天津大学管理概论全套讲义6课件

《天津大学管理概论全套讲义6课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《天津大学管理概论全套讲义6课件（222页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第六章第六章 领导职能领导职能第一节第一节 领导特质理论领导特质理论第二节第二节 领导行为理论领导行为理论第三节第三节 领导权变理论领导权变理论第四节第四节 领导理论的新观点领导理论的新观点第五节第五节 激励理论激励理论第六章第六章 领导职能领导职能第六节第六节 管理群体和团队管理群体和团队第七节第七节 沟通理论沟通理论【案案例例应应用用】 友友谊谊卡卡片片公公司司对对员员工工的激励的激励【录像案例录像案例1 1】 枪支换玩具枪支换玩具【录像案例录像案例2 2】 装配线上的团队装配线上的团队【录像案例录像案例3 3】 环法自行车赛环法自行车赛 每个士兵都有权每个士兵都有权抗拒命令。抗拒命令。

2、朱叶利斯朱叶利斯 恺恺撒撒【开篇案例开篇案例】媒介大亨媒介大亨泰德泰德 特纳特纳 泰德泰德 特纳特纳(Ted Turner)(Ted Turner)，美国，美国的媒介大亨，的座右铭：的媒介大亨，的座右铭：“要么领导；要么领导；要么服从；别无它图。要么服从；别无它图。” 24 24岁岁, 1963, 1963年年, , 中止大学学业，中止大学学业，开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家独立生转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名的小型电视台，取名“超级电视台超级电视台”。 一年后又买下了亚特兰大屡战屡一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的

3、勇敢者棒球队，获得成功。败的勇敢者棒球队，获得成功。 1981 1981年，特纳认定年，特纳认定2424小时新闻直小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网（了有线电视新闻网（Cable News Cable News NetworkNetwork，CNNCNN），获得了令人难以置），获得了令人难以置信的经济效益，并且，由于对信的经济效益，并且，由于对19911991年年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。 1986 1986年又一次赌注，买下了联合年又一

4、次赌注，买下了联合艺术家电影图书馆。特纳的艺术家电影图书馆。特纳的CNNCNN，因，因为上演经典影片而获得了巨大成功。为上演经典影片而获得了巨大成功。 启示：启示：发现别人看不到的机遇和发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，使大胆追求成功的能力，使Ted TurnerTed Turner明显区别于一般的企业经理。明显区别于一般的企业经理。【讨论题讨论题】 1.1.领导者与非领导者有何不同？领导者与非领导者有何不同？ 2. 2.如果你想做一个领导者，你应该如果你想做一个领导者，你应该怎样做？怎样做？ 3. 3.领导者是与生俱来的，还是后天领导者是与生俱来的，还是后天形成的？形成的？ 管管理理

5、的的组组织织职职能能是是对对组组织织的的资资源源进进行行配配置置。但但如如何何让让它它们们运运作作起起来来，需需要要通通过过管管理理的的领领导导职职能能来来完完成成。管管理理的的领领导导职职能能是是指指通通过过管管理理者者实实施施影影响响下下属属的的领领导导行行为为，把把组组织织成成员员的的个个体体目目标标和和组组织目标进行有效匹配。织目标进行有效匹配。 管理者与领导者是两个既相关管理者与领导者是两个既相关又有区别的概念。又有区别的概念。 管理者是被任命的，他们拥有管理者是被任命的，他们拥有合法的权力，其影响力来自职位合法的权力，其影响力来自职位所赋予的正式权力；领导者可以所赋予的正式权力；领

6、导者可以是任命的，也可以是从是任命的，也可以是从一个群体中一个群体中产生出来的，他可以不运用正式权力产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。来影响他人的活动。 所有的管理者都是领导者吗？所有的管理者都是领导者吗？或相反，所有的领导者都是管理或相反，所有的领导者都是管理者吗？理想情况下，所有的管理者吗？理想情况下，所有的管理者都应是领导者。但是，并不是者都应是领导者。但是，并不是所有的领导者都具备完成其他管所有的领导者都具备完成其他管理职能的潜能，因此不应该所有理职能的潜能，因此不应该所有的领导者都处于管理岗位上。的领导者都处于管理岗位上。 领导特质理论也称伟人理论，是领导特质理论也称

7、伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。领导效能关系的理论。 早早期期的的领领导导理理论论研研究究重重点点放放在在了了领领导导者者个个人人的的性性格格或或特特性性上上，即即特特质质理理论论。特特质质理理论论假假定定特特性性的的存存在在，并并且且假假定定领领导导者者是是天天生生的的，而而不不是是后后天天形成的。形成的。 第一节第一节 领导特质理论领导特质理论 到到9090年年代代，认认为为某某些些个个性性特特点点许许多多不不是是天天生生的的而而是是能能够够努努力力得得到到的的能能够够将将有有效效的的领领导导者者与与其其他他人人区别开来。区别

8、开来。 公认的领导者是谁呢？请同学们公认的领导者是谁呢？请同学们举出一些例子。他们各自表现出全然举出一些例子。他们各自表现出全然不同的特点。不同的特点。 领导者是什么样子？领导者是什么样子？ 英国首相：英国首相：丘吉尔丘吉尔马马丁丁 路路德德 金金撒撒切切尔尔夫夫人人 领导者有六项特性不同于非领导者，即努力进取、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。 努努力力进进取取：包包括括对对成成功功的的强强烈烈渴渴望望，不不断断地地努努力力提提高高，精精力力充充沛沛，对对自自己己所所从从事事的的活活动动坚坚持持不不懈懈，具具有高度的主动精神。有高度的主动精神。领领导导欲欲望望：他他们们有有强强

9、烈烈的的权权力力欲欲望望，喜喜欢欢领领导导别别人人，而而不不是是被被别别人人所所领领导导。强强烈烈的的权权力力欲欲望望驱驱使使他他们们试试图图去去影影响响别别人人，并并在在领领导导过过程程中中获获得得满满足足和和利利益。益。正正直直与与诚诚实实：言言行行一一致致，诚诚实实可可信信。据据此此与与下下属属之之间间建建立立起起相相互互信信任任的的关关系。系。 自自信信：自自信信能能让让领领导导者者克克服服困困难难，在在不不确确定定的的情情况况下下善善于于做做出出决决策策，并能逐渐将自信传给别人。并能逐渐将自信传给别人。 智智慧慧：领领导导者者必必须须有有足足够够的的才才智智来来搜搜集集、整整理理和和

10、解解释释大大量量的的信信息息；高高的的学学历历在在职职业业生生涯涯中中是是重重要要的的，但但最最终终还还是是有有关关组组织织的的业业务务专专长长更更重要。重要。 工工作作相相关关知知识识：一一个个有有效效的的领领导导者者对对其其公公司司、行行业业和和技技术术问问题题有有清清楚楚的的了了解解，广广博博的的知知识识能能使使他他们们作作出出富富有有远远见见的的决决策策，并并能能理理解解这这种种决策的意义。决策的意义。 完全以特质为基础的解释忽略了情完全以特质为基础的解释忽略了情境因素。具备恰当的特质，只能使个境因素。具备恰当的特质，只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他体更有可能成为有效的领导者，

11、但他还需要采取适合情境的正确的行动。还需要采取适合情境的正确的行动。而且，在一种情境下正确的活动，在而且，在一种情境下正确的活动，在另一种情境下未必正确。从上一世纪另一种情境下未必正确。从上一世纪的的4040年代开始至年代开始至6060年代，研究工作转年代，研究工作转向了对领导者偏好的行为风格的研究。向了对领导者偏好的行为风格的研究。第二节第二节 领导行为理论领导行为理论 特质理论不能成功地找出有效特质理论不能成功地找出有效领导者的特征，管理学家们转而领导者的特征，管理学家们转而研究领导者的各种行为，希望找研究领导者的各种行为，希望找出成功领导者的行为特征。出成功领导者的行为特征。一、三种极端

12、理论 德国心理学家莱温（德国心理学家莱温（P.LewinP.Lewin）通）通过实验研究不同的工作方式对下属群过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：即专分为三种极端的领导工作作风：即专制作风、民主参与作风和放任自流作制作风、民主参与作风和放任自流作风。风。专专制制作作风风的的领领导导者者以以力力服服人人，即即靠靠权力和强制命令让人服从。权力和强制命令让人服从。特特点点：发发号号施施令令，要要求求他他人人依依从从，为为人人教教条条且且独独断断，主主要要依依靠靠行行政政命命令令、纪纪律律约约束束、训训斥斥和和惩惩

13、罚罚，偶偶尔尔也也有有奖奖励励。有有人人统统计计，具具有有专专制制作作风风的的领领导导者者和和别别人人谈谈话话时时，有有60%60%左左右右采采取取命命令和指示的口吻。令和指示的口吻。民民主主参参与与作作风风的的领领导导者者以以理理服服人人，以以身身作作则则，拟拟议议中中的的行行动动或或决决策策同同下属磋商，鼓励下属参与。下属磋商，鼓励下属参与。 特特点点：所所有有政政策策是是领领导导和和下下属属共共同同讨讨论论决决定定的的，是是领领导导者者是是下下级级共共同同智智慧慧的的结结晶晶。分分配配工工作作尽尽量量考考虑虑个个人人能能力力、兴兴趣趣和和爱爱好好。谈谈话话时时用用商商量量、建建议议和和请

14、请求求的的口口气气，下下命命令令仅仅占占5%5%左右。左右。放放任任自自流流作作风风的的领领导导者者，工工作作事事先先无无不不置置，事事后后无无检检查查，权权力力完完全全给给予予个个人人，一一切切悉悉听听尊尊便便，毫毫无无规规章章制制度度。极极少少运运用用权权力力，给给下下属属高高度度的的独独立立性性，依依靠靠下下属属确确定定他他们们的的目目标标，以以及及实实现现目目标标的的方方法法。为为下下属属提提供供信信息息，充充当当群群体体和和外外部部环环境境的的联系人，以此帮助下属工作的进行。联系人，以此帮助下属工作的进行。莱温的发现：莱温的发现： 只只有有民民主主参参与与型型领领导导效效率率最最高高

15、。莱莱温温提提出出了了参参与与的的概概念念，并并注注意意到到了了参参与与的的作作用用，为为以以后后的的“参参与与管管理理”理理论奠定了基础。论奠定了基础。 二、领导行为的连续统一体理论 美国学者坦尼恩鲍姆美国学者坦尼恩鲍姆(R. (R. Tannenbaum)Tannenbaum)与施密特与施密特(W.H.Schmidt) (W.H.Schmidt) 认为，领导方式多种多样，按领导者认为，领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了基于这种认识，他们提出了“

16、领导行领导行为连续统一体理论为连续统一体理论”。领导行为的连续统一体模型领导行为的连续统一体模型1234567领导者权力的运用领导者权力的运用下属享有的自由度下属享有的自由度专制领导方式专制领导方式民主领导方式民主领导方式 1.1.领导者作出决策并予宣布；领导者作出决策并予宣布；2.2.领导者向下属领导者向下属“推销推销”其决策；其决策；3.3.领导者提出想法并征求意见；领导者提出想法并征求意见；4.4.领导者提出初步方案，征求意见领导者提出初步方案，征求意见 后修改；后修改；5.5.领导者提出问题，接受建议再作决领导者提出问题，接受建议再作决策；策；6.6.领导提出限制条件由集体决策；领导提

