国家开发投资公司子公司改革方案管理层

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1、国家开发投资公司-子公司改革方案(管理层)报报告内容告内容n总总部部对对投投资资部、全部、全资资子公司和控股上市公司的管理原子公司和控股上市公司的管理原则则-3n子公司内部子公司内部组织组织架构及主要架构及主要职职能能-8n子公司关子公司关键键管理和管理和业务业务流程流程-46n子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议-236n子公司薪酬政策的原子公司薪酬政策的原则则建建议议-260n附件附件:子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格-271管理原管理原则则主要涉及主要涉及业务业务管理、管理、财务财务管理、人力管理、人力资资源管理和信息系源管理和信息系统

2、统管理管理这这四个方面四个方面业务业务管理管理人力人力资资源管理源管理财务财务管理管理年度年度经营计经营计划划(预预算算)财务财务管理管理/会会计计管理管理帐户帐户管理管理融融资资、对对外外贷贷款和款和担保担保资资金管理金管理/理理财财运作运作利利润润的分配的分配审计审计人力人力资资源源规规划划机构和机构和岗岗位位设设置置招聘、培招聘、培训训聘用和晋升聘用和晋升业绩业绩考核考核薪酬、福利政策薪酬、福利政策员员工关系工关系业务发业务发展展战战略略国国际际投投资业务资业务开拓开拓项项目的投目的投资资决策决策项项目的退出决策目的退出决策信息系信息系统统管理管理信息系信息系统统的筹划、的筹划、建建设设

3、、维护维护和升和升级级信息管理信息管理管理原管理原则则对对控股上市公司的控股上市公司的业务业务管理通管理通过过子公司，子公司，总总部部审审批属于董事会和批属于董事会和股股东东大会大会讨论讨论的的议题议题执执行行总总部制定的部制定的发发展展战战略略由由总总部部统统一一进进行国行国际际投投资业务资业务的拓展的拓展日常日常经营经营活活动动与与总总部部联联系系紧紧密密按照按照总总部制定的部制定的发发展展战战略，制略，制定本公司的定本公司的发发展展规规划，并由划，并由总总部部审审批批由由总总部部统统一一进进行国行国际际投投资业务资业务的拓展的拓展日常日常经营经营的重大的重大问题问题由子公司由子公司总经总

4、经理与分管副理与分管副总总裁商定；裁商定；视视情况，由情况，由总总裁或裁或总总裁裁办办公会决公会决定定所有所有项项目投目投资资决策需决策需报总报总裁裁办办公会公会审审批批遵循国投遵循国投统统一的一的发发展展战战略框架，由上市公司提略框架，由上市公司提出出战战略方案，略方案，经经上市公上市公司董事会司董事会讨论讨论通通过过上市公司提出上市公司提出对对外投外投资资的方案，由子公司按的方案，由子公司按业业务务流程流程报总报总部部审审批，提批，提交上市公司董事会交上市公司董事会审审批批业务业务管理管理投投资资部部全全资资子公司子公司控股上市公司控股上市公司管理原管理原则则全全资资子公司和控股上市公司子

5、公司和控股上市公司应执应执行行总总部部统统一的一的财务财务、会、会计计及及审计审计体系，由体系，由总总部部审审批所有融批所有融资资、对对外外贷贷款和担保款和担保由由总总部部统统一管理一管理对预对预算内算内业务业务开支，开支，由投由投资资部部总经总经理理审审批；超批；超过预过预算的开算的开支，支，报报分管副分管副总总裁裁同意后，同意后，计计划划财务财务部加以平衡，由分部加以平衡，由分管管计计划划财务财务部的的部的的副副总总裁裁审审批；酌情，批；酌情，报总报总裁裁审审批批按照按照总总部提出的年度部提出的年度经营计经营计划划(预预算算)目目标标和要求，制定本公和要求，制定本公司的年度司的年度经营计经

6、营计划划(预预算算)，并，并按按业务业务流程流程报总报总部部审审批批年年终终利利润润的分配比例由的分配比例由总总部征部征求子公司意求子公司意见见后决定后决定执执行行总总部部统统一的一的财务财务、会、会计计及及审计审计管理体系管理体系融融资资、对对外外贷贷款和担保，按款和担保，按业业务务流程逐流程逐项报总项报总部部审审批批由由总总部部统统一一对闲对闲置置资资金金进进行理行理财财年度年度经营计经营计划划(预预算算)和和利利润润分配分配纳纳入子公司的入子公司的经营计经营计划划(预预算算)，按流，按流程由程由总总部部审审批后，由子批后，由子公司提交上市公司董事公司提交上市公司董事会会审审批批执执行行总

7、总部部统统一的一的财务财务、会会计计及及审计审计管理体系管理体系上市公司提出融上市公司提出融资资、对对外外贷贷款和担保的要求，款和担保的要求，由子公司按由子公司按业务业务流程流程报报总总部部审审批后，由子公司批后，由子公司提交上市公司董事会提交上市公司董事会审审批批财务财务管理管理投投资资部部全全资资子公司子公司控股上市公司控股上市公司管理原管理原则则全全资资子公司的人力子公司的人力资资源管理源管理纳纳入入总总部的人力部的人力资资源源规规划，划，总总部管理部管理全全资资子公司和控股上市公司的重要人事安排子公司和控股上市公司的重要人事安排由由总总部部统统一管理一管理纳纳入入总总部的人力部的人力资

8、资源源规规划划遵循遵循总总部部统统一的一的组织组织机构和机构和岗岗位位设设置原置原则则薪酬薪酬/福利的政策和福利的政策和业绩业绩考核考核的的办办法，与法，与总总部保持一致部保持一致总经总经理和副理和副总经总经理由理由总总部聘部聘任；任；资资深深项项目目经经理需理需报总报总部部批准聘任批准聘任对对其他人其他人员员，总总部控制部控制总总人人数和数和专业职务专业职务人人员员的比例；的比例；录录用和晋升由子公司用和晋升由子公司经营经营班班子决定子决定由子公司推荐董事由子公司推荐董事长长、总经总经理及其它理及其它经营经营班子成班子成员员的人的人选选，总总部部审审批后，批后，由子公司提交上市由子公司提交上

9、市公司股公司股东东会和董事会和董事会通会通过过子公司通子公司通过过董事会董事会审审批批组织组织机构机构设设置、置、经营经营管理人管理人员员的考的考核和激励、以及薪核和激励、以及薪酬方案酬方案人力人力资资源管理源管理投投资资部部全全资资子公司子公司控股上市公司控股上市公司管理原管理原则则总总部部统统一一对对信息系信息系统统的的规规划和管理划和管理由由总总部信息中心部信息中心统统一管一管理数据理数据库库和网和网络络计计划划财务财务部提出有关部提出有关项项目目经营经营信息的信息的规规范要求，范要求，战战略略发发展部展部统统一一项项目档目档案案规规范要求，投范要求，投资资部部负负责责信息的收集和更新信

10、息的收集和更新由由总总部部统统一管理数据一管理数据库库和网和网络络总总部部计计划划财务财务部提出有关部提出有关项项目目经营经营信息的信息的规规范要求，范要求，总总部部战战略略发发展部展部统统一一项项目档案目档案规规范要求，子公司范要求，子公司负责负责信息信息的收集和更新的收集和更新按按总总部部统统一要求，一要求，相关信息相关信息进进入子公入子公司信息系司信息系统统信息系信息系统统管理管理投投资资部部全全资资子公司子公司控股上市公司控股上市公司管理原管理原则则报报告内容告内容n总总部部对对投投资资部、全部、全资资子公司和控股上市公司的管理原子公司和控股上市公司的管理原则则-3n子公司内部子公司内

11、部组织组织架构及主要架构及主要职职能能-8n电电力公司力公司-9n交通公司交通公司-16n创业创业投投资资公司公司-24n资产资产管理公司管理公司-36n子公司关子公司关键键管理和管理和业务业务流程流程-46n子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议-236n子公司薪酬政策的原子公司薪酬政策的原则则建建议议-260n附件附件:n子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格-271电电力公司的力公司的组织结组织结构需体构需体现现投投资资公司的管理特点，同公司的管理特点，同时时考考虑电虑电力力行行业业的的项项目特性目特性n遵循遵循总总部部组织组织体系体系设计设计

12、的基本原的基本原则则，是公司整体管理系，是公司整体管理系统统的一部分的一部分n组织结组织结构构应应符合投符合投资资公司的运作要求，体公司的运作要求，体现现投投资资公司的管理特点公司的管理特点n机构机构设设置置应应考考虑电虑电力行力行业业的特点：的特点：项项目周期目周期较长较长，持股，持股时间时间相相对较长对较长管理管理专业专业性性强强n管理管理层层次扁平化，次扁平化，汇报汇报体系清晰，人体系清晰，人员职责员职责明确明确n职职能能设计设计与子公司定位一致，符合与子公司定位一致，符合总总部部对对全全资资子公司的管理原子公司的管理原则则，并兼，并兼顾顾与与总总部的部的职职能部能部门门的的对对口口设计

13、组织结设计组织结构的基本原构的基本原则则电电力公司力公司组织组织机构机构设计设计新的机构新的机构设设置从置从电电力行力行业业特点出特点出发发，以，以项项目管理目管理为为主主导导，同，同时时考考虑虑到投到投资资公司的特点公司的特点新架构要点新架构要点n电电力公司力公司实实行行总经总经理理负责负责制制n项项目管理是目管理是电电力公司力公司业务业务的核心，的核心，项项目部由目部由副副总经总经理直接理直接负责负责n业务发业务发展部展部负责负责公司新的投公司新的投资项资项目的开目的开发发和和业务业务拓展拓展n计计划划财务财务部的主要部的主要职职能包括能包括财务财务管理、管理、计计划划管理、会管理、会计计

14、核算和核算和资资金管理金管理n综综合部的主要合部的主要职职能包括人力能包括人力资资源管理和源管理和综综合合事事务务管理管理电电力公司力公司组织组织机构机构图图综综合合部部计计划划财财务务部部总经总经理理副副总经总经理理副副总经总经理理项项目部目部项项目目X项项目目A业业务务发发展展部部电电力公司力公司组织组织机构机构设计设计电电力公司力公司实实行行总经总经理理负责负责制，由制，由总经总经理理领导领导公司整体公司整体业务业务n公司公司实实行行总经总经理理负责负责制，由制，由总经总经理理领导领导公司整体公司整体业务业务n对对公司公司经营经营管理中的重大事管理中的重大事项项，总经总经理主持召开理主持

15、召开总经总经理理办办公会作出决策公会作出决策n副副总经总经理理协协助助总经总经理管理公司整体理管理公司整体业务业务，并受托，并受托直接分管直接分管业务业务和和职职能部能部门门由由总经总经理根据需要授予副理根据需要授予副总经总经理分管的理分管的权权限限副副总经总经理理对对所分管的所分管的业务业务或或职职能向能向总经总经理理负负责责副副总经总经理理对对非分管的非分管的业务业务或或职职能没有直接管能没有直接管理关系；若是有关非分管理关系；若是有关非分管业务业务或或职职能的决定，能的决定，需要与分管的副需要与分管的副总经总经理商理商讨讨后共同决定，或后共同决定，或上上报总经报总经理决定理决定总经总经理

16、理负责负责制制电电力公司力公司组织组织机构机构图图电电力公司力公司组织组织机构机构设计设计综综合合部部计计划划财财务务部部总经总经理理副副总经总经理理副副总经总经理理项项目部目部项项目目X项项目目A业业务务发发展展部部项项目管理体制：目管理体制：项项目小目小组负责组负责制制项项目管理体制目管理体制项项目管理关系目管理关系副副总经总经理理一般一般经经理理责责任任经经理理项项目目A一般一般经经理理责责任任经经理理项项目目B副副总经总经理理负责项负责项目部的日常管理工作，并主持各目部的日常管理工作，并主持各项项目目间间的的协协作作项项目管理目管理实实行行项项目小目小组负责组负责制制每个每个项项目小目

17、小组组确定一名确定一名责责任任经经理，一名或多理，一名或多名名一般一般经经理和理和/或或项项目目经经理助理理助理责责任任经经理理为项为项目小目小组组的的负责负责人，人，领导项领导项目小目小组进组进行行项项目的投目的投资资、管理及退出的日常工作、管理及退出的日常工作，直接直接对对副副总经总经理理负责负责一般一般经经理理协协助助责责任任经经理管理理管理项项目目项项目目经经理助理理助理协协助助责责任任经经理和理和一般一般经经理理工作，工作，主要主要负责负责信息的收集和分析信息的收集和分析每名每名项项目目经经理同理同时时可兼任不同可兼任不同项项目的目的责责任任经经理和理和一般一般经经理；理；项项目目经

18、经理助理可兼任多个理助理可兼任多个项项目的助理目的助理工作工作公司公司总经总经理、副理、副总总及所有及所有项项目管理人目管理人员员都有都有责责任任积积极极发发掘和争取有利的掘和争取有利的项项目投目投资资和退出机会和退出机会项项目目经经理助理理助理项项目目经经理助理理助理项项目目X电电力公司力公司组织组织机构机构设计设计业务发业务发展部的主要展部的主要职职能和能和职责职责岗岗位位设设置置设业务发设业务发展部展部经经理理1人人下属下属岗岗位根据部位根据部门职门职能相能相应设应设置置主要主要职职能能主要主要职责职责发发展展规规划划协协助助总经总经理、副理、副总经总经理制定公司的理制定公司的业务发业务

19、发展展规规划划收集、整理、分析行收集、整理、分析行业业信息，研究、跟踪信息，研究、跟踪电电力市力市场场的的发发展展配合上市公司，提出公司配合上市公司，提出公司资资源整合、源整合、资产资产重重组组等改革方案等改革方案项项目开目开发发研究研究电电力市力市场场的布局和的布局和发发展特点，开展特点，开发发市市场场潜力潜力跟踪、研究跟踪、研究电电力行力行业业重点企重点企业业的的发发展展动动向，向，寻寻找投找投资资机会机会协调协调政府关系和其他外部关系，争取投政府关系和其他外部关系，争取投资资机机会会组织项组织项目建目建议书议书的开的开发发和和项项目的目的专专家家论证论证组织协调项组织协调项目目经经理人理

20、人员员参与、支持参与、支持项项目开目开发发工作工作电电力公司力公司组织组织机构机构设计设计综综合合部部计计划划财财务务部部总经总经理理副副总经总经理理副副总经总经理理项项目部目部项项目目X项项目目A业业务务发发展展部部计计划划财务财务部的主要部的主要职职能和能和职责职责注：(1)经营计划(预算)的内容参见有关年度经营计划(预算)制定的规定和流程（SDICP&P-财01）岗岗位位设设置置设计设计划划财务财务部部经经理理1人人下属下属岗岗位根据部位根据部门职门职能相能相应设应设置置主要主要职职能能主要主要职责职责财务财务管理管理财务财务管理、内控制度与会管理、内控制度与会计计管理制度的管理制度的实

21、实施和施和监监督督协协助助项项目目责责任任经经理理对对控股投控股投资资企企业进业进行行财务监财务监督督公司公司产权产权和保和保险险管理管理计计划管理划管理公司年度公司年度经营计经营计划划(预预算算)(1)的的拟拟定、定、对执对执行情况的行情况的监监督和分析督和分析投投资资企企业财务业财务信息和信息和经营经营信息的信息的统计统计、分析和、分析和汇报汇报为为投投资资和退出和退出项项目的目的财务评财务评估提供支持估提供支持经济经济合同的合同的财务审查财务审查会会计计核算核算会会计帐务处计帐务处理和会理和会计计核算核算财务报财务报告的告的编编制、制、汇总汇总和和汇报汇报财务财务决算决算出出纳纳工作工作

22、纳纳税筹划和管理税筹划和管理会会计电计电算化管理算化管理资资金管理金管理现现金和金和结结算算帐户帐户管理管理融融资资/还贷还贷提供提供资资本运作支持本运作支持担保管理担保管理审计审计对对投投资资企企业进业进行内部行内部审计审计（财务审计财务审计和管理和管理审计审计）配合配合总总部部监监察察审计审计部和外部部和外部审计审计的工作的工作电电力公司力公司组织组织机构机构设计设计综综合合部部计计划划财财务务部部总经总经理理副副总经总经理理副副总经总经理理项项目部目部项项目目X项项目目A业业务务发发展展部部主要主要职职能能主要主要职责职责人力人力资资源源管理管理为总为总部制定部制定长长期人力期人力资资源

23、源规规划和年度人力划和年度人力资资源源计计划提划提供支持供支持公司机构和公司机构和岗岗位位设设置管理置管理公司高公司高级级管理人管理人员员以下以下岗岗位的招聘和晋升（位的招聘和晋升（资资深深项项目目经经理除外）理除外）为总为总部培部培训计训计划的制定和划的制定和实实施提供支持施提供支持组织员组织员工参与工参与总总部的培部的培训训及及组织组织公司内部培公司内部培训训公司公司员员工工劳动劳动关系、关系、劳动纪劳动纪律管理律管理提出提出员员工工业绩业绩考核方案，考核方案，组织组织和和监监督督员员工工业绩业绩考核及考核及考核考核结结果的反果的反馈馈公司公司员员工工职业发职业发展管理展管理提出和提出和实

24、实施非薪酬激励方案施非薪酬激励方案提出公司的薪酬方案并提出公司的薪酬方案并负责实负责实施批准后的方案施批准后的方案公司福利和社保事公司福利和社保事务务管理管理综综合事合事务务管理管理公司会公司会议组织议组织和有关会和有关会务务工作工作安排安排总经总经理和副理和副总经总经理的日常公理的日常公务务活活动动起草公司重要起草公司重要报报告和文件告和文件公司内公司内办办公秩序管理和督公秩序管理和督办办工作工作公文、印章、档案和保密管理公文、印章、档案和保密管理固定固定资产资产和和办办公用品管理公用品管理(1)公司公司综综合事合事务务管理管理公司公共关系管理公司公共关系管理以公司名以公司名义义的的对对外接

25、待外接待管理与公司有关的法律事管理与公司有关的法律事务务信息、档案的信息、档案的录录入、更新与管理入、更新与管理公司信息系公司信息系统统的建的建设设与与维护维护综综合部的主要合部的主要职职能和能和职责职责岗岗位位设设置置设综设综合部合部经经理理1人人下属下属岗岗位根据部位根据部门职门职能相能相应设应设置置注：(1)总裁办公室可以列出集体采购清单，以获取采购的规模效益电电力公司力公司组织组织机构机构设计设计综综合合部部计计划划财财务务部部总经总经理理副副总经总经理理副副总经总经理理项项目部目部项项目目X项项目目A业业务务发发展展部部报报告内容告内容n总总部部对对投投资资部、全部、全资资子公司和控

26、股上市公司的管理原子公司和控股上市公司的管理原则则-3n子公司内部子公司内部组织组织架构及主要架构及主要职职能能-8n电电力公司力公司-9n交通公司交通公司-16n创业创业投投资资公司公司-24n资产资产管理公司管理公司-36n子公司关子公司关键键管理和管理和业务业务流程流程-46n子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议-236n子公司薪酬政策的原子公司薪酬政策的原则则建建议议-260n附件附件:n子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格-271交通公司的交通公司的组织结组织结构需体构需体现现投投资资公司的管理特点，同公司的管理特点，同时时考考虑虑到港

27、到港口口项项目的区域性特点和近期的工作任目的区域性特点和近期的工作任务务n遵循遵循总总部部组织组织体系体系设计设计的基本原的基本原则则，是公司整体管理系，是公司整体管理系统统的一部分的一部分n组织结组织结构构应应符合投符合投资资公司的运作要求，体公司的运作要求，体现现投投资资公司的管理特点公司的管理特点n机构机构设设置置应应考考虑虑交通的交通的业务业务特点：特点：港口港口项项目数量多目数量多近期首要任近期首要任务务是港口是港口项项目的确目的确权权港口港口项项目的整合将是目的整合将是项项目管理的主要任目管理的主要任务务n管理管理层层次扁平化，次扁平化，汇报汇报体系清晰，人体系清晰，人员职责员职责

28、明确明确n职职能能设计设计与子公司定位一致，符合与子公司定位一致，符合总总部部对对全全资资子公司的管理原子公司的管理原则则，并兼，并兼顾顾与与总总部的部的职职能部能部门门的的对对口口设计组织结设计组织结构的基本原构的基本原则则交通公司交通公司组织组织机构机构设计设计新的机构新的机构设设置从交通行置从交通行业业特点出特点出发发，以，以项项目管理目管理为为主主导导，同，同时时突突出投出投资资公司的特点公司的特点新架构要点新架构要点n交通公司交通公司实实行行总经总经理理负责负责制制n项项目管理是交通公司目管理是交通公司业务业务的核心，的核心，项项目部将目部将由副由副总经总经理直接理直接负责负责n项项

