《XX公司中长期发展战略报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX公司中长期发展战略报告（113页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、nXX公司中长期发展战略报告报告整体的告整体的逻辑思路思路战略略总述述发展总体原则未来发展方向为实现战略目标应重点关注“一、二、三、四、五“使命和愿景达到目标应：具备的核心能力如何定位产品、市场、客户和技术如何实现目标如何衡量目标已经实现核心能力为什么这样定义，如何提升核心能力2010年达到的定量和定性目标发展具体原则为什么定位在以缸套活塞为主的内燃机零配件制造行业在什么样的环境中实现目标：SWOT分析总结产品分析业务战略略具体产品定位客户分析具体客户和市场定位技术分析具体技术定位业务实施短期和中长期策略、风险及防范各各职能策略：保障能策略：保障业务战略得以略得以实现的各的各职能具体能具体举措
2、措策略策略实施路径：目前企施路径：目前企业所需要做的系所需要做的系统的事情，以及各系的事情，以及各系统实施的先后施的先后顺序序财务预测：未来：未来5 5年中年中银河河动力关于投入力关于投入产出的各出的各项财务预测导读n综述n外部环境分析 n内部资源能力分析n发展展战略略规划划-业务单元-职能策略n战略实施动力配件供应商打造一流动力配件供应商推动人类动力技术进步使命使命愿景愿景定位定位使命使命银河河动力将是一家在力将是一家在动力配件力配件产业领域域中占据行中占据行业领先地位，以缸套、活塞、先地位，以缸套、活塞、产品品为支柱的企支柱的企业。银河河动力将以技力将以技术领先、模式先、模式创新新为核核心
3、，崇尚不断心，崇尚不断创新、挑新、挑战极限的企极限的企业家家精神，致力精神，致力发展高附加展高附加值产品；以客品；以客户为导向，全面提供增向，全面提供增值服服务，追求企，追求企业整体价整体价值的提升。的提升。银河河动力将力将拥有最有最优秀的秀的员工工队伍，不伍，不断学断学习，不断自我更新，在个人价，不断自我更新，在个人价值持持续提升的同提升的同时也推也推动着着银河河动力的迅速力的迅速成成长。银河河动力愿景与使命力愿景与使命银河河动力未来将遵循的原力未来将遵循的原则： 以产业资本与金融资本的融合，构筑银河动力的发展战略。 产业资本依托金融资本作强，金融资本依托产业资本作实。战略方向略方向：n 银
4、河动力未来将集中在以缸套、活塞为主业的内燃机零配件制造产业领域；n 银河动力将通过技术改造、新建高端生产线和收购方式搭建高、中、低端产品合理布局的产品线；n 维修市场模式的创新将有助于银河动力发现新的利润增长点，并赋予银河动力品牌新的含义；n 未来的战略扩张将实现以客户需求集成为核心的产品横向组合扩张策略。在本在本阶段段报告中，我告中，我们将着重就将着重就银河河动力未来力未来发展的方向性展的方向性战略略问题提出我提出我们的建的建议战略制定略制定总体原体原则：通：通过产品品结构构调整和成本的整和成本的优化降低，化降低，实现规模模经济；由；由各种形式技各种形式技术研研发开展和开展和营销模式模式创新
5、新为牵引，引，带动核心能力的培养核心能力的培养1、必须用先进的生产设备进行生产；2、产品产量要达到经济规模；3、必须要有高的市场占有率；4、节约一切开支（注意第4条与第1条的互补）。低成本低成本更新更新设备高市高市场占有率占有率高高额利利润n良性循环规模模经济和成本和成本领先的关系先的关系n 现状-1、银河动力现在机遇大于威胁，潜能空间较大；-2、银河动力具有一定的资源优势；-3、多年来企业一直没有规模上的突破，达到规模平衡点，资产增长缓慢，成本一直居高不下；-4、从现实情况看，如同严重失血病人，资源可以相对迅速获得，能力却不能短时间快速提高，所以应先补血再造血；-5、因此建议银河动力的中长期
6、发展战略应该是：立足主业，先做大再做强；先上规模，再上档次；n 结论-上规模形成规模经济（集中化战略）产生规模经济效益，带来成本降低（总成本领先战略）形成良性循环，获利能力增强横向行业整合，迅速提高地位开始利润导向（实施差异化战略）。战略制定略制定总体原体原则n整个发展战略分为两个阶段规模导向阶段（短期）和利润导向阶段（中长期）；n分析逻辑基于前期的外部行业分析、内部诊断分析，我们已经基本判断出银河动力的客观现状：-1、企业现在面临的是在良好的行业市场空间中如何解决生存问题；-2、企业各项资源相对缺乏，能力发挥严重不足；-3、目前银河动力目前资源可以相对迅速获得，能力却不能短时间快速提高，所以
7、应先止血和补血，再造血；n结论-提高产能形成规模经济产生规模经济效益，降低边际成本获利能力增强、形成良性循环开始利润导向。-短期在规模优先，集中资源扩大产能规模，实现规模经济，用规模来拉动发展，以解决目前企业的生存问题；同时提升管理水平，降低企业成本；-中长期在利润领先，规模、技术并重，提高产品技术含量，增强产品获利能力，以产品差异化为企业创造核心竞争能力。n 一个战略目标：做大做强，全面提升银河动力的核心能力；n 两个战略重点：聚焦在主机配套业务和维修业务；n 三个差异化竞争定位： 技术领先；配套能力强；销售模式创新。n 四个重点改进领域：技术研发财务管控人力资源营销网络n 五项改善指标:
8、- 主营业务销售收入 - 主营业务净利润率 - 存货 - 应收帐款 - 劳动生产率实现战略目略目标的关的关键措施措施n银河动力核心能力 目前具备：融资能力 短期需提升：技术创新能力 长期需提升：精益管理能力n明确的企业定位 产品定位：从缸套、活塞单一产品逐步向摩擦副过渡；在自主研发的基础上，由单一产品提供向服务提供过渡； 市场定位：从国内市场逐步过渡到加入全球供应链体系； 客户定位：在国内以主机客户带动维修客户的发展，在国际上以维修客户为切入点，逐步进入主机客户 技术定位：以自主研发为主进行技术创新，引领国内同行业技术水平，跟随国际领先企业技术潮流n实现的手段和方法 短期目标的实现：通过产品结
9、构优化、与主机厂和科研院所的合作、管理体系的建立实现技术提升； 长期目标的实现：管理体系的持续优化、机制调整实现管理能力的提升。n衡量成功的标准 -2010年进入行业前3名； -融入全球供应链体系； -能够紧紧跟随国际领先企业的技术银河河动力的技力的技术创新能力与精益管理能力将成新能力与精益管理能力将成为支撑支撑产业的关的关键能力；而融能力；而融资能力将是能力将是产业高速高速扩张的保障因素。的保障因素。为什么定什么定义技技术创新和精益管理能力新和精益管理能力为核心能力？核心能力？最终通过差异化竞争策略为企业各相关利益方创造更多的价值差异化的体现产品差异化品差异化管理差异化管理差异化n通过技术研
10、发提供高附加价值产品；n行业本身的特性技术密集型决定了技术水平的高低将直接导致企业整体竞争力的高低；n未来行业领导者的竞争首先集中在高端的技术层面开展。技技术创新能力新能力n通过制度体系的建立、完善与执行以及人员素质能力的提高等管理水平的体现保证能把高附加价值产品转化成生产力并对外输出；n当竞争对手的技术水平与自身相当时，更多的竞争是在企业内部管理层面展开，即谁有更好管理能力和水平，谁将获取更多的竞争优势。精益管理能力精益管理能力通过核心能力的提高得以实现企业最终目标核心能力之一核心能力之一技技术创新能力培育和提升配套新能力培育和提升配套举措措n 建立与外部科研院所、院校等的合作模式和成果管理
11、体系；n 引进高端技术人才，关注人员的技术能力和实践经验，关注引进人员对企业内部的合作意识；n 建立以市场为导向的产品企划、设计体系； 关注新产品收入在总收入中的比例；n 建立产品开发项目管理体系，选择与市场接轨的激励机制；n 培育将技术成果快速转化为生产力的能力；n 强化设计人员的成本意识；n 建立成果有效共享的激励体系，缩短新品开发的平均周期，提高新品质量；n 加强与主机厂的技术合作，并关注自身对技术的引进消化能力的培养；n 条件成熟时与国外先进企业合作，利用其技术平台，提升自身技术水平；n 成立博士后流动站和自主经营的研发实体并申请国家级技术中心，吸引更多高级技术人才的加入，将研究成果有
12、效地转化成生产力。促促进技技术创新能新能力快速提升，力快速提升，为银河河动力迅速力迅速抢占未来的市占未来的市场高高地提供地提供强有力的有力的支持支持核心能力之二核心能力之二精益管理能力培育和提升配套精益管理能力培育和提升配套举措：通措：通过对企企业文化硬文化硬环境境（制度体系文化和（制度体系文化和组织流程的流程的优化化调整）的重塑和完善提高精益管理能力整）的重塑和完善提高精益管理能力战略体系：略体系：n 建立战略制定、分解、执行的体系，将职责分解到对应部门，强化战略管理部门的过程控制能力；n 建立多维度的战略执行评价与结果分析体系，及时发现、处理执行过程中出现的问题。财务体系：体系： n 建立
13、并完善生产成本核算体系，对生产成本进行彻底核算，准确评价产品潜力；n 调整统计职能和数据校验体系，提高数据的准确度与及时性；n 建立以财务为核心的企业内控体系。人力人力资源体系：源体系：n 建立并完善覆盖招聘、培训、规划、岗位分析、薪酬、考核等内容的人力资源管理体系； n以研发和营销为试点建立与市场接轨的激励和考核机制；n 通过绩效管理和标准岗位体系的建立，培养企业内部人员的竞争意识和危机意识。营销体系：体系： n 建立销售人员的考核体系和培训体系，重点完成对销售人员专业化、职业化能力的培养；n 建立对客户管理体系，加强信息采集和分析；n 建立订单管理体系，关注应收帐款、存货的指标执行，加强对
14、企业风险的控制。技技术研研发体系体系： n 建立真正以市场为导向的产品企划、设计体系；关注新产品收入在总收入中的比例；n 建立产品开发项目管理体系，选择与市场接轨的激励机制；n 建立成果有效共享的激励体系，缩短新品开发的平均周期，提高新品质量。采采购体系：体系： n建立供应商管理体系，对供货资格、信用等级等方面进行综合管理；n 对原材料市场建立动态跟踪制度，关注原材料的市场变化，及时调整采购行为，控制采购成本n 通过信息化手段，建立虚拟库存体系，及时供应的同时有效降低库存企企业文化硬文化硬环境重塑和完善境重塑和完善生生产质量体系：量体系： n 建立精益生产管理体系，提高生产效率；n 在现有质量
15、控制体系基础上予以完善，加强质量措施的贯彻实施组 织 优 化化 流流 程程 优 化化核心能力之二核心能力之二精益管理能力培育和提升配套精益管理能力培育和提升配套举措：通措：通过对企企业文化文化软环境境（文化渗透和人（文化渗透和人员素素质能力）的重塑和完善提高精益管理能力能力）的重塑和完善提高精益管理能力n 明确企业的使命、愿景和价值观；n 建立覆盖多个层面的文化传播体系，和企业内部正向沟通渠道；n 配合战略制定与实施，以鼓舞士气、倡导创新为主题的文化宣传，持续宣贯企业的价值观；n 打破目前企业存在的封闭倾向，“好汉不提当年勇”，从小处做起，处处提倡成本节约意识；n 真正树立员工市场（外部和内部
