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1、供应商质量管理供应商质量管理page 1首先感谢各位朋友的支持和参与！首先感谢各位朋友的支持和参与！本教案是课堂上的主要引导教案，建议提前打印携带，本教案是课堂上的主要引导教案，建议提前打印携带，另外应用到了很多辅助性材料和讨论材料，案例资料等，另外应用到了很多辅助性材料和讨论材料，案例资料等，在此列出目录，在课程结束时有全部内容的光盘赠送！在此列出目录，在课程结束时有全部内容的光盘赠送！1.供应商管理手册样板供应商管理手册样板2.风险管理材料风险管理材料-课程重点之一课程重点之一3.综合供应能力和效率评估系统综合供应能力和效率评估系统-课程重点之一课程重点之一4.价值流工具（教材及电子书籍）
2、价值流工具（教材及电子书籍）5.代表性审核表样板代表性审核表样板6.缺陷风险优先减少系统教材缺陷风险优先减少系统教材7.最完善的最完善的8d作业指导书作业指导书8.品质合约和规格书样板品质合约和规格书样板9.其他咨询服务内容详细介绍和计划书。其他咨询服务内容详细介绍和计划书。10.在课程中我们会收集学员意见，面向需求提供其他有关资料！在课程中我们会收集学员意见，面向需求提供其他有关资料！教材说明教材说明供应商质量管理供应商质量管理page 2系统学习供应链质量管理系统学习供应链质量管理系统掌握供应商管理的基本知识系统掌握供应商管理的基本知识掌握相关的管理工具掌握相关的管理工具掌握具体的操作方案
3、，包括：掌握具体的操作方案，包括：掌握流程和相关要素掌握流程和相关要素确定数据结构，确定数据结构，建立文件结构，建立文件结构，应用工具集合应用工具集合学习用风险管理的手法来优化以上制订的流程学习用风险管理的手法来优化以上制订的流程学习最新的供应链质量管理理念学习最新的供应链质量管理理念从个人生涯规划角度和公司管理立场正确看待供应商质量管理从个人生涯规划角度和公司管理立场正确看待供应商质量管理我们今天要实现的目标我们今天要实现的目标供应商质量管理供应商质量管理page 3安全与责任感安全与责任感综合供应能力综合供应能力风险管理风险管理效率效率今日关键词今日关键词供应商质量管理供应商质量管理pag
4、e 4供应商要提供供应商要提供供应商要提供供应商要提供的文件和数据的文件和数据的文件和数据的文件和数据供应供应供应供应商管理手册商管理手册商管理手册商管理手册供应商品质供应商品质供应商品质供应商品质管理工具管理工具管理工具管理工具公司内部需公司内部需公司内部需公司内部需建立的程序建立的程序建立的程序建立的程序和文件和文件和文件和文件请准备以下几张空白请准备以下几张空白请准备以下几张空白请准备以下几张空白的纸并写上标题的纸并写上标题的纸并写上标题的纸并写上标题新产品导入新产品导入新产品导入新产品导入阶段的供应阶段的供应阶段的供应阶段的供应商管理商管理商管理商管理如果你在课程中觉得涉及的文件，流程
5、或要素非常繁杂，如果你在课程中觉得涉及的文件，流程或要素非常繁杂，用这种方式可以使知识变得清晰和系统化，我们一起边学用这种方式可以使知识变得清晰和系统化，我们一起边学边整理。边整理。供应商质量管理供应商质量管理page 5 供应商质量管理供应商质量管理=进料检验进料检验 IQC/ VQA应该全权负责供应商管理应该全权负责供应商管理 Supplier 受产品成本的压力而不会重视产品的质量受产品成本的压力而不会重视产品的质量 一旦供应商导入某项制度（系统），他们就会自动的把它做好一旦供应商导入某项制度（系统），他们就会自动的把它做好 有问题发生能够及时应对就足够了有问题发生能够及时应对就足够了 如
6、果当前的供应商发生了问题我们可以立即导入第二供应商如果当前的供应商发生了问题我们可以立即导入第二供应商客户指定的供应商没有办法管理客户指定的供应商没有办法管理供应商是老板的亲戚或者是上级公司供应商是老板的亲戚或者是上级公司/客户指定的，客户指定的， 没有办法管理没有办法管理供应商质量管理的几个误区供应商质量管理的几个误区供应商质量管理供应商质量管理page 6视角与角色视角与角色每个人都会每个人都会经过这个阶段，经过这个阶段，见到一座山，见到一座山，就想知道山后就想知道山后面是什么。面是什么。我很想告诉他，我很想告诉他，可能翻过山后面，可能翻过山后面，你会发现没什么特别。你会发现没什么特别。我
7、曾经听人说过我曾经听人说过当你不能够再拥有当你不能够再拥有你唯一可以做的你唯一可以做的就是令自己不要忘记就是令自己不要忘记 供应商质量管理和供应商质量管理和SQE的角色的角色供应商质量管理和供应商质量管理和SQE的视角的视角我们共同来寻找！我们共同来寻找！供应商质量管理供应商质量管理page 7供应商质量管理供应商质量管理供应链质量管理供应链质量管理供应链管理供应链管理供应链管理是站在战略业务模式层面的，同时也包括整体系统的规划供应链管理是站在战略业务模式层面的，同时也包括整体系统的规划供应商管理是站在执行层面的，是总体规划中对供应商一端的管理供应商管理是站在执行层面的，是总体规划中对供应商一
8、端的管理供应商品质管理是站在操作层面的，是面向产品和质量保证系统的操作。供应商品质管理是站在操作层面的，是面向产品和质量保证系统的操作。供应链管理，供应商管理，供应商质量管理的包容关系供应链管理，供应商管理，供应商质量管理的包容关系供应商管理供应商管理供应商质量管理供应商质量管理page 81.推动供应商内部质量改善推动供应商内部质量改善1.1推动供应商成立完善的推动供应商成立完善的SJQE及及QIT组织组织.1.2供应商制程变更及材质变更的确认管控动作供应商制程变更及材质变更的确认管控动作.1.3新材料及变更材料的管控新材料及变更材料的管控.1.4推动厂商导入常用的质量体系如，推动厂商导入常
9、用的质量体系如，SPC,6Sigma等品管手法。等品管手法。1.5材料质量目标达成状况的改善及检讨。材料质量目标达成状况的改善及检讨。1.6不合格项目的改善确认动作。不合格项目的改善确认动作。1.7材料异常的处理及成效的确认。材料异常的处理及成效的确认。SQE工作职责说明工作职责说明特别声明：供应商质量管理不是特别声明：供应商质量管理不是SQE一个群体就能够做好的事情一个群体就能够做好的事情供应商质量管理供应商质量管理page 92.推行执行推行执行SQM的系统程序文件的系统程序文件.2.1供应商的评监，择优选择厂商。供应商的评监，择优选择厂商。2.2供应商的定期及特殊审核的执行。供应商的定期
10、及特殊审核的执行。2.3供应商的辅导，提升质量。供应商的辅导，提升质量。2.4执行供应商的奖罚措施。执行供应商的奖罚措施。2.5建立完善规范的材料作业指导书建立完善规范的材料作业指导书3.报表执行报表执行3.1每月的供应商等级评比。每月的供应商等级评比。3.1每年的供应商等级评比。每年的供应商等级评比。3.2供应商供应商MBR,QBR会议的召开。会议的召开。3.38DReport的发出及时效管控及改善效果的跟进。的发出及时效管控及改善效果的跟进。3.4供应商质量月报，供应商质量月报，FAR报表，信赖性报表的跟催及确认。报表，信赖性报表的跟催及确认。SQE工作职责说明工作职责说明扩展要求：扩展要
11、求：专职审核员专职审核员Auditor专职供应商辅导员（品质，专职供应商辅导员（品质，交付，技术，运作交付，技术，运作-STA）JQE连接供应商、本公司连接供应商、本公司和客户端的所有物料流动和客户端的所有物料流动项目项目SQE专门负责新产品专门负责新产品项目中与供应商的协同开发项目中与供应商的协同开发供应链协调员供应链协调员供应商质量管理供应商质量管理page 10第一部分供应链（质量）管理的背景知识 供应链管理是在满足服务水平下，为了使系统供应链管理是在满足服务水平下，为了使系统成本最小而采用的把供应商，制造商，仓库，商店成本最小而采用的把供应商，制造商，仓库，商店有效地结合成一体来生产商
12、品，并把正确数量的商有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间内配送到正确的地点的方法品在正确的时间内配送到正确的地点的方法。供应商质量管理供应商质量管理page 11特点特点一体化的系统一体化的系统对成本有影响和满足顾客需求的每一个方面都属对成本有影响和满足顾客需求的每一个方面都属于其内容于其内容目的在于目的在于提高服务水平提高服务水平降低总成本降低总成本与所有公司运作都有关与所有公司运作都有关战略战略战术战术作业作业从事物流管理的人有时会把物流概念扩大，认为物流与从事物流管理的人有时会把物流概念扩大，认为物流与供应链管理是一回事，物流供应链管理是一回事，物流=供应链管理，物
13、流供应链管理，物流-Logistic的由来。的由来。供应链管理概述供应链管理概述供应商质量管理供应商质量管理page 12供应链供应链供应链是一个相互关联的设施和分布网络，将原材料的采购、供应链是一个相互关联的设施和分布网络，将原材料的采购、加工成中间或最终产品、并将这些产品交付给最终客户。加工成中间或最终产品、并将这些产品交付给最终客户。供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在供应链。供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在供应链。不同行业（业态）的供应链复杂程度也不同。不同行业（业态）的供应链复杂程度也不同。供应链定义供应链定义供应商生产车间分销体系客 户零售商供应商质量管理供应商质量
14、管理page 13原材料、中间产品、产成品原材料、中间产品、产成品产能、交付计划产能、交付计划信用、和约条款、发票信用、和约条款、发票零售商零售商供应商供应商客户客户分销商分销商制造厂制造厂信息流信息流物流物流资金流资金流客户需求、订单、数量、信用客户需求、订单、数量、信用退货、返修、售后服务、回收、处置退货、返修、售后服务、回收、处置付付 款款信息流信息流物流物流资金流资金流供 应 链 管 理 模 型 (SCM)供应商质量管理供应商质量管理page 14供应商网络供应商网络供应商网络供应商网络整合型的企业整合型的企业整合型的企业整合型的企业分销网络分销网络分销网络分销网络信息信息信息信息,
15、, 产品产品产品产品, , 服务服务服务服务, , 财务管理和知识管理财务管理和知识管理财务管理和知识管理财务管理和知识管理容量容量容量容量, , 信息信息信息信息, , 核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力, , 资本和人力资源资本和人力资源资本和人力资源资本和人力资源关系管理：客户关系管理，供应商关系管理关系管理：客户关系管理，供应商关系管理关系管理：客户关系管理，供应商关系管理关系管理：客户关系管理，供应商关系管理资源获取资源获取生产运作生产运作物流物流终终终终端端端端顾顾顾顾客客客客原原材材料料整合供应链模式整合供应链模式供应商质量管理供应商质量管理page 15核心企业推动型联盟
16、核心企业推动型联盟核心企业核心企业制造商制造商销售商销售商用户用户几种供应链模式几种供应链模式供应商供应商核心企业核心企业销售商销售商用户用户核心企业传导型供应链核心企业传导型供应链供应商供应商制造商制造商销售商销售商用户用户核心企业核心企业核心企业组织型群体联盟核心企业组织型群体联盟供应商质量管理供应商质量管理page 16欧洲外包厂欧洲外包厂1本地外包厂本地外包厂* 远程制造单元远程制造单元 海外供应商海外供应商本地供应商本地供应商汽车客户汽车客户战略业务单元战略业务单元汽车客户汽车客户总部总部+工厂工厂亚太分部亚太分部* 远程研发单元远程研发单元 成品责任 / 支持客户关系零件支持非汽车
17、客户非汽车客户Ts16949ISO9000ISO14001SA8000TS16949VDAFormalQFordQ1Sa8000订单获取订单获取资格认证资格认证管理管理供应链整合供应链整合全球化全球化欧洲外包厂欧洲外包厂1欧洲研发中心欧洲研发中心供应链策划模型案例供应链策划模型案例供应商质量管理供应商质量管理page 17时间就是金钱，时间就是竞争力，供应链管理也是组织间的一种时间就是金钱，时间就是竞争力，供应链管理也是组织间的一种竞争战略，谁的产品开发周期最短，谁最早到达终端市场，谁就竞争战略，谁的产品开发周期最短，谁最早到达终端市场，谁就获得竞争优势。获得竞争优势。时间是供应链上的各种资源
18、中（物流，资金流，信息。），时间是供应链上的各种资源中（物流，资金流，信息。），唯一不可再生的资源。唯一不可再生的资源。为什么我们的工作压力越来越大？因为时间越来越紧迫了。为什么我们的工作压力越来越大？因为时间越来越紧迫了。供应链管理更深层的价值供应链管理更深层的价值质量和交期真的是不可调和的矛盾吗？质量和交期真的是不可调和的矛盾吗？成本降低是供应链的另一个核心目的。成本降低是供应链的另一个核心目的。质量和成本是否也是一对矛盾？质量和成本是否也是一对矛盾？供应商质量管理供应商质量管理page 18供应商供应商制造公司制造公司通过扩大通过扩大生产规模生产规模降低成本降低成本通过建立足通过建立足够
19、库存以保够库存以保证供应证供应生产生产物流物流销售销售通过扩通过扩大采购大采购批量增批量增强讨价强讨价还价的还价的能力能力通过维通过维持安全持安全水平以水平以降低库降低库存存以具有竞争以具有竞争力的价格维力的价格维持产品线组持产品线组合合采购采购制造过程制造过程市场市场通过增通过增量的预量的预测来制测来制订生产订生产计划计划物流物流价格和价格和促销促销导向以导向以增加增加需求需求“推推”的战略而不是的战略而不是“拉拉”的战略；的战略；“孤立的孤立的”，不注重，不注重“流程流程”缺乏一致的导向战略缺乏一致的导向战略价格价格以产定销供应商质量管理供应商质量管理page 19供应商的生产供应商的生产
20、供应商的仓库供应商的仓库制造公司的仓制造公司的仓库库或配送中心或配送中心接收接收仓储仓储挑拣挑拣运输运输市场市场供应链供应链功能功能决策决策现状现状消费者消费者消费者购买消费者购买消费消费生产生产包装包装仓储仓储挑拣挑拣接收接收仓储仓储挑拣挑拣运输运输生产计划生产计划包装大小包装大小/单位单位库存水平库存水平流转计划流转计划运输工具运输工具运输时间安排运输时间安排时间安排，资源调度时间安排，资源调度库存水平库存水平运输时间计划运输时间计划接收接收缓冲库存缓冲库存分销部门分销部门货架货架时间安排，人员计划时间安排，人员计划库存水平库存水平品种组合品种组合货架技术货架技术缺乏信息缺乏信息低效率的计
21、划低效率的计划低效运输低效运输等待时间长等待时间长高库存水平高库存水平冗余的成本冗余的成本服务水平低：服务水平低：时间时间质量质量运输运输运输运输运输运输以产定销的弊端供应商质量管理供应商质量管理page 20高效的顾客反应高效的顾客反应缺乏协作缺乏协作拥有协作拥有协作多余的多余的文件档案文件档案太多的太多的不必要服务不必要服务错误的错误的配送配送缺货缺货条款条款“战争战争”存货水平太高存货水平太高重复劳动重复劳动商品过剩商品过剩供应商质量管理供应商质量管理page 21Consumer05101520TimeOrder QuantityManufacturer to Component Su
22、pplier05101520TimeOrder QuantityDealer to Manufacturer05101520TimeOrder QuantityComponent Supplier to Raw material Supplier05101520TimeOrder Quantity供应链中的信息畸变：牛鞭效应供应商质量管理供应商质量管理page 22供应商供应商制造公司制造公司根据订单根据订单来制订资来制订资源计划源计划通过准时交通过准时交货来保证供货来保证供应应生产生产物流物流销售销售根据资根据资源计划源计划和库存和库存水平来水平来下采购下采购订单订单根据资根据资源计划源计划
23、来设置来设置库存库存顾客的需求顾客的需求分析和调研分析和调研以及订单以及订单采购采购制造过程制造过程市场市场根据订根据订单来制单来制订资源订资源计划计划物流物流根据采购订根据采购订单来确定需单来确定需求求成本成本以销定产拉动模式拉动模式拉动模式拉动模式供应商质量管理供应商质量管理page 23供应商的生产供应商的生产供应商的仓库供应商的仓库制造公司的仓制造公司的仓库、配送中心库、配送中心或直接现场或直接现场供应链供应链新的情况新的情况信息流信息流通过电子数据交换加快信通过电子数据交换加快信息流动息流动准确性准确性及时及时可控可控完整完整标准化标准化高效的补货高效的补货更低的成本更低的成本更好的
24、质量更好的质量/服务服务更高的可靠性更高的可靠性运作和计划技术运作和计划技术预测方法预测方法ERP运作运作库存和运输模库存和运输模型型排队论排队论/JITERP/CRM/SRM消费者消费者市场或市场或下游顾客下游顾客运输运输运输运输运输运输拉动模式的信息优势供应商质量管理供应商质量管理page 24供应商品质管理，最忌只讲品质不讲交期供应商品质管理，最忌只讲品质不讲交期交期也是一种品质，供应商的品质交期也是一种品质，供应商的品质品质是交期的重要保证品质是交期的重要保证品质和交期不是矛盾，协调未必是永远的真理，品质和交期不是矛盾，协调未必是永远的真理，事实上，品质和交期是一体的事实上，品质和交期
25、是一体的几种基本态度几种基本态度供应商质量管理供应商质量管理page 25Customer:SuppliersDailyOrderPlanningDeptMRPSAP9 Day Firm Order9 MthsForecastSEQ= 1- 4VCDRDLSMT= 5MI= 6SHIPSTAGE= 1- 4= 1- 42 DaysSuppliersDelivery TruckMCP Pace Maker ProcessDaily OrderI?I0.25 DaysI0.25I0.250.5C/T = 5 SecC/O = 15 MinUP = 90%C/T = 25 SecC/O = 10 M
26、inUP = 70%C/T = 6 SecC/O = 10 MinUP = 80%C/T = 14 SecC/O = 2 HrsUP = 70%C/T = 182 SecC/O = 10 MinUP = 80%C/T = 37 SecC/O = 15 MinUP = 99.8%5 Secs6 Hrs25 Secs6 Hrs6 Secs6 Hrs14 Secs12 Hrs182 Secs37 Secs2 DaysManufacturing LeadTime = 3.2 DaysProcessing Lead Time= 269 Secs(Less than 5 Mins).ACPO X OO X