17、出限制条件由集体决策；7.7.领导允许下属在上级规定的范围内领导允许下属在上级规定的范围内作决策。作决策。 领导行为连续统一体从左到右，领导行为连续统一体从左到右，领导者权力的运用逐渐减少，下属的领导者权力的运用逐渐减少，下属的自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。从图中看出，依据变为以关系为重。从图中看出，依据领导者授予下属的权力的程度不同，领导者授予下属的权力的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导决策的方式不同，形成了一系列领导方式。方式。 1973 1973的研究：领导行为的连续统一的研究：领导行为的连续统一体模型是在体模型是在195819

18、58年提出的。年提出的。19731973年重年重新研究他们的模型时，在其周围划了新研究他们的模型时，在其周围划了两个圈（如下图所示），以此表示领两个圈（如下图所示），以此表示领导风格所具有的开放系统的性质，并导风格所具有的开放系统的性质，并强调组织外部环境和社会环境对领导强调组织外部环境和社会环境对领导风格的影响，如，工会、社会责任、风格的影响，如，工会、社会责任、公共压力集团、生态运动、消费者保公共压力集团、生态运动、消费者保护运动等。这一模型更强调领导风与护运动等。这一模型更强调领导风与环境因素之间的相互依存。环境因素之间的相互依存。修正的领导行为连续统一体模型修正的领导行为连续统一体模型

19、修正的领导行为连续统一体模型修正的领导行为连续统一体模型三、管理系统理论 密密歇歇根根大大学学的的行行为为科科学学家家伦伦西西斯斯利利克克特特(R.Likert)(R.Likert)教教授授和和他他的的同同事事作作了了长长达达3030年年的的研研究究，将将领领导导行行为为连连续续统统一一体体理理论论进进一一步步推推演演，他他们们以以数数百百个个机机构构为为对对象象，进进行行领领导导方方式式的的研研究究，发发现现了了四四种基本的领导形态种基本的领导形态: : F系系统统1 1称称为为剥剥削削式式的的集集权权领领导导。非非常常专专制制，很很少少信信任任下下属属，采采取取使使人人恐恐惧惧与与惩惩罚罚

20、的的方方法法，决决策策权权限限于于最最高高层层。F系系统统2 2称称为为仁仁慈慈式式的的集集权权领领导导。采采用用奖奖赏赏与与惩惩罚罚并并用用的的激激励励方方法法，允允许许一一定定程程度度的的自自下下而而上上的的沟沟通通，向向下下属属征求一些意见，授予下属一定决策权征求一些意见，授予下属一定决策权。 F系系统统3 3称称为为协协商商式式的的民民主主领领导导。对对下下属属报报有有相相当当大大的的但但又又不不是是充充分分的的信信任任，在在最最高高层层制制定定主主要要政政策策和和总总体体决决策策时时，允允许许低低层层部部门门做做出出具具体体问问题题决决策，并在某些情况下进行协商。策，并在某些情况下进

21、行协商。F系系统统4 4称称为为参参与与式式的的民民主主管管理理。对对下下属属在在一一切切事事物物上上都都报报有有充充分分的的信信心心和和信信任任，总总是是从从下下属属获获取取设设想想和和意意见见，并并积积极极地地加加以以采采纳纳。这这是是领领导导群群体体的的最有效的方式。最有效的方式。四、领导行为四分图: 1945 1945年，美国俄亥俄州立大学商年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行研业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大型组织的领导究的热潮。他们对大型组织的领导行为进行了一系列深入的研究，一行为进行了一系列深入的研究，一开始，研究人员列出了开始，研究人员列出了10

22、001000多种描多种描述领导行为的因素，通过逐步概括述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类纳为两类: : 第一类是关心下属的行为第一类是关心下属的行为; ;第二类第二类是建立制度的行为。是建立制度的行为。 按照这两方面的内容，设计了按照这两方面的内容，设计了“领导行为调查问卷领导行为调查问卷”，关于上述两方，关于上述两方面各列举了面各列举了1515个问题，由下属对上司个问题，由下属对上司的行为进行评价。的行为进行评价。 两种领导行为在一个领导者身上两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合。他们把可以是两个方面的任意组合。

23、他们把两维坐标平面分为四个象限，每个象两维坐标平面分为四个象限，每个象限代表一种组合，如下图所示。限代表一种组合，如下图所示。 建建立立制制度度指指的的是是为为了了达达到到组组织织目目标标，领领导导者者界界定定和和构构造造自自己己与与下下属属的的角角色色的倾向程度。的倾向程度。 关关心心下下属属指指的的是是领领导导对对下下属属信信任任、尊尊重重他他们们的的想想法法和和感感情情并并与与之之建建立立相相互信任的程度。互信任的程度。 高高- -高高型型领领导导更更能能使使下下属属达达到到高高绩绩效效和和高高满满意意度度。但但也也有有足足够够的的特特例例表表明这一理论还需要加入情境因素。明这一理论还需

24、要加入情境因素。 几几乎乎在在俄俄亥亥俄俄州州立立大大学学的的研研究究进进行行的的同同时时，在在密密歇歇根根大大学学调调查查研研究究中中心心也也进进行行着着相相似似性性质质的的研研究究，即即确确定定领领导导者者行行为为的的特特点点以以及及它它们们与与工工作作绩绩效效的的关关系系。它它们们也也把把领领导导行行为为划划分分为为两两个维度，称之为员工导向和生产导向。个维度，称之为员工导向和生产导向。 员员工工导导向向的的领领导导者者重重视视人人际际关关系系，它它们们总总会会考考虑虑下下属属的的需需要要，并并承承认认人人与与人人之之间间的的差差别别。相相反反，生生产产导导向向的的领领导导者者倾倾向向于

25、于强强调调工工作作的的技技术术或或任任务务事事项项，主主要要关关心心的的是是群群体体任任务务的的完完成成情情况况，并并把把群群体体成成员员视视为为达达到到目标的工具。目标的工具。 结结论论：员员工工导导向向的的领领导导与与高高群群体体生生产产率率和和高高工工作作满满意意度度成成正正相相关。关。 生生产产导导向向的的领领导导与与低低群群体体生生产产率率和和低低工工作满意度联系在一起。作满意度联系在一起。五、管理方格理论 上述两项研究成果发表后，人们上述两项研究成果发表后，人们普遍认为一个理想的领导者应既为普遍认为一个理想的领导者应既为员工导向又为绩效导向，最有名的员工导向又为绩效导向，最有名的研

26、究是美国得克萨斯州立大学的布研究是美国得克萨斯州立大学的布莱克（莱克（Robert R. Blake)Robert R. Blake)和莫顿和莫顿(Jame S. Mouton)(Jame S. Mouton)在领导行为四分在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格理论。图的基础上，提出了管理方格理论。 他们用横坐标表示领导者对生产他们用横坐标表示领导者对生产的关心程度，用纵坐标表示对人的关的关心程度，用纵坐标表示对人的关心程度，将代表两类行为的坐标各划心程度，将代表两类行为的坐标各划分为分为9 9等分，形成了等分，形成了8181个方格，每个个方格，每个方各代表一种对方各代表一种对“生产生产”和

27、和“人人”关关心的不同程度的组合形成的领导行为。心的不同程度的组合形成的领导行为。管理方格中列出了五种典型的领导方式：1,11,1型型称称为为贫贫乏乏型型管管理理，领领导导者者付付出最小的努力完成工作。出最小的努力完成工作。1,91,9型型称称为为乡乡村村俱俱乐乐部部式式型型管管理理，领领导导者者只只注注重重关关心心下下属属而而不不关关心心生生产效率。产效率。9,19,1型型称称为为任任务务型型管管理理，领领导导者者只只注重生产效率而不关心下属。注重生产效率而不关心下属。9,99,9称称为为团团队队型型管管理理，领领导导者者通通过过协协调调综综合合与与工工作作相相关关的的活活动动而而提提高高工

28、工作作效率和工作士气。效率和工作士气。5,55,5称称为为中中庸庸之之道道型型管管理理，保保持持对对生生产产和和员员工工一一定定程程度度的的关关心心，维维持持一一定定的生产率和员工士气。的生产率和员工士气。 布布莱莱克克和和莫莫顿顿认认为为，9,99,9的的管管理理者者工工作作效效果果最最好好，是是领领导导者者努努力力的的方方向向，因因为为这这会会使使组组织织中中的的人人精精诚诚团团结结，共共同同完完成成目目标标。但但是是，这这种种领领导导行行为为是是很很难难做做到到的的。为为此此，他他们们提提出出要要对对管管理理者者进进行行培培训训，并并提提出出了了相相应应的的培培训训计划，以推动他们向计划

29、，以推动他们向9 9，9 9型管理发展。型管理发展。 管管理理方方格格一一书书出出版版后后长长期期畅畅销销，为为管管理理者者正正确确评评价价自自己己的的领领导导行行为为，掌掌握握合合适适领领导导方方式式提提供供了了有有益益的的指指南南。但但没没有有考考虑虑环环境对领导行为的影响。境对领导行为的影响。第三节第三节 领导权变理论领导权变理论 没有一种普遍适用的没有一种普遍适用的“最好的最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领

30、导的环境等，它们是诸的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。多因素相互作用、相互影响的过程。这个观点可用公式表示如下：这个观点可用公式表示如下： 领导领导=f (=f (领导者、被领导者、领导者、被领导者、环境环境) ) 因此，没有一种因此，没有一种“最好的最好的”领领导行为。一切要以实践、地点、导行为。一切要以实践、地点、条件为转移，这便是领导的权变条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。理论的实质。一、菲德勒模型 是具有代表性的一种权变理论。是具有代表性的一种权变理论。该理论认为，有效的领导者不仅在于该理论认为，有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同的环他

31、的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交互作境因素和领导者同群体之间的交互作用，将影响领导有效性的环境因素具用，将影响领导有效性的环境因素具体分为三个方面：体分为三个方面：F领导者与被领导者领导者与被领导者的相互关系；的相互关系；F职位权力；职位权力；F任务结构。任务结构。 菲德勒对三项环境因素作了评估：菲德勒对三项环境因素作了评估：领导者与被领导者的关系或好或坏，领导者与被领导者的关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强或任务结构或高或低，职位权力或强或弱。他指出，领导者与下属关系越好，弱。他指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则任务结构化程度越高

32、，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越反之，领导者的控制力和影响力就越低。低。 菲德勒将这三个环境变数组合成菲德勒将这三个环境变数组合成 8 8 种领导工作情境或类型，种领导工作情境或类型，每个领导每个领导者都可以从中找到自己的位置，研究者都可以从中找到自己的位置，研究结果表明：任务取向型领导者在非常结果表明：任务取向型领导者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利，有利和非常不利的情景下工作更有利，如下图所示。如下图所示。 菲菲德德勒勒认认为为：领领导导行行为为是是和和该该领领导导者者的的个个性性相相联联系系的的，所所

33、以以领领导导者者的的风风格格或或领领导导方方式式基基本本是是固固定定不不变变的的。当当一一个个领领导导者者的的风风格格或或方方式式与与情情境境不不相相适适应应时时，解解决决的的办办法法是是：改改变变情情境境，使之与领导风格相适应。使之与领导风格相适应。二、领导的生命周期理论 此理论首先由卡曼提出此理论首先由卡曼提出, ,后由赫塞后由赫塞Paul HerseyPaul Hersey）和布兰查德（）和布兰查德（Kenneth Kenneth BlanchardBlanchard）进一步发展。）进一步发展。 这是一个重视下属的权变理论。他这是一个重视下属的权变理论。他们认为，依据下属的成熟程度选择正

