中国移动采购风险控制与审计课件

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1、2007.10采购风险采购风险内部控制与内部审计内部控制与内部审计1目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 1.1 1.1 采购风险定义采购风险定义第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 2在在 1980 1980 年，年，Spekman Spekman 和和 Hill Hill 基于当时产业与基于当时产业与经济发展状况，经济发展状况，建议企业管理者建议企业管理者应该采取一套有应该采取一套有效的策略经营模效的策略经营模式以应对采购活式以应对采购活动中的不确定性。动中的不确定性。19

2、82 1982 年，年，Valla Valla 指出，企业在采指出，企业在采购过程中会遇到购过程中会遇到一定的风险，采一定的风险，采购风险对企业的购风险对企业的影响程度会因供影响程度会因供应商和买主的特应商和买主的特征的不同而有所征的不同而有所不同，买主与供不同，买主与供应商之间的互动应商之间的互动必定会影响到彼必定会影响到彼此长期的合作关此长期的合作关系。系。Kraljic Kraljic 根据供应根据供应市场的复杂性对风市场的复杂性对风险进行了研究。在险进行了研究。在他眼中的风险包括：他眼中的风险包括：供应短缺，技术变供应短缺，技术变革，原材料的替代，革，原材料的替代，进入壁垒，物流成进入

3、壁垒，物流成本或复杂性以及出本或复杂性以及出现垄断或供小于求现垄断或供小于求的情况的情况. .采购风险是指企业在物资采购过程中，由于各种意外情况的出现，主要由供应商或采购风险是指企业在物资采购过程中，由于各种意外情况的出现，主要由供应商或供应市场所引起的风险，使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度及可能性。供应市场所引起的风险，使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度及可能性。1.1 采购风险定义采购风险定义3目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 1.2 1.2 采购风险分类及其防范措施采购风险分类及其防范措施 1.2.1 1.2.1 采购风险分类采购风险分类第二章第二

4、章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 4采购风险采购风险经济合同风险经济合同风险采购计划风险采购计划风险招标风险招标风险担保风险担保风险采购价格风险采购价格风险采购质量风险采购质量风险技术进步风险技术进步风险采购道德风险采购道德风险供应商风险供应商风险1.2.1 采购风险分类采购风险分类5目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 1.2 1.2 采购风险分类及其防范措施采购风险分类及其防范措施 1.2.2 1.2.2 采购风险防范措施采购风险防范措施第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第

5、三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 61234选择正规、企业质量管理体系健全以及产能状况能够满足单位生产需求的供应商。一种物资应该由23 家供应商同时供货，并要分为主供应商和次供应商。这样既能够保证物资供应的稳定性，又能保证物资供应的连续性。了解市场。物资采购人员应对所采购的物资进行市场调查，了解发展趋势和当前的供需状况及价格水平，并根据调查情况谈判。建立供应商动态管理机制，在企业内部建立一套严密、完善的采购管理体系。做好对供应商的评价，要求供应商具有有效的质量保证体系，并在实际操作中严格执行相应的标准。努力与供应商建立一种互信互助、共同繁荣

6、的战略合作关系。对于需求量很大、依赖性强的物资，可以采用参股或收购、兼并等措施与供应商建立合作关系，让供应商能满足企业长期的物资供应需求。供供应商商风险防范防范措施措施1.2.2.1 供应商风险供应商风险定义：定义：由于供应商不能稳定供货而引起的采购成本的不确定，如由于脱销（缺货）而发生的机会损失、由于急购而增加的成本开支、由于大量的新购而不能享受的各种折扣优惠等。71.2.2.2 技术进步风险技术进步风险密切关注整个环境(包括内外部环境)以识别那些将影响行业特别是影响企业自身产品和市场的研发项目。估计与企业决策和计划有关的技术变化周期，以加快企业的行动步伐。促进企业的重新定位以避免威胁或寻求

7、新的机会，它包括了3方面的内容：按照新技术的竞争来对产业或企业的业务目标进行重新定位；调整企业的整体战略；调整企业的技术战略。改进企业的决策流程，尤其是与以下几方面有关的决策流程：研究与开发项目的立项；研究与开发项目的选择；为技术所作的投入；厂房和设备(包括试验设备)等固定资产的投资；确定备选方案等。1234技术进步技术进步风险防范风险防范措施措施定义：定义：企业所生产的产品由于社会技术进步引起无形损耗甚至被淘汰，造成原有的已采购原材料的积压损失，或者某种原材料因技术进步而发生变化，导致原有原材料因质量不符合要求不得不舍弃。8定义：定义：企业采购部门依据完整的年度销售计划和生产计划，制定物资采

8、购计划，而生产计划又是由销售订单决定的。因此一旦市场需求发生变动，显然会直接影响到采购计划的准确性，使计划目标与实现情况发生较大偏差。此外，由于调查预测也可能偏离实际的情况，实际上绝对一致是不可能的，再加上采购主管的计划管理技术不一定适当或不科学，这一切都会导致采购中的计划风险，即采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划等，与目标发生较大偏离。建立相应的采购信息管理部门，保证信息的畅通和及时有效，配合公司生产计划与资金调度。制定完整的年度销售计划和生产计划，以及销售需求的准确预测。提高企业人员的预测技术水平或者依靠专业性的咨询机构，明确企业采购计划中的各因素及其对采购计划变动

9、的影响分析，保证企业计划和需求预测的准确性。采购计划风险采购计划风险防范措施防范措施1.2.2.3 采购计划风险采购计划风险9案例：东汽物资采购有奇招案例：东汽物资采购有奇招在加强供应商管理加强供应商管理方面下功夫。他们致力于建立长期友好的战略合作伙伴关系，保持与供应商高层次的密切沟通。从去年下半年起，该厂领导带队先后走访了一重、大重、二重、沈重、沈铜铜、鞍钢、武钢、重钢、长钢、无锡叶片厂、陕西148厂，以及美国、日本JCFC、JSW、韩国DOOSAN等重要战略合作伙伴，通过企业高层交流和广泛深入的友好合作，建立和培养了更为广泛的战略伙伴关系式的原材料、零部件（套）供应商。加强计划采购管理加强

10、计划采购管理。他们以生产计划为龙头，严密采购作业计划，密切关注2005年出产计划和2006年出产项目毛坯准备计划，并在最短的时间内根据计划的调整情况作出相应的采购安排。目前，他们已经在市场资源允许的情况下，对2005年和2006年毛坯准备周期拟定为比机组出产期提前9个月左右，以尽可能避免因交货拖后给生产造成的影响，最大限度地满足该厂计划调整的要求。 随着全球经济复苏，国际生产节奏明显加快，生产物资需求巨大。对于尤为火爆的电力行业而言，物资市场则出现资源紧张、原材料价格持续上涨现象，该行业厂家纷纷抢占资源。中国东方电气集团东方汽轮机厂为了保证物资供应，采取一切有效措施，持续优化物资采购管理体制和

11、运行机制。在外部物资资源紧缺、价格上涨及内部生产进程加快，物资需求大和采购周期短等双重压力下，东汽物管处严格坚持对大宗物资的招标比价采购工作，认真执行工厂物资采购的程序制度，不断地在增收节支、替代利用和提高钢材利用率等方面开展降本增效活动。仅2007年3月份就节约钢材193吨，节约金额58万元；招标比价采购降低成本706万元。 101.2.2.4 经济合同风险经济合同风险经济合同风险经济合同风险经济合同风险经济合同风险防范措施防范措施防范措施防范措施BBE EC CDDAA审查合同的内容和交货期执行情况，做好物资到货验收工作和原始记录，严格按合同规定付款。如有与合同不符的情况，要及时与供方协商

12、处理，对不符合合同部分的货款拒付。对有关合同执行中的来往函电、文件都要妥善保存，以备查询。审查物资验收工作执行情况，对物资进货、入库、发放过程进行验收控制。对不合格品控制执行情况进行管理，审查物资管理部门是否及时记录发现的不合格品。采取“零库存”策略，并保持一定的产成品存货，以规避缺货损失、满足需求增长引起的生产需要；建立牢固的外部契约关系，保证供货渠道稳定，降低风险，规避成本。重视对合同违约纠纷处理的管理。定义：定义：由于合同订立者未严格按法律规定办事， 导致企业蒙受巨大损失；或卖方采取不正当手段，以某些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品，导致合同风险。同时，企业自身也常常由于合同管理混乱造成违

13、约而被对方追究。11案例：民丰特纸公司的合同控制案例：民丰特纸公司的合同控制民丰特纸公司属生产制造企业，目前有造纸机13台，主要产品有烟用纸、成型纸、工业配套用纸、文化用纸、描图纸等。产品品种、规格较多，包装要求复杂，连续生产作业。还有配套的电、汽、水处理、纸加工、机修等辅助分厂，各分厂独立生产核算。除个别分厂产供销合一外，大部分原辅材料集中采购和管理。合同控制合同控制采购物资一般应签订采购合同，合同可以是合同原本或传真形式。签订采购合同必须以采购申请(计划)为依据，合同的主要内容应符合经审查批准的采购计划。对招标采购的物资，应严格按照招标采购程序进行采办。按照“合同法”和公司的“经济合同管理

14、办法”的要求与合格供方签订采购合同，按合同要求实施采购。信用经济是市场经济发展的高级形态，是企业一种资源和发展推动力。提高企业诚信水平，加强合同管理非常重要。物资采购合同原则上由采购企业草拟，合同内容以维护公司利益为重，并且严格按“合同法”要求逐项填写清楚。所以的采购合同，原则上先由供方签字、盖单位合同章后，再由物资部经理审查签字后方可加盖公司合同公章，使合同生效。对由于生产计划、工艺条件的变更而影响物资的品种、型号、规格、质量、数量等变更，在接到主管部门书面通知后，要立即向部门经理汇报并采取退货或变更、解除合同及另行采购等补救措施，同时做好书面记录。各经营组在每个月的5号前，统计上月度实际合

15、同到货情况，及时掌握合同的执行情况，以便于发现问题及时补救。121.2.2.5 采购价格风险采购价格风险定义：定义：由于供应商操纵投标环境，在投标前相互串通，有意抬高价格，使企业采购蒙受损失；或者批量采购物资后，该种物资可能出现跌价而引起采购风险。341准确分析采购物资的价格走势准确分析采购物资的价格走势采购市场价格走势的准确分析预测是规避采购价格风险的前提和基础。企业要对采购市场做出准确的分析，首先，企业必须具有一定的理论素养。一个生产周期内采购市场价格波动状况分析主要依赖于宏观调控和行业投资。企业必须建立相应的采购信息管理部门，由专门队伍进行分析研究。其次，要有畅通、有效的市场信息渠道。影

16、响采购物资价格的因素主要是年度生产情况、库存变化、气候、国家政策等，这些信息，不仅可以从信息系统中获取，也可以委托相关中介机构获取。第三，科学的分析预测。专业性的咨询机构不仅有明确的价格走势分析，还有科学的、详细的各因素对采购价格变动的影响分析。在期货市场上套期保值在期货市场上套期保值国际上，企业回避价格风险常利用期货市场。并依据期货市场提供的权威性、预期性的价格信号指导采购活动，进行套期保值。（1）预测市场价格处于下跌状态。企业应采用卖出套期保值的方法进行保值，以回避日后因价格下跌而带来的亏损风险。（2）预测市场价格处于上升状态。企业应采用买入套期保值，以便在将来必须购进某种商品时仍能维持在

17、自己认可的价格水平上。远期合约远期合约预测市场价格处于相对稳定状态时，企业应大量利用远期合约方法，从而获得最高的成本收益比。由于远期合约一般不需要太多的市场营销知识，无须保证金，交易成本较低，有利于企业生产者在一个完整的营销年份捕捉最佳的价格机会，减少价格风险。同时，有利于企业之间的纵向联合，增强抵御风险的能力。制定标准成本制定标准成本标准成本，是通过事先认真测定、以每采购单位产品为基础表述的在可达到的或可接受的业绩水平上的应有成本，也就是成本管理的目标值。在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”，因此被认为是一种“应该成本”，也是企业在采购中的价格依据。2采购价格风险防范采购价格风险防

18、范措施措施13事前规划事前规划事中执行事中执行事后考核事后考核决定质量标准并开列公平的规格 检视供应商是否按照规范施工解决买卖双方有关质量歧见买卖双方确认规格及图样提供试制品以供质量检测严格执行验收标准了解供应商的承制能力派驻检验员抽查在制品的质量提供质量异常报告买卖双方确认验收标准质量管理措施是否落实要求卖方承担保证或保固责任要求供应商实施质量管理制度淘汰不合格供应商准备核正检验工具或仪器采购质量风险防范措施采购质量风险防范措施定义：定义：由于供应商提供的物资质量不符合要求，导致企业所生产的产品性能达不到质量标准，影响产品的生产与交货期，降低企业信誉和产品竞争力，直接威胁到企业的生存与发展。

19、1.2.2.6 采购质量风险采购质量风险14WH 采购管理系统采购管理系统（品质推进（品质推进5原则）原则）发生状况 现象现象 投诉内投诉内容容 发生件数发生件数 处置内容处置内容 - 收货检查、收货检查、 车间生产；车间生产； 市场索赔市场索赔事实把握 部品确认结果部品确认结果 原因分析原因分析 生产品的品质状生产品的品质状况况 - 三现主义三现主义 现物现物 现实现实 现现场场原因究明 发生的机械机发生的机械机理理 再现试验再现试验 何故何故 原因原因 - 再现试验再现试验 适当对策 对策内容对策内容 效效果预期果预期 - 暂时性暂时性 效果确认 效果实绩效果实绩 针对源流的改进 体制体制

20、 架构的变更架构的变更 - 长期对策长期对策WH 采购管理系统采购管理系统（周期检查体制）（周期检查体制）基本概念 - 生产定型检查 判断生产线判断生产线能否成批制造能否成批制造 - 批量生产检查 能否继续保能否继续保持成批制造持成批制造 - 周期检查 判断在检验判断在检验周期内生产过程中的稳定性周期内生产过程中的稳定性 - 逐批检查 判断每个提判断每个提交检查批的批质量是否符合交检查批的批质量是否符合要求要求 - 检查批 整个检查周整个检查周期内生产的所有单位产品期内生产的所有单位产品抽样方案、判定数的选择 - 采用一次抽样方案采用一次抽样方案 - 不合格品数不合格品数 合格判定数合格判定数