27、XTEST= 4F I F OF I F OF I F O9 Day FirmorderWeekly BuildSchedule一个价值流分析案例一个价值流分析案例供应商质量管理供应商质量管理page 26企业内部质量管理发展的六个等级企业内部质量管理发展的六个等级B.救火模式的现场管理 -改善小组传统质量管理C. 生产线质量控制 -在线模式过程控制D. 先期质量计划 -项目模式预防缺陷原始质量管理A.检验B. -把坏品挑出来内部和外部质量损失生产过程控制检验是一种成本将质量整合到项目管理中E. 质量运作系统 -运作模式运作模式将质量管理整合到运作系统中F. 让质量成为获取订单的竞争力 -战略
28、模式订单赢家将质量管理整合到战略业务中供应商质量管理供应商质量管理page 27大规模订制质量管理大规模订制质量管理扩展扩展/虚拟虚拟/协同制造质量管理协同制造质量管理供应链质量管理供应链质量管理集成制造质量管理集成制造质量管理基于外部环境变化的质量管理发展基于外部环境变化的质量管理发展供应商质量管理供应商质量管理page 281.公司的组织结构是否符合品质保证和改进的需要？公司的组织结构是否符合品质保证和改进的需要？2.公司的项目管理是否有一个健康的节奏？公司的项目管理是否有一个健康的节奏？3.客户方的过程是否被考虑？客户方的过程是否被考虑？4.公司的员工流动率是不是被充分考虑？公司的员工流
29、动率是不是被充分考虑？5.品质体系是不是被作为公司提升业务的一个手段品质体系是不是被作为公司提升业务的一个手段?6.为什么公司会出现为什么公司会出现“杀手杀手”产品？产品？7.公司有没有建立完善而且可靠的产品追溯流程？公司有没有建立完善而且可靠的产品追溯流程？8.公司的品质部门和品质管理人员是否被正确地赋予了责任和权限？公司的品质部门和品质管理人员是否被正确地赋予了责任和权限？9.管理层是否规定了有效的沟通渠道管理层是否规定了有效的沟通渠道?10.品质有没有被整合到运作系统中品质有没有被整合到运作系统中?11.公司有没有建立和完善供应商管理系统？公司有没有建立和完善供应商管理系统？传统质量管理
30、头痛问题传统质量管理头痛问题供应商质量管理供应商质量管理page 29概念形成和概念形成和批准批准设计确认设计确认样件样件量产量产规划阶段规划阶段产品开发和设计产品开发和设计过程开发和设计过程开发和设计产品和过程验证产品和过程验证规划规划Production评估反馈和改善评估反馈和改善Production OUPUTS预防成本和前期预防成本和前期管理投入成本管理投入成本危险重叠区危险重叠区先期品质计划和成本之间的关系先期品质计划和成本之间的关系梦幻区梦幻区量产开始的时间质量风险质量风险潜在失效成本潜在失效成本试产试产供应商质量管理供应商质量管理page 30概念概念形成形成/审批审批项目审批项
31、目审批产品设计产品设计与开发与开发工艺设计工艺设计与开发与开发手工样件手工样件小批量小批量投产投产产品及工艺认证产品及工艺认证策划策划生产生产计划与确定计划与确定项目项目产品及产品及工艺认证工艺认证反馈反馈,评估及评估及整改措施整改措施工艺设计与开发工艺设计与开发策策划划方案方案产品开发与验证产品开发与验证生产过程策划与验证生产过程策划与验证以顾客角度验收产品以顾客角度验收产品生产资源采购生产资源采购生产生产A.项目项目委托委托/询价询价B.产品产品和过程和过程初开发初开发的认可的认可C.产品产品具体开具体开发的认发的认可可D.生产生产过程具过程具体策划体策划的认可的认可E.生产生产资源采资源
32、采购和制购和制造认可造认可产品设计与开发产品设计与开发反馈，评估及整改措施反馈，评估及整改措施F.批量生批量生产认可产认可G.项目总结项目总结CCCSFACIDCPAKOVDA项目策划管理流程图项目策划管理流程图供应商质量管理供应商质量管理page 31产品生命期浴盆曲线产品生命期浴盆曲线维维修修后后故故障障率下降率下降耗损故障耗损故障偶然故障偶然故障早期故障早期故障t规定的故障率规定的故障率AB使用寿命使用寿命早期交付早期交付（early production)Zero dateField return供应商质量管理供应商质量管理page 32TimeFailure rate凡是与关键质量指
33、标（或特殊特性）有关的工序，凡是与关键质量指标（或特殊特性）有关的工序，员工都要有备份员工都要有备份,公司应在员工选择和培训，薪酬和公司应在员工选择和培训，薪酬和绩效评估等方面，对这些员工有所侧重。绩效评估等方面，对这些员工有所侧重。员工流动率的影响员工流动率的影响PPM targetCause confusion in customer perception供应商质量管理供应商质量管理page 33员工流动率的影响案例员工流动率的影响案例供应商质量管理供应商质量管理page 34杀手产品80% 的客户不满发生在 20% 的产品上 ,杀手产品就诞生在这20%中models杀手产品的定义杀手产品
34、的定义:开始量产以后，大量的不良品同时在开始量产以后，大量的不良品同时在内部和外部发现，导致大量的成本损失内部和外部发现，导致大量的成本损失公司为投入救火的资源付出很高的公司为投入救火的资源付出很高的管理成本管理成本导致公司人员之间的冲突和因责任问题导致公司人员之间的冲突和因责任问题产生的人员损失产生的人员损失时间损失和人员的士气损失时间损失和人员的士气损失80%供应商质量管理供应商质量管理page 35SQE 在先期品质计划阶段的介入 客户要求的输入客户要求的输入产品概念建立产品概念建立产品设计产品设计质量功能展开质量功能展开产品失效模式和效果分析产品失效模式和效果分析过程设计过程设计过程失
35、效模式和效果分析过程失效模式和效果分析样件控制计划样件控制计划产品设计确认产品设计确认试生产控制计划试生产控制计划试生产试生产过程验证过程验证样件制做样件制做PPAP准备和提交准备和提交放行到量产放行到量产SQE activities related to Project过程控制过程控制供应商质量管理供应商质量管理page 36正确的态度就能取得绩效供应商质量管理供应商质量管理page 37质量质量/过程控制对于制造时间的影响过程控制对于制造时间的影响 20 40 60 80 100 120 140 Step4Step3Step2Step1Step444过程控制也占过程控制也占用时间和人力用时
36、间和人力供应商质量管理供应商质量管理page 38原有的供应链运作与管理模式原有的供应链运作与管理模式部件供应商部件供应商汽车制造商汽车制造商组件供应商组件供应商零件供应商零件供应商供应商质量管理供应商质量管理page 39具有分形特征的供应链运作与管理模式具有分形特征的供应链运作与管理模式系统级配套厂系统级配套厂汽车制造商汽车制造商组件供应商组件供应商零件制造商零件制造商供应商质量管理供应商质量管理page 40供应链环境下产品制造与服务质量相关过程供应链环境下产品制造与服务质量相关过程原材料原材料质量质量外协件质量外协件质量自制件质量自制件质量元器件质量元器件质量标准件质量标准件质量主机装
37、配主机装配质量质量运输、分销运输、分销质量质量供应链成员供应链成员的质量过程的质量过程销售销售服务质量服务质量产品产品本身质量本身质量售后售后服务质量服务质量产产品品最最终终质质量量供应商质量管理供应商质量管理page 41供应链生命周期质量管理模型供应链生命周期质量管理模型生产试运行生产试运行系统集成系统集成过程重构过程重构SystemintegrationOrbit2供应链构建供应链构建SupplychainconstructionSupplierselectionOrbit1Orbit0Orbit3定义与规划定义与规划供应商发展供应商发展供应链运行供应链运行Definition&plan
38、ningSupplierdevelopmentSupplychainoperationProcessreengineeringProductrevision过程设计过程设计产品设计产品设计需求分析需求分析供应商认证供应商认证绩效监控绩效监控生产生产持续改进持续改进供应商选择供应商选择供应商管理供应商管理供应商参与供应商参与RequirementsanalysisSuppliercertificationContinuousimprovementproductionProcessdesignforsupplychainDesignreleaseProductiontrialrunProductd
39、esignforsupplychainSupplierinvolvementSuppliermanagementPerformancemonitoringSupplychainmodificationProductionrelease供应商质量管理供应商质量管理page 42产品定义与供应链规划期质量活动产品定义与供应链规划期质量活动确定合作伙伴确定合作伙伴质量战略质量战略/目标一致性目标一致性质量体系质量体系/文化相容性文化相容性与客户与客户/合作伙伴交流合作伙伴交流与客户和合作伙伴充分与客户和合作伙伴充分交流设计的需求交流设计的需求供应链结构初步分析供应链结构初步分析质量保证能力，结构稳质
40、量保证能力，结构稳定性，潜在变异源数量定性，潜在变异源数量需求分析需求分析QFD产品设计产品设计CAD/CAE过程设计过程设计CAPPDesignFMEAProcessFMEA面向面向SC设计设计模块化，简单模块化，简单化，标准化化，标准化面向面向SC设计设计可靠，稳定，可靠，稳定，一致性好一致性好.供应链供应链核心企业核心企业供应链供应链供应商早期参与程序供应商早期参与程序运作方法：并行产品开发运作方法：并行产品开发供应链产品协同开发质量计划供应链产品协同开发质量计划供应链合作伙伴间的信息交换供应链合作伙伴间的信息交换供应商质量管理供应商质量管理page 43支持支持“定义与规划期定义与规划
41、期”质量管理的方法和工质量管理的方法和工具具联合质量计划联合质量计划(APQP/PPAP)供应链供应链项目管理项目管理知识仓库知识仓库质量论坛质量论坛白板白板及时通讯及时通讯电子邮件电子邮件供应链规划供应链规划产品开发产品开发过程开发过程开发质量功质量功能配置能配置田口田口方法方法健壮健壮设计设计实验实验设计设计FMEADFMDFADFSC协同工作环境协同工作环境伙伴关系伙伴关系发展发展供应商早期供应商早期参与参与跨企业跨企业职能团队职能团队信息共享信息共享知识传播知识传播最佳实践最佳实践交流交流方法和技术方法和技术通用工具通用工具QMiSC工具工具供应商质量管理供应商质量管理page 44需
42、求需求分析分析（QFD）面向供应链的产品设计面向供应链的产品设计功能设计功能设计系统设计系统设计参数设计参数设计产品设计产品设计设计工具优化技术设计工具优化技术面向面向X的设计的设计(DFX)可靠性设计可靠性设计(reliability)可制造性评价可制造性评价(DFMA)健壮性分析健壮性分析(robust)故障模式影响故障模式影响(FMFA)面向供应链的设计面向供应链的设计(DFSC)对产品设计进行评价：对产品设计进行评价：1.简单化原则简单化原则(零部件数量零部件数量.)2.模块化原则模块化原则(可重用性可重用性.)3.标准化原则标准化原则(国际标准国际标准.)4.优选器材与供应商优选器材
43、与供应商评价结果反馈评价结果反馈评价结果反馈评价结果反馈设计结果信息设计结果信息秘密：也要照顾一下供应商秘密：也要照顾一下供应商的制造能力，不能设计出别的制造能力，不能设计出别人制造不出来的产品人制造不出来的产品供应商质量管理供应商质量管理page 45供应商参与产品开发过程供应商参与产品开发过程顾客需求顾客需求分析分析/QFD技术分析技术分析外包决策外包决策产品整体产品整体设计设计产品产品FMEA制造过程制造过程设计设计过程过程FMEA产品试制产品试制生产生产试运行试运行部件设计部件设计要求要求确定部件确定部件供应商供应商部件详细部件详细设计设计部件部件FMEA制造工艺制造工艺确定确定工艺工
44、艺FMEA部件试制部件试制生产有效生产有效性测试性测试零件设计零件设计要求要求确定零件确定零件供应商供应商零件详细零件详细设计设计零件零件FMEA工艺规程工艺规程制定制定工艺工艺FMEA零件试制零件试制主生产能主生产能力分析力分析零件供应商部件供应商机制造商零件供应商部件供应商机制造商反馈、评估和改正反馈、评估和改正生产控制计划生产控制计划原型试制规划原型试制规划过程设计验证规划过程设计验证规划产品设计验证规划产品设计验证规划产品、过程设计检查与报告产品、过程设计检查与报告产品规划和定义产品规划和定义产品设计产品设计过程设计过程设计原型制造与试生产原型制造与试生产供应商质量管理供应商质量管理p
45、age 46供应链构建期质量活动供应链构建期质量活动供应商选择供应商选择质量保证能力，质量体质量保证能力，质量体系生产能力、交付及时系生产能力、交付及时准确技术标准一致性准确技术标准一致性供应链结构评估供应链结构评估评估供应链整体结构、稳评估供应链整体结构、稳定性、质量保证能力。预定性、质量保证能力。预测质量变异及其传播途径测质量变异及其传播途径供应链过程重构供应链过程重构消除不增值不稳定冗消除不增值不稳定冗余环节。注重可重构余环节。注重可重构/可配置可配置/过程优化过程优化供应链系统集成供应链系统集成Legacy系统封装与集系统封装与集成。供应链成员之间成。供应链成员之间企业质量系统集成企业
46、质量系统集成供应链供应链核心企业核心企业供应链供应链风险评估与管理风险评估与管理选择运输商、分销商选择运输商、分销商供应链仿真供应链仿真样品首次检验样品首次检验(FSI)工艺能力工艺能力Cp、Cpk设置关键过程监控点设置关键过程监控点确定供应商业绩指标确定供应商业绩指标分销网络设计分销网络设计库存选址决策库存选址决策零件生产批准程序零件生产批准程序(PPAP)供应商生产资格确认批准供应商生产资格确认批准供应商质量管理供应商质量管理page 47支持支持“供应链构建期供应链构建期”质量管理的技术和工具质量管理的技术和工具供应商评估供应商评估工具工具流程定义与流程定义与分析工具分析工具供应链供应链
47、评估工具评估工具过程优化与重构过程优化与重构质量系统集成质量系统集成基于案基于案例分析例分析数据包数据包络分析络分析层次分层次分析法析法工作流工作流管理管理集成集成技术技术集成集成模型模型供应商评估供应商评估与选择方法与选择方法业务流程业务流程重构重构质量价值质量价值链分析链分析供应链供应链评估方法评估方法方法和技术方法和技术QMiSC工具工具供应链评估供应链评估供应商选择供应商选择供应商质量管理供应商质量管理page 48供应商能力供应商能力/业绩监控业绩监控过程性能过程性能(DMPO,Sigma)零部件产品合格率零部件产品合格率(%)交付时间交付时间/数量准确性数量准确性(%)供应链能力供
48、应链能力/业绩监控业绩监控产品缺陷数量产品缺陷数量(DPMO)最终用户满意度最终用户满意度市场占有率、利润、效率市场占有率、利润、效率供应链持续改进供应链持续改进确保供应链整体具有确保供应链整体具有持续竞争力持续竞争力供应链供应链核心企业核心企业供应链供应链供应商质量体系审核供应商质量体系审核关键过程质量控制关键过程质量控制相关方满意度监控测量相关方满意度监控测量分销商能力分销商能力/业绩监控业绩监控库存水平，销售数量库存水平，销售数量反应速度，奖金回流反应速度，奖金回流。供应链运行期质量管理活动供应链运行期质量管理活动用户质量信息反馈用户质量信息反馈产品质量监控与测量产品质量监控与测量分析与
49、改进分析与改进PDCA揗环揗环质量改进工具质量改进工具/方法方法联合质量小组联合质量小组技术交流知识共享技术交流知识共享技术与经验交流技术与经验交流知识与信息共享知识与信息共享组织学习组织学习供应商质量管理供应商质量管理page 49持续改进持续改进供应商供应商绩效监控绩效监控供应链供应链项目管理项目管理知识仓库知识仓库质量会议质量会议评估与分析评估与分析质量信质量信息系统息系统数据数据访问访问数据数据传输传输数据数据挖掘挖掘数据数据仓库仓库XMLInternet分布式环境分布式环境过程性能测过程性能测量指标量指标供应商业绩供应商业绩指标体系指标体系供应链业绩供应链业绩指标体系指标体系相关方满
50、意相关方满意度指标体系度指标体系用户满意度用户满意度指标体系指标体系方法和技术方法和技术QMiSC工具工具支持支持“供应链运行期供应链运行期”质量管理的方法和工具质量管理的方法和工具关键过程关键过程性能监控性能监控数据采集、传输、访问数据采集、传输、访问供应商质量管理供应商质量管理page 50供应商发展过程供应商发展过程原材料原材料元器件元器件设计服务设计服务提供商提供商制造服务制造服务提供商提供商分销商分销商零售商零售商售后服务售后服务支持支持运输服务运输服务提供商提供商。类别：类别：供应商发展过程供应商发展过程供应原材供应原材料和服务料和服务联合联合战略规划战略规划早期参与早期参与产品开
51、发产品开发取消供应取消供应商资格商资格供应商供应商降级降级伙伴关系伙伴关系解除解除定期定期审查审查性能性能监控监控关系关系监控监控供应商供应商资格认定资格认定供应商供应商评级评级伙伴关系伙伴关系建立建立核选核选供应商供应商合格合格供应商供应商优选优选供应商供应商合作合作伙伴伙伴支持产品支持产品设计设计优先获得优先获得供货合同供货合同供应商质量管理供应商质量管理page 51供应链质量管理系统与供应链质量管理系统与TQMTQM方法方法和支持技术的关系和支持技术的关系TQM原则原则(TQMprinciples)方法方法/标准标准/程序程序/协议协议（methods,standards,proced
52、ures,agreements)使能技术使能技术/支持技术支持技术(enabler&supporttechnologies)网络环境网络环境（networkenvironments)供应链质量管理系统供应链质量管理系统(qualitymanagementsysteminsupplychain)3)供应链质量管理系统集成架构供应链质量管理系统集成架构2)供应链质量信息交换模型供应链质量信息交换模型1)供应链质量供应链质量管理工具集管理工具集（面向核心企业）（面向核心企业）秘密：管秘密：管理系统是理系统是一种游戏一种游戏规则，规规则，规则在我手则在我手中，想来中，想来玩就要遵玩就要遵守规则守规则供
53、应商质量管理供应商质量管理page 52供应链上职能与决策权的转移供应链上职能与决策权的转移决策决策产品产品设计设计零件零件设计设计制造制造装配装配制制造造商商加工加工供应商供应商决策决策产品产品设计设计装配装配制制造造商商供供应应商商控制控制协同协同合作合作决策权转移决策权转移职能转移职能转移决策决策零件零件设计设计制造制造秘密：你总是要挣我的钱吧，那你给我打工好了秘密：你总是要挣我的钱吧，那你给我打工好了供应商质量管理供应商质量管理page 53供应商与其客户的质量信息交流供应商与其客户的质量信息交流需求信息需求信息。过程质量数据过程质量数据。产品质量数据产品质量数据。客户反馈客户反馈分析
