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1、主讲人：梁宝仪招聘中常见的误区误区一：不能做到因地制宜、因人而宜 曾经有这样一家外资企业，提出需要招聘两名门卫，曾经有这样一家外资企业，提出需要招聘两名门卫，上班时间为上班时间为2424小时，做一天休息一天。超出法定工作时间小时，做一天休息一天。超出法定工作时间的，按有关规定应支付加班工资。的，按有关规定应支付加班工资。 据事后了解，这种上班方式完全是照般该公司在上据事后了解，这种上班方式完全是照般该公司在上海分公司的用工模式。相对而言，上海拥有大批外来打海分公司的用工模式。相对而言，上海拥有大批外来打工族。其目的就是多打工、多挣钱。而就本地劳动力资工族。其目的就是多打工、多挣钱。而就本地劳动
2、力资源而言，可能对工作时间的长短更为关注，他们不愿意源而言，可能对工作时间的长短更为关注，他们不愿意从事工人时间过长的工作从事工人时间过长的工作。如何解决？ 因此因此HR建建议，改招，改招2名名门卫为4人，然后采取人，然后采取轮班的形班的形式，式，这样既可适当降低支付的既可适当降低支付的劳动报酬，又无需另外支付酬，又无需另外支付加班工加班工资，同，同时也切合本地用工的也切合本地用工的实际。而且从企。而且从企业成本成本角度看，角度看，应该说两种方式是基本一两种方式是基本一样的。的。误区二：把企业描述的越好招聘越有效把企业描述的越好招聘越有效 这是最常见的误区之一，在招聘的过程中，企业方总是刻意的
3、或不经意的在描述企业现状的时候，或多或少得把企业描述的比现实更好一些，甚至一些企业在招聘的时候，讲得是天花乱坠另人神往。 实际上这样招聘并不能起到效果，固然应聘者可能会在短时间内被这种描述吸引，但是在企业中试用的2-3天内，应聘者就会根据他所看到、听到、感受到的信息来对企业进行评价，当他感受到与招聘时的描述有很大的不同时，他就会立即的选择离职。这也是很多企业所头疼的“为什么招聘来的员工在2-3天内就会频繁离职”题目的根本症结所在。如何解决？ 我们在招聘的过程中应该尽量客观真实的对企业现我们在招聘的过程中应该尽量客观真实的对企业现状进行描述，对于企业的未来和远景要在现实的基础上状进行描述，对于企
4、业的未来和远景要在现实的基础上公道的进行一些夸张处理，并且在招聘中就提前向应聘公道的进行一些夸张处理，并且在招聘中就提前向应聘者明确其未来在工作中可能遇到的困难。这样也许会减者明确其未来在工作中可能遇到的困难。这样也许会减少应聘者的数目，但是这样才能达到招聘少应聘者的数目，但是这样才能达到招聘“筛选筛选”的目的目的，做到真正的的，做到真正的“选我所用之人选我所用之人”的效果。的效果。误区三：测评误差 很多企业，制定了一个招聘的标准，但是在招聘过程中，却不能分辨出哪些人是企业想要的，哪些人不是企业想要的。 案例分享有一个企业老板，招聘了一名营销总监，这位营销总监是一个内敛型的人，不愿意表达，比较
5、求稳，所以一开始那段时间业绩并不好，还走了几个月下坡路。于是老板一着急，就又去偷偷的招营销总监，找到一个在其它公司做市场经理的人，代号为A先生。A先生到这家公司一面试，看了一圈公司的环境，跟老板聊了一通，就对老板说，你们公司营销水平太差了，第一得先在公司第一得先在公司内部推行信息化管理，第二如果请我做你们公司的营销总监，保证六个月之内部推行信息化管理，第二如果请我做你们公司的营销总监，保证六个月之内销售额翻番，第三是一年以后凡销售经理级别的人，都能达到配奥迪内销售额翻番，第三是一年以后凡销售经理级别的人，都能达到配奥迪A4A4的的标准。标准。企业老板一听，头头是道，感觉现有的营销总监和这位A先
6、生一比，差得实在太远了，于是当场拍板，要把这个人给挖过来，条件当然是按A先生开。既然有了新的营销总监，就要安置原有的营销总监。于是，企业把原来的营销总监调到了另外一个部门，市场调研部，担任调研部长，相当于把原有营销总监给挂了起来。这位原有的营销总监一看，调研部长工作也没多少事情，于是干脆请了半年长假，回家去了。 而A先生担任营销总监后，马上就遇到三大难题：第一：员工不买账，新第一：员工不买账，新官上任，都等着瞧热闹：第二大难题费用预算，官上任，都等着瞧热闹：第二大难题费用预算，A先生的销售风格是建立在先生的销售风格是建立在足够市场费用的基础上，开一个经销商会议，预算二百二十万，再配部车、足够市