29、目部基本沿目部基本沿袭袭目前按地域划分的做法目前按地域划分的做法n一部：一部：长长江以北的江以北的项项目目n二部：二部：长长江以南的江以南的项项目目n业务发业务发展部展部负责负责公司新的投公司新的投资项资项目的开目的开发发和和业务业务拓展拓展n计计划划财务财务部的主要部的主要职职能包括能包括财务财务管理、管理、计计划划管理、会管理、会计计核算和核算和资资金管理金管理n综综合部的主要合部的主要职职能包括人力能包括人力资资源管理和源管理和综综合合事事务务管理管理交通公司交通公司组织组织机构机构图图综综合合部部计计划划财财务务部部总经总经理理副副总经总经理理副副总经总经理理副副总经总经理理项项目一部

30、目一部项项目目X项项目目A项项目二部目二部项项目目X项项目目A交通公司交通公司组织组织机构机构设计设计业业务务发发展展部部交通公司交通公司实实行行总经总经理理负责负责制，由制，由总经总经理理领导领导公司整体公司整体业务业务n公司公司实实行行总经总经理理负责负责制，由制，由总经总经理理领导领导公司整体公司整体业务业务n对对公司公司经营经营管理中的重大事管理中的重大事项项，总经总经理主持召开理主持召开总经总经理理办办公会作出决策公会作出决策n副副总经总经理理协协助助总经总经理管理公司整体理管理公司整体业务业务，并受托，并受托直接分管直接分管业务业务和和职职能部能部门门由由总经总经理根据需要授予副理

31、根据需要授予副总经总经理分管的理分管的权权限限副副总经总经理理对对所分管的所分管的业务业务或或职职能向能向总经总经理理负负责责副副总经总经理理对对非分管的非分管的业务业务或或职职能没有直接管能没有直接管理关系；若是有关非分管理关系；若是有关非分管业务业务或或职职能的决定，能的决定，需要与分管的副需要与分管的副总经总经理商理商讨讨后共同决定，或后共同决定，或上上报总经报总经理决定理决定总经总经理理负责负责制制交通公司交通公司组织组织机构机构设计设计综综合合部部计计划划财财务务部部总经总经理理副副总经总经理理副副总经总经理理副副总经总经理理项项目一部目一部项项目目X项项目目A项项目二部目二部项项目

32、目X项项目目A交通公司交通公司组织组织机构机构图图业业务务发发展展部部项项目管理体制：目管理体制：项项目小目小组负责组负责制制项项目管理体制目管理体制项项目管理关系目管理关系副副总经总经理理一般一般经经理理责责任任经经理理项项目目A一般一般经经理理责责任任经经理理项项目目B副副总经总经理理负责项负责项目部的日常管理工作，并主持各目部的日常管理工作，并主持各项项目目间间的的协协作作项项目管理目管理实实行行项项目小目小组负责组负责制制每个每个项项目小目小组组确定一名确定一名责责任任经经理，一名或多理，一名或多名名一般一般经经理和理和/或或项项目目经经理助理理助理责责任任经经理理为项为项目小目小组组

33、的的负责负责人，人，领导项领导项目小目小组进组进行行项项目的投目的投资资、管理及退出的日常工作、管理及退出的日常工作，直接直接对对副副总经总经理理负责负责一般一般经经理理协协助助责责任任经经理管理理管理项项目目项项目目经经理助理理助理协协助助责责任任经经理和理和一般一般经经理理工作，工作，主要主要负责负责信息的收集和分析信息的收集和分析每名每名项项目目经经理同理同时时可兼任不同可兼任不同项项目的目的责责任任经经理和理和一般一般经经理；理；项项目目经经理助理可兼任多个理助理可兼任多个项项目的助理目的助理工作工作公司公司总经总经理、副理、副总总及所有及所有项项目管理人目管理人员员都有都有责责任任积

34、积极极发发掘和争取有利的掘和争取有利的项项目投目投资资和退出机会和退出机会项项目目经经理助理理助理项项目目经经理助理理助理项项目目X交通公司交通公司组织组织机构机构设计设计业务发业务发展部的主要展部的主要职职能和能和职责职责总经总经理理副副总经总经理理综综合合部部计计划划财财务务部部副副总经总经理理副副总经总经理理项项目一部目一部项项目目X项项目目A项项目二部目二部项项目目X项项目目A交通公司交通公司组织组织机构机构设计设计业业务务发发展展部部岗岗位位设设置置设业务发设业务发展部展部经经理理1人人下属下属岗岗位根据部位根据部门职门职能相能相应设应设置置主要主要职职能能主要主要职责职责发发展展规

35、规划划协协助助总经总经理、副理、副总经总经理制定公司的理制定公司的发发展展规规划划收集、整理、分析相关行收集、整理、分析相关行业业信息和政策信息和政策信息信息研究并提出交通公司研究并提出交通公司资资源整合、源整合、资产资产重重组组、上市改制等方案、上市改制等方案研究并提出交通公司研究并提出交通公司顺顺利完成确利完成确权权工作工作的策略和方法的策略和方法项项目开目开发发研究交通行研究交通行业业的的发发展展趋势趋势，开，开发发新的投新的投资资机会机会协调协调政府关系和其他外部关系，争取新政府关系和其他外部关系，争取新的投的投资项资项目和投目和投资资机会机会组织项组织项目建目建议书议书的起草和的起草

36、和项项目的目的专专家家论论证证工作工作组织协调项组织协调项目目经经理参与和支持理参与和支持项项目开目开发发工作与港口工作与港口项项目的确目的确权权工作工作计计划划财务财务部的主要部的主要职职能和能和职责职责总经总经理理副副总经总经理理综综合合部部计计划划财财务务部部副副总经总经理理副副总经总经理理岗岗位位设设置置设计设计划划财务财务部部经经理理1人人下属下属岗岗位根据部位根据部门职门职能相能相应设应设置置项项目一部目一部项项目目X项项目目A项项目二部目二部项项目目X项项目目A注：(1)经营计划(预算)的内容参见有关年度经营计划(预算)制定的规定和流程（SDICP&P-财01）交通公司交通公司组

37、织组织机构机构设计设计业业务务发发展展部部主要主要职职能能主要主要职责职责财务财务管理管理财务财务管理、内控制度与会管理、内控制度与会计计管理制度的管理制度的实实施和施和监监督督协协助助项项目目责责任任经经理理对对控股投控股投资资企企业进业进行行财务监财务监督督公司公司产权产权和保和保险险管理管理计计划管理划管理公司年度公司年度经营计经营计划划(预预算算)(1)的的拟拟定、定、对执对执行情况的行情况的监监督和分析督和分析投投资资企企业财务业财务信息和信息和经营经营信息的信息的统计统计、分析和、分析和汇报汇报为为投投资资和退出和退出项项目的目的财务评财务评估提供支持估提供支持经济经济合同的合同的

38、财务审查财务审查会会计计核算核算会会计帐务处计帐务处理和会理和会计计核算核算财务报财务报告的告的编编制、制、汇总汇总和和汇报汇报财务财务决算决算出出纳纳工作工作纳纳税筹划和管理税筹划和管理会会计电计电算化管理算化管理资资金管理金管理现现金和金和结结算算帐户帐户管理管理融融资资/还贷还贷提供提供资资本运作支持本运作支持担保管理担保管理审计审计对对投投资资企企业进业进行内部行内部审计审计（财务审计财务审计和管理和管理审计审计）配合配合总总部部监监察察审计审计部和外部部和外部审计审计的工作的工作综综合部主要合部主要职职能和能和职责职责岗岗位位设设置置设综设综合部合部经经理理1人人下属下属岗岗位根据部

39、位根据部门职门职能相能相应设应设置置主要主要职职能能主要主要职责职责人力人力资资源源管理管理为总为总部制定部制定长长期人力期人力资资源源规规划和年度人力划和年度人力资资源源计计划提划提供支持供支持公司机构和公司机构和岗岗位位设设置管理置管理公司高公司高级级管理人管理人员员以下以下岗岗位的招聘和晋升（位的招聘和晋升（资资深深项项目目经经理除外）理除外）为总为总部培部培训计训计划的制定和划的制定和实实施提供支持施提供支持组织员组织员工参与工参与总总部的培部的培训训及及组织组织公司内部培公司内部培训训公司公司员员工工劳动劳动关系、关系、劳动纪劳动纪律管理律管理提出提出员员工工业绩业绩考核方案，考核方

40、案，组织组织和和监监督督员员工工业绩业绩考核及考核及考核考核结结果的反果的反馈馈公司公司员员工工职业发职业发展管理展管理提出和提出和实实施非薪酬激励方案施非薪酬激励方案提出公司的薪酬方案并提出公司的薪酬方案并负责实负责实施批准后的方案施批准后的方案公司福利和社保事公司福利和社保事务务管理管理综综合事合事务务管理管理公司会公司会议组织议组织和有关会和有关会务务工作工作安排安排总经总经理和副理和副总经总经理的日常公理的日常公务务活活动动起草公司重要起草公司重要报报告和文件告和文件公司内公司内办办公秩序管理和督公秩序管理和督办办工作工作公文、印章、档案和保密管理公文、印章、档案和保密管理固定固定资产

41、资产和和办办公用品管理公用品管理(1)公司公司综综合事合事务务管理管理公司公共关系管理公司公共关系管理以公司名以公司名义义的的对对外接待外接待管理与公司有关的法律事管理与公司有关的法律事务务信息、档案的信息、档案的录录入、更新与管理入、更新与管理注：(1)总裁办公室可以列出集体采购清单，以获取采购的规模效益交通公司交通公司组织组织机构机构设计设计总经总经理理副副总经总经理理综综合合部部计计划划财财务务部部副副总经总经理理副副总经总经理理项项目一部目一部项项目目X项项目目A项项目二部目二部项项目目X项项目目A业业务务发发展展部部报报告内容告内容n总总部部对对投投资资部、全部、全资资子公司和控股上

42、市公司的管理原子公司和控股上市公司的管理原则则-3n子公司内部子公司内部组织组织架构及主要架构及主要职职能能-8n电电力公司力公司-9n交通公司交通公司-16n创业创业投投资资公司公司-24n资产资产管理公司管理公司-36n子公司关子公司关键键管理和管理和业务业务流程流程-46n子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议-236n子公司薪酬政策的原子公司薪酬政策的原则则建建议议-260n附件附件:n子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格-271建建议议的的创业创业投投资资公司将由目前的高科公司将由目前的高科创业创业公司、公司、电电子公司和子公司和药业药业

43、公司合并公司合并组组建而成建而成新架构要点新架构要点在原在原电电子公司、子公司、药业药业公司和高科公司和高科创业创业公公司的基司的基础础上上组组建而成建而成公司内公司内项项目分目分为电为电子、生物制子、生物制药药和和综综合合业务业务三大板三大板块块，分，分别别由三名副由三名副总经总经理理进进行管理，以更行管理，以更为为有效地有效地实现项实现项目管理上目管理上的的协协同性同性行政支持功能由一名副行政支持功能由一名副总经总经理理领导综领导综合合部与部与计计划划财务财务部部实现实现公司公司实实行行总经总经理理负责负责制，由制，由总经总经理理领导领导公司整体公司整体业务业务。副。副总经总经理理协协助助

44、总经总经理管理管理公司整体理公司整体业务业务，并受托直接分管，并受托直接分管业务业务或或职职能部能部门门。副。副总经总经理理对对所分管的所分管的业务业务或或职职能向能向总经总经理理负责负责建建议议在条件具在条件具备时备时，成立，成立创创投基金，并投基金，并与与专业专业的的风险风险投投资资管理管理团队团队合作，建立合作，建立风险风险投投资资管理公司管理管理公司管理该创该创投基金投基金创业创业投投资资公司公司组织组织架构架构总经总经理理副副总经总经理理（电电子）子）综综合合部部计计划划财财务务部部副副总经总经理理（药业药业）副副总经总经理理(综综合合业务业务）副副总经总经理理风风险险投投资资管管理

45、理公公司司项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目经经理助理理助理项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目经经理助理理助理项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目经经理助理理助理业业务务发发展展部部创业创业投投资资公司公司组织组织机构机构设计设计创创投公司的投公司的电电子子业务业务板板块块将将负责负责在在电电子行子行业业的投的投资资职职能：能：负责负责在在电电子行子行业项业项目的确目的确权权、投、投资资、管理和退出、管理和退出对对原原电电子公司的子公司的项项目，及原高科目，及原高科创业创业公司中的公司中的电电子子类项类项目按目按细细分市分市场进场进行分行分类类，并以不同的工作重点，并以不同的工

46、作重点进进行管理行管理将所将所选细选细分市分市场场的的项项目作目作为进为进一步投一步投资资和管理的重点，通和管理的重点，通过过加加强强对对企企业业的的监监管、追加投管、追加投资资、整合以及、整合以及对对新新项项目投目投资资等等手段，加手段，加强强在在该细该细分市分市场场的投的投资资力度，力度，实现实现公司在公司在该细该细分分市市场场内股内股权权收益的最大化收益的最大化对对非所非所选细选细分市分市场场的的现现有有电电子子类项类项目目积积极极寻寻找退出机会，并找退出机会，并适适时时退出退出对对非所非所选细选细分市分市场场，但具有巨大股，但具有巨大股权权升升值值潜力的潜力的项项目作目作为单为单个个项

47、项目目进进行投行投资资，并适，并适时时退出退出构成：构成：副副总经总经理理负责该业务负责该业务板板块块内的内的项项目投目投资资、管理和退出工作、管理和退出工作项项目管理目管理实实行行责责任任经经理理负责负责制，每个制，每个项项目明确一名目明确一名责责任任经经理；理；每名每名责责任任经经理可理可负责负责多个多个项项目目责责任任经经理理负责领导项负责领导项目小目小组进组进行行项项目的确目的确权权、投、投资资、管理及、管理及退出的日常管理，直接退出的日常管理，直接对对副副总经总经理理负责负责每个每个项项目可目可设设一至多名一般一至多名一般经经理理协协助助责责任任经经理管理理管理项项目目项项目目经经理

48、助理主要理助理主要负责负责信息的收集和分析；信息的收集和分析；项项目目经经理助理可理助理可兼任多个兼任多个项项目的助理工作目的助理工作主要主要职职能能副副总经总经理理一般一般经经理理责责任任经经理理项项目目经经理助理理助理一般一般经经理理责责任任经经理理内部内部设设置置总经总经理理副副总经总经理理（电电子）子）综综合合部部计计划划财财务务部部副副总经总经理理（药业药业）副副总经总经理理（综综合合业务业务）副副总经总经理理风风险险投投资资管管理理公公司司项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目经经理助理理助理项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目经经理助理理助理项项目目经经理理项项目目经经理理

49、项项目目经经理助理理助理业业务务发发展展部部创业创业投投资资公司公司组织组织机构机构设计设计创创投公司的投公司的药业药业板板块块将将负责负责在制在制药药行行业业的投的投资资职职能：能：负责负责在制在制药药行行业项业项目的确目的确权权、投、投资资、管理和退出、管理和退出对对原原药业药业公司的公司的项项目，及原高科目，及原高科创业创业公司中的公司中的药业类项药业类项目按目按细细分市分市场进场进行分行分类类，并以不同的工作重点，并以不同的工作重点进进行管理行管理将所将所选细选细分市分市场场的的项项目作目作为进为进一步投一步投资资和管理的重点，通和管理的重点，通过过加加强强对对企企业业的的监监管、追加

50、投管、追加投资资、整合以及、整合以及对对新新项项目投目投资资等等手段，加手段，加强强在在该细该细分市分市场场的投的投资资力度，力度，实现实现公司在公司在该细该细分分市市场场内股内股权权收益的最大化收益的最大化对对非所非所选细选细分市分市场场的的现现有有药业类项药业类项目目积积极极寻寻找退出机会，并找退出机会，并适适时时退出退出对对非所非所选细选细分市分市场场，但具有巨大股，但具有巨大股权权升升值值潜力的潜力的项项目作目作为单为单个个项项目目进进行投行投资资，并适，并适时时退出退出行使康泰公司大股行使康泰公司大股东东的日常管理的日常管理职职能，并将其作能，并将其作为资为资本运作本运作平台，加平台

51、，加强强在生物制在生物制药领药领域的整体投域的整体投资资效益效益构成：构成：副副总经总经理理负责该业务负责该业务板板块块内的内的项项目投目投资资、管理和退出工作、管理和退出工作项项目管理目管理实实行行责责任任经经理理负责负责制，每个制，每个项项目明确一名目明确一名责责任任经经理；理；每名每名责责任任经经理可理可负责负责多个多个项项目目责责任任经经理理负责领导项负责领导项目小目小组进组进行行项项目的确目的确权权、投、投资资、管理及、管理及退出的日常管理，直接退出的日常管理，直接对对副副总经总经理理负责负责每个每个项项目可目可设设一至多名一般一至多名一般经经理理协协助助责责任任经经理管理理管理项项

52、目目项项目目经经理助理主要理助理主要负责负责信息的收集和分析；信息的收集和分析；项项目目经经理助理可理助理可兼任多个兼任多个项项目的助理工作目的助理工作主要主要职职能能副副总经总经理理一般一般经经理理责责任任经经理理项项目目经经理助理理助理一般一般经经理理责责任任经经理理内部内部设设置置总经总经理理副副总经总经理理（电电子）子）综综合合部部计计划划财财务务部部副副总经总经理理（药业药业）副副总经总经理理（综综合合业务业务）副副总经总经理理风风险险投投资资管管理理公公司司项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目经经理助理理助理项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目经经理助理理助理项项目目经经理

53、理项项目目经经理理项项目目经经理助理理助理业业务务发发展展部部创业创业投投资资公司公司组织组织机构机构设计设计综综合合业务业务板板块块将主要将主要负责对负责对原高科原高科创创投公司的其他投公司的其他项项目的管理目的管理职职能：能：负责负责对对原高科原高科创创投公司中非投公司中非电电子和子和药业类药业类的的计计委划委划转项转项目目的确的确权权、管理及退出、管理及退出对项对项目中市目中市场场前景好、有投前景好、有投资资升升值值潜力的企潜力的企业选择业选择性地以性地以自有自有资资金追加投金追加投资资，运用，运用的社会的社会优势给优势给予支持、并适予支持、并适时时退退出，以出，以实现资实现资本增本增值

54、值的最大化的最大化对项对项目中前景有限的目中前景有限的项项目目积积极极寻寻找机会退出找机会退出通通过对现过对现有有创创投投项项目的管理、退出和目的管理、退出和对对部分部分项项目追加投目追加投资资的的工作，工作，积积累累风险风险投投资资管理的管理的经验经验，并培养，并培养创业创业投投资领资领域的域的管理人才管理人才加加强强对对北京高新和山北京高新和山东鲁东鲁信的信的间间接管理，接管理，获获得投得投资资收益并收益并进进一步熟悉一步熟悉资资本市本市场场和和风险风险投投资业务资业务行使行使公司大股公司大股东东的日常管理的日常管理职职能能构成：构成：副副总经总经理理负责该业务负责该业务板板块块内的内的项

55、项目投目投资资、管理和退出工作、管理和退出工作项项目管理目管理实实行行责责任任经经理理负责负责制，每个制，每个项项目明确一名目明确一名责责任任经经理；理；每名每名责责任任经经理可理可负责负责多个多个项项目目责责任任经经理理负责领导项负责领导项目小目小组进组进行行项项目的确目的确权权、投、投资资、管理及、管理及退出的日常管理，直接退出的日常管理，直接对对副副总经总经理理负责负责每个每个项项目可目可设设一至多名一般一至多名一般经经理理协协助助责责任任经经理管理理管理项项目目项项目目经经理助理主要理助理主要负责负责信息的收集和分析；信息的收集和分析；项项目目经经理助理可理助理可兼任多个兼任多个项项目

56、的助理工作目的助理工作主要主要职职能能内部内部设设置置副副总经总经理理一般一般经经理理责责任任经经理理项项目目经经理助理理助理一般一般经经理理责责任任经经理理总经总经理理副副总经总经理理（电电子）子）综综合合部部计计划划财财务务部部副副总经总经理理（药业药业）副副总经总经理理（综综合合业务业务）副副总经总经理理风风险险投投资资管管理理公公司司项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目经经理助理理助理项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目经经理助理理助理项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目经经理助理理助理业业务务发发展展部部创业创业投投资资公司公司组织组织机构机构设计设计公司的公司的综综合部

57、将承担合部将承担综综合事合事务务、人力、人力资资源和信息管理等源和信息管理等职职能能岗岗位位设设置置设综设综合部部合部部门经门经理理1人人下属下属岗岗位根据部位根据部门职门职能相能相应设应设置置主要主要职职能能主要主要职责职责人力人力资资源源管理管理为总为总部制定部制定长长期人力期人力资资源源规规划和年度人力划和年度人力资资源源计计划划提供支持提供支持公司机构和公司机构和岗岗位位设设置管理置管理公司高公司高级级管理人管理人员员以下以下岗岗位的招聘和晋升（位的招聘和晋升（资资深深项项目目经经理除外）理除外）为总为总部培部培训计训计划的制定和划的制定和实实施提供支持施提供支持组织员组织员工参与工参