16、）意识，建立以下端为客户（无论内外）、以客户为本的服务意识；n 督促并检查管理团队的管理知识积累和应用；n 通过激励和考核导向，培养员工的责任心和自主解决问题能力，明确自己所应承担的职责，打破本位主义和因历史习惯造成的责任推卸和上交，改善执行力；n 通过树立榜样等形式鼓励并推广员工主动学习和创新精神；n 继续发扬员工中吃苦耐劳和奉献精神。企企业文化文化软环境重塑和完善境重塑和完善20102010年年银河河动力将成力将成为主主营业务收入达到收入达到9.19.1亿元，主元，主营业务利利润2.082.08亿元的，元的，市市场份份额达到达到8.3%8.3%的内燃机零配件制造行的内燃机零配件制造行业内内
17、领先企先企业20102010年年银河河动力主力主营业务收入收入组成成20052005年年银河河动力主力主营业务收入收入组成成发展目展目标p定位于以缸套、活塞定位于以缸套、活塞为主的内燃机零配件制造行主的内燃机零配件制造行业，到，到2010年，年，销售收入达到售收入达到12.25亿保证利润的前提下的销售最大化规模效应是配件行业关键成功因 素，也是解决银河动力盈利能力低的问题的适合方式但是盲目扩大规模只能使银河动力成为“虚胖”的公司，因此，必须在保证一定的利润率的前提下，才能真正提升其竞争实力银河河动力力业务销售收入售收入变化化图单位：亿元确定切实可行的目标通过北大纵横的分析，按2005年同 口径
18、实现销售收入12.25亿的目标对银河动力将是切实可行的。1.57亿12.25亿银河河动力利力利润率率变化化图银河河动力的力的战略目略目标首先首先应是在保是在保证利利润的前提下的前提下实现规模模扩大大.并从并从经营上提高精益管理能力，以提高上提高精益管理能力，以提高银河河动力的利力的利润水平水平目标：毛利率24.1%/净利率11%2005年银河动力的销售收入和利润水平均低于其主要竞争对手；未来两年，通过规模化战略的实施，2010年银河动力的销售收入和盈利能力都将有大幅的提升；改进银河动力各业务环节的运营水平，进行组织、价值链的优化是保证实现战略目标的必要条件。银河动力主要业务（缸套活塞生产）销售
19、收入和利润银河河动力力 2005年年 银河河动力力 2010年年单位：亿元主营业务利润主营业务收入根本目根本目标是在企是在企业增增长的同的同时，帮助，帮助银河河动力培育核心能力，力培育核心能力，积累累竞争争优势动力配件服力配件服务企企业并并购与整合能力与整合能力市市场管理能力管理能力风险控制能力控制能力投投资管理能力管理能力生生产成本与成本与质量管理量管理技技术创新能力新能力 资本运作能力本运作能力内部管理能力内部管理能力 技技术创新新 品牌品牌优良良 并购对象选择 谈判与交易安排 并购后整合 组织管理体系建设 日常运作管理 风险规避与风险控制 引领技术发展 技术成果转化 渠道扩张与客户发展
20、客户增值服务提供 品牌树立 生产成本优化 产品质量稳定 投资谈判 股权设计 企业控制 投资组合安排 融资能力 股市运作 产权交易现有的市有的市场特征特征自由自由竞争市争市场n 特征-有较多供给者（生产者）；-产品同质化程度较高（产品差异化）；-资源流动有一定限制（有一定的进入或退出壁垒）；-自由竞争市场的实例：服装、药品等等。n 特点-自由竞争的市场中，企业的产品差异性较小，并且可以相互替代；-没有一个企业能够控制和垄断整个市场；-企业较多采用价格手段来进行竞争，实现自身的利益；-产品一定的差异化允许企业对这些固定客户享有某些市场权力，即价格超过边际成本。n 特征-行业内不完全统计现有缸套生产
21、企业近百家，活塞生产企业一百多家；-缸套、活塞产品的本质差异不明显；-缸套、活塞行业对资金、技术都有较高要求，有一定进入、退出壁垒；n 特点-业内企业有自己的特色产品，如扬州五亭桥增压型高强度缸套、马勒的全钢活塞，但是各类产品一定程度上可以互相替代；-滨州、江滨、中原内配、马勒等都有自己的特色产品，具有一定的垄断力量；-目前行业内企业只是以梯队层面展现，一梯队的滨州、中原内配等，二梯队的扬州五亭桥、马勒等，但没有任何厂家能够独控整个市场；-目前行业内企业的主要竞争手段是技术领先，残酷的价格竞争还未开始。-一、二梯队的强势阵营已经获得规模经济效益，并且与固定的主机厂形成较坚实的联盟。未来的市未来
22、的市场趋势寡寡头垄断市断市场n特征-十一五期间行业内将会大规模整合，集中度将明显提高，实力差的企业会被逐渐淘汰，出现由几个巨头联合控制市场的局面；-各优势厂商纷纷走差异化竞争路线，会出现各自的特色产品；-各种资源（人才、资金、技术、政策等）开始向优势企业集中，行业壁垒提高；-由主要厂商控制市场信息；n特点-对银河动力而言，目前处于相对弱势的地位，现阶段的目标是生存，通过集中各种资源，扩大规模，达到规模经济，获得在行业内的立足之地；-未来，银河动力的成长将不可避免的与行业最强者直接竞争，届时关于市场份额的争夺将十分激烈，银河动力将通过战略上的调整，发掘自己的核心竞争力，获得相对优势地位。n特征-
23、少数几家大企业生产和提供某类产品的全部或大部分-产品同质化程度较低（产品存在差异）-资源流动有较大限制（存在较大的进入或退出壁垒）-信息不对称（卖方掌握信息优势）-寡头垄断市场实例：电信市场、彩电市场、可乐饮料等等n特点-寡头垄断市场中，由于少数几个生产者占据了全部或大部分市场，因此，存在一种博弈竞争关系。生产者在制定竞争策略时，主要是针对竞争对手的市场策略采取针对性措施以扩大市场份额，但应充分考虑竞争对手可能采取的回应手段。银河河动力力SWOTSWOT分析（一）分析（一）优 势劣劣 势n有较好的品牌和市场潜力，在主要主机厂商和云贵川、重庆、广西、河南、河北、华东等地区维修市场具有较好的客户关
24、系和感情以及较高知名度和信誉；n73年的专业知识积累沉淀；n目前多方开展的无边界合作具有快速提高技术水平的潜力；n国内同行业中最早的上市公司和同行业中现存的两家上市公司之一，有较好的企业诚信度和融资能力，对未来的战略执行和核心能力培育将可以提供资源的保障；n新的高层管理团队的管理、技术经验形成互补，利于企业的持续发展能力的培养；n正在逐步以理性决策代替经验判断，对企业的经营风险将进行有效地控制，提高企业的整体协同能力；重视战略指导下的经营运作；n在员工队伍中一大部分吃苦耐劳并对变革渴望；n目前相对较好的生产条件和企业形象（厂区建设和相对较好的设备配置），能够给未来的合作伙伴带来信心； n活塞、
25、缸套产品同时规模化生产利于培育摩擦副制造能力；n具有对企业整体能力系统改善的计划，对企业运作能力的提升有充足的保障；n在价值链各个环节的具有较大潜力。n近十年来，在计划经济向市场经济的转换过程中，没有切实按照市场规律来运作，造成与市场脱节，企业各方面在过去十年中发展缓慢；n近年来市场开拓本身缓慢甚至倒退，有部分客户丢失，销售收入呈下降趋势；n近年来技术水平停滞不前，不能给予市场和生产状况改善提供足够支持；n产品结构调整不能到位，产品线过长，对产品组合缺乏一定的规则，导致资源分散并缺乏有竞争力的核心产品，使企业产品仍处于一个竞争较为激烈的细分市场中，直接影响企业的盈利能力；n生产规模没有达到经济
26、值，导致低的销售收入支撑庞大的资产规模，直接影响对企业盈利能力的判断；n生产管理粗放不到位，质量体系贯彻、实施不深入，存在“两张皮”现象；n内部成本控制体系薄弱，严重削弱了银河动力的市场竞争能力和扩张能力；n关键人才和基础操作技工缺乏将对企业核心能力的培养带来直接的阻碍；n由于地域文化和历史原因的影响，员工整体责任感有待加强，仍有部分 “危机意识”和“竞争意识”相对淡薄；n历史遗留问题将成为银河动力发展中的潜在负担。银河河动力力SWOTSWOT分析（二）分析（二）机机 遇遇威威 胁n全球一体化进程的加快，为国内企业进入国际集团的全球供应链体系提供了新的机会；n中国逐渐成为汽车零部件全球生产基地
27、，国际一流企业参与行业竞争，将会带动行业整体发展和技术水平提升；n“十一五”期间，内燃机市场发展趋势良好，零配件市场容量较大，增长速度较快，其中重型、轻型车用和轿车用柴油机市场表现尤为突出；n行业集中度较低，具有较大的竞争空间；n竞争对手在发展过程中存在一些瓶颈问题（资金、设备、存货等）将限制其发展速度；n华天集团将银河动力定位为高新技术板块中的龙头企业，加强其主业的发展，为银河动力发展提供坚实保障；n土地处置顺利完成，获取大量的流动资金，为公司二次腾飞创造了财务条件；n技术进步、产品升级换代速度快，给企业提供了高端进入占领行业制高点的可能。n中国加入WTO后，行业政策发生变化，技术标准提高；
28、n主要跨国零部件厂商进入中国，凭借技术领先和资本实力，加大扩张力度；n主机市场竞争加剧，将降价压力转移至配套企业，挤压配件行业利润空间；n目前自由竞争的市场中，竞争对手采用价格竞争手段挤占和抢夺市场份额；n市场假冒伪劣产品较多，给正常的市场造成困扰；n生铁、铝等主要原材料价格持续上涨，燃动能源紧张，直接生产成本较高，也给企业带来较重的资金压力。结合外部行合外部行业和内部和内部资源能力分析及源能力分析及SWOTSWOT总体分析，我体分析，我们将确定将确定银河河动力的力的战略略选择n 通过以上总结性分析（在内外部环境和资源能力中都有详细阐述），银河动力不具备前、后向一体化及多元 化的资源与能力，现
29、实可行的战略是：- 集中资源，规模导向，先做大再做强，集中化战略；- 横向一体化，在适当的时候通过并购等方式，以产品扩张为原则，整合企业；- 实力增强之后，利润导向，实施差异化战略。n 银河动力战略定位：- 上游原材料供应商银河动力没有谈判优势，也没有富余的资源进行控制和投入；- 下游主机厂银河动力不具备主机所关键需要的总成能力，并且没有足够的资金和技术实力参与竞争；- 其他不相关行业银河动力资源和能力都不足以支跨行业扩张；- 相关行业银河动力没有比较优势。一体化一体化多元化多元化n 前向一体化前向一体化n 后向一体化后向一体化n 横向一体化横向一体化n 相关多元化相关多元化n 非相关多元化非
30、相关多元化PPPP5 市场提供较好的机会1 市场机会较小项目目20102010年市年市场规模模 ( (亿元元) )市市场增增长率率2006-20102006-2010市市场平均利平均利润率率综合合评估估缸套57（其中柴油47）9%约10%4活塞90（其中柴油72）10%约15%4主机/2铝/1生铁/1银河河动力目力目标市市场需求分析需求分析银河河动力目力目标市市场竞争争环境分析境分析5 竞争环境对银河动力有利1 竞争环境对银河动力不利细分分市市场主要主要竞争争对手的手的市市场份份额市市场集中度集中度厂商厂商总数数综合合评估估中原内配：12.2%扬州：6.4%前6家市场份额28%活塞滨洲：12.