21、 OK - 不合格品数不合格品数 不合格判定数不合格判定数 NG WH 采购管理系统采购管理系统（QAS质量保证体系）质量保证体系）稳定作业人员及管理人员 避免随意支援、调动和解避免随意支援、调动和解雇雇良好的教育培训制度 岗岗前操作前操作 安全意识安全意识 质量意识质量意识建立标准化工作程序 4M1E 人治变法治人治变法治 质量质量看得见，过程是关键看得见，过程是关键消除脏乱现象 5S 推进推进科学的品管方法 SQC 品质部门独立品质部门独立 质量报表质量报表 通通用量具用量具稳定的原材料或零件供应 指定供应商指定供应商 留存合格证明留存合格证明 材料分类摆放材料分类摆放完善的机器保养制度

22、保保养制度养制度 避免违规避免违规 指定保养指定保养人人案例：五羊案例：五羊 -本田采购质量控制体系本田采购质量控制体系151.2.2.7 招标风险招标风险 公开登报、标单制作与印刷、人力支援等，均需支付费用，尤易造成流标，使花费更大。而厂商须先缴交押标金，亦有负担。 凡供应商有现货急于兑现，因围标未果之意气用事、有特权掩护，或基于销售及业务的政策，做低于合理价格的报价，造成抢标，更会带来偷工减料，交货延误等风险。采购费用较高规格不一可能造成围标可能造成抢标手续烦琐招标风险及其防范措施衍生其他问题若所有物料的每次采购系由不同厂商得标供应，其品质必有差错，不仅会影响使用、制造效率与品质规格的标准

23、化，还会增加损耗。从标单设计到签约，每一阶段均须周密准备，不容许发生差错，否则就会造成纠纷，然而一切按部就班，就会过于呆板或缺乏弹性。简化招标程序，简化招标程序，减少财务支出。减少财务支出。凡金额较大的案件，供应厂商间可能串通围标，做不实的报价或任意提高报价。网上公网上公开竞价，开竞价，加强招加强招标审计。标审计。对于参与招标采购的投标厂商，由于分子复杂，加上无法事先了解或预作有效的征信调查，可能会衍生意想不到的问题，如倒闭、转包等。加强投标厂商资加强投标厂商资信调查，尽量使信调查，尽量使用同一供应商。用同一供应商。16采购招标管理采购招标管理采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家

24、供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商。仅此一项就在顾雏军入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。2005年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元。连续两年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，就对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质，交货期，资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动。案例：科龙集团、案例：科龙集团、TCL的采购招标的采购招标17担保从属于主

25、合同，主要是保证销售方违约时可以及时获得需求物资。故企业自身必须严格履行主合同义务。担保风险防范措担保风险防范措施施担保一般都有书面合同，应注意合同条款的准确性和是否合法。当合同文字记载不一致时，手写文字的效力高于打印文字、高于印刷文字。建议当事人手写这些内容，如：金额大小写、日期、方式、担保范围等重要事项。审查担保人的资信情况和担保标的物的价值是否科学正确。1.2.2.8 担保风险担保风险181与供应商建立密切的、长期的、互利的合作关系，使供应商实施道德风险的机会成本增加。在可预期的长期利益的诱导下，供应商不会为了短期利益而冒险。2额外增加订货需要供应商加班时，应给供应商一定的价格补偿。3引

26、导供应商在为自己提供专门产品方面进行投资，增加其转化成本。4建立长期而全面持久的评价指标体系，对高绩效的供应商进行鼓励，如增加订货、给予更优惠的价格折扣等。1.2.2.9 采购道德风险采购道德风险定义：定义：在与供应商签订供货合同之后，采购企业并无法直接观察到供应商服务的努力程度，或者是供应商所供货物的真实质量，此时如果供应商完全按照自身利益行动，就很可能会给采购企业带来损失。其产生的根本原因是交易双方签约后信息不对称。如供应商采用低劣的原材料以获得降低成本的好处，特别是供应商产品存在经验属性，其质量在短期内难以辨别时，供应商更有可能采取这种方式。19目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范

27、采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 2.1 2.1 完善采购管理模式完善采购管理模式 2.1.1 2.1.1 建立采购计划与预算管理机制建立采购计划与预算管理机制第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 20公司长期计划与目标公司年度计划与目标整体收入与利润目标行销计划(销货收入预算)其他收入(利息收入及其他)预算整体成本及费用预算生产计划(生产单位数)采购预算(直接原料成本)直接人工预算制造费用预算推销费用预算(按地区及时期)管理费用预算(按部门及时期)其他费用预算(利息费用及其他)年度企业预算预计损益表(收入、成本、

28、利润）预计资产负债表（资产、负债、业主权益补助预算：现金预算存货预逄资本支出预算其他制造成本预算2.1.1 采购计划与预算管理采购计划与预算管理采购计划与预算采购计划与预算影响因素：影响因素： 年度行销计划年度行销计划 年度生产计划年度生产计划 用料清表用料清表 存量管制卡存量管制卡 物料标准成本物料标准成本 之设定之设定 生产效率生产效率 价格预期价格预期21目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 2.1 2.1 完善采购管理模式完善采购管理模式 2.1.2 2.1.2 建立大额物资采购审批机制建立大额物资采购审批机制第三章第三

29、章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 22GFEDCBA87654321监理工程师总经理项目总监成控组监理组采购经理采购组项目组需求计划采购计划申购单起草合同目标资源编制招标文件标底投标汇总表合同管理流程合同管理流程审核拟定供应商批准申请组织招标核实资源审核审定审定审批大额物资采购审批机制大额物资采购审批机制 2.1.2 大额物资采购审批机制大额物资采购审批机制23目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 2.1 2.1 完善采购管理模式完善采购管理模式 2.1.3 2.1.3 合理分配集中

30、和分散采购物资类别合理分配集中和分散采购物资类别第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 24优点优点确保组织内产品和服务的一致性使核心流程一体化有效地利用规模优势缺点缺点无法满足特殊要求，各业务部门缺乏自主性和能力性在整个组织内不易受重视或接受对下属的采购信息和需求了解不足官僚主义业务单元业务单元采购部门采购培训和信息经理采购项目经理首席执行官适用范围适用范围适用于各部门的结构和需求较相似的组织是一种较好的采购起步模式，使企业迅速建立起采购的信息库和控制机制可有效降低成本整合供应市场，确保更多系统性的采购行为大多数产品和服务对日常营运不是至关重

31、要组织结构组织结构2.1.3.1 集中采购模式集中采购模式25优点优点业务单元有权根据各自需求进行采购成功率和业绩水平相当透明缺点缺点没有集中的采购信息交流经常无法达到数量规模来降低采购价格缺乏协调和采购中心对用户缺乏足够的管理和控制组织结构组织结构采购部主管采购部主管业务单元业务单元首席执行官采购供应管理项目经理采购业务经理采购业务经理采购人员采购人员适用范围适用范围对于业务单元各不相关或各个不同地区存在不同需求的组织来说是理想的解决办法供应市场十分稳定并且可以预见每个业务单元都有合格的采购人员大多数产品和服务对日常营运至关重要2.1.3.2 分散采购模式分散采购模式262.1.3.3 分配

32、采用集中或分散采购的物资分配采用集中或分散采购的物资物资采购的方式将根据两个因素有所不同：通过跨部门集中采购创造的价值以及采购物品对用户日常营运的重要性 关键采购项目关键采购项目目标：在对日常营运的影响最小的前提下作迅速改变无无有有对日常营运对日常营运/ /管理管理的重要性和复杂性的重要性和复杂性高高低低无规模效益的采购项目无规模效益的采购项目目标：以较低价格获得最有效的流程战略性采购项目战略性采购项目目标：价值最大化审计法律文件资料管理及信息/技术服务招聘及安排岗位承包程序制作电信打印和促销广告主机硬件、软件和网络服务其它各类项目其它承包服务跨部门集中采购能创造显著的价值跨部门集中采购能创造

33、显著的价值有规模效益的采购项目有规模效益的采购项目目标：最低价格邮资办公用品昼夜运送业务表格差旅、会议临时工电脑/软件/打印机设施清洁房地产维护/维修分散分散采购采购集中集中采购采购27谈判谈判实施实施评估、总评估、总结、调整结、调整制定集中制定集中采购策略采购策略修改修改数据库数据库建立建立数据库数据库前期准前期准备工作备工作内部需求内部需求统一采购项目的规格标准明确质量和服务要求制定分行内部从需求到供贷的程序和制度市场供应市场供应生产商的生产能力销售与供货渠道网络生产商的服务与质量定价对不同的生产商制定针对性的谈判策略筛选、锁定筛选、锁定几个生产商几个生产商谈判谈判(含招含招标标)采购合采

34、购合同同循序渐进，不断完善的实施进程循序渐进，不断完善的实施进程制定集中采购策略制定集中采购策略案例：重庆市某银行集中采购案例：重庆市某银行集中采购28$91580835实施前缩减实施后-9%-9%6.3%6.5-3.430.0资产净利息和非利益收益净利息开支零售客户数量62.8%2.160.7提高节约购物开支节约购物开支百万元取得同样缩减所需的改进取得同样缩减所需的改进百分比效率效率百分比实施前实施后集中采购对企业财务绩效的影响集中采购对企业财务绩效的影响案例：重庆市某银行集中采购（续）案例：重庆市某银行集中采购（续）29案例：福特集中采购试点工作的主要步骤与内容案例：福特集中采购试点工作的

35、主要步骤与内容所需时间所需时间2天3天-1个月1周-2周2周-1个月1周-2周1. 准备工作准备工作2. 收集、建收集、建立数据立数据库库3. 制定集中制定集中采购策采购策略略4. 谈判谈判/实实施施5. 评估、总评估、总结、调结、调整整6. 推广推广1周主要活动主要活动1.1 决定12个试点采购项目1.2 成立试点小组1.3 试点启动1.4 试点小组成员培训2.1 收集有关 采购数据各类品牌细分往年采购价格和数量主要供应商和各自采购数量福特的采购部门及数量其它可能供应商3.1 制定采购策略3.2 准备各种采购文件4.1 与筛选后的生产商分别谈判4.2 选择最好的12个生产商签订采购意向书4.

36、3 设专人跟踪实施情况并与生产商定期联络5.1 评估实施效果，总结经验5.2 调整修改下一个采购实施策略6.1 将试点工作写成推广操作手册6.2 配合集中采购举措作相应的组织机构改革6.3 在其它采购项目和其它分行推广最终成果最终成果明确试点采购项目试点小组成员名单培训和正式启动采购项目数据库确定采购策略准备好有关文件明确的生产商选择标准各项举措的顺利实施修改过的采购策略和举措在其它采购在其它采购项目和分行的项目和分行的顺利推广顺利推广30目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 2.2 2.2 加强供应商管理加强供应商管理 2.2

37、.1 2.2.1 供应商整合供应商整合第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 312.2.1 供应商整合供应商整合筛选减数筛选减数沟通调整沟通调整技术合作技术合作联营并购联营并购针对优先级低针对优先级低的现货采购供的现货采购供应商进行筛选，应商进行筛选，集中品种，减集中品种，减少供应商，逐少供应商，逐步改为月结定步改为月结定期合约式。期合约式。针对偏离供应针对偏离供应商评价准则不商评价准则不大的供应商，大的供应商，采取沟通方式，采取沟通方式，协商调整，满协商调整，满足企业采购要足企业采购要求。求。针对现有长期针对现有长期合作关系的供合作关系的供

38、应商，加大技应商，加大技术合作。术合作。对企业关键物对企业关键物资的供应商进资的供应商进行分析，加大行分析，加大合作层次和深合作层次和深度，如注入资度，如注入资金或者开展技金或者开展技术合作等联营、术合作等联营、并购。并购。拓展新户拓展新户以技术开发能以技术开发能力等战略指标力等战略指标开拓新的合作开拓新的合作伙伴。伙伴。供应商整合供应商整合供应商整合供应商整合32目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 2.2 2.2 加强供应商管理加强供应商管理 2.2.2 2.2.2 供应商合理选择供应商合理选择第三章第三章 采购内部审计采购

39、内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 33供应商选择供应商选择评价中各评价中各供应商得分供应商得分企业自身经济承受能力、企业自身经济承受能力、优劣势优劣势企业外部环境企业外部环境供应商选择原则供应商选择原则企业短期企业短期和长期的采购战略和长期的采购战略共同发展择优录取优势互补目标定位2.2.2.1 供应商选择依据供应商选择依据34质量质量价格价格交货提前期交货提前期品种柔性品种柔性提前期和价格折提前期和价格折中中提前期和品种折提前期和品种折中中98.598.592.492.469.769.745.545.530.330.321210 020204040606080801

40、00100120120供应商选择标准供应商选择标准百百分分比比2.2.2.1 供应商选择依据供应商选择依据我国企业供应商选择标准统计图我国企业供应商选择标准统计图35确定是否新增供应商确定是否新增供应商根据企业新产品开发计划和配套体系的发展，由采购部决定是否需新增供应商，并由采购配套部与技术、质量部门协商后，由企业负责人批准。选择潜在供应商选择潜在供应商采购部根据同一类配套件选取23家供应商的原则，收集供应商基本情况，由供应商填写供应商基本情况调查表,由部门领导确定考察供应商的对象。潜在供应商考察潜在供应商考察采购部组织技术、品质等部门联合对初选供应商进行基本情况调查，包括供应商的管理水平、生

41、产能力、工艺能力、技术水平、财务状况、服务水平、质量体系等方面的情况。确定潜在供应商确定潜在供应商采购部综合各方意见，报企业负责人批准。签订试制协议签订试制协议潜在供应商确定后，由技术部门负责与潜在供应商签订试制协议，即可向潜在供应商提供相关的技术资料进行试制。确定合格供应商确定合格供应商潜在供应商经首批样品、小批试制及批量试制考核合格后，采购部可提出合格供应商申请，经品质部、相关技术部协商，报企业负责人审批，即可成为合格供应商。2.2.2.2 供应商选择程序供应商选择程序36目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 2.2 2.2

42、 加强供应商管理加强供应商管理 2.2.3 2.2.3 供应商关系维护供应商关系维护第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 37企业的生产稳定性是会受企业的生产稳定性是会受到供应商的连带影响的，到供应商的连带影响的，很多情况下，由于供应商很多情况下，由于供应商不能够及时交货，使企业不能够及时交货，使企业不能够按照生产计划进行不能够按照生产计划进行生产，最终导致缺货或承生产，最终导致缺货或承担不能按时交货的损失。担不能按时交货的损失。总的客户总的客户满意度取满意度取决于供应决于供应商的表现商的表现采购是企业采购是企业成本控制的成本控制的重要来源重