34、们认为，依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导成功。确的领导风格会取得领导成功。 每每个个人人都都要要经经历历从从不不成成熟熟到到逐逐渐渐成成熟熟的的发发展展过过程程，工工作作群群体体中中工工作作人人员员的的平平均均成成熟熟度度也也有有一一个个发发展展过过程程，即即由由不不成成熟熟、初初步步成成熟熟、比比较较成成熟熟到到成成熟熟，分分别别用用M1M1、M2M2、M3M3、M4 M4 表表示示。这这就就是是被被领领导导者者成成熟熟度度发发展展的的“生生命命周期周期”。aM1 M1 （不成熟）：下属缺乏接受和（不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能承担任务的能力和愿望，他

35、们既不能胜任又缺乏自信。胜任又缺乏自信。aM2M2（初步成熟）：下属愿意承担任（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。极性但没有完成任务所需的技能。aM3M3（比较成熟）：下属具有完成领（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。够的动机。aM4M4（成熟）：下属能够而且愿意去（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。做领导要他们做的事。 根根据据下下属属的的成成熟熟度度和和组组织织所所处处的的环境，领导的生命周期理论如图所示。环境，领导的生命周期理

36、论如图所示。 生生命命周周期期理理论论认认为为，如如果果被被领领导导者者从从不不成成熟熟趋趋于于成成熟熟，领领导导行行为为从从指指示示推销推销参与参与授权。授权。 高关系低任务高关系低任务高任务高关系高任务高关系领导类型领导类型关关系系行行为为低关系低任务低关系低任务高任务低关系高任务低关系高高高高低低任务行为任务行为参与参与推销推销授权授权指示指示M4有能力有能力且愿意且愿意M3有能力有能力不愿意不愿意M2没能力没能力但愿意但愿意M1没能力没能力不愿意不愿意中中高高低低成熟不成熟三、路径-目标理论 加拿大多伦多大学教授豪斯加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.House)R.J.House)提出

37、的。该理论认为领提出的。该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目标导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。领导者的主要职能是为下属来衡量。领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。目标的途径，并帮助他们清除障碍。 豪斯把领导行为分为四种类型：a 指导型：让下属知道期望他们的指导型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指导；并对如何完成任务给与具体指导；a 支持型：十分友善，关怀下属

38、需支持型：十分友善，关怀下属需求；求； a 参与型：与下属共同磋商，决策参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议；前充分考虑下属建议； a成就取向型：设定富有挑战性的目成就取向型：设定富有挑战性的目标，要求下属有水平的表现。标，要求下属有水平的表现。 该理论认为，领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同情境表现出任何一种领导风格。提出了两类情境或权变变量作为领导行为与结果关系的中间变量。 基本的路径基本的路径目标理论模型如下目标理论模型如下图所示。路径图所示。路径目标理论提出了两目标理论提出了两类情境或权变变量作为领导行为类情境或权变变量作为领导行为结果关系的中间变量。领导人的行为结果关系

39、的中间变量。领导人的行为会影响下属的工作动机，而个人和环会影响下属的工作动机，而个人和环境特点也会影响这种关系的性质。境特点也会影响这种关系的性质。 拜权主义拜权主义控制点控制点能力能力第四节领导理论的新观点第四节领导理论的新观点一、性别与领导 近年来在性别与领导风格方面近年来在性别与领导风格方面进行了大量研究。总体的结论是：进行了大量研究。总体的结论是：男性与女性确实采用不同的领导风男性与女性确实采用不同的领导风格。格。 女性相对于男性倾向于采用更为女性相对于男性倾向于采用更为民主型或参与型的风格，而较少采用民主型或参与型的风格，而较少采用专制型的指导型的风格，女性更善于专制型的指导型的风格

40、，女性更善于鼓励参与，共享权力与信息，并努力鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自我价值。她们通过包容提高下属的自我价值。她们通过包容而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、专业知识、和人际交往技能来影响他专业知识、和人际交往技能来影响他们。们。 女性倾向于运用变革型的领导女性倾向于运用变革型的领导方式，通过将员工的自身利益转方式，通过将员工的自身利益转化为组织目标而激励他人。化为组织目标而激励他人。 男性则更乐于使用指导型、命令加男性则更乐于使用指导型、命令加控制型的风格。他们以自己岗位所赋控制型的风格。他们以自己岗位所赋与的正式权力作为影响基础。男性运与的

41、正式权力作为影响基础。男性运用事务型领导方式，通过奖励优异工用事务型领导方式，通过奖励优异工作和惩罚不良工作而进行领导。作和惩罚不良工作而进行领导。 有关上述发现还有一个十分有趣有关上述发现还有一个十分有趣的补充说明。在男性主导的工作中，的补充说明。在男性主导的工作中，女性领导者更为民主的倾向性减弱了。女性领导者更为民主的倾向性减弱了。显然，此时群体规范和男性角色的刻显然，此时群体规范和男性角色的刻板印象大大超过了个人偏好，因而女板印象大大超过了个人偏好，因而女性在这些工作中放弃了她们本质的风性在这些工作中放弃了她们本质的风格而以更为专制的风格采取行动。格而以更为专制的风格采取行动。 由于男性

42、在传统中一直处于组织中由于男性在传统中一直处于组织中的主要领导岗位，因此人们可能会认的主要领导岗位，因此人们可能会认为男性与女性的差异必定对男性更为为男性与女性的差异必定对男性更为有利。但是，事实并不尽然。有利。但是，事实并不尽然。 性别并不必然意味着天生具有差异。性别并不必然意味着天生具有差异。并非所有的女性领导者都偏好民主型并非所有的女性领导者都偏好民主型风格，也有不少男性采取变革型的领风格，也有不少男性采取变革型的领导方式。因此，当我们以性别来标识导方式。因此，当我们以性别来标识领导风格时应十分慎重。领导风格时应十分慎重。 一些人比其他人在调整领导风格适一些人比其他人在调整领导风格适应不

43、同情境方面更为灵活。因此，如应不同情境方面更为灵活。因此，如果认为性别因素在领导中提供了一种果认为性别因素在领导中提供了一种行为倾向可能最为恰当。比如，一个行为倾向可能最为恰当。比如，一个人可能偏向于参与型的风格却实际运人可能偏向于参与型的风格却实际运用了专制型风格，因为情境需要如此。用了专制型风格，因为情境需要如此。二、冲突管理 只要有人的地方，冲突总是难免的，只要有人的地方，冲突总是难免的，即使是一个健全的组织冲突也可能在即使是一个健全的组织冲突也可能在任何时间和任何地点发生。如何对待任何时间和任何地点发生。如何对待冲突，现代领导理论认为，这也是承冲突，现代领导理论认为，这也是承担管理责任

44、的领导者所必须掌握的技担管理责任的领导者所必须掌握的技能之一。管理人员大约有五分之一时能之一。管理人员大约有五分之一时间都花在冲突的处理上。间都花在冲突的处理上。 对冲突的看法，历来有多种不同对冲突的看法，历来有多种不同的观点。的观点。 R第一种观点是传统观念的冲突观。第一种观点是传统观念的冲突观。R第二种观点是人际关系冲突观。第二种观点是人际关系冲突观。R第三种观点是当今新型观点，相互第三种观点是当今新型观点，相互作用的观点，它比人际关系观点又进作用的观点，它比人际关系观点又进了一层，不仅接纳冲突，甚至鼓励冲了一层，不仅接纳冲突，甚至鼓励冲突。突。 低低 冲突最佳水平冲突最佳水平低低 冲突冲

45、突高高高高绩效绩效 领导在处理冲突时在肯定性与合领导在处理冲突时在肯定性与合作性两个主要方面的倾向程度。有效作性两个主要方面的倾向程度。有效领导在选择解决冲突的方法时，应根领导在选择解决冲突的方法时，应根据特定的情景采取不同的风格。各种据特定的情景采取不同的风格。各种方式都有其缺点，各有各的适用面。方式都有其缺点，各有各的适用面。 三、事务型领导与变革型领导 对事务型领导和变革型领导的对事务型领导和变革型领导的研究也发展了领导新理论。人们通研究也发展了领导新理论。人们通常认为事务型领导更适合市场在持常认为事务型领导更适合市场在持续扩大和较少竞争的年代。这些管续扩大和较少竞争的年代。这些管理人员

46、基本上管理他们自己创办的理人员基本上管理他们自己创办的企业，并很少做出改变。企业，并很少做出改变。 我国多数的管理人员似也可以归入我国多数的管理人员似也可以归入事务型领导这一类。变革型的领导往事务型领导这一类。变革型的领导往往出现在动荡、困难重重和快速变革往出现在动荡、困难重重和快速变革的时代。但是变革型领导并非是事务的时代。但是变革型领导并非是事务型领导的替代物，变革型领导是事务型领导的替代物，变革型领导是事务型领导的进一步发展，他们通常更能型领导的进一步发展，他们通常更能激励员工做出超过预期的绩效来。激励员工做出超过预期的绩效来。 变革型领导注重变革、创新和开创变革型领导注重变革、创新和开

47、创新事业。其领导过程是有系统、有目新事业。其领导过程是有系统、有目的、有组织地寻求变革和系统分析，的、有组织地寻求变革和系统分析，以把资源投入生产率更高的领域。他以把资源投入生产率更高的领域。他们试图通过行动来实现他们为组织设们试图通过行动来实现他们为组织设计的前景，以激发组织的活力。计的前景，以激发组织的活力。 同同时他们还需承受外界环境对组织构成时他们还需承受外界环境对组织构成的巨大压力，诸如市场份额的丧失、的巨大压力，诸如市场份额的丧失、财务上的严重拮据。财务上的严重拮据。 因此，这些领导应具备的某些特殊素因此，这些领导应具备的某些特殊素质（质（Tichy,1986Tichy,1986）

48、主要表现为以下几个方）主要表现为以下几个方面。面。V倡导变革。倡导变革。V有胆有识。有胆有识。V信任他人。信任他人。V追求价值。追求价值。V终身学习。终身学习。V缜密思考。缜密思考。V创造愿景。创造愿景。四、领袖魅力型领导领袖魅力型领导 富于领袖魅力的领导者专制且异富于领袖魅力的领导者专制且异常自信，对他们信念的道理正义性有常自信，对他们信念的道理正义性有强烈的信心。他们努力为追随者建立强烈的信心。他们努力为追随者建立一种富于竞争、成功与信任，并传递一种富于竞争、成功与信任，并传递高度期望值的氛围。高度期望值的氛围。 富于领袖魅力的领导者将多个理富于领袖魅力的领导者将多个理想化目标结合起来。马

49、丁想化目标结合起来。马丁路德路德金有金有一个对更美好世界的梦想，肯尼迪宣一个对更美好世界的梦想，肯尼迪宣称要把人类送上月球。换言之，这些称要把人类送上月球。换言之，这些领导者都有一个憧憬。领导者都有一个憧憬。 富于领袖魅力的领导者还唤醒了富于领袖魅力的领导者还唤醒了兴奋和冒险意识。他或她都是富于雄兴奋和冒险意识。他或她都是富于雄辩的演讲者，显示出高超的语言技巧，辩的演讲者，显示出高超的语言技巧，而这种技巧能够帮助他们憧憬，鼓舞而这种技巧能够帮助他们憧憬，鼓舞群众。群众。 五、创造愿景 愿愿景景是是由由组组织织领领导导者者或或其其高高层层领领导导者者班班子子为为其其组组织织创创造造的的。它它是是