54、分析过程过程测量测量服务服务供方供方分析分析监控监控验证验证评估评估需方需方供应链质量信息交换模型供应链质量信息交换模型供应商供应商 设计商设计商 制造商制造商 分销商分销商共同共同制定制定秘密：秘密：我不但要吃饭，我不但要吃饭，还要看厨房还要看厨房供应商质量管理供应商质量管理page 54供应链质量信息分布及信息交换供应链质量信息分布及信息交换联合质量计划、联合项目管理联合质量计划、联合项目管理业绩信息、质量知识业绩信息、质量知识公开公开共享共享私有私有公开公开共享共享私有私有公开公开共享共享私有私有供应商质量信息供应商质量信息制造商质量信息制造商质量信息分销商质量信息分销商质量信息供应链全
55、局质量信息供应链全局质量信息秘密：统一格式，便于管理秘密：统一格式，便于管理供应商质量管理供应商质量管理page 55第二部分供应商管理的相关知识供应商质量管理供应商质量管理page 56建立长期的建立长期的共同目标共同目标操作灵活性操作灵活性建立信任建立信任关系关系整合能整合能力力保证交货期保证交货期稳定质稳定质量量降低成本降低成本信息共信息共享享共同盈共同盈利利形成互形成互补优势补优势分担风险和分担风险和不确定因素不确定因素分担责分担责任任讨论讨论:您希望通过供应商管理达到哪些目的您希望通过供应商管理达到哪些目的?供应商质量管理供应商质量管理page 5702 Innovation To
56、Market Process核心过程核心过程支持性过支持性过程程管理过程管理过程客户要求客户要求客户满意客户满意 人力资源管理过程00.04管理评估00.02 政策和战略00.0103 供应链管理 运作计划过程03.01计划系统03.02 资源获得03.03外包03.04交付03.05财务管理过程00.07战略采购过程00.05组织规划过程00.06 方法与工具定义- FMEA- MSA- Project management- BBSC- KPI00.09产品实现过程02.01过程策划02.0201 顾客/市场需求的导入过程战略营销01.02报价01.03市场01.01审核00.03.02持
57、续改进00.03.03质量体系00.03.01不符合项管理00.03.04产品制造转移00.0800.03 质量管理过程过程地图1供应商质量管理供应商质量管理page 58客户要求客户要求APQPPPAP客户下单客户下单7.2合同评审合同评审7.5.1.6生产排程生产排程7.5生产控制生产控制8.2.3&4IPQC8.2.4FQC7.5.5仓库仓库7.5.5出货出货8.2.2.3OQC8.2.1.1准时交货率准时交货率7.5.1.7客户反馈客户反馈MSAFMEASPC控制计划控制计划作业指导书作业指导书7.5.1首件确认首件确认资格能力认可资格能力认可员工激励员工激励品质意识提高品质意识提高培
58、训计划培训计划OJT6.2培训培训培训有效性评培训有效性评估估7.5.1.5工装模具管理工装模具管理7.5.1.4设备设备预防保养预防保养7.3过程设计过程设计7.4供方体系影响供方体系影响7.4供方定期评估供方定期评估合格供方合格供方7.4采购采购供供方方准准时时交交货货7.5.5仓库管理仓库管理MSA7.6仪校仪校7.6.3实验实验室室8.3不合格处置不合格处置8.4.1统计分析统计分析4.1更新程序更新程序FMEA更新更新4.2.3.17.1.4工程变更工程变更7.1.47.4.3.1IQC8.5纠正预防纠正预防4.2.3文件管理文件管理4.1系统执行系统执行7.5.5环境要求环境要求搬
59、运控制搬运控制客户导向相关条文客户导向相关条文控制控制确认与改善相关条文确认与改善相关条文资源支持与控制相关条文资源支持与控制相关条文过程地图过程地图2供应商质量管理供应商质量管理page 59新产品开发品质保证新产品开发品质保证( DQA)制造品质保证制造品质保证(MQA)顾客品质保证顾客品质保证(CQA)顾客顾客(JQE)设计审查设计审查QMP/樣品承認樣品承認JQE 审核审核 程序审核程序审核绩效审核绩效审核(AFR/IFIR/QBR/QOS)设计审查设计审查设计验证设计验证(DVT)-可靠性可靠性/相容性试验相容性试验安规安规/环境实验环境实验Strife TestDocument C
60、ontrolFT/FQC/IPQCISO 品質系統品質系統Sub-Con 管理管理跨功能跨功能 BPI供应商品质保证供应商品质保证(SQE)客诉处理客诉处理 / RMA开会效率开会效率EVT/PVTOBAORT品质报告品质报告/QIS-Web失效分析与失效分析与CAR品质改善项目品质改善项目(PSP)AVL品质培训品质培训/ 工作制度工作制度DCN/ECN信息提供信息提供/追溯与沟通追溯与沟通FMEA/FAI过程能力研究过程能力研究并行工程（同步工程）并行工程（同步工程）供应商资格审查供应商资格审查供应商审核供应商审核供应商资源分享供应商资源分享供应商评比与供应商评比与QBRCAR跟踪和指导跟
61、踪和指导失效分析数据失效分析数据Fire-fighting 系統系統信息提供信息提供/追溯与沟通追溯与沟通信息提供信息提供/追溯与沟通追溯与沟通信息提供信息提供/追溯与沟通追溯与沟通试作阶段过程地图试作阶段过程地图3供应商质量管理供应商质量管理page 60新供应商导入新供应商导入原材料质量检讨原材料质量检讨源头管理源头管理供应商绩效管理厂商征信采购供应能力-供销品保系统-质量承认流程-技术 (样品 小量中（大）量)品质CPK管理生产资讯监视进料/源头检验 不定异常检讨创建管理计划JQE/驻厂管理定期品质AUDIT质量协议 定期月/季检讨 产线服务体系 材料满意调查 订单分配管理进料质量管理进
62、料质量管理质量实绩以分数区分:A/B/C/D四个级别A级：X分B级：Y分C级：Z分品质持续改善计划订单调整停止交货重新承认D级：L分一个简明的供应商管理循环一个简明的供应商管理循环供应商质量管理供应商质量管理page 61第三部分第三部分 采购循环采购循环供应商质量管理供应商质量管理page 62供应商管理四项主要内容供应商管理四项主要内容第四第四层次层次供应商日常管理供应商日常管理阶段阶段第三第三层次层次采购项目起动采购项目起动阶段阶段第二第二层次层次供应商认证供应商认证阶段阶段确定供应商的采购量确定供应商的采购量确定合作供应商确定合作供应商确定合格供应商资格确定合格供应商资格第一第一层次层
63、次供应商寻找阶段供应商寻找阶段寻找供应商资源寻找供应商资源站在采购视角的供应商管理站在采购视角的供应商管理系统的构成系统的构成供应链供应链规划规划供应商质量管理供应商质量管理page 63资格证书资格证书颁发颁发采购合同采购合同框架协议签订框架协议签订贸易风险贸易风险评审评审质量体系质量体系现场评审现场评审采购信息采购信息/文件初审文件初审合格资格合格资格签定签定采购部采购部提出申请或主导发起提出申请或主导发起供应商的选择过程供应商的选择过程供应商质量管理供应商质量管理page 64资格证书资格证书颁发颁发采购合同采购合同框架协议签订框架协议签订贸易风险贸易风险评审评审质量体系质量体系现场评审
64、现场评审采购信息采购信息/文件初审文件初审合格资格合格资格签定签定采购部采购部提出申请或主导发起提出申请或主导发起公司的基本咨讯公司的基本咨讯/管理团队管理团队/员工人数员工人数&生产设备生产设备/认证认证/客户群客户群/文献文献/质量体质量体系系给给 supplier一个初步的评估（评分）一个初步的评估（评分）给给Supplier一段时间自我整顿一段时间自我整顿/准备正式稽核准备正式稽核调查调查/ 问卷问卷供应商质量管理供应商质量管理page 65q公司基本资料公司基本资料名称名称/ /地址地址 & & 位置位置联系方式联系方式子公司子公司/ /控股公司控股公司 贸易贸易 & & 产品产品投
65、资投资 & & 年收入状况年收入状况q管理团队管理团队总裁总裁 & &总经理总经理制造部经理制造部经理 & &品质部经理品质部经理市场市场/ /销售经理销售经理财务经理财务经理q员工员工/设备设备员工总数员工总数/品管人员总数品管人员总数/工作时间工作时间/倒班状倒班状况况现有厂房面积现有厂房面积/发展计划发展计划现有产能现有产能/发展计划发展计划转承包商转承包商&坐落位置坐落位置主要业绩主要业绩&检测设备检测设备q相关认证相关认证ISO9000ISO14000UL/CE其他其他q物流物流运输运输, , JIT, JIT, 库房管理库房管理 物资需求计划系统物资需求计划系统(系统的弹性机制，。
66、）系统的弹性机制，。）灾后恢复计划（灾后恢复计划（ TPV/OTPVTPV/OTPV系统合作计划）系统合作计划）q其他其他 财务状况财务状况技术能力技术能力调查问卷内容调查问卷内容供应商质量管理供应商质量管理page 66q主要客户主要客户公司名称公司名称供应产品供应产品联络方式联络方式q文件文件质量手册质量手册相关程序相关程序组织流程图组织流程图作业指导书作业指导书q质量体系质量体系品质管理品质管理 - - 培训培训, , 内部稽核内部稽核, , 管理评审管理评审, ,失效分析失效分析 / /改善措施改善措施, , 持持续改善计划续改善计划产品控制产品控制 - -工程图工程图/ /规格书的管
67、理规格书的管理 , , 工程变更的管理工程变更的管理制程控制制程控制 - - 产品关键参数产品关键参数, ,作业指导书作业指导书，DPPM, DPPM, 追踪能力追踪能力, , SPCSPC检验检验/ / 测试测试 - - 对对IQC, IQC, 转承包商的管理转承包商的管理 , , 规格书规格书/ /场地场地, , 仪器校验仪器校验 , , 可靠性测试等可靠性测试等 包装包装/ /发送发送 - - 标签标签, , 包装包装/ / 存储存储/ /处理处理 调查问卷内容调查问卷内容供应商质量管理供应商质量管理page 67调查调查/问卷问卷 评级评级2 通过（前面的通过（前面的）基本内容给供应商
68、一个初步的评价基本内容给供应商一个初步的评价2将评分与其他潜在的或目前合格的供应商做比对，最终得出是否要开将评分与其他潜在的或目前合格的供应商做比对，最终得出是否要开发这个新的供应商的全面评价结果和决议发这个新的供应商的全面评价结果和决议2 使供应商了解使供应商了解audit checklist （稽核项目）和稽核项目）和SQS（供应商质量标准）供应商质量标准）2 Supplier利用客户稽核项目开展内部稽核，改善所发现的问题利用客户稽核项目开展内部稽核，改善所发现的问题2 在在on-site audit前和前和supplier 开会讨论其内部发现的问题点和相关的开会讨论其内部发现的问题点和相
69、关的 改善改善措施措施调查调查/问卷问卷 自我整顿自我整顿调查问卷的作用调查问卷的作用供应商质量管理供应商质量管理page 68资格证书资格证书颁发颁发采购合同采购合同框架协议签订框架协议签订贸易风险贸易风险评审评审质量体系质量体系现场评审现场评审采购信息采购信息/文件初审文件初审合格资格合格资格签定签定采购部采购部提出申请或主导发起提出申请或主导发起合格供应商认证合格供应商认证两大风险两大风险供应商质量管理供应商质量管理page 69供应商贸易风险供应商贸易风险 因因供供应应商商交交易易资资格格，实实力力和和商商誉誉存存在在问问题题导导致致的的合合作作风风险险，是是认认证证阶阶段段供供应应商
70、商的的主主体体风风险险，是是采购交易中最根本的风险。采购交易中最根本的风险。合格供应商认证合格供应商认证要是法人要是法人要在法定经营范围内交易要在法定经营范围内交易是业内领先企业是业内领先企业质量管理水平可靠质量管理水平可靠基本财务指标健康基本财务指标健康有一定的规模与历史有一定的规模与历史行内口碑较好行内口碑较好,没有不良记录没有不良记录1.资格资格2.实力实力3.信誉信誉评审流程的三要素评审流程的三要素分担风险和分担风险和不确定因素不确定因素分担责分担责任任贸易风险评审贸易风险评审供应商质量管理供应商质量管理page 70否决性指标评审否决性指标评审工商执照工商执照组织代码证书组织代码证书
71、必要的许可证、行业资质必要的许可证、行业资质税务登记证税务登记证纳税登记表纳税登记表税务年审记录税务年审记录参考性指标评审参考性指标评审财财务务类类短期偿债能力，如速动比率等短期偿债能力，如速动比率等长期偿债能力，如资产负债率等长期偿债能力，如资产负债率等营运能力，如存货周转率等营运能力，如存货周转率等盈利能力，如销售利润率等盈利能力，如销售利润率等税务年审结论税务年审结论参考性指标评审参考性指标评审业业务务类类经营规模经营规模行业排名行业排名海关评级证明海关评级证明商业信誉商业信誉企业所在地域及政治因素企业所在地域及政治因素参考性指标评审参考性指标评审法法务务类类注册资本的数额注册资本的数额
72、经营范围经营范围有无权威机构的信誉评价、认证有无权威机构的信誉评价、认证目前是否涉及重大纠纷、诉讼等目前是否涉及重大纠纷、诉讼等是否为上市公司是否为上市公司贸易风险评审的评价指标贸易风险评审的评价指标供应商质量管理供应商质量管理page 712 品质系统审核品质系统审核 ( Quality System Audit )2 品质制程审核品质制程审核 ( Quality Process Audit )4 确认确认supplier质量体系能够保证基本的质量控制质量体系能够保证基本的质量控制4 audit后要明确提出需要改善的地方后要明确提出需要改善的地方4 QSA评级评级 (承认承认/ 有条件承认有
73、条件承认/未通过未通过) 4 确认确认 supplier已经做好充分准备，能够保证产品顺利投产已经做好充分准备，能够保证产品顺利投产 4 强调强调audit需要改善的地方需要改善的地方4 QPA评级评级 (通过通过/ 不能通过不能通过) 实地审核实地审核供应商质量管理供应商质量管理page 72合格供应商认证合格供应商认证现场质量评审现场质量评审质量管理的杠杆原理质量管理的杠杆原理质质量量管管理理体体系系设计设计质量质量控制控制制程制程质量质量控制控制采购采购质量质量控制控制质量质量降降低低提提升升资格证书资格证书颁发颁发采购合同采购合同框架协议签订框架协议签订贸易风险贸易风险评审评审质量体系
74、质量体系现场评审现场评审采购信息采购信息/文件初审文件初审合格资格合格资格签定签定采购部采购部提出申请或主导发起提出申请或主导发起供应商现场质量评审供应商现场质量评审供应商质量管理供应商质量管理page 73 评审依据合格供应商认证合格供应商认证 现场质量评审现场质量评审评审标准介绍评审标准介绍顾顾客客要要求求管理职责管理职责资源管理资源管理测量分测量分析改进析改进产品实现产品实现满满意意顾顾客客产品产品输出输出审核标准编写依据：审核标准编写依据：ISO9001-2000+ISO14001+SA8000+OHSAS18001例如：沃尔玛，耐克，迪斯尼例如：沃尔玛，耐克，迪斯尼汽车行业依据汽车行
75、业依据ISO/TS16949，VDA，FORDQ1，大众大众formelQ,几大公司特殊要求。几大公司特殊要求。公司自身供应商管理系统和质量保证系统。公司自身供应商管理系统和质量保证系统。例如：飞利浦消费电子事业部，例如：飞利浦消费电子事业部，DELL质量体系的持续改善质量体系的持续改善供应商质量管理供应商质量管理page 74现场质量审核的时机现场质量审核的时机初始供应商评估初始供应商评估：通常包括质量，环境，安全，社会责任：通常包括质量，环境，安全，社会责任方面的文件系统和现场面貌。方面的文件系统和现场面貌。采购资格颁发前采购资格颁发前追加一次，重点在于过程审核，是为了建追加一次，重点在于
76、过程审核，是为了建立供货前的改善要求，提前降低供货风险。这次审核比初立供货前的改善要求，提前降低供货风险。这次审核比初始审核更集中，更详细。始审核更集中，更详细。对于伴随的新产品项目对于伴随的新产品项目，在项目转移前要对供应商的项目，在项目转移前要对供应商的项目管理和新产品导入过程进行审核。管理和新产品导入过程进行审核。新产品试产前新产品试产前，要进行过程审核和产品审核。，要进行过程审核和产品审核。供应商质量管理供应商质量管理page 75环境/安全/社会责任员工培训和流动率风险管理/中断处理/商业持续性计划质量体系文件质量改进系统项目管理和新产品导入流程供应商的供应商管理供应商的物料质量控制
77、供应商的现场管理产品和过程控制供应商质量审核内容涉及的关键因素总结：供应商质量审核内容涉及的关键因素总结：学员如果需要针对具体审核表做详细解释，可以提出来，有关学员如果需要针对具体审核表做详细解释，可以提出来，有关审核表项的疑问也可以提出来，讲师做出解答。审核表项的疑问也可以提出来，讲师做出解答。供应商质量管理供应商质量管理page 762 Supplier要在规定时间内提供对所有问题点的改善计划要在规定时间内提供对所有问题点的改善计划2所有发现的问题点都要以所有发现的问题点都要以CLCA/8D的格式回复的格式回复2 Supplier需及时提供相关数据表明需及时提供相关数据表明/验证改善及预防
78、措施的执行状况验证改善及预防措施的执行状况2追踪稽核其改善对策的有效性追踪稽核其改善对策的有效性2追踪稽核只是针对已经发现的有限问题点，所以评分不能改变追踪稽核只是针对已经发现的有限问题点，所以评分不能改变改善和追踪审核改善和追踪审核供应商质量管理供应商质量管理page 77采购或外包合约采购或外包合约RMA退货处理附件退货处理附件品质合约品质合约成本模式合约附件成本模式合约附件项目衔接和转移附件项目衔接和转移附件交付交付/订单与计划要求订单与计划要求责任规定责任规定供应商品质协议在整体采购合约中的位置供应商品质协议在整体采购合约中的位置供应商质量管理供应商质量管理page 784 品质目标品
79、质目标4 品质的责任归属品质的责任归属4 资源条件资源条件4 早期设计的参与早期设计的参与4 新产品新产品导入导入4 品质管理计划品质管理计划4 品质控制流程品质控制流程4 生产工艺生产工艺4 失效分析失效分析能力要求能力要求4 变更通知变更通知4 产品处理、存储、包装、运输产品处理、存储、包装、运输4 文件管理文件管理4 供应商相关的培训、支持供应商相关的培训、支持4 投诉处理，退货处理与索赔投诉处理，退货处理与索赔品质合约品质合约- 内容内容供应商质量管理供应商质量管理page 79供应商质量要求供应商质量要求针对零部件针对零部件检验检验/测试方式的规定测试方式的规定测量系统和方法规定测量
80、系统和方法规定国际或行业标准及客户企业标准的参考国际或行业标准及客户企业标准的参考安规要求安规要求理化测试要求理化测试要求可靠性要求可靠性要求环境测试环境测试最终出货检验要求最终出货检验要求包装，存储和运输要求包装，存储和运输要求批次和标记批次和标记可追溯性信息规定可追溯性信息规定涉及的术语定义涉及的术语定义零件承认过程描述零件承认过程描述要求供应商提供的数据和报告要求供应商提供的数据和报告产品重要参数列表产品重要参数列表过程能力目标过程能力目标抽样计划和来料检验等级抽样计划和来料检验等级交付质量指标的定义交付质量指标的定义外观标准外观标准尺寸规格尺寸规格重量规格重量规格性能指标性能指标检验环