7、场费用的基础上，开一个经销商会议，预算二百二十万，再配部车、统一工装等等，一算预算至少三百万，企业没有那么多的现金流可以支出：统一工装等等，一算预算至少三百万，企业没有那么多的现金流可以支出：第三大难题，要改变经销商政策，将服务化管理改为主动营销，经销商也不第三大难题，要改变经销商政策，将服务化管理改为主动营销，经销商也不买账。买账。结果搞了两个月之后，也不行，业绩继续下滑，再过三个月以后还是没有起色，A先生一看不行了，就辞职不干了。 这时，老总就头痛了，旧的营销总监请了长假，新的营销总监又下台了。想了想，似乎还是旧的营销总监好，于是就到旧营销总监老家请他回来。这时，旧的营销总监提出了三个条件
8、：第一：工资不能再按照原来的标准，现第一：工资不能再按照原来的标准，现在你把我请回来，我也不多涨，就是原来工资的三倍：第二：必须得赋予足在你把我请回来，我也不多涨，就是原来工资的三倍：第二：必须得赋予足够的权利：第三，老板要承诺提供资源，开发新市场。这就叫，要钱要权要够的权利：第三，老板要承诺提供资源，开发新市场。这就叫，要钱要权要市场。市场。结果？老总一咬牙，同意了，把原有的营销总监又请回来了。但事隔两年后，这位营销总监还是走了，主动离开了企业，自行创业。 因为他的情感已经受过一次重大的伤害，他对企业对老总已经没有了信任，没有了归属感，重新回来也只是将企业作为一个跳板和平台而已。这就是在招聘
9、过程中没有标准，没有量化的后果，这就是在招聘过程中没有标准，没有量化的后果，感性决策用人，这就是测评误差。感性决策用人，这就是测评误差。误区四：刻板印象 刻板印象就是指有时对某个人产生一种固定的印象。例如，一听到老年人，马上就认为这是一种保守的人，认为纹身的人一定是思想开放的人。这种刻板印象往往会影响主试客观、准确地评价被试者。但是这个误区没法去掉，因为这是我们天性的地方。我们讲但是这个误区没法去掉，因为这是我们天性的地方。我们讲的误区有的是可以去掉的，有的是没有办法去掉的，是我们骨的误区有的是可以去掉的，有的是没有办法去掉的，是我们骨子里天生的东西，那么只能在招聘的时候，刻意地去注意它、子里
10、天生的东西，那么只能在招聘的时候，刻意地去注意它、避免它。避免它。误区五：寻找超人寻找超人 曾经看到过寻找超人的是一个汽车公司招聘人力资源的副总监，职责提出来以后，要求写了11条：uMBA优先；优先；u人力资源专业优先；人力资源专业优先；u10年的人事管理经验，其中年的人事管理经验，其中5年要在经理职位上；年要在经理职位上；u能经常出差；能经常出差；u要承受压力；要承受压力；u要善于逻辑分析；要善于逻辑分析；u要具体干事；要具体干事；u要组织你的团队；要组织你的团队；u要特别合群；要特别合群；u英文听说读写要流利；英文听说读写要流利；u能自己讲培训课的优先。能自己讲培训课的优先。如何解决？ 请
11、记住，假如这个职位是百分之百，你只要招够70%70%、80%80%的就行，他蹦着脚、够一够，够得着这个职位，他才会努力去做，你要招百分之百的，你从第一天就要想办法激励他，你要招到了120%的，那你会有一个警钟，他一定不是图你这个职位而是别有所图，或者我们说的钱多事少离家近，位高权重责任轻，而这时你这些稍微次一点，稍微跟不上他的需求，他离职准会比谁都快。误区六：像我 比如说我和一位候选人在面试中不断地聊，结果发现我们俩不仅是一个学校毕业的，而且还是一个系的。后来我又跟另外一个候选人聊，发现他跟我父母是一个单位的。如果发现这么多共同点，那你就要警惕了，因为你脑子里会有一个很大的误区，叫“像我”。
12、所以你必须随时保持警惕，为了避免这个误区，笔记要记得更真实、更客观，应该把面试候选人的所有笔记都记好之后，根据他们说的事情做出正确的判断，看谁更合适，而不是看谁更像我。误区七：晕轮效应晕轮效应 晕轮效应是指，根据不完全的信息即第一印象做出的对晕轮效应是指，根据不完全的信息即第一印象做出的对被知觉对象的整体印象与评价。被知觉对象的整体印象与评价。误区七：晕轮效应晕轮效应 小案例1我面试做销售的人员，我自己老觉得销售你要跑外，见客户，你的那个专业的行为举止要很像样子，包括外表，你不能长的太丑，不能有太大的缺陷，结果我发现有一个人来面试销售代表，哪方面都好，这5个纬度怎么看怎么合适，但是他就有一个小