31、8%重庆马勒：5.9%前6家市场份额25%近百家4一百多家3缸套/前5家市场份额74%铝/生铁/近百家2一百多家1/1主机银河河动力内部力内部资源与能力分析源与能力分析5 竞争力强1 竞争力弱细分市分市场缸套活塞其它其它优势2005占占总销售售收入的比重收入的比重51%49%市市场份份额(2005年年)产能利用率能利用率(2005年年)2.3%（柴油2.7%）?1.6%（柴油1.6%）?盈利能力盈利能力毛利率毛利率(2005年年)5%17%综合合32主机铝生铁/111融资能力较强，物质资源具有一定优势根据上述的根据上述的综合分析合分析银河河动力不具力不具备进入主机行入主机行业的的资源源优势和能
32、力和能力优势n市场壁垒：主机行业比配件行业更成熟，行业集中度更高，现有企业的在位优势明显一汽锡柴、东风柴发、东风朝柴、一汽大柴、广西玉柴等主要骨干企业，依靠和发挥技术、资金优势，在行业中的地位日益突出，行业前5家骨干企业的产量已占总产量的74%左右，优势企业的市场地位日益巩固，新进入者及小企业很难以在短时间内获得市场优势；n资金壁垒：内燃机主机行业属于资本密集型行业，在设备投资、营销网络建设、新产品开发等方面都需要巨大的资金投入；因单位产品价值高，企业在产品的正常生产、库存周期内也需垫付较大数额的资金。因此，资金实力不足的企业难以进入该行业；n技术壁垒：内燃机主机行业也属于技术密集型行业，目前
33、，主机厂商下游客户的对产品的要求更高，高可靠性、高技术含量发动机是主流趋势。优势企业拥有深厚的技术积累，在高端产品的研发、生产方面更占优势，设计系统的通用化、模块化、系统集成化更加明显，技术实力不足的新进入者或小企业在竞争中将难以生存；n管理壁垒：在竞争异常激烈的背景下，管理水平是决定企业竞争力的基础性因素。优势企业凭借成熟、有效的管理体系，更容易提升运营效率，降低成本，新进入者或小企业则难以在短期内建立富有效率的管理体系。n下游主机行业进入壁垒银河河动力也不具力也不具备进入入铝和生和生铁行行业的的资源源优势和能力和能力优势n市场壁垒：铝和生铁属于资源性行业，国家政策宏观调控对行业发展和竞争环
34、境影响程度比较高；对新进入者及小企业很难以在短时间内获得市场优势；铝行业在产业分布方面已经有限制。n资金壁垒：铝和生铁的冶炼或期货交易需要企业准备大量的资金以支撑设备投入和交易成本，因此在启动期具有较高的资金投入；同时由于受政策影响较高，市场波动较大，资金的回收风险高；缺乏资金实力和风险控制能力的企业很难在该行业生存；n技术壁垒：生铁冶炼和铝加工都需要专业的技术人员和生产管理人员，特别是流程制造类中对于生产成本的控制能力要求比离散制造类型企业更高；如果缺乏内部精益管理生产过程的能力，企业的盈利和正常运作能力将难以保证；n管理壁垒：在竞争异常激烈的背景下，管理水平是决定企业竞争力的基础性因素。优
35、势企业凭借成熟、有效的管理体系，更容易提升运营效率，降低成本，新进入者或小企业则难以在短期内建立富有效率的管理体系。特别是这两个行业需要企业的管理团队具有非常强的风险预测和风险规避能力；n行业壁垒：电解铝市场内企业基本处于亏损状态；中铝在铝市场中已经占据20%左右的份额，具有较高的行业集中度。因此，该行业的增长空间不利于新进企业的发展。生铁行业受国家对钢铁行业宏观调控的影响，价格将趋于稳定；铁矿石资源已经被部分企业垄断资源，该行业对新进企业在政策和资金优势方面的要求较高。n上游原材料行业进入壁垒同同样，非相关多元化，非相关多元化对银河河动力也具有非常高的力也具有非常高的风险（一）（一）n 企业
36、资源、能力总是有限的，多元化经营的投入往往意味着原有主业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是十分严重的。同时，原有主业是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原有产业受到迅速削弱，公司的多元化经营将面临巨大危机。 n 行业进入不是一个静态的投资过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去生存和发展。另一方面，行业的竞争态势也是不断变化的，企业必须相应地不断调整经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。n 银河动力若要进入其他非相关行业，需要投入大量的资源、精力
37、，在现有主业尚处于调整期的状态下，进入其他行业势必分散企业的各种资源和能力，一旦处理不当反而会使企业深陷两难境地。n 银河动力目前在管理能力、人员储备方面都不具备跨行业扩张的准备。n 行业进入风险n 企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划，当最后“铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因实力雄厚而能承受巨额投资失败带来的损失。n 银河动力的资产存量并不支持企业多元化失败可能带来的损失，抗风险能力不强，通俗的
38、说就是“家底薄，输不起”。n 行业退出风险n 资源能力不够，深陷其中将难以抽身。n 抗风险能力差，“家底薄，输不起”。同同样，非相关多元化，非相关多元化对银河河动力也具有非常高的力也具有非常高的风险（二）（二）n 新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。n 多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。当企业通过兼并他
39、人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。n 银河动力没有任何跨行业整合的经验，自身内部管理也还很不成熟，没有形成企业自身特有的管理模式和经验，所以更不具备将自己的成功经验向非相关行业整合的能力。但是银河动力应该尽快建立起这样的能力，为以后行业内的横向整合打下基础。n 内部经营整合风险n 支持多元化经营的通俗解释是通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”化解经营风险。然而，市场经济中的产业广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些。在各种外部力量的冲击下
40、，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。n 银河动力现在缸套、活塞主业的行业风险并不大，而且未来仍然有较好的发展前景，所以公司没有必要放弃几十年的行业积累改做他业来分散风险。贸然进入其他行业反而加大企业的不可控因素，带来附加风险。n 市场整体风险n 成功经验不足，跨行业整合条件不成熟。n 分散风险反而会加大风险我我们建建议2006-20102006-2010年年银河河动力的主力的主业集中在以生集中在以生产缸套、活塞缸套、活塞为主的内燃机配主的内燃机配件行件行业银河河动力力战略路径略路径专业配件企业其他非相关行业独立配件企业向下游延伸合资/合作生产主机向下整合主机行业扩大规模行业横向整合（兼并
41、/控股）PP集中化规模化PPPPPP利润导向差异化PP在哪些在哪些领域域竞争争如何如何竞争争竞争指争指导原原则与主机厂形成战略联盟PP合资建厂PP资源共享双赢向上游延伸原材料生产导读n综述n外部环境分析 n内部资源能力分析n发展战略规划-业务单元元-职能策略n战略实施银河河动力力产品未来品未来发展展趋势从排放的角度比从排放的角度比较国内外国内外产品品按按排排放放标准准利润欧5欧4欧3欧1欧2市场容量国国际状况状况国内状况国内状况利润市场容量欧5欧4欧3欧1欧2银河河动力力产品未来品未来发展展趋势从缸数的角度比从缸数的角度比较国内外国内外产品品按按缸缸数数利润市场容量单缸8缸6缸4缸16缸12缸
42、利润市场容量6缸4缸国国际状况状况国内状况国内状况8缸16缸12缸单缸银河河动力力产品未来品未来发展展趋势从用途比从用途比较国内外国内外产品品缸缸套套利润市场容量摩托车工程机械、船用、发电通用机械拖拉机车用利润市场容量摩托车工程机械、船用、发电通用机械拖拉机车用活活塞塞国国际状况状况国内状况国内状况利润市场容量摩托车工程机械、船用、发电通用机械拖拉机车用利润市场容量摩托车工程机械、船用、发电通用机械拖拉机车用首先从用途和首先从用途和产品大品大类两个两个维度分度分别对银河河动力力现有缸套有缸套产品品进行分析（按照行分析（按照销量量规模模进行排序）行排序） 按用途划分：按用途划分：n缸套类产品共有
43、9种，分别分析各类产品的销售量和毛利率，发现销量最大的品种是轻型车用活塞，占总销量的38.96%，但盈利水平较低，其平均利润率仅为0.61%。综合较好的品种为工程机械/发电机组/船机类。 按按产品大品大类划分：划分：n缸套类产品主要有4种，分别分析各类产品的销售量和毛利率，发现销量最大的品种是湿式缸套，占总销量的72.99%，它的平均毛利率为4.29%。盈利水平较高的是干式缸套，平均毛利率为24.55%，但销量较小。再把再把这两个两个维度度进行交叉分析，得出缸套行交叉分析，得出缸套产品矩品矩阵图说明：n红色虚线为临界值；n圆面积大小代表平均单位成本（元）；销量占总销量比例平均毛利率重点开拓市重
44、点开拓市场，降低，降低成本，提高盈利水平成本，提高盈利水平规模一般，利润高的品种短期内重点短期内重点发展，提高展，提高利利润水平水平规模大，利润较低的品种考考虑放弃，或分析原因放弃，或分析原因后改后改进保留保留规模较小，利润较低的品类在缸套在缸套产品品组合上合上应集中集中资源，大力培养明星源，大力培养明星产品品？l 类业务单位具有创造收入的长期潜力，应加以发展l 类业务单位为业务创造大量现金流l ? 类业务单位需要大量投资来扩大市场份额l 类业务单位需要改进运营水平，使其成为创造现金流的产品银河河动力目前的力目前的产品品组合状况合状况银河动力所在的所有细分市场中，轻型车用活塞有较大的销售规模，
45、但盈利水平较低，短期内应针对其成本状况进行改进，提高盈利水平，为公司创造现金流；工程机械/发电机组/船机、摩托车和重型车用活塞目前有较高的盈利水平，但销量较小，短期内应加大其生产和市场拓展力度，为银河动力创造大量的现金流单缸汽油机和拖拉机用活塞目前盈利水平为负，但具有一定的销量，应分析其原因，有针对性进行改善，有一定的改进潜力单缸柴油机、中型车和微型车目前存在较大问题，提升空间有限，建议放弃银河动力对问题产品的资源投入分散，必须分别采取整合资源、改进营运的方式，选择并培育使其成为银河动力创造现金流的产品银河河动力力应集中和整合集中和整合资源，大力培养明星源，大力培养明星产品，争取在主要品，争取
46、在主要细分市分市场占占领领导地位地位占总销量比例毛利率银河河动力短期力短期调整后的缸套整后的缸套产品品结构示意构示意利润市场容量摩托车工程机械、船用、发电通用机械拖拉机车用利润市场容量半成品干式干式湿式利润销量轻型车、湿式摩托车、干式工程机械/发电机/船机、干式、湿式重车、干式/湿式单缸汽油机、半成品干式市市场未未来来状状况况银河河动力力短期短期未来未来状况状况拖拉机、干式/湿式首先从用途和首先从用途和产品大品大类两个两个维度分度分别对银河河动力力现有活塞有活塞产品品进行分析（按照行分析（按照销量量规模模进行排序）行排序） 按用途划分：按用途划分：n活塞类产品共有8种，分别分析各类产品的销售量
47、和毛利率，发现销量最大的品种是轻型车用活塞，占总销量的38.96%，它的平均利润率为22.31%。 按按产品大品大类划分：划分：n活塞类产品主要有7种，分别分析各类产品的销售量和毛利率，发现销量最大的品种是普通活塞，占总销量的74.20%，它的平均毛利率为7.80%。再把再把这两个两个维度度进行交叉分析，得出活塞行交叉分析，得出活塞产品矩品矩阵图说明：n红色虚线为临界值；n圆面积大小代表平均单位成本（元）；销量占总销量比例平均毛利率重点重点发展展规模大，利润高的品种重点开拓市重点开拓市场，降低，降低成本成本规模小，利润高的品种短期内重点短期内重点发展，提高展，提高利利润水平水平规模大，利润一般