58、与总总部的培部的培训训及及组织组织公司内部培公司内部培训训公司公司员员工工劳动劳动关系、关系、劳动纪劳动纪律管理律管理提出提出员员工工业绩业绩考核方案，考核方案，组织组织和和监监督督员员工工业绩业绩考核考核及考核及考核结结果的反果的反馈馈公司公司员员工工职业发职业发展管理展管理提出和提出和实实施非薪酬激励方案施非薪酬激励方案提出公司的薪酬方案并提出公司的薪酬方案并负责实负责实施批准后的方案施批准后的方案公司福利和社保事公司福利和社保事务务管理管理综综合事合事务务管理管理公司会公司会议组织议组织和有关会和有关会务务工作工作安排安排总经总经理和副理和副总经总经理的日常公理的日常公务务活活动动起草公

59、司重要起草公司重要报报告和文件告和文件公司内公司内办办公秩序管理和督公秩序管理和督办办工作工作公文、印章、档案和保密管理公文、印章、档案和保密管理固定固定资产资产和和办办公用品管理公用品管理(1)公司公司综综合事合事务务管理管理公司公共关系管理公司公共关系管理以公司名以公司名义义的的对对外接待外接待管理与公司有关的法律事管理与公司有关的法律事务务信息、档案的信息、档案的录录入、更新与管理入、更新与管理注：(1)总裁办公室可以列出集体采购清单，以获取采购的规模效益总经总经理理副副总经总经理理（电电子）子）综综合合部部计计划划财财务务部部副副总经总经理理（药业药业）副副总经总经理理（综综合合业务业

60、务）副副总经总经理理风风险险投投资资管管理理公公司司项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目经经理助理理助理项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目经经理助理理助理项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目经经理助理理助理业业务务发发展展部部创业创业投投资资公司公司组织组织机构机构设计设计岗岗位位设设置置设计设计划划财务财务部部部部门经门经理理1人人下属下属岗岗位根据部位根据部门职门职能相能相应设应设置置公司的公司的计计划划财务财务部将承担部将承担财务财务管理、管理、资资金管理等金管理等职职能能主要主要职职能能主要主要职责职责财务财务管理管理财务财务管理、内控制度与会管理、内控制度与会计计管理制

61、度的管理制度的实实施和施和监监督督协协助助项项目目责责任任经经理理对对控股投控股投资资企企业进业进行行财务监财务监督督公司公司产权产权和保和保险险管理管理计计划管理划管理公司年度公司年度经营计经营计划划(预预算算)(1)的的拟拟定、定、对执对执行情况的行情况的监监督和分析督和分析投投资资企企业财务业财务信息和信息和经营经营信息的信息的统计统计、分析和、分析和汇报汇报为为投投资资和退出和退出项项目的目的财务评财务评估提供支持估提供支持经济经济合同的合同的财务审查财务审查会会计计核算核算会会计帐务处计帐务处理和会理和会计计核算核算财务报财务报告的告的编编制、制、汇总汇总和和汇报汇报财务财务决算决算

62、出出纳纳工作工作纳纳税筹划和管理税筹划和管理会会计电计电算化管理算化管理为总为总部部监监察察审计审计部和外部部和外部审计审计提供支持提供支持资资金管理金管理现现金和金和结结算算帐户帐户管理管理融融资资/还贷还贷担保管理担保管理审计审计对对投投资资企企业进业进行内部行内部审计审计（财务审计财务审计和管理和管理审计审计）配合配合总总部部监监察察审计审计部和外部部和外部审计审计的工作的工作总经总经理理副副总经总经理理（电电子）子）综综合合部部计计划划财财务务部部副副总经总经理理（药业药业）副副总经总经理理（综综合合业务业务）副副总经总经理理风风险险投投资资管管理理公公司司项项目目经经理理项项目目经经

63、理理项项目目经经理助理理助理项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目经经理助理理助理项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目经经理助理理助理业业务务发发展展部部注：(1)经营计划(预算)的内容参见有关年度经营计划(预算)制定的规定和流程（SDICP&P-财01）创业创业投投资资公司公司组织组织机构机构设计设计岗岗位位设设置置设业务发设业务发展部部展部部门经门经理理1人人下属下属岗岗位根据部位根据部门职门职能相能相应设应设置置公司的公司的业务发业务发展部将承担展部将承担对对公司的公司的战战略略发发展展规规划、未来的划、未来的风险风险投投资业务资业务以及各部以及各部门项门项目整合等方面的研究目整合

64、等方面的研究主要主要职职能能主要主要职责职责发发展展规规划划协协助助总经总经理、副理、副总经总经理制定公司的理制定公司的业务业务发发展展规规划划收集、整理、分析行收集、整理、分析行业业信息，研究、跟信息，研究、跟踪相关市踪相关市场场的的发发展展研究研究风险风险投投资业务资业务收集、整理、研究收集、整理、研究风险风险投投资资机制机制研究成立研究成立创创投基金的可行性，并投基金的可行性，并协协助建助建立立协协助助总经总经理理寻寻找找专业风险专业风险投投资资管理管理团队团队以及以及组组建建风险风险投投资资管理公司的工作管理公司的工作项项目整合目整合协协助助总经总经理、副理、副总经总经理理进进行行项项

65、目整合和目整合和资产资产重重组组总经总经理理副副总经总经理理（电电子）子）综综合合部部计计划划财财务务部部副副总经总经理理（药业药业）副副总经总经理理（综综合合业务业务）副副总经总经理理风风险险投投资资管管理理公公司司项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目经经理助理理助理项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目经经理助理理助理项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目经经理助理理助理业业务务发发展展部部创业创业投投资资公司公司组织组织机构机构设计设计同同时时建建议议寻寻找找专业风险专业风险管理管理团队团队，在条件成熟，在条件成熟时时，共同，共同组组建建风险风险投投资资管理公司管理公司公司公司职

66、职能：能：风险风险投投资资管理公司由管理公司由与与专业风险专业风险管理管理团队团队合作合作组组建，建，以其以其社会社会资资源在管理公司中占有一定的股份源在管理公司中占有一定的股份风险风险投投资资管理公司管理公司负责对负责对创创投基金（由投基金（由公司公司寻寻找外部投找外部投资资者共同出者共同出资资成立）的管理，包括在基金明确的期限和成立）的管理，包括在基金明确的期限和领领域域内，内，进进行投行投资项资项目的目的选择选择、管理和扶持，并通、管理和扶持，并通过过股股权转让权转让、投投资资企企业业上市或被收上市或被收购购等方式退出，等方式退出，实现实现基金的增基金的增值值负责寻负责寻找新的出找新的出

67、资资人，募集新的基金，并人，募集新的基金，并进进行管理行管理作作为风险为风险投投资资管理公司的股管理公司的股东东，参与，参与风险风险投投资资管理公司的管理公司的投投资资委委员员会，会，对对公司的公司的项项目投目投资资和退出提出意和退出提出意见见通通过风险过风险投投资资管理公司的运作管理公司的运作进进一步熟悉一步熟悉资资本市本市场场并逐步并逐步适适应应并建立更并建立更为为先先进进的的项项目投目投资资、管理和退出机制、管理和退出机制公司内部构成：公司内部构成：公司的投公司的投资资委委员员会会为项为项目投目投资资和退出的最高决策机构，由基和退出的最高决策机构，由基金出金出资资人代表，人代表，风险风险

68、投投资资公司公司总经总经理及外部理及外部专专家家组组成成管理管理办办公会公会讨论项讨论项目管理中遇到的重大目管理中遇到的重大问题问题、公司的、公司的项项目投目投资资情况的情况的进进展分析等，由展分析等，由总经总经理和理和执执行董事行董事组组成成总经总经理理负责负责公司的日常公司的日常业务业务管理管理执执行董事行董事负责负责投投资项资项目目寻寻找到退出的整个找到退出的整个过过程的具体工作程的具体工作投投资资分析分析员员配合配合执执行董事行董事进进行市行市场场和和项项目的研究和分析目的研究和分析办办公室公室负责负责秘秘书书、后勤和、后勤和财务财务等工作等工作风险风险投投资资管理公司主要管理公司主要

69、职职能能投投资资委委员员会会总经总经理理执执行行董董事事投投资资分分析析员员办办公公室室管理管理办办公会公会风险风险投投资资管理公司的管理公司的设设置（建置（建议议）总经总经理理副副总经总经理理（电电子）子）综综合合部部计计划划财财务务部部副副总经总经理理（药业药业）副副总经总经理理（综综合合业务业务）副副总经总经理理风风险险投投资资管管理理公公司司项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目经经理助理理助理项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目经经理助理理助理项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目经经理助理理助理业业务务发发展展部部创业创业投投资资公司公司组织组织机构机构设计设计投投资资委委

70、员员会会总经总经理理执执行行董董事事投投资资分分析析员员办办公公室室管理管理办办公会公会成成员员：创创投公司投公司总经总经理理基金其他出基金其他出资资者的代表者的代表风险风险投投资资管理公司管理公司总经总经理理外部外部专专家家职责职责：对项对项目投目投资进资进行最后的行最后的讨论审讨论审批批对项对项目退出作最后的目退出作最后的讨论审讨论审批批相关相关规规定：定：投投资资委委员员会每季度召开会会每季度召开会议议一次，一次，讨论讨论公司公司项项目投目投资资的情况；的情况；如有如有项项目投目投资资或退出的情况，投或退出的情况，投资资委委员员会召开会召开临时临时会会议议；投投资资委委员员会的决会的决议

71、议以多数以多数为为通通过过有关有关费费用：用：投投资资委委员员会成会成员领员领取名取名义义津津贴贴；投投资资委委员员会的会会的会议议成本和委成本和委员员津津贴贴由基金承担由基金承担附：建附：建议议的的风险风险投投资资管理公司的管理公司的组织结组织结构构图图创业创业投投资资公司公司组织组织机构机构设计设计投投资资委委员员会会总经总经理理执执行行董董事事投投资资分分析析员员办办公公室室管理管理办办公会公会成成员员：风险风险投投资资管理公司管理公司总经总经理理风险风险投投资资公司公司执执行董事行董事职责职责：对项对项目投目投资资方案方案进进行行预审预审，并决定是否，并决定是否聘聘请请外部公司作尽外部

72、公司作尽职调查职调查对对已投已投资项资项目中目中发发生的重大生的重大问题问题，讨论讨论决定解决方案决定解决方案相关相关规规定：定：管理管理办办公会每周召开会公会每周召开会议议一次，一次，讨论讨论公司公司项项目投目投资资的情况的情况如有如有项项目投目投资资或退出的情况，管理或退出的情况，管理办办公会公会召开召开临时临时会会议议管理管理办办公会的决公会的决议议以一致通以一致通过为过为通通过过附：建附：建议议的的风险风险投投资资管理公司的管理公司的组织结组织结构构图图（附）（附）创业创业投投资资公司公司组织组织机构机构设计设计职责职责：管理公司的日常事管理公司的日常事务务负责负责公司公司对对外关系的

73、建立外关系的建立参加投参加投资资委委员员会和管理会和管理办办公会，公会，对项对项目投、撤目投、撤资进资进行表决行表决对对投投资资人人员员的的奖奖金金进进行分配行分配投投资资委委员员会会总经总经理理执执行行董董事事投投资资分分析析员员办办公公室室管理管理办办公会公会职责职责：负责负责公司的行政后勤工作公司的行政后勤工作负责专业负责专业人人员员的秘的秘书书工作工作负责负责公司日常公司日常经费经费的管理工作的管理工作职责职责：配合投配合投资资董事董事进进行尽行尽职调查职调查和文件的和文件的编编制制配合投配合投资资董事了解掌握投董事了解掌握投资资企企业业的运的运转转情况情况职责职责：负责项负责项目的目

74、的寻寻找、投找、投资资和撤和撤资资方案的方案的准准备备和和实实施施负责负责已投已投资项资项目的管理目的管理附：建附：建议议的的风险风险投投资资管理公司的管理公司的组织结组织结构构图图（附）（附）创业创业投投资资公司公司组织组织机构机构设计设计报报告内容告内容n总总部部对对投投资资部、全部、全资资子公司和控股上市公司的管理原子公司和控股上市公司的管理原则则-3n子公司内部子公司内部组织组织架构及主要架构及主要职职能能-8n电电力公司力公司-9n交通公司交通公司-16n创业创业投投资资公司公司-24n资产资产管理公司管理公司-36n子公司关子公司关键键管理和管理和业务业务流程流程-46n子公司子公

75、司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议-236n子公司薪酬政策的原子公司薪酬政策的原则则建建议议-260n附件附件:n子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格-271资产资产管理公司将采取与其管理公司将采取与其业务业务特点相适特点相适应应的的组织组织架构架构总经总经理理副副总总副副总总副副总总综综合合部部计计划划财财务务部部审计审计委委员员会会资产处资产处置委置委员员会会新架构要点新架构要点为为适适应资产应资产管理管理业务业务的特殊性，新架构的特殊性，新架构对对决策、决策、监监督、支持、督、支持、业务业务各部分机构各部分机构采取了有采取了有针对针对性的性的设计设

76、计总经总经理理办办公会、公会、总经总经理、理、资产处资产处置委置委员员会及副会及副总经总经理理组组成公司决策体系成公司决策体系审计审计委委员员会会为为公司公司监监督机构，在高督机构，在高层层次次控制控制资产资产管理公司的管理公司的风险风险总经总经理理领导领导公司公司总总体体经营经营管理，并由副管理，并由副总经总经理直接分管相理直接分管相应应部部门门行政支持功能由一名副行政支持功能由一名副总领导综总领导综合部与合部与计计划划财务财务部部实现实现业务业务功能通功能通过过三位副三位副总总分分别领导资产别领导资产管管理部理部实现实现，资产资产管理一部管理一部负责负责短期无法短期无法退出的股退出的股权资

77、产权资产的管理与退出，的管理与退出，资产资产管管理二部理二部负责长负责长江以南的江以南的坚坚决退出决退出资产资产的的处处置，置，资产资产管理三部管理三部负责长负责长江以北的江以北的坚坚决退出决退出资产资产的的处处置置资产资产管理公司管理公司组织组织架构架构总经总经理理办办公会公会副副总总资产资产管理一部管理一部企企业业项项目目组组企企业业项项目目组组资产资产管理二部管理二部项项目目组组项项目目组组资产资产管理三部管理三部项项目目组组项项目目组组资产资产管理公司管理公司组织组织机构机构设计设计公司决策体系由公司决策体系由总经总经理理办办公会、公会、总经总经理、理、资产处资产处置委置委员员会、副会

78、、副总总经经理理组组成成总经总经理理办办公会是公司公会是公司经营经营管理最高决策机构，管理最高决策机构，负责负责公司重大事公司重大事项项的决策的决策公司公司实实行行总经总经理理负责负责制，由制，由总经总经理理领导领导公司公司整体整体业务业务。副。副总经总经理理协协助助总经总经理管理公司整理管理公司整体体业务业务，并受托直接分管，并受托直接分管业务业务和和职职能部能部门门。由由总经总经理根据需要授予副理根据需要授予副总经总经理分管的理分管的权权限；限；副副总经总经理理对对所分管的所分管的业务业务或或职职能向能向总经总经理理负负责责，对对非分管的非分管的业务业务或或职职能没有直接管理关能没有直接管

79、理关系，若是有关非分管系，若是有关非分管业务业务或或职职能的决定，需能的决定，需要与分管的副要与分管的副总经总经理商理商讨讨后共同决定，或上后共同决定，或上报总经报总经理决定理决定资产处资产处置委置委员员会是会是资产资产退出方案的退出方案的评审评审与决与决策机构策机构公司决策体系公司决策体系公司决策体系公司决策体系资产处资产处置委置委员员会会副副总经总经理理层层总经总经理理总经总经理理办办公会公会资产资产管理公司决策体系要点管理公司决策体系要点资产资产管理公司管理公司组织组织机构机构设计设计总经总经理理办办公会公会负责负责公司公司经营经营管理中重大事管理中重大事项项的决策的决策决策内容：决策内

80、容：公司的公司的长长期目期目标标与与规规划划机构机构调调整、人事安排方案整、人事安排方案年度年度经营计经营计划划(预预算算)、决算方案、决算方案考核和激励方案考核和激励方案公司的基本管理制度公司的基本管理制度其他其他经营经营管理重大事管理重大事项项决策机制决策机制实实行行总经总经理理负责负责制。重大制。重大议题实议题实行表决制，行表决制，总总经经理有一票否决理有一票否决权权会会议组织议组织总经总经理召集会理召集会议议，综综合部合部经经理理组织组织会会议议总经总经理理办办公会公会公司最高管理决策机构公司最高管理决策机构公司决策体系公司决策体系参与成参与成员员总经总经理理负责负责总经总经理、副理、

81、副总经总经理理组组成成根据事根据事项项，指定列席人，指定列席人员员资产处资产处置委置委员员会会副副总经总经理理层层总经总经理理总经总经理理办办公会公会资产资产管理公司管理公司组织组织机构机构设计设计资产处资产处置委置委员员会会负责对资产负责对资产退出方案退出方案进进行行评审评审与决策与决策职责职责：就就资产资产退出方案的价退出方案的价值评值评估、估、转让转让定价、可行性、定价、可行性、风险风险性性及社会、及社会、经济经济、法律、法律、财务财务、税、税务务等方面等方面进进行行评审评审批准批准资产资产管理公司管理公司权权限内限内资产资产退出方案的退出方案的实实施，施，对权对权限限外的退出方案外的退

82、出方案审审批通批通过过后由后由总经总经理上理上报报分管分管资产资产管理公司管理公司的副的副总总裁决策裁决策决策机制决策机制总经总经理主持，但不得在其他成理主持，但不得在其他成员员表决前表决前发发表表倾倾向性意向性意见见实实行一人一票表决制行一人一票表决制总经总经理有一票否决理有一票否决权权组织组织管理管理总经总经理理办办公会决定外部公会决定外部专专家的聘任家的聘任计财计财部部负责负责平平时联时联系外部系外部专专家家会会议议在有在有资产资产退出方案需要退出方案需要评审评审决策决策时时召开召开资产资产退出方案退出方案资资料提前五天提交会料提前五天提交会议议成成员员资产处资产处置委置委员员会会资产资

83、产退出方案决策机构退出方案决策机构公司决策体系公司决策体系参与成参与成员员总经总经理理负责负责总经总经理、副理、副总经总经理、外部理、外部资产处资产处置置专专家、法律家、法律专专家、家、财务专财务专家、家、资产资产评评估估专专家、税家、税务专务专家家组组成，外部成，外部专专家家3年年为为一届一届根据事根据事项项，指定列席人，指定列席人员员总总部部监监察察审计审计部人部人员员可列席可列席资产处资产处置委置委员员会会副副总经总经理理层层总经总经理理总经总经理理办办公会公会资产资产管理公司管理公司组织组织机构机构设计设计审计审计委委员员会会为为公司的公司的监监督机构，督机构，负责监负责监督公司督公司

84、资产资产管理与退出管理与退出执执行的全行的全过过程程职责职责：制定内部制定内部审计审计制度、程序和制度、程序和规规范范制定年度制定年度财务财务、管理、管理审计计审计计划并划并组织实组织实施施提出提出审计报审计报告、做出告、做出审计审计决定并决定并监监督督执执行行负责负责控制国有控制国有资产资产退出的退出的风险风险，对资产处对资产处置合法、置合法、合合规规性性进进行行监监察察对资产处对资产处置置实实施施过过程程进进行行审计审计对资产处对资产处置置项项目档案、法律文件档案目档案、法律文件档案进进行抽行抽样验样验收收参照参照总总部部规规定，提出向投定，提出向投资资企企业业委派委派监监事的原事的原则则

85、以以及推及推进进控股投控股投资资企企业监业监事会有效运作的建事会有效运作的建议议规规划并划并组织对组织对重点股重点股权权管理管理类类企企业业的的审计审计对对公司委派人公司委派人员员的的责责任任审计审计对违纪对违纪事件提出事件提出处处理意理意见见组织组织管理管理总经总经理理办办公会决定外部公会决定外部专专家的聘任家的聘任主任委主任委员负责员负责召集定期及根据需要的不定期委召集定期及根据需要的不定期委员员会会会会议议计财计财部部负责负责平平时联时联系委系委员员会外部会外部专专家家日常工作由主任委日常工作由主任委员员及及计财计财部部负责负责具体具体监监察、察、审计项审计项目由委目由委员员会成会成员员

86、和和/或聘或聘请请的外的外部部审计审计人人员进员进行行审计审计委委员员会会公司公司监监督机构督机构公司公司监监督机构督机构参与成参与成员员公司分管公司分管计财计财的副的副总经总经理兼任理兼任主任委主任委员员分管分管计财计财的副的副总经总经理、理、计财计财部部部部门经门经理、理、总总部部监监察察审计审计部部专专家、外部家、外部资产处资产处置置专专家、法律家、法律专专家、家、审计专审计专家家组组成，外部成，外部专专家家3年年为为一届一届计财计财部安排一名部安排一名负责审计岗负责审计岗位位的的员员工，担任工，担任专职专职助理助理资产处资产处置委置委员员会会副副总经总经理理层层总经总经理理总经总经理理

