培训与人力资源开发计划发展

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1、培训与人力资源开发主题目录n n一、员工培训的重要性一、员工培训的重要性n n二、建立培训制度二、建立培训制度n n三、制定培训规划（计划）三、制定培训规划（计划）n n四、培训方法四、培训方法n n五、培训管理五、培训管理n n六、执行培训计划六、执行培训计划n n七、培训效果评估七、培训效果评估n n八、培训质量控制八、培训质量控制n n九、员工职业发展规划九、员工职业发展规划n n十、十、我国企业培训实施情况我国企业培训实施情况n n十一、案例研究十一、案例研究一、员工培训的重要性1 1、员工培训的含义、员工培训的含义 它是指组织根据自身发展的需要，为提高劳动者它是指组织根据自身发展的需

2、要，为提高劳动者素质和能力所进行的培养和训练活动的总称。素质和能力所进行的培养和训练活动的总称。 理解这一定义要把握：理解这一定义要把握： 由组织根据自身需要进行培训，具有特定的由组织根据自身需要进行培训，具有特定的范围；范围； 以组织员工为对象进行培训；以组织员工为对象进行培训； 培训的重点是业务培训和技能训练，培训的重点是业务培训和技能训练， 当然也包括劳动态度和劳动习惯的培养。当然也包括劳动态度和劳动习惯的培养。 培训与开发是密切相关的，但也是有明显的区培训与开发是密切相关的，但也是有明显的区别。别。一、员工培训的重要性2、员工培训的主要目的传授更广泛的技能。如解决问题的技能、沟通技能、

3、团队建设技能等；强化员工的献身精神。通过培训，提供员工自我改进的机会。提高组织的竞争能力。市场竞争就是人才的竞争。一、员工培训的重要性3 3、员工培训的作用、员工培训的作用 员工培训对社会、企业和个人三方面都有是有员工培训对社会、企业和个人三方面都有是有利的。利的。 从国家（社会）来看，很多国家建立了培训与从国家（社会）来看，很多国家建立了培训与发展保障体系。例如，日本制定了职业训练法发展保障体系。例如，日本制定了职业训练法规定了国家、县市政府以及企业在职培训方面的规定了国家、县市政府以及企业在职培训方面的义务，确保劳动者能够接受各种职业训练。义务，确保劳动者能够接受各种职业训练。 澳大利亚制

4、定了培训保证体系，要求企业至澳大利亚制定了培训保证体系，要求企业至少以年收入的少以年收入的1.5%1.5%用来培训员工，否则将作用来培训员工，否则将作惩罚性税款征收。惩罚性税款征收。一、员工培训的重要性3 3、员工培训的作用、员工培训的作用世界银行对世界银行对192192个国家的财富的统计处理个国家的财富的统计处理国家类型国家类型占世界总财富占世界总财富其中：自然资本其中：自然资本 创造的资产创造的资产 人力资人力资源源6363个原个原料出口国料出口国100100个发个发展中国家展中国家2929个高个高收入国家收入国家4.6%4.6%15.9%15.9%79.5%79.5% 44% 20% 3

5、6% 44% 20% 36% 28% 16% 56% 28% 16% 56% 17% 16% 67% 17% 16% 67%一、员工培训的重要性3 3、员工培训的作用、员工培训的作用从企业来看，成功的企业都认识到培训的重要。如松下幸之从企业来看，成功的企业都认识到培训的重要。如松下幸之助认为：助认为：“ “松下是制造人的，兼之制造电器松下是制造人的，兼之制造电器” ”。钢铁大。钢铁大王卡耐基曾说：王卡耐基曾说：“ “将我所有的工厂、设备、资金和市场将我所有的工厂、设备、资金和市场全部夺去，但只要保留我的组织成员，四年后我仍将是全部夺去，但只要保留我的组织成员，四年后我仍将是一个钢铁大王。一个钢

6、铁大王。” ” 摩托罗拉摩托罗拉9090年代初，每年员工培训花费年代初，每年员工培训花费1.21.2亿美元，这亿美元，这一数额占工资总额的一数额占工资总额的3.6%3.6%，每位员工每年参加培训时间，每位员工每年参加培训时间平均为平均为3636小时。美国财富杂志曾把它称为培训的小时。美国财富杂志曾把它称为培训的“ “金本位金本位” ”。从个人来看，可增强员工的职业发展能力和获得较高收入的从个人来看，可增强员工的职业发展能力和获得较高收入的机会机会。企业培训的观念误区n n自然胜任论自然胜任论n n追随流行论追随流行论n n以干代学论以干代学论n n高层天才论高层天才论n n重才轻德论重才轻德论

7、n n培训无用论培训无用论n n培训费时论培训费时论n n花费冤枉论花费冤枉论 培训与开发n n培训时间短，开发时间长n n培训阶段性清晰，开发阶段性 模糊n n培训内涵小，开发内涵大基本含义是：企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，所采取的有计划、有系统的活动。培训项目动机绩效行为态度技能知识培训与开发的作用模型前期准备阶段培训实施阶段评价培训阶段确立目标1.希望达到的结果确定标准实施培训受训者先测培训控制评价培训结果针对标准分析培训需求2.学习的原则3.组织的制约4.受训者的特点5.具体的培训方法6.预算设计培训计划

8、:工作效率变化评价结果的转移反馈二、建立培训制度 培训制度的基本内容n n制定企业员工培训制度的依据n n实施企业员工培训的目的与宗旨n n企业员工培训制度实施办法n n企业培训制度的核准与施行n n企业培训制度的解释与修订具体培训制度的类型n n培训服务制度 参加培训应签定服务协议n n入职培训制度 上岗和任职前的培训规定n n培训激励制度 对部门和员工的培训激励n n培训考核评估制度 考核培训对象和培训工作成效n n培训奖惩制度 对培训效果进行奖惩n n培训风险管理制度 控制培训成本和培训风险三、制定培训规划n n分析和评估企业发展目标分析和评估企业发展目标n n明确企业培训和员工培养的理

9、念明确企业培训和员工培养的理念 确定培养区域：确定培养区域： 经营管理人才经营管理人才 专业技能岗位人才专业技能岗位人才 服务型人员服务型人员 确定培训领域：确定培训领域： 技能完善性培训技能完善性培训 技能提高型培训技能提高型培训 市场前瞻性培训市场前瞻性培训 非技术性的综合素质培训非技术性的综合素质培训 确定培训对象：确定培训对象： 新员工培训新员工培训 骨干员工培训骨干员工培训 高层经营者培训高层经营者培训员工培训规划的主要项目n n完善培训方针、规章制度和执行措施体系 制定明确的员工培养理念和培养目标 明确员工培养活动的基础和任务分组 完善员工培养与人力资源管理职能的配套措施 设计人才

10、开发系统 建立运行良好的员工培训与开发机制 实施规范化、制度化的员工培训活动制定员工培训规划的程序n n进行人员需求分析n n设计人员培养方案和发展计划n n行动方案的设计与开发n n对人才培养与发展活动的实施与管理n n对人才培养情况进行评估员工培训规划的层次和内容n n层次划分：层次划分：n n 整体发展计划（培训形势分析、培训总体目标、整体发展计划（培训形势分析、培训总体目标、企业培训资源企业培训资源 企业培训策略）企业培训策略）n n 培训管理计划（培训目标细化、部门培训规划、培训管理计划（培训目标细化、部门培训规划、培训实施条例、培训实施纲要）培训实施条例、培训实施纲要）n n 部门

11、培训规划（培训需求分析、培训目标、培部门培训规划（培训需求分析、培训目标、培训对象、培训资源、培训内容、培训效果预测）训对象、培训资源、培训内容、培训效果预测）n n时间划分：长期发展规划时间划分：长期发展规划 中期培训规划中期培训规划 短期特定项目培训规划短期特定项目培训规划确定培训对象n n运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象n n运用任务和能力分析方法确定培训需求和对象运用任务和能力分析方法确定培训需求和对象n n根据组织发展需要确定培训需求和培训对象根据组织发展需要确定培训需求和培训对象最需要培训的三种人：最需要培训的三种人：n n岗位绩效有差距

