASKHl培育下属的四大步骤培育下属的四
30、大步骤l有效培育与指导下属的方法有效培育与指导下属的方法l不同层级员工的培育不同层级员工的培育l把管理者和普通员工区分开来的第把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。是教育者。 -德鲁克德鲁克为什么要培育下属期望要求期望要求现实情况现实情况落差即为需求为什么会有落差(来源)?衡量优秀管理者的标准是否为企业是否为企业的持续发展的持续发展培养了有用培养了有用的人才的人才团队的团队的直接成直接成果果结论q来日方长，现在没空来日方长，现在没空q都这么大的人了，应该好自为之都这么大的人了，应该好自为之q我以前也都没人带，自己就可以学好我以前也都
31、没人带，自己就可以学好q年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会q适者生存，不适者淘汰适者生存，不适者淘汰q那是人力资源部的事那是人力资源部的事q没时间，等他来找我再说没时间，等他来找我再说q教会了他们，我不就要下岗了教会了他们，我不就要下岗了q其实我自己也没啥本事，一教就露馅了其实我自己也没啥本事，一教就露馅了未能有效培育部属的可能原因辅导下属的最佳时机l当下属希望您对某种情况发表意见时当下属希望您对某种情况发表意见时l当下属希望您帮他们解决某个问题时当下属希望您帮他们解决某个问题时l当你发现一个需要采取改进措施的机会时当你发现一个需要采取改进措施的机会时l当下属
32、通过培训掌握了新的技能，而你希当下属通过培训掌握了新的技能，而你希望鼓励他们运用于实际工作中时望鼓励他们运用于实际工作中时培育辅导的ASKH员工工作技能掌握层次培育下属的四大步骤教导教导RequireRequire维持维持RemainRemain回报回报RewardReward评估评估ReviewReview四步循环法（4R模型）培育下属的五个流程步步 骤骤内内 容容学习工作的准备学习工作的准备 使下属放松使下属放松 了解下属对工作的认知程度了解下属对工作的认知程度 保证培训和业务不冲突：保证培训和业务不冲突：确认工作划分确认工作划分 确认整个工作内容包含哪几个项目确认整个工作内容包含哪几个项
33、目 对工作内容做适当的划分对工作内容做适当的划分 作业及知识的演示作业及知识的演示 以告知、展示、举例说明及询问方式解释新知识与作业以告知、展示、举例说明及询问方式解释新知识与作业 缓慢、清楚、完整及耐心地教导缓慢、清楚、完整及耐心地教导 核对、询问及重做核对、询问及重做 确认下属已了解确认下属已了解执行测试执行测试 以实际执行工作来测试下属以实际执行工作来测试下属 以以5W2H5W2H等问题询问下属等问题询问下属 直到下属能胜任工作为止直到下属能胜任工作为止 追踪追踪 让下属独立工作让下属独立工作 经常检查以确认下属遵循教导经常检查以确认下属遵循教导工作记录的指导方法l督促下属填写日常工作记
34、录督促下属填写日常工作记录l做好下属工作记录的收集、整理和保管做好下属工作记录的收集、整理和保管l直接把整理好工作记录制作成小册子直接把整理好工作记录制作成小册子如何培养新进员工 l亲切的欢迎亲切的欢迎 l让新人融入企业之中让新人融入企业之中 l进行有计划的工作教导进行有计划的工作教导l察看新人的工作状态察看新人的工作状态lOJTOJT训练训练员工技能评估表姓名：姓名： 教育水平：教育水平： 本岗位任职时间：本岗位任职时间： 入职时间：入职时间：接受过的培训：接受过的培训：绩效评估绩效评估:工作要求工作要求技能要求技能要求已有培训已有培训熟练程度熟练程度需要的进一步培训需要的进一步培训12建议
35、：建议：培训课程：培训课程：培训日程安排：培训日程安排： 日期：日期：在岗技能辅导的五步法培训日程安排工作单工作高峰阶段（任何培训不应安排在这段时间里）：自工作高峰阶段（任何培训不应安排在这段时间里）：自-至至-具体安排具体安排员工姓名员工姓名需要的培训需要的培训可安排的培训日期可安排的培训日期工作可由谁来做工作可由谁来做如何再培育老员工l课堂培训是最简单有效的方法课堂培训是最简单有效的方法l引导老员工推行新设备或新系统引导老员工推行新设备或新系统l对老员工的工作质量进行坦率的讨论对老员工的工作质量进行坦率的讨论l请老员工来帮助培育新员工请老员工来帮助培育新员工如何培育储备干部l问下属问下属“