13、缺点，牙是灰的，然后这时我就想这个缺点太突出了，因为我特别介意这个缺点，就是说这个缺点太亮了，慢慢形成一个光晕，形成一个光环，然后把背后其它的一些事实都罩住了，其它方面你销售技能、计算机、英语都多好。怎么对待客户，都会被你这个牙罩住而被忽略了，我都看不见了，这个就叫晕轮效应，而由此就直接扼杀了一个候选人。误区七：晕轮效应晕轮效应 小案例2 一位HR面试一个总经理秘书，这个人着装特别得体、专业、赏心悦目，因这个优点特别突出，你会情不自禁地感觉英文不好也能容忍了，计算机不好也没什么，沟通技巧不突出也不太介意了。我觉得穿着这么职业，一看就像一个总经理秘书的人选，我就会身不由己地这样想，这就叫晕轮效应
14、。如何解决？其实没办法彻底根除，只能在面其实没办法彻底根除，只能在面试时应时常提醒自己注意一下，如试时应时常提醒自己注意一下，如果他某个亮点太亮了，要反倒把它果他某个亮点太亮了，要反倒把它淡化，刻意地去挖掘它背后其它方淡化，刻意地去挖掘它背后其它方面的信息。面的信息。误区八：盲点 就我个人而言，我在工作中稍微有点粗心。如果我在面试秘书时发现在5个候选人中有一个小姑娘特别合适，什么技能都很好，就是稍微有点粗心，自然而然我就会想：没事儿，没什么了不起的，我不是也粗心吗？这就是盲点，是我的缺点到了对方的身上我就刻意地把它淡化，也就自然而然地不当一回事了。 其实换过来冷静地想一想，粗心这个错误对于招聘
15、专员来说不是致命的，因为它不在那5个考察的围度里面。而换到秘书的时候，可能第一个最重要的围度就是要心细。所以依着自己的缺点去招进来一个你觉得缺点不起眼的人，而他进来以后你就会发现这个缺点是影响这个职位工作成效的致命的因素。如何解决？ 不要以人来比人，而要以职位的围不要以人来比人，而要以职位的围度来比人。这个职位需要什么围度我度来比人。这个职位需要什么围度我就去看他是否具备这个围度，如果细就去看他是否具备这个围度，如果细心是前台出纳、会计、秘书等职位非心是前台出纳、会计、秘书等职位非常重要的围度，你就应该拿这个围度常重要的围度，你就应该拿这个围度来衡量他。来衡量他。误区九：相信介绍信或相信介绍人
16、相信介绍信或相信介绍人通常很多候选人都拿着以前公司老板的推荐信，信上说这个同志表现多么多么好。但是你要相信我，很多的HR经理给别人写介绍信至少写过50、60封了，而有的员工是HR经理亲自把他辞退的，因为他业绩不好，成绩不好。但当他来求写介绍信，HR经理一定写得很好，说这位同志勤勤恳恳，努力工作，团队精神特别好，其实就是因为他跟别人不合群才被辞退的。如何解决？ HR经理为什么这样写？就是因为人家要谋生，人家要找工作。所以真的不要相信介绍信，那上面都是胡说八道。但是你看那个介绍信要看什么呢？应看的是：第一，这个第一，这个人在某公司工作从哪年到哪年，他的工作历人在某公司工作从哪年到哪年，他的工作历史
17、；第二，要看这个人在某公司干的是什么史；第二，要看这个人在某公司干的是什么职位。职位。你只求证这两点就足够了，而剩下那些他工作表现好不好，团队精神好不好，是在后面的面试中要看的，说不说跟用不用他没有关系。误区十：问真空里的问题在招聘中，招聘主管经常这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你个团队，你将会怎么领导呢？”我会告诉你，这样的问题无论问多少结果都等于零，等于白问，因为你给他的是真空里的情景，他给你的则是真空里的答案。一系列的东西很完美地答给你，但那是不是他干的你就没法知道了，所以不要给他一个不存在的情景让他去答，你应该不断地跟踪他的过
18、去：“你过去曾怎么做，你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？”换成这样的问题，都用过去来说话。误区十一：相比错误比方说今天来了5个候选人，其中有一个“雷锋”或者“焦裕禄”来面试了，这是一个标杆型的人物，他自己特别而又光彩，那么和这个人一块面试的其余4个人都要倒霉了。因为这4个人都比不上他那么光彩，这就叫相比错误。如何解决？ 遇上这样的情况，你需要冷静地问一句话：“我怎么知道他就一定最适合我的公司呢？”最好的也不一定就真是最适合的，你非抓着这个最好的不放，等你发现人家根本不适合你的公司，不愿意来，你再回头找原来的其它4个候选人，他们没准儿已经在你对手的公司上班了。这就是相比错误，相比错误的