87、办办公会公会审计审计委委员员会会资产资产管理公司管理公司组织组织机构机构设计设计新新组织组织中中综综合部合部为为公司行政支持公司行政支持职职能部能部门门总经总经理理副副总总综综合合部部计计划划财财务务部部审计审计委委员员会会资产处资产处置置委委员员会会副副总总副副总总副副总总资资产产管管理理一一部部资资产产管管理理二二部部资资产产管管理理三三部部岗岗位位设设置置设综设综合部合部经经理理1人人下属下属岗岗位根据部位根据部门职门职能相能相应设应设置置主要主要职职能能主要主要职责职责秘秘书书支持支持公司会公司会议组织议组织和有关会和有关会务务工作工作安排安排总经总经理和副理和副总经总经理日常公理日常

88、公务务活活动动起草公司工作起草公司工作报报告、文件和有关告、文件和有关规规章制度章制度办办公秩序管理及督公秩序管理及督办办工作工作公文、印章、档案及机要管理公文、印章、档案及机要管理公共关系管理以及以公司名公共关系管理以及以公司名义义的的对对外接待外接待人力人力资资源源管理管理为总为总部制定部制定长长期人力期人力资资源源规规划和年度人力划和年度人力资资源源计计划提供支持划提供支持公司机构和公司机构和岗岗位位设设置管理置管理公司高公司高级级管理人管理人员员以下以下岗岗位的招聘和晋升（位的招聘和晋升（资资深深项项目目经经理除理除外）外）为总为总部培部培训计训计划的制定和划的制定和实实施提供支持施提

89、供支持组织员组织员工参与工参与总总部的培部的培训训及及组织组织公司内部培公司内部培训训公司公司员员工工劳动劳动关系、关系、劳动纪劳动纪律管理律管理提出提出员员工工业绩业绩考核方案，考核方案，组织组织和和监监督考核及考核督考核及考核结结果的反果的反馈馈公司公司员员工工职业发职业发展管理展管理提出和提出和实实施非薪酬激励方案施非薪酬激励方案提出公司的薪酬方案并提出公司的薪酬方案并负责实负责实施批准后的方案施批准后的方案公司福利和社保事公司福利和社保事务务管理管理后勤保障后勤保障办办公公设备设备与用品管理与用品管理（1）后勤服后勤服务务保障及安全保保障及安全保卫卫工作等工作等法律事法律事务务公司法律

90、事公司法律事务务联联系外部法律系外部法律顾问顾问信息、档信息、档案管理案管理信息系信息系统统支持管理支持管理信息、档案更新与管理信息、档案更新与管理信息、档案信息、档案查询查询服服务务注：(1)总裁办公室可以列出集体采购清单，以获取采购的规模效益资产资产管理公司管理公司组织组织机构机构设计设计计计划划财务财务部在部在进进行行计计划与划与财务财务管理的同管理的同时时开展开展审计审计及及资产处资产处置委置委员员会会协调协调工作工作总经总经理理副副总总综综合合部部计计划划财财务务部部审计审计委委员员会会资产处资产处置置委委员员会会副副总总副副总总副副总总资资产产管管理理一一部部资资产产管管理理二二部

91、部资资产产管管理理三三部部岗岗位位设设置置设计设计划划财务财务部部经经理理1人人下属下属岗岗位根据部位根据部门职门职能相能相应设应设置置主要主要职职能能主要主要职责职责计计划与划与统计统计分析分析拟拟定公司年度定公司年度经营计经营计划划(预预算算)(1)监监督督经营计经营计划划(预预算算)执执行情况行情况财务财务及及经营经营信息的信息的汇总汇总、统计统计和分析和分析财务财务管理管理财务财务管理体系的建立与管理体系的建立与实实施施产权产权管理管理资资本运作支持本运作支持公司保公司保险险及及风险风险管理管理会会计计工作工作会会计帐务处计帐务处理和会理和会计计核算核算财务财务决算决算财务报财务报告的

92、告的编编制、制、汇总汇总及及报报告告出出纳纳纳纳税筹划和管理税筹划和管理资资金管理金管理现现金管理金管理结结算算帐户帐户管理管理融融资资/还贷还贷担保担保审计审计工作工作联络审计联络审计委委员员会外部会外部专专家并家并组织组织会会议议支持、落支持、落实审计实审计委委员员会具体工作会具体工作信息收集信息收集组织对组织对股股权权管理企管理企业业的的财务财务及管理及管理审计审计对资产对资产管理与退出管理与退出执执行的行的监监察察审计审计对项对项目档案、相关文件目档案、相关文件进进行抽行抽样验样验收收对对公司委派人公司委派人员员的的责责任任审计审计资产处资产处置委置委员员会会协调协调工作工作联络资产处

93、联络资产处置委置委员员会外部会外部专专家家组织资产处组织资产处置委置委员员会会会会议议注：(1)经营计划(预算)的内容参见有关年度经营计划(预算)制定的规定和流程（SDICP&P-财01）资产资产管理公司管理公司组织组织机构机构设计设计资产资产管理一部管理一部负责负责短期短期难难以退出以退出变现变现的股的股权项权项目管理与运作目管理与运作资产资产管理一部管理一部组织组织机构机构副副总经总经理理一般一般经经理理责责任任经经理理股股权权企企业业A一般一般经经理理责责任任经经理理股股权权企企业业B项项目目经经理助理理助理部部门职门职能能：对资产进对资产进行行调调研、建档，收集、分析背景研、建档，收集

94、、分析背景资资料及市料及市场场信息信息对对短期短期难难以退出以退出变现变现又有又有较较大价大价值值的股的股权权管理管理类项类项目，按目，按现现代企代企业业制度要求制度要求进进行行间间接管理接管理委派董事、委派董事、监监事等事等项项目管理人目管理人员员开展开展项项目工作目工作建立健全投建立健全投资资企企业业法人治理法人治理结结构，完善企构，完善企业经营业经营管理基管理基础础收集、分析企收集、分析企业业信息，有效信息，有效监监控与指控与指导导企企业经营业经营根据市根据市场场要求，要求，对对企企业进业进行改革、重行改革、重组组等运作，提升股等运作，提升股权权的市的市场场吸引力与流吸引力与流动动性性发

95、发掘退出机会，提出股掘退出机会，提出股权转让权转让方案，根据上方案，根据上级级决策决策实实施施部部门门构成及主要构成及主要岗岗位位职责职责：一名副一名副总经总经理受理受总经总经理委托理委托负责资产负责资产管理一部工作，并直管理一部工作，并直接接领导项领导项目目组组；制；制订订并落并落实实部部门计门计划；开展划；开展营销营销、公关、公关、部部门业务门业务整体策划等工作整体策划等工作以投以投资资企企业为单业为单位位组组成成项项目目组组，各，各项项目目组组成成员员可以交叉可以交叉责责任任经经理理为项为项目第一目第一负责负责人，人，领导项领导项目目组组成成员进员进行股行股权权的的日常管理、运作及退出，

96、直接日常管理、运作及退出，直接对对分管副分管副总经总经理理负责负责一般一般经经理理协协助助责责任任经经理开展工作理开展工作项项目目经经理助理理助理协协助助项项目小目小组组工作，主要工作，主要负责负责信息的收集和信息的收集和分析分析资产资产管理一部管理一部资产资产管理公司管理公司组织组织机构机构设计设计资产资产管理二部管理二部负责负责地地处处南方的南方的坚坚决退出决退出资产资产的的处处置工作置工作资产资产管理二部管理二部组织组织机构机构副副总经总经理理一般一般经经理理责责任任经经理理项项目目组组A项项目目组组B部部门职门职能能：对对所所负责负责的的坚坚决退出决退出资产进资产进行行调调研、建档，收

97、集、分析背景研、建档，收集、分析背景资资料及料及市市场场信息信息对资产进对资产进行适当管理、运作，行适当管理、运作，积积极开展退出工作极开展退出工作根据根据资产资产价价值对资产进值对资产进行适当行适当监监控控积积极开展相关运作、重极开展相关运作、重组组、资产损资产损失失证证明收集等退出前准明收集等退出前准备备工作工作积积极极进进行行营销营销、公关，、公关，发发掘退出机会，提出退出方案，并掘退出机会，提出退出方案，并进进行行资资产产价价值值分析与定价分析与定价根据上根据上级级决策决策实实施退出施退出部部门门构成及主要构成及主要岗岗位位职责职责：一名副一名副总经总经理受理受总经总经理委托理委托负责

98、资产负责资产管理二部工作，并直接管理二部工作，并直接领导项领导项目目组组；制；制订订并落并落实实部部门计门计划，开展划，开展营销营销、公关、部、公关、部门业务门业务整体策划整体策划等工作等工作以地域划分以地域划分资产资产，安排，安排项项目目组组开展工作，各开展工作，各项项目目组组成成员员固定固定责责任任经经理理为项为项目目组组第一第一负责负责人，人，领导领导一般一般经经理理进进行行项项目退出及相目退出及相应应的运作、管理，直接的运作、管理，直接对对分管副分管副总经总经理理负责负责一般一般经经理理协协助助责责任任经经理开展工作理开展工作项项目目经经理助理理助理协协助助项项目小目小组组工作，主要工

99、作，主要负责负责信息的收集和分析信息的收集和分析在在业务过业务过程中程中项项目目组组可根据市可根据市场场机会提出其他机会提出其他项项目目组组管管辖资产辖资产的的处处置方案，置方案，经经批准后可由提出方案的批准后可由提出方案的项项目目组负责实组负责实施施资产资产管理二部管理二部一般一般经经理理责责任任经经理理资产资产管理公司管理公司组织组织机构机构设计设计资产资产管理三部管理三部负责负责地地处处北方的北方的坚坚决退出决退出资产资产的的处处置工作，置工作，职职能与部能与部门门构成及主要构成及主要岗岗位位职责职责同二部相同同二部相同项项目目经经理助理理助理报报告内容告内容n总总部部对对投投资资部、全

100、部、全资资子公司和控股上市公司的管理原子公司和控股上市公司的管理原则则-3n子公司内部子公司内部组织组织架构及主要架构及主要职职能能-8n子公司关子公司关键键管理和管理和业务业务流程流程-46n子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议-236n子公司薪酬政策的原子公司薪酬政策的原则则建建议议-260n附件附件:子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格-271项项目目组为组为四个子公司分四个子公司分别设计别设计完善了八个关完善了八个关键键管理流程和十个关管理流程和十个关键业务键业务流程流程总总部流程名称部流程名称子公司流程名称子公司流程名称电电力公司力公司

101、 交通公司交通公司创业创业投投资资公司公司资产资产管理管理公司公司关关键键管管理流程理流程公司公司战战略略规规划制划制订订流程流程支持公司支持公司战战略略规规划制划制订订流程流程与与总总部流程的部流程的衔衔接：接：为战为战略制略制订订提供支持、提供支持、细细化化战战略并略并执执行行战战略略执执行流程行流程战战略目略目标标年度回年度回顾顾流程流程 发发展展规规划年度回划年度回顾顾流程流程与与总总部流程的部流程的衔衔接：接：为战为战略略目目标标年度回年度回顾顾提供提供信息支持信息支持年度年度经营计经营计划划(预预算算)制制订订流程流程年度年度经营计经营计划划(预预算算)制制订订流流程程参与参与总总

102、部流程；子公司部流程；子公司年度年度经营计经营计划划(预预算算)制制订订与与执执行行年度年度经营计经营计划划(预预算算)执执行流程行流程年度年度经营计经营计划划(预预算算)执执行流行流程程项项目信息管理流程目信息管理流程项项目信息管理流程目信息管理流程参与参与执执行行总总部流程部流程内部内部审计审计流程流程内部内部审计审计流程流程与与总总部流程的部流程的衔衔接接;对对投投资资企企业进业进行行内部内部审计审计人力人力资资源管理流程源管理流程(1)人力人力资资源管理流程源管理流程与与总总部部人力人力资资源管理源管理流程的流程的衔衔接，及落接，及落实执实执行行注：（1）包括人力资源计划、招聘和培训三

103、个子流程子公司关子公司关键键管理和管理和业务业务流程流程项项目目组为组为四个子公司分四个子公司分别设计别设计完善了八个关完善了八个关键键管理流程和十个关管理流程和十个关键业务键业务流程（流程（续续）子公司流程名称子公司流程名称电电力公司力公司交通公司交通公司创业创业投投资资公司公司 资产资产管理公司管理公司关关键业键业务务流程流程新新项项目投目投资资决策流程决策流程 现现有有项项目追加投目追加投资资决策决策流程流程 项项目确目确权权流程流程 股股权项权项目管理流程目管理流程 (1)例行董事会例行董事会监监管的流管的流程程 对对投投资资企企业业日常日常监监管管的流程的流程 债权项债权项目管理流程

104、目管理流程 经营类项经营类项目目计计划内退出划内退出决策流程决策流程 经营类项经营类项目目计计划外退出划外退出决策流程决策流程 资产资产管理管理类项类项目退出决目退出决策流程策流程 (1)注：（1）按资产类型分为两个业务流程 适用适用不不适用适用子公司关子公司关键键管理和管理和业务业务流程流程关关键键管理流程管理流程编编号号子公司流程名称子公司流程名称电电力公司力公司交通公司交通公司创业创业投投资资公司公司资产资产管理公司管理公司支持公司支持公司战战略略规规划制划制订订流程流程电电-管管01交交-管管01创创-管管01资资-管管01战战略略执执行流程行流程电电-管管02交交-管管02创创-管管

105、02资资-管管02发发展展规规划年度回划年度回顾顾流程流程电电-管管03交交-管管03创创-管管03资资-管管03年度年度经营计经营计划划(预预算算)制制订订流程流程电电-管管04交交-管管04创创-管管04资资-管管04年度年度经营计经营计划划(预预算算)执执行流程行流程电电-管管05交交-管管05创创-管管05资资-管管05项项目信息管理流程目信息管理流程电电-管管06交交-管管06创创-管管06资资-管管06内部内部审计审计流程流程电电-管管07交交-管管07创创-管管07资资-管管07人力人力资资源管理流程源管理流程-配合配合总总部人力部人力资资源管理源管理电电-管管08交交-管管08

106、创创-管管08资资-管管08人力人力资资源源计计划流程划流程电电-管管09交交-管管09创创-管管09资资-管管09员员工招聘流程工招聘流程电电-管管10交交-管管10创创-管管10资资-管管10员员工培工培训训流程流程电电-管管11交交-管管11创创-管管11资资-管管11子公司关子公司关键键管理和管理和业务业务流程流程关关键业务键业务流程流程编编号号子公司流程名称子公司流程名称电电力公司力公司交通公司交通公司创业创业投投资资公司公司新新项项目投目投资资决策流程决策流程电电-业业01交交-业业01创创-业业01现现有有项项目追加投目追加投资资决策流程决策流程电电-业业02交交-业业02创创-

107、业业02项项目确目确权权流程流程-交交-业业03创创-业业03股股权项权项目管理流程目管理流程电电-业业03交交-业业04创创-业业04- 例行董事会例行董事会监监管的流程管的流程 电电-业业04交交-业业05创创-业业05- 对对投投资资企企业业日常日常监监管的流程管的流程电电-业业05交交-业业06创创-业业06债权项债权项目管理流程目管理流程电电-业业06交交-业业07创创-业业07经营类项经营类项目目计计划内退出决策流程划内退出决策流程电电-业业07交交-业业08创创-业业08经营类项经营类项目目计计划外退出决策流程划外退出决策流程电电-业业08交交-业业09创创-业业09资产资产管理

108、管理类项类项目退出决策流程目退出决策流程-创创-业业10子公司关子公司关键键管理和管理和业务业务流程流程子公司流子公司流程名称程名称资产资产管理管理公司公司短期无法退短期无法退出的股出的股权资权资产产管理与退管理与退出决策流程出决策流程资资-业业01坚坚决退出决退出资资产产的管理与的管理与退出决策流退出决策流程程资资-业业02R=负责负责主主导该导该流程的流程的执执行行A=对对流程的流程的产产出的和关出的和关键环节键环节批准批准实实施施C=参与流程的参与流程的执执行行过过程，提供信息程，提供信息/数据等数据等I=获获知流程的知流程的产产出出E=负责负责流程流程产产出的具体出的具体实实施施流程含

109、流程含义义解解释释子公司关子公司关键键管理和管理和业务业务流程流程报报告内容告内容n总总部部对对投投资资部、全部、全资资子公司和控股上市公司的管理原子公司和控股上市公司的管理原则则-3n子公司内部子公司内部组织组织架构及主要架构及主要职职能能-8n子公司关子公司关键键管理和管理和业务业务流程流程-46n电电力公司力公司-53n交通公司交通公司-100n创业创业投投资资公司公司-148n资产资产管理公司管理公司-197n子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议-236n子公司薪酬政策的原子公司薪酬政策的原则则建建议议-260n附件附件:n子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职

110、责及任及任职资职资格格-271关关键键管理流程和管理流程和业务业务流程目流程目录录序号序号管理流程管理流程1支持国投支持国投战战略略规规划制定流程（划制定流程（电电-管管01）2战战略略执执行流程（行流程（电电-管管02）3发发展展规规划年度回划年度回顾顾流程（流程（电电-管管03）4年度年度经营计经营计划划(预预算算)制定流程（制定流程（电电-管管04）5年度年度经营计经营计划划(预预算算)执执行流程（行流程（电电-管管05）6项项目信息管理流程（目信息管理流程（电电-管管06）7内部内部审计审计流程（流程（电电-管管07）8人力人力资资源管理流程源管理流程-配合配合总总部人力部人力资资源管

111、理（源管理（电电-管管08）9人力人力资资源源计计划流程（划流程（电电-管管09）10员员工招聘流程（工招聘流程（电电-管管10）11员员工培工培训训流程（流程（电电-管管11）电电力公司力公司序号序号业务业务流程流程1新新项项目投目投资资决策流程（决策流程（电电-业业01）2现现有有项项目追加投目追加投资资决策流程（决策流程（电电-业业02）3股股权项权项目管理流程（目管理流程（电电-业业03）4 - 例行董事会例行董事会监监管的流程管的流程 （电电-业业04）5 - 对对投投资资企企业业日常日常监监管的流程（管的流程（电电-业业05）6债权项债权项目管理流程（目管理流程（电电-业业06）7

112、经营类项经营类项目目计计划内退出决策流程（划内退出决策流程（电电-业业07）8经营类项经营类项目目计计划外退出决策流程（划外退出决策流程（电电-业业08）电电力公司支持力公司支持战战略略规规划制划制订订流程（流程（电电-管管01）公司愿景公司愿景回回顾顾R:战战略略发发展展部部现现状状评评估估汇总汇总、分析所、分析所有信息并有信息并拟拟定定公司公司战战略略规规划划征求征求顾顾问问委委员员会意会意见见R:顾问顾问委委员员会会A:分管分管副副总总裁裁R:战战略略发发展部展部C:计计划划财财务务部、人部、人力力资资源部源部和各投和各投资资部部/子公子公司司提出修改提出修改意意见见R:分管分管副副总总

113、裁裁不不批批准准提出修改提出修改意意见见R:战战略略发发展部展部C:计计划划财务财务部、部、人力人力资资源部源部和各投和各投资资部部/子公司子公司市市场场情况情况分析分析R:战战略略发发展部展部C:投投资资部部/子子公司公司批准批准R:总总裁裁办办公公会会A:总总裁裁办办公公会会与广大干与广大干部和部和员员工工进进行沟通行沟通R:公司决策公司决策层领导层领导C:战战略略发发展展部部召开召开总总裁裁工作会，工作会，落落实战实战略略R:总总裁工作裁工作会会I:公司全体公司全体员员工工实实施施R:各部各部门门和子公司和子公司监监督督汇报汇报实实施情况施情况R:战战略略发发展展部部不不批批准准交交总总

114、裁裁办办公公会会审审批批交交分分管管副副总总裁裁审审批批批批准准通通报报其其他副他副总总裁裁R:其他其他副副总总裁裁电电力力行行业业分析分析公司公司经营经营状况状况与能与能力力评评估估提出提出分析分析资资料料与与战战略建略建议报议报告告总总部部战战略制略制订订流程流程通通过过R：业务发业务发展部展部R：业务发业务发展部展部R:总经总经理理办办公会公会A:总经总经理理C:业务发业务发展部展部I:分管副分管副总总裁裁R:业务发业务发展部展部I:总总部部战战略略发发展部展部审议审议分析分析资资料料及及战战略建略建议报议报告告分析分析资资料与料与战战略建略建议议报报告告报报总总部部战战略略发发展展部部