12、、需要补充单项技能的人岗位绩效有差距、需要补充单项技能的人n n因提拔、转岗和新技术使用需要培训的人因提拔、转岗和新技术使用需要培训的人n n因组织需要、或因个人长远发展而需要的人因组织需要、或因个人长远发展而需要的人培训需求层次分析n n组织层次需求组织层次需求 组织环境和内部基本条件的分析组织环境和内部基本条件的分析 组织战略与员工素质的关系组织战略与员工素质的关系 组织未来要求的人员质量和规格组织未来要求的人员质量和规格 组织目前的绩效状况组织目前的绩效状况 组织目前人员素质状况组织目前人员素质状况n n工作岗位层次需求工作岗位层次需求 工作分析工作分析 绩效评估绩效评估 n n员工个人

13、绩效差距分析员工个人绩效差距分析 重点分析：工作背景重点分析：工作背景 工作者工作者 工作者行为工作者行为 工作结果工作结果 结果反馈结果反馈培训需求分析的实施程序n n准备阶段：准备阶段：建立员工背景档案建立员工背景档案 与相关部门联系与相关部门联系向主管领导反映情况向主管领导反映情况 准备培训需求调查准备培训需求调查n n计划阶段：计划阶段： 调查目的调查目的 调查对象调查对象 调查内容调查内容 调查方法调查方法n n调查阶段：调查阶段： 收集培训收集培训 需求信息需求信息 汇总资料汇总资料n n分析阶段：分析阶段：分析重点：分析重点： 受训员工的素质现状受训员工的素质现状 受训员工的绩效

14、问题受训员工的绩效问题 对培训的期望和评价对培训的期望和评价分类整理分类整理 分析总结分析总结 撰写提交报告撰写提交报告培训需求分析报告的结构与内容n n培训需求的原因或动因n n需求分析的目的与性质n n需求分析的过程与方法n n需求信息的分析结果与评价n n报告提要 附录说明制定培训规划的原则n n政策保证n n系统完善n n分类管理n n广泛适应n n务求实效制定培训规划的步骤与方法步步骤骤目的目的结结果果方法方法培培训训需求需求分析分析了解了解绩绩效差距效差距提供各提供各类类数据数据定性定性/ /定量分析方法定量分析方法工作工作说说明明分析工作分析工作现现状状工作活工作活动动一一览览表

15、表观观察、察、问问卷、文献分卷、文献分析、析、访谈访谈和工作日志和工作日志工作分析工作分析描述工作任描述工作任务务内容内容任任务务与技能分与技能分类类表表主主观观定性定性/ /定量定量活活动动排序排序明确任明确任务务之之间间的的联联系系学学习习任任务务流程流程图图定性方法定性方法为为主主陈陈述目述目标标确定培确定培训训目目标标目目标标描述文件描述文件定性描述定性描述为为主主设计测验设计测验确定确定测评测评工具工具各种各种测试题测试题目目心理教育心理教育测测量技量技术术制定策略制定策略确定培确定培训训方案方案培培训计训计划文件划文件定性描述方法定性描述方法设计设计内容内容确定培确定培训课训课程程

16、培培训训教案教案文文书书、电电子子课课件件进进行行实验实验分析方案的可行性分析方案的可行性形成形成对对培培训计训计划的划的改改进进意意见见实验观实验观察分析察分析年度培训计划的制定步骤n n调查培训需求，汇总培训意见，n n制定初步计划，提交审批n n培训部门组织安排培训n n有关部门落实培训场地、设施、交通等条件n n培训部门编制培训时间表，发出通知年度培训计划的主要内容n n培训目的：补缺补差培训目的：补缺补差 完善提高完善提高 潜能开发潜能开发 规范素养规范素养n n原则：规则原则：规则 标准标准n n培训需求及其依据培训需求及其依据n n培训对象的层次、类型培训对象的层次、类型n n培

17、训内容：主题培训内容：主题 课程课程n n培训时间：总时数培训时间：总时数/ /各课程时数各课程时数 集中集中/ /分散分散 定期定期/ /不定期不定期n n培训地点：固定培训地点：固定/ /不固定不固定 本地本地/ /外地外地n n培训形式：讲授培训形式：讲授 案例案例 实习实习 n n培训教师：内部培训教师：内部 外聘外聘n n培训组织管理：培训部门培训组织管理：培训部门 班级班级n n培训考评：考勤培训考评：考勤 考核方法与成绩记录考核方法与成绩记录n n培训预算：总额培训预算：总额 来源来源 项目项目学习型组织理论n n组织学习力组织学习力 是组织的警觉变化、预估影响、作出反应、调整安

18、排的是组织的警觉变化、预估影响、作出反应、调整安排的自创未来的能力。表现为围绕有关组织发展的信息，对未自创未来的能力。表现为围绕有关组织发展的信息，对未来的准确的预警能力，对事物的全面认知能力，对信息的来的准确的预警能力，对事物的全面认知能力，对信息的处理和沟通能力，对变化的调整能力。处理和沟通能力，对变化的调整能力。n n学习型组织的特点：学习型组织的特点： 愿景驱动型的组织愿景驱动型的组织 善于不断学习的组织：终身学习善于不断学习的组织：终身学习 全员学习全员学习 全过程学习全过程学习 团体学习团体学习 自主管理的扁平型组织自主管理的扁平型组织 具有创造能量的组织具有创造能量的组织 员工家

19、庭与事业相平衡的组织员工家庭与事业相平衡的组织四、培训方法的选择n n培训方法与培训目标相适应培训方法与培训目标相适应n n适合事实和概念的理解：讲义法、项目指导法、演示法适合事实和概念的理解：讲义法、项目指导法、演示法 参观考察参观考察n n解决问题能力的提升：案例分析、文件筐、课题研究、商解决问题能力的提升：案例分析、文件筐、课题研究、商务游戏务游戏n n创造性素质的培养：头脑风暴法、形象训练法、创造性思创造性素质的培养：头脑风暴法、形象训练法、创造性思考考n n操作技能的提高：实习、工作传授法、个人指导、模拟训操作技能的提高：实习、工作传授法、个人指导、模拟训练练n n态度、观念和素养的

20、形成：面谈、集体讨论、集体决策、态度、观念和素养的形成：面谈、集体讨论、集体决策、职务角色扮演、悟性训练职务角色扮演、悟性训练n n基本能力的开发：自我开发的支持、跟踪培训基本能力的开发：自我开发的支持、跟踪培训培训方法选择的原则n n针对具体的工作任务针对具体的工作任务n n与培训目的、课程目标相适应与培训目的、课程目标相适应n n与受训者群体特征相适应与受训者群体特征相适应n n学员构成（职务特征学员构成（职务特征 技术心理成熟度技术心理成熟度 学员个学员个性特征）性特征）n n 工作可离度工作可离度n n 工作压力工作压力n n与企业文化相适应与企业文化相适应n n与培训资源条件相适应与

21、培训资源条件相适应知识类培训的直接传授培训方法优优点点缺点缺点说说明明讲讲授法授法知知识识系系统统、全面，、全面，环环境、境、费费用要求不高，用要求不高，发挥发挥教教师优势师优势难难以吸收消化，以吸收消化，单单向向传传授缺乏互授缺乏互动动，容易与，容易与实际实际脱脱节节，不能，不能满满足足学学员员个性需求个性需求灌灌输输式、启式、启发发式、式、提提炼炼式式专题讲专题讲座法座法时间节时间节省，形式灵活，省，形式灵活，主主题题集中，有集中，有针对针对性，性，便于理解和加深印象便于理解和加深印象内容不内容不够够系系统统，偏重偏重专业专业可能可能难难以理解和接受以理解和接受便于管理人便于管理人员员或或

22、技技术术人人员员了解了解热热点和前沿点和前沿问题问题研研讨讨法法学学员员参与参与积积极，多向式极，多向式互互动动，形式灵活，适，形式灵活，适应应性性强强，问题问题集中集中对对研研讨题讨题目和内目和内容的准容的准备备要求要求较较高，高，对对指指导导教教师师要求要求较较高高集体集体讨论讨论、分、分组组讨论讨论、对对立式立式讨讨论论，要求事先准，要求事先准备备以掌握技能为目的的实践性培训优优点点缺点缺点说说明明工作工作指指导导法法应应用广泛，用广泛，岗岗位位练练兵，兵，随随时时随地随地进进行行不不够够系系统统、规规范，人范，人为为因素多因素多需要把握重点，需要把握重点，确定指确定指导导人人员员工作工