81、境和设备要求检验环境和设备要求规格书是品质合约的伴随者规格书是品质合约的伴随者供应商质量管理供应商质量管理page 804记录履历记录履历供应商调查供应商调查合约的要求合约的要求 Audit 稽核稽核 报告报告 品质协议品质协议做出是否选择供应商的决定做出是否选择供应商的决定 更新更新承认供应商列表承认供应商列表 2商业因素商业因素 价格价格 付款条件付款条件 后勤支援后勤支援 坐落位置等坐落位置等2质量因素质量因素出货品质状况出货品质状况现有客户产品品质状况现有客户产品品质状况评级评级品质协议谈判结果品质协议谈判结果供应商的资格鉴定供应商的资格鉴定资格证书资格证书颁发颁发采购合同采购合同框架
82、协议签订框架协议签订贸易风险贸易风险评审评审质量体系质量体系现场评审现场评审采购信息采购信息/文件初审文件初审合格资格合格资格签定签定采购部采购部提出申请或主导发起提出申请或主导发起供应商质量管理供应商质量管理page 81采购质量风险评估采购质量风险评估采购成本与质量损失函数采购成本与质量损失函数1、定义设产品的质量特性为Y，目标值为m。当Ym时，则造成损失，Ym越大，损失越大。相应产品质量特性值Y的损失为L（Y），则：L（Y）K（Ym）2若有n件产品，其质量特性值分别为Y1，Y2,Yn则此n 件产品的平均质量损失为： （Y）K (YiM)2采购成本采购价平均质量损失采购成本采购价平均质量损
83、失YL(Y)质量损失函数mmA0m- im+ im+i=11nn供应商质量管理供应商质量管理page 82采购质量风险评估采购质量风险评估采购成本与质量损失函数采购成本与质量损失函数1、定义设产品的质量特性为Y，目标值为m。当Ym时，则造成损失，Ym越大，损失越大。相应产品质量特性值Y的损失为L（Y），则：L（Y）K（Ym）2若有n件产品，其质量特性值分别为Y1，Y2,Yn则此n 件产品的平均质量损失为： （Y）K (YiM)2采购成本采购价平均质量损失采购成本采购价平均质量损失YL(Y)质量损失函数mmA0m- im+ im+i=11nn供应商质量管理供应商质量管理page 83采购质量风险
84、评估采购质量风险评估2 2、K K的确定方法的确定方法 所谓功能界限是指判断产品能否正常发挥功能的界限值。所谓功能界限是指判断产品能否正常发挥功能的界限值。 当当Y Ym m0 0时，产品能正常发挥功能；时，产品能正常发挥功能； 当当Y Ym m0 0时，产品丧失功能。时，产品丧失功能。 设产品丧失功能时给社会带来的损失为设产品丧失功能时给社会带来的损失为A A0 0元，由式元，由式L L（Y Y）K K（Y Ym m）2 2得得K K A A0 0/(/(0 0 2 2 ） 供应商质量管理供应商质量管理page 84平均品质损失的评估平均品质损失的评估采购质量风险评估采购质量风险评估mm0m
85、+0L(y)y品质损失函数Y（均值，差异2 ）的分布图供应商质量管理供应商质量管理page 85采购质量风险评估采购质量风险评估Q1/nL(y1)+L(y2)+L(yn)k/nL(y1-m)2+L(y2-m)2+L(yn-m)2k(-m)2+(n-1)/n2式中及2分别为中数值及差异，计算如下： Yi2=K (Yi )2当n值甚大时，以上方程式可改写为： QK(m)2+2由此可知，平均品质损失Q为两个项目之和：K（ m）2为y偏离于其目标值而产生K 2为y趋向于均值的偏差而产生i=11nni=11N-1n供应商质量管理供应商质量管理page 86采购质量风险评估采购质量风险评估某发动机生产商有
86、两个供应商提供同一规格的轴承，主要参数轴径标准值：10cm，他们的价格和质量分别如下：A A供应商供应商价格：50美元。质量：轴径平均值为10.5cm，标准差为1.0。B B供应商供应商价格：49.5美元。质量：轴径平均值为11.0cm，标准差为0.8。已知损失函数K1。采购成本采购价平均质量损失采购成本采购价平均质量损失问题：该公司应该优先选择哪家供应商的产品？供应商质量管理供应商质量管理page 87如果我们要供应商提供了批量产品的关键质量指标的如果我们要供应商提供了批量产品的关键质量指标的CPKCPK值，或者在初期试产阶段的值，或者在初期试产阶段的PPKPPK值，我们怎样确定质量风险？值
87、，我们怎样确定质量风险？例如：供应商真实地提供了一个精密的轴类零件的例如：供应商真实地提供了一个精密的轴类零件的CPKCPK值为值为1.39,1.39,一般请况下，在其一般请况下，在其提供的报告上都会包含提供的报告上都会包含CPKCPK过程中的测量数据，那么根据我们知道的零件规格，就可过程中的测量数据，那么根据我们知道的零件规格，就可以由（实际均值以由（实际均值- -目标值）代进公式，计算出目标值）代进公式，计算出K K，不用很麻烦，只用不用很麻烦，只用CPKCPK值和值和K K值代进值代进去反求出去反求出，就可以代入前面的质量损失函数得到风险值了。就可以代入前面的质量损失函数得到风险值了。L
88、SLLSLUSLUSL中心值中心值设计容许范围设计容许范围平均值有偏移时的计算平均值有偏移时的计算 T=USL - LSL6CpK=X（1-K）K=X - X - 2TUSL - LSL采购质量风险评估采购质量风险评估供应商质量管理供应商质量管理page 88如果如果要用不合格品的风险来评估（或要用不合格品的风险来评估（或PPMPPM），），那可以用另外的方法，那可以用另外的方法，比如用下面的表粗略地进行估计比如用下面的表粗略地进行估计如果如果要准确地由一个具体的要准确地由一个具体的CPKCPK值算出值算出PPMPPM，那么就需要前面介绍的由数据均值和规那么就需要前面介绍的由数据均值和规格值之
89、差代进偏移系数格值之差代进偏移系数K K公式，求出公式，求出K K值，再代进值，再代进CPKCPK公式反求出公式反求出，然后由然后由Z值的计值的计算法求得不良概率，关于算法求得不良概率，关于Z值计算法，比较麻烦，如果需要了解，可以联系我们值计算法，比较麻烦，如果需要了解，可以联系我们采购质量风险评估采购质量风险评估供应商质量管理供应商质量管理page 89管理机制管理机制管理机制管理机制传统型的传统型的传统型的传统型的世界级的世界级的世界级的世界级的发展中的发展中的发展中的发展中的突破型的突破型的突破型的突破型的供应关系开发供应关系开发供应商关系管理供应商关系管理供应商培训供应商培训文件化文件
90、化协同设计协同设计标准化和标准化和DFM不明确不明确没有没有非正式的文件非正式的文件没有没有很有限很有限合作者合作者计划性的支持计划性的支持主要采用电子信息平台主要采用电子信息平台所有零件等级正式采用所有零件等级正式采用所有零件等级正式采用所有零件等级正式采用根据偏好根据偏好特定信息的培训特定信息的培训人工制订文件人工制订文件非正式非正式松散的松散的供应商认证供应商认证有限的支持有限的支持部分采用电子信息部分采用电子信息部分零部件正式合作部分零部件正式合作在部分生产件上采用在部分生产件上采用供应商选择供应商选择选择办法选择办法供应商数量供应商数量供应商类型供应商类型地理位置地理位置合约期限合约
91、期限根据过去的信息根据过去的信息大量大量个人掌握个人掌握主要是当地主要是当地由订单确定由订单确定持续的评估持续的评估少数，关键的供应商少数，关键的供应商世界级的供应商世界级的供应商世界范围内世界范围内主要采用长期计划主要采用长期计划价格对比价格对比/投投标标适当减少适当减少根据信誉根据信誉主要是国内主要是国内年度年度周期性的指定周期性的指定限制数量限制数量选择行业领先者选择行业领先者部分采用海外料部分采用海外料部分采用长期部分采用长期供应商的供应商的评定指标评定指标周期和条件周期和条件质量控制质量控制服务水平服务水平价格决定价格决定100% 全检全检限于产品限于产品整体成本和价值管理整体成本和
92、价值管理自我表现评估自我表现评估增值服务增值服务价格和质量价格和质量统计过程控制统计过程控制增值产品和服务增值产品和服务价格，品质和服务价格，品质和服务批量抽样检验批量抽样检验高附加值高附加值供应商的监控供应商的监控供应商的评价供应商的评价库存水平库存水平成本战略成本战略没有没有余量库存余量库存在价格上涨率以下在价格上涨率以下系统化的评级系统化的评级仓存转移仓存转移整体采用目标成本整体采用目标成本主观性强主观性强存量控制存量控制适当降价趋势适当降价趋势部分采用评价表部分采用评价表目标库存目标库存目标价格目标价格 合作与沟通合作与沟通业务模式定义业务模式定义过程整合过程整合计划系统计划系统以价格
93、为准以价格为准靠行政手段保证靠行政手段保证短期的计划短期的计划最大化客户价值最大化客户价值整体控制产品与过程整体控制产品与过程技术投资技术投资成本最小化成本最小化技术上的连接技术上的连接长期的计划长期的计划整体成本最小化整体成本最小化多层面的连接多层面的连接长期计划长期计划外部资源利用外部资源利用供应商管理水平评估矩阵供应商管理水平评估矩阵供应商质量管理供应商质量管理page 90第三部分公司组织架构对供应商管理角色的不同规定供应商质量管理供应商质量管理page 91垂直管理垂直管理总经理研发研发/ /工程部工程部/ /生产部生产部 物料管理部物料管理部质量保证部质量保证部 成本设计成本设计
94、产品设计产品设计 价值工程价值工程 过程设计过程设计 制造工程师制造工程师. 生产主管生产主管 采购采购 仓管仓管 物流物流 SQE IQC水平或跨部门水平或跨部门合作合作垂直管理模式对供应商管理的影响垂直管理模式对供应商管理的影响是靠职责驱动的而不是过程驱动的是靠职责驱动的而不是过程驱动的一个职能部门能处理的范围有限一个职能部门能处理的范围有限功能重叠或冲突功能重叠或冲突以完成指定的任务为主。以完成指定的任务为主。责任范围的限制产生部门间冲突责任范围的限制产生部门间冲突传统等级组织架构的弊端传统等级组织架构的弊端供应商质量管理供应商质量管理page 92供应组供应组供应组供应组 (1) (1
95、)- 生产物料计划生产物料计划- 采购计划采购计划- 物流管理物流管理- 客户服务客户服务- 品质保证（品质保证（SQE/IQC）- 工程工程供应组供应组供应组供应组 (2) (2)客户导向组客户导向组客户导向组客户导向组产品与过程组产品与过程组产品与过程组产品与过程组PPMPPPMP PPLO项目经理项目经理项目经理项目经理MPMPPP产品开发组产品开发组产品开发组产品开发组MPQAENPPLOCSQAEN跨部门横向合作模式的一个例子跨部门横向合作模式的一个例子QAQALOLOEN QAMP PPLOEN QA供应商质量管理供应商质量管理page 93物料部物料部 运作部运作部人力资源部人力
96、资源部市场部市场部IT部部QA部部项目经理项目经理总经理总经理财务部财务部ProductionIETEME生产物料计划生产物料计划采购采购Inventory物流物流SQE/IQC外包模式的组织架构的例子外包模式的组织架构的例子IQC外包工厂外包工厂QA供应商质量管理供应商质量管理page 94客户信息客户信息研发经理研发经理品质经理品质经理生产运作经理生产运作经理采购经理采购经理物流经理物流经理项目经理项目经理R&DSQE/IQC生产主管生产主管采购采购物流物流/发货发货物料信息物料信息如果没有跨部门合作架构，如果没有跨部门合作架构，公司将会怎样？公司将会怎样？问题问题:当突然发生某种当突然发
97、生某种物料短缺影响到生产物料短缺影响到生产正常进行，最先开始正常进行，最先开始跟进此事的人是生产跟进此事的人是生产主管，会发生什么样主管，会发生什么样的事情？的事情？ 这种情况是否经常遇到？这种情况是否经常遇到？供应商质量管理供应商质量管理page 95业务单元经理业务单元经理研发工程师研发工程师质量工程师质量工程师IEIP/SQE物流计划员物流计划员设计设计/变更变更成品质量成品质量过程控制过程控制物料保证物料保证交付交付顾客顾客研发经理研发经理品保经理品保经理工程经理工程经理采购经理采购经理物流经理物流经理日常运作：日常运作：绩效监控绩效监控交付监控交付监控质量监控质量监控运做秩序监控运做
98、秩序监控问题解决问题解决持续改善持续改善总经理总经理核心管理层核心管理层项目经理项目经理财务经理财务经理成本经理成本经理资源资源/支持支持/教练教练/授权授权一个优化的组织架构案例一个优化的组织架构案例供应商质量管理供应商质量管理page 96项目经理项目经理设计设计/变更变更品质保证品质保证制造过程制造过程物料物料交付交付/物流物流顾客顾客项目会议项目会议项目组项目组部门经理部门经理资源资源/支持支持物料的获取和供应在项目组织中的位置物料的获取和供应在项目组织中的位置研发工程师研发工程师质量工程师质量工程师IEIP/SQE物流计划员物流计划员供应商质量管理供应商质量管理page 97交付和客
99、户服务生产品保工程 物料 业务项目管理 持续改善生产运作零缺陷目标业务单元经理业务单元经理业务单元经理交付和客户服务交付和客户服务合并起来的合并起来的3D架构架构质量经理项目经理供应商质量管理供应商质量管理page 98案例：一家生产电路板的公司，质量改善小组发起案例：一家生产电路板的公司，质量改善小组发起一个课题，针对一种高故障率的电路板，在一段时一个课题，针对一种高故障率的电路板，在一段时间内，通过外部质量信息和失效样本分析，以主要间内，通过外部质量信息和失效样本分析，以主要的物料为线索，确立了改善目标。六周之后，取得的物料为线索，确立了改善目标。六周之后，取得了很大的改善成效。了很大的改
100、善成效。对于一个最高故障率的对于一个最高故障率的IC，小组成员统一了意见，共小组成员统一了意见，共同向研发部建议，通过电路的局部改进改善同向研发部建议，通过电路的局部改进改善IC工作工作状态的稳定性，而不是由状态的稳定性，而不是由SQE专门去和供应商交涉，专门去和供应商交涉，以改进以改进IC设计。设计。SQE重点攻克第二位的问题，一家著名的韩国重点攻克第二位的问题，一家著名的韩国LCD供应商的来料，供应商的来料，SQE带着问题到工厂进行过程和产品带着问题到工厂进行过程和产品审核，发现了很多的问题并及时解决，从而也同步审核，发现了很多的问题并及时解决，从而也同步取得了改善成效。取得了改善成效。改
101、善案例改善案例供应商质量管理供应商质量管理page 99组长组长过程监控计划过程监控计划METEIESQE生产支持生产支持生产过程生产过程OQAQE审核组审核组PQC物料质量分析物料质量分析结果：由于团队协结果：由于团队协作很好，当确认生作很好，当确认生产过程没有问题之产过程没有问题之后，虽然数据显示后，虽然数据显示为为IC失效占首位，失效占首位，但是大家一致认为，但是大家一致认为，设计改进比提升设计改进比提升IC品质更接近问题的品质更接近问题的实质。实质。FA分析供应商质量管理供应商质量管理page 100第四部分新产品项目导入过程中的供应商管理供应商质量管理供应商质量管理page 101初
102、级评估初级评估潜在供应商评估潜在供应商评估确定供应商确定供应商产品质量先期策划和控制计划产品质量先期策划和控制计划投产前会议投产前会议正式工装样件正式工装样件OTS审批审批生产件审准生产件审准PPAP初期生产次品遏制初期生产次品遏制按预定能力运行按预定能力运行持续改进持续改进成效监控成效监控问题通报与解决问题通报与解决一级发货控制一级发货控制二级发货控制二级发货控制质量研讨会质量研讨会质量改进会质量改进会全球采购全球采购时间线时间线零件寿命零件寿命产品开始产品开始汽车制造业汽车制造业供应商先期管理供应商先期管理16步步供应商质量管理供应商质量管理page 102定义：在潜在供应商评估之前，对新
103、的潜在供应商作一个初步评估，或定义：在潜在供应商评估之前，对新的潜在供应商作一个初步评估，或让供应商自我评估以确定其是否具备基本的质量体系、合适的技让供应商自我评估以确定其是否具备基本的质量体系、合适的技术能力和良好的管理水平。术能力和良好的管理水平。目的：通过半天的评估以确认新的潜在供应商是否有资格进行潜在供应目的：通过半天的评估以确认新的潜在供应商是否有资格进行潜在供应商评估。商评估。范围：适用于所有被认作是潜在来源的新的供应商。范围：适用于所有被认作是潜在来源的新的供应商。程序：程序：A采购员、经理或工程师进行现场评估采购员、经理或工程师进行现场评估质量方面有质量方面有12个要素个要素技
104、术方面有技术方面有7个要素个要素管理方面有管理方面有6个要素个要素B供应商自我评估（只能在客户的要求下进行，所有要素与现场供应商自我评估（只能在客户的要求下进行，所有要素与现场评估的要素一致。评估的要素一致。评分体系用以确定新的潜在供应商是否有资格进行潜在供应商评估。评分体系用以确定新的潜在供应商是否有资格进行潜在供应商评估。任务：确定供应商是否有资格进行潜在供应商评估任务：确定供应商是否有资格进行潜在供应商评估初级评估初级评估供应商质量管理供应商质量管理page 103定义定义:现场评估供应商是否能达到对管理体系的最基本要求。现场评估供应商是否能达到对管理体系的最基本要求。目的目的:进行为期
105、一至二天的评估以验证新的潜在供应商是否有能力达进行为期一至二天的评估以验证新的潜在供应商是否有能力达到与公司开展业务的最基本要求。到与公司开展业务的最基本要求。范围范围:在推荐某一供应商来开拓新的业务之前，如果该供应商未具备在推荐某一供应商来开拓新的业务之前，如果该供应商未具备QS9000认证，并且在以下任一状态成立的情形之下，必须进认证，并且在以下任一状态成立的情形之下，必须进行潜在供应商评审：行潜在供应商评审：1潜在供应商的制造场所不是目标业务的现有供货源。潜在供应商的制造场所不是目标业务的现有供货源。2该项技术该项技术/零部件对此供应商的制造场所而言是全新的。零部件对此供应商的制造场所而
106、言是全新的。此外，当采购部门认为具有较高风险时，也将进行潜在供应商评审。此外，当采购部门认为具有较高风险时，也将进行潜在供应商评审。程序：采用根据程序：采用根据QS9000制定的潜在供应商评审文件形式。制定的潜在供应商评审文件形式。必须在选定供应商之前完成。必须在选定供应商之前完成。 潜在供应商评估潜在供应商评估供应商质量管理供应商质量管理page 104定义定义:联合采购委员会批准合格厂商的程序。联合采购委员会批准合格厂商的程序。目的目的:选定在质量、服务及价格方面都具有竞争力的供应选定在质量、服务及价格方面都具有竞争力的供应商来提供产品。商来提供产品。范围范围:全球范围内的供应商。全球范围