115、未通未通过过进进一步修改一步修改电电力公司力公司流程（流程（电电-管管01）的相关）的相关规规定定定定义义电电力公司支持力公司支持战战略略规规划制划制订订流程是流程是电电力公司在力公司在进进行行电电力行力行业业分析及公司分析及公司经营经营状况与能力状况与能力评评估的基估的基础础上，向上，向总总部部提交相关分析提交相关分析资资料及料及战战略建略建议报议报告以支持告以支持总总部部战战略略规规划制划制订订的活的活动动基本基本规规定定本流程配合本流程配合公司公司战战略略规规划制划制订订工作。工作。公司公司战战略每两至三年制定或修改一次，每次以三至五年略每两至三年制定或修改一次，每次以三至五年为为制定期

116、限，制定期限，电电力力公司公司进进行相行相应应的配合的配合流程的最流程的最终终目的是提交目的是提交总总部所需的分析部所需的分析资资料（料（包括包括电电力行力行业业分析及分析及电电力公司力公司经营经营状况与能力状况与能力评评估）并提出估）并提出战战略略建建议报议报告（包括就告（包括就在在电电力方面力方面战战略的建略的建议议及及电电力公司相力公司相应应的自身的自身发发展考展考虑虑）电电力公司力公司总经总经理理责责成成业务发业务发展部展部负责负责开展具体工作开展具体工作业务发业务发展部在展部在总经总经理安排指理安排指导导下就下就电电力行力行业业及公司及公司经营经营状况与能力收集整理相关信息并状况与能

117、力收集整理相关信息并进进行分析，准行分析，准备备相关分相关分析析资资料料在搜集分析相关在搜集分析相关资资料的基料的基础础上，上，业务发业务发展部展部负责负责提出提出战战略建略建议报议报告告总经总经理理办办公会公会审阅审阅分析分析资资料并料并审议战审议战略建略建议报议报告，分管副告，分管副总总裁参加并提出意裁参加并提出意见见分析分析资资料及建料及建议报议报告告经审议经审议通通过过后，交后，交总总部部战战略略发发展部展部进进行行总总部部战战略略规规划的制划的制订订工作工作后后续续工作中由工作中由业务发业务发展部展部负责负责与与总总部部战战略略发发展部的沟通，重要事展部的沟通，重要事项须报总经项须报

118、总经理理本文件的修本文件的修订订和批准和批准本文件的修本文件的修订订由由电电力公司商力公司商总总部部战战略略发发展部展部进进行，行，经总经总裁裁办办公会公会审审批通批通过过，总总裁裁签签字后生效字后生效实实施施电电力公司力公司电电力公司力公司执执行行总总部部战战略流程（略流程（电电-管管02）根据根据战战略及上略及上报报的分析的分析资资料料与与战战略建略建议报议报告，告，细细化并提化并提出公司出公司发发展展规规划划总总部部战战略略发发展部商分管展部商分管副副总总裁提出裁提出相关意相关意见见电电力公司力公司落落实执实执行，行，并定期并定期进进行回行回顾顾总总部部战战略略经经批批准准实实施施战战略

119、略制制订订流程流程审议审议公公司司发发展展规规划建划建议报议报告告总总裁裁办办公会公会审审批批通通过过通通过过未通未通过过R:业务发业务发展部展部I:总经总经理理R：总经总经理理办办公会公会A：总经总经理理C/I：分管副分管副总总裁裁R:总总部部战战略略发发展部展部C/I:分管副分管副总总裁裁R:总总裁裁A:总总裁裁办办公会公会C:电电力公司、力公司、总总部部战战略略发发展展部部R：电电力公司力公司报总报总裁及其裁及其他副他副总总裁裁R：总总裁及其裁及其他副他副总总裁裁未通未通过过进进一步修改一步修改电电力公司力公司电电力公司力公司发发展展规规划年度回划年度回顾顾流程（流程（电电-管管03）市

120、市场场情况情况分析分析R:总总部部战战略略发发展部展部C:各投各投资资部部/子公司子公司本年度本年度经营经营情况分析情况分析R:总总部部战战略略发发展部展部C:总总部部计计划划财务财务部、部、各投各投资资部部/子公司子公司提出重新制定提出重新制定公司公司战战略略规规划划对对公司公司战战略略目目标进标进行修正行修正基本假基本假设设前提前提发发生生重大重大变变化化R:总总部部战战略略发发展部展部征求征求顾问顾问委委员员会意会意见见R:顾问顾问委委员员会会R:总总部部战战略略发发展部展部C:总总部部计计划划财务财务部、部、人力人力资资源部和各源部和各投投资资部部/子公司子公司进进入公司入公司战战略略

121、规规划制定划制定流程流程提出修改意提出修改意见见R:分管副分管副总总裁裁提出修改意提出修改意见见进进入入公司公司年度年度经营经营计计划划(预预算算)制定制定流程流程基本假基本假设设前提未前提未发发生重大生重大变变化化R:总总部部战战略略发发展部展部通通过过R:总总裁裁办办公会公会未未通通过过A:分管副分管副总总裁裁A:总总裁裁办办公会公会通通过过通通报报其他其他副副总总裁裁R:其他其他副副总总裁裁公司公司战战略目略目标标年度回年度回顾顾流程流程行行业业分析分析电电力力公司公司经营经营状况状况与能与能力力评评估估审审核分析核分析资资料并提料并提出公司出公司发发展展规规划回划回顾报顾报告告通通过过

122、未通未通过过（修改）（修改）审议发审议发展展规规划划回回顾报顾报告告R:业务发业务发展展部部C:计计划划财务财务部及其他部及其他部部门门R:总经总经理理C:业务发业务发展部展部A:总经总经理理R:总经总经理理办办公会公会C:分管副分管副总总裁裁R:总经总经理理I:总总部部战战略略发发展部展部相关相关资资料及料及发发展展规规划划回回顾报顾报告告报总报总部部战战略略发发展部展部进进入入执执行行总总部部战战略略细细化化子公子公司司规规划工划工作作批准子公司批准子公司规规划划调调整整时时对对公公司司战战略目略目标进标进行回行回顾顾交分交分管副管副总总裁裁审审批批交交总总裁裁办办公会公会审审批批未未通通

123、过过R:业务发业务发展部展部电电力公司力公司流程（流程（电电-管管02、电电-管管03）的相关）的相关规规定定定定义义电力公司执行总部战略流程是电力公司在总部战略的基础上提出本公司发展规划，经总部审批通过后落实于公司经营、计划各项工作，并定期进行回顾的活动基本基本规规定定总部确定战略规划后，电力公司总经理指导并责成业务发展部，基于前期支持总部战略规划进行的电力行业分析、公司经营状况与能力评估、及战略建议报告中对本公司发展的考虑，根据总部发展战略提出本公司的发展规划总经理办公会对发展规划进行审议，分管副总裁参加并提出指导意见，发展规划审议通过后交总部战略发展部，并送总裁及其他副总裁阅战略发展部商

124、分管战略发展的副总裁对电力公司发展规划提出意见并报总裁办公会发展规划由总裁办公会进行审批经批准的发展规划由电力公司进行具体落实，以实现对总部战略的执行电力公司每年对发展规划进行回顾（1），由业务发展部负责收集信息进行年度电力行业分析、计财部进行公司经营状况与能力评估，总经理负责完成发展规划年度回顾。分析资料及年度回顾经总经理办公会及分管副总裁审议后交总部战略发展部，进入总部战略回顾流程本文件的修本文件的修订订和批准和批准本文件的修订由电力公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施注：(1)电力公司十月中旬进行发展规划回顾，作为总部战略目标回顾的第一步，为十一月中旬开始的总部

125、（及子公司）经营计划(预算)制订进行准备电电力公司力公司电电力公司力公司经营计经营计划划(预预算算)制制订订流程（流程（电电-管管04）根据年度回根据年度回顾顾的的战战略目略目标标，确定并下，确定并下达年度达年度总总体体经营计经营计划划(预预算算)目目标标R:总总裁工作会裁工作会C:总总部部计计划划财务财务部部I:各部各部门门、子公司、子公司职职能部能部门门制制定年度管理定年度管理工作工作计计划划R:职职能部能部门门A:总总裁裁办办公会公会R:总总裁裁办办公会公会分管副分管副总总裁裁审审阅阅A:分管副分管副总总裁裁R:计计划划财务财务部部C:各部各部门门、子公司、子公司提出修改提出修改意意见见

126、R:分管副分管副总总裁裁提出修改提出修改意意见见进进入年度入年度经营计经营计划划(预预算算)执执行流程行流程不不批批准准职职能部能部门编门编制年度制年度财务财务经营计经营计划划(预预算算)R:职职能部能部门门投投资资部部/子子公司制定年公司制定年度度经营经营工作工作计计划划(预预算算)R:各投各投资资部部/子公司子公司投投资资部部/子子公司公司编编制年制年度度财务预财务预算算R:各投各投资资部部/子公司子公司总总裁裁办办公会公会审审批批通通过过通通过过计计划划财务财务部部与各部与各部门门和和子公司反复子公司反复沟通，沟通，拟拟定定公司整体年公司整体年度度经营计经营计划划(预预算算)与各部与各部

127、门门、子公司沟、子公司沟通落通落实实公司年度公司年度经营经营计计划划(预预算算)指指标标，并，并签签定年度定年度经营经营目目标责标责任任书书R:总总裁工作会裁工作会C:各部各部门门、子公司、子公司负责领导负责领导I:各部各部门门、子公司、子公司员员工工未未通通过过公司公司经营计经营计划划(预预算算)制制订订流流程程未未通通过过电电力公司力公司分管分管计财计财副副总经总经理理商商总经总经理理提出提出经营经营计计划划(预预算算)要点，由要点，由总经总经理确理确认认并下达并下达各部各部门门草草拟拟内部内部计计划划分管分管计财计财副副总经总经理理领导计财领导计财部与各部部与各部门门充分沟充分沟通，制通

128、，制订订经营计经营计划划(预预算算)总经总经理理审阅经审阅经营计营计划划(预预算算)，召集召集总经总经理理办办公会公会审议审议并听并听取分管副取分管副总总裁裁意意见见经营计经营计划划(预预算算)报总报总部部计计划划财财务务部部通过通过未通过，澄清或修改总经总经理提理提出出经营计经营计划划(预预算算)总总体要求体要求公司公司发发展展规规划划回回顾顾R：总经理C：计财部R：分管计财副总经理A/C：总经理R：各部门R：分管计财副总经理E：计财部C：各部门R：总经理/总经理办公会C/I：分管副总裁总总部部总总体体经营经营计计划划(预预算算)目目标标R：计财部流程（流程（电电-管管04）的相关）的相关规

129、规定定定定义义电力公司经营计划(预算)制订流程根据总部总体目标要求，在对行业动态和公司现状进行分析和评估的基础上，制订经营计划(预算)并报总部审批基本基本规规定定年度经营计划(预算)是总部战略/公司发展规划的细化，应以总部战略/公司发展规划回顾为指导年度经营计划(预算)是全面计划的概念，包括业务工作计划、管理工作计划和财务预算在向总部上报草案时，子公司还应提交对资产负债表、损益表和现金流量表完整的预测，并提供经营计划(预算)编制说明年度经营计划(预算)涵盖的时间由现在的一年改为两年：第一年的经营计划(预算)应做得较为全面和细致，后一年经营计划(预算)的重点在于预测主要业绩目标和财务指标，确定工

130、作重点，以指导第一年的具体经营工作和管理工作在总部完成战略年度回顾（含子公司发展规划年度回顾）后，子公司于十一月中旬开始制订经营计划(预算)，十二月中旬上报总部并进行沟通后，于来年一月底之前由总部确定经营计划(预算)（含各子公司经营计划(预算)）经营计划(预算)一旦确定原则上当年不再做调整，并将成为年度考核的重要依据电电力公司力公司流程（流程（电电-管管04）的相关）的相关规规定（定（续续）电力公司年度经营计划(预算)制定由总经理主持，分管计财部的副总经理负责，计财部具体组织，各部门参与。各职能部门经理为本部门计划制订第一责任人；分管副总裁在经营计划(预算)上报前参与审议并提出指导意见总经理根

131、据总部总体目标要求及公司发展规划年度回顾提出公司经营计划(预算)总体要求分管计财副总经理商总经理提出经营计划(预算)要点，并由总经理确认并宣布各部门在部门经理/分管副总经理带领下草拟内部计划分管计财副总经理领导计财部与各部门充分沟通，制订经营计划(预算)总经理审阅经营计划(预算)并召集总经理办公会审议，分管副总裁参加并提出指导意见电力公司内部通过经营计划(预算)后上报总部计财部，由总部进行经营计划(预算)的制定与审批（包括子公司经营计划(预算)）本文件的修本文件的修订订和批准和批准本文件的修订由电力公司商总部计财部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施电电力公司力公司电电力公司力公司经

132、营计经营计划划(预预算算)执执行流程（行流程（电电-管管05）注:(1)4月初/7月初/10月初(2)10月中旬(3)1月初与各部与各部门门、子公司沟通落、子公司沟通落实实公司年度公司年度经营计经营计划划(预预算算)指指标标，下达，下达经营计经营计划划(预预算算)R:总总裁工作会裁工作会C:各部各部门门、子公司、子公司负责领导负责领导I:各部各部门门、子公司、子公司员员工工执执行行R:各部各部门门、子公司、子公司将有关异常情况将有关异常情况进进行及行及时时反反馈馈，并提出，并提出应对应对建建议议执执行行监监控控R:总总部部计计划划财务财务部部编编制季度制季度/半年度半年度经营计经营计划划(预预

133、算算)执执行分析和年度行分析和年度经营计经营计划划(预预算算)执执行行预测报预测报告告R:各部各部门门、子公司、子公司R:计计划划财务财务部部C:相关部相关部门门、子公司、子公司进进入入战战略目略目标标年度回年度回顾顾流程流程4月初月初/7月初月初/10月初月初10月中旬月中旬总总裁工作会裁工作会讨论评讨论评估决定必估决定必要的行要的行动动措施，并落措施，并落实执实执行行R:总总裁工作会裁工作会I/E:相关部相关部门门、子公司、子公司编编制年度决算制年度决算报报告告1月初月初根据根据总总部下部下达达计计划提出划提出实现电实现电力公力公司司经营计经营计划划(预预算算)的的总总体要求体要求细细化内

134、化内部部经营经营计计划划(预预算算)并沟并沟通通审议审议内内部部计计划，划，进进行任行任务务分配分配个人个人签订签订工作工作目目标标责责任任书书若出若出现现异常情异常情况提出况提出应对应对建建议议总经总经理理办办公会确定公会确定应对应对方案方案编编制季度制季度/半年度半年度经营计经营计划划(预预算算)的的执执行分析和年度行分析和年度经经营计营计划划(预预算算)执执行行预测报预测报告告执执行行监监控控执执行行报总报总部部进进入入战战略略目目标标年度年度回回顾顾流程流程编编制年度制年度决算决算报报告告报报分管分管副副总总裁裁报总报总部部计计财财部部分管分管副副总总裁裁审审议议方方案案总总经经理理审

135、审阅阅需需总总部介部介入入时时R:总经总经理理C:副副总经总经理理R:总经总经理理E:计财计财部部C:副副总经总经理、理、相关部相关部门门R:总经总经理理办办公会公会A:总经总经理理I:各副各副总经总经理理R:各副各副总总经经理理I:综综合部合部R:各部各部门门R:计财计财部部R:相关部相关部门门C:计财计财部部无需无需总总部部介入介入通通过过未通未通过过（修改）（修改）通通过过未通未通过过（修改）（修改）R:总经总经理理办办公公会会R:计财计财部部R:计财计财部部I:总总部部计财计财部部(1)（2）（3）总总部部经营计经营计划划(预预算算)执执行流程行流程R:分管副分管副总经总经理理相相应应

136、人人员员负责负责解决解决A:分管副分管副总总裁裁R/A:总经总经理理电电力公司力公司流程（流程（电电-管管05）的相关）的相关规规定定定定义义电力公司经营计划(预算)执行流程落实总部确定的公司经营计划(预算)，制订内部计划，落实责任，加以执行，并进行监控以保证总部经营计划(预算)顺利实现基本基本规规定定电力公司内部计划基于总部确定的电力公司经营计划(预算)，内部计划一旦确定原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据总经理负责根据总部确定的经营计划(预算)，对前期经营计划(预算)制订过程中考虑的内部安排加以调整，并同副总经理进行沟通，提出内部总体经营计划(预算)计财部负责细化内部计划，总经理与副

137、总经理同相关人员充分沟通交流，完成内部计划制订总经理召集总经理办公会审议内部计划，并进行工作分配相关人员（包括业务部门和职能部门）签订工作目标责任书，并执行执行过程中，若发现异常情况由相关部门提出应对建议；若电力公司内部能够解决，则视具体情况由相关负责人决策并解决；需总部介入时则由总经理办公会审议应对建议，报分管副总裁批准后由总部相应部门落实电电力公司力公司流程（流程（电电-管管05）的相关）的相关规规定（定（续续）计财部负责执行日常监控，在每季度终了时编制经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告，半年度时应对第二年的滚动计划进行回顾；总经理对报告进行审阅，报分管副总裁及总部

138、计财部4月初：编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(3+9报告)7月初：编制半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(6+6报告)，同时对第二年的滚动计划进行回顾10月初：编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(9+3报告)计财部在第二年1月初应对上年度经营计划(预算)执行情况进行决算，并编制年度决算报告本文件的修本文件的修订订和批准和批准本文件的修订由电力公司商总部计财部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施电电力公司力公司电电力公司力公司项项目信息管理流程（目信息管理流程（电电-管管06）收集、整收集

139、、整理所有相理所有相关关项项目目资资料，并建料，并建立立项项目信目信息档案息档案项项目信息档案的建立目信息档案的建立（项项目立目立项项后三日内）后三日内）R: 项项目目经经理理R: 综综合事合事务务管理管理员员核核查项查项目信息目信息的完整的完整性和性和规规范性范性提出完整提出完整和和规规范上范上的要求的要求项项目信息的更新目信息的更新（整个投整个投资资决策、确决策、确权权、管理和退出决策管理和退出决策过过程程）不不符符合合要要求求责责任任经经理理按按项项目管目管理流程的理流程的要求，按要求，按时时提供提供项项目信息目信息R: 责责任任经经理理项项目信息目信息的分的分类类和和编编号，信号，信息

140、系息系统统上上的信息的信息录录入入R: 综综合事合事务务管理管理员员核核查查所所提供信提供信息的完息的完整性和整性和规规范性范性R: 综综合事合事务务管理管理员员提出完整提出完整和和规规范上范上的要求的要求不不符符合合要要求求符合符合要求要求项项目信息目信息归归档，信档，信息系息系统统上上的信息的信息录录入入符合符合要求要求R: 综综合事合事务务管理管理员员整个整个项项目目信息信息归归入入退出退出项项目目信息信息库库保保存存项项目信息的保存目信息的保存（项项目退出后三目退出后三日内日内）R: 综综合事合事务务管理管理员员电电力公司力公司流程（流程（电电-管管06）的相关）的相关规规定定基本基本

141、规规定定总经总经理理组织组织各各业务业务部部门门和和职职能部能部门门参照参照总总部的相关部的相关规规定，定，讨论讨论、决定、决定对项对项目信息管理的具体要求，并由目信息管理的具体要求，并由综综合合部部负责负责建立相建立相应应文件的文件的标标准格式并准格式并编编制制项项目信息管理的相关目信息管理的相关规规定定项项目立目立项项后三日内，后三日内，该项该项目的目的项项目目经经理助理必理助理必须须完成所有相关完成所有相关资资料的收集工作，并送交料的收集工作，并送交负责项负责项目信息管理的目信息管理的综综合事合事务务管理管理员员；所收集的文件必；所收集的文件必须须包括投包括投资项资项目相关信息、投目相关

142、信息、投资资建建议书议书及相关的意及相关的意见见和批示等和批示等在整个在整个项项目投目投资资、项项目管理和目管理和项项目退出目退出过过程中，程中，项项目目责责任任经经理所理所编编制的所有相关工作文件均制的所有相关工作文件均须须使用使用标标准格式，准格式，并在文件并在文件编编写写/批示后的三日内送交批示后的三日内送交综综合事合事务务管理管理员员；这这些文件至少包括些文件至少包括项项目投目投资资方案、方案、对对投投资资企企业业董事会董事会议议程的建程的建议议及相关批示、投及相关批示、投资资企企业业季度状况季度状况简简要要汇报汇报、投、投资资企企业业半年度效益分析，投半年度效益分析，投资资企企业业出

143、出现现特殊情况特殊情况时时的相关的相关处处理建理建议议及批示、及批示、项项目退出建目退出建议书议书、项项目退出方案及相关的意目退出方案及相关的意见见和批示等和批示等公司公司综综合事合事务务管理管理员负责员负责按照公司的按照公司的项项目信息管理目信息管理规规定，在收到有关文件后的两天内，定，在收到有关文件后的两天内，对对其格式是否其格式是否规规范、范、信息是否完整信息是否完整进进行行审审核；如有核；如有问题问题，须须立即与有关立即与有关项项目目责责任任经经理理联联系，并系，并说说明原因，督促其尽快修改；如无明原因，督促其尽快修改；如无问题问题，须须于三天内完成于三天内完成归归档和信息系档和信息系