43、要来源供应商会影供应商会影响企业的反响企业的反应速度应速度供供应商会影应商会影响企业生产响企业生产的稳定性的稳定性采购费用通常占产品销售额的采购费用通常占产品销售额的40-60%40-60%供应商产品的价格在很大程度上决定供应商产品的价格在很大程度上决定着企业的生产成本，从而决定成品的着企业的生产成本，从而决定成品的价格，供应商产品的价格对企业利润价格，供应商产品的价格对企业利润水平影响显著具有杠杆作用。水平影响显著具有杠杆作用。供应商的交货时间、订货提前期、供应商的交货时间、订货提前期、生产柔性影响企业的反应速度，生产柔性影响企业的反应速度，企业为适应市场的快速变化，对企业为适应市场的快速变

44、化，对原材料的需求变化也很大，这时原材料的需求变化也很大，这时就要求供应商能够快速的反应能就要求供应商能够快速的反应能力，才能有助于企业产品快速投力，才能有助于企业产品快速投入市场入市场, ,把握商机。把握商机。供应商所提供的原材料的质量供应商所提供的原材料的质量对最终成品的质量影响很大，对最终成品的质量影响很大，供应商产品质量对最终产品及供应商产品质量对最终产品及客户满意度有重要的影响。客户满意度有重要的影响。2.2.3.1 为什么进行供应商关系日常维护？为什么进行供应商关系日常维护？382.2.3.2 如何进行供应商关系维护？如何进行供应商关系维护？物资定位模型物资定位模型年消耗量年消耗量

45、重重要要性性瓶颈物资瓶颈物资关键物资关键物资一般物资一般物资杠杆物资杠杆物资高高低低小小大大业务量业务量吸吸引引力力可发展的可发展的重要的重要的可维持的可维持的可利用的可利用的高高低低高高供应商看法模型供应商看法模型进行供应商关系维护，要综合考虑供需双方的评价看法，得出供应商关系维护矩阵。进行供应商关系维护，要综合考虑供需双方的评价看法，得出供应商关系维护矩阵。根据采购物资在企业产品战略中的重要性和对供应商的依赖性，对企业需求物资进行定位，得出物资定位模型。根据采购物资在企业产品战略中的重要性和对供应商的依赖性，对企业需求物资进行定位，得出物资定位模型。供应商对企业的看法取决于他们所预期的企业

46、业务量的大小和其他可能吸引他们与企业进行业务合作的因素。供应商对企业的看法取决于他们所预期的企业业务量的大小和其他可能吸引他们与企业进行业务合作的因素。39加强供应商管理加强供应商管理 供应商关系维护矩阵供应商关系维护矩阵2.2.3.2 如何进行供应商关系维护？如何进行供应商关系维护？根据企业物资采购类别和供应商对企业业务看法的不同，采用不同的关系维护策略。根据企业物资采购类别和供应商对企业业务看法的不同，采用不同的关系维护策略。当企业进行战略制定时，对产品的定位是明确的、固定的，对应的产品物资采购策略也是相对稳定的，当企业进行战略制定时，对产品的定位是明确的、固定的，对应的产品物资采购策略也

47、是相对稳定的，此时企业采取的供应商关系维护策略处于维护矩阵的对角线位置。此时企业采取的供应商关系维护策略处于维护矩阵的对角线位置。即是优先级低的现货采购、定期合约结合现货采购、长期合约、合作伙伴。即是优先级低的现货采购、定期合约结合现货采购、长期合约、合作伙伴。40目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 2.2 2.2 加强供应商管理加强供应商管理 2.2.4 2.2.4 供应商科学评价供应商科学评价第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 412.2.4.1 供应商科学评价的程序供

48、应商科学评价的程序供应商评价基本流程供应商评价基本流程（1 1）应用）应用 SWOT SWOT方法，分析现有的行业，研究供应竞争方法，分析现有的行业，研究供应竞争环境，改变传统的采购与供应战略，整合其外部供应商，环境，改变传统的采购与供应战略，整合其外部供应商，以提高其生产、采购以及交货计划的准时性。以提高其生产、采购以及交货计划的准时性。（2 2）企业不但要考虑成本效益原则，而且要考虑合作伙）企业不但要考虑成本效益原则，而且要考虑合作伙伴关系的稳定、可靠和柔性，一切以顾客满意为中心。伴关系的稳定、可靠和柔性，一切以顾客满意为中心。（3 3）反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的）反映企

49、业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。（4 4）组员来自采购、质检等与供应商合作关系密切的部）组员来自采购、质检等与供应商合作关系密切的部门或生产、营销、财务等部门，或外界聘请的专家。门或生产、营销、财务等部门，或外界聘请的专家。（5 5）与企业保持紧密合作的少数的、关键供应商参与。）与企业保持紧密合作的少数的、关键供应商参与。（6 6）在收集信息的基础上，利用一定的工具和技术方法）在收集信息的基础上，利用一定的工具和技术方法（如层次分析法和神经网络法）进行评价。（如层次分析法和神经网络法）进行评价。（7 7）

50、企业首先和选择好的最优供应商进行合作洽谈，）企业首先和选择好的最优供应商进行合作洽谈，但供应商也会预测自己加入供应链后的风险、成本和收但供应商也会预测自己加入供应链后的风险、成本和收益，从而决定是否加入，所以这也是供应商和企业博弈益，从而决定是否加入，所以这也是供应商和企业博弈的过程。的过程。（8 8）根据市场需求的变化，及时修改合作伙伴评价标）根据市场需求的变化，及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴关系选择。在重新选择合作伙准，或重新开始合作伙伴关系选择。在重新选择合作伙伴的时候，给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化。伴的时候，给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化。42供应商评价指标体系

51、供应商评价指标体系业绩评价业绩评价业务结构业务结构/ /生产能力评价生产能力评价质量系统评价质量系统评价企业环境评价企业环境评价成本分析交货质量运输质量企业信誉企业发展前景质量体系产品开发中的质量供应中的质量制造中的质量保证技术合作人事简况财务状况设备状况制造生产状况质量检验和试验政治法律环境经济环境技术环境自然地理环境社会文化环境质量资源与质量职员2.2.4.2 供应商科学评价的指标和内容供应商科学评价的指标和内容43供应商评价的过程是，调查和评价供应商的供零部件的能力，包括合适的过程和工艺流程，以及满足顾客要求的可能性。满足零件的重要要求 (重要特性)过程开发可能性 / 项目策划使用的质量

52、方法 / 质量技术原材料 / 外购件 (分供方资格 )顾客关怀 / 顾客满意度 (服务)生产(全部生产过程)具备过程规程、工艺设备，有质量保证的措施/检测设备，物资转运/物流评价范围评价范围开迪(CADDY)是德国大众公司的车型，动力总成是由一汽大众公司根据中国的道路交通和燃油情况，选用一汽大众公司已经批量生产的发动机匹配，采购资源和零部件来源，既有CKD从欧洲不同国家进口，又要结合中国的零部件发展状况在国内进行采购资源整合。案例：一汽大众的供应商选择评价案例：一汽大众的供应商选择评价44分数单项要求的符合程度10完全符合要求8大部分符合要求 小的偏差6部分符合要求 大的偏差4符合程度不足，严

53、重偏差0不符合要求单项条款的符合率(EE)计算如下：EE% =单项条款下各要求的总分数/该条款的总分100对上述范围的评价按照下列评价标准进行：总的评价结果分为 A 级、B 级或者 C 级是根据“跨栏原则”，即总是由低值决定总定级结果。级别满足程度决定是否给予合同判定A至少90，至少90可给予没有严重的单项缺陷B80-89，75-89有条件给予改进计划/投资计划在开发之前可实现C0-79，0-74不给予在开发之前实现改进计划 / 投资计划不好估计 / 不能实现即使被评价为“不给予合同”(C 级)时，被审核厂家也要消除发现的缺陷，落实改进计划，以便在下一次的合同决定时对此给予考虑 。案例：一汽大

54、众的供应商选择评价（续）案例：一汽大众的供应商选择评价（续）45案例：案例： FSI国际公司的供应商管理国际公司的供应商管理评估供应商的绩效再造采购部门明确定义对供应商的要求建立选择供应商的程序改善沟通方式发展降低成本，增加供货稳定度的策略1、供应商管理六大步骤、供应商管理六大步骤46案例：案例： FSI国际公司的供应商管理国际公司的供应商管理供应商品质需求供应商品质管理流程开拓新市场产能技术能力产品品质合作关系供应品质及弹性制造环保产品能力供应商选择流程供应商产品品质管理供应商评估流程2、供应商品质管理关键流程、供应商品质管理关键流程47目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析

55、及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 2.3 2.3 完善采购询报价管理和合同管理完善采购询报价管理和合同管理 2.3.1 2.3.1 询报价管理注意事项询报价管理注意事项 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 48询价单参考格式询价单参考格式( ) 字第号请购单编号 材料编号 规格编号 单位 数量 说明 （一） 报价须知： （1） 交货期限：需于 年 月 日以前交清 订购后 天内交清 （2） 交货地点： （3） 付款办法：分项订购 总金额为准 （二） 报价期限 开报价单请于 年 月 日时以前惠予报价以便洽购为荷。 注：报价有效期

56、间务请保留至上列日期算起天以上。 填写日期： 年 月 日 2.3.1.1 询价标准表格询价标准表格询价通常有口头询价和书面询价两种方式。询价通常有口头询价和书面询价两种方式。采购人员以电话、电子邮件或当面向供应商说明采购商品的品名、规格、单位、数量、交货期限、交货采购人员以电话、电子邮件或当面向供应商说明采购商品的品名、规格、单位、数量、交货期限、交货地点、付款及报价期限等资料。口头询价的方式相当便捷，可以免除以书面方式询价所需耗费的邮寄时地点、付款及报价期限等资料。口头询价的方式相当便捷，可以免除以书面方式询价所需耗费的邮寄时间；不过，询价的商品应以双方经常交易，且规格简单、标推化者为宜。间

57、；不过，询价的商品应以双方经常交易，且规格简单、标推化者为宜。口头询价可能发生语言沟通上的错误，且口说无凭，若将来发生报价或交货规格上的差错，不但浪费时间，口头询价可能发生语言沟通上的错误，且口说无凭，若将来发生报价或交货规格上的差错，不但浪费时间，也容易引起交易纠纷。因此，对于规格复杂且不属于标准他的产品，应采用书面询价。但为了节省双方通也容易引起交易纠纷。因此，对于规格复杂且不属于标准他的产品，应采用书面询价。但为了节省双方通信时间，目前许多公司皆使用传真机或电脑将询价单送发给供应商，不但详实而且快速。信时间，目前许多公司皆使用传真机或电脑将询价单送发给供应商，不但详实而且快速。492.3

58、.1.2 报价标准表格报价标准表格报价单参考格式报价单参考格式采购采购人员人员接受接受报价报价的原的原则则最好要求供应最好要求供应商提供实物样商提供实物样品，以便判断品，以便判断商品品质，同商品品质，同时还能作为品时还能作为品质基准。质基准。接受报价时，接受报价时，需把商品的基需把商品的基本资料建立齐本资料建立齐全，故须规定全，故须规定供应商应提供供应商应提供详细资料。详细资料。将不同类的将不同类的商品分开处商品分开处理。理。每周定一天或每周定一天或两天为报价日，两天为报价日，接受供应商报接受供应商报价。价。各部门所采用各部门所采用的报价单要规的报价单要规范化，以利管范化，以利管理。理。50与

59、商品成本相比较与商品成本相比较将供应商的商品成本与其报价相比，看其报价是否合理，同时可以将商品成本细分为人工、原料、外包、制造费用、管理费用、利润，看其成本是否偏高。与企业底价相比较与企业底价相比较所谓底价就是企业打算支付的最高采购价格。底价的制定使采购人员对价格的确定与取舍有据可依。但是，底价制定得太高或太低对超市都不利，若制定得太低，很多本来可以人围的优秀供应商被拒之门外，这样企业就会丧失很多机会成本；若底价制定得太高，就失去了制定底价的意义。一个合理底价的制定不仅需要制定人有丰富的与商品相关的知识，还要尽可能多地搜集相关材料，如参考类似商品的购买价格、参考专业期刊公布的价格、上网查询、从

60、中立的采购调查研究机构获取等。与其他供应商的价格相比较与其他供应商的价格相比较可能的话，可以尽量多找几家供应商报价，来自不同供应商的报价可以让采购人员了解所购商品的大致市场价格。最终选定的供应商可能只有一两家，但其他供应商的报价作为采购人员作出正确选择功不可没。找多家供应商报价会增加采购人员的工作量，但是是值得的。与供应商过去的报价相比较与供应商过去的报价相比较了解供应商过去有多少产品项目价格上涨(何时、上涨幅度、通报方式)，比较供应商的价格上涨模式与该产业的模式(是否比同业涨很快，涨得多)。了解商品价格上涨的真正原因是成本上涨，还是品质的提高及服务的增多，其上涨是否合理，其下降是否意味着品质

61、的下降与服务的减少。2.3.1.3 询报价比价原则询报价比价原则51目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 2.3 2.3 完善采购询报价管理和合同管理完善采购询报价管理和合同管理 2.3.2 2.3.2 合同跟踪执行与控制管理合同跟踪执行与控制管理 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 522.3.2 合同跟踪执行与控制管理合同跟踪执行与控制管理合同执行前监控合同执行前监控 跟踪供应商准备物料的详细过程，保证合约的正常执行。发现问题及时反馈，需要中途变更的要立即解次，不可贻误时

62、间。 紧密响应生产需求形势。若因市场畅销生产需求紧急，应马上与供应商协商，必要时可帮助供应商解决困难，保证物料的准时供应。当市场需求出现滞销，采购人员也应尽快与供应商进行沟通，确认可承受的延缓时间，或者中止合同的执行，给供应商赔款。 控制好物料验收环节。物料到达交货地点，采购人员必须按照采购合同对物料的批量、单价及金额等进行确认，并录入归档，办理付款手续。合同执行过程跟踪合同执行过程跟踪合同执行后跟踪合同执行后跟踪在物料采购中，同一物料往往有几家供应商可供选择。每个供应商都有分配比例，由于时间变化供应商可能要提出改变“认证合同条款”，包括价格、质量、货期等。碰到这种情况采购人员应充分与供应商进