107、内的供应商。程序程序:由供应商开发及供应商质量部门来：由供应商开发及供应商质量部门来：-审核潜在供应商评审结果审核潜在供应商评审结果-评估各候选供货来源评估各候选供货来源-批准或否决建议批准或否决建议-在必要的情形下批准整改计划在必要的情形下批准整改计划-签署决议文本签署决议文本选定供应商选定供应商供应商质量管理供应商质量管理page 105定义定义:为确保产品能满足客户的要求而建立一套完整的质量计划。为确保产品能满足客户的要求而建立一套完整的质量计划。目的目的:此程序要求供应商开发并实施产品质量计划：此程序要求供应商开发并实施产品质量计划：-利用资源，满足客户要求利用资源，满足客户要求-尽早
108、发现所需的更改尽早发现所需的更改-保证全部必要步骤按期完成保证全部必要步骤按期完成-促进双方信息交流促进双方信息交流-以具有竞争性的价格按时提供合格产品以具有竞争性的价格按时提供合格产品范围范围:所有供货的供应商都必须针对每一个新零部件执行所有供货的供应商都必须针对每一个新零部件执行“产品质量先期策划和控制计划产品质量先期策划和控制计划”程序程序程序程序:根据客户的要求和意见，按以下各阶段进行：根据客户的要求和意见，按以下各阶段进行：-计划并制定项目计划并制定项目-产品设计与开发产品设计与开发-工艺设计与开发工艺设计与开发-产品及工艺验证产品及工艺验证-反馈，评估及整改措反馈，评估及整改措先期
109、产品质量策划先期产品质量策划APQP和控制计划和控制计划供应商质量管理供应商质量管理page 106定义：与供应商进行交流以明确零件质量合格及持续改进的要求。定义：与供应商进行交流以明确零件质量合格及持续改进的要求。目的：保证所有质量要求在供应商及客户负责供应商的部门之间得到目的：保证所有质量要求在供应商及客户负责供应商的部门之间得到确切的交流。确切的交流。范围：建议对所有需要进行范围：建议对所有需要进行PPAP的新部件或新材料行使本程序，依的新部件或新材料行使本程序，依照其风险程度之不同来确定先后。（这是先期质量策划的一个部照其风险程度之不同来确定先后。（这是先期质量策划的一个部分）分）程序
110、：通过供应商与客户有关人员在产品开发小组会议上进行密切的程序：通过供应商与客户有关人员在产品开发小组会议上进行密切的交流以对质量，生产能力和进度等要求进行研讨并取得认同。交流以对质量，生产能力和进度等要求进行研讨并取得认同。 投产前会议投产前会议供应商质量管理供应商质量管理page 107样件审批或工装样品认可样件审批或工装样品认可样件审批样件审批定义定义:公司规定的样件审批规程。公司规定的样件审批规程。目的目的:提供公司统一的对样件及其附带文件的最低要求，提供公司统一的对样件及其附带文件的最低要求，协助识别并纠正部件上的问题以减少部件差异，评估设计、制造和装协助识别并纠正部件上的问题以减少部
111、件差异，评估设计、制造和装配可能产生的影响，加速配可能产生的影响，加速“正式生产件审批正式生产件审批”程序的执行。程序的执行。范围范围:适用于需提供新样件的所有供应商。适用于需提供新样件的所有供应商。程序：程序：-由客户方提供对样件的检验清单由客户方提供对样件的检验清单-供应商得到有关提供样件要求的通知供应商得到有关提供样件要求的通知-供应商得到相关的要求供应商得到相关的要求-供应商提交样件和按客户要求等级提供文件供应商提交样件和按客户要求等级提供文件 -供应商会得到提交样件审理结果的通知：供应商会得到提交样件审理结果的通知：批准用于样车制造批准用于样车制造可用于样车制造可用于样车制造不可用于
112、样车制造不可用于样车制造供应商质量管理供应商质量管理page 108样件审批或工程样品认可样件审批或工程样品认可工程样品认可工程样品认可定义定义:公司规定的外购国产化零部件（工程样品公司规定的外购国产化零部件（工程样品)审批程序。审批程序。目的目的:测试由中国当地供应商提供的零部件是否符合原设计的工程要测试由中国当地供应商提供的零部件是否符合原设计的工程要求，非用于评审零部件的原设计。求，非用于评审零部件的原设计。范围：适用于所有提供在中国制造零部件的供应商。范围：适用于所有提供在中国制造零部件的供应商。程序：程序：-样件定义样件定义1样件定义样件定义2-送样要求送样要求-工程样品认可程序工程
113、样品认可程序-工程样品文件的提交工程样品文件的提交供应商质量管理供应商质量管理page 109生产件批准程序生产件批准程序生产件批准程序生产件批准程序PPAPPPAP定义定义:关于正式生产件得以审批的一般产业程序。关于正式生产件得以审批的一般产业程序。目的目的:验证某供应商的生产过程是否具备生产满足客户要求的产验证某供应商的生产过程是否具备生产满足客户要求的产品的潜能。品的潜能。范围：在新产品投产前，或当现有产品在技术、工艺上有改动或供范围：在新产品投产前，或当现有产品在技术、工艺上有改动或供应商情况发生变化，都必须通过此应商情况发生变化，都必须通过此“正式生产件审批正式生产件审批”程序程序程
114、序：供应商严格按照正式生产件审批程序（程序：供应商严格按照正式生产件审批程序（PPAP）中规定的各项中规定的各项要求执行。要求执行。供应商质量管理供应商质量管理page 1101设计记录11实验室资格文件2任何授权的工程更改文件12控制计划3要求时的工程批准13零件提交保证书(PSW)4D-FMEA(如适用)14外观批准报告(AAR)5过程流程图15散装材料要求检查表(仅适用于散装材料) 6P-FMEA7全尺寸测量结果16样品产品8材料/性能试验结果17标准样品9初始过程研究18检查辅具 10MSA19顾客的特殊要求 供应商质量管理供应商质量管理page 111初期生产次品遏制程序（初期生产次
115、品遏制程序（GP12）定义定义:供应商正式生产件审批程序控制计划的加强措施，初期生产次供应商正式生产件审批程序控制计划的加强措施，初期生产次品遏制计划与产品先期质量策划及控制计划参考手品遏制计划与产品先期质量策划及控制计划参考手册中的投产前控制计划是一致的。册中的投产前控制计划是一致的。目的目的:帮助供应商验证对其工序的控制，使质量问题能迅速在供应商帮助供应商验证对其工序的控制，使质量问题能迅速在供应商现场被发现和纠正，而不影响到客户的生产线。现场被发现和纠正，而不影响到客户的生产线。范围：本程序适用于所有需要通过正式生产件审批程序的零件，包括范围：本程序适用于所有需要通过正式生产件审批程序的
116、零件，包括所有小批量供货，加上采购部门指定的数量。此程序不只限项所有小批量供货，加上采购部门指定的数量。此程序不只限项目的开始。目的开始。程程序序：作作为为质质量量先先期期策策划划之之组组成成部部分分，供供应应商商将将制制定定投投产产前前控控制制计计划划，投投产产前前控控制制计计划划是是PPAP正正式式生生产产件件审审批批程程序序的的要要求求之之一一，在在达达到到此此阶阶段放行标准之前必须按该计划执行。段放行标准之前必须按该计划执行。供应商质量管理供应商质量管理page 112按预定能力运行按预定能力运行定义：实地验证供应商生产工序是否有能力按照预定生产能力制造定义：实地验证供应商生产工序是否
117、有能力按照预定生产能力制造符合质量及数量要求的产品。符合质量及数量要求的产品。目的目的:通过事先进行生产的通过事先进行生产的“按预定能力运行按预定能力运行”来降低正式投产和加来降低正式投产和加速生产时失败的风险。速生产时失败的风险。范围：除非由采购部门供应商质量及采购总监授权豁免以外，所有新范围：除非由采购部门供应商质量及采购总监授权豁免以外，所有新的零件都必须执行的零件都必须执行“按预定能力运行按预定能力运行”。程序：进行风险评估程序：进行风险评估决定决定“按预定能力运行按预定能力运行”的形式：的形式：由供应商监控由供应商监控由客户监控由客户监控通知供应商安排时间通知供应商安排时间完成完成“
118、按预定能力运行按预定能力运行“程序程序后续工作及进行必要的改善后续工作及进行必要的改善 供应商质量管理供应商质量管理page 113持续改进持续改进定义定义:规定供应商应有责任来制定一套能实行持续改进的程序。规定供应商应有责任来制定一套能实行持续改进的程序。目的目的:概述了在通过正式生产件审批程序（概述了在通过正式生产件审批程序（PPAP）和初期生产和初期生产次品遏制程序之后，客户对供应商的持续改进的要次品遏制程序之后，客户对供应商的持续改进的要求。求。范围：该程序适用于所有生产零件及材料的供应商，在客户没有规定范围：该程序适用于所有生产零件及材料的供应商，在客户没有规定具体要求时依然适用。具
119、体要求时依然适用。程序：所有供应商必须监测其所有零件的质量工作情况并致力于持续程序：所有供应商必须监测其所有零件的质量工作情况并致力于持续改进，持续改进的程序目标在于减少生产加工的偏差和提高产改进，持续改进的程序目标在于减少生产加工的偏差和提高产品的质量，供应商应着重于听取用户的意见和工序的反馈，以品的质量，供应商应着重于听取用户的意见和工序的反馈，以努力减少工序波动。努力减少工序波动。供应商质量管理供应商质量管理page 114质量成效监控质量成效监控PPM定义：监测供应商质量成效，促进相互交流和有针对性的改进。定义：监测供应商质量成效，促进相互交流和有针对性的改进。目的：提高质量成效反馈，
120、以促使重大质量问题的改进。目的：提高质量成效反馈，以促使重大质量问题的改进。范围：适用于所有的供应商。范围：适用于所有的供应商。程序：采用批量生产的程序：采用批量生产的PPM来监控供应商质量成效并将信息反馈于来监控供应商质量成效并将信息反馈于供应商和有关部门，以便：供应商和有关部门，以便：-与每一供应商一起确认主要问题。与每一供应商一起确认主要问题。-通过着眼于主要质量问题的整改措施来促进产品质量的持续改进。通过着眼于主要质量问题的整改措施来促进产品质量的持续改进。-加强对质量目、期望及成效等信息的交流。加强对质量目、期望及成效等信息的交流。-作为定点供应商和年度优秀供应商的评选的依据。作为定
121、点供应商和年度优秀供应商的评选的依据。 供应商质量管理供应商质量管理page 115问题通报与解决问题通报与解决PR/R定义：为促进解决已确认的供应商的质量问题而进行交流的程序。定义：为促进解决已确认的供应商的质量问题而进行交流的程序。目的目的:对已确认的供货质量问题进行意见交换，文件记录，跟踪并解决。对已确认的供货质量问题进行意见交换，文件记录，跟踪并解决。范围：所有提供零部件、材料或总成的供应商。范围：所有提供零部件、材料或总成的供应商。程序：识别程序：识别如经现场人员核实，问题源于供应商不合格，立即通知如经现场人员核实，问题源于供应商不合格，立即通知供应商。供应商。遏制遏制供应商必须在供
122、应商必须在24小时小时内针对不合格品遏制及初步整改内针对不合格品遏制及初步整改计划作出答复。计划作出答复。整改整改供应商必须判定问题的根源并在供应商必须判定问题的根源并在10天天内就执行整改措施，内就执行整改措施，彻底排除问题根源的工作情况作出汇报。彻底排除问题根源的工作情况作出汇报。预防预防供应商必须采取措施杜绝问题复发，事发现场须核实这供应商必须采取措施杜绝问题复发，事发现场须核实这些措施的有效实施情况，以关闭些措施的有效实施情况，以关闭PR/R程序。程序。 供应商质量管理供应商质量管理page 116发货控制发货控制定义：一级控制：用于处理定义：一级控制：用于处理PR/R未能解决的问题的
123、补充遏制程序未能解决的问题的补充遏制程序二级控制：由客户控制的次品遏制程序二级控制：由客户控制的次品遏制程序目的：防止不合格件发往客户方并限时实施永久性整改措施。目的：防止不合格件发往客户方并限时实施永久性整改措施。范围：本程序适用于批量生产时不合格品范围：本程序适用于批量生产时不合格品PPM较高或有反复较高或有反复PRR等供应商。等供应商。程序：程序：一级控制：向供应商提出，供应商在发货地遏制质一级控制：向供应商提出，供应商在发货地遏制质量量问题外流。问题外流。二级控制：遏制程序，可在供应商，客户现场或第三方现场执行，费二级控制：遏制程序，可在供应商，客户现场或第三方现场执行，费用由供应商承
124、担。用由供应商承担。OHT3-2供应商质量管理供应商质量管理page 117定义定义目的目的范围范围程序程序补充遏制程序补充遏制程序一一级级发发货货控控制制由供应商监由供应商监控的次品制程控的次品制程序。序。防止不合格防止不合格件发往主机厂并件发往主机厂并限时实施永久性限时实施永久性整改措施。整改措施。批量生产时批量生产时不合格品不合格品PPM较高或有反复较高或有反复PRR等供应商等供应商某客户方向供应商提某客户方向供应商提出，供应商在发货地出，供应商在发货地遏制质遏制质量。量。调整下一阶段的调整下一阶段的产品配额或暂停供产品配额或暂停供整改。整改。二二级级发发货货控控制制由客户控制的由客户控
125、制的次品遏制程序。次品遏制程序。防止不合格防止不合格件发往主机厂并件发往主机厂并限时实施永久性限时实施永久性整改措施。整改措施。批量生产时批量生产时不合格品不合格品PPM较高或有反复较高或有反复PRR等供应商等供应商客户方控制的遏制客户方控制的遏制程序，可在供应商、程序，可在供应商、客户方或第三方现场客户方或第三方现场执行，费用由供应商执行，费用由供应商承担承担暂停供整改。暂停供整改。取消开展新业取消开展新业务资格。务资格。发货控制发货控制供应商质量管理供应商质量管理page 118 质量研讨会质量研讨会定义：在供应商现场进行质量研讨，解决具体质量问题。定义：在供应商现场进行质量研讨，解决具体
126、质量问题。目的：尽快解决问题，使产品质量迅速提高，并建立一个具备控制和目的：尽快解决问题，使产品质量迅速提高，并建立一个具备控制和持续改进质量的系统。持续改进质量的系统。范围：可在供应商质量改进过程中任何时候进行。当某产品批量生产范围：可在供应商质量改进过程中任何时候进行。当某产品批量生产不合格品不合格品PPM较高，或有反复较高，或有反复PR/R，或受发货控制，或查访及或受发货控制，或查访及风险评估期间被特别指出时。风险评估期间被特别指出时。程序：程序：-在研讨会期间。着重于付诸实践地有效地解决问题，并采取持在研讨会期间。着重于付诸实践地有效地解决问题，并采取持续改进的一系列措施。续改进的一系
127、列措施。记录现场，广泛提供各种改进意见，评估，试验并记录改进的记录现场，广泛提供各种改进意见，评估，试验并记录改进的结果。结果。OHT3-3供应商质量管理供应商质量管理page 119 质量改进会质量改进会定义：供应商和全球采购高级管理层会议（执行总监级）定义：供应商和全球采购高级管理层会议（执行总监级）目的：迅速行动解决长期未解决的质量问题。目的：迅速行动解决长期未解决的质量问题。范围：当以前所有改进步骤未能奏效时，建议召开此质量改范围：当以前所有改进步骤未能奏效时，建议召开此质量改进会议。进会议。程序：程序：-客户代表陈述质量问题、资料和已采取的措施。客户代表陈述质量问题、资料和已采取的措
128、施。-供应商介绍整改计划。供应商介绍整改计划。-就是否将此供应商从供应商名单中除名作出决定。就是否将此供应商从供应商名单中除名作出决定。-除非在质量成效和体系上作出令客户方满意的改进。除非在质量成效和体系上作出令客户方满意的改进。-制定并监控整改计划。制定并监控整改计划。供应商质量管理供应商质量管理page 120定义：定义：目的：目的：范围：范围：程序质量研讨会质量研讨会在在供供应应商商现现场场进进行行质质量量研研讨讨，解解决具体质量问题。决具体质量问题。SQE或或其其主主管管出出席席尽尽快快解解决决问问题题，使使产产品品质质量量迅迅速速提提高高，并并建建立立一一个个具具备备控控制制和和持持
129、续续改改进进质质量量的系统。的系统。任任何何时时候候。当当某某产产品品批批量量生生产产不不合合格格品品PPM较较高高，或或有有反反复复PR/R，或或受受发发货货控控制制，或或查查访访及及风风险险评评估期间被特别指出时。估期间被特别指出时。着着重重于于付付诸诸实实践践地地有有效效地地解解决决问问题题，并并采采取取持续改进的一系列措施。持续改进的一系列措施。记记录录现现状状，广广泛泛提提供供各各种种改改进进意意见见，评评估估、试验并记录改进的结果。试验并记录改进的结果。质量改进会质量改进会供供应应商商和和全全球球采采购购高高级级管管理理层层会会议（执行总监级）议（执行总监级）采采购购部部长长、SQ
130、E或其主管出席或其主管出席迅迅速速行行动动解解决决长长期期未解决的质量问题。未解决的质量问题。当当以以前前所所有有改改进进步步骤骤未未能能奏奏效效时时，建建议议召召开此质量改进会议。开此质量改进会议。SQE陈陈述述质质量量问问题题、资料和已采取的措施资料和已采取的措施供应商介绍整改计划。供应商介绍整改计划。将将供供应应商商从从供供应应商商名名单中除名。单中除名。除除非非在在质质量量成成效效和和体体系上作出满意的改进。系上作出满意的改进。制定并监控整改计划。制定并监控整改计划。质量研讨会和质量改进会质量研讨会和质量改进会供应商质量管理供应商质量管理page 121阶阶 段段 3批量产品质量控制批
131、量产品质量控制供应商声明确认了鉴定状态供应商声明确认了鉴定状态/客客户方进行认可户方进行认可过程鉴定状态确认供应商对每批交付产品的供应商对每批交付产品的质量进行控制质量进行控制客户方或认可的机客户方或认可的机构对供应商监控构对供应商监控根据风险程度根据风险程度4 4个个层次的监控层次的监控质量问题的处质量问题的处理理量产阶段的审量产阶段的审核和突变情况核和突变情况下的介入下的介入阶阶 段段 1需求的表达和供应商的选择需求的表达和供应商的选择供应商报供应商报价价咨询文件咨询文件供应商预咨询供应商预咨询供应商供应商咨询咨询报价分析报价分析质量培质量培训训质量诊质量诊断断+ + 专家专家意见意见阶阶
132、 段段 2通过产品通过产品/过程控制实现质量保证过程控制实现质量保证初始化评审初始化评审供应商技术供应商技术预分析预分析客户方技术客户方技术预分析预分析供应商实施产品和供应商实施产品和过程开发与控制过程开发与控制遵守互动原则和交流遵守互动原则和交流计划计划产品鉴定产品鉴定过程鉴定过程鉴定与供应商达成以下协议与供应商达成以下协议 :开发计划开发计划,质量计划质量计划,交流计划交流计划,风险控制计划风险控制计划,缺陷消除计划缺陷消除计划,技术和功能特性技术和功能特性 定点意向书定点意向书供应商的选择供应商的选择开发合同的签定开发合同的签定批量增长阶段批量增长阶段供应商对产品和过程进行鉴定，供应商对
133、产品和过程进行鉴定，客户方对其活动进行认可客户方对其活动进行认可供应商预鉴定供应商预鉴定按产品实现过程的模式按产品实现过程的模式供应商质量管理供应商质量管理page 122 借助于完整齐全的咨询文档资料：图纸，借助于完整齐全的咨询文档资料：图纸，借助于完整齐全的咨询文档资料：图纸，借助于完整齐全的咨询文档资料：图纸，标准，标准，标准，标准， 技术规定（技术规定（技术规定（技术规定（STESTE），），），），材料，试验，材料，试验，材料，试验，材料，试验，确认计划等来清楚、准确地表达客户方的确认计划等来清楚、准确地表达客户方的确认计划等来清楚、准确地表达客户方的确认计划等来清楚、准确地表达客户