23、作轮换轮换法法丰富工作丰富工作经验经验，开，开发发多方面能力，改善合多方面能力，改善合作关系作关系运作复运作复杂杂，管理困，管理困难难，不适合不适合专业专业或或职职能管能管理人理人员员针对针对特定特定对对象，象，合理安排合理安排计计划，划，配配备备指指导导人人员员特特别别任任务务法法任任务务具体明确，效果具体明确，效果突出明突出明显显非常非常规规管理，不多管理，不多见见，对对人人员员素素质质要求要求较较高高适用于适用于项项目管理、目管理、委委员员会制和会制和临时临时授授权权个个别别指指导导法法有有针对针对性，适性，适应应性性强强，传传授授经验经验和和传统传统教育教育效果明效果明显显随意性大，人

24、随意性大，人为为因素因素多，限制性多，限制性强强需要需要规规范要求，范要求，选选好指好指导导者，加者，加强强监监督指督指导导适宜综合性能力提高和开发的参与式培训优优点点缺点缺点说说明明自学自学费费用低，自主性用低，自主性强强，培养，培养自学能力自学能力学学习习不系不系统统，随意性大，随意性大，困困难难难难以自行解决以自行解决需要有需要有计计划地指划地指导导，提供支持条件提供支持条件案例研案例研究法究法参与性参与性强强，强强化化问题问题意意识识和分析和分析对对策能力，生策能力，生动动具具体，互体，互动动交流交流对对准准备时间备时间和精力要求高，和精力要求高，培培训训指指导环节导环节重要，重要，对

25、对培培训师训师要求高要求高有描述有描述评评价、分析价、分析决策的决策的类类型，要有型，要有真真实实情景、情景、问题导问题导向向头脑风头脑风暴法暴法参与性参与性强强，互相激励，集，互相激励，集体智慧，体智慧，问题导问题导向向问题选择难问题选择难，讨论讨论控制要控制要求高，求高，团团体氛体氛围营围营造有心造有心理障碍理障碍合适的主合适的主题题，开放，开放宽宽容的氛容的氛围围很重要很重要模模拟训拟训练练法法能力开能力开发发有效，有效，竞竞争意争意识识强强烈，学烈，学习习气氛活气氛活跃跃准准备时间长备时间长，质质量要求高，量要求高，对对技技术术和和费费用要求高用要求高人机人机对话对话，模，模拟练拟练习

26、习敏感性敏感性训练训练法法形象、具体、生形象、具体、生动动，通，通过过领领悟反思悟反思进进行自我教育行自我教育团团体氛体氛围围的的营营造不容易，造不容易，容易容易发发生阻抗行生阻抗行为为适用于适用于组织发组织发展展训训练练和人和人际际关系技巧关系技巧培养培养管理者管理者训练训练针对针对性性强强，实实践性践性强强自我教育要求高自我教育要求高指指导导教教师师是关是关键键适宜行为调整和心理训练的培训方法优优点点缺点缺点说说明明角色扮演法角色扮演法参与性参与性强强，强强化效果明化效果明显显，能力与素能力与素质质的的开开发发有效有效模模拟环拟环境和扮演角境和扮演角色与色与实际实际工作尚有工作尚有差差别别

27、，可能降低效，可能降低效果果工作角色工作角色规规范要明范要明确，典型工作确，典型工作环环境境要具体逼真要具体逼真行行为为模仿法模仿法有利于有利于矫矫正不正不良良习惯习惯，养成，养成良好素养良好素养难难以以标标准化，理解准化，理解和和领领悟效果不悟效果不够够适合各适合各类类人人员员培培训训拓展拓展训练训练强强化心理素化心理素质质，开开发发潜能潜能费费用用较较高，高，项项目目设设计计和操作和操作难难度大度大要求确定培要求确定培训训目的目的和重点，注意和重点，注意领领悟悟和理解能力的培养和理解能力的培养n n注注注注：n n(1) 1997(1) 1997年培训杂志调查年培训杂志调查n n(2) (

28、2) 趋势与研究趋势与研究n n调查表明，目前有调查表明，目前有1717培训中用了新技术，到培训中用了新技术，到20052005年年3535的培的培训时间中采取训时间中采取internetinternet；智力资本分享软件将得到广泛应用。远智力资本分享软件将得到广泛应用。远程学习、可视会议将得到进一步普及，在线培训也是未来趋势。程学习、可视会议将得到进一步普及，在线培训也是未来趋势。据据3 3MM公司分析，没有电视会议课程成本达公司分析，没有电视会议课程成本达1010万美元，有了之后万美元，有了之后仅达仅达1.31.3万美元。万美元。n n培训方法有效性比较培训方法有效性比较n n注：注：(1

29、)(1)这是这是19721972年美国学者年美国学者S SJ JCarroll,Jr.Carroll,Jr.和和FTPaineFTPaine和和JJ JJ n n Ivancevich Ivancevich调查的结果。调查的结果。n n (2) (2)数据越大，专家越认可。数据越大，专家越认可。五、培训管理向培训机构提出征询建议书向培训机构提出征询建议书n n本企业寻求的服务种类本企业寻求的服务种类n n参考资料（教材）的类型和数量参考资料（教材）的类型和数量n n受训人员的类型、规格和数量受训人员的类型、规格和数量n n业界对培训机构的评价和反映（满意度）业界对培训机构的评价和反映（满意度）

30、n n服务标准和流程管理服务标准和流程管理n n项目报价项目报价n n预期完成培训项目的时间预期完成培训项目的时间n n本企业接收建议的截止时期本企业接收建议的截止时期选择培训机构的考虑要不要选择培训机构要不要选择培训机构n n本企业有无相应的培训师本企业有无相应的培训师 n n培训的专业水准和时间精力如何培训的专业水准和时间精力如何 n n培训效果与成本比较培训效果与成本比较选择培训机构应考虑哪些问题选择培训机构应考虑哪些问题n n培训机构的培训经验培训机构的培训经验 师资力量师资力量 市场信誉市场信誉n n以往培训的服务客户和反映评价以往培训的服务客户和反映评价n n对本行业、市场发展状况

31、的了解熟悉程度对本行业、市场发展状况的了解熟悉程度n n培训项目开发的能力和效率培训项目开发的能力和效率n n培训流程管理培训流程管理 内部培内部培训训培培训训外包外包由由HRHR或培或培训训部部门统门统一管理，便于一管理，便于操作操作可以将可以将HRHR精力集中到企精力集中到企业战业战略性工作上，略性工作上，但需要掌握社会上不同的培但需要掌握社会上不同的培训资训资源信息源信息对对小小规规模企模企业业成本上可能不合算。成本上可能不合算。大企大企业员业员工人数多，培工人数多，培训训量大。培量大。培训训中心不会出中心不会出现闲现闲置浪置浪费费的的现现象。象。单项单项培培训训成本看上去成本看上去较较

32、高，但省去了平高，但省去了平时时培培训训中心运作的中心运作的长长期期费费用。在硬件和基用。在硬件和基础础建建设设上划算。但培上划算。但培训训差旅差旅费费和离和离岗时间岗时间需加需加强强控控制。制。企企业业特有的技特有的技术业务术业务培培训训占占优势优势。工商管理等通用性工商管理等通用性软软技能培技能培训训占占优势优势。需抽需抽调调一一线专业线专业人人员员做做临时临时或兼或兼职职培培训师训师。而他。而他们们又普遍缺乏如何做又普遍缺乏如何做培培训师训师的培的培训训。如果企。如果企业业没有制定没有制定相相应应的激励政策，效果很的激励政策，效果很难难保保证证。培培训师训师具有具有专业专业的授的授课课技