63、行沟通，确认本次物料可供应的供应商，如果供应商按时履行合约，则说明供应商的选择准确。如果供应商确实难以接受采购订单，则不可强迫，可以另外选择其他供应商，必要时要求质量管理人员协助办理。 付款跟踪。采购人员应协助财务人员按合约规定的支付条款对供应商进行付款，并进行跟踪。合约执行完毕的条件之一便是供应商收到采购合同所约定的货款，如果供应商未收到货款，采购人员有责任督促付款人员按照流程规定加快操作，否则会影响企业的信誉。 物料问题跟踪。物料在使用过程中，可能会出现问题、偶发性的小问题可由采购人员或现场检查者联系供应商解决，重要的问题可由质检人员、认证人员解决。53目录目录第一章第一章 采购风险分析及

64、其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 2.4 2.4 建立商务技术型采购团队建立商务技术型采购团队 2.4.1 2.4.1 采购团队人员构成与素质要求采购团队人员构成与素质要求 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 54让最终消费者参与的采购团队让最终消费者参与的采购团队最终消费者参与采购团队，有利于企业及时了解消费者的需求变化，更好地改进自己的产品。设计的变化，必然要求采购的变化，这样更方便采购部门及时制定和修正自己的采购计划。让多部门人员加人采购团队让多部门人员加人采购团队采购团队至少应由来自三个不同职能部门

65、的人员组成，他们在考虑采购目标的基础上，共同来完成采购有关的工作。发展跨职能采购团队的目标主要有5个：缩短采购时间；有利于采购问题的解决；发展协作、推动产品革新；推动企业整体战略日标的实现；有利于团队中每个成员的发展。让供应商参与的采购团队让供应商参与的采购团队 吸收供应商参与采购团队，相互交流信息，有利于对供应商的管理，确保得到优质的原料和服务，同时对新产品的开发也有很大的支持作用。采购团队采购团队人员构成人员构成2.4.1.1 采购团队人员构成采购团队人员构成552.4.1.2 如何组建采购团队如何组建采购团队根据采购物料设置，不同的采购物料配备不同的采购人员。这种设置方式适合原材料需求种

66、类多、根据采购物料设置，不同的采购物料配备不同的采购人员。这种设置方式适合原材料需求种类多、专业性强的企业，如大型的汽车厂、石化厂。在这些企业中，几乎每一种原材料都有自己物理或化专业性强的企业，如大型的汽车厂、石化厂。在这些企业中，几乎每一种原材料都有自己物理或化学方面的要求，如果没有专业的知识和技能，不可能完成采购任务，因此不同的原材料采购需要配学方面的要求，如果没有专业的知识和技能，不可能完成采购任务，因此不同的原材料采购需要配备不同的采购人员。备不同的采购人员。根据采购流程设置，采购的不同环节设置不同的采购人员。这种设置方式便于采购人员更好地熟悉根据采购流程设置，采购的不同环节设置不同的

67、采购人员。这种设置方式便于采购人员更好地熟悉业务，精通各种采购技能，如招标、谈判等，同时，还有利于各个环节之间相互监督，避免浪费和业务，精通各种采购技能，如招标、谈判等，同时，还有利于各个环节之间相互监督，避免浪费和腐败现象，减少内部审计成本，还有利于培养大家的团队合作精神。但这要求内部更好地协调和合腐败现象，减少内部审计成本，还有利于培养大家的团队合作精神。但这要求内部更好地协调和合作，否则会造成采购效率低下，管理混乱。作，否则会造成采购效率低下，管理混乱。综合采购物料和采购流程设置采购人员。这种方式主要适合一些大企业。在这些大企业中，原材料综合采购物料和采购流程设置采购人员。这种方式主要适

68、合一些大企业。在这些大企业中，原材料需求多、数量人、专业性强，采购组织也相应复杂得多。需求多、数量人、专业性强，采购组织也相应复杂得多。油料采购主管油料采购主管采采购购经经理理色剂采购主管色剂采购主管燃料采购主管燃料采购主管采采购购经经理理采购经理采购经理采购经理采购经理采购经理采购经理采购经理采购经理金属材料组金属材料组采采购购经经理理电子件组电子件组办公设备组办公设备组零部件组零部件组谈判人员谈判人员催货人员催货人员合同管理人员合同管理人员验收人员验收人员56案例：一家银行的采购人员构成及组织结构案例：一家银行的采购人员构成及组织结构供应商理事会首席执行官合同管理拥有出色技能的拥有出色技能

69、的高水准采购专业高水准采购专业人员人员财务报告采购操作采购经理采购理事会采购总监最高财务总监成员来自总行，各业务及主要职能领域提出各项采购工作议题对业绩做出反馈主要的供应商轮流参与反馈供应市场中的关键趋势指出流程中需作的改善负责“费用组合”与用户进行协调合同谈判解决问题采购组织流程营运和系统支持应付帐款库存管理表格管理电话中心/服务台业绩跟踪评分营运和管理报告发票的现场审核条款与条件的遵循合同文库国际范例57案例：通用的采购管理案例：通用的采购管理1992年左右Walch对GE采购的评论：“不会加法的工程师、不会操作设备的操作工和不会数字结算的会计，都被调去当采购人员”采购管理机制采购管理机制

70、18个月内撤换了75%的业务单位的采购负责人让“最优秀最聪明的人”充实供应管理队伍指明了一条由设备管理到总经理的大道开为时两天的季度会议，召集各业务单位采购负责人；以高难度的目标为准绳进行业绩评估当众撤换业绩低下者成效成效三年内商品和服务采购成本下降15%-约130亿美元购买供应管理被当成最佳项目和跨功能业务架构采购管理机制建立前采购管理机制建立前58采购供应管理核心流程采购供应管理核心流程采购战略的制定和执行供应商网络的管理和开发业绩管理订单/交易的执行企业管理流程企业管理流程步骤步骤1 1 制定有效的采购流程业务核心流程业务核心流程步骤步骤2 2将采购核心流程与企业管理流程结合起来步骤步骤

71、3 3将采购流程与业务核心流程联系起来战略制战略制定流程定流程营运及资营运及资本预算本预算/资源分配资源分配人员开发人员开发和配置和配置法规法规管理管理产品产品开发开发分销分销/营销维营销维护流程护流程信用信用订单订单处理和处理和管理管理案例：通用的采购管理案例：通用的采购管理59目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 2.5 2.5 萨班斯法案萨班斯法案 2.5.1 SOX 2.5.1 SOX法案的提出法案的提出第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 602.5.1 SOX法案的

72、提出法案的提出2001年11月，美国安然公司财务会计报告造假曝光于世，安然股票市值从每股最高90.75美元暴跌至0.07美分。广大股民权益遭受惨痛损失，资本市场人气凋敝。在市场经济环境中，面对开放的资本市场，保护投资者权益，维护市场经济秩序和公众利益，政府加强监管当仁不让，必不可少。安然事件后，美国总统发表讲话，严厉谴责安然公司及其高管的不法造假行为，反思政府对公司管理及财务舞弊的失察。随后司法及时介入调查，并对涉案高管采取法律措施。美国政府在2002年为规范上市公司运营，挽救投资者信心，制订了一部企业内部控制法案2002年公众公司会计改革和投资者保护法案，生效日期为2005年7月15日；对在

73、美国上市的国外公司，生效日期为2006年7月15日或以后结束的财政年度。由于该法案由美国众议院金融服务委员会主席奥克斯利和参议院银行委员会主席萨班斯联合提出，因此又被称为萨班斯奥克斯利法案（简称简称SOXSOX法案法案）。61目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 2.5 2.5 萨班斯法案萨班斯法案 2.5.2 SOX 2.5.2 SOX法案关于内部控制的主要条款法案关于内部控制的主要条款第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 622.5.2 SOX法案关于内部控制的主要条款法案

74、关于内部控制的主要条款内部控制内部控制103404302406407对管理层财务报告内部控制评估的审计师报告，需要评价公司的内部控制政策和程序是否包括详细程度合理的纪录，以准确公允地反映公司的资产交易和处置情况：内部控制是否合理保证公司对发生的交易活动进行必要的纪录，以满足财务报告编制符合公认会计原则的要求；是否合理保证公司的管理层和董事会对公司的收支活动进行合理授权。公司首席执行官和首席财务官应当对所提交的年度或季度报告签署书面证明，签字人员有责任建立和维护一套内部控制程序；保证在财务报告编制之前90天内，己经对公司内部控制的有效性进行了评价；将关于内部控制有效性的结论反映在报告中；向外部审

75、计师和公司董事会下的审计委员会，报告在内部控制设计或运行中，对公司财务信息的记录、加工、汇总和报告产生不利影响的所有重大控制缺陷以及控制弱点。根据1934年证券交易法中13(a)或15(d)款的要求递交年报的公司，管理层需要对财务报告的内部控制进行报告。同时，该条款要求这些公司的审计师对管理层的评估进行认证和报告。责成证监会在法案生效180天内制订法规，要求上市公司披露，他们是否己经采纳，主要针对高级财务经理的公司内部的操守准则(如果没有采纳应说明原因)。要求上市公司应在其定期报告中，披露公司审计委员会的成员中是否至少有一人是财务专家，如果没有应说明情况。63234把财务报告内部控制与内部会计

76、控制把财务报告内部控制与内部会计控制相比，可以发现有着显著的改进相比，可以发现有着显著的改进强调了公司内部审计的作用与职责强调了公司内部审计的作用与职责与早期的证券交易法相比，萨班斯一奥克斯利法案更强调了公司审计委员会的作用和职能，新法案第301条要求所有的上市公司都必须设立审计委员会，其成员必须全部是独立董事，且至少有一名财务专家，监管财务报告的编撰过程。审计委员会的主要职责是：讨论每一年度和季度的财务报表并提出质疑；评估公司对外发布的所有盈利信息和分析性预测；切实讨论公司的风险评估和管理政策；负责公司内部审计机构的建立及运行；负责聘请注册会计师事务所，给事务所支付报酬并监督其工作，受聘的会

77、计师事务所应直接向审计委员会报告；接受并处理本公司会计、内部控制或审计方面的投诉；有权雇用独立的法律顾问、其他咨询顾问和外部审计师。对公司的信息披露作了明确要求对公司的信息披露作了明确要求披露的每一份按照公认会计准则编制的财务报告都应反映所有由注册会计师事务所确认的重要调整事项；每一份年报和季报都应当充分披露，重要的资产负债表外交易以及与有可能对公司现在或将来的财务状况产生重大影响的未合并实体之间的其它关系；如果SEC要求公司提供预期财务报告，SEC应发布有关制度以避免因预期财务报告包含虚假信息或重要信息被遗漏而误导使用者。对公司的外部审计作对公司的外部审计作出严格规定出严格规定法案规定，由美

78、国政府和美国证监会共同组织建立一个独立的监督机构，制定各种审计行业规则，负责对所有审计机构和会计机构进行合规检查。也就是说，法案改变了审计行业的“自律”状况，而要求上市公司自己出费接受监管。2.5.2 SOX法案关于内部控制的主要条款法案关于内部控制的主要条款1扩大了管理层授权范围把事前预防和事后控制相结合强调了控制主体和责任人财务报告内部控制是一种从企业内部控制角度来提高财务信息质量的新理念条款解释条款解释64财务报告内部控制强调了控制主体和责任人财务报告内部控制强调了控制主体和责任人最终规则中明确指出了财务报告内部控制的直接控制主体和责任主体一首席执行官、首席财务官;公司的董事会、管理层负

79、间接责任。这规定具有重要的理论和实践意义，管理层是财务报告的提供者，最有动机进行财务造假。因此这规定有利于从源头上防止虚假财务信息的出现，避免舞弊事件发生后，进行责任认定时，无明确的法律依据而出现相互推诿现象。扩大了管理层授权范围扩大了管理层授权范围内部会计控制要求“资产的使用和处置经过管理层的适当授权”，而财务报告内部控制要求“公司所有的收支活动经过公司管理层和董事的合理授权”，这实际上是要求所有的影响财务报告的事项，都应该经过公司管理层和董事的合理授权。进步强调并明确了管理层和董事会对保证财务报告内部控制的法律责任，也为内部控制的规范化和制度化提供了依据。把事前预防和事后控制相结合把事前预

80、防和事后控制相结合财务报告内部控制首次提出“为防止或及时发现，可能对财务报表产生重要影响的未经授权的取得、使用和处置资产的行为，提供了合理保证”，表明了内部控制应积极主动并有效地防止舞弊。这是种事前预防的思想;而内部会计控制只要求“对现存资产与资产的会计记录之间的差异可采取恰当的行动”，这仅仅只是种事后的补救措施。是一种提高财务信息质量的新理念是一种提高财务信息质量的新理念它突破了传统的内部控制面面俱到却流于形式的缺陷。相对于内部会计控制而言，财务报告内部控制强调突出了责任主体、控制范围、事前预防的思想。只有通过强制财务报告内部控制来提高上市公司财务信息质量，才能逐步改进资本市场信息质量。财务

81、报告内部控制概念的提出也使得独立审计增加了个重要内容:管理层如何对财务报告的内部控制的有效性进行评价并披露，以及注册会计师在财务报告内部控制有效性审计中的职能和作用，成为值得深入研究的重要问题。财务报告内部控制财务报告内部控制与内部会计控制相与内部会计控制相比显著的改进比显著的改进2.5.2 SOX法案关于内部控制的主要条款法案关于内部控制的主要条款65目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 2.5 2.5 萨班斯法案萨班斯法案 2.5.3 SOX 2.5.3 SOX法案下完善企业内部控制的建议法案下完善企业内部控制的建议第三章第

82、三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 SOX SOX 法案下完善企业内部控制的建议法案下完善企业内部控制的建议662.5.3 SOX 法案下完善企业内部控制的建议法案下完善企业内部控制的建议完善企业内部控制环境完善企业内部控制环境控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响企业内部各成员实施控制的自觉性，决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素作用的基础基础。具体来讲就是要加强董事会建议，构建合理公司治理结构，提高企业管理者素质。重视人力资源政策及实务，塑造企业文化，建立良好的信息系统等。进行全面的风险评估进行全面的风险评估进