48、的品种考考虑放弃，或分析原因放弃，或分析原因后改后改进保留保留规模较小，利润较低的品类在活塞在活塞产品品组合上合上应集中集中资源，大力培养明星源，大力培养明星产品品？l 类业务单位具有创造收入的长期潜力，应加以发展l 类业务单位为业务创造大量现金流l ? 类业务单位需要大量投资来扩大市场份额l 类业务单位需要改进运营水平，使其成为创造现金流的产品银河河动力目前的力目前的产品品组合状况合状况银河动力所在的所有细分市场中，轻型车用活塞既有较大的销售规模，也有较高额的利润，短期内应继续保持，为公司创造现金流；拖拉机用活塞目前销售规模较大，但利润水平较低，短期内应大力发展，并有针对性地分析其盈利改进可
49、能状况，提高盈利水平，存在为银河动力创造现金流的潜力；单缸汽油机和摩托车用活塞目前有较高的盈利水平，但销量较小，短期内应加大其生产和市场拓展力度，为银河动力创造大量的现金流工程机械、船用、发电机组和重型车用活塞目前盈利水平接近平均水平，销量也较低，有较好发展前景，应尽快通过规模化生产提高其盈利水平，并积极开拓市场，扩大销量银河动力对问题产品的资源投入分散，必须分别采取整合资源、改进营运的方式，选择并培育使其成为银河动力创造现金流的产品银河河动力力应集中和整合集中和整合资源，大力培养明星源，大力培养明星产品，争取在主要品，争取在主要细分市分市场占占领领导地位地位占总销量比例毛利率银河河动力短期力
50、短期调整后的活塞整后的活塞产品品结构示意构示意利润市场容量摩托车工程机械、船用、发电通用机械拖拉机车用利润销量镶圈、轻型车汽油机、摩托车内冷油道/镶圈、重型车普通、拖拉机利润市场容量铰接式、组合式内冷油道 （欧2欧5）普通活塞（欧1）镶圈（欧1、2）全钢活塞内冷油道/镶圈、工程机械/船用/发电机组汽油机活塞、通用机械市市场未未来来状状况况银河河动力力短期短期未来未来状况状况银河动力业务收入(亿元)银河动力业务收入构成(亿元)银河动力净利润变化（百万）规模模导向向阶段段银河河动力的主要任力的主要任务是是规模化制造能力的培育和模化制造能力的培育和经营能力的改善能力的改善利利润导向向阶段段产品策略品
51、策略n 利润导向阶段是指企业达到相对规模经济之后，解决生存问题的前提下，开始向技术含量比较高、市场竞争能力比较强的产品集中；n 其表现形式是：单品类平均利润高，价格高；n 在利润导向阶段不能仅对现有产品结构用交叉分析的方法得出结论，还应结合行业技术发展前景进行判断。缸套缸套产品品活塞活塞产品品利润销量镶圈、轻型车汽油机、摩托车内冷油道/镶圈、重型车普通、拖拉机内冷油道/镶圈、工程机械/船用/发电机组汽油机活塞、通用机械利润销量轻型车、湿式摩托车、干式工程机械/发电机/船机、干式/湿式重车、干式/湿式单缸汽油机、半成品干式拖拉机、干式/湿式利利润导向向阶段缸套活塞需要重点关注的段缸套活塞需要重点
52、关注的产品品n 金属材质强度和耐磨性较高的产品；n 满足欧III以上排放标准的产品；n 大马力、增压型、高强度气缸套；n 铝合金缸套（如日本研制成功的铝粉挤压成形复合材料（APMC）气缸套）及压入半湿式缸套的采用； 缸套n 实现未来的产品普遍成本低，利润高，售价高；具有较强的市场综合竞争力。通过产品结构调整应达到的目标活塞n 实现未来的产品普遍成本低，利润高，售价高；具有较强的市场综合竞争力。n 镶环、镶片、镶陶瓷、油冷通道、铰链式、高密封性等高档活塞，是活塞制造发展重点；n 向节能环保方向发展活塞新技术、新工艺，对活塞用材料的稳定性要求等将会更高；n 活塞铸造新技术运用：铝合金连铸料锻造工艺
53、、急冷凝固铝合金粉末挤压坯料锻造工艺；n 燃烧室设计优化，裙部刚性、轮廓优化，表面涂覆等均是活塞开发研制的方向。利润市场容量康明斯（欧3）斯太尔（欧2，干式内冷）柴油轿车（欧3、4，内冷）依维柯（欧5，湿式内冷） 利利润导向向阶段段银河河动力的主要任力的主要任务是技是技术创新能力和精益管理能力的提升新能力和精益管理能力的提升银河动力业务收入(亿元)银河动力业务收入构成(亿元)银河动力净利润变化（百万）银河河动力缸套活塞力缸套活塞产品的三品的三层面布局面布局当前的核心当前的核心业务缸套：轻型车、拖拉机、单缸汽油机活塞：轻型车、拖拉机、汽油机下一步增下一步增长领域域未来的机会未来的机会第一第一层面
54、面第二第二层面面第三第三层面面时间利利润. 第一层面的业务是银河动力当前大力拓展的主要业务，这些业务对企业近期业绩影响重大，应尽可能挖掘潜力. 第二层面的业务是银河动力马上要投入力量发展，未来2年左右将可能成为公司业绩重要支持的业务，这些业务的将推动公司的发展. 第三层面的业务是银河动力近期没有资源拓展，但要关注、研究、或通过联盟学习，未来3-5年可能成为公司重要支持的业务，这些业务将推动公司持续发展缸套：重型车、摩托车、工程机械/发电机组/船机活塞：重型车、摩托车、工程机械/发电机组/船机缸套：以康明斯为代表的高端产品（欧3以上）等活塞：柴油轿车（欧3以上）、依维柯产品（欧5）国内主要国内主
55、要战略客略客户群体代表在未来的群体代表在未来的产品定位上主要集中在重型、品定位上主要集中在重型、轻型型车用柴油机、用柴油机、轿车柴油机、柴油柴油机、柴油发电机机组、工程机械、船用、工程机械、船用动力机力机组、农机等以高端机等以高端为主、中低端主、中低端为辅的的产品品类型上型上未未来来发展展成成熟熟产品品研研发玉柴玉柴云内云内东风康明斯康明斯重重庆康明斯康明斯n 未来十年重点发展柴油机、工程机械、专用汽车、汽车零部件和汽车化工等相关产业产品，年销售额为1000亿元（其中重车和轻卡为500亿）的经营平台，使“玉柴机器”成为世界知名品牌，把玉柴建设成为大型的跨国企业集团。n2005年集中推广以6M为
56、代表的重机、以4F为代表的轻机、九大系列欧III机、单燃料机；n通过调整配置，降低价格快速进入中低档位轻、微型车市场；n以轿车柴油发动机4W小批量投放市场，填补国产轿车柴油机空白。n2006年玉柴更是打破国际技术垄断，生产出我国第一台拥有自主知识产权的欧IV柴油发动机YC6L-40。n“十一五”规划期间，公司的生产能力总规模规划将达到年产柴油机40万台的水平，其中轿车柴油机将达到年产20万台的生产能力。n国内最大的多缸小缸径柴油发动机（以二缸、三缸和四缸为主）产销企业。产品主要配套农机、轻型车，其中主要产品100、102系列柴油机是就是轻型、高速车用柴油机。n2005年成功研制出D16TCI、
57、D19TCI轿车柴油发动机并准备投放市场。n中期发展目标为同功率范围内发动机质量、销量、市场占有率、附加值、零部件供应商资源国内同行业第一。n康明斯B、C和L系列4到9升机械式和全电控重型柴油机，功率范围100-450马力，能够满足欧III、欧IV标准以及Tier2、Tier3标准；n两大重卡发动机系列ISM(11升)和ISX(15升)n05年开始开发13升重卡发动机，目标面向重卡高端市场n06年3月与北汽福田合作研发生产新一代轻型柴油发动机n06年中将在武汉启用全球第17家研发中心，开发满足欧IV和Tier3的新一代发动机平台nNH、K、M11 三大系列高速、大功率柴油发动机，柴油发电机组及
58、船用动力机组。功率覆盖范围为 145-1343KW。广泛用于载重汽车、客车、工程机械、石油机械、发电机组、船舶和轨道车辆等动力配套领域。国国际主要客主要客户研究研究n四大业务板块：发动机、电力系统、滤清器与涡轮增压器、燃油系统；n主要产品：以重型车牵头的发动机、柴油发电机组（车用、船用）等n近期主要战略调整：n 2005年将原来的4个事业部调整为7个，分别是发动机事业部、电力系统事业部、全球分销事业部、弗列加/内尔森事业部、排放解决方案事业部、霍尔塞特工程公司、燃油系统事业部。其中，后4个事业部组成了零部件集团，将原来对内服务的部门转向独立面对市场，该调整主要针对欧美市场。n 另一调整则与中国
59、市场密切相关，即组建新的部门-新兴市场和业务部。该部门将中国、印度、俄罗斯等快速成长的市场打包管理。新兴市场和业务部的出发点在于打造一个适合全球化经营的模式，其意义在于资源共享和协同配合 。康明斯50%的业务额发生在北美以外，这些市场发展速度很快，急需整合。 n 卡特皮勒（全球工程机械设备行业的引领者）n五大业务板块：工程机械、发动机、发电机组、动力电子系统、动力解决方案；n业务关注领域：制造、采掘、能源和海运；n主要产品：以推土机、挖掘机、装载机和平地机为主的各类重型工程机械、柴油发动机、柴油发电机组。目前超过100,000 辆行驶在北美公路上的车辆都安装有应用ACERT技术的五种新型发动机
60、，在北美重载和中型及重载组合型卡车柴油发动机市场上占据近1/3的市场份额，并始终保持市场领先地位。n 美国康明斯银河河动力客力客户和市和市场定位定位国内高端客户产品代表：重型、轻型车用柴油机、轿车柴油机、柴油发电机组、工程机械、船用动力机组等国内低端客户产品代表：轻型车用柴油机、农机n 市场定位：从国内市场逐步过渡到加入全球供应链体系；n 客户定位：在国内以主机客户带动维修客户的发展，在国际上以维修客户为切入点，逐步进入主机客户六大汽车产业集群（长三角、珠三角、京津地区、东北地区、华中地区和西南地区）中，积极维护和进一步拓展传统优势地区西南地区，积累资源打入以长三角为首的其他集群地。在目前已有
61、的国际维修客户基础上，加快对国际维修市场的投入，加入全球供应链体系；通过和国际知名企业合作，争取国外主机客户，真正融入全球供应链体系。国内主机客国内主机客户与市与市场国内国内维修市修市场国国际维修市修市场与主机客与主机客户技技术定位定位技技术定位：定位：以自主研以自主研发为主主进行技行技术创新，引新，引领国内同行国内同行业技技术水平，跟随国水平，跟随国际领先企先企业技技术潮流潮流缸套活塞的行业特性技术密集型决定企业的生存和发展必须建立在具有一定技术水平的基础上。从国际行业经验来看，零配件行业做为主机行业的上游目前处于一种平行发展的阶段，而在国内也正在从从属地位往平等地位方向发展，因此技术创新，
62、尤其是以不依赖于主机企业的自主研发为主导的技术创新在零配件行业内将是发展趋势。随着社会、行业分工的细化和专业化，未来的主机行业将关注在自身的产品和技术设计、开发，对零配件行业将提出更高的提供全面产品服务的要求，其中包括对零配件产品的自主设计研发。银河河动力力业务实施策略施策略短期策略短期策略p优化产品结构，调整市场布局；p填平补齐，快速提升产能，规模扩张；p多途径提升技术创新能力，为跨越发展提供保障。中中长期策略期策略p技术领先占领行业制高点，高技术含量产品提升品牌优势；p维修模式创新培育新的业务增长点；p通过联盟方式或收购方式配套能力全面增强p国际化策略扩大银河动力的市场空间。原因原因举措措
63、现有的产品种类过多，贡献不等现有产品技术含量不够，同质化程度高产能不足，限制供应能力行业内集中度低短期策略：短期策略：优化化结构、技构、技术创新、新、扩大大规模模通过技改，填平补齐，对自身生产设备、技术力量等资源进行集约化提高效率；增加缸套高端产品生产线，提高产能；通过与外部技术部门或科研院所的合作，完成材料研发方面的突破，同时完成对高端产品的开发，加快产品结构升级；加强工艺改善能力和生产过程中的问题处理能力；通过重组营销资源，加强营销力度，保持并提高银河动力在目标领域的市场份额优化整合自身生产资源、人力资源和技术资源等，通过内部技术转让，提高产能和产品技术含量，降低成本，获得规模经济效益；长
64、期策略：期策略：进入高端市入高端市场、配套能力全面提升、融入全球供、配套能力全面提升、融入全球供应链，具有精益管，具有精益管理能力、理能力、继续有序有序扩张规模、模、发现新的利新的利润增增长点点原因原因举措措行业内竞争趋于激烈满足客户对摩擦副需求在增强高端产品利润空间远大于现有产品；全球采购一体化成本压力持续存在借助于政府资源，同时利用上市公司优势，低成本并购其它生产企业；与被兼并企业进行产品、技术的系统集成，优化成套设备，共同面对最终用户新建高端活塞产品生产线，采用与市场完全接轨的模式运作，提升产能和精益化生产能力；经销网络的完善支撑维修模式创新带来的新的利润增长；投资管理能力和资源整合能力