19、关键就是以人比人相比错误的关键就是以人比人。怎么避免这个误区？一定要注意以职位来比人，以维度来比人，而不是都与标杆去比，其实这个错误也经常出现在对员工的考评中。误区十二：首因和近因效应首因和近因效应如果今天来面试的人特别多，一天安排得满满当当，你通常能记住的是第一个来的和最后一个走的，而中间见过的谁如果有特亮的亮点，你记住它了，还有可能犯了晕轮效应的错误。而中间的那些应聘者或因你饥肠辘辘的想吃饭了，或讲到这儿你犯困了，特别疲劳了，或因你刚挨完老板训又去面试，这些候选人就有可能被你扼杀掉，因为你会淡化他们，记不住他们，这叫首因；记住离你最近的，发生事情最近，这叫近因。这两个效应会把中间的候选人直
20、接给扼杀了。如何解决？怎么能避免这个误区呢？你怎么能避免这个误区呢？你一定要给每个候选人做很专业的一定要给每个候选人做很专业的面试计划，记很专业的面试笔记面试计划，记很专业的面试笔记。 案例分析 位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理(女性)，结果都失败了。具体情况如下： 第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天
21、晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评(即使是善意的)非常敏感。 案例分析 第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。(但是当天身穿大红毛衣，化彩妆)透露家里很有钱，家里没有人给人打工。HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。 案例分析 招聘流程：
22、招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。 公司背景：公司背景：此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为
23、外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。 案例分析 A23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。 B21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。B2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明B的形象气质均佳。被招聘的员工背景为什么招聘失败1、没有适当放权、没有适当放权总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了HR筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘
24、汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责任。为什么招聘失败2、甄选方法错误：招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见(地域，血缘，宗教信仰等)影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。为什么招聘失败3、测评工具不科学测评工具不科学公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如A的性格内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出B的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。总结：招聘十二大误区u不能做到因地制宜、因人而宜 u把企业描述的越好招聘越有效u测评误差u刻板印象u寻找超人u像我总结：招聘十二大误区u晕轮效应 u盲点u相信介绍信或相信介绍人相信介绍信或相信介绍人u问真空里的问题u相比错误u首因和近因效应