33、巧。培技巧。培训现场训现场气氛气氛活活跃跃。但在案例引用和。但在案例引用和实实用性方面缺乏具体用性方面缺乏具体的关的关联联。需求分析会因需求分析会因“ “只因身在此山中只因身在此山中” ”的的内部麻痹作用而不准确（内部麻痹作用而不准确（专业专业技技术术业务业务培培训训除外）。除外）。好的培好的培训训机构兼有咨机构兼有咨询询作用。但咨作用。但咨询询服服务务水水平参差不平参差不齐齐。在考核和培在考核和培训评训评估是，内部关系网估是，内部关系网将起到消极作用。将起到消极作用。但有但有时时包包发发部部门门和参加培和参加培训训的人的人员员在意在意见见上上会会产产生分歧。在生分歧。在选择选择培培训训供供应

34、应商不当的情况商不当的情况下，会吃一下，会吃一锤锤子子买卖买卖的的亏亏。不便于采取措施。不便于采取措施。虚拟培训组织与传统培训部门的比较比比较标较标准准传传 统统 培培 训训 部部 门门虚虚 拟拟 培培 训训 部部 门门战战 略略导导 向向没有明确目没有明确目标标或目或目标标模糊模糊假定假定课课堂参与者是其唯一的堂参与者是其唯一的顾顾客客将培将培训训内容限制在事先准内容限制在事先准备课备课程上程上持持续续提供提供过时过时的的产产品品按按课课程程组织组织培培训训试图试图强强制制进进行培行培训训阐阐明并宣明并宣传传明确的使命明确的使命明确明确顾顾客是分不同客是分不同类类型的型的提供提供满满足客足客

35、户户需要的解决方案需要的解决方案理解理解产产品生命周期品生命周期按能力按能力组织组织培培训训争取内部争取内部顾顾客客产产 品品设设 计计采用僵化笨重的采用僵化笨重的设计设计方法方法将供将供应应商商仅仅仅仅看做是原材料看做是原材料库库用基准化和用基准化和创创造性造性设计战设计战略迅速开略迅速开发产发产品品战战略上将供略上将供应应商作商作为为培培训对训对象象结结 构构多多样样化化雇佣雇佣辅导员辅导员和和课课堂教堂教师师的培的培训训人人员员由固定数量的人由固定数量的人员员来运作管理来运作管理依靠培依靠培训训人人员员决定部决定部门门提供的培提供的培训训雇佣雇佣产产品品经经理和内部咨理和内部咨询顾问询顾

36、问的的专业专业人人员员从多个从多个领领域平衡域平衡资资源源让让直直线经线经理参与决定培理参与决定培训导训导向和内容向和内容产产 品品传传 送送发发放放课课程表程表在固定地点按固定在固定地点按固定课课表提供表提供课课程程提供可供提供可供选择选择的的课课程目程目录录在工作在工作岗岗位上提供位上提供现场现场培培训训责责 任任承承 担担相信公司能相信公司能够够管理雇管理雇员员开开发发课课程程结结束后参与者不再参与束后参与者不再参与认为认为教教师师是支持学是支持学习习的关的关键键人物人物将将课课程的程的评论评论作作为为主要的反主要的反馈馈来源来源培培训结训结果的描述十分模糊果的描述十分模糊相信雇相信雇员

37、员个人会个人会对对其个人成其个人成长负责长负责在工作中提供后在工作中提供后续续培培训训以确保学以确保学习习的的进进行行认为认为管理者是支持学管理者是支持学习习的关的关键键人物人物评论评论培培训训的的战战略效果和短期略效果和短期结结果果保保证证培培训训能提高工作能提高工作绩绩效效培训课程设置的基本环节n n课程定位：基本性质和基本类型课程定位：基本性质和基本类型n n确定目标：明确课程目标领域和目标层次确定目标：明确课程目标领域和目标层次n n注重策略：充分注意培训者的培训观念与学员的注重策略：充分注意培训者的培训观念与学员的学习风格学习风格n n选择模式：优化内容选择模式：优化内容 调动资源调

38、动资源 遴选教法遴选教法n n进行评价：检验培训目标是否达到进行评价：检验培训目标是否达到n n经理人的沟通能力诊断经理人的沟通能力诊断.htm.htmn n内训课程体系内训课程体系.htm.htmn n企业内训课程体系企业内训课程体系.htm.htm培训课程设计的基本要素n n目标：了解目标：了解 记忆记忆 熟悉熟悉 掌握掌握 运用运用 态度态度n n内容：课程的顺序、范围及其组合结构内容：课程的顺序、范围及其组合结构n n教材：购买教材：购买 自编自编n n课程模式：教学活动和教学方法的结合课程模式：教学活动和教学方法的结合n n课程策略：运用教学资源，达到培训目的的设想课程策略：运用教学

39、资源，达到培训目的的设想n n课程评价：评价教学目标的方法与程序课程评价：评价教学目标的方法与程序n n教学组织：教学环节安排教学组织：教学环节安排n n时间：注重效率时间：注重效率n n空间：营造气氛空间：营造气氛n n学员：知识基础学员：知识基础 学习动机和能力学习动机和能力n n执行者：课程设计者和培训师执行者：课程设计者和培训师培训材料的开发设计n n根据培训手段确定n n根据对象特征和兴趣动机确定n n考虑材料形式 印刷材料： 书籍、手册、指南、图表、试卷 视听材料： 投影、幻灯、录象、光盘、电影培训师的选配与管理n n培训师的选配标准：知识培训师的选配标准：知识 经验技巧经验技巧

40、个性魅力个性魅力n n专业理论水平专业理论水平 n n授课经验技巧授课经验技巧 n n使用培训工具设备的技能使用培训工具设备的技能n n交流与沟通能力交流与沟通能力n n宽容、理解、平等的态度宽容、理解、平等的态度n n问题意识和创新导向问题意识和创新导向n n有关培训内容的案例、资料有关培训内容的案例、资料n n相关领域的前沿和边缘知识相关领域的前沿和边缘知识 外部聘请和内部选拔培训师资的比较优优点点缺点缺点外部外部聘聘请请选择选择范范围围大，新大，新鲜鲜度度高，吸引力大，提高高，吸引力大，提高培培训训档次和档次和规规格，容格，容易造培易造培训训气氛气氛相互了解不相互了解不够够，培，培训风训

41、风险险大，缺乏大，缺乏实实践践经验经验，脱离企脱离企业实际业实际，费费用用较较高高内部内部选选拔拔了解企了解企业业情况，情况，针对针对性性强强，交流，交流顺畅顺畅，成，成本本较较低低选择选择范范围围有限，水平不有限，水平不能保能保证证，立，立场场不不够够客客观观，带带有有倾倾向性，威望和新向性，威望和新鲜鲜感不足，缺乏吸引力感不足，缺乏吸引力六、执行人力资源开发计划n n确定培训者角色及其职能n n建设高效率的培训组织n n选择合适的培训模式n n建立动态的信息系统上所受训练的结果1.训练指导系统2.全面教育训练系统3.动机与态度6.冲突与调适5.政策及程序4.管理者的支持角色员工在职位影响训

42、练效果的因素影响训练效果的因素企业决策层培训管理者课程开发信息管理技术支持外部机动顾问资源人力资源部门部门A部门B部门C培训文化成熟期的培训组织结构培训文化成熟期的培训组织结构培训需求分析培训课程设计培训计划制定培训效果评估培训实施培训模式之一培训模式之一项目方案项目签约课程设计培训动员意向洽谈新项目后期跟进培训实施评估培训模式之二培训模式之二职能、技术、知识需求分析职能、技术、知识培训计划事业开发计划开发审查合作开发计划行为评估内设课程按员工要求设的课程外设课程培训模式之三培训模式之三企业战略主要目标部门商业计划行为评审提高了的行为效率行为评审完成或超额完成个人/企业目标建立的主要责任区人员