65、。主要主要风险风险来源来源规避与防范避与防范竞争争对手反手反应经营风险各骨干生产厂商都在加强改进并进行技术研发，纷纷进入高端市场出于抢夺市场的需要，竞争对手可能采用价格竞争的方式在收购过程中，其他企业参与并购，造成并购成本的大幅度上升目前银河动力产品结构过多，对资源的分散程度明显添置的固定资产可能在市场需求无法获取的时候闲置，利用率不高技能工人短缺带来的对质量的影响以市场需求为第一要素，加快技术改进和研发速度，尽快形成产业化提高产品质量和服务品质，提升品牌形象，不单纯以价格与之竞争合理评估并购对象价值制定收购成本上限，充分利用非经济资源的影响力确立自身收购优势，速战速决调整产品结构，缩短战线，
66、集中资源在优势产品方面；一方面积极开拓市场，保证充分的订单，另一方面建立战略合作，进入供应商体系；建立技能工人的培训体系，改变师傅带徒弟的方式。业务策略策略实施的主要施的主要风险业务策略策略实施的主要施的主要风险主要主要风险风险来源来源规避与防范避与防范并并购风险政策政策风险资本运作能力不足，未能识别目标企业重大隐患或目标企业收购成本过高，从而导致收购失败具有一定规模的缸套厂和活塞厂大多为国营企业，在并购过程中，可能由于当地政府的地方保护而设置收购障碍，从而导致收购成本过高或失败目标企业并购后，由于资源整合能力的不足而无法达到与银河动力整合预期的风险并购企业需要的资金量较大，银河动力准备的资金
67、难以达到并购要求的风险政策原因导致市场需求下降造成订单不足，或导致技术升级加快，市场竞争加剧，从而使企业生产能力难以预期发挥通过引进、合作、培训等手段努力提高自身资本运作能力加强政府公关，收购前认真论证尽快引进和培训人才，借助专业机构力量，正确评估自身能力合理安排融资手段，引进融资人才提升技术含量，关注相关政策变化的态势缸套缸套业务将通将通过技技术改造和改造和结构构优化，到化，到20102010年年实现2.612.61亿元元产值，收，收购业务将将贡献献0.760.76亿元元前提：前提：1. 预测：全国缸套市场销售收入按照 9 的速率递增； 2. 预测：缸套生产产能系数达到 98-100% ；说
68、明明：（按上述预测进行推断）134522005年生产204万只，销售达0.84亿2006-2010年通过技改和产品结构调整，产能发挥带来的增值2006年康明斯-斯泰尔缸套共用线建设带来的增长2007-2008年收购缸套厂带来的增长缸套业务在2010年将达到的目标值2010年缸套年缸套业务产值05年年产值收收购缸套缸套厂增厂增值技改后技改后产能能发挥/结构改善构改善建建设康明斯康明斯-斯斯泰泰尔生生产线13452单位：万元活塞活塞业务将通将通过技技术改造、生改造、生产线新增和高端新增和高端产品生品生产线建建设、并、并购等方式等方式实现目目标，到，到20102010年年实现产值6.496.49亿元
69、，收元，收购业务贡献献1.151.15亿元，高端元，高端产品品贡献献 2.42.4亿元元说明明：（按上述预测进行推断）1345622005年活塞业务产值0.73亿元2006-2010通过技改、产品结构调整和产能发挥带来的增长2007-2009年原厂址增加新生产线带来的增长活塞业务在2010年将达到的目标值2006-2009年新建高端活塞生产线带来的增长收购活塞厂带来的增长前提：前提：1. 预测：全国活塞市场销售收入按照10的速率递增； 2. 预测：活塞生产产能系数达到 98-100% ；2010年年缸套缸套业务产值05年年产值新建高端新建高端生生产线技改后技改后产能能发挥/结构改善构改善原址增
70、加原址增加生生产线13562收收购活活塞厂塞厂4单位：万元关于关于维修市修市场创新能力的特新能力的特别说明明集中代理采集中代理采购模式模式n利用利用“银河河动力力”已有的品牌知名度，考已有的品牌知名度，考虑在在维修市修市场采取借采取借鉴国国际经验的的营销方式。方式。n这种方式基于以下假种方式基于以下假设：-强势竞争对手（滨州、中原内配等）批量订单充足，受各种条件限制，不能保证小额订单及时供货；-银河动力在未来已经培育出强大的营销能力，尤其是有多层次的营销渠道和发达的营销网络，并且营销网络和竞争对手同步（即：哪里有对手的网点，哪里就有我们的网点），以随时获取最新市场信息。-银河动力的营销管理有比
71、较强的信息化管理手段支持。n操作方式：操作方式：-在维修市场中将各终端客户向其他缸套、活塞企业订购的各种小额订单分类合并，达到一定量之后，打包向原厂订购，然后再按订单分销到对应的终端客户手中。n产生价生价值：-为银河动力在完全不同的崭新领域，创造出新的核心竞争力；-为银河动力自身减轻生产、调产压力，节省出更多的产能空间；-增加了新盈利点，降低经营风险；-从长远看丰富了银河动力的品牌内涵（让客户感知银河动力不仅是个生产性品牌，还是个服务性品牌），提升了银河动力的品牌价值。集中代理采集中代理采购模式的运作方式模式的运作方式1 -3 -2 -4 -银河动力用已经培育起来的市场能力获取各种小额定单；银
72、河动力将各种小额订单集中打包，批量向其他企业采购；银河动力将批量采购回来的产品再分销到终端客户。维修市场客户向其他缸套、活塞企业下各种小额订单；集中代理采集中代理采购模式模式n 操作方式：操作方式：-在维修市场中将各终端客户向其他缸套、活塞企业订购的各种小额订单分类合并，达到一定量之后，打包向原厂订购，然后再按订单分销到对应的终端客户手中。n 产生价生价值：-为银河动力在完全不同的崭新领域，创造出新的核心竞争力；-为银河动力自身减轻生产、调产压力，节省出更多的产能空间；-增加了新盈利点，降低经营风险；-从长远看丰富了银河动力的品牌内涵（让客户感知银河动力不仅是个生产性品牌，还是个服务性品牌），
73、提升了银河动力的品牌价值。银河动力其他缸套、活塞企业小额订单客户1234集中代理采集中代理采购模式的收入和利模式的收入和利润预测维修业务超市收入(亿元)维修业务超市利润(百万元)假假设条件：条件：n维修超市从2006年开始启动，2010年收入达到3亿（按银河动力占维修市场总量的5计算），平均价格按40元/只。n净收益按照收入的9.5计算（已扣除营业税5.5）。n当营销网络、客户信息、订单都已经解决后，就是物流体系的支持。不管是自建物流体系还是第三方物流，没有高效的物流支持，一切的订单往来都是空谈，所以最后的关键点就是物流保障。 营销网络 客户管理 订单处理 物流支持n多层次的营销渠道和发达的营
74、销网络是获得市场上各种需求信息的基本载体，因此构建这样的网络是实现“集中代理采购模式”的必要条件。n更重要的是，这种网络应该和竞争对手同步“哪里有对手的网点，哪里就有我们的网点”，因为我们实质是在和竞争对手争夺客户。n通过对不同来源的订单进行分析，可以区别：哪些订单是应该集中“并单”的？哪些订单是不值得去耗费资源保持的？我们的目的就是将“散单合并”。建立基于订单导向的“CRM”系统是非常有必要的。n强有力的营销网络和渠道，为获取市场上各类订单提供了现实基础。如何实现快速有效的订单处理也是这种模式的关键点。区别各类订单的经济价值、市场价值和紧迫性是订单管理的关键点。n这里的速度是指构建并实施这种
75、营销模式的速度，因为这种模式不是基于技术的创新，而是一种软创新，比较容易被竞争对手模仿，如果实施速度太慢，这种创新模式的溢价优势就体现不出来。 实施速度集中代理采集中代理采购模式的关模式的关键成功因素分析成功因素分析导读n综述n外部环境分析 n内部资源能力分析n发展战略规划-业务单元-职能策略能策略n战略实施要要实现银河河动力的力的战略目略目标，不，不仅需要关注技需要关注技术领先、有效先、有效扩张和和资源保障三源保障三个关个关键要素要素现状状2010年年发展方向展方向实现目目标的关的关键要素要素q技术研发周期、新产品收入在销售收入中的比例均低于行业内的竞争对手。q行业内目前产品更新换代周期短，
76、速度快。q技术领先在主业中建立产品技术优势q有效扩张平衡成本和质量、扩张的方向和方式q资源保障资金和人力资源、隐性资源q培养多项明星产品q年主营业务收入超过9.1亿元q一流的管理能力q一流的人才队伍还需要从思想需要从思想观念上念上进行全面的更新行全面的更新从从. . .到到认真分析整个价真分析整个价值链的改的改进机会，全方位地有步机会，全方位地有步骤地地改改进以提升以提升银河河动力的力的竞争能力争能力更注重相更注重相对的市的市场份份额，市，市场地位指地位指标以及以及产品盈利品盈利能力能力在在细分市分市场上确立上确立领导者地位，并逐步与其他者地位，并逐步与其他竞争争对手拉开差距手拉开差距在集中在
77、集中发展重点市展重点市场之外之外, ,在非目在非目标市市场上，主要以上，主要以维持盈利持盈利为方向，方向，对无盈利希望同无盈利希望同时又又挤占占资源的源的项目目要要坚决退出决退出充分理解充分理解现有体制的有体制的约束，从企束，从企业可以改可以改变的部分首的部分首先着手改善先着手改善业绩简单地将一切地将一切问题都都归结为产品的品的问题简单地争取地争取产品的覆盖程度品的覆盖程度简单地用地用销量作量作为目目标衡量企衡量企业的的发展水平展水平分散分散资源，投入在每一个源，投入在每一个细分市分市场认为在在现有体制下不能有所作有体制下不能有所作为p技术研发贴近市场和研发机构，跟踪技术，增强研发能力，采用自
78、主、合作、引进等多种方式，推动新产品的研发工作提高产品设计水平，形成规格化和系列化增强产品设计的成本意识，在保证产品性能的前提下尽可能降低设计产品的材料成本对内部形成的上下游配套产品进行技术整合，通过产品集成技术的优化提高系统性能并将低成本p制造工艺持续改进工艺水平并优化工艺流程，提高产能和质量对关键设备重点投资进行技改，提高技术含量并扩大产能p内部管理对管理结构和业务流程进行优化，提高效率强化技术管理、质量管理，提升业务管理水平通通过技技术领先策略的先策略的实施，可以在行施，可以在行业内建立技内建立技术优势，为后后续快速快速扩张奠定良好的基奠定良好的基础未来的技未来的技术领先策略将涉及技先策
79、略将涉及技术研研发、制造工、制造工艺和内部管理三个方面和内部管理三个方面 主机厂商 缸套 活塞 活塞环 活塞销 。 维修市场缸套活塞。目目标领域域充分利用技术优势和品牌优势实现产品的横向组合；选定可能的目标产品的实现集成，取得配套能力的提升产品的横向扩张可以考虑选择自建企业，组织响应产品生产的模式；或者通过收购行为完成产品扩张；建议在初期银河动力可以考虑通过产品联盟的方式选择配套产品厂商，时机成熟的时候，直接与目标企业实现资本联合，以降低经营风险。扩张策略策略产品延伸品延伸扩张策略中建策略中建议银河河动力形成以缸套、活塞技力形成以缸套、活塞技术为核心，向配套核心，向配套产品品扩张，最，最终完成
80、完成银河河动力力对主机厂商整体配套能力增主机厂商整体配套能力增强的的扩展策略展策略同同时，利用，利用隐性性资源源实现行行业内的兼并和内的兼并和联盟，也是盟，也是银河河动力力扩张策略的一种策略的一种方式方式国内，利用上市公司优势，寻找合适的行业内目标，实施低成本收购缸套类可考虑选择产量在200万只，低端产品为主体，具有良好客户资源的企业；活塞类可考虑选择产量在300万只，低端产品为主体，具有良好客户资源的企业；选择收购对象时必须经过充分的分析论证收购可采取联合收购方式，但要保证相对控股对于维修业务，可以考虑通过建立外围配套业务联盟，迅速扩张渠道网络选择区域或产品的组合方式对渠道网络进行整合，实现
81、仓储式经销；选择联盟方时需要关注对方的区域资源或产品资源与银河动力具有互补性；在联盟的管理过程中，需要加强对成本的细化管理联 盟盟兼兼 并并银河河动力力低成本低成本扩张但是，但是，为保保证技技术领先策略和先策略和扩张策略的策略的顺利利实施，施，银河河动力需要力需要发挥上市公上市公司的司的优势，通，通过资本运作等多种方式准本运作等多种方式准备资金，金，为战略略实施提供施提供资金保障金保障间接融接融资股权转让土地处置配股银行授信 要达到远景目标，必须具备良好的资金实力和融资能力才能支持银河动力整体战略的实施，建议银河动力要充分了解资本市场的特点和运做模式，发挥上市公司的优势，借助金融市场的实力，为