50、用用简简明明的的文文字字描描述述的的组组织织未未来来的的图图画画。前前景景强强调调价价值值，强强调调最最终终想想要要的的结结果果，所所以以它它是是成成果果导导向向的的，但但它它并并不不强强调调达达到到那那里里的的具具体体手手段段。有有效效的的领领导导者者通通过过对对组组织织前前景景的的描描绘绘，为为组组织织成成员员指指明明前前进进方方向向并并鼓鼓舞舞士士气。气。 制定前景是一项创造性活动，制定前景是一项创造性活动， 一一个有远见的领导者往往能以自身对愿个有远见的领导者往往能以自身对愿景的热情感染周围的人。景的热情感染周围的人。 管理学家斯托纳管理学家斯托纳泽曼尔泽曼尔（J.Stoner-Zem

51、el,1990J.Stoner-Zemel,1990）提出了一）提出了一个简明公式：个简明公式： 愿景=宗旨+价值+信仰+形象 愿愿景共有四个基本组成部分，每景共有四个基本组成部分，每一部分都有其重要性，而四部分的结一部分都有其重要性，而四部分的结合，因协同作用而产生强大的推动力。合，因协同作用而产生强大的推动力。R 宗旨阐明了组织存在的理由。宗旨阐明了组织存在的理由。R 价值揭示了对我们真正有意义或价值揭示了对我们真正有意义或重要的事物。重要的事物。R 信仰是人们对自己及世界的可能信仰是人们对自己及世界的可能性的一种认识。性的一种认识。R 形象是领导者在前景中把人们向形象是领导者在前景中把人

52、们向往的最终成果用生动和语言描述出来。往的最终成果用生动和语言描述出来。 优秀的领导通过描述美好的愿景优秀的领导通过描述美好的愿景来阐明经营理念、组织目标和计划。来阐明经营理念、组织目标和计划。他们能抓住时机，打破旧的习俗，创他们能抓住时机，打破旧的习俗，创立新的愿景，并对愿景反复强调以显立新的愿景，并对愿景反复强调以显示自身的投入和强化人们对愿景的印示自身的投入和强化人们对愿景的印象。象。 表述良好的愿景通常具备以下基表述良好的愿景通常具备以下基本特征：本特征：V提供激情，指明方向；提供激情，指明方向；V简明扼要，容易记忆；简明扼要，容易记忆；V应对现状，有所改善；应对现状，有所改善；V和组

53、织战略相联系；和组织战略相联系；V与人们的需要相结合；与人们的需要相结合；V反映群体价值观和向往。反映群体价值观和向往。第五节第五节 激励理论激励理论一、激励的概念一、激励的概念 所谓激励是指通过一定的手段使所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。根据心理学所揭示的规律，人过程。根据心理学所揭示的规律，人的行为是由动机支配的，而动机则是的行为是由动机支配的，而动机则是由需要引起的。由需要引起的。需要是指人对某种

54、目标的欲望，是产需要是指人对某种目标的欲望，是产生行为的原动力。当人有某种需要而生行为的原动力。当人有某种需要而未得到满足时，就产生一种紧张、不未得到满足时，就产生一种紧张、不安的状态，这种紧张和不安就成为一安的状态，这种紧张和不安就成为一种内在的驱动力，促使个体产生行动种内在的驱动力，促使个体产生行动的冲动，这即是心理学上的动机。人的冲动，这即是心理学上的动机。人有了动机后就会产生具体的行为。需有了动机后就会产生具体的行为。需要被满足后，紧张不安的心理状态解要被满足后，紧张不安的心理状态解除，这时人又会产生新的需要，循环除，这时人又会产生新的需要，循环往复，使人不断向新的目标前进，由往复，使

55、人不断向新的目标前进，由此构成了人的行为的基本心理过程，此构成了人的行为的基本心理过程，如下图所示。如下图所示。未满足未满足的需要的需要动机动机紧张紧张行为行为需要需要满足满足新新 的的需要需要引发引发人的行为的基本心理过程人的行为的基本心理过程产生产生二、早期的激励理论: 20世纪世纪50年代是激励理论发展的黄年代是激励理论发展的黄金时代。出现了三种重要的理论观点：金时代。出现了三种重要的理论观点：1 .需要层次论；需要层次论；2. X、Y理论；理论；3. 激励激励保健理论。保健理论。1.需要层次论：最著名的激励理论是马斯最著名的激励理论是马斯洛（洛（MaslowMaslow）的需要层次理论

56、。他假设）的需要层次理论。他假设每个人有五个需要的层次每个人有五个需要的层次F生理需要：衣食住行等。生理需要：衣食住行等。F安全需要：保护自己，免受身体和感情安全需要：保护自己，免受身体和感情的伤害。的伤害。F社会需要：友谊、爱情和归属等。社会需要：友谊、爱情和归属等。F尊重需要：自尊、荣誉、地位等。尊重需要：自尊、荣誉、地位等。F自我实现需要：成就感。自我实现需要：成就感。 亚伯拉罕亚伯拉罕马斯洛（马斯洛（Abraham Abraham H. Maslow1908- 1970H. Maslow1908- 1970） 美国心理学家美国心理学家 ，生日生日 1908/1 1908/1 /4 /4

57、 “在我看来很明显的是在我看来很明显的是, ,在一个企业中在一个企业中, ,如果每个如果每个人所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目人所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目的的, ,从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情的适当含义的简单技术问题的适当含义的简单技术问题. .但下述问题也是事实但下述问题也是事实, ,即即对于程度来说对于程度来说, ,这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或被部分理解时是混乱的被部分理解时是混乱的, ,从而对世界中的技术从而对世界中的技术 方法和方法和含义的所有争论都将变成几

58、乎没用的东西含义的所有争论都将变成几乎没用的东西.” .” 亚伯拉罕亚伯拉罕马斯洛马斯洛自我实自我实现需要现需要自尊需要自尊需要社会需要社会需要安全需要安全需要生理需要生理需要MaslowMaslow的需要层次的需要层次自我实现人自我实现人社会人社会人经济人经济人 马斯洛把这五种需要分为高低两级：马斯洛把这五种需要分为高低两级：较低级的需要是生理和安全需要。较较低级的需要是生理和安全需要。较高级的需要是社会需要、尊重需要和高级的需要是社会需要、尊重需要和自我实现需要。当一种需要得到满足自我实现需要。当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。主导

59、地位。 高级需要是从内部使人得到满足，高级需要是从内部使人得到满足，低级需要是从外部使人得到满足。按低级需要是从外部使人得到满足。按照马斯洛的这一理论，在物质丰富的照马斯洛的这一理论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。得到了满足。 在管理中的应用：在管理中的应用：该理论简单明了、该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性，得到易于理解、具有内在的逻辑性，得到了实践中管理者的普遍认可。了实践中管理者的普遍认可。?满足不同层次的需要：管理者必满足不同层次的需要：管理者必须清楚员工的需要层次，根据不须清楚员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同

60、的激励方同的需要层次采用不同的激励方法。法。?满足不同人的需要：不同的人有满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的励的对象，针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。不同需要采取激励措施。2.人性假设理论 道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈提出了有关麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点人性的两种截然不同的观点: :一种是一种是基本上消极的基本上消极的X X理论理论; ;另一种是基本上另一种是基本上积极的积极的Y Y理论。理论。(1)X理论员工天生不喜欢工作，只要可能，员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。就会逃避工作。由

61、于员工不喜欢工作，因此必须对由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。迫使他们去实现组织的目标。员工只要有可能就会逃避责任，安员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。于现状。大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。志。(2)Y理论N员工视工作如休息、娱乐一般自然。员工视工作如休息、娱乐一般自然。N如果员工对某项工作做出承诺，他如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。完成任务。N一般而言，每个人不仅能够承担责一般而言，每个人不仅能够承担责

62、任，而且会主动寻求承担责任。任，而且会主动寻求承担责任。N绝大多数人都具备做出正确决策的绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能能力，而不仅仅管理者具备这一能力。力。(3)对于激励问题分析的意义： &X X理论假设较低层次的需要支配着理论假设较低层次的需要支配着个人行为。个人行为。&Y Y理论假设较高层次的需要支配着理论假设较高层次的需要支配着个人行为。个人行为。&麦格雷戈认为，麦格雷戈认为，Y Y理论比理论比X X理论更实理论更实际有效，他建议让员工参与决策，为际有效，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群

63、体关系，这都会极大地建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。调动员工的工作积极性。 没没有有证证据据证证实实哪哪一一种种假假设设更更为为有有效。效。 3.激励-保健理论（双因素理论)： 由美国心理学家赫茨伯格于由美国心理学家赫茨伯格于19591959年提出，这一理论的研究重点是组年提出，这一理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题，他认织中个人与工作的关系问题，他认为个人对工作的态度在很大程度上为个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，决定着任务的成功与失败。为此，在上世纪的在上世纪的5050年代后期，他在皮兹年代后期，他在皮兹堡地区的堡地区的1111个工商机

64、构中，向个工商机构中，向20002000多名白领工作者进行了调查。多名白领工作者进行了调查。福雷德里克福雷德里克. .赫兹伯格赫兹伯格(Fredrick Herzberg(Fredrick Herzberg，1923-1923-2000)2000)美国行为科学家美国行为科学家 生日生日 1923/18/4 1923/18/4 “我的理论试图强调保持明知的战略我的理论试图强调保持明知的战略. .” 福雷德里福雷德里福雷德里福雷德里克克克克. . . .赫兹伯格赫兹伯格赫兹伯格赫兹伯格 赫兹伯格提出，影响人们行为的因赫兹伯格提出，影响人们行为的因素有两类：素有两类：保健因素保健因素和和激励因素。激

65、励因素。 保健因素保健因素是那些和人们的不满情绪是那些和人们的不满情绪有关的因素。有关的因素。 激励因素激励因素和工作内容有关。和工作内容有关。 这两类因素与员工对工作的满意度这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如下图：之间的关系如下图：HerzbergHerzberg激励激励- -保健理论保健理论激励因素激励因素保健因素保健因素非常满意非常满意 中等满意中等满意 非常不满意非常不满意成就成就承认承认工作本身工作本身责任责任晋升晋升成长成长监督监督公司政策公司政策工作条件工作条件工资工资人际关系人际关系赫兹伯格双因素理论的意义： 把传统的满意把传统的满意不满意（认为满不满意（认为满意的对立

66、面是不满意）的观点进行了意的对立面是不满意）的观点进行了拆解：满意的对立面是没有满意，而拆解：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。是没有不满意，而不是满意。对企业管理的基本启示：导致工作满导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维有区别的，因此，管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。消除工素，以防止不满情绪的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和，这作中的不满意因素只能带来平和，这些

67、因素只能安抚员工，而不能激励员些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们就没工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。有不满意感了，但也不会感到满意。满意满意不满意观点的对比不满意观点的对比 满意满意 不满意不满意传统观点传统观点HerzbergHerzberg的观点的观点满意满意 没有满意没有满意没有不满意没有不满意 不满意不满意 激励因素激励因素保健因素保健因素三、当代激励理论1.1.三种需要理论三种需要理论 大卫大卫. .麦克兰等人提出了三种需要麦克兰等人提出了三种需要理论，他们认为个体在工作情境中有理论，他们认为个体在工作情境中有三种主要的动机或