83、行环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效果的关键关键。企业管理者运用一系列的风险评估的方法、技术、程序等对企业的风险进行全面的分析，判断企业所受的风险性质与程度。董事会和管理人员充分认识和评价企业所面临的风险，及时采取措施控制和化解风险，减少损失。设立良好的控制活动设立良好的控制活动控制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序政策和程序，旨在帮助企业保证其已针对“使企业目标不能达成的风险”采取了必要的行动。控制活动在实务中的应用，重点是要加强企业业务程序的内部控制，以加速提高企业内部控制整体水准。加强信息流动与沟通加强信息流动与沟通一个良好的信息系统有助于提高内部控制的效率和效果效率和效

84、果。企业须按某种形式及在某个时间内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利履行其职责。信息系统不仅处理企业内部所产生的信息，同时也处理与外部的交流、活动及环境等有关的信息。加强企业的内部监督加强企业的内部监督企业内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。因此，要确保内部控制制度被切实地贯彻且执行的效果良好，内部控制能够随时适应新情况等，内部控制就必须被监督。建立健全的内部控制整体框架，既是对SOX法案的借鉴，更重要的是企业以此为鉴增强财务报告的真实性，为管理层提供更好的决策依据。SOXSOX法案对法案对完善内部控完善内部控制的建议制的建议67案例：案例：OTI

85、S内部控制流程再造内部控制流程再造1 1、建立内部控制政策、建立内部控制政策供应商确认供应商确认财务部门负责进行供应商确认。确认完成后需及时通知品质管理部门和购买部门。供应商生产能力评估供应商生产能力评估在供应商开始向公司提供产品之前必须由战略购买的供应商资源开发部门对其生产能力进行评估。供应商产品认证供应商产品认证产品开发部门/设计部门确定产品认证的要求，供应商按照要求完成样品后，购买部将样品及各种文件提交品质部，进行检查。供应商的质量补偿供应商的质量补偿由品管部门调查其质量问题，计算损失并由购买部门向供应商提出索赔要求。质量补偿要依照采购协议书、质量保证协议及其它约定进行。开发竞争性货源开

86、发竞争性货源竞争性货源的重要参数就是价格。供应商认证供应商认证在供应商完成自评后，根据自评情况及供应商开发部门的考察报告，将由供应商质量管理部门到供应商的现场进行实地评估。在供应商资格认证的过程中，应从以下标准进行考核:供应商质量体系、技术能力、过程控制能力、开发设计能力等。供应商业务量分配供应商业务量分配供应商业务量分配是每年根据供应商评估结果对核准供应商进行的业务量分配决策。职责分离及采购员岗位轮换职责分离及采购员岗位轮换 产品价格谈判和采购订单生成，收货和付款的职责应当分离。购买部门的员工不应当在同一岗位上连续任职超过3年，应推行岗位轮换制。采购订单批准和订单跟踪采购订单批准和订单跟踪订

87、单的批准应当按照公司内部审批权限进行。采购订单发出后，资材管理部门负责对订单的状态包括交货情况和产品质量及时进行跟踪。682、内控政流程标准化、内控政流程标准化每个流程都设计了明确的流程程序图，并辅以操作说明。每个流程框架都基本包含四个方面:作业执行人或执行部门作业内容从某一作业到下一作业的执行指令3.1 内部审计的定义内部审计的定义C1 资材管理担当应从EMS（MRP）系统制作P/O，并得到相关领导的批准后发给供应商；C2 资材担当在接到供应商送到的资材数，检查P/O，物品表与实物是否一致；C3 检查合格后，资材担当在EMS系统内作入库处理，并下发通知给供应商；C4 入库处理后，资材管理担当

88、将其P/O、物品表、入库单一并送交给成本会计担当，检查合格后存档以备日后处理；C5 成本会计担当当接收供应商开具的发票后，与上述存档文件核对，若不一致则将发票送给供应商；C6 检查合格后成本会计担当在JDE系统制作凭单，并将“三单”附后；C7 成本管理部长批准后的凭单，通过记账生成A/P；C8 资金部担当在JDE/AP系统查询并根据供应商的付款周期确定付款。原材料采购及付款流程图原材料采购及付款流程图 69目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计 3.1 3.1 内部审计定义内部审计定义第四章

89、第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 70旧定义旧定义新定义新定义独立评价活动检查与评价本组织的活动和为本组织服务协助本组织成员有效地履行其责任可以外包描述模糊独立、客观的保证和咨询活动为组织增值和改善组织经营帮助组织实现其目标在组织内部评价和改善风险管理、控制和管理过程的有效性性质性质 职责职责目标目标范围范围内容内容国际内部审计师协会（IIA）理事会于1999年6月26日通过了内部审计的新定义：内部审计是一种独立、客观的保证和咨询活动，其目的是增加组织的价值和改善组织的经营。它通过系统、规范的方法评价和改善组织的风险管理、控制和管理过程的有效性，帮助组织实现其目标。我国内部审计的定

90、义是，在本单位负责人的领导下，在单位内部设置独立的审计机构和配置专职的审计人员，根据国家法律、法规和政策、制度的规定，采用一定的程序和方法，对本单位及其下属单位的财政、财务收支及各项经济活动的合法性、合理性、效益性以及经济活动资料的真实性进行审核、鉴证和评价，并提出改进工作建议的一种经济监督活动。3.1 内部审计的定义内部审计的定义71目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计 3.2 3.2 为什么进行为什么进行内部审计内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 72why内部

91、管理的需要内部管理的需要企业规模的不断扩大；经济业务不断复杂；管理层次多样化；生产经营地点分散化；母公司管理监督子公司的经济活动的需要来自外部审计和社会给本来自外部审计和社会给本企业的压力企业的压力外部审计的业务逐渐庞大杂乱，一部分审计业务需要内部审计来分担；社会上的竞争愈演愈烈要求企业建立内审制度，将眼光向内，堵塞漏洞，节约成本，提高经济效益。政府法令的要求政府法令的要求政府要求企业必须进行内部审计3.2 为什么进行为什么进行内部审计内部审计73目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计 3.

92、3 3.3 内部审计内部审计与内部控制的区别与内部控制的区别第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 74内部审计内部审计内部控制内部控制评价组织控制，对内部控制的健全和有效性进行评价，以确保揭露组织潜在的风险和运行的经济达到组织的目标。内部审计是对控制系统及其实施状况的再监督，企业的内部审计应围绕企业经营目标开展工作，且理当成为企业运行的“监控器”。一是内部控制体系建设是否具有系统性，是否己涵盖企业所有的经营业务和所有的关键控制环节；二是信息系统的效率和信息的准确性；三是制度的执行是否变形、弱化甚至停滞，失去应有的控制效力。信息的可靠性和完整性；政策、计划、程序、法规的遵循性；资产

93、的安全性；资源使用的经济性和有效性；为经营和计划所确定的目的和目标完成情况。维护企业资产的完整性；保证会计信息的及时性，特别是准确性；保证经营活动的合法性；保证企业最高决策层的决策能够被全面、及时地贯彻；保证生产和经营活动的经济性、效率性和最佳效果；保证具体的和阶段性经营目标的实现；预防和及时制止不正常现象演变为财产损失。实现经营活动效率和效果3.3 内部审计内部审计与内部控制的区别与内部控制的区别内容内容目的目的解决的问题解决的问题75目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计 3.4 3.4

94、 内部审计特点内部审计特点第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 76内部审计的经济性内部审计的经济性 内部审计要实现企业价值的最大化。内部审计为企业创造的价值增值，只有在大于设立较复杂的内部审计机构所需付出的人力、物力等成本费用时，企业内部审计的设置才满足了经济性原则，才是可行的。内部审计的独立性内部审计的独立性独立性是保证内部审计人员客观公正、或免除偏见地从事审计活动的先决条件，也是卓有成效的内部审计工作的基础。这里的“独立”一词不能与外部独立审汁人员职业标准所要求的“独立性”概念相提并论，它是指内部审计人员应对其所审查的活动保持应有的独立，为他们能够自由地和客观地完成委派的审

95、计任务，取得期望的工作成果提供足够的保证。内部审计的独立性是通过内部审计机构组织上的独立地位来实现的。内部审计的内部审计的特点特点内部审计的权威性内部审计的权威性 内审在企业中的权威性越大，其发挥的作用就越充分。美国内部审计的实践表明，内审的组织地位和作用的发挥是相辅相成的。内部审计作用的扩大为内审赢得较高的组织地位创造了机会；组织地位的提高，独立性的增强又为内部审计人员卓有成效地履行其职责，发挥内部审计的职能作用提供了条件。内部审计的系统性内部审计的系统性内部审计不仅要符合每个成员企业自身的需要，还要符合整个企业集团协调管理的需要；内部审计还应从整体出发，对其进行系统地规划，充分发挥整体效应

96、，才能保证内部审计机构的有效性。*资料来源：3.4 内部审计特点内部审计特点77目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计 3.5 3.5 采购采购内部审计的重要内容内部审计的重要内容第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 78采购决策的采购决策的审查审查采购计划的采购计划的审查审查采购管理的采购管理的审查审查采购决策主要存在每次采购数量如何确定；企业对所需成品或半成品是自制还是外购；如何采购各种物品等问题。采购决策审查的日标主要是要保护企业的利益不受损失，为企业获得更多效益提出改善

97、采购力式的建议。(1)采购计划是否依据市场预测资料和采购决策以及供需平衡原则来编制? (2)采购计划是否采取适当的措施，有关人员的责任是否明确? (3)采购计划是否得到适当的控制? (4)采购计划的执行结果是否达到预期的目标采购管理的审查主要是审查企业是如何进行采购活动的管理的，采购活动是否规范、有效是审查的重点，它主要体现在以下几个方面： (1)是否正确划分控制采购的极限， (2)是否经常出现紧急采购现象? (3)是否严格控制采购费用， (4)是否控制了不正当的业务?3.5 采购采购内部审计的重要内容（内部审计的重要内容（1）79采购方式的采购方式的审查审查采购合同的采购合同的审查审查采购支

98、出的采购支出的审查审查（1）是否根据不同类别的货物选择不同的采购方式？（2）重要货物的采购是否都通过竞价进行?（3）重要商品的订贷方式是否正确?(1)审查供应商的信誉及履约能力；(2)审查采购合同经济件与效益性；(3)审查采购合同的合法性和严密性；(4)审查采购合同履约的全面性。 (1)付款凭证审查 付款凭证是否附有采购合同验收单和供应单位的发票；供应单位的发票内容是否与采购合同、订购单和验收单一致；付款凭证是否有被授权人员签字；财务部门是否根据签字后的凭单付款。 (2)采购支出的实质性审查。采购支出的实质性审查，可以先从审查材料采购明细账开始，重点审阅问题较多的支出项目。在审查时应注意以下问

99、题：审查采购价格的合理性：审查远杂费支出的适当性；审查支出凭证审查手续的完整性。3.5 采购采购内部审计的重要内容（内部审计的重要内容（2）80应付帐款的应付帐款的审查审查应付帐款管应付帐款管理的理的审查审查(1)评审府付账款的内部控制制度； (2)核实应付账款的实有数； (3)审杏应付账款的真实性，合法性； (4)审查顶收账款的真实性，合法性。 应付账款是企业商业信用交易而产生的自然性融资的主要来源。在规定的信用期内，获得信用的企业不必支付利息，相当于取得了一笔无息贷款。 内部审计人员审查应付账款管理首先应审查企业是否充分利用了商业信用，其次应审查企业是否在权衡的基础上利用商业信用。3.5

100、采购采购内部审计的重要内容（内部审计的重要内容（3）81目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计 3.6 3.6 如何进行如何进行内部审计内部审计 3.6.1 3.6.1 采购全过程、全方位的审计采购全过程、全方位的审计 第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 82合规性合规性价值保护价值保护中间阶段中间阶段价值创造价值创造 控制纠正控制纠正与管理层合作与管理层合作实行风险和实行风险和控制自我评估控制自我评估流程改进流程改进 企业全面风险管理企业全面风险管理持续的风持续的风险管理险

101、管理风险咨询风险咨询舞弊防范舞弊防范财务财务/合规合规性审计性审计 关注交易关注交易/资产保护资产保护采购风险范围采购风险范围流程分析流程分析&最佳实务操作最佳实务操作有限的有限的全面的全面的内审技术的趋内审技术的趋势势内审职能的重内审职能的重点点3.6.1 采购全过程、全方位的审计采购全过程、全方位的审计内审技术的发展，使企业对采购风险的内审技术和方式由财务合规性审计、舞弊防范、流程分析和最内审技术的发展，使企业对采购风险的内审技术和方式由财务合规性审计、舞弊防范、流程分析和最佳实物操作、风险咨询发展到持续的风险管理，企业内审职能的重点从关注交易资产保护、控制纠正、佳实物操作、风险咨询发展到

102、持续的风险管理，企业内审职能的重点从关注交易资产保护、控制纠正、流程改进、与管理层合作发展到实行风险和控制自我评估，对企业采购实现了从有限的价值保护到全流程改进、与管理层合作发展到实行风险和控制自我评估，对企业采购实现了从有限的价值保护到全过程、全方位的价值创造。过程、全方位的价值创造。83目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计 3.6 3.6 如何进行如何进行内部审计内部审计 3.6.2 3.6.2 内部审计运作模式内部审计运作模式 第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 84

103、在决定运作模式前在决定运作模式前, , 需要有一个明确的目标需要有一个明确的目标自设内部审计自设内部审计战略合作战略合作内部审计外包内部审计外包与顾问建立合作关系:由顾问提供技术/产业内审专家与顾问建立合作关系:由顾问提供部份内审人员与顾问建立合作关系:除了内审主管, 其他所有内审人员由顾问提供由顾问协助设立内部审计职能:建立内审政策与程序,人力资源,培训3.6.2 内部审计运作模式内部审计运作模式85目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计 3.6 3.6 如何进行如何进行内部审计内部审计

104、3.6.3 3.6.3 对采购计划的审计对采购计划的审计 第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 86对采购计划对采购计划的审计的审计审查企业物资采购计划的编制依据是否科学，调查预测是否存在偏离实际的情况，采购计划是否与生产计划、销售计划、物资库存控制计划和资金供应计划等相协调是否符合公司的存货政策、采购政策和资金管理政策采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划是否有保证措施审查采购计划有无报经主管领导审批3.6.2 对采购计划的审计对采购计划的审计通过对物资采购计划进行审计，加强采购计划编制的科学适当性，防范采购计划风险。87目录目录第一章第一章 采购风险分析及