82、2010年实现跨越式发展保驾护航。自身融自身融资规模模导向向阶段（段（2006-20072006-2007年）的六大关年）的六大关键措施措施调整整产品品结构，构，提升提升产能能盘活活设备资产按按产品集中度品集中度调整整营销布局布局n优化现有产品结构，降低产品品种生产更换所带来的更换成本，集中生产相关资源保证集中客户和集中产品的规模供应；n改进现有排产方式，按产品价值高低对应生产线进行分线生产；n新增生产线，在现有生产规模基础上，提升产能；n新增单独的新产品试制和小批量产品生产线。加加强三支人才三支人才队伍建伍建设改改进生生产工工艺，加加强技技术研研发提升提升财务能力能力n将闲置、待修、封存、报
83、废等原因造成的不在使用状态的设备进行修复并重新利用，集中在公司内部或和外部合作，以其为投资打造机加工中心，为周边地区的市场提供机械制品加工和服务。n对现有的产品结构按照产品集中度的原则做出分类，对集中度较高的几类产品集中资源在现有规模基础上提高市场份额；n改善目前主机与维修市场比例的不合理性，在保证现有主机市场份额的前提下，进一步开拓维修市场。n生产规模的提升需要基层的操作技操作技工人才工人才来保证产量、质量；n未来企业的核心竞争力取决于产品的高精尖技术含量，这就需要具有攻关能力的研研发技技术人人才才来保证新产品、技术和材料的研发，而此类人才培养需要一定周期，应该从现在开始建设；n综合管理人才
84、合管理人才是决定企业内部管理效率高低的关键因素。n强化项目管理，把新产品开发所涉及人员捆绑为项目小组，将新产品的研制和未来的市场状况与项目小组挂钩；n通过向外界或竞争对手学习等方式提高工艺研发人员的主动研发能力，改善目前工艺多年未有大的改进提高、制约产品质量与产能发挥的状况。n建立清晰明确的成本控制、核算体系，将各类成本正确归类统计，确保企业能明确生产经营的成本构成，并以此为依据有针对性、目的性地改善公司成本结构；n加强企业投资管理，争取达到甚至超过行业领先者的投资回报水平；n加强融资能力，为企业发展提供充分的资金保证。利利润导向向阶段（段（2008-20102008-2010年）的五大关年）
85、的五大关键措施措施提高技提高技术吸收、吸收、转化和化和创新能力新能力兼并收兼并收购合适的合适的同行同行业企企业提升提升资源源整合能力整合能力n 通过规模导向阶段的积累，继续加强和提升对新技术迅速吸收、转化能力和自主研发的创新能力；n 建立独立的技术研究院、博士后工作站等高精尖技术研究机构，以此为技术带动，使企业获得长期技术优势，形成银河动力区别于竞争对手的核心竞争力。加大加大对高精尖高精尖产品的品的营销能力能力以集中代理采以集中代理采购开开拓新的增拓新的增长点点n 提升资本运作能力，选取适当的兼并收购对象，以全资收购或控股的形式，用较小的资本投入撬动银河动力的产量和产值的扩张，生产中低端产品。
86、n 除了资金注入，还需要对被收购公对象注入银河动力的战略思路、企业文化和管理模式；n 对包括本部在内的所有经营单位实行采购、市场、品牌的等资源进行整合，集中予以利用。n 以高精尖产品开拓国内市场，提高公司产品在国内高端市场的份额；n 以高精尖产品为主、中低端产品为辅加入全球采购体系，借助国际知名度进一步占有国内市场。n 在传统的以自身产品为主的维修市场基础上，采取“集中代理采购”的全新营销模式，为客户提供全方位的零配件产品服务；n 加强营销人员的创新能力，不断在实践中总结、创造出新的营销模式。将员工培训工作置于战略高度，使培训制度化，提高全员素质，塑造一支专业性强、素质过硬、梯次合理的人才队伍
87、；除了专业培训内容，还应对员工进行系统的管理知识培训； 关注技能工人的操作培训；培育人才培育人才使用人才使用人才以人为本，在关注企业发展目标的同时，关注每一个员工的需求；以“德、能、勤、绩”为标准，坚持品德第一，凭业绩考核任用，能者上、平者让、庸者下；为员工提供多样化的晋升通道；根据总体战略，银河动力将分阶段合理引进优秀的技术人才、营销人才、高级管理人才；在人才的引进条件、生活待遇、担任职务等方面给予优惠政策，积极创造有利于他们为银河动力积极工作的良好氛围；引引进人才人才留住人才留住人才遵循物质激励和文化激励并举的激励方针；遵循效率优先、兼顾公平的分配原则，在弘扬奉献、创新文化的同时，给予优秀
88、员工优厚的物质待遇和事业发展空间；整体整体战略的略的实施需要施需要银河河动力建立吸引人才、培育人才和留住人才的人力力建立吸引人才、培育人才和留住人才的人力资源源体系，建立适体系，建立适应战略略发展要求的人力展要求的人力资源中源中长期期规划划银河河动力的力的职能能战略需要配合略需要配合业务重点的重点的调整分步整分步调整，最整，最终达到核心能力培达到核心能力培育和育和竞争争优势集中的目集中的目标n营销管理核心能力核心能力n人力资源管理n技术研发n采购物管n生产制造n质量控制n财务管理n企业文化n战略管理n信息化建设战略管理略管理短期策略n定位：建立目定位：建立目标导向，向，过程可控，注重程可控，注
89、重结果，果，弹性性调整的整的战略制定、分解、略制定、分解、执行、行、评价体系。价体系。n 完成银河动力发展战略规划方案的制定；n 建立战略制定、分解、执行的体系，将职责分解到对应部门；n 建立以战略为导向的整体经营业绩管理体系，确定战略对经营管理的指导作用；n 持续宣贯、理解战略目标。中长期策略n 完善战略制定、分解、执行的体系，强化战略管理部门的过程控制能力；n 建立多维度的战略执行评价与结果分析体系，及时发现、处理执行过程中出现的问题；n 培养战略管理的核心团队，重点关注经验、知识结构和决策能力的综合培养；n 建立行业分析的信息采集体系与分析模型，掌握分析方法，具有独立分析能力。财务管理管
90、理短期策略n定位：建立以企定位：建立以企业整体整体经营质量内部控制量内部控制为核心，与核心，与业务一体化的管理模式。一体化的管理模式。n 尽快建立并完善生产成本核算体系，对生产成本进行彻底核算，准确评价产品潜力；n 调整财务定位，注重发挥对企业经营质量过程控制的关键职能；n 调整统计职能和数据校验体系，提高数据的准确度与及时性；n 更新财务管理手段，提高管理效率；n 加强对关键业绩指标的过程控制能力，变事后处理为过程调整。中长期策略n 完善财务管理、分析体系，建立符合企业特点的财务分析模型；n 建立以财务为核心的企业内控体系；n 培养财务团队的核心人员的经营分析、数据挖掘能力；n 提升投融资、
91、兼并重组等资本市场的运作能力，建立与资本市场的良性对接平台。人力人力资源管理源管理短期策略n定位：定位：盘活存量、增量可控的内部活存量、增量可控的内部资源挖掘，持源挖掘，持续提供提供对业务发展有效的人展有效的人员激励平台。激励平台。n 完成对企业现有人力资源状况的盘点，重点集中在对战略目标的支撑作用评估方面；n 通过培训体系盘活存量，通过招聘途径和人力资源整体规划控制增量；n 以研发和营销为试点建立与市场接轨的激励机制；n 重点加强三支队伍的建设；n 调整组织结构。中长期策略n 完善覆盖招聘、培训、规划、岗位分析、薪酬、考核等内容的人力资源管理体系；n 建立吸引、保有核心人才的内部人员管理平台
92、；n 通过绩效管理和标准岗位体系的建立，培养企业内部人员的竞争意识和危机意识；n 在企业内部全面实行现代人力资源管理，提升员工满意度。营销管理管理短期策略n定位：建立覆盖主要区域的定位：建立覆盖主要区域的经销网网络和具有和具有较好好诚信度的品牌；具有信度的品牌；具有对市市场变化快速、准确化快速、准确应变的能力。的能力。n 优化市场布局，调整营销管理模式；n 建立销售人员的考核体系和培训体系，重点完成对销售人员专业化、职业化能力的培养；n 建立对关键客户的信息采集、分析的市场体系；n 加强订单管理，关注应收帐款、存货的指标执行。中长期策略n 建立覆盖全国主要区域的经销商网络；n 强化维修市场的品
93、牌辐射力量；n 培养核心团队，重点关注经验、知识结构和拓展能力的综合培养；n 关注对关键业绩指标的持续优化。生生产制造与制造与质量控制量控制短期策略n定位：塑造柔性制造、精益生定位：塑造柔性制造、精益生产能力，提高能力，提高质量控制能力。量控制能力。n 通过填平补齐实现对现有产能的释放；n 设置生产定单排产的优化原则，提高排产效率和资源利用率；n 产品试制与产品生产分离；n 加强对操作岗位人员的培训、考核，关注技术工人的培养；n 严格执行质量体系，加强对过程的控制和结果分析。中长期策略n 持续提高生产现场管理能力；n 培育持续优化产能的自我改善能力；n 加强全员生产成本意识；n 不断完善质量体
94、系，不断提高以质量体系为基础的工作规范化程度。技技术研研发短期策略n定位：全面合作，注重成果，高端定位：全面合作，注重成果，高端领先，市先，市场导向。向。n 建立与外部科研院所、院校等的合作模式和成果管理体系；n 引进高端技术人才，关注人员的技术能力和实践经验，关注引进人员对企业内部的合作意识；n 建立真正以市场为导向的产品企划、设计体系； 关注新产品收入在总收入中的比例；n 建立产品开发项目管理体系，选择与市场接轨的激励机制；n 成立博士后流动站。中长期策略n 培育将技术成果快速转化为生产力的能力；n 强化设计人员的成本意识；n 建立成果有效共享的激励体系，缩短新品开发的平均周期，提高新品质
95、量；n 关注自身对技术的引进消化能力的培养；n 成立自主经营的研发实体并申请成立国家级技术中心，吸引高级技术人才并高效率使用。采采购物管物管短期策略n定位：建立定位：建立协同同资源源获取体系，注重取体系，注重对库存的合理控制，减少存的合理控制，减少库存持有成本。存持有成本。n 完成对现有库存状态的清理和处置；n 完成对合理库存标准、供应商评定标准、物资定置管理的建立和实施；n 建立资金周转计划制定与执行制度。中长期策略n 建立供应商管理体系，对供货资格、信用等级等方面进行综合管理；n 实施对仓库合理布局，提高仓库管理的信息化程度；n 对原材料市场建立动态跟踪制度，关注原材料的市场变化，及时调整
96、采购行为，控制采购成本企企业文化文化短期策略n定位：定位：发挥企企业文化文化对员工价工价值观的指的指导作用，从各个作用，从各个层面面营造造战略略执行所需要的内部氛行所需要的内部氛围。n 加强制度和体系层面的建设；n 继续物质层面的完善和推进工作；n 配合战略制定与实施，以鼓舞士气、倡导创新为主题的文化宣传。中长期策略n 建立覆盖多个层面的文化传播体系，和企业内部正向沟通渠道；n 从物质、制度层面的建设逐步上升到精神层面的建设；n 配合战略执行，持续宣贯企业的价值观。信息化建信息化建设短期策略n定位：以信息技定位：以信息技术支持支持规模模扩张，提高工作效率，提高工作效率，发挥规模效益。模效益。n
97、 选择关键环节，通过信息技术的应用，弥补工作手段的短板；建议从财务系统入手，首先完成财务管理信息化；n 重视对信息资源的统一管理和利用。中长期策略n 制定信息化建设的整体规划，充分考虑与企业管理需求相适应和投入产出；n 重视对现代信息手段发展趋势的把握；n 逐步建立覆盖业务与管理职能的信息系统；n 逐步建立与客户共享的信息平台，降低成本，提高客户满意度。导读n综述n外部环境分析 n内部资源能力分析n发展战略规划n战略实施-实施路径施路径-商业预测369122004200620082010银河动力主营业务收入（亿元）2005年以前银河动力在行业增长的同时，由于缺乏对主业的准确定位和明确目标增长速
98、度低于行业平均增长，处于徘徊阶段；2005年新的管理团队的上任，明确主业方向，调整销售策略，在2005年达到主营业务收入1.5亿.“徘徊”阶段“整合”阶段“扩张”阶段优化产品结构，实现规模效益提升管理水平，持续改善运营，保证品质，降低成本加强技术研发，加快技术革新，产品系列化，扩展产品线，催化新业务成熟充分利用土地资源为主业的扩张准备资金保障充分实施运营整合与改进，为规模化生产的业务重组和运营管理积累经验利用品牌资源和资本运作经验充分实施低成本扩张战略，向行业内扩张；到2010年，实现12.25亿的主营业务收入目标； 到2010年，进入该行业的第一方阵，取得行业中技术、规模的领先优势；实现产品