68、需要：三种主要的动机或需要：R 成就需要；成就需要；R 权力需要；权力需要；R 归属需要。归属需要。高成就需要者和工作的匹配高成就需要者和工作的匹配个人的责任个人的责任反馈反馈中等程度的风险中等程度的风险高成就需要高成就需要者更喜欢这者更喜欢这样的工作样的工作 麦克兰对成就需要和工作绩效的关麦克兰对成就需要和工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。系进行了十分有说服力的推断。V高程就需要者喜欢能独立负责、可高程就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。在这种环境下，他们可以被环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。不少证据表明，高成就高度激励。

69、不少证据表明，高成就需要者在企业中颇有建树。需要者在企业中颇有建树。V 高成就需要者并不一定就是一个优高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，尤其在规模较大的组秀的管理者，尤其在规模较大的组织中；同理，大型组织中的优秀管织中；同理，大型组织中的优秀管理者未必就是高成就需要者。理者未必就是高成就需要者。V 归属需要与权力需要和管理的成功归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是权力密切相关。最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。员需要很高而归属需要很低的人。员工可以通过训练来激发它的成就需工可以通过训练来激发它的成就需要。要。2.2.公平理论：公平理论：这一理论是美国心

70、理学这一理论是美国心理学家亚当斯（家亚当斯（J.S.Adams)J.S.Adams)在在19651965年首年首先提出来的，也称为社会比较理论。先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。的努力程度有影响。 举例说明。举例说明。 公平理论认为，员工首先思考自己公平理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收收入与付出的比率，然后将自己的收入入付出比率与相关他人的收入与付出比率与相关他人的收入与付出

71、比率进行比较，被比较的人可能付出比率进行比较，被比较的人可能是同学、同事、老板或行业平均薪酬是同学、同事、老板或行业平均薪酬水平，如下图所示。水平，如下图所示。 公平理论公平理论觉察到的比率比较觉察到的比率比较a a雇员的评价雇员的评价所得所得 A A付出付出 A A所得所得 A A付出付出 A A所得所得 A A付出付出 A A所得所得 B B付出付出 B B所得所得 B B付出付出 B B所得所得 B B付出付出 B B不公平不公平( (报酬过低报酬过低) )公平公平不公平不公平( (报酬过高报酬过高) )a a A A 是一个员工是一个员工, B , B 是参照对象是参照对象 付付出出指

72、指一一个个人人对对组组织织所所作作的的贡贡献献，它它包包括括努努力力、时时间间、才才能能、额额外外的的投投入和良好的品格等。入和良好的品格等。 所所得得指指在在工工作作中中所所得得到到的的，包包括括工工资资、福福利利、满满意意度度、安安全全感感、工工作作分分配、奖励或惩罚等。配、奖励或惩罚等。 人们通常希望他们的付出与所得人们通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公平状态，公平使他人相同，则为公平状态，公平使得人们对他们的获得感到满意；否得人们对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引则产生不公平感，这种不公平感引起人们的

73、不满，人们就会产生一种起人们的不满，人们就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。企图。公平理论对企业管理的启示： 工作任务和公司的管理制度都可工作任务和公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用。能产生某种关于公平性的影响作用。如果员工对工资提出增加的要求，说如果员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，明组织对他至少还有一定的吸引力，但员工的离职率普遍上升时，说明组但员工的离职率普遍上升时，说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感，织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员的高度重视。这需要引起管理人员的高度重视。 因为它

74、意味着除了组织的激励措因为它意味着除了组织的激励措施不施不当外，更重要的是，企业的现行当外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。管理制度有缺陷。 公公平平理理论论的的不不足足之之处处在在于于，员员工工本本身身对对公公平平的的判判断断是是极极其其主主观观的的，这这种种行行为为对对管管理理者者施施加加了了较较大大的的压压力力。因因为为人人们们总总是是倾倾向向于于过过高高估估计计自自我我的的付付出出，而而过过低低估估计计自自己己所所得得的的报报酬酬，而对他人的估计则刚好相反。而对他人的估计则刚好相反。3.期望理论: 这一理论主要是由美国心理学这一理论主要是由美国心理学家家V V 弗鲁姆在弗鲁姆在2

75、020世纪世纪6060年代中期年代中期提出并形成的。期望理论认为，当提出并形成的。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。定行为。 根根据据这这一一理理论论，员员工工对对待待工工作作的的态度，依赖于对下列三种联系的判断：态度，依赖于对下列三种联系的判断：(1)(1)努力努力绩效的联系。绩效的联系。 (2)(2)绩效绩效奖赏的联系。奖赏的联系。(3)(3)奖赏奖赏个人目标的联系。个人目标的联系。简化的期望理论模型简化的期望理论模型个人

76、努力个人努力个人努力个人努力取得绩效取得绩效取得绩效取得绩效组织奖励组织奖励组织奖励组织奖励满足需要满足需要满足需要满足需要A AB BC CC CB BA A= = = = 努力努力努力努力- - - -绩效的联系绩效的联系绩效的联系绩效的联系= = = = 绩效绩效绩效绩效- - - -奖励的联系奖励的联系奖励的联系奖励的联系= = = = 奖励奖励奖励奖励满足个人需要联关系满足个人需要联关系满足个人需要联关系满足个人需要联关系 更详细地说，弗鲁姆认为，员工更详细地说，弗鲁姆认为，员工在工作中的积极性或努力的程度（激在工作中的积极性或努力的程度（激励力）是效价与期望值的乘积：励力）是效价与

77、期望值的乘积： 式中式中 M M 表示激励力，指一个人受表示激励力，指一个人受到激励的强度；到激励的强度； V V表示效价，指一个人对这项工作表示效价，指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价；评价，即对工作目标价值的评价；E E表示期望值，是人们对工作目标实现表示期望值，是人们对工作目标实现概率的估计。概率的估计。期期望望理理论论对对管管理理者者的的启启示示：管管理理人人员员的的责责任任是是帮帮助助员员工工满满足足需需要要，同时实现组织目标。同时实现组织目标。 第六节第六节 管理群体和团队管理群体和团队 纽柯公司以团队为基

78、础的组织模式纽柯公司以团队为基础的组织模式的实例。的实例。 近年来，大量公司开始采用这种以近年来，大量公司开始采用这种以群体而非个体为基础的重组运动。群体而非个体为基础的重组运动。2020世纪世纪9090年代，工作团队戏剧性地改变年代，工作团队戏剧性地改变了公司运作的方式，从事不同职能的了公司运作的方式，从事不同职能的人组成一个工作团队，他们成功地彻人组成一个工作团队，他们成功地彻底改造了组织的结构。底改造了组织的结构。 在工业发达国家，几乎所有的中在工业发达国家，几乎所有的中型和大型公司都使用团队来提高产品型和大型公司都使用团队来提高产品和服务的质量、完成计划、制定决策、和服务的质量、完成计

79、划、制定决策、运作公司。运作公司。财富杂志：团队为财富杂志：团队为“20“20世纪世纪9090年年代的生产力的突破代的生产力的突破”。 德州仪器公司的首席执行官：德州仪器公司的首席执行官：“不不管你做什么生意，团队是未来的推动管你做什么生意，团队是未来的推动力力”。 为什么会出现这种现象？这种为什么会出现这种现象？这种团队到底是什么样的？管理者如团队到底是什么样的？管理者如何建立高效的团队？本节我们将何建立高效的团队？本节我们将回答这些问题。回答这些问题。一一. .群体和团队群体和团队 群体（群体（GroupGroup）是两个或两个以上）是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实相互作用

80、、相互依赖的个体，为了实现特定目标、满足特定需求而组成的现特定目标、满足特定需求而组成的集合体。集合体。 团队（团队（TeamTeam）也是群体，其成员间）也是群体，其成员间紧密合作以实现一个特定的、共同的紧密合作以实现一个特定的、共同的目标。所有的团队都是群体，但群体目标。所有的团队都是群体，但群体并不一定是团队。并不一定是团队。 团队区别于群体的特征是团队区别于群体的特征是: :成员间成员间的紧密合作和特定的、至高无上的团的紧密合作和特定的、至高无上的团队目标。队目标。 群体和团队对组织取得竞争优势群体和团队对组织取得竞争优势是非常有利的，他们有助于组织取得是非常有利的，他们有助于组织取得

81、优良的业绩、加快对客户的响应、促优良的业绩、加快对客户的响应、促进创新、增加成员的激励和满意度。进创新、增加成员的激励和满意度。1.1.群体和团队的协同效应群体和团队的协同效应（SynergySynergy） 采用群体和团队形式可以取得协采用群体和团队形式可以取得协同效应，即在群体中工作的成员产出同效应，即在群体中工作的成员产出的产品质量和数量比单独工作的成员的产品质量和数量比单独工作的成员产出的总和更高更多，这就是整体大产出的总和更高更多，这就是整体大于部分之和。产生协同效应的主要原于部分之和。产生协同效应的主要原因是因是: :群体成员相互启发、纠正彼此群体成员相互启发、纠正彼此的错误、出现

82、问题及时解决、提供与的错误、出现问题及时解决、提供与问题有关的多种多样的知识。问题有关的多种多样的知识。 因此，管理者组建团队时要确因此，管理者组建团队时要确保团队成员具有与工作相关的互保团队成员具有与工作相关的互补专业技能和知识。管理者还应补专业技能和知识。管理者还应授权给下属，并成为他们的教练、授权给下属，并成为他们的教练、指导和后盾。指导和后盾。2.2.群体和团队对客户的响应群体和团队对客户的响应 对客户保持积极的响应是不容易对客户保持积极的响应是不容易的。的。 例如，在制造业中，客户对新的、例如，在制造业中，客户对新的、改进的产品的需求和愿望必须与技术改进的产品的需求和愿望必须与技术的

83、限制、生产成本、市场风险等相平的限制、生产成本、市场风险等相平衡。在服务业中，病人对及时的高质衡。在服务业中，病人对及时的高质量的医疗服务的需求与满足医生的需量的医疗服务的需求与满足医生的需求、控制医疗成本保持平衡。求、控制医疗成本保持平衡。 对客户的响应还常常需要不同部门、对客户的响应还常常需要不同部门、不同水平的广泛的专业知识和技能。不同水平的广泛的专业知识和技能。 因此，管理者组建团队时，要确保因此，管理者组建团队时，要确保团队中拥有对客户作出响应所需要的团队中拥有对客户作出响应所需要的各种各样的专业技术和知识，即组织各种各样的专业技术和知识，即组织跨职能团队。在跨职能团队中，汇集跨职能

84、团队。在跨职能团队中，汇集了不同部门的专业知识和技能成为团了不同部门的专业知识和技能成为团队成员的知识和技能，可以加强对客队成员的知识和技能，可以加强对客户的响应。户的响应。3.3.团队和创新团队和创新 一般来说，单独工作的个人不具一般来说，单独工作的个人不具有成功创新所需要的广泛而多元化的有成功创新所需要的广泛而多元化的全套技能、知识和专业技术。将具有全套技能、知识和专业技术。将具有创新所需相关知识的个人组建成一个创新所需相关知识的个人组建成一个团队来运作，比依靠个人独立工作更团队来运作，比依靠个人独立工作更能创新。为了促进创新，管理者必须能创新。为了促进创新，管理者必须授权给团队成员并使其

85、对创新过程全授权给团队成员并使其对创新过程全权负责，管理者只给团队成员以指导、权负责，管理者只给团队成员以指导、协助、培训和提供资源。协助、培训和提供资源。 为了加速创新，管理者组建为了加速创新，管理者组建的团队，每一个成员都能带来的团队，每一个成员都能带来一些特殊的资源。成功的创新一些特殊的资源。成功的创新有时要求管理者组建的团队成有时要求管理者组建的团队成员来自不同的国家，具有不同员来自不同的国家，具有不同的文化背景。的文化背景。 4.4.作为激励因素的群体和团队作为激励因素的群体和团队 群体和团队的成员常常比他们单独群体和团队的成员常常比他们单独工作时得到更多的激励和满意度。团工作时得到