134、方的需求。需求。需求。需求。阶段阶段1需求的表达和供应商的选择需求的表达和供应商的选择选择最具竞争力，最有能力保证达到所要选择最具竞争力，最有能力保证达到所要选择最具竞争力，最有能力保证达到所要选择最具竞争力，最有能力保证达到所要求的质量水平，并能对其报价负责任的供求的质量水平，并能对其报价负责任的供求的质量水平，并能对其报价负责任的供求的质量水平，并能对其报价负责任的供应商。应商。应商。应商。明文规定各种职责。明文规定各种职责。明文规定各种职责。明文规定各种职责。需求的表达和供应商的选择需求的表达和供应商的选择管管 理理 及及 质质 量量 保保 障障 条条 款款技技 术术 规规 范范合同规定
135、要求的技术说明书合同规定要求的技术说明书供应商质量管理供应商质量管理page 123识别出工作任务、客户方识别出工作任务、客户方识别出工作任务、客户方识别出工作任务、客户方/ /供应商之间供应商之间供应商之间供应商之间的分工的分工的分工的分工识别出产品和过程的风险因素识别出产品和过程的风险因素识别出产品和过程的风险因素识别出产品和过程的风险因素 缺陷消除工作步骤缺陷消除工作步骤缺陷消除工作步骤缺陷消除工作步骤 开发计划开发计划开发计划开发计划产品认可计划产品认可计划产品认可计划产品认可计划运行确定性计划运行确定性计划运行确定性计划运行确定性计划 对过程进行描述对过程进行描述对过程进行描述对过程
136、进行描述 配件及材料来源配件及材料来源配件及材料来源配件及材料来源工业简图，工业化计划：即平面布局图工业简图，工业化计划：即平面布局图工业简图，工业化计划：即平面布局图工业简图，工业化计划：即平面布局图和新设备新流水线的设置和新设备新流水线的设置和新设备新流水线的设置和新设备新流水线的设置质量计划，质量承诺质量计划，质量承诺质量计划，质量承诺质量计划，质量承诺 物流设备物流设备物流设备物流设备项目组成员识别项目组成员识别项目组成员识别项目组成员识别 供应商技术预分析供应商技术预分析阶阶 段段 2通过产品通过产品/过程控制过程控制实现质量保证实现质量保证零件定义，编号，零件及图纸更零件定义，编号
137、，零件及图纸更零件定义，编号，零件及图纸更零件定义，编号，零件及图纸更改标记，项目计划改标记，项目计划改标记，项目计划改标记，项目计划客户方客户方客户方客户方/ /供应商之间的职责分工供应商之间的职责分工供应商之间的职责分工供应商之间的职责分工质量风险及历史纪录质量风险及历史纪录质量风险及历史纪录质量风险及历史纪录 缺陷消除工作步骤缺陷消除工作步骤缺陷消除工作步骤缺陷消除工作步骤关键技术与功能特性关键技术与功能特性关键技术与功能特性关键技术与功能特性项目组成员识别项目组成员识别项目组成员识别项目组成员识别物流，物流设备，设备投资物流，物流设备，设备投资物流，物流设备，设备投资物流，物流设备，设
138、备投资客户方技术预分析客户方技术预分析供应商质量管理供应商质量管理page 124 将零件定义，编号，物流，项目计划编制成文将零件定义，编号，物流，项目计划编制成文将零件定义，编号，物流，项目计划编制成文将零件定义，编号，物流，项目计划编制成文本本本本 将客户方将客户方将客户方将客户方/ /供应商之间的职责分工形成文本供应商之间的职责分工形成文本供应商之间的职责分工形成文本供应商之间的职责分工形成文本 将项目的主要风险形成文本将项目的主要风险形成文本将项目的主要风险形成文本将项目的主要风险形成文本, , 明确监控计划的明确监控计划的明确监控计划的明确监控计划的立标立标立标立标检查制度检查制度检
139、查制度检查制度 实施缺陷消除及风险控制工作步骤实施缺陷消除及风险控制工作步骤实施缺陷消除及风险控制工作步骤实施缺陷消除及风险控制工作步骤 明确关键技术和功能特性明确关键技术和功能特性明确关键技术和功能特性明确关键技术和功能特性 将产品认可计划编成文本（材料，试验，功能，可靠性等。）将产品认可计划编成文本（材料，试验，功能，可靠性等。）将产品认可计划编成文本（材料，试验，功能，可靠性等。）将产品认可计划编成文本（材料，试验，功能，可靠性等。） 将开发及工业化计划编成文本将开发及工业化计划编成文本将开发及工业化计划编成文本将开发及工业化计划编成文本 对产品和过程认可的立标检查对产品和过程认可的立标
140、检查对产品和过程认可的立标检查对产品和过程认可的立标检查 ( (时间节点时间节点时间节点时间节点) ) 实施互动式调查问卷实施互动式调查问卷实施互动式调查问卷实施互动式调查问卷 批准质量计划及质量目标批准质量计划及质量目标批准质量计划及质量目标批准质量计划及质量目标 产品及过程逐步审核表格初始化产品及过程逐步审核表格初始化产品及过程逐步审核表格初始化产品及过程逐步审核表格初始化 初始化评审初始化评审供应商质量管理供应商质量管理page 125 产品定义控制产品定义控制产品定义控制产品定义控制产品定义控制产品定义控制 产品认可控制产品认可控制产品认可控制产品认可控制产品认可控制产品认可控制 运行
141、确定性，风险及缺陷控制运行确定性，风险及缺陷控制运行确定性，风险及缺陷控制运行确定性，风险及缺陷控制运行确定性，风险及缺陷控制运行确定性，风险及缺陷控制 关键技术和功能特性控制关键技术和功能特性控制关键技术和功能特性控制关键技术和功能特性控制关键技术和功能特性控制关键技术和功能特性控制 产品合格性控制产品合格性控制产品合格性控制产品合格性控制产品合格性控制产品合格性控制 产品审核的综合资料产品审核的综合资料产品审核的综合资料产品审核的综合资料产品审核的综合资料产品审核的综合资料产产 品品 逐逐 步步 审审 核核 项项 目目过过 程程 逐逐 步步 审审 核核 项项 目目 计划、可追溯性及过程风险
142、的计划、可追溯性及过程风险的计划、可追溯性及过程风险的计划、可追溯性及过程风险的计划、可追溯性及过程风险的计划、可追溯性及过程风险的控制控制控制控制控制控制 过程定义的控制及工业化控制过程定义的控制及工业化控制过程定义的控制及工业化控制过程定义的控制及工业化控制过程定义的控制及工业化控制过程定义的控制及工业化控制 2 22级及以上供应商控制级及以上供应商控制级及以上供应商控制级及以上供应商控制级及以上供应商控制级及以上供应商控制 物流和包装的控制物流和包装的控制物流和包装的控制物流和包装的控制物流和包装的控制物流和包装的控制 过程审核的综合资料过程审核的综合资料过程审核的综合资料过程审核的综合
143、资料过程审核的综合资料过程审核的综合资料可以集中进行，以简化程序可以集中进行，以简化程序供应商质量管理供应商质量管理page 126客户方供应商管理小组的客户方供应商管理小组的客户方供应商管理小组的客户方供应商管理小组的 各各各各 种种种种 介介介介 入入入入 方方方方 式式式式 ： 进展跟踪会议进展跟踪会议进展跟踪会议进展跟踪会议产品产品产品产品/ /过程评审过程评审过程评审过程评审开发审核开发审核开发审核开发审核行动计划跟踪行动计划跟踪行动计划跟踪行动计划跟踪产品产品产品产品/ /过程验审参观过程验审参观过程验审参观过程验审参观满负荷生产能力评估满负荷生产能力评估满负荷生产能力评估满负荷生
144、产能力评估核实产品合格性核实产品合格性核实产品合格性核实产品合格性等等等等等等等等 客户方供应商管理小组的各种介入方式客户方供应商管理小组的各种介入方式客户方供应商管理小组的各种介入方式客户方供应商管理小组的各种介入方式供应商质量管理供应商质量管理page 127 目标目标 谁？谁？通过深入分析，检验报价、项目管理、产品开发及过程开发通过深入分析，检验报价、项目管理、产品开发及过程开发通过深入分析，检验报价、项目管理、产品开发及过程开发通过深入分析，检验报价、项目管理、产品开发及过程开发等程序是否得到了严格的遵守。等程序是否得到了严格的遵守。等程序是否得到了严格的遵守。等程序是否得到了严格的遵
145、守。 怎样？怎样？ 何时何时?通过使用相应的质量审核表格，评估供应商运作的实际情通过使用相应的质量审核表格，评估供应商运作的实际情通过使用相应的质量审核表格，评估供应商运作的实际情通过使用相应的质量审核表格，评估供应商运作的实际情况和各个阶段的风险。况和各个阶段的风险。况和各个阶段的风险。况和各个阶段的风险。由授权了的质量审核员来实施，必要时，采购员和由授权了的质量审核员来实施，必要时，采购员和由授权了的质量审核员来实施，必要时，采购员和由授权了的质量审核员来实施，必要时，采购员和/ /或专家或专家或专家或专家进行参与进行参与进行参与进行参与 应客户方项目小组要求应客户方项目小组要求应客户方项
146、目小组要求应客户方项目小组要求 应采购员要求应采购员要求应采购员要求应采购员要求开发审核开发审核供应商质量管理供应商质量管理page 128目标目标怎样？怎样？ 谁？谁？验证产品和过程所期望的中间阶段的效果验证产品和过程所期望的中间阶段的效果 根据计划好的参观频次。根据计划好的参观频次。由项目组，审核员及技术专家来进行，必由项目组，审核员及技术专家来进行，必要时，工艺人员参与要时，工艺人员参与产品产品/过程验证的参观过程验证的参观供应商质量管理供应商质量管理page 129产产 品品 / 过过 程程 验验 证证 的的 时间时间开发开发客户方客户方满产发展中满产发展中产品产品 设计设计 发放阶段
147、发放阶段创立与修改创立与修改 正式化阶段正式化阶段 工装实现工装实现 批生产批生产 方式阶段方式阶段满产发展满产发展 阶段阶段线上预批线上预批 2阶段阶段线外预批线外预批 2/3阶段阶段产产 品品 / 过过 程程 验验 证证 的的 时间时间供应商质量管理供应商质量管理page 130 目标目标44 确保所有的设施安装就位确保所有的设施安装就位确保所有的设施安装就位确保所有的设施安装就位44 评估生产设备的能力评估生产设备的能力评估生产设备的能力评估生产设备的能力44 评估供应商批量生产阶段保质保量交付货物的能力评估供应商批量生产阶段保质保量交付货物的能力评估供应商批量生产阶段保质保量交付货物的
148、能力评估供应商批量生产阶段保质保量交付货物的能力44 验证潜在饱和的获得条件验证潜在饱和的获得条件验证潜在饱和的获得条件验证潜在饱和的获得条件满产评估的目标满产评估的目标供应商质量管理供应商质量管理page 131 如何？如何？ 由谁？由谁？ 制定满产评估内容清单制定满产评估内容清单产品产品产品产品过程过程过程过程主管主管主管主管项目项目项目项目采购采购采购采购主管主管主管主管 评价评价项目项目项目项目采购采购采购采购主管主管主管主管 现场参观并进行生产试验现场参观并进行生产试验供供供供应应应应商商商商质质质质量量量量部部部部项目项目项目项目采购采购采购采购主管主管主管主管满产评估满产评估供应
149、商质量管理供应商质量管理page 132批量增长许可批量增长许可批量增长许可批量增长许可商品化投产商品化投产商品化投产商品化投产批准商品化投产批准商品化投产批准商品化投产批准商品化投产进入线上预批量阶段进入线上预批量阶段进入线上预批量阶段进入线上预批量阶段潜在产能潜在产能潜在产能潜在产能供应商批量增长供应商批量增长供应商批量增长供应商批量增长供应商供应商满产评估满产评估1满产评估满产评估2线上预批线上预批阶段阶段1线上预批线上预批阶段阶段2Quand? 何时？何时？ 满产评估满产评估1： 线上预批线上预批1阶段阶段 满产评估满产评估2： 客户方批量增长之前客户方批量增长之前批生产方式阶段批生产
150、方式阶段批量增长阶段批量增长阶段客户方客户方满产发展客户方满产发展客户方满产发展客户方满产发展供应商质量管理供应商质量管理page 133阶段阶段 1需求的表达和供应商的选择需求的表达和供应商的选择阶段阶段 2 通过产品和过程的控制实现通过产品和过程的控制实现质量保证质量保证阶段阶段 3批量供货产品的质量控制批量供货产品的质量控制产品已由供应商自己鉴定完毕，产品已由供应商自己鉴定完毕，产品已由供应商自己鉴定完毕，产品已由供应商自己鉴定完毕，这样，所有作为预防手段而事先考这样，所有作为预防手段而事先考虑好的措施都已实施。现在必须确认虑好的措施都已实施。现在必须确认在批量环境下，它是有效的和适宜的
151、在批量环境下，它是有效的和适宜的.它将作为批量生产初期它将作为批量生产初期鉴定状态的确认对象。鉴定状态的确认对象。过程已由供应商自己鉴定完毕，过程已由供应商自己鉴定完毕，过程已由供应商自己鉴定完毕，过程已由供应商自己鉴定完毕，已接受了这些鉴定结果已接受了这些鉴定结果已接受了这些鉴定结果已接受了这些鉴定结果批量生产初期对鉴定状态的确认批量生产初期对鉴定状态的确认供应商质量管理供应商质量管理page 134人人 料料法法环环机机供应商实施规定的控制计划供应商实施规定的控制计划供应商实施规定的控制计划供应商实施规定的控制计划在等待有效性证实前，第二方或第三方机构对供应商进行监控在等待有效性证实前，第
152、二方或第三方机构对供应商进行监控在等待有效性证实前，第二方或第三方机构对供应商进行监控在等待有效性证实前，第二方或第三方机构对供应商进行监控 仔细检查了客户制定产品的关键特性仔细检查了客户制定产品的关键特性仔细检查了客户制定产品的关键特性仔细检查了客户制定产品的关键特性认真实施了规定的控制计划认真实施了规定的控制计划认真实施了规定的控制计划认真实施了规定的控制计划 严格执行了要求的包装和标识严格执行了要求的包装和标识严格执行了要求的包装和标识严格执行了要求的包装和标识 鉴鉴 定定 状状 态态 的的 确确 认认阶段阶段 3批量供货产品的质量控制批量供货产品的质量控制供应商质量管理供应商质量管理p
153、age 135 直到供应商证明其过程处于受控状态直到供应商证明其过程处于受控状态直到供应商证明其过程处于受控状态直到供应商证明其过程处于受控状态, , 有能力按预期的满产能力及质量水平进行批有能力按预期的满产能力及质量水平进行批有能力按预期的满产能力及质量水平进行批有能力按预期的满产能力及质量水平进行批量生产，量生产，量生产，量生产， 直到获得了足够的信任来取消这种监控直到获得了足够的信任来取消这种监控直到获得了足够的信任来取消这种监控直到获得了足够的信任来取消这种监控 供应商产量爬坡阶段供应商产量爬坡阶段 满满 产产第二方或第三方机构对第二方或第三方机构对第二方或第三方机构对第二方或第三方机
154、构对供应商进行监控供应商进行监控供应商进行监控供应商进行监控确确 认认 周周 期期现生产阶段现生产阶段量产监控的持续期量产监控的持续期供应商质量管理供应商质量管理page 136 目标目标 谁？谁？检验阶段检验阶段检验阶段检验阶段2 2的过程鉴定及阶段的过程鉴定及阶段的过程鉴定及阶段的过程鉴定及阶段3 3初期的过程鉴定确认是初期的过程鉴定确认是初期的过程鉴定确认是初期的过程鉴定确认是否认真执行，及所交付产品风险是否确实受到控制，否认真执行，及所交付产品风险是否确实受到控制，否认真执行，及所交付产品风险是否确实受到控制，否认真执行，及所交付产品风险是否确实受到控制，否则将采取整改措施。否则将采取
155、整改措施。否则将采取整改措施。否则将采取整改措施。 怎样？怎样？ 何时何时?通过对质量审核表格的实施对供应商运行情况及其通过对质量审核表格的实施对供应商运行情况及其通过对质量审核表格的实施对供应商运行情况及其通过对质量审核表格的实施对供应商运行情况及其处理事故的能力进行评估。处理事故的能力进行评估。处理事故的能力进行评估。处理事故的能力进行评估。由资深质量审核员实施，如有必要采购员和由资深质量审核员实施，如有必要采购员和由资深质量审核员实施，如有必要采购员和由资深质量审核员实施，如有必要采购员和/ /或专家或专家或专家或专家参与。参与。参与。参与。 鉴定确认阶段后期鉴定确认阶段后期鉴定确认阶段
156、后期鉴定确认阶段后期6 6个月后个月后个月后个月后 在采购员或在采购员或在采购员或在采购员或SQESQE的要求下的要求下的要求下的要求下以后至少每年一次以后至少每年一次以后至少每年一次以后至少每年一次供应商质量管理供应商质量管理page 137故障通知的前提故障通知的前提已运抵以供批量生产的供货。已运抵以供批量生产的供货。由供应商承担责任的质量变差（或经分析判定由由供应商承担责任的质量变差（或经分析判定由供应商承担责任）供应商承担责任）要求供应商针对导致产生故障的机能失调采取纠要求供应商针对导致产生故障的机能失调采取纠正措施。正措施。故障评分故障评分依据如下依据如下2个标准个标准:质量风险水平
157、质量风险水平对流程的干扰程度对流程的干扰程度故障通知故障通知故障通知故障通知供应商质量管理供应商质量管理page 138第五部分供应商质量管理的工具供应商质量管理供应商质量管理page 139源头检验源头检验源头检验是客户（收货方）的代表在货品发运之前，在供应商处检查源头检验是客户（收货方）的代表在货品发运之前，在供应商处检查产品质量的过程产品质量的过程.源头检查相对于一般的来料检验，有如下优势：源头检查相对于一般的来料检验，有如下优势：1.避免重复进行高成本的特殊检验，降低客户方的检测设备要求避免重复进行高成本的特殊检验，降低客户方的检测设备要求2.通过减少进料检验的环节加快了物料到达生产场
158、所的速度。通过减少进料检验的环节加快了物料到达生产场所的速度。3.需要返工的零部件直接在供应商处进行返工，避免了发送有缺陷零部件需要返工的零部件直接在供应商处进行返工，避免了发送有缺陷零部件回供应商端的时间回供应商端的时间4.如果有些参数无法在装配后进行测试或检验，可以在供应商的制造过如果有些参数无法在装配后进行测试或检验，可以在供应商的制造过程中对其进行监督控制。程中对其进行监督控制。5.通过直接关注供应商的过程，人员和系统，来源检查人员可以更好地发通过直接关注供应商的过程，人员和系统，来源检查人员可以更好地发挥供应商管理的职能挥供应商管理的职能6.来源检查人员的存在可以使供应商就近沟通产品
159、的质量要求，获得更清来源检查人员的存在可以使供应商就近沟通产品的质量要求，获得更清晰的认识，必要时双方有机会就标准分歧进行磋商。晰的认识，必要时双方有机会就标准分歧进行磋商。7.源头检查可以使供应商和客户之间的关系更为密切源头检查可以使供应商和客户之间的关系更为密切8.允许直接发运到其他现场而不一定是客户的工厂允许直接发运到其他现场而不一定是客户的工厂供应商质量管理供应商质量管理page 140品质分品质分析结果析结果PQCOQAShipmentIQC库存库存生产过程生产过程 typical time elapse0.5 hr1.5 hrs7days1.5 mths2 - 3 mths3 -
160、4 mths5 - 8 mths in quality feedbackfrom P.S.from P.S.from P.S.from P.S loop影响：影响： 质量信息反馈周期越长，就越不利于前端的质量改进，而且存在越大的风险质量信息反馈周期越长，就越不利于前端的质量改进，而且存在越大的风险应对：应对： a) 从现实角度考虑，指导供应商正确地加强最终出货控制要比追求全面质量管理改善要有效从现实角度考虑，指导供应商正确地加强最终出货控制要比追求全面质量管理改善要有效 - 收货方自身要持续改善反馈速度收货方自身要持续改善反馈速度 - 尽可能要求和指导供应商考虑产品到达的最终使用环境后存在的质