144、统录统录入的工作入的工作项项目退出后三日内，目退出后三日内，项项目目责责任任经经理理负责负责通知通知综综合事合事务务管理管理员员将将项项目信息目信息归归入退出入退出项项目信息目信息库进库进行保存行保存总经总经理是公司理是公司项项目信息管理的第一目信息管理的第一责责任人，任人，须须定期定期对对公司公司项项目信息管理工作目信息管理工作进进行行检查检查；副；副总经总经理理应协应协助助总经总经理加理加强强对项对项目信息的管理；各目信息的管理；各项项目的目的责责任任经经理理负责项负责项目信息的收集；目信息的收集；综综合事合事务务管理人管理人员负责员负责信息的信息的录录入入公司公司项项目信息管理工作目信息

145、管理工作应应服从服从总总部部计计划划财务财务部部计计划划处对处对项项目信息管理的目信息管理的统统筹筹规规划划本文件的修本文件的修订订和批准和批准本文件由本文件由电电力公司商力公司商总总部部计计划划财务财务部后修部后修订订，经总经总裁裁办办公会公会审审批通批通过过，总总裁裁签签字后生效字后生效实实施施电电力公司力公司电电力公司内部力公司内部审计审计流程（流程（电电-管管07）征求总经理、分管计财部征求总经理、分管计财部副总经理以及项目经理的副总经理以及项目经理的意见意见参考前一年度内部审计报参考前一年度内部审计报告告参考对投资企业上一年度参考对投资企业上一年度经营状况的外部审计报告经营状况的外部

146、审计报告制定本年制定本年度内部审度内部审计计划计计划子公司子公司总经理总经理审批审批报总部监察报总部监察审计部审批审计部审批通通过过未通未通过过（修改）（修改）总部监总部监察审计察审计部审批部审批通通过过未通未通过过（修改）（修改）组织审计项目组织审计项目小组小组制定工作方案制定工作方案向被审计企向被审计企业下达审计业下达审计通知书通知书开展内部审计工作开展内部审计工作对审计中发现的问题对审计中发现的问题做出审计决定或提出做出审计决定或提出改进建议改进建议与被审计企业进行充与被审计企业进行充分沟通分沟通出具审计报告出具审计报告计财部计财部经理审经理审阅报告阅报告通通过过未通未通过过（修改）（修

147、改）根据本公司总经理或根据本公司总经理或总部监察审计部要求总部监察审计部要求进行后续审计进行后续审计R:计财计财部部C:总经理、分管计划财务总经理、分管计划财务部副总经理和项目经理部副总经理和项目经理R:计财计财部部A:总经总经理理R/E:R/E:计财部计财部A:A:总部监察总部监察审计部审计部R/E:计财计财部部/审审计项计项目小目小组组R/E:审计项审计项目小目小组组R/E:审计项审计项目小目小组组C/I:被被审计审计投投资资企企业业R/E:审计项审计项目小目小组组I:责责任任经经理理/被被审计审计投投资资企企业业A:计财部经理计财部经理R/E:计财计财部部I:总经总经理理和分管计财部的和

148、分管计财部的副总经理副总经理R/E:审计项审计项目小目小组组C:总总部部监监察察审计审计部部/总经总经理理报总经理和分管计财报总经理和分管计财部的副总经理部的副总经理R/E:计财计财部部I:总总部部监监察察审计审计部部报总部监察审计部报总部监察审计部对被审计企业对被审计企业执执行行审计审计决定和决定和审计审计建建议议的情况的情况进进行行检检察察执行情况将作为委执行情况将作为委派到该投资企业的派到该投资企业的责任经理业绩考核责任经理业绩考核的重要指标之一的重要指标之一R/E:计财计财部部R/E:审计项审计项目小目小组组I:总经总经理理/综综合部合部/总总部人力部人力资资源部源部归入项目信息档案归

149、入项目信息档案R/E:责责任任经经理理电电力公司力公司流程（流程（电电-管管07）的相关）的相关规规定定定定义义子公司的内部审计工作由管理审计和财务审计两部分组成财务审计：主要调查投资企业的财务制度与方法是否符合相应的法律法规和财务会计制度，财务收支及其相关经济活动是否真实有效，资产负债等与帐目是否相符，预算的合理性，投资项目的预算、决算及投资效益等管理审计：主要调查投资企业经营活动的合法性、合规性，资产的安全性、完整性和效益性，内部控制制度的建立与执行情况，各项管理和经营活动是否符合公司的管理规定等基本基本规规定定原则上，对控股投资企业应每年审计一次，对重要的控股企业或运营风险较大、需要更大

150、监控力度的控股投资企业应加大审计力度和深度，但对一些管理很规范、财务报表正常且盈利情况良好的控股投资企业，可考虑两年审计一次；对重要的参股企业，可根据总经理、分管计财部的副总经理和项目经理的要求进行审计。除年审以外，子公司计财部也可根据工作需要或公司领导的要求进行非定期的专项审计、后续审计和责任审计每年二月，子公司计财部根据对投资企业上一年度经营状况的外部审计报告、子公司总经理和分管计财部的副总经理的意见、项目经理的意见以及以前年度的内部审计报告制定本年度的内部审计计划，审计计划应包括审计的范围、时间、审计重点、审计方式等内部审计计划经子公司总经理同意后，在二月底之前报总部监察审计部审批子公司

151、计财部根据审批后的内部审计计划组成审计项目小组，审计项目小组应拟定具体工作方案，并在审计工作开始前三日向被审计投资企业下达审计通知书电电力公司力公司流程（流程（电电-管管07）的相关）的相关规规定定（续续）审计调查过程中，审计人员根据工作方案，通过审查有关的文件、资料和凭证，现场调查和盘点，以及对有关部门和个人进行访谈取得信息，被审计单位须对此做出积极配合内部审计除发现问题以外，还要提供建议，帮助投资企业解决在财务或管理方面的问题，提高管理的合理性和有效性。对不符合相关财务政策和规定的操作方法，做出审计决定；对不符合相关管理规定的操作方法，以及管理和业务流程上不畅通、效率低的步骤提出改进建议。

152、审计小组应与相关投资企业对调查中发现的问题、调查结果、审计决定和改进建议进行充分沟通审计小组应在详尽的调查和充分的沟通的基础上出具审计报告，经子公司计财部经理审阅后，报总经理和分管计财部的副总经理，并报总部监察审计部备案审计小组可根据审计结果、本公司总经理的要求以及总部监察审计部的要求进行后续审计，并出具后续审计报告审计报告和后续审计报告应通过委派到各投资企业的责任经理传达给投资企业的董事会，审计小组可视情况检察投资企业对审计决定和审计建议的执行情况，控股投资企业有义务将其对审计决定和审计建议的执行情况向审计小组进行汇报，其执行情况将作为委派到该控股投资企业的责任经理业绩考核的重要指标之一计划

153、财务部应对内部审计报告进行集中归档管理总部监察审计部可以在认为必要的情况下对子公司下属投资企业进行抽查性质的审计本文件的修本文件的修订订和批准和批准本规定由电力公司商总部监察审计部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施电电力公司力公司人力人力资资源管理流程（源管理流程（电电-管管08）配合配合总总部人力部人力资资源管理源管理R:总总部人力部人力资资源部源部A:总总裁裁办办公公会会I:总总部各部部各部门门、投、投资资部和子公部和子公司司R:总总部人力部人力资资源管理源管理处处A:分管副分管副总总裁裁(总总裁裁)I:总总部各部部各部门门、投、投资资部和子公部和子公司司制制订订公公司司长长

154、期期人力人力资资源源规规划划制制订订年年度人力度人力资资源源计计划划制制订员订员工工招聘招聘/培培训训/岗岗位位调调整整等等实实施施计计划划R:总总部人力部人力资资源管理源管理处处A:总总裁裁办办公公会会C/I:总总部各部各部部门门、投、投资资部和子部和子公司公司进进行行员员工招聘工招聘制制订员订员工工职业职业发发展展计计划和年划和年度目度目标标进进行行员员工工业绩业绩考核和考核和结结果反果反馈馈员员工激工激励方案励方案的制的制订订和和实实施施R:总总部人部人力力资资源管源管理理处处/综综合部合部E:各子公司各子公司R:综综合部合部A:总总裁裁办办公会公会C /E:各子公司各子公司I:各各员员

155、工工R:综综合部合部A:总总裁裁办办公会公会C /E:各子公各子公司司I:各各员员工工R:总总部人部人力力资资源部源部/综综合部合部A:总总部人部人力力资资源部源部主任主任/子子公司公司总经总经理理C/E:总总部各部各部部门门、投、投资资部和子部和子公司公司指指导导下一年下一年计计划划组织员组织员工培工培训训进进行工行工作分析作分析公司公司战战略略发发展展目目标标R:综综合部合部I/E:各各员员工工R:总总部人力部人力资资源部源部/综综合部合部A:总总部人力部人力资资源部主任源部主任C/E:各子公各子公司司岗岗位价位价值评值评估估提出和提出和实实施薪施薪酬方案酬方案机构和机构和岗岗位位设设置置

156、另附子流程电电力公司力公司流程（流程（电电-管管08）的相关）的相关规规定定n子公司人力资源管理的任务通过对子公司人力资源的发展、调配、教育和培训，确保人力资源为子公司带来竞争优势。其中包括确保子公司各岗位配置数量适当的员工，并保证这些员工具备子公司战略所需要的各种不同类型和不同层次的技能；建立起控制体系，确保员工所采取的行为有利于推动公司和子公司战略所确定的目标的实现n子公司人力资源管理工作的内容配合公司制订长期人力资源规划、进行本公司工作分析和岗位设置、配合公司制订年度人力资源计划、配合公司制订员工招聘计划并负责实施、配合公司制订员工培训计划、制订本公司的员工培训计划并负责实施、进行员工绩

157、效考核、以及薪酬管理和员工发展计划管理等工作n在总部人力资源管理流程中，子公司应参与的环节和所承担的责任进行工作分析:负责本公司的工作分析（总经理和副总经理除外）并提出分析报告，为总部人力资源部的工作分析提供信息机构和岗位设置:遵循总部统一的机构和岗位设置原则进行本公司机构和副总经理（不含）以下级别岗位设置的研究，并提出建议，由总裁办公会审批后执行岗位价值评估:遵循总部的岗位价值评估原则对本公司副总经理（不含）以下的岗位价值进行评估制订年度人力资源计划:参与和协助总部的年度人力资源计划制订工作，进行本公司的人力资源供需分析，提出对本公司人力资源计划的建议，在总部人力资源部调整汇总并报总裁审批后

158、实施制订员工招聘/培训/岗位调整等实施计划:按照总部的规定，制订本公司副总经理（不含）以下岗位员工的招聘、培训和岗位调整等计划（在招聘和培训计划中应规定有哪些工作是需要借助总部人力资源部的招聘和培训工作完成的，哪些工作是可以由子公司自己完成的），并在总经理审批后实施进行员工招聘:根据招聘计划进行副总经理（不含）以下岗位员工的招聘工作组织员工培训:组织本公司员工参加总部人力资源部规定子公司员工必须参加的培训，并按照培训计划组织副总经理（不含）以下岗位员工的培训工作电电力公司力公司流程（流程（电电-管管08）的相关）的相关规规定（定（续续）制订员工职业发展计划和年度目标:根据总部对员工职业发展计划

159、的原则和规定组织本公司员工职业发展计划和年度目标的制订工作提出和实施薪酬方案:根据总部的薪酬政策提出本公司的薪酬方案，并在总部审批后负责实施进行员工业绩考核和结果反馈:根据总部对员工业绩考核和结果反馈的政策和规定组织本公司员工的业绩考核和结果反馈工作员工激励方案的制订和实施:综合部负责根据总部关于员工激励方案的原则和规定制订本公司的员工激励方案，并在总部批准后负责实施n本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施电电力公司力公司人力人力资资源源计计划流程（划流程（电电-管管09）确定下一确定下一年度岗位年度岗位需求需求估计各部门、投估计各部门、投资部和

160、子公司下资部和子公司下一年度工作负荷一年度工作负荷和岗位需求和岗位需求审核各审核各部门、部门、投资部投资部和子公和子公司上报司上报的岗位的岗位需求需求审核各审核各部门、部门、投资部投资部和子公和子公司上报司上报的在岗的在岗人员情人员情况况对各部门、投资对各部门、投资部和子公司的岗部和子公司的岗位需求和在岗人位需求和在岗人员情况进行汇总员情况进行汇总确定下一年度人确定下一年度人力资源供需缺口力资源供需缺口和应采取的措施和应采取的措施制订公司年度人制订公司年度人力资源计划力资源计划总裁总裁/ /总裁办总裁办公会审公会审批公司批公司下一年下一年度人力度人力资源计资源计划划公司人公司人力资源力资源计划

161、计划子公司子公司总总部部未通未通过过（人力资源部与相关部门、投人力资源部与相关部门、投资部和子公司进行沟通，对相关的下资部和子公司进行沟通，对相关的下一年度在岗人员情况预计进行调整）一年度在岗人员情况预计进行调整）未通未通过过（人力资源部与相关部门、人力资源部与相关部门、投资部或子公司进行沟通，对上投资部或子公司进行沟通，对上报的相关岗位需求进行调整）报的相关岗位需求进行调整）通通过过R/E:综综合部合部R/E:综综合部合部R/A:总总部人力部人力资资源部源部R/A:总总部人力部人力资资源部源部A:总裁总裁R:R:总裁办公会总裁办公会R/E:总总部人力部人力资资源部源部R:总总部人力部人力资资

162、源部源部C:各部各部门门、投、投资资部部和子公司和子公司确定下一确定下一年度在岗年度在岗人员情况人员情况报总部人报总部人力资源部力资源部报总部人报总部人力资源部力资源部R/E:综综合部合部R/E:综综合部合部估计各部门、投估计各部门、投资部和子公司下资部和子公司下一年度在岗人员一年度在岗人员情况情况R:总总部人力部人力资资源部源部C:各部各部门门、投、投资资部部和子公司和子公司通通过过未通未通过过（修改）（修改）通通过过电电力公司力公司流程（流程（电电-管管09）的相关）的相关规规定定n责任划分人力资源计划由总部人力资源部主导，子公司应对本公司的人力资源供需状况进行分析并对本公司人力资源需求提

163、出建议n流程规定确定下一年度岗位需求子公司在每年的十月初根据本公司本年度工作负荷情况和对下一年度工作量的预计，确定本公司需要增加或减少的岗位以及对各岗位任职资格要求的变化，并在十月三十一日以前报总部人力资源处总部人力资源处根据公司发展战略、人力资源规划、各子公司的业务发展规划和需求对各子公司下一年度工作负荷和岗位任职资格要求进行估计，并对各子公司上报的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）进行审核，提出调整意见，与各子公司进行沟通，各子公司对计划进行调整后由总部人力资源处对计划进行汇总确定下一年度在岗人员情况子公司应在每年的十月初根据本公司本年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）、下一年度正常人员

164、流动比率（包括离退休人员、预计离职人员、晋升后调入或调出本公司的人员等），预计下一年度的在岗人员情况（包括数量和人员素质），并在十月三十一日以前报总部人力资源处总部人力资源处根据公司人事档案和记录审核各子公司上报的在岗人员情况和人员流动比率，对各子公司上报的下一年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行审核，提出调整意见并与各子公司沟通，各子公司调整后由总部人力资源处进行汇总确定下一年度人力资源供需缺口和应采取的措施人力资源处对汇总后的下一年度的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）和在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行比较，根据比较结果对所需要采取的相应措施进行计划，例如招聘、岗位调整、培训或

165、解聘等人力资源部总经理审核人力资源计划后，在十一月十五日之前向总裁汇报，总裁审批后，人力资源部和各子公司应在协调沟通后分别负责制订下一年度公司和各子公司的员工招聘计划、员工培训计划、岗位调整计划n本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施电电力公司力公司员员工招聘流程（工招聘流程（电电-管管10）子公司自行完成子公司自行完成在公司内部在公司内部发布岗位招发布岗位招聘信息，内聘信息，内部员工递交部员工递交申请资料申请资料是是申请人申请人是否入是否入选选发出正式聘用通知发出正式聘用通知发出给公司相关各方（员发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤工

166、管理处、财务工资、后勤行政等）的通知行政等）的通知签订劳动合同签订劳动合同申请者申请者是否通是否通过资料过资料筛选和筛选和面试面试未未通通过过与录取者商定薪酬等具与录取者商定薪酬等具体事宜，若体事宜，若录取者拒绝录取者拒绝则选定第二候选人则选定第二候选人否否发出拒绝通知，并将具发出拒绝通知，并将具备将来供其他职位挑选备将来供其他职位挑选潜力的候选人录入人力潜力的候选人录入人力资源候选人档案资源候选人档案对拟聘用者进对拟聘用者进行背景调查行背景调查R/E:R/E:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部A:A:总经理总经理C:C:相关副总经相关副总经理理R/E:R/E:综合部综合部R:R:综合部

167、综合部E:E:面试小面试小组组A:A:总经总经理理R/E:R/E:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部I:I:综合部综合部/ /总部人力资源部总部人力资源部通通过过R/E:R/E:综合部综合部A:A:综合部经理综合部经理进行面试，商讨进行面试，商讨面试结果并就候面试结果并就候选人排名达成一选人排名达成一致意见致意见( (必要时可必要时可安排第二轮面试安排第二轮面试) )组织面试小组并安组织面试小组并安排面试，申请人在排面试，申请人在面试前填写求职申面试前填写求职申请表请表R/E:R/E:综合部综合部发出正式聘用通知发出正式聘用通知发出给公司相关各方（员发出给公司相关各方（员工管理处、财务工

168、资、后工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知勤行政等）的通知签订劳动合同签订劳动合同R/E:R/E:综合部综合部I:I:综合部综合部/ /总部人力资源总部人力资源部部R/E:R/E:综合部综合部通过通过未通过未通过R/E:R/E:综合部综合部发出拒绝通发出拒绝通知并发布外知并发布外部招聘信息部招聘信息申请申请者资者资料筛料筛选选电电力公司力公司员员工招聘流程（工招聘流程（电电-管管10）借助借助总总部招聘程序完成（部招聘程序完成（续续）在公司内部在公司内部发布岗位招发布岗位招聘信息，内聘信息，内部员工递交部员工递交申请资料申请资料是是申请人申请人是否入是否入选选发出正式聘用通知发出正式聘用通知

169、发出给公司相关各方（员发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知行政等）的通知签订劳动合同签订劳动合同申请者申请者是否通是否通过资料过资料筛选和筛选和面试面试未未通通过过发出拒绝通发出拒绝通知并发布外知并发布外部招聘信息部招聘信息与录取者商定薪酬等具与录取者商定薪酬等具体事宜，若体事宜，若录取者拒绝录取者拒绝则选定第二候选人则选定第二候选人否否发出拒绝通知，并将具发出拒绝通知，并将具备将来供其他职位挑选备将来供其他职位挑选潜力的候选人录入人力潜力的候选人录入人力资源候选人档案资源候选人档案对拟聘用者进对拟聘用者进行背景调查行背景调查R/E:R/E:总部

170、人力总部人力资源部资源部R/E:R/E:综合部综合部A:A:总经理总经理C:C:相关副总经相关副总经理理R/E:R/E:总部人力总部人力资源部资源部R:R:总部人力资源部总部人力资源部E:E:面试小组面试小组A:A:总经总经理理R/E:R/E:总部人力总部人力资源部资源部R/E:R/E:综合部综合部I:I:综合部综合部/ /总部人力资源部总部人力资源部申请申请者资者资料筛料筛选选通通过过R/E:R/E:综合部综合部A:A:综合部经理综合部经理进行面试，商讨进行面试，商讨面试结果并就候面试结果并就候选人排名达成一选人排名达成一致意见致意见( (必要时可必要时可安排第二轮面试安排第二轮面试) )组

171、织面试小组并安组织面试小组并安排面试，申请人在排面试，申请人在面试前填写求职申面试前填写求职申请表请表R/E:R/E:总部人力资源总部人力资源部部/ /综合部综合部发出正式聘用通知发出正式聘用通知发出给公司相关各方（员发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知勤行政等）的通知签订劳动合同签订劳动合同R/E:R/E:综合部综合部I:I:综合部综合部/ /总部人力资源总部人力资源部部R/E:R/E:综合部综合部通过通过未通过未通过R/E:R/E:总部人力资源部总部人力资源部电电力公司力公司流程（流程（电电-管管10）的相关）的相关规规定定n子公司总经理/副总

172、经理和资深项目经理的招聘责任划分总部人力资源处负责协调和监督整个招聘的流程，参与考核应聘人员的任职资格，并提出聘用建议子公司总经理参与申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料筛选和面试，并对候选人排名提出建议人力资源的来源所有岗位应首先在公司内部进行招聘。在内部没有合适的人选的情况下，再从外部进行招聘重点外部来源应包括大学、社会公开招聘、猎头公司和多方推荐等申请资料的筛选总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给相应子公司申请总经理岗位的候选人资料应由子公司分管副总裁负责进行进一步筛选，申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料应由子公司总经