86、更多的激励和满意度。团队成员很容易地看到自己的努力和专队成员很容易地看到自己的努力和专业技术为实现团队和组织的目标做出业技术为实现团队和组织的目标做出的贡献，他们会切身感受到对工作成的贡献，他们会切身感受到对工作成果的责任感。伴随着团队的运用，它果的责任感。伴随着团队的运用，它所带来的必然是激励度和满意度的所带来的必然是激励度和满意度的增加，同时还可以满足团队成员间社增加，同时还可以满足团队成员间社会交往、与他人保持联系的情感需求，会交往、与他人保持联系的情感需求，也减少了组织成员的离职率。也减少了组织成员的离职率。 二二. .群体和团队的类型群体和团队的类型 为了实现高绩效、响应客户、增为了

87、实现高绩效、响应客户、增加创新和激励员工的目标，管理者可加创新和激励员工的目标，管理者可以建立各种各样的群体和团队。以建立各种各样的群体和团队。 正式群体是由组织创立的工作群正式群体是由组织创立的工作群体，它有着明确的工作任务和工作分体，它有着明确的工作任务和工作分工，个体的行为是由组织目标规定好工，个体的行为是由组织目标规定好的，并直接指向组织的目标。的，并直接指向组织的目标。 非正式群体具有社会属性，它是为非正式群体具有社会属性，它是为了满足人们社会交往的需要，在工作了满足人们社会交往的需要，在工作环境中出现的一种自发形式，往往在环境中出现的一种自发形式，往往在友谊和共同爱好的基础上产生。

88、例如，友谊和共同爱好的基础上产生。例如，几个在医院工作的医生，每隔两周共几个在医院工作的医生，每隔两周共进一次午餐，便构成了一个非正式群进一次午餐，便构成了一个非正式群体。体。 下面介绍几种正式的群体。下面介绍几种正式的群体。 1.1.高层管理团队（高层管理团队（Top-management Top-management teamteam） 组织的高层管理团队负责制定使组织的高层管理团队负责制定使组织取得竞争优势的企业战略，一般组织取得竞争优势的企业战略，一般由由5757人组成。人组成。 建设的重点：团队的多元化，成员建设的重点：团队的多元化，成员来自不同部门，具有不同的专业技术、来自不同部门

89、，具有不同的专业技术、技能和经验。技能和经验。 多元化有助于确保高层管理团队多元化有助于确保高层管理团队作出良好决策所需要的技术背景和资作出良好决策所需要的技术背景和资源，还有助于防止盲目从众思想的出源，还有助于防止盲目从众思想的出现。现。 2.2.跨职能团队跨职能团队(Cross-functional (Cross-functional team)team) 跨职能团队是由来自不同工作领跨职能团队是由来自不同工作领域的、有专门知识和技能的人员组成域的、有专门知识和技能的人员组成的群体，目的是共同解决工作中出现的群体，目的是共同解决工作中出现的某些问题，也包括经过培训使成员的某些问题，也包括经

90、过培训使成员之间能相互替代工作的群体。之间能相互替代工作的群体。 3.3.自我管理团队（自我管理团队（Self-managed Self-managed work teamwork team） 这是一种基本上独立的群体。它除这是一种基本上独立的群体。它除了完成本职工作之外，还承担着一些了完成本职工作之外，还承担着一些传统的管理职责，如雇用、计划、生传统的管理职责，如雇用、计划、生产排程和绩效评估等工作。产排程和绩效评估等工作。 4.4.特别任务小组特别任务小组(Task forces)(Task forces) 这是为了完成某一特定任务而临这是为了完成某一特定任务而临时组建的群体，一旦任务完成

91、，即行时组建的群体，一旦任务完成，即行解散。解散。5.5.虚拟团队虚拟团队(Virtual team)(Virtual team) 虚拟团队是这样一种团队：成员很虚拟团队是这样一种团队：成员很少或从不见面，通过使用各种信息技少或从不见面，通过使用各种信息技术进行沟通的团队。术进行沟通的团队。 其优势在于管理者可以不考虑空间其优势在于管理者可以不考虑空间距离的因素，组建一个由具有全面的距离的因素，组建一个由具有全面的知识、专业技能和经验的成员所构成知识、专业技能和经验的成员所构成的团队去解决特殊问题和利用各种机的团队去解决特殊问题和利用各种机会，它也可以包含组织以外的成员。会，它也可以包含组织以

92、外的成员。 三三. .群体动力群体动力 群体运作的方式及最终体现的群体群体运作的方式及最终体现的群体效率都取决于一系列的群体特征和过效率都取决于一系列的群体特征和过程，这些特征和过程统称为群体动力。程，这些特征和过程统称为群体动力。 群体动力的五个关键要素：群体群体动力的五个关键要素：群体规模、任务和角色、群体领导、群体规模、任务和角色、群体领导、群体的发展、群体规范和群体的凝聚力。的发展、群体规范和群体的凝聚力。 1.1.群体规模、任务和角色群体规模、任务和角色 群体规模的大小会影响整个群体行群体规模的大小会影响整个群体行为。在完成任务方面，小群体比大群为。在完成任务方面，小群体比大群体更快

93、；对解决问题来说，则大群体体更快；对解决问题来说，则大群体比小群体做得更好。比小群体做得更好。 群体运行过程对群体绩效和员工满群体运行过程对群体绩效和员工满意度的影响取决于群体所承担的任务意度的影响取决于群体所承担的任务性质，即任务的复杂程度和需要成员性质，即任务的复杂程度和需要成员相互帮助的程度影响着群体的绩效。相互帮助的程度影响着群体的绩效。 任务可分为简单任务和复杂任务。任务可分为简单任务和复杂任务。常规的、规范化的任务，是简单任务，常规的、规范化的任务，是简单任务，而复杂任务是新的、非常规的。如果而复杂任务是新的、非常规的。如果任务很简单，只需要按照标准的工作任务很简单，只需要按照标准

94、的工作程序去做就可以了。任务越复杂越需程序去做就可以了。任务越复杂越需要成员间的讨论、沟通、合作及更多要成员间的讨论、沟通、合作及更多的相互作用，对群体越有利。的相互作用，对群体越有利。 群体角色指根据群体成员在群体群体角色指根据群体成员在群体中的位置，期望由他来执行的一系列中的位置，期望由他来执行的一系列的行为和任务。的行为和任务。 在跨职能团队中的成员应当承担与在跨职能团队中的成员应当承担与他们特定领域的专业技术知识相关的他们特定领域的专业技术知识相关的角色。角色。 在组建群体和团队时，管理者必须在组建群体和团队时，管理者必须与群体成员对以下问题进行清楚的沟与群体成员对以下问题进行清楚的沟

95、通：对成员在群体中的角色期望，如通：对成员在群体中的角色期望，如群体对成员的要求；群体成员组合群体对成员的要求；群体成员组合在一起如何实现群体目标。在一起如何实现群体目标。 管理者必须认识到，在群体任务和管理者必须认识到，在群体任务和目标发生变化时，群体成员的经验和目标发生变化时，群体成员的经验和知识增长时，群体内部的角色也会发知识增长时，群体内部的角色也会发生变化。生变化。 管理者应当鼓励成员主动承担适合管理者应当鼓励成员主动承担适合自己的附加责任并改变群体赋予的角自己的附加责任并改变群体赋予的角色，这被称为角色延伸，它有助于提色，这被称为角色延伸，它有助于提高个人和群体的绩效。高个人和群体

96、的绩效。 2.2.群体领导群体领导 所有群体和团队都需要领导。有所有群体和团队都需要领导。有效的管理是实现群体、团队和组织高效的管理是实现群体、团队和组织高效的关键要素。效的关键要素。 有时管理者也担任领导者角色，有时管理者也担任领导者角色，如在高层管理团队中；如在高层管理团队中； 管理者也可以指定团队中的非管管理者也可以指定团队中的非管理者作为群体的领导，如在特别任务理者作为群体的领导，如在特别任务小组中；小组中； 群体或团队成员也可以选择自己的群体或团队成员也可以选择自己的领导，领导也可以在群体成员为实现领导，领导也可以在群体成员为实现群体目标一起工作的过程中产生；群体目标一起工作的过程中

97、产生； 在授权的自我管理团队中，管理者在授权的自我管理团队中，管理者常常让成员自己选择领导。常常让成员自己选择领导。 无论群体和团队的领导者是否管理无论群体和团队的领导者是否管理者，也无论他是管理者指定的还是在者，也无论他是管理者指定的还是在群体中产生的，领导者对群体和团队群体中产生的，领导者对群体和团队成员全力以赴的工作是至关重要的。成员全力以赴的工作是至关重要的。 3.3.群体的发展过程群体的发展过程 群体的发展是一个动态过程，大多群体的发展是一个动态过程，大多数群体都处在一个不断变化的状态，数群体都处在一个不断变化的状态，但是，我们可以用一个一般的模式来但是，我们可以用一个一般的模式来描

98、述群体的发展历程。一般来说，标描述群体的发展历程。一般来说，标准的群体的发展过程经历准的群体的发展过程经历5 5个发展阶个发展阶段：形成、振荡、规范、执行和解体。段：形成、振荡、规范、执行和解体。 第一个阶段是形成阶段，在此时期，第一个阶段是形成阶段，在此时期，群体的目标、结构、领导关系尚未确群体的目标、结构、领导关系尚未确定，成员设法相互了解并在群体的任定，成员设法相互了解并在群体的任务和成员角色的理解上达成共识，各务和成员角色的理解上达成共识，各个成员都在摸索何种行为能能够被接个成员都在摸索何种行为能能够被接受。在这个时期，管理者应当努力使受。在这个时期，管理者应当努力使每一个成员都感觉到

99、自己是群体中有每一个成员都感觉到自己是群体中有价值的一员。价值的一员。 第二个阶段是震荡阶段，群体第二个阶段是震荡阶段，群体内激烈冲突的阶段。这时，群体内激烈冲突的阶段。这时，群体成员会面临因意见不一致而产生成员会面临因意见不一致而产生的冲突和争论，争论可能由谁来的冲突和争论，争论可能由谁来担任群体领导、谁来控制群体引担任群体领导、谁来控制群体引发。管理者在这个阶段应密切注发。管理者在这个阶段应密切注视团队以确保冲突不会失控。该视团队以确保冲突不会失控。该阶段结束，群体内出现明确的领阶段结束，群体内出现明确的领导等级。导等级。 第三个阶段是规范阶段，这时群体第三个阶段是规范阶段，这时群体内成员

100、间亲密的关系开始形成，群体内成员间亲密的关系开始形成，群体成员间产生了友谊和友爱之情。群体成员间产生了友谊和友爱之情。群体成员在群体目标和群体角色的认识上成员在群体目标和群体角色的认识上达成共识，开始表现出内聚力，群体达成共识，开始表现出内聚力，群体成员有了一种强烈的群体身份感和认成员有了一种强烈的群体身份感和认同感。同感。 第四个阶段是执行阶段，在此阶段，第四个阶段是执行阶段，在此阶段，群体结构完全功能化，并得到认同。群体结构完全功能化，并得到认同。群体内部致力于从相互了解和理解到群体内部致力于从相互了解和理解到共同完成当前工作等一系列问题上，共同完成当前工作等一系列问题上，群体的真正任务得