105、其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计 3.6 3.6 如何进行如何进行内部审计内部审计 3.6.4 3.6.4 对采购招标与签约审计的监督对采购招标与签约审计的监督第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 88依法订立采购合同是避免合同风依法订立采购合同是避免合同风险，防患于未然的前提条件。险，防患于未然的前提条件。管理审计要对合同中规定的品种、规格、数量、质量、交货时间、账号、地址、运输结算方式等各项内容，按照合法性、可行性、理性和规范性等四个标准，逐一进行审核。审查采购经办部门和人员是否对供应商进行调查，每年是

106、否对供应商进行一次复审评定，所有供应商都必须满足IS09000标准要求，考评主要指标包括供货质量、履行合同次数、准时交货率、来料批次合格率、价格水平、合作态度、售后服务等进行评审。审查采购合同是否建立在全面了解供应商并作出正确选择的基础上。物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行为发生。3.6.3 对采购招标与签约审计的监督对采购招标与签约审计的监督89目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计 3.6 3.6 如何进行如何进行内部审计内部审计 3.6.5 3.6.5 对采购合同

107、台账、合同汇总及信息反馈的审计对采购合同台账、合同汇总及信息反馈的审计 第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 90*资料来源：当前，合同纠纷日益增多，如果合同丢失，那么在处理时会失去有利的地位而遭受风险。因此，建立合同台账、做好合同汇总，是加强合同管理，控制合同风险的一个重要方面。对于已签订合同，检查是否整理成册，妥善保管;是否建立合同台账、合同汇总以便及时查找合同履行情况。审查合同管理部门是否对交付合同进行分类编号，并建立合同台账。合同统一编号是否合规，每一份合同包括合同正本、副本及附件是否齐全。合同履行完毕是否及时建立合同档案。合同管理人员是否将所有合同进行分类汇总，及时提出

108、报告和汇总表，报送单位领导和各有关业务部门据此组织生产，规划价位，及时接运和按时承付货款。是否运用先进管理手段，向相关部门提供及时准确的反馈信息，提高合同管理水平。对采购合同台账、合同汇总对采购合同台账、合同汇总及信息反馈的审计及信息反馈的审计3.6.4 对采购合同台账、合同汇总及信息反馈的审计对采购合同台账、合同汇总及信息反馈的审计91目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计 3.6 3.6 如何进行如何进行内部审计内部审计 3.6.6 3.6.6 对采购合同进行法律评审及合同执行中的审计对

109、采购合同进行法律评审及合同执行中的审计 第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 921234抓住合同审计的重要环节，促进企业强化合同管理，是规避采购交易风险的重要手段。要审查采购合同的签订是否合规合法。供应商是否具有签约资格，合同签字人是否具有合法资格，有无代理权，或超越代理权，代理时间或范围是否超过授权现象;供应商经营范围是否包括合同标的，有无无照经营现象;审查合同的签订程序是否合规，是否经市场调查、业务洽谈、合同起草、合同评审、合同审批等程序，合同变更、解除或终止的理由是否充分，是否履行书面变更及审批手续。对合同条款的完备性和合同内容的合法性审查。审查合同是否包括标的、数量和质

110、量、价格和结算方式、运输方式、履约期限、地点和方式以及违约责任等内容，有关规定是否明确、具体，双方的权利和义务是否明确并具有对等性，条款是否站在公正立场，有无明显有损本企业利益的条款，是否为本企业争取最大的财务利益。对采购合同的执行结果进行跟踪审计，也是对采购合同审计的关键一环。审查合同的内容是否得到全面、严格地履行，有无违约现象、违约的原因及处理结果，如果对方违约，是否组织索赔，如果本方违约，是否追究相关责任人的责任;审查有无擅自变更合同或终止合同的现象;审查物资验收入库、发放记录是否齐全;审查是否建立物资数量、质量问题信息反馈制度，出现数量、质量与合同不符的情况时是否及时与供方协商处理。审

111、查对采购物资的款项支付，是否依据采购计划、采购合同和质检部门提交的验收报告，对不符合合同部分的货款是否拒付。对合同管理的规范性进行审计。审查合同管理制度是否完善，有无重大合同变更的应对防范措施;合同的归档和保管是否完整。加强合同的规范性管理是防范合同风险的一个重要方面。3.6.5 对采购合同进行法律评审及合同执行中的审计对采购合同进行法律评审及合同执行中的审计采购合同审计采购合同审计93目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计 3.6 3.6 如何进行如何进行内部审计内部审计 3.6.7 3.

112、6.7 防范采购舞弊防范采购舞弊第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 94进行“风险分析”，以指导审计计划的编制，重点对易受到侵袭的采购物资进行审查。审计人员要了解被审者过去的情况，并进行控制评价，以评估控制风险。根据审计计划对确定的潜在舞弊进行审计。在进行风险分析时，需考虑的重大风险：管理当局施加的压力、重要业务审计的难度、关联方面的影响、控制环境的薄弱环节、实物资产估价的准确等。3.6.6 防范采购舞弊防范采购舞弊95案例：案例：中国石油风险管理审计流程中国石油风险管理审计流程确定风险审计对象确定风险审计对象根据重要性原则以及审计风险的大小来确定被审计对象，了解公司针对审计对

113、象所进行的有关风险管理，进而确定审计计划，展开风险审计。编制风险审计计划编制风险审计计划对于某个风险审计对象，审计计划可以分为总体审计计划和具体审计计划。总体审计计划应当包括风险审计的目的、范围、审计方案，重点的审计领域，审计工作进度及时间、费用预算，以及审计人员的合理分工等。具体审计计划是根据总体审计计划制定的，主要包括风险审计的目标、程序、相关的执行人及执行日期等具体事项的安排。实施风险审计实施风险审计首先，确定审计目标。可以根据具体时段的具体情况进行确定。其次，选择审计方法。除了常用的审计方法，风险审计特别要使用预警分析法和进行综合的专业判断。最后，进行风险管理有关程序的测试。后续审计后

114、续审计审计执行主管应规定后续审计过程，以监督、保证管理行为能够得到有效落实，规避高级管理层接受了审计建议却不采取行动所带来的风险。其后续审计的重点应是由于控制目标未能实现而产生的风险和影响。编制风险审计报告编制风险审计报告为使风险得到有效的管理和控制，审计执行主管应负责将在审计过程中发现的风险管理、控制及治理方面的问题，以报告的形式呈报给相关人员或部门，从而使存在的问题能及时得到解决，完善公司的风险管理。这些人员或部门可能是中国石油公司审计委员会负责人、经理、董事会或被审计部门。对审计发现的处理对审计发现的处理审计发现包括五个方面：发现的问题；标准或期望，即被审计单位要遵守的政策、程序、法律法

115、规、财务目标等；原因，即审计人员经过对风险和控制的测试，找出产生问题的原因；造成的影响；提出的合理建议。被审计部门有责任对存在的问题采取补救措施，而内部审计人员则应起到积极的协助作用。96案例：案例：中国石油风险管理审计流程中国石油风险管理审计流程在明确公司总体审计战略以风险管理为重点的预算审计的基础上，建立起具有可操作性的风险管理预算及风险管理平台。97目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计 3.7 3.7 采购采购内部审计组织及报告内容内部审计组织及报告内容 3.7.1 3.7.1 采购

116、采购内部审计组织内部审计组织第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 98股东大会董事会高级管理层 经营部门 审计委员会内审部门3.7.1 内部审计组织设置模式内部审计组织设置模式英美模式英美模式德日模式德日模式股东大会董事会高级管理层 经营部门 监事会内审部门内部审计机构工作成果优劣与内审机构的权威性和独立性密切相关。权威性要求机构隶属较高的权力部门，独立性要求与其所涉及利益团体保持实质和形式的独立性。但是，实际工作中很难两者同时兼顾。如果内部审计机构隶属较高的权力部门，内部审计机构的权威性得到了保障，但是对于隶属部门的监管能力则大为降低，而现实告诉我们，公司的舞弊丑闻多于公司管理

117、高层相关；如果把内部审计部门的独立性放在第一位，很有可能导致审计意见贯彻力度不够。内部审计机构的权威性和独立性两大原则存在很大博弈关系。要想达到两大原则兼顾，就要根据公司股本结构而权衡设置，引入各自不同且相互制约的利益团体作为内部审计工作上报中心，确保独立性和权威性落实到位。99目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计 3.7 3.7 采购采购内部审计组织及报告内容内部审计组织及报告内容 3.7.2 3.7.2 采购采购内部审计报告内容内部审计报告内容第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及

118、风险规避 100审计报告内容审计报告内容审计报告内容审计报告内容格式服务对象质量要求管理层，委托部门、被审计单位及其主管部门，审计人员本身准确、客观、清楚、扼要、完整、及时、建设性封面，摘要报告，标题及文号，主送人/单位，导言，基本情况，审计发现，审计结论及审计建议，审计单位名称，审计报告日期，签发人，主题词，抄送名单及发文信息，附件。3.7.2 采购采购内部审计报告内容内部审计报告内容101案例：泰康公司的一些探索案例：泰康公司的一些探索泰康公司的法人治理结构确保了内部审计的客观性和独立性内部审计原则和方法上参照国际内部注册审计师协会的有关准则进行在系统推行以“ 全面经营管理” 审计为重点的

119、经营审计 1996年，泰康在北京诞生了！1998年，泰康终于走出了北京，在武汉、成都、上海和沈阳获得发展的机会 20002001年，泰康又在济南、天津、杭州、南京、郑州获得发展的机会 2002年，泰康获得了在全国发展的机遇，分公司达到23家，中心支公司近100家泰康泰康 一个快速发展的寿险公司一个快速发展的寿险公司 历史给泰康提供了难得的历史发展机遇，也给泰康带来了潜在风险， 对此，公司在内部管理方面也由简单的集约化管理向内部牵制、分权式的“ 扁平化、矩阵管理模式” 过渡。102在公司董事会内设审计委员会成员由非执行董事组成专业结构上有财务、法律、业务等背景在公司管理层设立稽核总监负责公司的内

120、部审计工作的督导与质量评估负责公司风险的监控与管理1、组织机构创新、组织机构创新 公司在风险管理方面采取了一系列措施，如ISO9001认证、信用评级、业务系统联网等； 在管理结构优化方面，进行了完善法人治理结构规范，在董事会内设审计委员会； 在组织结构和运营管理创新方面，公司管理层设立了稽核总监，并强化稽核部的职能103首席财务官CFO研究发展部首席技术官CTO人力资源总监HRD信息技术部人力资源部办公室计划财务部首席运营官COO董事长兼董事长兼CEOCEO稽核总监AD品牌传播部法律部资产管理中心养老金及员工福利计划团险事业部个险事业部健康险事业部银行保险及代理业务电子商务党委/工会首席精算师

121、CA精算部董事会董事会股东大会股东大会监事会监事会报酬委员会执行委员会审计委员会高级顾问组管理委员会培训中心产品管理部董事会办公室内部审计形式内部审计在泰康公司中的位置内部审计在泰康公司中的位置104查查错错防防弊弊风风险险评评价价与与监监管管财务稽核财务稽核合规稽核合规稽核管理稽核管理稽核环境稽核环境稽核全面经营管理审计全面经营管理审计资产稽核资产稽核风险稽核风险稽核采取的稽核方法全面参照国际内部注册审计师协会的专业实务标准制定一系列内部审计的程序、方法和质量控制标准结合公司当前发展情况，进行“ 全面经营管理审计”，对管理、经营过程、经营效率效果、文化建设等进行评估利用IT技术，逐步推动计算

122、机辅助审计2、内审技术创新、内审技术创新105普华永道开发了内部审计的价值模型，以帮助内部审计部门普华永道开发了内部审计的价值模型，以帮助内部审计部门寻找提高业绩表现的方法：寻找提高业绩表现的方法：n将内部审计关注与公司战略政策相联系n确定技术提高和/或流程改进的领域n提高内部审计的效果和效率案例：普华永道的内部审计模型案例：普华永道的内部审计模型世界水平的内部审计职能优先考虑利益相关方的需求和价值观，并进行相世界水平的内部审计职能优先考虑利益相关方的需求和价值观，并进行相应的投入。应的投入。 普华永道的看法普华永道的看法关键因素关键因素: - 明确的价值驱动明确的价值驱动 - 整合整合 -

123、交流交流 - 风险焦点风险焦点 - 有效的内部审计技术有效的内部审计技术 - 知识管理知识管理普华永道观点普华永道观点内部审计部门和管理层的交流程度与管理层对内部审计的认识程度存在高度的相关性。106目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计 3.8 3.8 内部审计绩效评估内部审计绩效评估第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 1073.8 内部审计绩效评估内部审计绩效评估绩效评估的目的是总结审计部门的工作是否与公司管理层以及董事会、审计委员会的期望是一致的广泛采用的方法是“平衡计

124、分卡”创新和学习创新和学习被审单位满意度被审单位满意度审计质量和效率审计质量和效率员工满意度员工满意度108目标目标满足管理层和审计委员会的要求和期望；实施价值增值的审计；完成审计委员会认可的审计计划；实现管理层的特殊审计要求。绩效指标绩效指标在高风险领域所花费的审计时间（占总的审计小时的）；与管理层讨论业务风险/控制，所进行的联络、会议、电话沟通的次数；满意度调查问卷中反映的管理层总的满意度打分；出具报告和被审单位的调查问卷的时间。衡量的方法衡量的方法管理层满意度问卷；审计委员会满意度问卷；被审计方满意度问卷；统计对于内部审计的投诉数量；与审计计划相对照；跟踪与高级管理层讨论业务目标和风险的

125、会议次数；统计落实的建议的数量；量化未来可节约的成本金额，或量化通过实施审计建议而获得的额外收益的金额；统计出具审计报告所需的平均时间长度；统计所收到和完成的特殊审计要求的数量。平衡计分卡举例平衡计分卡举例被审单位满意度被审单位满意度109平衡计分卡举例平衡计分卡举例审计质量和效率审计质量和效率目标目标关注管理层和内审部门认为的高价值活动；审计的实施基于一个全面的、战略的风险评估程序（灵活的、具有针对性的审计程序）；在预算内完成审计（整体地降低审计成本和时间）；对于每项审计中的关键审计活动实施质量控制措施（即及时的计划和通知被审部门、审计事项有充分的审计证据的支持、建议的落实等）；在部门的各项