161、量和可靠性风险尽可能要求和指导供应商考虑产品到达的最终使用环境后存在的质量和可靠性风险b) 收货方自身也要建立起有力的质量保证系统收货方自身也要建立起有力的质量保证系统c) 外部质量信息的收集是和供应商合作进行的，要有知识共享的意识外部质量信息的收集是和供应商合作进行的，要有知识共享的意识(from production) 质量信息反馈过程质量信息反馈过程质量信息反馈路径的影响供应商端供应商端收货方收货方供应商质量管理供应商质量管理page 141OQA 策略供应商质量管理的一个重要战场是供方的最终出货控制。供应商质量管理的一个重要战场是供方的最终出货控制。基于较长的反馈周期基于较长的反馈周期
162、,很大程度上，在供方的最终出货检验站实现有力的控制会很大程度上，在供方的最终出货检验站实现有力的控制会使客户的质量风险得到充分的降低。使客户的质量风险得到充分的降低。灵活有效的最终出货控制会给供方和顾客同时带来质量控制的收益。灵活有效的最终出货控制会给供方和顾客同时带来质量控制的收益。顾客反馈和顾客反馈和FMEA的结果要定期更新到供方最终出货控制的作业指导书，和检验的结果要定期更新到供方最终出货控制的作业指导书，和检验标准中。标准中。OQA不仅是通常所说的抽样检验，它是一种综合的管理监督。不仅是通常所说的抽样检验，它是一种综合的管理监督。OQA的工作是一种管理成本，但是至少比日后的退货，返工或
163、召回，赔偿要便宜得多。的工作是一种管理成本，但是至少比日后的退货，返工或召回，赔偿要便宜得多。OQA抽样计划应该根据过程能力分析结果和量化的质量风险评估结果来确定。抽样计划应该根据过程能力分析结果和量化的质量风险评估结果来确定。(例如供方的例如供方的PPM风险分析和首次通过率分析风险分析和首次通过率分析),不能简单地根据初始采购合约上的规定。不能简单地根据初始采购合约上的规定。供方有责任将过程能力分析，失效风险分析和抽样检验原理作为整体考虑，并给顾客供方有责任将过程能力分析，失效风险分析和抽样检验原理作为整体考虑，并给顾客提供有关的证明资料。提供有关的证明资料。为了更好地实现上述的策略，客户方
164、的供应商质量控制人员不但自身要掌握有关的为了更好地实现上述的策略，客户方的供应商质量控制人员不但自身要掌握有关的工具和方法，也要对供应商进行持续的指导和要求。工具和方法，也要对供应商进行持续的指导和要求。供应商质量管理供应商质量管理page 142CTQ identification(特殊特性)客户图纸上规定的特殊特性与客户端装配有关的尺寸或参数 可能造成客户停线要付出较高的品质成本才能达到的要求客户和供应商都关注的参数必须是产品或过程参数可以测量供应商质量管理供应商质量管理page 143紧急且重要紧急且重要紧急而不重要紧急而不重要不紧急但重要不紧急但重要( (有长期影响有长期影响 ) )低
165、低紧迫性紧迫性重要性重要性高高高高优先优先-时间管理时间管理不紧急又不重要不紧急又不重要供应商质量管理供应商质量管理page 144流程图例流程图例供应商质量管理供应商质量管理page 145供应商质量管理供应商质量管理page 146统计过程控制，是企业提高质量管理水平的有效方法。统计过程控制，是企业提高质量管理水平的有效方法。它利用数理统计原理，通过它利用数理统计原理，通过过程中过程中检测数据的收集和分检测数据的收集和分析，可以达到析，可以达到“事前预防事前预防”的效果，从而有效控制生产的效果，从而有效控制生产过程、不断改进品质。过程、不断改进品质。与全面质量管理相同，强调与全面质量管理相
166、同，强调全员参与全员参与，而不是只依靠少，而不是只依靠少数质量人员。数质量人员。SPC(StatisticalProcessControl):为了贯彻预防原则，为了贯彻预防原则，应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监察，应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监察，从而保证产品与服务满足要求的一致性。从而保证产品与服务满足要求的一致性。SPC供应商质量管理供应商质量管理page 147预防作用：UCLLCL供应商质量管理供应商质量管理page 148如果不使用如果不使用SPC，是不是就表示公司的质量保证手段落后？是不是就表示公司的质量保证手段落后？不一定，因为产品是千差万别的，制造工艺过程
167、也是千差万别的，对于单件或小批量生产，手工订做，纯手工装配，还有很多其他行业的产品，比如服务产品，软件产品，建筑这些产业，SPC在某种程度上是不太适用的。SPC在大批量连续生产的制造过程中能最好地发挥作用但是不使用SPC，统计方法仍然得到了广泛的应用，SPC只是统计手法里的一种应用推行推行SPC之前，公司需要评估一下所有的产品制造过程，看有哪些适之前，公司需要评估一下所有的产品制造过程，看有哪些适合做合做SPC，哪些不适合做哪些不适合做SPC，毕竟，毕竟，SPC不是一种迷信！不是一种迷信！供应商质量管理供应商质量管理page 149符合符合SPC的适用条件，但是公司没有做的适用条件，但是公司没
168、有做SPC，会是会是一种什么情况？一种什么情况？每批加工完成后全数测试每批加工完成后全数测试每批加工完成后全数检验每批加工完成后全数检验发现问题全部返工或报废发现问题全部返工或报废偷着出货偷着出货全数不等于全部指标检测，因此很多公司的产品全数不等于全部指标检测，因此很多公司的产品或零件有大量的指标是不符合设计公差规范的，或零件有大量的指标是不符合设计公差规范的，而在长期的检验过程中根本没有去管它们。甚至而在长期的检验过程中根本没有去管它们。甚至也不知道其到底是不是完全合格。也不知道其到底是不是完全合格。供应商质量管理供应商质量管理page 150供应商质量管理供应商质量管理page 151所谓
169、控制是为了改善某个或某些对象的功能或发展，所谓控制是为了改善某个或某些对象的功能或发展，需要获得并使用信息或数据，以这种信息或数据为基需要获得并使用信息或数据，以这种信息或数据为基础而选出的加于该对象上的作用础而选出的加于该对象上的作用控制的基本概念控制的基本概念反馈反馈正反馈正反馈负反馈负反馈前馈前馈控制的基本方式控制的基本方式供应商质量管理供应商质量管理page 152发动机发动机柴油柴油控制什么？控制什么？让供油量在一定的范围内让供油量在一定的范围内发动机的转速变化在一定发动机的转速变化在一定的范围内的范围内油门油门油泵油泵柴油柴油供应商质量管理供应商质量管理page 153+施控装置施
170、控装置目标值目标值J+-比较器比较器输入输入偏差偏差信号信号U输入输入控制控制信号信号U受控装置受控装置扰动扰动输出输出Y反馈装置反馈装置反馈系统反馈系统闭环控制系统的原理图闭环控制系统的原理图输入偏差信号U=J-Y弹簧弹簧球杆装置球杆装置杠杆装置杠杆装置司机踩油门司机踩油门并不稳定并不稳定油门油门供应商质量管理供应商质量管理page 154发动机发动机柴油柴油控制什么？控制什么？让供油量在一定的范围内让供油量在一定的范围内发动机转速变化发动机转速变化在一定范围内在一定范围内油门油门电控装置电控装置弹簧弹簧传感器传感器弹簧弹簧油泵油泵供应商质量管理供应商质量管理page 155+施控装置施控装
171、置目标值目标值J+-比较器比较器输入输入偏差偏差信号信号U受控装置受控装置前馈装置前馈装置输出输出Y反馈装置反馈装置前馈系统前馈系统闭环控制系统的例子闭环控制系统的例子+不等扰动影响到输出，只要扰动是可以测量出来的，就预先把它测量出来，不等扰动影响到输出，只要扰动是可以测量出来的，就预先把它测量出来，通过前馈装置送回到系统中进行调节，使得在输出量变化之前就尽可能克通过前馈装置送回到系统中进行调节，使得在输出量变化之前就尽可能克服或减少扰动的影响服或减少扰动的影响供应商质量管理供应商质量管理page 156根据根据U=J-Y这一个值的变化特性，可以将反馈区分为这一个值的变化特性，可以将反馈区分为
172、正反馈和负反馈正反馈和负反馈负反馈负反馈正反馈正反馈供应商质量管理供应商质量管理page 157PFMEAMSAControlplanSPCWI制造过程制造过程输出输出检验检验结果分析结果分析首件首件对偏差性质和方向进行判断的准确程度对偏差性质和方向进行判断的准确程度前馈机制前馈机制反馈机制反馈机制施控施控工艺要求工艺要求调节是否得当调节是否得当，反馈失时和反馈失度，反馈失时和反馈失度DOE优选法优选法供应商质量管理供应商质量管理page 158过程的呼声过程的呼声人人设备设备材料材料方法方法产品或产品或环境环境服务服务输入输入过程过程/系统系统输出输出顾客的呼声顾客的呼声制造的过制造的过程程
173、/资源资源的融合的融合统计数据分析统计数据分析顾客顾客识别不断变化的识别不断变化的需求量和期望需求量和期望有反馈的过程控制系统模型有反馈的过程控制系统模型控制的实际应用控制的实际应用供应商质量管理供应商质量管理page 159供应商日常管理供应商日常管理供应商质量控制供应商质量控制供应商日常管理的重要质量工具之一：供应商日常管理的重要质量工具之一：Cpk值控制值控制过程能力指数过程能力指数CPK介绍介绍供应商质量管理供应商质量管理page 160外部不良出货不良数据采集数据采集缺陷分析缺陷分析原因分析原因分析优先级优先级PDCA改善改善缺陷排列缺陷排列Emergencyimportance8d
174、 报告临时补救措施临时补救措施改善和改善和8d方法方法供应商质量管理供应商质量管理page 1611.定义双方的负责人定义双方的负责人-合作或责任关系及对供应商的总体要求合作或责任关系及对供应商的总体要求2.问题定义和描述问题定义和描述(SQE有责任代表客户方清楚地描述问题）有责任代表客户方清楚地描述问题）-5W2H3.临时措施临时措施-供应商的责任，最大限度地减小客户的损失和风险供应商的责任，最大限度地减小客户的损失和风险4.原因分析和验证原因分析和验证-要求供应商用品管手法进行分析要求供应商用品管手法进行分析（人，机，料，法，环，测）这里面有一个重点是验证，（人，机，料，法，环，测）这里面
175、有一个重点是验证，如果有必要，要要求供应商针对可能的原因进行再现模拟或如果有必要，要要求供应商针对可能的原因进行再现模拟或DOE分析分析5.供应商针对确定的原因分析来制定纠正措施计划供应商针对确定的原因分析来制定纠正措施计划6.措施计划的实施和效果跟踪措施计划的实施和效果跟踪7.供应商提出预防措施供应商提出预防措施8.有效性确认有效性确认-关闭（客户一方的关闭（客户一方的SQE有责任追踪有效性并确认是否关闭有责任追踪有效性并确认是否关闭传统的传统的8D有一定的缺陷，没有明确包含有一定的缺陷，没有明确包含FMEA和控制计划的更新和控制计划的更新完整的完整的8d报告究竟有哪些信息？报告究竟有哪些信
176、息？供应商质量管理供应商质量管理page 162 1, 路线路线/设备设备/现场设置现场设置 的过程数据（流程图，的过程数据（流程图， FMEA ，QC工程工程表）表） 2. 供应商的物料质量控制记录供应商的物料质量控制记录 3. 检验和返工过程的数据检验和返工过程的数据 4. 测试数据测试数据 5. 不合格品处理的数据记录不合格品处理的数据记录 6. 量具校验记录和测量系统分析记录量具校验记录和测量系统分析记录 7. 过程确认记录（例如：供应商的试生产报告）过程确认记录（例如：供应商的试生产报告） 8. 可追溯性系统记录可追溯性系统记录 9. 包装包装/卡板和最终出货（检验）记录卡板和最终出
177、货（检验）记录 10. 过程能力分析过程能力分析 11. FPY数据分析数据分析/缺陷风险分析缺陷风险分析 11. 缺陷定义和缺陷列表缺陷定义和缺陷列表 12. 工程变更和控制记录工程变更和控制记录 与质量密切相关的基本数据收集与质量密切相关的基本数据收集供应商质量管理供应商质量管理page 163经过分析某重要供应商来料问题的跟踪结果经过分析某重要供应商来料问题的跟踪结果供应商质量管理供应商质量管理page 164第六部分供应商的日常管理供应商质量管理供应商质量管理page 165供应商考评体系供应商考评体系目的目的推动供应商持续改善质量，为采购决策提供依据。推动供应商持续改善质量，为采购决
178、策提供依据。管理方式管理方式制订供应商考核标准，定期统计数据，作出评估报告，制订供应商考核标准，定期统计数据，作出评估报告，要求供应商改善不足，并跟踪改进效果。要求供应商改善不足，并跟踪改进效果。根据供应商的表现调整采购量，给予优秀供应商更多根据供应商的表现调整采购量，给予优秀供应商更多的采购量，表现不佳的供应商或降低或限量或停止采购。的采购量，表现不佳的供应商或降低或限量或停止采购。供应商质量管理供应商质量管理page 166排序的主要目的是评估供应商的质量及综合能力，排序的主要目的是评估供应商的质量及综合能力，以及为是否保留、更换供应商提供决策依据。排序的一般准则如下：以及为是否保留、更换
179、供应商提供决策依据。排序的一般准则如下：（1）供应商自身出货批合格率：一般要求不能低于）供应商自身出货批合格率：一般要求不能低于95%。（2）批合格率：一般要求不能低于）批合格率：一般要求不能低于95%。（3）商品投入后的质量问题：一般要求总的工序直通合格率不低于）商品投入后的质量问题：一般要求总的工序直通合格率不低于85%（因产品不同而有较大差异）。（因产品不同而有较大差异）。（4）回复纠正行动报告）回复纠正行动报告CAR的态度和速度：需及时响应，的态度和速度：需及时响应，对问题做出令人信服的分析，并有纠正预防措施对问题做出令人信服的分析，并有纠正预防措施（或更改作业文件，或进行工序改善等）
180、。（或更改作业文件，或进行工序改善等）。（5）交货期履行情况：能积极履行合约，并对延期交货做出合理说明。）交货期履行情况：能积极履行合约，并对延期交货做出合理说明。（6）审核结果：审核的分数至少在）审核结果：审核的分数至少在60分以上。分以上。（7）与本企业人员的配合：在各项事务中与需方积极配合，协作良好。）与本企业人员的配合：在各项事务中与需方积极配合，协作良好。（一）定期排序（一）定期排序供应商质量管理供应商质量管理page 167（二）供应商业绩评定的主要指标（二）供应商业绩评定的主要指标供应商业绩的评价指标主要有供应商提供产品的质量、服务供应商业绩的评价指标主要有供应商提供产品的质量、
181、服务的质量、满足企业订货的情况、及时交付产品的情况等。的质量、满足企业订货的情况、及时交付产品的情况等。质量质量准时交货率准时交货率成本降低率成本降低率反应速度反应速度联合项目的达成率联合项目的达成率技术进步技术进步其他弹性要求的达成率其他弹性要求的达成率供应商质量管理供应商质量管理page 168（三）供应商业绩的评定方法（三）供应商业绩的评定方法1.不合格评分法不合格评分法根据供应商提供不合格品对企业产成品的影响程根据供应商提供不合格品对企业产成品的影响程度定期进行不合格分级评定。某公司规定致命不合格度定期进行不合格分级评定。某公司规定致命不合格的分值为的分值为5分，严重不合格的分值为分，
182、严重不合格的分值为3分，轻微不合格分，轻微不合格的分值为的分值为1分。定期对供应商的不合格总分进行统计，分。定期对供应商的不合格总分进行统计，据此对供应商进行等级评定，并将评定结果及时通知据此对供应商进行等级评定，并将评定结果及时通知供应商。供应商。供应商质量管理供应商质量管理page 1692.综合评分法综合评分法 某公司采用满分为100的评价体系，各分项满分分别规定为：产品实物质量水平15分，年度平均投入使用合格率15分，全年批次合格率15分，服务15分，订货满足率15分，供货及时率15分，顾客反馈质量10分。经过充分收集资料，并调查分析后，给出每一供应商综合评价，根据得分的高低评出优劣等
183、级。供应商质量管理供应商质量管理page 170四、供应商的动态管理四、供应商的动态管理（一）供应商动态分级（一）供应商动态分级根据对供应商的业绩评价，可以将所有供应商划分为根据对供应商的业绩评价，可以将所有供应商划分为A、B、C、D四四级。级。1.A级供应商级供应商A级供应商是优秀供应商。级供应商是优秀供应商。2.B级供应商级供应商B级供应商是良好供应商，良好供应商可以较好地满足企业的要求。级供应商是良好供应商，良好供应商可以较好地满足企业的要求。3.C级供应商级供应商C级供应商是合格供应商，合格供应商能够满足合同约定的当前运作级供应商是合格供应商，合格供应商能够满足合同约定的当前运作要求。
184、要求。4.D级供应商级供应商D级供应商是不合格供应商，不合格供应商不能够满足企业的基本采级供应商是不合格供应商，不合格供应商不能够满足企业的基本采购要求。购要求。供应商质量管理供应商质量管理page 171（二）供应商的动态管理（二）供应商的动态管理对各类供应商的管理可以结合企业的供应商定点对各类供应商的管理可以结合企业的供应商定点个数来区别对待。个数来区别对待。对于定点个数为对于定点个数为1的情况，的情况，A类供应商的订单分配类供应商的订单分配为为100%，继续与之维持紧密的合作关系；，继续与之维持紧密的合作关系；B类供应商类供应商的订单分配为的订单分配为100%，但需开发该外购件的新供应商
185、；，但需开发该外购件的新供应商；如果此供应商如果此供应商C、D类，应尽快更换供应商。类，应尽快更换供应商。对于供应商定点个数为对于供应商定点个数为2的情况，订单分配与管理的情况，订单分配与管理对策参见表。对策参见表。供应商质量管理供应商质量管理page 172供应商定点个数为供应商定点个数为2时的管理对策示例表时的管理对策示例表供应商质量管理供应商质量管理page 173对于定点个数为对于定点个数为3的情况，三类供应商的组的情况，三类供应商的组合情形较多，订单分配与管理对策参见表。合情形较多，订单分配与管理对策参见表。供应商质量管理供应商质量管理page 174供应商定点个数为供应商定点个数为
186、3时的管理对策示例表时的管理对策示例表无论定点的供应商个数多少，无论定点的供应商个数多少，D类供应商都应被及时淘汰。类供应商都应被及时淘汰。供应商质量管理供应商质量管理page 175供应商质量管理供应商质量管理page 176关键供应商考核指标关键供应商考核指标关键供应商考核指标关键供应商考核指标品质品质1./缺陷目标缺陷目标0缺陷缺陷警告线警告线200420052006终端市场退货终端市场退货:20105客户产线不良客户产线不良:20001501002./ComplaintTPT-第一次反映第一次反映(补救措施补救措施):24hrs带有原因分析和改善措施的带有原因分析和改善措施的8d报告报