43、的行为准则培训模式之四培训模式之四七、培训效果评估n n培训评估的程序步骤n n培训评估的层次和方法n n培训评估的作用与内容n n撰写培训评估报告培训评估的程序步骤n n进行需求分析，暂定评估目标进行需求分析，暂定评估目标n n建立基本数据库建立基本数据库n n选择评估方法选择评估方法n n决定评估策略决定评估策略n n确定评估项目要达到的目标确定评估项目要达到的目标n n估算培训项目的成本估算培训项目的成本/ /收益收益n n设计评估手段和工具设计评估手段和工具n n收集评估数据收集评估数据n n对数据进行分析和解释对数据进行分析和解释n n根据评估分析结果调整培训项目根据评估分析结果调整

44、培训项目n n计算投资回报率计算投资回报率n n对培训项目的结果进行沟通对培训项目的结果进行沟通n n 学员学员 学员的直接领导学员的直接领导 高层管理者高层管理者 培训开发人员培训开发人员设计培训效果评估方案评估方案设计的要素n n培训组与对照组n n评估内容与指标： 如知识 技能 素质 态度n n评估方法与手段n n评估时间：前测 后测评估设计方案模型n n一次性项目评估的设计n n单一小组、事前测试和事后测试的设计n n单一小组、多重测评的设计n n有对照组的比较设计n n理想化的实验设计n n只有事后测评的对照设计培训项目开始所收集的数据一次性培训项目的评估设计一次性培训项目的评估设计

45、培训项目完全实施或完成培训项目的实施时间培训项目开始所收集的数据1所收集的数据2培训项目完全实施或完成时间单一小组、事前测试和事后测试的设计单一小组、事前测试和事后测试的设计培训项目开始培训项目完全实施或完成所收集的数据1所收集的数据2所收集的数据3所收集的数据4单一小组、多重测评的设计单一小组、多重测评的设计时间培训项目的实施时间培训项目开始所收集的数据1所收集的数据2实施或完成培训项目完全时间实验组时间对照组对照组设计对照组设计没有培训项目培训项目的实施时间培训项目开始所收集的数据1所收集的数据2培训项目开始所收集的数据2培训项目完全实施或完成培训项目完全实施或完成时间时间时间培训项目的实

46、施时间培训项目的实施时间没有培训项目理想化的实验设计理想化的实验设计小组A小组B对照组培训评估设计非实验设计实验设计准实验设计有无参照组无有，是否按随机原则产生是否实验设计、准实验设计、非实验设计三者之间的关系实验设计、准实验设计、非实验设计三者之间的关系培训项目开始所收集的数据1培训项目完全实施后完成培训项目的实施时间没有培训项目实验组对照组时间时间只有事后测评的对照设计只有事后测评的对照设计柯克帕特里克的四级评估方法1 1、反应、反应学员对培训项目的哪些方面感到满学员对培训项目的哪些方面感到满意？意？2 2、学习、学习学员从培训项目中学到了什么？学员从培训项目中学到了什么？3 3、行为、行

47、为通过培训，学员的行为是否发生了通过培训，学员的行为是否发生了变化？变化？4 4、结果、结果行为的变化是否对组织产生了积极行为的变化是否对组织产生了积极的影响？的影响？培训评估的层次与方法层层次次评评估内容估内容评评估方法估方法评评估估时间时间评评估估单单位位反反应应评评估估衡量学衡量学员对员对具体培具体培训课训课程、程、讲师讲师与培与培训组织训组织的的满满意度意度问问卷卷调查调查 面面谈观谈观察察综综合座合座谈谈课课程程结结束束时时培培训单训单位位学学习习评评估估衡量学衡量学员对员对于培于培训训内容、技巧、概念内容、技巧、概念的吸收与掌握程度的吸收与掌握程度提提问问、笔、笔试试、口、口试试

48、模模拟拟练习练习与演示与演示 角色扮演角色扮演 演演讲讲 文章文章课课程程进进行行时时，课课程程结结束束时时培培训单训单位位行行为为评评估估衡量学衡量学员员在培在培训训后后的行的行为为改改变变是否因是否因培培训训所所导导致致问问卷卷调查调查 行行为观为观察察 访访谈谈 绩绩效效评评估估 管理能力管理能力评鉴评鉴 任任务项务项目法目法 360360度度评评估估三个月或三个月或半年以后半年以后学学员员的的直接主直接主管上管上级级结结果果评评估估衡量培衡量培训给训给公司的公司的业绩带业绩带来的影响来的影响个人与个人与组织绩组织绩效指效指标标、生生产产率、缺勤率、离率、缺勤率、离职职率、成本效益分析、

49、客率、成本效益分析、客户户与市与市场调查场调查 360360度度满满意度意度调查调查半年、一半年、一年后公司年后公司绩绩效效评评估估学学员员的的单单位主位主管管培训评估的作用与内容作用作用内容内容培培训训前前评评估估保保证证培培训训需求确需求确认认的科学性的科学性确保培确保培训计训计划与培划与培训训需求的需求的针针对对性性实现实现培培训资训资源的合理配置源的合理配置保保证证培培训训效果效果测测定的科学性定的科学性培培训训需求整体需求整体评评估估培培训对训对象知象知识识、技能和、技能和态态度度评评估估培培训对训对象工作成效及行象工作成效及行为评为评估估培培训计训计划划评评估估培培训训中中评评估估

50、保保证证培培训训活活动动按照按照计计划划进进行行培培训执训执行情况的反行情况的反馈馈和和计计划的划的调调整整有助于科学解有助于科学解释释培培训训的的实际实际效效果果培培训训活活动动参与状况参与状况监测监测培培训训内容内容监测监测进进度与中度与中间间效果效果监测监测培培训环训环境境监测监测培培训训机构和人机构和人员监测员监测培培训训后后评评估估树树立立结结果果为为本的意本的意识识扭扭转转目目标错标错位位提高培提高培训质训质量量培培训训目目标标达成情况达成情况培培训训效果效益效果效益综综合合评评估估培培训训工作者的工作工作者的工作绩绩效效评评估估菲力普斯的五级投资回报率1 1、反应和既定的活动、反

51、应和既定的活动评估学员对培训项目的评估学员对培训项目的反应及实施的明确计划反应及实施的明确计划2 2、学习、学习评估技能、知识或观念评估技能、知识或观念的变化。的变化。3 3、在工作中的应用、在工作中的应用评估工作中行为的变化评估工作中行为的变化以及对培训资料的应用。以及对培训资料的应用。4 4、业务结果、业务结果评估培训项目对业务的评估培训项目对业务的影响。影响。5 5、投资回报率、投资回报率评估培训结果的货币价评估培训结果的货币价值以及成本，用值以及成本，用%表示。表示。确定培训项目的成本n n需求分析成本需求分析成本n n设计和开发成本设计和开发成本n n购买成本购买成本n n实施成本实

52、施成本投资回报率运作模型n n培训项目的数据收集培训项目的数据收集n n培训项目的结果分解培训项目的结果分解n n培训项目的成本汇总培训项目的成本汇总n n确定业绩改进的因素确定业绩改进的因素n n计算投资回报率计算投资回报率n n成本成本/ /效益比率效益比率计算投资回报率n n成本/利润比例=培训项目利润/培训项目成本*100%n n投资回报率=培训项目净利润/培训项目成本*100%培训数据的收集n n数据的类型数据的类型n n数据的来源数据的来源n n数据收集工具的设计数据收集工具的设计n n培训效果的评估培训效果的评估n n利用外部数据库利用外部数据库培训数据货币化n n结果数据转换为

53、利润结果数据转换为利润n n计算质量成本计算质量成本n n转换员工的时间转换员工的时间 n n环境适应性培训环境适应性培训n n技能完善性培训技能完善性培训n n提高技能性培训提高技能性培训n n身体素质培训身体素质培训n n团队素质培训团队素质培训确定无形的衡量指标n n员工的满意度员工的满意度n n员工的流失员工的流失n n客户服务客户服务n n团队效率团队效率撰写培训评估报告n n导言：培训项目的性质、时间、师资、受训者情况，评估的目的和性质n n评估实施过程：方法、程序n n评估结果概述n n解释和评论评估结果 提供参考意见n n附录：原始资料 评估方法和工具n n报告提要八、培训质量