101、以实现。对永久性群体的真正任务得以实现。对永久性群体来说，执行阶段是其发展历程的群体来说，执行阶段是其发展历程的最后一个阶段。最后一个阶段。 最后一个是解体阶段，仅存在于需最后一个是解体阶段，仅存在于需要解散的群体，比如临时委员会、特要解散的群体，比如临时委员会、特别任务小组或有较少工作可作的群体，别任务小组或有较少工作可作的群体，它们存在一个解体阶段。它们存在一个解体阶段。 管理者需要一个灵活的群体发展的管理者需要一个灵活的群体发展的方法，在群体发展的不同阶段与群体方法，在群体发展的不同阶段与群体的不同需要保持协调。最重要的是，的不同需要保持协调。最重要的是，在群体的发展过程中始终作为群体的

102、在群体的发展过程中始终作为群体的后盾，因此，管理者应当致力于寻找后盾，因此，管理者应当致力于寻找帮助群体和团队更有效运行的途径。帮助群体和团队更有效运行的途径。 4.4.群体规范群体规范 所有的群体都需要规范成员的行为所有的群体都需要规范成员的行为以确保群体良好运行并实现群体目标。以确保群体良好运行并实现群体目标。为群体的每一位成员分配角色是控制为群体的每一位成员分配角色是控制成员行为的一种方式，另外一个重要成员行为的一种方式，另外一个重要的方式是形成和遵从群体规范。的方式是形成和遵从群体规范。 群体规范群体规范(Group Norms)(Group Norms)是群体成是群体成员所共同遵守的

103、行为方针和规则。员所共同遵守的行为方针和规则。 规范包括成员必须遵守工作时间、规范包括成员必须遵守工作时间、共享信息、某些群体任务应该如何共享信息、某些群体任务应该如何执行，甚至群体成员应该如何着执行，甚至群体成员应该如何着装等。群体规范规定了该群体的装等。群体规范规定了该群体的产出水平、缺勤率、工作节奏、产出水平、缺勤率、工作节奏、工作中相互帮助的程度。个体都工作中相互帮助的程度。个体都希望被其所属的群体接纳，他们希望被其所属的群体接纳，他们对遵从规范的压力非常敏感。群对遵从规范的压力非常敏感。群体规范迫使人们遵从于它，人们体规范迫使人们遵从于它，人们希望成为群体的一员并力图避免希望成为群体

104、的一员并力图避免与大家的不一致。与大家的不一致。 管理者应鼓励群体成员发展有助于管理者应鼓励群体成员发展有助于实现群体绩效和群体目标的规范。实现群体绩效和群体目标的规范。5 5群体凝聚力群体凝聚力 群体凝聚力是指群体成员相互吸引群体凝聚力是指群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度。成员之及共同参与群体目标的程度。成员之间的相互吸引力越强，群体目标与成间的相互吸引力越强，群体目标与成员个人目标越一致，这个群体的凝聚员个人目标越一致，这个群体的凝聚力程度越强。高凝聚力群体的工作效力程度越强。高凝聚力群体的工作效率胜过低凝聚力群体。率胜过低凝聚力群体。 管理者应努力使他们管理的群体具管理者应努力使

105、他们管理的群体具有适度的凝聚力，已取得和保持组织有适度的凝聚力，已取得和保持组织的竞争优势。的竞争优势。 四建立高效群体和团队四建立高效群体和团队 群体和团队并不能自动地提高生产群体和团队并不能自动地提高生产率，近来一些研究揭示了高效群体和率，近来一些研究揭示了高效群体和团队具有的特征：团队具有的特征：1.1.清晰的目标清晰的目标 高效的群体和团队对所要达到的目高效的群体和团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。含着重大的意义和价值。2.2.相关的技能相关的技能 高效的群体和团队是由一群有能力高效的群体和团队是由一群有能力的成员组

106、成的。他们具有实现目标所的成员组成的。他们具有实现目标所必需的专员技术、技能和知识，具有必需的专员技术、技能和知识，具有相互间良好合作的品格，从而可以出相互间良好合作的品格，从而可以出色地完成任务。色地完成任务。3.3.相互的信任相互的信任 成员间相互信任是有效群体和团队的成员间相互信任是有效群体和团队的显著特征。每个成员对他人的品行和显著特征。每个成员对他人的品行和能力确信不疑。能力确信不疑。4.4.一致的承诺一致的承诺 高效群体和团队成员对团队表现出高效群体和团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体成高度的忠诚和承诺，为了能使群体成功，他们愿意去做任何事情。这种忠功，他们愿意去做

107、任何事情。这种忠诚和奉献被称为一致的承诺。诚和奉献被称为一致的承诺。5.5.良好的沟通良好的沟通 这是一个有效团队必不可少的特征。这是一个有效团队必不可少的特征。群体和团队成员间通过畅通的渠道交群体和团队成员间通过畅通的渠道交流信息，包括语言的和非语言的。管流信息，包括语言的和非语言的。管理层和团队成员之间健康的信息反馈理层和团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，迅速而管理者指导团队成员的行动，迅速而准确地了解彼此的想法，消除误解。准确地了解彼此的想法，消除误解。6.6.谈判技能谈判技能 高效团队成员角色具有灵活多变

108、性，高效团队成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整，这就需要总在不断地进行调整，这就需要成员具有充分的谈判技能，以面对和成员具有充分的谈判技能，以面对和应付这种情况。应付这种情况。 7.7.恰当的领导恰当的领导 在高效群体和团队中的领导者担任在高效群体和团队中的领导者担任的是教练和后盾的角色，他们对团队的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制提供指导和支持，而不是试图去控制它，这是一种领导角色的转化。它，这是一种领导角色的转化。 8.8.内部和外部支持内部和外部支持 成为高效团队的一个必要条件是它成为高效团队的一个必要条件是它的支持环境。的支持环境。 从内部条件看，

109、团队应有适当的培从内部条件看，团队应有适当的培训、合适的评估员工绩效的系统，以训、合适的评估员工绩效的系统，以及起支持作用的人力资源系统。及起支持作用的人力资源系统。 从外部条件看，管理层应给团队提从外部条件看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。供完成工作所必需的各种资源。 第七节第七节 沟通理论沟通理论 管理工作的各个方面都要沟通，管理工作的各个方面都要沟通，在行使领导职能时，沟通尤为重要。在行使领导职能时，沟通尤为重要。领导者与下属之间的感情联络、领导领导者与下属之间的感情联络、领导意图的实现、激励作用的达成等，都意图的实现、激励作用的达成等，都要借助信息进行沟通。因此，领导者要

110、借助信息进行沟通。因此，领导者应该高度重视开发与周围人的有效应该高度重视开发与周围人的有效沟通技能。沟通技能。一、沟通一、沟通的一般的一般过程过程 1.1.良好沟通的重要性良好沟通的重要性 组织为了赢得竞争优势，管理组织为了赢得竞争优势，管理者应致力于提高效率、质量、者应致力于提高效率、质量、对顾客的关心和创新。对顾客的关心和创新。 V良好的沟通对管理者采用新技术，良好的沟通对管理者采用新技术，在组织中实施新技术和训练员工运在组织中实施新技术和训练员工运用新技术是必要的。用新技术是必要的。V有效的沟通也是改进质量的途径。有效的沟通也是改进质量的途径。为提高质量，下属需要与他们的主为提高质量，下

111、属需要与他们的主管就存在的问题与建议进行沟通。管就存在的问题与建议进行沟通。自我管理工作团队的成员们为提高自我管理工作团队的成员们为提高质量也需要互相交流思想。质量也需要互相交流思想。V良好的沟通对提高顾客需求的响应良好的沟通对提高顾客需求的响应 度也是有帮助的。度也是有帮助的。V跨职能团队的创新也需要有效的沟跨职能团队的创新也需要有效的沟 通。通。 企业通过提高效率、质量、对顾客企业通过提高效率、质量、对顾客的响应度和创新以获得竞争优势，有的响应度和创新以获得竞争优势，有效的沟通对组织的管理者、成员是十效的沟通对组织的管理者、成员是十分重要的。为此，要实现有效的沟通，分重要的。为此，要实现有

112、效的沟通，管理者很有必要了解沟通。管理者很有必要了解沟通。 2.2.什么是沟通什么是沟通? ?&它是信息交流并被它是信息交流并被两个或两个以上的两个或两个以上的人理解的过程，这人理解的过程，这个过程通常伴有激个过程通常伴有激励或影响行为的意励或影响行为的意图。图。&沟通的实质：沟通的实质：“分享分享”而不是而不是“说说”和和“写写” 。&沟通一般有四个基本要素：信息沟通一般有四个基本要素：信息的发送者（信源）、信息的内容、的发送者（信源）、信息的内容、信息的流动渠道和信息地接收者信息的流动渠道和信息地接收者（信宿）。（信宿）。&沟通有两个基本条件，即要有信沟通有两个基本条件，即要有信息的传递与

113、信息的理解。息的传递与信息的理解。 3. 沟通过程沟通过程发送者发送者接接收收者者编码解码编码解码信息信息反馈反馈信息信息噪音噪音噪音噪音 噪音指的噪音指的是阻碍沟通是阻碍沟通过程的任何过程的任何状况状况。 4. 4. 沟通的类别沟通的类别按方法划分按方法划分工具式沟通工具式沟通情感式沟通情感式沟通口头沟通口头沟通书面沟通书面沟通非语言沟通非语言沟通电子媒介沟通电子媒介沟通按功能划分按功能划分按方法划分按方法划分4.4.沟通的类别沟通的类别按组织系统划分按组织系统划分按组织系统划分按组织系统划分正式沟通正式沟通非正式沟通非正式沟通上行沟通上行沟通平行沟通平行沟通下行沟通下行沟通按反馈与否划分按

114、反馈与否划分按反馈与否划分按反馈与否划分双向沟通双向沟通单向沟通单向沟通按沟通方向划分按沟通方向划分按沟通方向划分按沟通方向划分二、沟通的方式二、沟通的方式1.口头沟通口头沟通:以口语形式传递信息以口语形式传递信息。 主要形式：面谈、会议、小组讨论、主要形式：面谈、会议、小组讨论、演说、非正式的讨论以及传闻、小演说、非正式的讨论以及传闻、小道消息的传播等。道消息的传播等。优点：优点：比较灵活、速度快、双方比较灵活、速度快、双方可以自由讨论、有亲切感可以自由讨论、有亲切感,便于便于双向沟通。双向沟通。缺点：个人表的能力要求较高缺点：个人表的能力要求较高; ;口口头沟通具有时效性，有一过即逝的头沟

115、通具有时效性，有一过即逝的特点特点; ;由于种种原因（如自身口头表由于种种原因（如自身口头表达能力差，对信息发送者权威的敬达能力差，对信息发送者权威的敬畏等），许多信息接收者提不出应畏等），许多信息接收者提不出应提的问题，因而只得到一些囫囵吞提的问题，因而只得到一些囫囵吞枣的或断章取义的信息，从而可能枣的或断章取义的信息，从而可能导致代价高昂的错误导致代价高昂的错误; ;有信息失真的有信息失真的可能性。可能性。V2.书面沟通书面沟通:用文字作为信息媒介来用文字作为信息媒介来传递信息传递信息 。形式：备忘录、报告书、通知、内形式：备忘录、报告书、通知、内部刊物和公司手册、信函等部刊物和公司手册、