187、告:5个工作日个工作日3./终端客户的要求认知能力终端客户的要求认知能力4./缺陷风险的顾客通知系统缺陷风险的顾客通知系统5./内部持续改善和自我监控能力内部持续改善和自我监控能力价格价格/成本成本1./20%年度降价率年度降价率2./以实际到岸时间之后以实际到岸时间之后3个月的付款周期个月的付款周期3./采购和约有效期内双方的调整空间采购和约有效期内双方的调整空间4./零部件生命期管理，零部件生命期管理，18个月提前沟通个月提前沟通5./供应责任承诺供应责任承诺-15年年交付交付1./建立供应商制造信息系统建立供应商制造信息系统(可信度可信度/2周内的交付确定性周内的交付确定性,2周周WIP
188、+途中途中/认可的关键物料认可的关键物料,关键物料一周交付能力关键物料一周交付能力)2./本地点对点供货能力本地点对点供货能力3./交付交付leadtime年度目标年度目标:2003协议协议:=8wks=7wks(yr2004)=6wks(yr2005)灵活度和责任灵活度和责任1./定期的改善系统有效性评价定期的改善系统有效性评价2./制造现场的客户支持制造现场的客户支持技术进步能力技术进步能力1./环境要求所需要的技术改善环境要求所需要的技术改善2./项目初期的协同研发能力项目初期的协同研发能力3./电子信息平台的沟通能力电子信息平台的沟通能力4./测试技术发展测试技术发展5./ODM能力能
189、力6./顾客工程支持能力顾客工程支持能力供应商质量管理供应商质量管理page 177 供供 應應 商商 計計 分分 卡卡 供應商供應商 : 會計年度會計年度 :評評 分分 者者A. 品品 質質全球全球 SQE2520.022.023.025.0 B. 成本優勢成本優勢全球採購全球採購2014.014.010.017.0C. 技術領先性技術領先性全球全球 PDG/採購採購2012.012.015.015.0D. 全求供貨持續性全求供貨持續性全球全球客服中心客服中心/採購採購2015.012.015.016.0 E. 在地服務與支援在地服務與支援全球全球客服中心客服中心1514.015.015.0
190、15.0 總總 分分 10075.075.078.088.0評比指標評比指標 = (100 - 實際分數實際分數) / 100 ) + 1評比指標評比指標 =1.261.261.241.141 = 最高可能分數最高可能分數2 = 最差可能分數最差可能分數滿滿 分分Q3,2000實際分數實際分數Q4,2000實際分數實際分數Q2,2001實際分數實際分數Q1,2001實際分數實際分數24供应商质量管理供应商质量管理page 178 品品 質質現現 在在配 分Q300Q400Q101Q201分分 數數(A) 供應商達到本公司供應商達到本公司 RMA目標目標10供應商 RMA 小於目標 10%供應商
191、 RMA 符合目標 10%供應商 RMA 大於目標 5%內供應商 RMA 大於目標 10%內供應商 RMA 大於目標 10%102(B) 品質基礎架構品質基礎架構1)QMP現場應用且有效 -現場品質系統/數據收集/通報系統 -SPC/製程管製現場應用且有效 -FMEA分析能力與執行2)資源 -提供如QMP所載GQAM/JQE/FAE資源 -供應商提供之資源有效且符合所有期望 3)新產品導入 -每一產品之QMP在準備銷售前已完成 -每一產品之NPRR/NPI在相對應開發週期中完全被遵守 -供應商如“專案明定全球資源矩陣”要求, 提供準備銷售前之資源 -供應商在完全量產前已符合 QMP 所定義之
192、ICT,FQC,OBA等品質目標 -供應商在準備銷售前已完成如 QMP 所定義之測試,訓練,失效分析計劃等文 件與報告10 8 6 3 -222分分 數數分分 數數分分 數數71210 71210 77222222222211供应商质量管理供应商质量管理page 179 品品 質質配 分Q300Q400Q101Q20114)變革管理 -設計/工程變更流程 -供應商在準備銷售前提出設計缺失之設計/工程變更 -供應商在準備銷售前提出零件之設計/工程變更 -供應商在準備銷售前提出製造流程之設計/工程變更 -供應商更換受任何設計/工程變更影響之庫存 -供應商依合約要求提出產品壽命終結通知5)內部稽核計
193、劃與程序 -供應商在OEM顧客稽核前,對其供應商進行稽核與完成矯正措施 -供應商在持續改善的基礎下,進行內部品質稽核 -供應商稽核其品質協定與QMP,同時提供書面化的差異分析、 矯正行動、負責人與完成日期給 OEM 顧客之 SQE6)世界級的流程 -供應商在 OEM 顧客轉換一致性 (Copy Exact) 的定義下,記錄與展開 各生產地區流程一致化 -供應商記錄與展開最佳表現於各生產 OEM 顧客產品之地區21現現 在在分分 數數分分 數數分分 數數分分 數數21021111111188109供应商质量管理供应商质量管理page 180 品品 質質配 分Q300Q400Q101Q201(C)
194、 持續改善流程持續改善流程21)矯正措施與失效分析能力 -供應商提供 OEM 顧客地區 SQE 因 RMA 與 LRR 產生缺失之 失效分析結果 -矯正措施文件化, 並且在第一次導入時就有效 -矯正與永久措施符合 QMP 所定義的期間內結案2)有效使用流程追蹤與報告數據 (良率、柏拉圖、關鍵指標等) 來督促改善 -供應商自我督促以持續改善在ICT,FQC,OBA等站的良率 -供應商提供內部測試報告, 包括矯正行動、負責人與完成日期 給 OEM 顧客之 SQE3)固定會議/資訊交換以強化流程管理能力 -與 OEM 顧客舉行品質高峰會議 -在技術供應者與生產者間展開 “持續改善交流活動” ( CI
195、P ) -工廠內部 CIP 研討會4)現場 CIP 計劃與推行成果 -供應商有書面化的 CIP 活動, 專注於透過 “流程改善” (BPI) 以超過品質目標 -供應商有量產中可靠度測試 (ORT) 流程, 用以有效預測產品 失效而提前採取改善行動111分分 數數分分 數數分分 數數分分 數數現現 在在555542111210121112111供应商质量管理供应商质量管理page 181供应商供应商PCBA装配技术能力计划装配技术能力计划20002001200220032004InvestigationQualificationProductionHASLHASLFR4FR4OSPOSPNi/A
196、uNi/Au 0603 060304020402 0201 02010.750.75mm Pitchmm PitchGlue/Wave/ReflowGlue/Wave/ReflowCOB/Lead FreeCOB/Lead FreeSelective Selective WaveWaveS/P Height MeasureS/P Height MeasureX-rayX-ray ReworkAssemblyProcessPCBQFPChipBGAInspection0.5mm CSP0.5mm CSP200520062007FCFC 0.4mm 0.4mmISNISNLaser ReworkL
197、aser ReworkHot Air ReworkHot Air Rework 0.5mm Pitch 0.5mm Pitch 0 01 10101AOIAOIAXIAXIWLP/3DWLP/3DIAGIAG PIH PIHOptics Assy.Optics Assy.供应商质量管理供应商质量管理page 182第七部分供应商关系管理供应商质量管理供应商质量管理page 183供应商关系管理（Supplier Relationship Management, SRM），是企业供应链（Supply Chain）上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供
198、应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。什么是供应商关系管理什么是供应商关系管理供应商质量管理供应商质量管理page 184供应商关系管理的建立，涉及到广泛的基础信息，例如：供应商关系管理的建立，涉及到广泛的基础信息，例如：供应商（现行的，过去的，潜在的）的基础资料，包括组织，人员，联络供应商（现行的，过去的，潜在的）的基础资料，包括组织，人员，联络方法，地址，交通等方法，地址，交通等;联合的质量计划联合的质量计划有关供货品种、价格、品质、周期等方面的
199、信息；有关供货品种、价格、品质、周期等方面的信息；供货状态与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录；供货状态与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录；潜在的供应品种，能力等；潜在的供应品种，能力等；审核、评估的、改进的记录；审核、评估的、改进的记录；重要的沟通、或事件处理（例如联络、退货、争议等）记录；重要的沟通、或事件处理（例如联络、退货、争议等）记录；双方合作的项目，未来的发展计划；双方合作的项目，未来的发展计划；双方交流的文件（例如合同、变更、设计资料、品质标准等）；双方交流的文件（例如合同、变更、设计资料、品质标准等）；供方的其他信息，例如设计状态、进度，相关计划安排等；供方的其他信息
200、，例如设计状态、进度，相关计划安排等；对状态趋势的预测；等等。对状态趋势的预测；等等。供应商质量管理供应商质量管理page 185关系与沟通关系与沟通，包括人之间的，以及组织之间的，这不仅仅是对有关的对象相关信息的系统管理与应用，也包括对多种多样的沟通渠道（例如各种基于网络的新型通讯/互动方式，电子信件，实时通讯，视频会议，远程的小组协同工作等）的直接集成与支持，以及对业务、事件、计划的跟踪管理等。 在供应商关系管理体系中，不一定独立的实现这些功能，而是与相应的企业信息系统功能，例如分布式的企业办公环境相集成。供应商质量管理供应商质量管理page 186业务流程与业务类型业务流程与业务类型除了
201、传统的“采购”业务之外，供应商关系管理需要关注所有与供方相关的业务，比如供应商的选择与评估，战略合作关系的建立与协调，共同开发计划，对供方设计过程的直接参与，建立有效的沟通方法与渠道，意外处理的流程等。近些年来的趋势是，作为“客户”的买方越来越深入供方的业务流程，例如通过建立基于信息技术的业务模式，使二者之间的供需业务如同在一间公司内的生产计划和送货安排一样及时和有效，甚至将买方的原料仓与供方的成品仓合为一体。 供应商关系管理体系的一个基本目标，是将企业内部的工作流与供方的工作流直接衔接，以及直接处理跨越二者的综合业务，形成跨越组织界限的高效率的业务流程。供应商质量管理供应商质量管理page
202、187项目管理项目管理与供应商合作的简单方式，是直接采购。而今天一个典型的供需合作，往往不限于单纯采购供货，还包括以项目方式提供服务，合作开拓/开发产品或服务项目，乃至指导协助供应商进行的改进计划，督察供方内部为需方进行的项目，例如设计开发等。因此，供应商关系管理应当包括或者集成项目与计划管理的功能。供应商质量管理供应商质量管理page 188联合小组联合小组-成立成立QITQIT一、一、QIT: Quality Improvement Team QIT: Quality Improvement Team 即品质改善小组即品质改善小组二、二、QIT QIT 主旨：了解供货商未达到质量的原因及能
203、达到的改善方案，做到主旨：了解供货商未达到质量的原因及能达到的改善方案，做到有效的双向沟通为提升供货商内部质量管理，故要求供货商需成立有效的双向沟通为提升供货商内部质量管理，故要求供货商需成立“ “ QIT QIT ”组织，对买方的组织，对买方的SQESQE负责。负责。三、三、QITQIT功能：功能：1. 1. QITQIT为供货商与买方的对应窗口为供货商与买方的对应窗口2. 2. QITQIT推动买方质量改善计划，是供货商内部的主导单位，定期回报进度推动买方质量改善计划，是供货商内部的主导单位，定期回报进度并将稽核报告提供买方所有相关单位参考并将稽核报告提供买方所有相关单位参考. .3 3.
204、 . 所有所有VCARVCAR（8d) 8d) ，QITQIT必须详述真因，暂时对策必须详述真因，暂时对策/ /永久对策永久对策/ /确认确认/ /验证验证/ /追踪报告交由买方追踪报告交由买方SQE.SQE.4 4. . 供货商需提出年度质量目标及方针，由买方供货商需提出年度质量目标及方针，由买方SQESQE定期追踪进度及改善成定期追踪进度及改善成效效. .5. 5. 买方成立质量评比月会买方成立质量评比月会/ /季会季会/ /年度大会，会议中可提供供货商在月年度大会，会议中可提供供货商在月/ /季季/ /年度的质量评比或供货商对于买方的建议案，此会议是双向沟通的最佳渠年度的质量评比或供货商
205、对于买方的建议案，此会议是双向沟通的最佳渠道道. .供应商质量管理供应商质量管理page 189第八部分质量风险分析和控制供应商质量管理供应商质量管理page 190质量风险分为以下几个方面：质量风险分为以下几个方面：1.生产方风险和使用方风险生产方风险和使用方风险2.潜在失效风险潜在失效风险3.缺陷渗漏风险缺陷渗漏风险4.探测度风险探测度风险5.质量质量/交期交互风险交期交互风险6.产品责任风险产品责任风险7.保证度风险保证度风险8.物流和包装风险物流和包装风险9.可靠性风险可靠性风险10.时间风险时间风险12.质量成本风险质量成本风险13.信任危机信任危机质量风险管理分析质量风险管理分析抽
206、样技术抽样技术FMEA过程能力分析和渗漏分析过程能力分析和渗漏分析测量系统分析和检验站设置测量系统分析和检验站设置价值流分析价值流分析安规，环保，标准安规，环保，标准体系，过程控制手段，测试手段体系，过程控制手段，测试手段包装设计和评估，物流评估，运输试验包装设计和评估，物流评估，运输试验可靠性测试可靠性测试团队合作，执行力，快速问题解决方法团队合作，执行力，快速问题解决方法质量成本管理质量成本管理客户回复和沟通渠道客户回复和沟通渠道供应商质量管理供应商质量管理page 191L(p)100P1P01PAB(n,A)A：生产方风险点生产方风险点B：使用方风险点使用方风险点P0：生产方风险质量生
207、产方风险质量P1：使用方风险质量使用方风险质量：生产方风险生产方风险：使用方风险使用方风险计数标准型抽样检验的计数标准型抽样检验的OC曲线曲线供应商质量管理供应商质量管理page 192 生产方风险生产方风险（第一类错误）第一类错误） 对于给定的抽样方案，当批质量水平（如不合对于给定的抽样方案，当批质量水平（如不合格品率）为某一指定的可接收值（如可接收质量水格品率）为某一指定的可接收值（如可接收质量水平）时的拒收概率。即好的质量批被拒收时生产方平）时的拒收概率。即好的质量批被拒收时生产方所承担的风险。所承担的风险。 使用方风险使用方风险（第二类错误）第二类错误）对于给定的抽样方案，当批质量水平
208、（如合对于给定的抽样方案，当批质量水平（如合格品率）为某一指定的不满意值时的接收概率。格品率）为某一指定的不满意值时的接收概率。即质量坏的批被接收时的使用方所承担风险。即质量坏的批被接收时的使用方所承担风险。供应商质量管理供应商质量管理page 193供应商质量管理供应商质量管理page 194过程缺陷预防和控制过程缺陷预防和控制MPMHSPHSPGSMReflowMPMHSPHSPGSMReflowICTFTCutting PCBAPackageFinal ProductsFMEA 监控的重点工位视觉检验站过程质量目标2555050250502525118生产准备生产准备Touch up5%
209、5%客户反馈客户反馈试产结果试产结果出货检验出货检验坏品分析坏品分析过程失效模式信息库过程失效模式信息库失效预测和预防OQA供应商质量管理供应商质量管理page 195过程能力分析过程能力分析过程过程DPPM预测预测分析的结果分析的结果推动推动FMEAFMEA控制计划控制计划缺陷过滤能力缺陷过滤能力目测过滤能力目测过滤能力控制参数控制参数自动检查过滤能力自动检查过滤能力全功能检查过滤能力全功能检查过滤能力反应计划反应计划控制方法控制方法评价过程能力评价过程能力过程控制监控能力过程控制监控能力测量系统分析测量系统分析出货品质缺陷预测出货品质缺陷预测注意，所有的过滤能力都来自于定量分析，而不是经验
210、或定性分析，过滤能力注意，所有的过滤能力都来自于定量分析，而不是经验或定性分析，过滤能力的评定需要以的评定需要以MSA为基础，但是和为基础，但是和MSA不相同。过滤能力是探测度，不相同。过滤能力是探测度，MSA是可信程度。是可信程度。供应商质量管理供应商质量管理page 196缺陷风险预测的方法视觉检验视觉检验ICCT功能测试功能测试过滤能力过滤能力85%过滤能力过滤能力70%过滤能力过滤能力85% 过程过程FMEA控制计划控制计划工序工序1工序工序2工序工序3工序工序4control1control2control3过程控制过程控制过程缺陷渗漏过程缺陷渗漏Dppm1Dppm2Dppm3Dpp
211、m4DPM=(缺陷机会数缺陷机会数/零件或工序零件或工序)X1000000PPM=DPM过程能力过程能力缺陷机会缺陷机会客户端的缺陷风险客户端的缺陷风险最终检验过滤能力最终检验过滤能力最终检验最终检验缺陷总和的缺陷总和的PPM缺陷风险预测的案例缺陷风险预测的案例供应商质量管理供应商质量管理page 197缺陷风险预测的案例供应商质量管理供应商质量管理page 198系统构成投诉记录投诉记录公司定义缺陷列表公司定义缺陷列表过程流程图过程流程图过程现场图（排拉图）过程现场图（排拉图）PFMEA（过程失效模式和效果过程失效模式和效果/风险分析）风险分析）用品质管理手法建立用品质管理手法建立优先减少计
212、划优先减少计划分析分析检验记录检验记录分析分析控制计划控制计划行动，内部行动，内部8d和外部和外部8d这个系统要对供应商端提出这个系统要对供应商端提出要求，要派人跟踪辅导要求，要派人跟踪辅导缺陷风险优先减少系统供应商质量管理供应商质量管理page 199建立包装和标识评估机制建立包装和标识评估机制包装设计评审包装设计评审跌落测试跌落测试振动测试振动测试运输测试运输测试对测试样件进行全部检验和分析对测试样件进行全部检验和分析最终出货检验最终出货检验包括箱外检验包括箱外检验据据BVQI统计结果，每年由全球采购到达美国的统计结果，每年由全球采购到达美国的汽车零部件中，包装损失高达汽车零部件中，包装损失高达35%，远大于其他质量问题，远大于其他质量问题对每一种新产品，进行以上评估所需要的时间对每一种新产品，进行以上评估所需要的时间24小时已经够用了小时已经够用了供应商质量管理供应商质量管理page 200供应商质量管理供应商质量管理page 201Thanks everyone!Thanks everyone!