36、你认为怎么样你认为怎么样”l让下属掌握事实让下属掌握事实l把下属派到上级那里去把下属派到上级那里去l让下属去监督别人让下属去监督别人l让下属负起责任让下属负起责任【结论】企业真正的强大，是在于培育企业真正的强大，是在于培育接班人的力度和速度，没有接班人的力度和速度，没有后续的优秀接班人支撑下的后续的优秀接班人支撑下的壮大与赚钱壮大与赚钱, ,只是短暂只是短暂, ,临时的临时的绝对不可能持续赢利，基业长青！绝对不可能持续赢利，基业长青！技能七：绩效考评l企业绩效管理的六步大循环企业绩效管理的六步大循环l管理者在绩效考评中的角色管理者在绩效考评中的角色l关键绩效指标的四分法关键绩效指标的四分法l指
37、标难度的掌握指标难度的掌握 l有效的绩效沟通有效的绩效沟通l有效的绩效辅导有效的绩效辅导l有效的评估面谈有效的评估面谈企业绩效管理的六步大循环目标确定体系构建激励发展计划落实考评反馈监控辅导管理者在绩效考评中的角色绩效标准的制定者绩效标准的制定者员工工作改进建议者员工工作改进建议者员工绩效的考评者员工绩效的考评者员工绩效的记录者员工绩效的记录者关键绩效指标的四分法选择指标的四大原则指标的三级划分挑战指标挑战指标理想指标理想指标门槛指标门槛指标指标的三级划分指标的三级划分绩效计划应包含的内容l约定的绩效期限，被考核者需达到的工作目标约定的绩效期限，被考核者需达到的工作目标l各项工作目标的权重分布
38、各项工作目标的权重分布l如何去评判工作目标的完成情况如何去评判工作目标的完成情况绩效计划的沟通内容l考核者需要解释说明的内容：考核者需要解释说明的内容：组织的整体绩效目标和计划是什么？组织的整体绩效目标和计划是什么？被考核者的工作标准是什么？被考核者的工作标准是什么？完成期限如何确定？完成期限如何确定？l被考核者需要表达的内容：被考核者需要表达的内容：自己对工作目标的认识是什么？自己对工作目标的认识是什么？自己设想将如何完成工作？自己设想将如何完成工作？自己对所承担工作的疑虑是什么？自己对所承担工作的疑虑是什么？自己需要哪些资源和支持？自己需要哪些资源和支持？绩效沟通的技巧l营造宽松环境、建立
39、良好气氛营造宽松环境、建立良好气氛l初步沟通不利，不要试图劝导初步沟通不利，不要试图劝导l听取对方意见，双方互为尊重听取对方意见，双方互为尊重l达成双方共识，一起做出决定达成双方共识，一起做出决定l肯定下属表现，真诚赞美员工肯定下属表现，真诚赞美员工有效绩效辅导模式情景领导结 论根据下属员工不同的工作准备度采用相对应的情景领导辅导模式才能有利于工作任务的有效达成事先进行准备事先进行准备营造良好的面谈氛围营造良好的面谈氛围建立彼此之间的信任建立彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的清楚地说明面谈的目的关注事实依据，关注事实依据，就就绩效协议内容逐项绩效协议内容逐项与员工沟通与员工沟通正视问题，对行动
40、正视问题，对行动计划达成一致计划达成一致 以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录有效的评估面谈技能八：激励员工l激励原理与激励理论激励原理与激励理论l从员工需求看激励策略从员工需求看激励策略l管理者的激励菜谱管理者的激励菜谱l员工性格特征及激励方式员工性格特征及激励方式l有效的赞赏员工有效的赞赏员工l三明治式的批评艺术三明治式的批评艺术 激励原理激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在工作动机和工作干劲，朝着所期望
41、的目标前进的心理活动激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程通俗地讲，即变“要我工作”为“我要工作” 员工需求与激励策略赫茨伯格的双因素理论及应用激励因素激励因素有趣而有挑战性的工作有趣而有挑战性的工作个人能力的运用个人能力的运用有机会做有意义的事有机会做有意义的事成就感成就感感到自己对组织很重要感到自己对组织很重要保健因素保健因素与性情相投的人一起工作与性情相投的人一起工作工作环境良好工作环境良好退休金退休金保险保险工作安全性工作安全性休假、假期休假、假期工资高工资高帮助员工制订事业计划帮助员工制订事业计划尽量放权给员工尽量放权给员工提供员工多些训练提供员工多些训练
42、多提供具有挑战性的工作多提供具有挑战性的工作委派员工各种不同工作委派员工各种不同工作公正地评价表现及安排进升公正地评价表现及安排进升就企业政策与员工沟通就企业政策与员工沟通改善督导技巧改善督导技巧维持工作安全维持工作安全改善员工关系改善员工关系按时发放工资按时发放工资弗洛姆的期望理论及应用动机动机行为行为结果结果奖惩措施奖惩措施经济动机经济动机社会动机社会动机道德动机道德动机休闲动机休闲动机权威建立权威建立权威建立权威建立&不随意承诺不随意承诺不随意承诺不随意承诺行为基于三行为基于三个因素：个因素：行为预期行为预期实现手段实现手段价效价效期望理论实际上提出了在进行激励时，要处理好努力与绩效的关