173、理和分管副总裁负责进行进一步筛选筛选后针对每一岗位应提供不少于5名候选人资料供面试小组评估面试准备在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况面试面试小组应由总部人力资源部主任、分管人力资源部的副总裁、分管用人子公司的副总裁、总裁和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中其他相关领导的人选由总裁指定面试程序应在第一次面试开始后20个工作日内结束，面试小组根据候选人的面试表现对其进行评

174、估，并对其排名达成一致意见，由人力资源处汇总，经人力资源部主任同意后提出聘用建议，由总裁或总裁办公会做出是否录用的决定在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，人力资源处可在得到分管人力资源的副总裁的批准后安排和组织第二轮面试电电力公司力公司流程（流程（电电-管管10）的相关）的相关规规定（定（续续）一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处后续工作人力资源处应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制订员工发展计划等工作的必备资料之一在

175、做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，人力资源处应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性在确认了以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性后，由总部热力资源部负责劳动合同的签订工作n子公司副总经理（不含）以下岗位的招聘子公司可以借助总部的统一招聘完成本公司员工的招聘工作，但须交付一定的招聘费用总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给相应子公司，候选人资料的进一步筛选工作应由各用人子公司在招聘报名截止后15个工作日内完成在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，

176、对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况面试小组应由用人子公司的总经理、人力资源部代表和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中人力资源部代表和其他相关领导的人选由人力资源部主任负责安排面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，用人子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，子公司可要求人力资源处安排和组

177、织第二轮面试一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别电电力公司力公司流程（流程（电电-管管10）的相关）的相关规规定（定（续续）每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处和子公司综合部综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制订员工发展计划等工作的必备资料之一在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作子公司也可自行组织招聘工作子公司综合部负责统一接收申请资料并进行登记整理和筛选，筛

178、选工作应在报名截止后15个工作日内完成在每次面试前，综合部组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时可由总部人力资源处提供相关的面试培训面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况面试小组应由用人子公司总经理、综合部经理和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于3位，其他相关领导的人选由综合部经理负责安排面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案在进行重要岗位的招聘或对若干符合

179、要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，综合部可在得到总经理的批准后安排和组织第二轮面试一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至综合部综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制订员工发展计划等工作的必备资料之一在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景情况调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作n本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施电电力

180、公司力公司员员工培工培训训流程（流程（电电-管管11）商总经理后制订子商总经理后制订子公司年度培训计划公司年度培训计划和预算草案和预算草案是是否否所需技能和目所需技能和目前员工所具备前员工所具备的技能之间是的技能之间是否存在差距否存在差距未通过（修改）未通过（修改）培训是培训是否取得否取得了预期了预期的效果的效果通过通过是是暂时没有培训需求暂时没有培训需求分管分管副总副总裁审裁审批批有有选择选择性地参加性地参加总总部人力部人力资资源源处组织处组织的的员员工素工素质质与与知知识识技能培技能培训训参加总部的新员工培训参加总部的新员工培训参加总部规定子公司必须参加总部规定子公司必须参加的培训参加的培

181、训根据子公司培根据子公司培训计划组织培训计划组织培训工作的实施训工作的实施对培训效果进对培训效果进行评估行评估改进培训手段改进培训手段和程序和程序继续实行现有继续实行现有培训手段和程培训手段和程序序否否R/E:R/E:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部A:A:分管副总裁分管副总裁R/E:R/E:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部C:C:各员工各员工A:A:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部分析目前分析目前员工所具员工所具备的技能备的技能分析目前分析目前各个岗位各个岗位所需要的所需要的技能技能R/E:R/E:综合部综合部参

182、加由本公司综合部安排和参加由本公司综合部安排和组织的专项业务培训组织的专项业务培训R:R:综合部综合部E:E:综合部综合部/ /各员工各员工R:R:人力资源部人力资源部E:E:综合部综合部/ /各员工各员工电电力公司力公司流程（流程（电电-管管11）的相关）的相关规规定定n员工培训的内容新员工培训:目的是帮助新员工了解公司的历史、发展成就、企业文化及各种有关政策规定，尽快熟悉工作环境和工作程序，了解岗位职责，并认识新同事员工在职培训，主要包括岗位知识与技能培训及在职辅导岗位知识与技能培训分为素质与知识技能培训:目的是提高全体员工的普遍素质与工作技能专项业务培训:目的是提高员工的专业知识水平与技

183、能，提高工作效率和有效性在职辅导:目的是通过经验丰富的老员工在工作当中的言传身教随时随地地给予资历较浅的员工指导和建议。每一个员工都有在工作中向资历较浅的员工提供在职辅导的义务，员工的在职辅导应由其直接上级主管负责n流程规定制订员工培训计划各子公司依据本公司员工年终业绩考核结果和未来岗位技能需求，确定副总经理（不含）以下员工的素质与知识技能培训和专项业务培训需求，制订本公司的员工培训计划和预算，并于次年1月15日前报送分管副总裁审批通过对职位描述的研究分析目前各个岗位所需要的技能通过对去年员工业绩考核的结果分析目前员工所具备的技能通过分析岗位所需技能和目前员工所具备的技能之间的差距，确定培训需

184、求各子公司应在培训计划中说明哪些培训试需要借助总部人力资源部的培训完成的，并与总部人力资源部进行沟通，以便于人力资源部制订公司年度培训计划新员工培训子公司总经理的培训由总部统一进行子公司的新员工应参与总部人力资源处组织的公司全体新员工集中培训和子公司综合部自行组织的针对新员工的部门情况介绍和培训，具体规定参见国家开发投资公司管理手册关于新员工培训的规定电电力公司力公司流程（流程（电电-管管11）的相关）的相关规规定（定（续续）员工在职培训子公司副总经理（不含）以下岗位的员工必须参加总部人力资源处规定的子公司员工必须参加的培训（如对公司规章制度的培训）子公司可以有选择性地参加总部人力资源处组织的

185、员工素质与知识技能培训，并交纳一定的培训费用子公司副总经理（不含）以下岗位的员工每年还必须接受不低于7天的专项业务培训，培训由各子公司综合部负责安排和组织，主要工作包括培训时间与地点的安排、与外部培训机构的联络和配合、培训所需各项后勤支持工作的协调以及培训效果的评估、建立员工在职培训档案等具体事宜为了给员工的自我学习和提高提供更大的空间，增加公司的凝聚力，除上述公司内部培训外，员工还可根据自己的情况申请某些特别课程培训（例如MBA课程、高级英语培训、财务以及投资管理培训等等），子公司可根据具体情况在时间和工作安排上给予一定的支持子公司总经理和副总经理每年参加培训的时间不应少于5天，总部人力资源

186、处负责制订培训计划，并对培训进行统一安排和组织，具体规定参见国家开发投资公司管理手册关于员工培训的规定子公司综合部应负责建立和管理每个员工的培训档案，以考察和衡量员工参与培训的情况和未来的培训需求为确保培训的质量和培训的有效性，综合部应对每一次培训的效果进行考核评估，从而对培训方式、方法和内容进行不断改进，使之有效地服务于公司目标和个人目标的实现n本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施电电力公司力公司电电力公司新力公司新项项目投目投资资决策流程（决策流程（电电-业业01）业务业务发发展展部提部提出出项项目建目建议书议书组组成投成投资资方案方案小小

187、组组（2）,提出投提出投资资方案方案电电力力公司公司总经总经理理办办公会公会讨论讨论决策决策总总裁裁办办公公会会审审批方批方案案进进一步澄清或放弃一步澄清或放弃总总部部战战略略发发展部、展部、计财计财部提出独立意部提出独立意见见（4）投投资资委委员员会会提出独立提出独立评评估意估意见见进进一步澄清或放弃一步澄清或放弃总总裁工作会裁工作会落落实实;电电力力公司、公司、总总部部计财计财部及其部及其他相关部他相关部门门执执行行批批准准未批准未批准未通未通过过未通未通过过R: 业务业务发发展展部部C: 项项目目经经理理R/A:电电力公力公司司总经总经理理R: 投投资资方案方案小小组组R: 电电力公司力

188、公司总总经经理理办办公会公会A:电电力公司力公司总总经经理理C:业务发业务发展部展部R: 分管分管战战略略发发展的副展的副总总裁裁 C: 投投资资委委员员会会E: 总总部部战战略略发发展部展部R: 总总裁裁办办公公会会A: 总总裁裁R: 总总裁工作会裁工作会E:电电力公司、力公司、总总部部计财计财部、部、总总裁裁办办法律法律处处、其他相关其他相关职职能能部部门门一一般般项项目目重重大大项项目目（3）通通过过分管分管副副总总裁裁审审阅阅方方案案通通过过未通未通过过R/A:电电力公司力公司分管副分管副总总裁裁C:总总部部战战略略发发展部、展部、计财计财部部I:总总裁、其他副裁、其他副总总裁（裁（仅

189、仅在通在通过过立立项时项时）总经总经理理审审议项议项目建目建议书议书，决定决定是否是否立立项项注：(1)包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员(2)投资方案小组由业务发展部经理负责或由总经理指定一名项目经理负责，成员包括相关项目经理；(3)重大项目的定义应与投资原则匹配，且只有少量项目被划为重大项目(4)总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅通通过过发发掘掘投投资资机会机会R: 所有所有业务业务人人员员（1） I: 业务发业务发展部展部电电力公司力公司电电力公司力公司现现有有项项目追加投目追加投资资决策流程（决策流程（电电-业业02）组组成投成投资资方案方案小

190、小组组（2）,提出投提出投资资方案方案电电力力公司公司总经总经理理办办公会公会讨论讨论决策决策总总裁裁办办公公会会审审批方批方案案进进一步澄清或放弃一步澄清或放弃总总部部战战略略发发展部、展部、计财计财部提出独立意部提出独立意见见（4）投投资资委委员员会会提出独立提出独立评评估意估意见见进进一步澄清或放弃一步澄清或放弃总总裁工作会裁工作会落落实实;电电力力公司、公司、总总部部计财计财部及其部及其他相关部他相关部门门执执行行批批准准未批准未批准未通未通过过未通未通过过R/A:电电力公力公司司总经总经理理R: 投投资资方案方案小小组组R: 电电力公司力公司总总经经理理办办公会公会A:电电力公司力公

191、司总总经经理理C:业务发业务发展部展部R: 分管分管战战略略发发展的副展的副总总裁裁 C: 投投资资委委员员会会E: 总总部部战战略略发发展部展部R: 总总裁裁办办公公会会A: 总总裁裁R: 总总裁工作会裁工作会E:电电力公司、力公司、总总部部计财计财部、部、总总裁裁办办法律法律处处、其他相关其他相关职职能能部部门门一一般般项项目目特特大大项项目目（3）通通过过分管分管副副总总裁裁审审阅阅方方案案通通过过未通未通过过R/A:电电力公司力公司分管副分管副总总裁裁C:总总部部战战略略发发展部、展部、计财计财部部I:总总裁、其他副裁、其他副总总裁（裁（仅仅在通在通过过立立项时项时）总经总经理理审审议

192、项议项目建目建议书议书，决定决定是否是否立立项项注：(1)包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员(2)投资方案小组由业务发展部经理负责或由总经理指定一名项目经理负责，成员包括相关项目经理(3)追加投资的决策过程中，只有特大追加投资方案须报投资委员会审议，其规模要大于新投项目须报投资委员会的规模要求；对于亏损项目的追加投资及使累计投资首次超过某一规模标准时由分管战略发展的副总裁商总裁决定是否交投资委员会审议(4)总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅通通过过电电力公司力公司业务业务发发展展部提部提出出项项目建目建议书议书R: 业务业务发发展展部部C: 项项目目经

193、经理理发发掘掘投投资资机会机会R: 所有所有业务业务人人员员（1） I: 业务发业务发展部展部流程（流程（电电-业业01、电电-业业02）的相关）的相关规规定定定定义义投投资资决策流程通决策流程通过过从从战战略方向、投略方向、投资资回回报报、项项目目风险风险、自身能力与、自身能力与资资源分配等方面源分配等方面对对投投资资机会加以机会加以评评估，估，筛筛选选出成功可能性最大的出成功可能性最大的项项目并目并进进行决策，并制定投行决策，并制定投资计资计划划基本基本规规定定电电力公司所有力公司所有业务业务人人员员都有都有责责任任发发掘、分析投掘、分析投资资机会；机会；业务发业务发展部展部负责负责提出投

194、提出投资资建建议书议书，经经内部内部审审批后提出批后提出投投资资方案方案电电力公司力公司总经总经理、副理、副总经总经理、理、项项目目经经理等全部理等全部业务业务人人员员都有都有责责任任发发掘新的投掘新的投资资机会机会业务发业务发展部展部负责负责提出投提出投资资建建议书议书，报电报电力公司高力公司高级级管理管理层审层审批立批立项项投投资资立立项项后后业务发业务发展部或由展部或由总经总经理指定一名理指定一名项项目目经经理理负责组织负责组织投投资资方案小方案小组组，制定投，制定投资资方案方案电电力公司提出投力公司提出投资资方案后，由方案后，由总总部部进进行投行投资资决策决策电电力公司力公司总经总经理

195、理办办公会通公会通过过投投资资方案后，提交方案后，提交总总部部分管分管电电力公司的副力公司的副总总裁决定是否将投裁决定是否将投资资方案提交方案提交总总裁裁办办公会公会如分管副如分管副总总裁与裁与电电力公司力公司总经总经理有重大分歧意理有重大分歧意见见，由分管副，由分管副总总裁商裁商总总裁决定是否向裁决定是否向总总裁裁办办公会提交方案公会提交方案总总裁裁办办公会公会为为所有投所有投资资的决策机构的决策机构总总部部战战略略发发展部、展部、计财计财部不作部不作为为决策决策过过程中的程中的审审批批环节环节。对电对电力公司提出的投力公司提出的投资资方案，方案，总总部部战战略略发发展部、展部、计计财财部在

196、部在整体整体层层面就面就战战略匹配、投略匹配、投资资原原则则和和财务财务可行性等提出独立的可行性等提出独立的评评估意估意见见，供，供审审批者参考。批者参考。总总部部战战略略发发展部、展部、计财计财部部应应在收到投在收到投资资方案五天以内提出独立意方案五天以内提出独立意见见，以防止，以防止对对决策决策过过程的延滞程的延滞对对重大及特大投重大及特大投资资方案，方案，总总裁裁办办公会公会讨论讨论前，先由分管前，先由分管战战略略发发展的副展的副总总裁召集投裁召集投资资委委员员会会审议审议并提出意并提出意见见。战战略略发发展部展部负责负责提前至少五天将投提前至少五天将投资资方案送交投方案送交投资资委委员

197、员会成会成员员，并，并负责组织负责组织会会议议本文件的修本文件的修订订和批准和批准本文件的修本文件的修订订由由电电力公司力公司负责负责商商总总部部战战略略发发展部展部进进行，行，经总经总裁裁办办公会公会审审批通批通过过，总总裁裁签签字后生效字后生效实实施施电电力公司力公司电电力公司股力公司股权项权项目管理流程（目管理流程（电电-业业03）成果成果改善的改善的项项目管理目管理基基础设础设施施确保确保权权益与投益与投资资回回报报R:项项目目责责任任经经理理C:项项目一般目一般经经理、理、项项目目经经理助理理助理项项目小目小组组R:总经总经理理C:相关部相关部门门组组建建项项目小目小组组提出投提出投

198、资资企企业业董事并董事并根据决定委任根据决定委任（1）委任投委任投资资企企业责业责任任经经理，即理，即责责任董事任董事委任委任项项目目组组其他人其他人员员，包括一般包括一般经经理和理和经经理理助理助理完善企完善企业业治理模式治理模式及及发发展展战战略、目略、目标标考核体系、考核体系、组织组织管管理等理等经营经营管理基管理基础础设设施施项目监管工作董事会相关工作董事会相关工作见见董事会董事会监监管流程管流程日常日常监监管工作管工作见见日日常常监监管流程管流程R:项项目目责责任任经经理理C:项项目一般目一般经经理、理、项项目目经经理助理、理助理、相关部相关部门门注：(1)董事任命权限见项目监管规定

199、电电力公司力公司董事会董事会议议程程提提纲纲电电力公司董事会力公司董事会监监管流程（管流程（电电-业业04）对议对议程内容程内容进进行初步分析行初步分析与与计计划划财务财务部和部和其他董事商其他董事商谈谈分析提出有关分析提出有关公司公司对议对议程的程的意意见见送送总经总经理、分管理、分管副副总经总经理和理和项项目目小小组组其他成其他成员员公司高管公司高管层层和和相关人相关人员员开会开会讨论讨论并决定并决定R:责责任董事任董事R:责责任董事任董事C:计计划划财务财务部和其部和其他他项项目小目小组组成成员员如需相如需相关信息关信息R:责责任董事任董事责责任董事任董事权权限内的内容限内的内容R:责责

200、任董事任董事I:总经总经理、分理、分管副管副总经总经理、理、项项目小目小组组其他成其他成员员有关有关资资料料备备案案R:公司公司综综合合事事务务管理管理员员公司公司权权限内限内的内容的内容R:公司高管公司高管层层、计计划划财务财务部、部、项项目小目小组组所有成所有成员员A:总经总经理理R:公司公司综综合合事事务务管理管理员员董事董事执执行行E:公司在公司在该该投投资资企企业业所有的所有的董事董事董事董事执执行行E:公司在公司在该该投投资资企企业业所有的董事所有的董事通通过过例行董事会例行董事会监监管的流程管的流程责责任董事做出任董事做出权权限内的决定限内的决定R:责责任董事任董事有关有关资资料

201、料备备案案召开召开总总裁裁办办公公会，基于建会，基于建议议作最作最终终的决定的决定R: 总总裁裁/副副总总裁裁 总总裁裁/副副总总裁裁权权限内的内限内的内容容公司高管公司高管层层和和相关人相关人员员开会开会讨论讨论并决定并决定R:公司高管公司高管层层、计计划划财务财务部、部、项项目小目小组组所有成所有成员员A:总经总经理理电电力公司力公司各各级级管理人管理人员对员对投投资资企企业业的的监监管管权权限限监监管的主要管的主要议题议题控股企控股企业业和重要的参股企和重要的参股企业业一般参股企一般参股企业业责责任任 董事董事子公司子公司总经总经理理总总裁裁 / 副副总总裁裁责责任任 董事董事子公司子公

202、司总经总经理理总总裁裁 / 副副总总裁裁投投资资企企业业大型日常开支大型日常开支项项目目投投资资企企业业内部管理机构的内部管理机构的设设置置投投资资企企业业年度年度经营计经营计划划(预预算算)投投资资企企业业的年度的年度预预算方案和决算方案算方案和决算方案投投资资企企业总经业总经理的理的报报酬和酬和业绩业绩考核方案考核方案投投资资企企业业的利的利润润分配和分配和亏亏损损弥弥补补方案方案投投资资企企业业的的对对外投外投资计资计划划投投资资企企业业增增资资或减或减资资方案方案聘任或解聘投聘任或解聘投资资企企业业的的总经总经理理拟拟定的合并、分立、定的合并、分立、变变更公司形式、解更公司形式、解散的

203、方案散的方案为为投投资资企企业业担保担保参与决定有决定权电电力公司力公司流程（流程（电电-业业04）的相关）的相关规规定定基本基本规规定定责任董事在接到董事会通知及董事会的讨论议程后，须在日常收集的信息的基础上，对议程内容进行分析（必要时可咨询计划财务部等相关部门及公司派出在该投资企业的其他董事的意见），提出对董事会相关议程的具体建议对于责任董事权限内的议题，责任董事的建议将作为公司在董事会上的意见。责任董事将其报送公司总经理、分管副总经理了解对公司权限内的议题，责任董事将其建议提交公司总经理。总经理召集高管层会议，计划财务部、项目小组成员参加讨论，总经理对该部分议题作最后的决策对总部权限内的

204、议题，责任董事的建议在公司高管层讨论通过后提交分管副总裁/总裁，总裁办公会讨论后，由副总裁/总裁作最后决策责任董事负责将所有决策内容通知项目小组中的其他成员，公司派出在该投资企业的所有董事须在董事会上统一发表这些意见建议公司建立董事会监管流程中所涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档本文件的修本文件的修订订和批准和批准董事会监管流程由电力公司商总部战略发展部和监察审计部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施电电力公司力公司有关有关资资料料备备案案日常收集、分析日常收集、分析公司状况、市公司状况、市场场状况等信息