126、工作中，充分、有效地使用技术工具；报告出具的时间；审计的实施符合内部/外部的质量标准。绩效指标绩效指标效率指数（通过对比实际的审计结果与预计的目标来衡量）；完成审计实际成本占预算成本的百分比；内部审计的计划、实施和报告与外部审计的结合程度；数据提取和分析技术对于审计项目的支持；所发现并向企业进行推广的最佳实务的数量。衡量的方法衡量的方法统计在高价值领域所花费的审计时间的百分比；评价所发现的审计事项的重要程度；对比目前与从前的平均审计小时数；使用被审单位满意度调查问卷；与外部的内审职能进行比照；评价在部门范围内使用审计技术工具的情况，包括全球电子化沟通系统、电子工作底稿、其他数据提取和分析软件；

127、统计人员的利用率；评价质量保证审核的结果。110平衡计分卡举例平衡计分卡举例员工满意度员工满意度目标目标在员工之间均衡地分配工作量；提升团队的凝聚力；通过内审促进员工的进步；提高员工的士气；提供职业的指导和咨询。绩效指标绩效指标员工的流动率；员工的工作时间中与个人发展计划相关的时间百分比；员工满意度问卷调查的分数；内审部门职位空缺的总天数。衡量的方法衡量的方法统计员工利用率（用在审计项目上的时间百分比，加班时间数）；统计出差工作天数的百分比；审计小组对项目的评估；监控/指导过程中得到的反馈；员工工资与最新薪资调查结果的对照；内审转入和转出，来自/去其他部门的人员数量；目前关键领导岗位中曾经在内

128、审部门中工作过的人数；从事内审的平均时间长度；员工问卷调查的结果。111目标目标提高员工的专业技能/专业资格；鼓励内审部门内的创新实践；提高对于最佳实务和业务问题的了解/知识。绩效指标绩效指标所发现并向企业进行推广的最佳实务的数量；每个内审人员用于行业或其他专项培训的小时数（例如：内部培训、自学、内审协会举办的研讨等）；审计经验的平均年数；与专业机构的联系度（例如：内部审计协会、注册会计师协会等）；理论的领先性（发表的文章和在内审行业会议上所作的演讲）。衡量的方法衡量的方法评价员工的专业资格（与审计相关的经验、证书和教育经历）；统计实施的创新性改进建议的数量；统计在内审部门内部共享的最佳实务的

129、数量（在内联网中公布的）；统计在企业内广泛沟通的最佳实务的数量。平衡计分卡举例平衡计分卡举例创新和学习创新和学习112目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计 3.9 3.9 内部审计外部化内部审计外部化 3.9.1 3.9.1 内部审计外部化的研究内部审计外部化的研究第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 1133.9.1 内部审计外部化的研究内部审计外部化的研究自90年代起，西方不少企业特别是大公司为了降低成本，增强市场适应性，进行了内部组织机构的调整和重构，将部分非核心管理活

130、动改由外部专业化公司执行，如解雇内部审计人员，将日常审计工作完全或部分转由会计师事务所或管理咨询公司担当。许多企业经理人员和会计师事务所从业人员认为，内部审计的 “外部化”（outsourcing）有利于实现内部审计业务的规模经济性，从而降低审计成本，有利于增强内部审计工作的专业性,从而提高审计质量，并能为企业带来先进审计技术和管理理念。许多内部审计人员对此持有异议，但“外部化”事实上已成为90年代西方内部审计职业界的一种重要现象，不成功的内部审计部门惨遭淘汰。据美国内部审计师协会调查，内部审计外部化的美国企业已占21.5%。在汽车、电子、航空、化工、信息、钢铁等行业比例已超过50%，还有企业

131、表示未来要与会计师事务所签订内部审计外部化合约。114目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计 3.9 3.9 内部审计外部化内部审计外部化 3.9.2 3.9.2 内部审计外部化的优势内部审计外部化的优势第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 115提提高高内内审审服服务的独立性务的独立性降低总成本降低总成本内审部门作为企业的一个职能部门，无法实现真正的独立，而外部人员在提供内审服务时，与外部审计一样遵循职业标准，保证审计准则受到遵循。内审外部化使审计者与被审计者之间难以建立亲密

132、的关系，内审独立性得以提高。消除了工作报告上的利益冲突：内审人员可能考虑到其发现和建议，在相关组织和部门甚至对整个企业可能产生的影响和副作用，影响其客观性和独立性。而会计师事务所的雇员，外部审计人员要向合伙人汇报，其发现和建议，可直接送达审计委员会或董事会，而不必考虑其他因素，更利于企业改进管理和经营。企业如果建立一个自己的内审部门，需要支付员工的薪金、培训费和管理费用，内审外部化则能节省这些费用。如果企业需要，可随时聘用，以保持支出控制的灵活性。即将设立内部审计部门所需的固定成本转换为变动成本,将不可控成本,变为管理部门的可控成本。如果由外部审计人员承担内审工作，内审的方法和程序可与外审保持

133、高度的一致性，这意味着外审人员能更多地依赖内审工作，企业也可因少支付审计费用而获益。外部审计人员开发审计软件和新方法的成本，可以分摊到许多客户身上，比起研制相同技术的内审部门来，能够保持更低的研发成本。规模效益即可导致相同服务的成本节约，或同样成本的更优服务。3.9.2 内部审计外部化的优势（内部审计外部化的优势（1）获得获得规模规模效益效益116保持适当的保持适当的组织规模组织规模获得新经营获得新经营技能与新审技能与新审计技术计技术使管理层关使管理层关注核心竞争注核心竞争力力几乎每个企业都能从内部审计职能中受益，但对中小规模的企业来说，设置一个只有一两个人的内审部门，很难招募到顶尖人才，也无

134、法建立足够的专家意见数据库。会计师事务所则可对风险进行有效的分析，并提供菜单化的专业服务，以在不同的时间满足客户的不同需求。内部审计外部化使企业有机会接触和学习新技能。外部审计人员在对大量企业的审计中，会获得更广泛的知识和经验。企业通过与外部审计人员的接触和合作，可以兼收并蓄。而且，竞争激烈的审计市场迫使会计师事务所不得不投入巨资，不断开发高新技术，例如Ernst & Young 最近投资1亿5千万美元用于内部审计技术方法的开发。内审外部使企业自身不用进行高额投资，即可接触和使用新技术。如果实行内部审计外部化，企业就可腾出管理时间和管理资源，用于企业的核心生产经营。内审外部化使管理层能够关注于

135、核心竞争力领域，集中精力追求更具战略意义的目标，而不是将大量精力耗费在低回报的日常管理中。3.9.2 内部审计外部化的优势（内部审计外部化的优势（2）117企业在决定采取内部审计服务外购时，可根据本企业的具体情况，结合不同会计师事务所的优势进行选择，在很大程度上占有主动权。在接受服务的过程当中，通过董事会和审计委员会对内审工作进行监督，来评估外部审计人员的服务质量，确定合约的完成情况。如果对其服务不满意，由于市场上还有其他可提供内审服务的外部人员，企业可以与聘用者签订长期价格协议或考虑重新引入内审机构。内部审计师在发现舞弊之后，通常会考虑揭示舞弊的后果，即揭示舞弊后可能会对企业和自身造成的影响

136、。而外部审计师则不存在这方面的顾虑。3.9.2 内部审计外部化的优势（内部审计外部化的优势（3）企企业业在在外外购购内内部部审审计计服服务务时时，占占有有主动权主动权不不必必考考虑虑发发现现舞舞弊弊之之后后的的法法律律问问题题和和由由此此带来的不良公众影响带来的不良公众影响更更好好的的文文化化融合融合大型跨国会计师事务所在全世界都有分支机构，并大量雇佣当地员工。聘用这些事务所可以节约差旅费，提高跨国文化管理能力，并反过来促进对现有文化的理解。118目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章

137、第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 4.1 4.1 谈判的定义谈判的定义119“谈判”，或有些人称这为“协商”或“交涉”，是担任采购工作最吸引人的部分之一。采购谈判不尽是“讨价还价”，谈判在韦氏大辞典的定义是“买卖之间商谈或讨论以达成协议”。成功的谈判是一种买卖之间经过计划、检讨、及分析达成互相接受的协议或折中方案。这些协议或折中方案里包含了所有交易的条件，而非只有价格。谈判与球赛或战争之不同在于，在球赛或战争中只有一个赢家，另一个是输家；在成功的谈判里，双方都是赢家，只是一方可能比另一方多赢一些，这种情况是商业的常事，也就是说谈判技巧较好的一方理应获得较多的收获。每一项要求满足的愿

138、望，每一项寻求满足的需要，都是诱发人们展开谈判的潜因，只要人们为改每一项要求满足的愿望，每一项寻求满足的需要，都是诱发人们展开谈判的潜因，只要人们为改变相互关系而交换观点，只要人们为取得一致而蹉商协议，他们就是在进行谈判。变相互关系而交换观点，只要人们为取得一致而蹉商协议，他们就是在进行谈判。 尼尔伦伯格谈判的艺术4.1 谈判的定义谈判的定义120目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 4.2 4.2 采购谈判的特点采购谈判的特点121234

139、5采购谈判以获得经济利益为目的采购谈判以价值判断为核心采购谈判注重合同条款的严密性与准确性谈判对象的广泛性和适应性谈判双方利益的相斥性与共融性在采购谈判中，谈判者都比较注意谈判所涉及的成本、费用和效益。虽然各种非经济利益的因素也会影响谈判的结果，但其最终目标仍是经济利益。与其他谈判相比，采购谈判更加重视谈判的经济效益。所以，人们通常以获取的经济利益的多少来作为评价谈判成功与否的标准，不讲求经济效益的商务谈判没有任何价值和意义。因为在谈判中，价值的表现形式价格，最直接的反应谈判双方的利益。谈判双方在其他利益上的得失，在很多情况下通过价格的升降得到体现。需要指出的是，在商务谈判中，不能仅仅局限于价

140、格，应该拓宽思路，想办法从其他利益因素上争取应得的利益。与其在价格上同对方争执不体，还不如在其他利益因素上使对方在不知不觉中让步。谈判的结果最终由双方协商一致的协议或合同来体现。合同条款实质上反映了各方的权利和义务，合同条款的严密性与准确性是保障谈判获得各种利益的重要前提。因此，在商务谈判中，谈判者不仅要重视口头上的承诺，更要重视合同条款的准确性和严密性。在采购过程中，无论是作为采购方的企业还是作为供应方的企业，都可以在交易条件的比较、利益和风险的权衡中选择遍及整个地区、全国乃至世界范围内的交易伙伴。由于这种广泛性，使得企业通过谈判确定具体的交易对象，具有相当程度的随机性。在现代商务活动中，谈

141、判双方基于所处立场的不同，针对与双方利益他关的交易条件进行洽谈，都希望自己的企业利益得到完全实现。这就是双方利益的相斥性，即在洽谈中产生冲突与分歧的根本原因。同时，谈判双方又都不同程度地认识到，自身利益只有在对方的合作中才能实现，片面强调自身的利益，只会适得其反。这就是谈判双方利益的共融性，也是双方谈判合作的基础。14.2 采购谈判的特点采购谈判的特点122目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 4.3 4.3 采购谈判的风险采购谈判的风险1

142、23市场市场风险风险技术风险技术风险自然性自然性风险风险人员素人员素质风险质风险政治性政治性风险风险采购谈判采购谈判采购谈判采购谈判的风险的风险的风险的风险汇率风险汇率风险利率风险利率风险价格风险价格风险有些谈判者在谈判中的情绪不稳定；有些谈判者自我表现欲望过强，刚愎自用；有些谈判者不敢担负责任；有些谈判者缺乏必需的知识，缺乏充分地调查与研究，也没有虚心地向专家请教。技术上过分奢求引起的风险，在向对方提出任何技术要求时，都要有随技术含量的增加而增加费用的准备；供应商选择不当引起的风险，除了考虑对方的技术状况之外，还要考察其资信条件、管理经验等方面的情况；强迫性要求带来的风险。自然性风险自然性风

143、险是指自然灾害、自然环境恶化等不可控制因素引起的导致公司投资损失的可能性。政治性风险政治性风险是由采购双方所在国政治因素的变化而造成的风险。政治性风险是所有公司普遍而临的风险，一般不具有特别的指向性。政治性风险主要包括采购双方所在国实施国有化政策的风险，爆发革命或战争的风险以及其他法规、政策变动的风险等。汇率风险汇率风险：汇率风险是指在较长的付款期限内，由于汇率变动面造成结汇损失的风险。利率风险利率风险：这是指一定时期内由于利率水平的变化面引起公司损失的风险，它最终体现在公司的生产成本之上。价格风险价格风险：主要是对于投资规模较大，延续时间较长的项目而言的。4.3 采购谈判的风险采购谈判的风险

144、124目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 4.4 4.4 建立信任和规避风险建立信任和规避风险 4.4.1 4.4.1 如何建立信任如何建立信任125错误传达错误传达 心情可能会影响人们接收信息的效果，心情可能会影响人们接收信息的效果，疲劳和情绪反应会使人们误解他人的语言疲劳和情绪反应会使人们误解他人的语言和行为。和行为。性格归因性格归因 做出的归因的性质取决于人们当时的心情、做出的归因的性质取决于人们当时的心情、以前跟对方的交往及双方的

145、关系。人们常以前跟对方的交往及双方的关系。人们常常对相处愉快的人或自己的仰慕对象怀有常对相处愉快的人或自己的仰慕对象怀有特殊信任，使他免于责难。特殊信任，使他免于责难。自我中心主义自我中心主义 自我中心主义者跨不出自己狭隘的心理自我中心主义者跨不出自己狭隘的心理世界，只从自己的有利地位看待事情。世界，只从自己的有利地位看待事情。名望不佳名望不佳 即使是出于玩笑或谣言，这也可能会威胁即使是出于玩笑或谣言，这也可能会威胁到信任。到信任。威胁因素解决方法有效的谈判不仅要注意这些因素、还需有效的谈判不仅要注意这些因素、还需要懂得推迟或打断重要问题的讨论，处要懂得推迟或打断重要问题的讨论，处理造成误解的

146、情绪或条件。或迟一步跳理造成误解的情绪或条件。或迟一步跳出局外，居高临下地审视自己的交流，出局外，居高临下地审视自己的交流，这样才能降低错误传达发生的可能性。这样才能降低错误传达发生的可能性。在谈判过程中，明智的做法是记住：许在谈判过程中，明智的做法是记住：许多行为都是以归因为基础的，而许多归多行为都是以归因为基础的，而许多归因都是有偏见的。因都是有偏见的。只有尽量体谅和尊重他们的观点，才能只有尽量体谅和尊重他们的观点，才能促进彼此的信任。促进彼此的信任。谈判者应该警惕这些信息的来源，相信谈判者应该警惕这些信息的来源，相信自己获得的第一手资料，判断性地接受自己获得的第一手资料，判断性地接受关于