43、系、期望理论实际上提出了在进行激励时，要处理好努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系，这三方面的关系，绩效与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系，这三方面的关系，也是调动人们工作积极性的三个条件。也是调动人们工作积极性的三个条件。结 论只有了解员工的内在需求才能知道员工产生动机的原因并根据员工的行为表现及工作结果采取适当的方式进行有效的员工激励管理者的激励菜谱加薪加薪津贴津贴奖金奖金提成提成股票股票晋升晋升授权授权评优评优假期假期职务消费职务消费公布、命名公布、命名树为榜样树为榜样参与管理决策参与管理决策接班人计划接班人计划-小礼物小礼物-生日祝福生日祝福-就餐、请客就餐
44、、请客-旅游旅游-面谢面谢-感谢信感谢信-办公条件办公条件-弹性时间弹性时间-高管亲自感谢高管亲自感谢-一封家书一封家书 制度性激励制度性激励 非制度性的激励非制度性的激励激励的方法与效果l愿景激励使人有愿景激励使人有“奔头奔头”l目标激励使人产生动力目标激励使人产生动力l授权激励使人有信任感授权激励使人有信任感l榜样激励使人有参照系榜样激励使人有参照系l荣誉激励使人受到尊重荣誉激励使人受到尊重l感情激励使人温暖感动感情激励使人温暖感动l晋升激励使人严于律己晋升激励使人严于律己l危机激励使人居安思危危机激励使人居安思危l惩罚激励使人倍感压力惩罚激励使人倍感压力虚荣，喜欢被虚荣，喜欢被关注善于表
45、达关注善于表达, ,容易冲动、反应容易冲动、反应灵敏，善于创新灵敏，善于创新, ,喜欢情感决策喜欢情感决策, ,不善不善计划，参与感强计划，参与感强, ,对新对新生事物感兴趣生事物感兴趣, ,耐力较差耐力较差关注别人感受关注别人感受心思细腻心思细腻, ,不主不主动表达意见动表达意见, ,喜欢喜欢群体活动群体活动, ,容易接受容易接受别人的意见；乐于助别人的意见；乐于助人人, ,不喜欢拒绝别人；感不喜欢拒绝别人；感情丰富情丰富, ,遇到压力喜欢逃避遇到压力喜欢逃避自尊心强，需要特别的尊重自尊心强，需要特别的尊重在交谈中准备充分在交谈中准备充分, ,不容不容易被说服；需要单独易被说服；需要单独交谈
46、交谈, ,喜欢做选择题喜欢做选择题希望拥有交谈的希望拥有交谈的主动权，理性主动权，理性沉默寡言，喜欢独处沉默寡言，喜欢独处, ,对数据对数据和事实很感兴趣；不主动和事实很感兴趣；不主动与人沟通与人沟通, ,但渴望被人理但渴望被人理解解, ,注意细节注意细节, ,但易丧但易丧失主要目标失主要目标, ,做事做事情讲究逻辑和条情讲究逻辑和条理；认真仔细；理；认真仔细；员工性格类型与个性需求善变、处事圆融善变、处事圆融没有突出的个性没有突出的个性应变能力与应变能力与适应性强适应性强诱之以利诱之以利诱之以利诱之以利赞美与认同赞美与认同充分表扬、描述充分表扬、描述美好的前景、掌握美好的前景、掌握他的爱好倾
47、听他的心声他的爱好倾听他的心声动之以情动之以情动之以情动之以情真诚、富有真诚、富有爱心爱心, ,保持轻松，保持轻松，花时间建立私人感情花时间建立私人感情创造温馨没有压力的环境创造温馨没有压力的环境尊重尊重. .充分授权充分授权. .晓之以理晓之以理通过比较刺激的事件通过比较刺激的事件展示强大的权威展示强大的权威制造危机感制造危机感夺其所爱夺其所爱夺其所爱夺其所爱专业专业. .充分的交谈充分的交谈. .洞悉他的洞悉他的想法想法. .做个思想上的知己做个思想上的知己与导师、用详细的与导师、用详细的计划描述未来计划描述未来晓之以理晓之以理晓之以理晓之以理不同性格特征的激励方式随势而变随势而变随环境而变随环境而变结 论针对不同个性的员工类型采取不同方式的激励策略才能起到真正的激励实效有效的赞赏员工 l赞赏要具体赞赏要具体l谈论相关事件谈论相关事件l善始善终善始善终l记录备案记录备案l当众赞赏当众赞赏l向对方传达赞赏意见向对方传达赞赏意见l寻找机会赞赏员工寻找机会赞赏员工三明治式的批评艺术课程回顾l角色认知角色认知 l计划与执行计划与执行l检查与控制检查与控制l授权下属授权下属l有效沟通有效沟通l培育辅导培育辅导l绩效考评绩效考评l激励员工激励员工手机：15138979765邮箱：博客：QQ：314080762