54、的控制n n选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构和培训师；和培训师；n n设计和选择针对性强、实用性强的培训课程；设计和选择针对性强、实用性强的培训课程；n n妥善安排培训时间，保证必要和足够的培训时间，妥善安排培训时间，保证必要和足够的培训时间，处理好工学矛盾；处理好工学矛盾；n n加强实践环节，通过形式多样、生动活泼的培训加强实践环节，通过形式多样、生动活泼的培训活动，巩固知识，强化技能，促进观念和行为方活动，巩固知识，强化技能，促进观念和行为方式的转变；式的转变；n n加强考勤考查，严肃培训纪律。加强考勤考查，严肃培训纪律。影响培训成果转化

55、的因素分析n n组织体制n n领导风格n n企业文化n n绩效评估n n薪酬管理n n职业发展 有利于培训成果转化的氛围特征特征特征举举例例直接主管和同事鼓励受直接主管和同事鼓励受训训者使用培者使用培训训中中获获得的新技能和行得的新技能和行为为方式并方式并为为其其设设定目定目标标刚刚接受接受过过培培训训的管理者与主管人的管理者与主管人员员和其和其他管理者共同他管理者共同讨论讨论如何将培如何将培训训成果成果应应用用到工作当中到工作当中任任务线务线索：受索：受训训者的工作者的工作主管主管内会督促内会督促或提醒他或提醒他应应用在培用在培训训中中获获得的新技能和得的新技能和行行为为方式方式刚刚接受接受

56、过过培培训训的管理者的工作就是依照的管理者的工作就是依照让让他（她）使用新技能的方式来他（她）使用新技能的方式来设计设计的的反反馈结馈结果：直接主管支持果：直接主管支持应应用培用培训训中中获获得的新技能和行得的新技能和行为为方式方式直接主管直接主管应应关注那些关注那些应应用培用培训训内容的内容的刚刚刚刚受受过过培培训训的管理者的管理者不不轻轻易易惩罚惩罚：对对使用从培使用从培训获训获得的新技得的新技能和行能和行为为方式的受方式的受训训者不会公开者不会公开责难责难当当刚刚受受过过培培训训的管理者在的管理者在应应用培用培训训内容内容出出现现失失误时误时，他，他们们没有受到没有受到惩罚惩罚外部外部强

57、强化：受化：受训训者会因者会因应应用从培用从培训训中中获获得的技能和行得的技能和行为为方式而受到外在方式而受到外在奖奖励励刚刚受受过过培培训训的管理者若成功的管理者若成功应应用了培用了培训训内容，他内容，他们们的薪酬会增加的薪酬会增加内部内部强强化：受化：受训训者会因者会因应应用从培用从培训训中中获获得的新技能和行得的新技能和行为为方式而受到内在方式而受到内在奖奖励励直接主管和其他管理者直接主管和其他管理者应应表表扬扬那些那些刚刚受受过过培培训训就将培就将培训训的内容的内容应应用于工作当中用于工作当中的管理者的管理者决定管理者对培训支持水平的因素自自 我我 评评 价价同同 意意不同意不同意知道

58、本知道本课课程是关于哪方面内容的程是关于哪方面内容的知道培知道培训训是否符合我想要雇是否符合我想要雇员员做的事情做的事情有可靠的方法有可靠的方法证证明培明培训训会会对对雇雇员员有所帮助有所帮助有可靠的方法有可靠的方法证证明培明培训训会有助于本部会有助于本部门门工作工作绩绩效的改效的改进进明白明白组织为组织为什么愿意提供培什么愿意提供培训训在在绩绩效效评评估中，能估中，能对对雇雇员员在培在培训训班上所学的内容班上所学的内容进进行行评评价价对对培培训训有足有足够够了解，可在雇了解，可在雇员员返回工作返回工作岗岗位位时时提供支持提供支持有用于有用于课课堂堂讨论讨论的工具和技的工具和技术术很高很高兴兴

59、雇雇员员能参加培能参加培训训已和将要参加培已和将要参加培训训的雇的雇员讨论员讨论了了课课程的内容程的内容他他们们知道我关心培知道我关心培训训的内容的内容管理者对培训的支持水平差异支持水平支持水平高高 低低 描述描述在培在培训项训项目中任教目中任教作作为为培培训训指指导导者参与培者参与培训计训计划划实实践技能践技能让让受受训训者有者有实实践机会践机会 强强化化与受与受训训者共同探者共同探讨进讨进展情况；展情况；并并询问询问如何支持受如何支持受训训者使用者使用新技能新技能参与参与参与培参与培训训鼓励鼓励通通过过重新安排工作日程鼓励重新安排工作日程鼓励员员工参与培工参与培训项训项目目接受接受允允许许

60、雇雇员员参加培参加培训训；承；承认认培培训训的重要性的重要性 不同培训角色的具体职能战战略促略促进进者者培培训实训实施者施者培培训师训师（顾问顾问）制定与企制定与企业业目目标标和和战战略相关的培略相关的培训训目目标标和和战战略略开开发发并运用培并运用培训资训资源源推推动动培培训训文化的改文化的改进进建建设设开放性的培开放性的培训训信信息系息系统统为为部部门门提供培提供培训训支援支援主持企主持企业业的培的培训评训评估估建建设设并管理培并管理培训组织训组织实实施培施培训训需求需求调查调查制定培制定培训训目目标标和和计计划划组织组织培培训计训计划的划的执执行行全程全程评评估培估培训训活活动动分配培分

61、配培训资训资源的使用源的使用参与培参与培训训的的组织评组织评估估配合配合讲师讲师的培的培训实现训实现配合学配合学员员了解培了解培训训需需求求开开发发培培训课训课程程改改进进培培训训体系体系实实施培施培训训工作工作督促和指督促和指导导学学员员学学习习参与参与评评价培价培训训效果效果九、员工职业发展规划n n员工职业发展意义n n影响员工职业发展的因素分析n n员工职业发展规划的制定n n职业锚理论与应用n n职业发展规划的途径与方法l又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。l以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜

62、能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。职业生涯职业生涯概概概概 念念念念员工的职业生命周期员工的职业生命周期员工的职业生命周期员工的职业生命周期饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段生产率、产量生产率、产量高高低低潜力潜力高高低低1.最初进入这个组织；2.从专才逐步转变为通才；3.从技术工作向管理工作转变；4.从只关心工作，到更关心家庭问题的转变；5.从“垂直上升”到“水平飞行”的转变；6.从全时工作到部分时间工作直至退休的转变。员工的职业生命周期员工的职业生命周期员工的职业生命周期员工的职业生命周期职业生涯

63、六阶段（职业生涯六阶段（职业生涯六阶段（职业生涯六阶段（美，利文森，美，利文森，美，利文森，美，利文森，D. J. LevinsonD. J. LevinsonD. J. LevinsonD. J. Levinson）吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲不逾矩。十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲不逾矩。孔子的人生七阶段孔子的人生七阶段孔子的人生七阶段孔子的人生七阶段个人职业计划个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。（企业）职业计划（企业）职业计

64、划：也叫职业管理，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。职业计划职业计划概概概概 念念念念职职业业管管理理是是一一种种专专门门化化的的管管理理，即即从从组组织织角角度度，对对员员工工从从事事的的职职业业所所进进行行的的一一系系列列计计划划、组组织织、领领导导和和控控制制等等管管理理活动，以实现组织目标和个人发展的有机结合。活动，以实现组织目标和个人发展的有机结合。职业管理职业管理概概概概 念念念念职业发展观职业发展观企业要为其成员构建职业发展通道，使之与组织的需求相匹配、相协调、相融合，以达到

65、满足组织及其成员各自需要、同时实现组织目标和员工个人目标的目的。职业发展观的核心，是要使员工个人职业生涯和组织需求在相互作用中实现协调与融合。含含 义义产生背景产生背景职业发展观职业发展观n经济发展和人们需求层次的提高n知识经济时代的到来n企业管理从科学管理到文化管理的飞跃n企业管理走向“以人为本”作作 用用职业发展观职业发展观有利于促进员工的全面发展和增加他们的满意感有利于塑造优秀的企业文化有利于促进企业的发展影响职业生涯的因素影响职业生涯的因素影响职业生涯的因素影响职业生涯的因素n职业性向职业性向n能力能力n职业锚职业锚n人生阶段人生阶段个人个人n经济发展水平经济发展水平n社会文化环境社会