99、线的横向扩展，快速提高配套能力。银河河动力力经过2006-20072006-2007的整合的整合阶段，主要完成了段，主要完成了产品品结构构调整和核心能力的培整和核心能力的培育，在育，在20082008年将年将进入入扩张阶段段银河河动力力战略略实施的前提是施的前提是团队培养、价培养、价值链的的优化，加快市化，加快市场化，以及加化，以及加强国国际合作合作注重管理队伍、技术队伍和操作队伍的培养建立正向流动的内部人才机制经营层面的业务流程进行整合逐步优化各项影响因素确立市场驱动研发、营销、产品企划部门贴近市场实施品牌战略改进销售体系强化分销体系促进与国际厂商的合作努力进入国际厂商的全球供应链体系战略目
100、略目标1.1.团队培养培养2.2.价价值链优化化3.3.市市场化化4.4.国国际合作合作价价值链优化：化：针对目前价目前价值链各个各个环节脱脱节的情况，考的情况，考虑通通过流程整合和流程整合和规范操作范操作进行行资源有效整合源有效整合整合原则主机配套与维修市场由于渠道和工艺的不同，需按产品线优化设置采购可以在供应商关系和长期合同的层次上整合研发可以在和院校、研究机构紧密合作的基础上快速提升服务物流销售市场产成品生产采购研发市场调查33333333333333333333333主机市场维修市场3333333333市市场化：化：产品企划与技品企划与技术开开发、营销服服务等关等关键问题的根源是建立以
101、市的根源是建立以市场需求需求为导向的向的经营思路思路市场反应速度慢技术人员缺乏足够的基础积累和共享体系技术人员对市场需求缺乏快速把握产品开发/设计品牌定位不明确经销网络的控制不力客户管理有待改进订单管理能力需要提高营销/服务问题贯穿多个产品线到到产品本位主义，产品的技术最重要被动地等待客户提出需求满足于现有的银河动力在业内的知名度从从应首先从首先从经营思路上思路上进行改行改变一切由市场需求主导，客户的需求指导制造销售人员、产品企划人员、技术人员协同作战，特别针对关键客户要有专门的队伍知名度不能说明合作伙伴对品牌的忠诚度，还需要建立良好的品牌形象和内涵以产生对产品的拉动力忽视技术队伍建设从人员结
102、构、机制和环境整体改善，以培养技术创新能力为追求目标营销部门形成以区域为中心的市场响应中心研发部门通过开展外部项目合作，拓宽虚拟研发队伍，快速借助外部力量提升银河动力的基础研发能力采取与市场接轨的激励体系和管理体系研研发和和营销部部门向向市市场靠靠拢充分考虑根据汽车产业集群和主机厂商的分布设立主机配套业务的区域布局重新设置主机配套、维修、出口三项业务的市场组合和发展方向逐步强化银河动力品牌中“力量”和“质量”的因素从产品品牌向服务品牌的延伸构建以人才品牌、服务品牌等多方面内涵的品牌支撑体系销售体系改进可从客户/经销商深化管理，信息管理等方面入手；重视销售队伍的建设和人员能力的提升；市市场布局全
103、面化布局全面化品牌品牌战略略销售体系改售体系改进市市场化可能的切入点包括研化可能的切入点包括研发，经营部部门的向市的向市场靠靠拢、市、市场合理布局、品牌合理布局、品牌战略以及略以及销售体系的改售体系的改进，从响，从响应速度、速度、综合能力和人力合能力和人力资源方面源方面缩短与短与对手手的差距的差距建建议全面提高全面提高营销力度，特力度，特别是在客是在客户管理和渠道管理方面管理和渠道管理方面建建议营销改善的着手点：改善的着手点：完全重新设计报酬机制设立月度，季度和年度 定性定量指标市场定位和客户分类建立高效能分销网络接近目标主机厂商加强重点产品销售客户信息，经销商和竞争对手信息管理销售信息与市场
104、部，企划部等部门畅通的传递营销战略有效的产品覆盖有效的产品推动片区经理的指导评估报酬激励机制招聘和培训信息管理销售人员活动管理设立明确的分销商销售指 标，并详细的评估/激励进行极有针对性的市场策略提供最佳的服务制定清晰的行动计划，包括责任，时间，和阶段性目标简化向汇报流程委任高水准，有业绩的片区经理执导试点地区工作招聘懂技术了解市场的年轻人确定最佳的销售组织-按产品还是按客户群？由驻在当地的销售力量覆盖整个地区理清分销商层次(地域，产品)大难易小实施的难易对销量提高的影响示 例营销战略有效的产品覆盖优先改善领域次重改善领域激励机制国国际合作：国合作：国际合作可以采取各种不同的方式，从合作可以采
105、取各种不同的方式，从简单的供的供应合同关系到合同关系到进入入国国际厂商的全球供厂商的全球供应链体系，甚至达到体系，甚至达到资本本层面的合作面的合作供供应合同关系合同关系收收购和兼并和兼并许可可证生生产方式方式本地生本地生产协议联合合产品开品开发合合资企企业联盟网盟网络和集和集团战略略联盟区盟区间国际合作的紧密程度高低进入国入国际厂商的全球供厂商的全球供应链体系可以帮助体系可以帮助银河河动力拓力拓宽市市场份份额，提升，提升产品品质量，熟悉国量，熟悉国际市市场的商的商业规则 产品的直接销售 某品规产品的独家供货商可以考可以考虑的合作内容的合作内容可考可考虑的范的范围合作的目的合作的目的 贸易公司
106、产品接受国际市场的考验 参展 技术交流会议 产品展示会 产品或技术成果交易会 提升银河动力品牌知名度 了解国际市场需求动向 寻找与国际厂商的接触机会 企业宣传 产品推介 技术合作 传统行业媒体 网络媒体 提升银河动力品牌知名度 寻找合作机会 产品研发 外包服务 国际厂商的国内机构 合资企业 提高产品档次、技术水平 提升品牌形象 获取进入供应链的机会出口代理出口代理交易会交易会/ /展会展会媒体媒体技技术合作合作对整个整个银河河动力而言，通力而言，通过国国际合作，可以学合作，可以学习先先进的管理的管理经验，从根本上提高，从根本上提高银河河动力的力的竞争力争力 合资建厂 国外厂商 提高产品档次、技
107、术水平 提升品牌形象 快速进入国际市场资本合作本合作在在银河河动力跨越式力跨越式发展的展的过程中，各程中，各项关关键能力的培育与能力的培育与资源的配置将直接影源的配置将直接影响到最响到最终战略目略目标的的实现，短期措施中我，短期措施中我们根据其所根据其所创造的效益、造的效益、难易程度和易程度和紧迫性迫性进行了排序行了排序1098765432小大市场布局调整企业文化信息化建设有有资源的条件下做源的条件下做侍机而侍机而动为银河河动力力创造的效益造的效益单位投资产生的效益与核心能力的关联程度实施的施的难易程度和易程度和紧迫性迫性改进的可能性和所需的努力程度需要解决的问题的紧迫性实施的难易程度和紧迫性
108、财务管理体系的建立必必须立即着手立即着手人力资源管理体系的建立战略方案的制定财务信息系统实施1必必须尽早做尽早做为银河动力创造的效益战略措施的优先排序难/可缓易/紧迫产品结构优化生产能力提升合作研发企业文化确确认关关键的行的行动和成功的和成功的因素因素行行动步步骤关关键因素因素确确认资源的需求源的需求 设计整体的整体的时间进度度建立建立进度跟踪和考核度跟踪和考核体系体系定义资源的需求评估组织对改变的心理准备估计对营运和预算的影响确定整体的时间表推出新的体系确定分阶段计划和目标分阶段目标的进度跟踪和考核关键的检查点与新战略，组织和业务模式实施有关的关键步骤关键的成功因素风险和不确定性1战略方案制
109、定2 人力资源盘点3 财务管理体系建立4 .8月9月10月11月12月行动计划和里程碑1缸套2 活塞3 维修4 .销售量(辆)销售额(亿元)市场份额 (%)利润率(%)2006年末指标销售量(辆)销售额(亿元)市场份额利用率2007年中指标销售量(辆)销售额(亿元)市场份额(%)利润率(%)2008年末指标进度跟踪和考核体系同同时建建议银河河动力根据力根据战略方案制定一套略方案制定一套严密的密的进度跟踪和度跟踪和结果反果反馈体系，以体系，以保保证战略略执行的行的严肃性性业务战略略实施施时间计划（示意）划（示意）产品结构优化本部技术改进、生产线布局优化本部新增生产线本部闲置设备利用新建高端活塞生
110、产线收购同业企业收购企业技改、整合维修超市20062007200820092010业务战略略职能能战略略实施施时间计划（示意）划（示意）三支人才队伍的建设建立并完善财务管理体系建立客户管理体系，强化市场攻坚能力建立虚拟库存和供应商及合同评审体系改进生产工艺，提升生产管理水平强化质量管理提升技术研发能力设立技术研究院建立激励机制20062007200820092010职能能战略略导读n综述n外部环境分析 n内部资源能力分析n发展战略规划n战略实施-实施路径-商商业预测我我们建立建立银河河动力商力商业预测分析模型的方法分析模型的方法对投资资本回报率、资金缺口等进行最后预测/计算制作今后5年的损益表
111、计算未来5年的投资收益对销售收入、成本、营运资本、资本支出、管理费用和财务费用等进行假设预测今后5年的损益表预测今后5年的现金流量分析历史情况（损益表和现金流量）确认损益表和现金流量各项目的价值驱动因素我我们建立建立银河河动力商力商业预测分析模型的方法分析模型的方法本本财务预测基于下列假基于下列假设（一）（一）n对现有缸套、活塞生产线分别投入1050和1550万元进行技术改进和整合，从而实现产能的充分发挥n对现有车间厂房通过生产线的合理布局，2007-2008年安排4条30万活塞生产线n对库房进行货址合理布局和充分利用，2009年腾出空间安排2条30万活塞生产线n配合上述6条线共配套2007年
112、投入热工600万n在现有厂址内建设康明斯、斯泰尔缸套共用生产线，设计产能25万只n2006-2007年投资建设2条高端40万只柴油轿车活塞线，两年分别投2000万和5000万； 2008-2009年投入2条重车活塞线，两年分别投入3000万和5000万n30万活塞生产线投资为800万元/条，康明斯-斯泰尔缸套共用生产线投资额为2000万元。n30万活塞生产线建设周期6个月，高端40万活塞柔性生产线建设周期18个月，高端活塞产品价格按照150元/只计算n2007年收购200万规模的低端缸套生产企业和300万规模的低端活塞生产企业n收购对象的设定条件为固定资产:产出1:1，流动资产:固定资产=1:
113、1，资产负债率=2/3,收购对象产出为其生产能力的50%n收购价格为收购对象净资产的1.5倍，收购策略为控股收购对象51%股份n整合收购对象资金为200万，通过整合提高其产能利用率，并将本部低端产品生产转移至收购对象n收购确定后支付收购款2/3，收购完成后支付1/3n产销率为100，即产值全部变成销售收入n2006年开始利用闲置设备产出n2007年开始经营维修业务超市本本财务预测基于下列假基于下列假设（二）（二）n2006-2010年由于产品结构持续优化和管理改进，缸套平均价格每年增长3-7%，平均单位生产成本每年增长1%；活塞平均价格每年增长3-7%，平均单位生产成本在2006年上涨8%，2
114、007年后每年上涨2%n高端活塞平均单位生产成本为销售价格的55，高端活塞平均单位人工成本为销售价格的5n缸套和活塞平均单位人工成本2006年增长5，此后保持不变n康明斯、斯泰尔缸套共用线产品平均价格80元，平均单位生产成本占60%，人工成本占5%n主营业务成本根据产品平均单位生产成本和固定资产折旧费用计算n销售费用20062010年从主营业务收入的6降至4.3n管理费用20062010年从主营业务收入13降至5.5，并按应收项目增加额的6%计提坏账准备金。n年末应收项目占销售收入的比例在20062010年间从35降至20n年末预收帐款占销售收入的比例为3n年末存货占销售收入的比例在20062
115、010年间从35降至20n年末应付项目占销售收入的比例在20062010年间从40降至20n根据以往银河动力固定资产计提折旧比例关系，确定每年固定资产折旧为原值的1/23n缸套活塞生产周转现金为销售收入的5，闲置设备利用业务的现金周转额为营业额5%，配件超市业务现金周转额为营业额20%n2007年转让其他股权收入80,000,000，2009年配股收入为100,000,000n所得税率为15，短期贷款年利率为6.12按照按照经营战略的略的发展展规划，各划，各业务的的销售收入增售收入增长及及业务比重在各比重在各阶段有不同特段有不同特点点缸套业务在2006到2010年间，年销售增长率为28；活塞业