116、信函等。优点：可以长期保存优点：可以长期保存;使许多人同使许多人同时了解信息，提高时了解信息，提高 信息传播速度和范围信息传播速度和范围; 不易失真不易失真。缺点：缺点： 比较呆板，不易随客观情况的改变比较呆板，不易随客观情况的改变而及时修正，不能象口头沟通那样随而及时修正，不能象口头沟通那样随机应变，不能得到及时反馈。机应变，不能得到及时反馈。 书面沟通文字比较规范，沟通效果书面沟通文字比较规范，沟通效果也会受到接收者文化水平的限制。也会受到接收者文化水平的限制。 书面沟通无法确知信息是否送达。书面沟通无法确知信息是否送达。 书面沟通费时较多。书面沟通费时较多。3.非语言沟通非语言沟通形式：

117、体态、表情、声形式：体态、表情、声调、手势、物体的运用调、手势、物体的运用等等优点：强化语言沟通优点：强化语言沟通缺点：易产生误解；缺点：易产生误解； 因因个人风格不同；个人风格不同； 只能在只能在面对面沟通重使用。面对面沟通重使用。4.4.电子媒介沟通电子媒介沟通 形式：传真、闭路电视、互联网、形式：传真、闭路电视、互联网、电子邮件等电子邮件等 优点：方便、廉价、快捷、信息优点：方便、廉价、快捷、信息容量大、应用范围广容量大、应用范围广 缺点：网络安全；虚假信息缺点：网络安全；虚假信息三、沟通渠道三、沟通渠道1.1.正式沟通渠道正式沟通渠道 按由组织内部明文规定的途经进按由组织内部明文规定的

118、途经进行信息传递和交流。行信息传递和交流。 特点：组织中的沟通主渠道特点：组织中的沟通主渠道 带有强制性带有强制性 比较规范，约束力强比较规范，约束力强沟通模式沟通模式&沟通模式：信息在不同人之间以沟通模式：信息在不同人之间以不同方向流动不同方向流动&类型：类型： 轮型轮型链型链型环型环型全通道型全通道型轮型：轮型： 在轮型网络中，信息流向或来自在轮型网络中，信息流向或来自于组织的一个中心成员，其余成员于组织的一个中心成员，其余成员没有必要相互沟通，所有成员通过没有必要相互沟通，所有成员通过与中心成员沟通来完成群体目标。与中心成员沟通来完成群体目标。链型链型: 在链型网络中，成员们按照原先在链

119、型网络中，成员们按照原先设定的顺序互相沟通，链型一般出设定的顺序互相沟通，链型一般出现在流水线群体这样任务有先后顺现在流水线群体这样任务有先后顺序、相互依赖的群体中序、相互依赖的群体中。环型环型 在环型中，群体成员与他们具有在环型中，群体成员与他们具有同样经历、信仰、专门技术、背景、同样经历、信仰、专门技术、背景、办公场所，甚至聚会时坐在一起的人办公场所，甚至聚会时坐在一起的人们进行沟通。们进行沟通。图示图示全通道型全通道型R每一个团队成员与其余成员进行交每一个团队成员与其余成员进行交流。流。R高层管理团队、跨职能管理团队、高层管理团队、跨职能管理团队、自我管理团队经常有全通道型自我管理团队经

120、常有全通道型应用应用2。非正式沟通渠道。非正式沟通渠道 非正式沟通渠道指的是以社会非正式沟通渠道指的是以社会关系为基础，与组织内部明文关系为基础，与组织内部明文规章制度无关系的沟通渠道。规章制度无关系的沟通渠道。N 特点非正式沟通效率较高；非正式沟通效率较高； 非正式沟通信息交流速度较快；非正式沟通信息交流速度较快；非正式沟通渠道的建立与个性的相非正式沟通渠道的建立与个性的相似性有关；似性有关； 非正式沟通是正式沟通状态的晴雨非正式沟通是正式沟通状态的晴雨表。表。非正式沟通渠道的沟通模式单串型、饶舌型、集合型和随机型单串型、饶舌型、集合型和随机型 F单串型：单串型：通过一长串的人把信息传通过一

121、长串的人把信息传给最终的接收者。给最终的接收者。F饶舌型饶舌型 积极主动的寻找和告诉任何别人。积极主动的寻找和告诉任何别人。F集合型集合型 某人把信息告诉经过选择的人，某人把信息告诉经过选择的人，此人又依次把信息转告其他经过选此人又依次把信息转告其他经过选择的人。择的人。F随机型随机型 个人之间随机的转告。信息由某个人之间随机的转告。信息由某一个人随机的传递给某些人，某些一个人随机的传递给某些人，某些人再随机地传递给另一些人。人再随机地传递给另一些人。 正确运用非正式沟通，注意以正确运用非正式沟通，注意以下几个问题：下几个问题：V要高度重视传播面广、传播速度快要高度重视传播面广、传播速度快的小

122、道消息。的小道消息。 V管理人员可以在非正式渠道中了解管理人员可以在非正式渠道中了解到一些正式渠道中无法得到的信息，到一些正式渠道中无法得到的信息，从侧面了解员工的需求。从侧面了解员工的需求。 V对非正式沟通信息中的错误通过非对非正式沟通信息中的错误通过非正式渠道进行更正往往效果更好。正式渠道进行更正往往效果更好。 四、组织中的沟通1. 1. 人际沟通人际沟通 组织中的人际沟通是指组织中的组织中的人际沟通是指组织中的个体成员为了将个体目标和组织目个体成员为了将个体目标和组织目标联系起来而进行的信息和情感的标联系起来而进行的信息和情感的传递。传递。 人际沟通在组织中是最基本的协人际沟通在组织中是

123、最基本的协调工作，也是团队沟通和组织间沟调工作，也是团队沟通和组织间沟通的基础。通的基础。2. 团队沟通?团队沟通是指组织中以工作团队为团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位基础单位对象进行的信息交流和传对象进行的信息交流和传递的方式递的方式。?团队的概念团队的概念: :第一，需要两个或两个以上的人员；第一，需要两个或两个以上的人员；第二，团队人员有规律的相互接触；第二，团队人员有规律的相互接触；第三，团队成员共享绩效目标。第三，团队成员共享绩效目标。?影响团队沟通效果的主要因素：影响团队沟通效果的主要因素：团队集权程度；团队集权程度；团队任务的性质。团队任务的性质。集权程度高集权程度高集权程

124、度低集权程度低简单的、惯例性问题简单的、惯例性问题复杂的，非常规问题复杂的，非常规问题高效高效高效高效五、组织沟通的管理（一）（一） 有效沟通的障碍有效沟通的障碍1.1.沟通过程中双方语意曲解；沟通过程中双方语意曲解；2.2.选择了错误的沟通渠道或信息发送选择了错误的沟通渠道或信息发送的媒介；的媒介；3.3.信息表达能力不佳；信息表达能力不佳；（一）（一） 有效沟通的障碍有效沟通的障碍4.4.信息发送者的权威或荣誉；信息发送者的权威或荣誉；5.5.缺少沟通的计划；缺少沟通的计划； 6.6.部门之间需求和目标的差异形成了部门之间需求和目标的差异形成了对沟通的干涉；对沟通的干涉；7.7.缺乏正式沟

125、通渠道削弱了沟通效率。缺乏正式沟通渠道削弱了沟通效率。 （二）实现有效沟通的方法（二）实现有效沟通的方法改善沟通也需要从个人和组织两个改善沟通也需要从个人和组织两个方面来进行。方面来进行。1.个人沟通技能：个人沟通技能：积极的倾听；积极的倾听；选择发送信息的正确渠道；选择发送信息的正确渠道；沟通过程中注意非语言的提示。沟通过程中注意非语言的提示。2.组织方面做好组织沟通的检查组织方面做好组织沟通的检查主要检查以下四大沟通网络：主要检查以下四大沟通网络：Z属于政策、程序、规则和上下级关属于政策、程序、规则和上下级关系的管理网络或同任务有关的网系的管理网络或同任务有关的网络。络。Z解决问题、提出建

126、议等方面的创新解决问题、提出建议等方面的创新活动网络。活动网络。Z包括表扬、奖励、提升以及联系企包括表扬、奖励、提升以及联系企业目标和个人所需事项在内的整合业目标和个人所需事项在内的整合性网络。性网络。Z包括公司出版物、布告栏和小道消包括公司出版物、布告栏和小道消息在内的新闻性和指导性网络。息在内的新闻性和指导性网络。【复习题】1 1讨论领导行为和环境因素的关系。讨论领导行为和环境因素的关系。2 2举例说明双因素理论在管理中的举例说明双因素理论在管理中的应用。应用。3.3.为什么组织能够通过群体和团队取为什么组织能够通过群体和团队取得高的绩效？得高的绩效？4 4在沟通过程中，哪些地方容易出在沟

127、通过程中，哪些地方容易出现信息失真？现信息失真？ 1986 1986年迪娜年迪娜爱尔文创立了友谊卡爱尔文创立了友谊卡片公司，利用自己的商品设计专长制片公司，利用自己的商品设计专长制造和销售贺卡。现有造和销售贺卡。现有1212名员工，人年名员工，人年均利润超过均利润超过1010万美元。万美元。【案例应用案例应用】友谊卡片公司友谊卡片公司对员工的激励对员工的激励 1993 1993年年3 3月，迪娜决定让员工共享月，迪娜决定让员工共享公司的成功。她宣布，在即将到来的公司的成功。她宣布，在即将到来的6 6、7 7、8 8三个月，公司每星期五也成三个月，公司每星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天

128、为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，仍能得到与五天工作日的周末时间，仍能得到与五天工作日一样的工资。一样的工资。 在实行三天周末制一个月后，在实行三天周末制一个月后，一位她最信赖的员工向她坦白，一位她最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，他说，另外有几位员工息时间，他说，另外有几位员工与他的想法相同与他的想法相同。 迪娜十分惊讶。她的大多数员工迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到不到3030岁，而年均收入岁，而年均收入3.53.5万美元，万美元，比本镇从事相似工作的员工收入高比本镇从事相似工作的员工收入高20%20%。对她自己来说，如果年收入

129、已。对她自己来说，如果年收入已达到达到3.53.5万美元，在钱和休闲之间进万美元，在钱和休闲之间进行选择的话，她将毫不犹豫地选择后行选择的话，她将毫不犹豫地选择后者，她以为她的员工也是如此。者，她以为她的员工也是如此。 迪娜十分开明，她召集所有员工迪娜十分开明，她召集所有员工开会，问他们：开会，问他们：“你们是希望得到夏你们是希望得到夏季的三天周末呢，还是希望得到季的三天周末呢，还是希望得到40004000美元的奖金？谁赞成继续四天工作制美元的奖金？谁赞成继续四天工作制？”6”6只手举了起来。只手举了起来。“谁愿意得到谁愿意得到奖金？奖金？”另外另外6 6只手举了起来。只手举了起来。 这件事使迪娜明白了该如何激励和这件事使迪娜明白了该如何激励和奖励她的员工。奖励她的员工。【思考题思考题】1 1迪娜的激励措施为什么遭到了部迪娜的激励措施为什么遭到了部分员工的抵制？分员工的抵制？2 2成功的管理者应该如何激励她的成功的管理者应该如何激励她的员工呢？员工呢？【录像案例简介】【录像案例简介】案例案例1 1：枪支换玩具：枪支换玩具 【录像案例简介】【录像案例简介】案例案例2 2：装配线上的团队：装配线上的团队 【录像案例简介录像案例简介】案例案例3 3：环法自行车赛：环法自行车赛THANK YOU!