147、别人的信息和观点，亲自检验信息关于别人的信息和观点，亲自检验信息的准确性。的准确性。4.4.1 如何建立信任如何建立信任126目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 4.4 4.4 建立信任和规避风险建立信任和规避风险 4.4.2 4.4.2 如何理解让步和妥协如何理解让步和妥协1274.4.2 如何理解让步和妥协如何理解让步和妥协不作无谓的让步，有利于我方宗旨，每次让步要换取对方其它方面让步。不作无谓的让步，有利于我方宗旨，每次让步要换取对

148、方其它方面让步。让步要在刀刃上，恰到好处，使较小让步给对方较大满足。让步要在刀刃上，恰到好处，使较小让步给对方较大满足。重要问题上力求对方先让步，次要问题上我方可先让步。重要问题上力求对方先让步，次要问题上我方可先让步。不承诺做同等幅度让步。（如对方让不承诺做同等幅度让步。（如对方让60%，要以无法负担拒绝），要以无法负担拒绝）考虑让步要三思而行，不可掉以轻心。考虑让步要三思而行，不可掉以轻心。如感考虑欠周，想要收回不要不好意思，因为这不是决定，可推倒重来。如感考虑欠周，想要收回不要不好意思，因为这不是决定，可推倒重来。让对方感知我方让步艰难性。让对方感知我方让步艰难性。幅度不宜太大，节奏不宜

149、太快，若让对方感觉软弱，会使其掌握主动。幅度不宜太大，节奏不宜太快，若让对方感觉软弱，会使其掌握主动。让让步步原原则则Chester L. KarrassChester L. Karrass博士对让步及其效果作了大量的研究，以下六点是他的研究发现博士对让步及其效果作了大量的研究，以下六点是他的研究发现失败的谈判者首先作出让步出乎意料的高初始需求量可导致成功，而不是失败或僵局有技巧的谈判者作出小的让步作为谈判的底限失败的谈判者在谈判中作出了最大的妥协在谈判中作出小的让步的人员较少失败大量的初期需求可提高成本增加的概率128目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二

150、章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 4.4 4.4 建立信任和规避风险建立信任和规避风险 4.4.3 4.4.3 如何规避风险如何规避风险129通过放弃或拒绝合作，停通过放弃或拒绝合作，停止业务活动来回避风险源。止业务活动来回避风险源。虽然潜在的或不确定的损虽然潜在的或不确定的损失能就此避免，但获得利失能就此避免，但获得利益的机会也会因此而丧失益的机会也会因此而丧失殆尽。殆尽。即将自身可能要承受即将自身可能要承受的潜在损失，以一定的潜在损失，以一定的方式转移给第三者，的方式转移给第三者，包括保险与非保险两包括保

151、险与非保险两种方式。在商务活动种方式。在商务活动中，普遍采用保险方中，普遍采用保险方式就是出于转移风险式就是出于转移风险的需要；而让合作方的需要；而让合作方的扔保人来承担有关的扔保人来承担有关责任风险，就是一种责任风险，就是一种非保险的风险转移方非保险的风险转移方式。式。通过将风险留给自己的方式通过将风险留给自己的方式来回避。风险白留可以是被来回避。风险白留可以是被动的，也可以是主动的；可动的，也可以是主动的；可以是无意识的，也可以是有以是无意识的，也可以是有意识的。当风险在没有被预意识的。当风险在没有被预见，因而没有做出处理风险见，因而没有做出处理风险的推备时，风险自留就是被的推备时，风险自

152、留就是被动的或者是无计划的，这种动的或者是无计划的，这种风险白留的方式是较为常见风险白留的方式是较为常见的，而且在一定程度上是不的，而且在一定程度上是不可避免的。所谓主动的或有可避免的。所谓主动的或有计划的风险自留，通常是采计划的风险自留，通常是采取建立一笔专项基金的做法，取建立一笔专项基金的做法，以此来抵补可能遭遇的不测以此来抵补可能遭遇的不测事件所带来的损失。事件所带来的损失。通过减少损失发通过减少损失发生的机会来降低生的机会来降低风险损失。也就风险损失。也就是通过降低损失是通过降低损失发生的严重性来发生的严重性来对付风险。对付风险。完全回完全回避风险避风险风险损失风险损失的控制的控制风险

153、自留风险自留转移风险转移风险如何规避风险如何规避风险4.4.3 如何规避风险如何规避风险130目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 4.5 4.5 制定谈判策略制定谈判策略131制定谈判策略过程和基本要素制定谈判策略过程和基本要素制定谈判策略制定谈判策略评估评估谈判谈判了解谈判的关键要素了解谈判的关键要素(同时进行同时进行)制订适当的谈判策略制订适当的谈判策略(根据对谈判各方的了解根据对谈判各方的了解)方式姿态沟通议题的先后次序设定目标谈判

154、各方以及各自利益和目标结构/流程备选方案/讨价还价的范围谈判议题132目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 4.5 4.5 制定谈判策略制定谈判策略 4.5.1 4.5.1 角色策略角色策略133进取型对手进取型对手关系型对手关系型对手权力型对手权力型对手对对手手角角色色谈谈判判策策略略无所顾忌地争取个人认为重要的东西，不太在意老板和同事的愿望。让他得到获胜心理上的满足。希望谈判成果不但使自己满意，而且也能得到老板和同事的认同。始终保持热情

155、友好的谈判态度，不宜过于苟同他，谈判成果要让他的老板及同事都能满意。很想控制谈判整个流程和内容，并把自己的意志体现其中。谈判成果只需老板和同事满意。让他负责进行谈判的程序准备，满足他对权力的需求，我方可伺机提出更多的合作要求。4.5.1 角色策略角色策略根据对手在谈判中的表现和期望角色，制定适当的策略来获得谈判的成功。134目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 4.5 4.5 制定谈判策略制定谈判策略 4.5.2 4.5.2 时间策略时间策

156、略135在谈判过程中，注意力最佳的时间一般在前25分钟之内；如果超过45分钟，人就会觉得很疲倦，无法集中注意力。因此，谈判要因地制宜、见机行事地控制谈判时间。注意力集中程序谈判时间长短4.5.2 时间策略时间策略时时间间控控制制最最后后期期限限 处于被动的谈判者，总希望谈判成功达成协议。当谈判又方各持己见、争执不下时，处于主动地位的谈判者可利用这一心理，提出解决问题的最后期限和解决条件。 处于主动的谈判者，要注意抓住恰当的时机来使用该策略。应注意：应注意： 切记不可激怒对方，而要语气委婉、措辞恰当、事出有因； 要给对方一定的时间进行考虑，让对方感到你是向他提供了一个解决问题的方案，并由他自己决

157、定具体时间； 最好还能对原有条件也有所让步，给人以安慰。136目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 4.5 4.5 制定谈判策略制定谈判策略 4.5.3 4.5.3 议题策略议题策略137议题策略议题策略抛砖引玉抛砖引玉避实就虚避实就虚是指在谈判中，一方主动提出各种问题，但不提供解决的办法，让对方来解决。这一策略可摸清对方的底细，争取主动。但在以下两种情况下不但在以下两种情况下不适用：适用： 谈判出现分歧时，对方会误认为你是故意在给他出难题

158、； 若对方是一个自私自利、寸利必争的人，就会乘机抓住对他有利的因素，使你方处于被动地位。指你方为达到某种目的和需要，有意识地将洽谈的议题引导到相对次要的问题上，借此转移对方的注意力，以求实现你的谈判目标。谈判时强调一个方面（如价格），而隐藏自己真正关注的方面（如交付）。这适用于当买方在价格上有优势，而在交付方面处劣势的情况。最终可通过价格的让步使卖方满足自己在交付方面的要求。4.5.3 议题策略议题策略138目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险

159、规避 4.5 4.5 制定谈判策略制定谈判策略 4.5.4 4.5.4 权力策略权力策略139权力有限权力有限在谈判过程中，买方谈判员可强调自己的权力有限。如只有权接受某一价格以内的产品。权力策略权力策略无权决定无权决定谈判者可强调自己无权作出决定，只是收集信息，最终结果需上级批准。 很多汽车经销商在零售时会采用此策略。销售人员先与顾客谈好一个价格，再强调此价格必须经过销售经理或老板的批准。然后他再告诉客户不同意此价格，必须重新议价。此时，如果客户急需买车的话，很可能会同意以更高的价格购车。4.5.4 权力策略权力策略140目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章

160、第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 4.5 4.5 制定谈判策略制定谈判策略 4.5.5 4.5.5 地点策略地点策略141地点策略地点策略主场谈判，指对谈判的某一方而言，在其所在地进行的谈判。选择主场谈判策略主场谈判策略，具有很多有利之处：熟悉的环境会使自己产生一种安全感；可以依靠自己的信息渠道，充分收集各种资料；能随时与自己的上级、专家和顾问保持沟通，商讨对策等。客场谈判，是在商务活动中，到对方地域会谈。选择客场谈判策略客场谈判策略，可以省却那些东道主必须承担的迎来送往的义务，同时，在谈判遇到僵持时，可

161、惜必须回去请示而方便地暂时退出谈判。如果结合对谈判对方的实地考察，将有助于对对方的深入了解与准确认服。中立地谈判中立地谈判是谈判双方选择在第三地进行洽商。选择中立谈判策略多见于两方商务人员同时在第三地从事商务活动。4.5.5 地点策略地点策略142目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 4.5 4.5 制定谈判策略制定谈判策略 4.5.6 4.5.6 应对不同地位供应商的谈判策略应对不同地位供应商的谈判策略143保持沉默保持沉默 是处于被动地

162、位的谈判人员常用的策略，是为给对方造成心理压力，同时也起到一定的缓冲作用。但这一策略需运用适当，否则会造成相反的结果。多听少讲多听少讲 也是处于被动地位的谈判人员应用的策略。让对方先讲，以满足对方需求为前提，再做恰当的介绍，可大大减少买方的逆反和戒备心理，促成交易。情感沟通情感沟通 满足人的感情和欲望是人的一种基本需求。在谈判中充分以感情因素影响对方，不失为一种可取的策略。忍气吞声忍气吞声 占主动地位的一方有时会以一种咄咄逼人的姿态表现自己。这时表示反对或不满，对方会更加骄横甚至退出谈判。此时可先采取忍耐的策略，然后慢慢地挫其锐气、以柔克刚，最终变弱为强。应对不同地位供应应对不同地位供应商的谈

163、判策略商的谈判策略4.5.6 应对不同地位供应商的谈判策略应对不同地位供应商的谈判策略144目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 4.6 4.6 同垄断供应商谈判同垄断供应商谈判 4.6.1 4.6.1 谈判目标谈判目标145谈判中至少应该达到的目标，谈判中至少应该达到的目标，谈判的底线。谈判的底线。只满足了部分需求，实现了部分经只满足了部分需求，实现了部分经济利益的目标。济利益的目标。“得到部分需求就得到部分需求就算成功的谈判算成功的谈判

164、”。秘而不宣的内部机密，较理想的最佳目秘而不宣的内部机密，较理想的最佳目标。由谈判对方提出，对方达到实际需标。由谈判对方提出，对方达到实际需求目标即可结束谈判。求目标即可结束谈判。= = = =实际需求利益实际需求利益+ +增加值增加值 - - 涉及心理、涉及心理、 信誉、信誉、利益、历史成见，是不易实现的最佳理想目标。利益、历史成见，是不易实现的最佳理想目标。实际需求目标实际需求目标实际需求目标实际需求目标最优期最优期最优期最优期望目标望目标望目标望目标最低目标最低目标最低目标最低目标可接受目标可接受目标可接受目标可接受目标4.6.1 谈判目标排序，预测对方谈判目标谈判目标排序，预测对方谈判

165、目标146目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 4.6 4.6 同垄断供应商谈判同垄断供应商谈判 4.6.2 4.6.2 整合谈判资源整合谈判资源147环境分析、环境分析、市场调查市场调查的整合的整合谈判人员谈判人员的整合的整合谈判地点、谈判地点、时间的整时间的整合合123包括市场总体、产品销售、产品竞争、产品分销以及SWOT分析。了解卖方经营财务状况，判断其生产能力、技术水平、交货历史等方面的情况；了解商品价格、付款、运输方式、合同执行、

166、技术、相关的法规。同时要防止你方的信息泄漏给对方。- 理想人数：由谈判的性质、对象、内容和目标等综合因素决定，而非人定。不宜太多或太少；- 主谈人：应具备领导能力、专业知识、很强的责任心、良好地把握利害得失、掌握谈判进程、协调各方意见；- 专业人员：进行细节方面磋商，提供专业建议，修改有关条款；- 辅助人员：翻译、律师、会计师、财务人员、工程师等。- 谈判地点：如果可能的话，买方应尽可能地将谈判地点设在买方所在地。这样便于买方随时获取所需的各方面的资源，例如财务、工程、制造、高层管理者等。 - 谈判的时间也是非常重要的。如： 谈判在当天下班前无法得出结论，卖方需多呆一晚或一天。这种情况会促使谈

167、判在当天下午得出结论。4.6.2 整合谈判资源整合谈判资源148目录目录第一章第一章 采购风险分析及其防范采购风险分析及其防范 第二章第二章 采购内部控制采购内部控制 第三章第三章 采购内部审计采购内部审计第四章第四章 采购谈判及风险规避采购谈判及风险规避 4.6 4.6 同垄断供应商谈判同垄断供应商谈判 4.6.3 4.6.3 双赢谈判双赢谈判149双赢谈判双赢谈判没有竞争性谈判的基础没有竞争性谈判的基础无形因素比有形因素更重要时无形因素比有形因素更重要时双方都认为普通的谈判结果会双方都认为普通的谈判结果会弊大于利弊大于利买卖双方已建立了一定的信任买卖双方已建立了一定的信任一方或双方的生存具有利一方或双方的生存具有利害关系害关系竞争不足的市场环境竞争不足的市场环境合作性、双赢谈判逐渐被买卖双方接受、采用。大家越来越意识到互相依存合作性、双赢谈判逐渐被买卖双方接受、采用。大家越来越意识到互相依存和相对独立的重要性。和相对独立的重要性。双赢谈判特别适用于以下几种情况4.6.3 双赢谈判双赢谈判150结束结束151