116、务在2006到2010年间，年销售增长率为61%。 各各业务模模块收入增收入增长图（缸套活塞生（缸套活塞生产） 各年度各年度业务收入构成比例（缸套活塞生收入构成比例（缸套活塞生产）20062006到到20102010年，年，预测营业收入增收入增长远高于高于总资产增增长，经济效益持效益持续提高提高2006-2010年年总资产与与营业收入增收入增长预测2006-2010年年资产负债及收益情况及收益情况预测2006-2010年间，预测银河动力总资产年平均增长率为18%，营业收入年平均增长率为51%，二者均在2008年均达到最高。在所有年份中，营业收入的增长要远远高于总资产的增长。到2010年，营业收
117、入规模超过总资产规模，是总资产的1.00倍。从2006到2010年，预测银河动力的毛利率、净利率和总资产收益率持续增长，毛利率从2006年的13.2%增长到2010年的24.3%。同时于2007年扭亏为盈。到2010年达到11.2%和11.8%的净利率和总资产收益率。同时预测2006-2010的资产负债率可以维持在15.2-34.7%之间。未来高端活塞未来高端活塞产品将是品将是银河河动力力业务利利润的主要的主要贡献者献者2008-2010年是银河动力发展的关键期间，该阶段定义为以大幅提升盈利能力为目标，业务利润年均增长率达到37%。此后，业务利润逐渐稳定发展。银河河动力各年度利力各年度利润构成
118、比例构成比例银河河动力各力各项业务利利润增增长状况（万元）状况（万元）说明：成本计算不含折旧费用、三项费用和研发投入费用2006-20102006-2010年缸套年缸套产量（万只）量（万只）2006-20102006-2010年缸套年缸套产值（万元）（万元）n 2005-2010年本部缸套产能利用系数分别为0.680.80.950.9911n2007-2010年康明斯-斯太尔生产线缸套产能利用系数分别为0.6/0.85/0.98/1n 2008-2010收购企业的产能利用系数分别为0.60.850.98缸套缸套产品通品通过技改、收技改、收购方式将方式将优化化产品品结构，在构，在20102010
119、年年产值将达到将达到2606826068万元万元的，的，产量将达到量将达到521521万只万只活塞活塞产品通品通过技改、新增生技改、新增生产线、高端活塞、高端活塞产品品线建建设和收和收购方式，在方式，在20102010年年产值将达到将达到6486464864万元，万元，产量将达到量将达到984984万只万只n 2006-2010年本部活塞产能利用系数分别为0.450.750.850.981n 2008-2010年新建活塞生产线产能利用系数为0.5/0.9/1。n 2008-2010年收购企业的产能利用系数分别为0.60.850.982006-20102006-2010年活塞年活塞产值（万元）（
120、万元）2006-20102006-2010年活塞年活塞产量量( (万只）万只）n 2006-2007年和2008-2009年分别新建2条/40万只的高端活塞产品生产线；预计2008年和2010年投产。n 2007-2008年在本部扩建4条30万只的活塞生产线，预计于2008年投产。n 2009年在本部继续扩建2条30万只活塞生产线，预计2009年底达产。银河河动力各力各项业务投投资与所形成的与所形成的产值情况情况预测n2006-2010年银河动力缸套总投入5686万元；n2006-2010年银河动力活塞总投入24204万元n2006-2010年银河动力在技改方面累计投入3500万元，新线及收购
121、投资26390万元；n缸套热工改进、热工产能补充投入1650万；n活塞生产线扩建累计投入6350万；n康明斯斯泰尔共线建设投入2100；n高端活塞生产线建设累计投入15000万；n缸套企业收购累计投入1936万；n活塞企业收购累计投入2854万各各项业务投投资收益随着收益随着业务的不同和的不同和时间的的长短，有短，有较大差距，但大差距，但总体投体投资回回报率率处于行于行业平均水平平均水平20062010年期年期间银河河动力各力各业务投投资收益比收益比现有业务投资收益现有业务收益增值/5年中现有业务投资总额新业务投资收益新业务5年收益总额/5年中新业务总投资总体投资收益（现有业务收益增值新业务5
122、年收益总额）/5年总投资高端缸套、活塞高端缸套、活塞产品品20062006年开始投入，年开始投入，20072007年年对资金投入的需求最大金投入的需求最大2006年：年：n本部缸套和活塞各技改投入800万和1200万n康明斯-斯泰尔生产线投入2000万n新建高端活塞线投入2000万2007年：年：n本部缸套、活塞各技改投入200万和300万n本部缸套热工投入600万n本部新建活塞线投入1600万n康明斯-斯泰尔线技改投入100万n新建高端活塞线投入5000万n收购缸套厂和活塞厂各1224万和1836万2008年：年：n本部缸套、活塞技改各投入50万n本部新建活塞生产线投入1600万n新建高端活
123、塞线投入3000万n收购缸套厂612万n收购活塞厂918万2009年：年：n本部新建活塞生产线投入1600万n新建高端活塞线投入5000万n收购缸套厂和活塞厂各技改投入100万年度投资情况（万元）各投资领域投资比重情况（万元）从每年从每年经营资金收支上看，金收支上看，2006-20082006-2008年当期企年当期企业经营产生的生的现金不足以金不足以满足企足企业对现金金投入的要求，因而投入的要求，因而产生当期生当期资金缺口；金缺口；经过第一第一阶段段发展，展，2009-20102009-2010年企年企业自身自身现金金创造能力极大增造能力极大增强，现金流入大于金流入大于现金流出金流出单位位：
124、万万元元预测基于下列主要假设：本预测中的现金流入为当期经营和投资产生的现金流入（包括闲置设备利用和维修部件超市的收入），现金流出为经营和投资进行的现金投入，本预测未考虑上年资金结余和当期现金周转额，因此本预测中的当年资金缺口为当期现金产生和投入的净缺口；考考虑到上年到上年结余及余及实际经营情况，情况，实际的的资金缺口出金缺口出现在在2007-20082007-2008年，因此今后几年需年，因此今后几年需要通要通过融融资活活动才能完成才能完成对资金缺口的弥金缺口的弥补单位：百万元2006-20102006-2010年融年融资手段及融手段及融资额预测单位：百万元损益表益表预测（2006200620
125、102010年）年）编制日期：2006年4月11日编制单位：银河动力单位：元行次年度年度2006年2007年2008年2009年2010年项项 目目1一主营业务收入一主营业务收入 164,759,283.59 216,900,388.71 443,700,127.98 582,360,383.76 777,191,946.07 2 减：折扣与折让 3 主营业务收入净额 164,759,283.59 216,900,388.71 443,700,127.98 582,360,383.76 777,191,946.07 4 减：主营业务成本 143,128,799.02 174,011,173.8
126、5 350,218,948.75 442,889,154.16 563,192,514.79 5 主营业务销售税金及附加928,259.82 1,491,554.65 3,158,620.76 4,459,435.65 6,472,482.56 6二主营业务利润二主营业务利润 20,702,224.75 41,397,660.21 90,322,558.47 135,011,793.95 207,526,948.71 加：其他业务收入3,000,000.00 60,000,000.00 112,000,000.00 214,000,000.00 315,000,000.00 7 减：其他业务成
127、本2,715,000.00 54,300,000.00 101,360,000.00 193,670,000.00 285,075,000.00 8 管理费用 24,504,910.45 22,209,825.46 32,993,955.85 36,849,495.03 45,210,445.22 科技开发成本8,000,000.00 5,075,469.10 10,382,582.99 13,627,232.98 18,186,291.54 9 销售费用 9,885,557.02 11,929,521.38 22,185,006.40 26,206,217.27 33,419,253.68
128、10 财务费用 1,220,000.00 1,836,000.00 8,568,000.00 1,530,000.00 0.00 11 汇兑损失12三营业利润 (14,623,242.72)6,046,844.27 26,833,013.23 77,128,848.67 140,635,958.28 13 加：投资收益 930,000.00 14 补贴收入 15 营业外收入 16 减：营业外支出 17 加：以前年度损益调整18四利润总额 (13,693,242.72)6,046,844.27 26,833,013.23 77,128,848.67 140,635,958.28 19 减：所得税
129、 0.00 907,026.64 4,024,951.98 11,569,327.30 21,095,393.74 20五净利润 (13,693,242.72)5,139,817.63 22,808,061.24 65,559,521.37 119,540,564.54 上述主营业务收入为税后收入。闲置资产利用和维修部件超市所产生的损益转化成利润计入其他业务利润，2006年的科技开发费用800万元未计入当年损益20102010年年银河河动力主力主营业务销售收入达到售收入达到9.099.09亿元、元、总销售售额达到达到12.2412.24亿元是建立在元是建立在产品品结构构优化、化、产能充分能充分
130、发挥、本部新增活塞生、本部新增活塞生产线、新建高端活塞生、新建高端活塞生产线和收和收购的一系列的一系列前提条件得到前提条件得到满足的情况下，一旦其中某些条件达不到，收入将会足的情况下，一旦其中某些条件达不到，收入将会缩减减单位：亿元按行按行业平均速平均速度增度增长现有有产能充分能充分发挥本部新增本部新增加活塞生加活塞生产线财务预测和和评价价总结通通过财务测算和算和评价，可以看出，企价，可以看出，企业发展的关展的关键期是在期是在2006年年-2007年之年之间。此期此期间为达到达到战略略发展目展目标，最大的，最大的问题是是产品品结构构优化和达到化和达到规模模应。因此，在第一因此，在第一阶段重点考
131、段重点考虑市市场布局和布局和产品、技品、技术、营销之之间的的协同工作。第一同工作。第一阶段同段同时也是也是为第二第二阶段的利段的利润增增长奠定在制造能力、奠定在制造能力、产品能力和内部成本控制能力等方面的良好基品能力和内部成本控制能力等方面的良好基础，2007年年还需要完成需要完成为第二第二阶段的段的资金筹措工作。因此，北大金筹措工作。因此，北大纵横建横建议在在2006-2007的第一的第一阶段，重点集中在段，重点集中在产品品结构构优化化工作；同工作；同时，建立以，建立以财务为中心的内控体系，确保中心的内控体系，确保战略略实施施过程可控。程可控。第二第二阶段，企段，企业通通过第一第一阶段段战略略规划的划的实施，各方面的能力都得到施，各方面的能力都得到较大的提升，企大的提升，企业跨越跨越发展成展成为可能。因此，在可能。因此，在该阶段高端段高端产品品设计与制造能力和精益管理能力、与制造能力和精益管理能力、资源整合能力成源整合能力成为战略目略目标实现的关的关键环节，其他，其他职能都能都应随之随之调整。整。