66、文化环境n政治制度和氛围政治制度和氛围n价值观念价值观念社会社会n企业文化企业文化n管理制度管理制度n领导者素质和价领导者素质和价值观值观企业企业技能性向研究性向社交性向事务性向经营性向艺术性向包含着体力活动并且需要一定的技巧、力量和协调性才能承担的职业含着较多认知活动（思考、组织、理解等）的职业包含着大量人际交往内容的职业，他们通常喜欢周围有别人存在，对别人的事很有兴趣，乐于帮助别人解决问题包含着大量结构性的且规则较为固定的活动的职业，在这些职业中，雇员个人的需要往往要服从于组织的需要通过言语活动影响他人的职业包含着大量自我表现、艺术创造、情感表达以及个性化活动的职业机械维修、木匠、烹饪、电

67、气技术生物学家、化学家、医师、大学教授心理医生、外交工作者、社会工作者会计、银行职员管理人员、律师、推销员、公关人员艺术家、广告制作者、音乐家影响职业生涯的因素影响职业生涯的因素影响职业生涯的因素影响职业生涯的因素职业性向职业性向职业性向职业性向组织如何进行职业管理组织如何进行职业管理组织如何进行职业管理组织如何进行职业管理n初期（介入阶段）：初期（介入阶段）：促进雇员的组织化n早期（成长阶段）：早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作n中期（成熟阶段）中期（成熟阶段）训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题n晚期（老年）：晚期（老年）：破除偏见员工职业发展规划的意义

68、掌握职业生涯的规律 保持职业生存竞争力 发掘人力资源潜能 实现职业理想目标 稳定高素质员工队伍 影响员工职业发展的因素n n个人因素：心理、生理、学历、家庭n n组织因素：组织性质与结构、组织文化、工作分析、薪酬待遇、绩效管理 、人际关系n n环境因素：就业市场、政策法律、政治经济、科技进步、就业观念员工职业生涯发展规划的框架职业生涯规划的结构职业生涯规划的结构n n 职能领域或职业生涯领域职能领域或职业生涯领域n n 职能等级或职业生涯等级职能等级或职业生涯等级n n 职业生涯发展道路职业生涯发展道路教育培训计划与自我开发计划教育培训计划与自我开发计划职业管理面谈职业管理面谈人才注册制度人才

69、注册制度录用制度录用制度人力资源计划和配置管理分析人力资源计划和配置管理分析职业生涯规划的流程n n建立职能资格制度n n进行职位分析n n加强与薪资体系的结合n n资格等级与能力评价和教育研修相结合，加强能力开发员工发展信息的收集n n收集组织发展信息： 人力资源规划和管理活动 公司奖惩升迁制度n n收集员工发展信息： 员工基本情况 员工职业胜任情况 员工个人发展愿望和计划 所在职业领域特征收集员工职业发展信息的方法n n员工自我评价信息 写自传 志向和兴趣调查 价值观调查 24小时日记 与两个“重要人物”面谈 生活方式描述n n组织评价信息 人事考核 人格测试 情景模拟 职业能力倾向测验制

70、定员工职业生涯发展规划方案n n制定工作一览表n n调查员工的资历n n同员工谈工作与发展机会n n根据员工的自我评价和公司对员工的评价确定员工的发展目标制定员工发展计划的两种模式n n组织作用模式 对员工进行评价 员工所在部门向上级或公司人事部门推荐 直接上级与员工面谈 制定发展规划 实施培训 反馈评价n n个人自主发展模式 举办职业发展讲座 员工自我评价 报告自己的发展目标 与主管面谈商定个人发展规划 实施培训 反馈评价员工职业发展规划的制定原则n n良好的职业发展规划的特性： 可行性 适时性 适应性 持续性n n制定员工职业发展规划的原则 目标清晰，有挑战性目标清晰，有挑战性 适应环境，

71、富有弹性适应环境，富有弹性 主次分明，整合一致主次分明，整合一致 全程考虑，可持续性全程考虑，可持续性 实事求是，切实可行实事求是，切实可行 具体明确，可以评量具体明确，可以评量明确员工职业发展的途径n n横向发展:同一层次的不同领域的转化n n纵向发展: 1）专业技术型 2）行政管理型 3）专业技术型行政管理型n n横向纵向发展先纵后横 先横后纵 纵横交替职业锚理论及其应用n n职业锚是个人职业生涯早期个性特征与工作情景相互作用职业锚是个人职业生涯早期个性特征与工作情景相互作用的产物，是员工职业发展的基本领域和定向。的产物，是员工职业发展的基本领域和定向。n n取决于员工自省的才华与能力、动

72、机与需要、态度与价值取决于员工自省的才华与能力、动机与需要、态度与价值观。观。n n主要类型：主要类型：n n技术型：注重工作实际技术和职能，如工程技术、财务分技术型：注重工作实际技术和职能，如工程技术、财务分析、营销、系统分析、计划析、营销、系统分析、计划n n管理型：运用综合能力，分析解决问题，如政府、企业的管理型：运用综合能力，分析解决问题，如政府、企业的管理者管理者n n稳定型：注重安全需要，如教师、医生、研究人员、勤杂稳定型：注重安全需要，如教师、医生、研究人员、勤杂人员人员n n自主型：善于制定个人计划、有自我管理的愿望和能力，自主型：善于制定个人计划、有自我管理的愿望和能力，如自

73、由职业、个体经营者如自由职业、个体经营者职业生涯规划路线分析图示职业生涯规划路线分析图示职业生涯规划路线分析图示职业生涯规划路线分析图示我向往哪一路线发展？ 价值 理想 成就动机 兴趣我适合往哪一路线发展？ 智慧 技能 情商 学历 性格我可以往哪一路线发展？ 组织环境 社会环境 经济环境 政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣分析挑战与机会分析目标取向机会取向能力取向职业趋向生涯路线确定员工个人发展目标组织发展目标职业生涯发展目标目标：追求自我实现v 自我适应评价v 未来职务设计v 生涯发展计划v 自我启发成长 员工个人需求目标：有效活用人才v 把握人才需求动向v 实现量才使用目标v 计划

74、性的人才培育v 掌握经营策略重点 组织发展需求员工个人不断成长组织不断发展职业生涯发展管理图示职业生涯发展管理图示职业生涯发展管理图示职业生涯发展管理图示总监科学家工程部主管技术主管团成员高级技术专员工程师技术专员助理工程师高级工程师大专技术员中专技术员摩托罗拉公司技术人员的职业计划表摩托罗拉公司技术人员的职业计划表摩托罗拉公司技术人员的职业计划表摩托罗拉公司技术人员的职业计划表十、我国企业培训实施情况（一）我国企业管理培训现状（一）我国企业管理培训现状分析分析n n高层与中层相矛盾高层与中层相矛盾n n计划与执行相矛盾计划与执行相矛盾n n投入与效果相矛盾投入与效果相矛盾n对培训的认识n培训

75、体系n培训计划n培训时间与经费n培训中的主要问题n通过培训可以改善的问题n培训课程n培训方式1、对培训的认识部分高层的认识部分高层的认识n n培训没有必要培训没有必要（28%28%）n n培训是给别人做嫁培训是给别人做嫁衣（衣（18%18%）n n招来的人就应该合招来的人就应该合乎要求，不必培训乎要求，不必培训（10%10%）大部分高层的认识（大部分高层的认识（72%72%）n培训是企业发展的需要（64%）n人才是培训出来的（44%）n培训是稳定人才的手段（36%）2、培训体系n n92%92%的企业无完善的培训体系的企业无完善的培训体系n n42%42%的企业有自己的培训部门或设立主管的企业

76、有自己的培训部门或设立主管n n64%64%的企业声称自己有培训制度，但大多数的企业声称自己有培训制度，但大多数流于形式流于形式n n仅有仅有32%32%的企业的培训负责人以前曾从事过的企业的培训负责人以前曾从事过培训工作，但是几乎培训工作，但是几乎100%100%没接受过专业的没接受过专业的培训培训n n100%100%的企业没有做过培训需求分析的企业没有做过培训需求分析n n94%94%的企业没有自己的中层管理培训课程的企业没有自己的中层管理培训课程3、培训计划n n有有61%61%的企业有自己的培的企业有自己的培训计划，但是，超过训计划，但是，超过90%90%的培训计划均没有落实的培训计

77、划均没有落实n n91%91%的企业的培训计划是的企业的培训计划是临时制定的临时制定的4、培训时间与经费n n87%87%的企业的培训费用是临时审批的企业的培训费用是临时审批n n以下为不同性质企业的培训支出以下为不同性质企业的培训支出5、培训中的主要问题n n培训效果无法评估（培训效果无法评估（77%77%）n n经费问题（经费问题（50%50%）n n培训效果不好（培训效果不好（36%36%）n n培训流于形式（培训流于形式（7%7%）n n培训目的不明确（培训目的不明确（7%7%）6、通过培训可以改善的问题公司高层认为公司高层认为公司高层认为公司高层认为n n提高管理技能（提高管理技能（

78、79%79%）n n解决工作中的问题解决工作中的问题（54%54%）n n更新观念（更新观念（54%54%）n n提高业绩（提高业绩（50%50%）n n增强企业凝聚力增强企业凝聚力（43%43%）n n员工职业发展（员工职业发展（2929）中层干部自己认为中层干部自己认为n解决工作中的问题（62%）n提高业绩（60%）n提高管理技能（52%）n职业发展（52%）7、培训课程n n管理技能管理技能（61%61%）n n销售技巧销售技巧（43%43%）n n团队建设团队建设（12%12%）n nMBAMBA课程课程（7%7%）n n其他其他（14%14%）n摘自财富（中文版）8、培训方式n n高

79、层讲课高层讲课（24%24%）n n请专家和知名认识请专家和知名认识讲课（讲课（37%37%）n n请培训公司请培训公司（35%35%）n n外出进修外出进修（15%15%）n是否考虑请外部培训公司n摘自财富（中文版）（二）企业培训现状问题分析n n培训如同救火n n部分高层对培训的认识有误区n n对培训的期望过高n n培训效果难以体现n n培训经费没有得到落实n n将培训与教育混为一谈（三）是培训还是招聘？n n前期策划及办理手续（各个部门的登记、准备、审批等，前期策划及办理手续（各个部门的登记、准备、审批等，50005000元）元）n n广告费用（以广告费用（以晚报（晚报（1/81/8版）

80、费用为准，版）费用为准，1100011000元）元）n n接待及面试费用（时间，地点，人力等，即接待及面试费用（时间，地点，人力等，即1500015000元）元）n n考试费用（试卷制作与阅卷等，考试费用（试卷制作与阅卷等，30003000元）元）n n试用期的费用（包括不合格的被淘汰等，试用期的费用（包括不合格的被淘汰等，2000020000元）元）n n工作环境的熟悉成本（一般情况下一个月，工作环境的熟悉成本（一般情况下一个月，2000020000元）元） 而企业组织培训基本上不产生以上的任何费用，按照而企业组织培训基本上不产生以上的任何费用，按照每个课时每个课时15001500元的成本，

81、可以让所有管理人员接受约元的成本，可以让所有管理人员接受约5050个课个课时的提高，而在培训中，不但不会产生工作交接所产生的间时的提高，而在培训中，不但不会产生工作交接所产生的间接，反而工作效率会逐步提高。接，反而工作效率会逐步提高。招聘成本招聘成本培训成本培训成本合计成本：74000元人民币（以上未记因工作交接所产生的间接成本）以一个100人左右的公司，招聘5名中层干部为例（四）我国培训发展的基本过程n n形式上形式上形式上形式上：1.1.计划经济形式下的培训计划经济形式下的培训2.2.改革后：送出去，请进来，自我组织培训及请培训公司改革后：送出去，请进来，自我组织培训及请培训公司n n内容

82、上：内容上：内容上：内容上：1.1.相关国家与企业文件的学习相关国家与企业文件的学习2.2.技术培训及全面质量管理等专业技能培训，包括行业专业技术培训等技术培训及全面质量管理等专业技能培训，包括行业专业技术培训等3.3.管理技能与素质及经营意识的培训，包括营销培训，财务培训，谈判培训等管理技能与素质及经营意识的培训，包括营销培训，财务培训，谈判培训等4.4.企业文化及经营理念的培训企业文化及经营理念的培训5.5.团队精神培训，主要是类似于团队精神培训，主要是类似于“拓展培训拓展培训”类的培训类的培训6.6. 以上的培训内容，特别是近年来，以上的培训内容，特别是近年来，MBAMBA等工商管理类培

83、训也是培训的一等工商管理类培训也是培训的一个主要的内容个主要的内容 n n模式上：模式上：1.1.知识型培训，即知识型培训，即MBAMBA以及工商管理培训，俗称以及工商管理培训，俗称“学院派学院派”2.2.技能型培训，即管理技能与个人素质培训。俗称技能型培训，即管理技能与个人素质培训。俗称“实务派实务派”3.3.理念型培训，即企业文化类培训，俗称理念型培训，即企业文化类培训，俗称“理念派理念派”（五）我国有关企业培训的相关政策n n关于建立企业经营管理者培训制度的建议国家经贸委培训司国家经贸委培训司1.1.加大国有企业经营管理者队伍的建设加大国有企业经营管理者队伍的建设2.2.建立建立“企业经

84、营管理者职业资格证书制度企业经营管理者职业资格证书制度”3.3.建立使用与培训相结合的选拔制度建立使用与培训相结合的选拔制度4.4.建立国有企业经营者培训的激励与监督机制建立国有企业经营者培训的激励与监督机制5.5.加强企业管理人员培训基地的规范化建设，构建全国性培训网络体系加强企业管理人员培训基地的规范化建设，构建全国性培训网络体系6.6.加强对企业管理人员培训的资金保证加强对企业管理人员培训的资金保证n n扎实有效地推进企业管理人员的培训1.1.“十五十五”企业管理人员培训工作面临的形式企业管理人员培训工作面临的形式2.2.有效性成为培训资源在市场中配置的关键以及竞争的焦点有效性成为培训资

85、源在市场中配置的关键以及竞争的焦点3.3.信息技术的发展成为解决传统培训中的问题提供了新的物质手段信息技术的发展成为解决传统培训中的问题提供了新的物质手段4.4.“十五十五”期间企业管理培训应着立解决的几个问题期间企业管理培训应着立解决的几个问题（六）新世纪企业管理培训的发展趋势培训什么？培训什么？1.1.培训对象：高层、中层、第二梯队、专业技术、一般培训对象：高层、中层、第二梯队、专业技术、一般员工员工2.2.培训目标：高层、中层及其第二梯队的内容有所不同培训目标：高层、中层及其第二梯队的内容有所不同3.3.培训内容：知识扩充、智能训练、理念培育、管理技培训内容：知识扩充、智能训练、理念培育

86、、管理技能、品行树立等能、品行树立等怎样培训？怎样培训？1 1、传授式培训、传授式培训 2 2、研讨式培训、研讨式培训 3 3、模拟式培训、模拟式培训4 4、实习式培训、实习式培训5 5、其他方式：参观考察、社会调研、参与企业诊断、其他方式：参观考察、社会调研、参与企业诊断谁来培训？谁来培训？趋向：培训主体多元化、企业培训自主化、培训资源配置趋向：培训主体多元化、企业培训自主化、培训资源配置市场化、政府调控间接化、培训市场监管法制化、培训合市场化、政府调控间接化、培训市场监管法制化、培训合作国际化、培训手段多样化作国际化、培训手段多样化培训得怎样培训得怎样？正确处理培训数量与质量、投入与产出、学习与运用、长正确处理培训数量与质量、投入与产出、学习与运用、长期与短期等关系，强调质量、效益、效用等，兼顾经济效期与短期等关系，强调质量、效益、效用等，兼顾经济效益与社会效益。益与社会效益。（七）加入WTO对企业管理培训所提出的挑战n n企业生存能力n n企业竞争能力n n团队作战能力十一、案例分析（略）（略）