205、状况等信息编编制投制投资资企企业业季度状况季度状况简简要要汇报汇报R:责责任董事任董事R:责责任董事任董事I：总经总经理、相关理、相关职职能部能部门门、项项目小目小组组其他成其他成员员日常日常监监管的流程（一般情况）管的流程（一般情况）电电力公司力公司对对投投资资企企业业的日常的日常监监管流程（管流程（电电-业业04）（一般情况）（一般情况）每半年每半年编编制制投投资资企企业业半年度效半年度效益分析益分析R:责责任董事任董事I：总经总经理、相关理、相关职职能部能部门门、项项目小目小组组其他成其他成员员有关有关资资料料备备案案董事会会董事会会议议期期间间，根据已有，根据已有分析，做出决分析，做出

206、决策和提策和提议议参参见见特特殊状况殊状况流程流程出出现现特特殊殊状状况况一般一般情况情况参参见见董董事会事会监监管流程管流程按董事会决按董事会决议议，确保确保权权益的增益的增加并收取加并收取红红利利R:公司公司综综合事合事务务管理管理员员季度季度经营经营计计划划(预预算算)执执行分析行分析和年度和年度经经营计营计划划(预预算算)执执行行预预测测半年度半年度经营经营计计划划(预预算算)执执行分析和行分析和年度年度经营计经营计划划(预预算算)执执行行预测预测R:公司公司综综合事合事务务管理管理员员电电力公司力公司基本基本规规定定责任董事在其日常工作中，需不断与投资企业保持沟通、联系，了解投资企业

207、的经营状况，并积极收集投资企业所在行业及其市场的相关数据和资料 每一季度责任董事在其所掌握的信息的基础上，编制投资企业季度状况简要汇报，并将该汇报送公司总经理、分管副总经理、相关职能部门和项目小组其他成员。该汇报将成为公司季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测的依据，其内容须包括投资企业该季度的基本财务状况、经营状况、和行业最新动态等内容每半年，责任董事对该投资企业的发展情况作深入的分析和研究、进行项目效益分析、并提出投资企业半年度效益分析。该方案须同时送公司总经理、分管副总经理、相关职能部门和项目小组其他成员。该汇报将成为公司半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(

208、预算)执行预测的依据。其内容须包括该投资企业的具体财务信息，经营状况、经营班子情况、所在行业的市场发展分析、竞争态势分析、股份退出潜力分析等内容。在方案的最后，责任董事须在上述信息的基础上，提出有关是否在该投资企业追加投资、继续保持现有投资、或退出投资的建议及退出时间表责任董事须确保投资企业每年按时上交分红建议公司建立投资企业季度状况简要汇报和投资企业半年度效益分析的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档本文件的修本文件的修订订和批准和批准日常监管流程由电力公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施流程（流程（

209、电电-业业04）的相关的相关规规定（一般情况）定（一般情况）电电力公司力公司与相关与相关职职能部能部门门、项项目小目小组组其他成其他成员员，分析原因分析原因日常收集、分析日常收集、分析公司状况、市公司状况、市场场状况等信息状况等信息R:责责任董事任董事无无特特殊殊状状况况指指导导投投资资企企业业经营经营班子班子研究研究对对策方案，策方案，提提议议召开召开临时临时董事会董事会讨论讨论R:责责任董事任董事C:相关相关职职能部能部门门、项项目小目小组组其他成其他成员员属属轻轻微微经经营营班子管班子管理理问题问题R:责责任董事任董事I:项项目小目小组组其他其他成成员员R:责责任董事任董事I:总经总经理

210、、理、项项目目小小组组其他成其他成员员提出增提出增资资或退或退出建出建议议R:责责任董事任董事I:总经总经理、理、项项目目小小组组其他成其他成员员属属严严重重经营经营班子管理班子管理问问题题，或将影，或将影响企响企业业短期短期经营经营的市的市场场和行和行业问题业问题属将影响企属将影响企业长业长期期经营经营的市的市场场和行和行业问题业问题参参见见投投资资、退、退出流程出流程董事董事执执行行E:在在该该投投资资企企业业的的所有董事所有董事有关有关资资料料备备案案R:公司公司综综合事合事务务管理管理员员日常日常监监管的流程（特殊情况）管的流程（特殊情况）参参见见一一般情况般情况流程流程电电力公司力公

211、司对对投投资资企企业业的日常的日常监监管流程（管流程（电电-业业05）（特殊情况）（特殊情况）出出现现特特殊状况殊状况电电力公司力公司基本基本规规定定在日常与投资企业的交流、沟通和信息收集的工作中，责任董事还会发现一些异常的状况。责任董事应按该状况的具体性质，以不同的方式加以处理对于轻微的经营性问题，责任董事可选择与投资企业管理层沟通并提出相关要求及指导意见，必要时可协助投资企业解决对于严重的经营管理问题或短期内严重影响投资企业绩效的外界环境问题，责任董事在无法通过直接影响管理团队加以解决的情况下，可提出对策方案，根据决策权限由相关方讨论决定后，由责任董事提请召开临时董事会，并在董事会上发表公

212、司的处理意见若在对企业与市场的分析监控过程中，发现企业绩效长期难以达到目标或在企业治理、外界环境等方面存在严重影响企业绩效又难以控制的问题，则提出项目退出建议（参见计划外退出决策流程）若在对企业与市场的分析监控中发现有利的投资机会，则提出项目投资建议（参见追加投资决策流程）建议公司建立流程中涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档本文件的修本文件的修订订和批准和批准日常监管流程由电力公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施流程（流程（电电-业业05）的相关）的相关规规定（特殊情况）定（特殊情况）

213、电电力公司力公司电电力公司力公司债权项债权项目管理流程（目管理流程（电电-业业06）每年每年对现对现有有债权项债权项目目进进行分行分析、提出析、提出债权项债权项目目情况分析、情况分析、并将并将项项目目分分类类R:责责任任经经理理公司高管公司高管层评层评估、估、并并对对分分类类进进行行调调整整R:总经总经理、理、分管副分管副总经总经理、理、计财计财部部A:总经总经理理责责任任经经理理按照按照项项目目分分类类情况，情况，以不同方以不同方式式进进行行债债权项权项目管目管理理R:责责任任经经理理提出法律提出法律诉讼诉讼、并完成其它相并完成其它相关工作关工作进进一步分一步分析、析、设计设计债权债权回收回

214、收方案方案监监督、确保企督、确保企业业的付款行的付款行为为R:责责任任经经理理C:公司律公司律师师R:责责任任经经理理R:责责任任经经理理C:计财计财部部公司高公司高管管层对层对方案方案进进行行评评估、估、审审批批R:总经总经理、理、分管副分管副总经总经理、理、计财计财部部A:总经总经理理R:责责任任经经理理债权债权企企业业没有没有还还款款可能性可能性债权债权企企业业短期效益短期效益差、无法差、无法按按时还时还款款债权债权企企业业有能力按有能力按时还时还款款编编写工作小写工作小结结R:责责任任经经理理落落实债权实债权回收方案回收方案提出修提出修改要求改要求报总报总部部审审批批R:总总裁裁办办公

215、会公会提出修提出修改要求改要求编编写工作写工作小小结结R:责责任任经经理理编编写工作小写工作小结结R:责责任任经经理理须总须总部部审审批批无无须总须总部部审审批批通通过过通通过过未通未通过过未未通通过过电电力公司力公司基本基本规规定定建议公司对债权项目进行评估、分类，并以不同的方式对其进行管理，以提高债权项目管理的效率。对效益差、长期没有还款，而且未来还款可能性极低的债权企业，建议通过法律途径得到尽可能多的债权补偿；对短期内还款有难度，但长期发展有前途的债权企业，建议通过债转股或帮助获得短期资金等方式来获得最佳的债权回收效果；对按还款合同按时还款的企业，则通过责任经理的督促，保证还款的顺利和及

216、时每年责任经理均须对所管理的债权项目进行分析、对债权回收可能性进行评估、并对该项目应以何种方式进行管理提出意见公司高管层与计财部对责任经理的意见进行讨论，并确定所有债权项目的管理分类。责任经理按公司高管层的最终决定，以不同的方式进行管理对需要通过一定的资本运作以实现最佳债权回收效果的项目，该项目的责任经理须通过深入的研究，提出债权回收方案，由公司高管层审批后加以实施；如果方案中牵涉到进一步融资、担保、或追加投资，需要上报总部批准建议公司按债权项目管理工作的需要，规定工作中所涉及的各文件的标准格式，以促进债权管理工作的进一步规范化；责任董事必须使用该格式，并在文件批示后的三日内送交综合事务管理员

217、进行项目信息归档本文件的修本文件的修订订和批准和批准债权项目管理流程的修订权归于电力公司，总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施流程（流程（电电-业业06）的相关）的相关规规定定电电力公司力公司根据年度根据年度战战略目略目标标回回顾顾（1）和和项项目目财务财务分析分析（2），总总部部战战略略发发展部和展部和计财计财部分部分别对别对退出退出项项目提出独立意目提出独立意见见（3）R:电电力公司力公司副副总经总经理理C:业务发业务发展展部、部、计财计财部、部、项项目目经经理理电电力公司制定力公司制定退出退出计计划划（3）R:电电力公司力公司注：(1)参见战略回顾流程(2)参见项目监管流程中的

218、半年度效益分析(3)总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅根据根据经营经营及及财务财务分析，提出建分析，提出建议议退出退出项项目目（1）R:电电力公司力公司总经总经理理C:业务发业务发展展部、部、计财计财部部电电力公司力公司经营类项经营类项目退出决策流程（目退出决策流程（电电-业业07）-计计划制定划制定确定建确定建议议退退出的出的项项目并目并上上报总报总部部R:总总部部战战略略发发展部、展部、计财计财部部总总裁裁办办公公会会审审批批R/A:总总裁裁办办公公会会I:电电力公司、力公司、总总部部计财计财部、部、总总部部战战略略发发展展部部通通过过不通不通过过分管分管副

219、副总总裁裁审审批批不通不通过过R/A:电电力公力公司分管副司分管副总总裁裁C:总总部部战战略略发发展部、展部、总总部部计财计财部部通通过过进进入入经营计经营计划划(预预算算)制制定流程定流程电电力公司力公司注：(1)总部计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅(2)只有影响战略发展的特大型退出项目须报投资委员会审批电电力公司力公司总经总经理理办办公会公会讨论讨论决策决策未批准未批准未通未通过过总总部部计财计财部提出独立意部提出独立意见见（1）特大特大项项目目（2）根据根据经营计经营计划划(预预算算)中的退出中的退出计计划，成立划，成立项项目目退出小退出小组组，开，开发发制定退出方案制

220、定退出方案通通过过总总裁裁办办公会公会审审批方案批方案投投资资委委员员会会提出独立提出独立评评估意估意见见总总裁工作会落裁工作会落实实，电电力公司、力公司、总总部部计计财财部及其他相关部部及其他相关部门执门执行行批批准准一般一般项项目目分管副分管副总总裁裁审阅审阅未通未通过过通通过过R/A:电电力公司分管副力公司分管副总总裁裁C:总总部部战战略略发发展部、展部、总总部部计财计财部部I:总总裁、其他副裁、其他副总总裁裁(仅仅在方案通在方案通过时过时)R:总总裁裁办办公会公会A:总总裁裁C:总总部部战战略略发发展部、展部、总总部部计财计财部、投部、投资资委委员员会会R:总总裁工作会裁工作会E:电电

221、力公司、力公司、总总部部计财计财部、部、总总裁裁办办法律法律处处、其他相、其他相关关职职能部能部门门R:业务发业务发展部展部C:项项目退出小目退出小组组R:分管分管战战略略发发展的副展的副总总裁裁C:投投资资委委员员会会E:总总部部战战略略发发展部展部R/A:电电力公司力公司总总经经理理C:业务发业务发展部、展部、项项目退出小目退出小组组电电力公司力公司经营类项经营类项目退出决策流程（目退出决策流程（电电-业业07）-计计划划执执行行进进一步修改一步修改电电力公司力公司电电力公司力公司经营类项经营类项目目计计划外退出决策流程（划外退出决策流程（电电-业业08）电电力力公司公司总经总经理理办办公

222、会公会讨论讨论决策决策成立成立项项目退出目退出小小组组，提出退提出退出方案出方案进进一步澄清或放弃一步澄清或放弃总总裁裁办办公公会会审审批方批方案案总总裁工作会落裁工作会落实实，电电力公司、力公司、总总部部计财计财部及部及其他相关部其他相关部门门执执行行未批准未批准未通未通过过总总部部战战略略发发展部、展部、计财计财部提出独立意部提出独立意见见（2） 批批准准R:项项目目退出小退出小组组/业务发业务发展部展部C:总总部部战战略略发发展部、展部、总总部部计计财财部部R/A:电电力公司力公司总经总经理理C:项项目目退出小退出小组组/业业务发务发展部、展部、总总部部战战略略发发展部、展部、总总部部计

223、财计财部部R:分管分管战战略略发发展展的副的副总总裁裁 C:投投资资委委员员会会E: 总总部部战战略略发发展部展部R: 总总裁裁办办公会公会A:总总裁裁C:总总部部战战略略发发展部、展部、总总部部计财计财部、投部、投资资委委员员会会R: 总总裁工作会裁工作会E: 电电力公司、力公司、总总部部计财计财部、部、总总裁裁办办法律法律处处、其他其他相关相关职职能部能部门门特大特大项项目目（3）通通过过投投资资委委员员会提出独会提出独立立评评估意估意见见一般一般项项目目分管分管副副总总裁裁审审阅阅未通未通过过通通过过R/A: 电电力公司分力公司分管副管副总总裁裁C:总总部部战战略略发发展展部、部、总总部

224、部计财计财部部I:总总裁、其他副裁、其他副总总裁（裁（仅仅在通在通过过时时）进进一步澄清或放弃一步澄清或放弃未通未通过过R/A:电电力公司力公司总经总经理理总经总经理理审审议议退退出建出建议书议书，决定决定是否是否立立项项通通过过注：(1)包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员(2)总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅(3)仅影响战略发展的特大型退出项目须报投资委员会审批，但规模要求较计划内退出低电电力公司力公司业务业务发发展展部提部提出退出退出建出建议书议书R: 业务发业务发展展部部C: 项项目目经经理理发发掘掘退出退出机会机会R: 所有所有业务业务人人员

225、员（1） I: 业务发业务发展展部部流程（流程（电电-业业07、电电-业业08）的相关）的相关规规定定定定义义项项目退出决策流程通目退出决策流程通过对过对投投资项资项目的目的综综合合评评估与分估与分类类，结结合外部市合外部市场场状况与机会，考状况与机会，考虑虑公司公司战战略及略及长长期与期与短期利益，确定短期利益，确定项项目的退出及退出方案目的退出及退出方案基本基本规规定定对对出出现现以下情况的以下情况的项项目，均目，均应积应积极考极考虑虑退出退出不符合不符合发发展展战战略及略及电电力公司力公司发发展展规规划划通通过过增增值转让值转让能能较继续较继续持有持有产产生更大价生更大价值值经营绩经营绩

226、效不佳效不佳经营类项经营类项目分目分为计为计划内退出和划内退出和计计划外退出。划外退出。计计划内退出包括退出划内退出包括退出计计划的制定和划的制定和执执行两个流程行两个流程经营类项经营类项目退出决策流程兼目退出决策流程兼顾顾决策的科学性与效率性，及与其他流程的有效决策的科学性与效率性，及与其他流程的有效衔衔接接由由电电力公司提出力公司提出项项目退出建目退出建议议，经过总经过总部部审审批确定批确定项项目退出目退出计计划，作划，作为为年度年度经营计经营计划划(预预算算)的一个的一个组组成部分成部分对对退出退出计计划外划外项项目，若目，若发现发现有利的退出机会，有利的退出机会，则进则进入入计计划外划

227、外项项目退出流程目退出流程对对于于计计划外退出机会，划外退出机会，总总部部战战略略发发展部和展部和计财计财部部较较早介入方案制定早介入方案制定过过程，分程，分别别从公司从公司战战略和略和财务财务分析的角度分析的角度提出提出对对退出退出项项目的建目的建议议，供，供审审批者参考。批者参考。总总部部战战略略发发展部、展部、计财计财部部应应在收到退出方案五天以内提出独立意在收到退出方案五天以内提出独立意见见，以防止，以防止对对决策决策过过程的延滞程的延滞电电力公司分管副力公司分管副总总裁决策是否将退出方案提交裁决策是否将退出方案提交总总裁裁办办公会公会对对少数特大退出方案，少数特大退出方案，总总裁裁办

228、办公会公会讨论讨论前先由分管前先由分管战战略略发发展的副展的副总总裁召集投裁召集投资资委委员员会会审议审议，战战略略发发展部展部负责负责提前至少五天将退出方案送交投提前至少五天将退出方案送交投资资委委员员会成会成员员并并组织组织会会议议总总裁裁办办公会公会为为所有所有经营类项经营类项目退出的决策机构目退出的决策机构本文件的修本文件的修订订和批准和批准本文件的修本文件的修订订由由电电力公司力公司负责负责商商总总部部战战略略发发展部展部进进行，行，经总经总裁裁办办公会公会审审批通批通过过，总总裁裁签签字后生效字后生效实实施施电电力公司力公司报报告内容告内容n总总部部对对投投资资部、全部、全资资子公

229、司和控股上市公司的管理原子公司和控股上市公司的管理原则则-3n子公司内部子公司内部组织组织架构及主要架构及主要职职能能-8n子公司关子公司关键键管理和管理和业务业务流程流程-46n电电力公司力公司-53n交通公司交通公司-100n创业创业投投资资公司公司-148n资产资产管理公司管理公司-197n子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议-236n子公司薪酬政策的原子公司薪酬政策的原则则建建议议-260n附件附件:n子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格-271关关键键管理流程和管理流程和业务业务流程目流程目录录序序号号管理流程管理流程1支持公司支持公司

230、战战略略规规划制划制订订流程（交流程（交-管管01）2战战略略执执行流程（交行流程（交-管管02）3发发展展规规划年度回划年度回顾顾流程（交流程（交-管管03）4年度年度经营计经营计划划(预预算算)制制订订流程（交流程（交-管管04）5年度年度经营计经营计划划(预预算算)执执行流程（交行流程（交-管管05）6项项目信息管理流程（交目信息管理流程（交-管管06）7内部内部审计审计的流程（交的流程（交-管管07）8人力人力资资源管理流程源管理流程-配合配合总总部人力部人力资资源管理（交源管理（交-管管08）9人力人力资资源源计计划流程（交划流程（交-管管09）10员员工招聘流程（交工招聘流程（交-

231、管管10）11员员工培工培训训流程（交流程（交-管管11）电电力公司力公司序序号号业务业务流程流程1新新项项目投目投资资决策流程（交决策流程（交-业业01）2现现有有项项目追加投目追加投资资决策流程（交决策流程（交-业业02）3项项目确目确权权流程（交流程（交-业业03）4股股权项权项目管理流程（交目管理流程（交-业业04）5 - 例行董事会例行董事会监监管的流程管的流程 （交（交-业业05）6 - 对对投投资资企企业业日常日常监监管的流程（交管的流程（交-业业06）7债权项债权项目管理流程（交目管理流程（交-业业07）8经营类项经营类项目目计计划内退出决策流程（交划内退出决策流程（交-业业0

232、8）9经营类项经营类项目目计计划外退出决策流程（交划外退出决策流程（交-业业09）交通公司支持公司交通公司支持公司战战略略规规划制划制订订流程（交流程（交-管管01）公司愿景公司愿景回回顾顾R:总总部部战战略略发发展部展部现现状状评评估估汇总汇总、分析所、分析所有信息并有信息并拟拟定定公司公司战战略略规规划划征求征求顾顾问问委委员员会意会意见见R:顾问顾问委委员员会会A:分管副分管副总总裁裁R:总总部部战战略略发发展部展部C:总总部部计计划划财务财务部、部、人力人力资资源部和各源部和各投投资资部部/子公司子公司R:分管副分管副总总裁裁不不批批准准提出修改提出修改意意见见R:总总部部战战略略发发

233、展部展部C:总总部部计计划划财务财务部、部、人力人力资资源部和各投源部和各投资资部部/子公司子公司市市场场情况情况分析分析R:总总部部战战略略发发展部展部C:各投各投资资部部/子公司子公司通通过过R:总总裁裁办办公会公会A:总总裁裁办办公会公会与广大干与广大干部和部和员员工工进进行沟通行沟通R:公司决策公司决策层领导层领导C:总总部部战战略略发发展部展部召开召开总总裁裁工作会，工作会，落落实战实战略略R:总总裁工作会裁工作会I:公司全体公司全体员员工工实实施施R:各部各部门门和子公司和子公司监监督督汇报汇报实实施情况施情况R:总总部部战战略略发发展部展部不不批批准准交交总总裁裁办办公公会会审审

234、批批交交分分管管副副总总裁裁审审批批批批准准R:其他其他副副总总裁裁行行业业分析分析公司公司经营经营状况状况与能与能力力评评估估提出提出分析分析资资料料与与战战略建略建议报议报告告公司公司战战略制略制订订流程流程通通过过R:总经总经理理E:业务发业务发展展部部C:所有副所有副总总经经理理A:总经总经理理R:总经总经理理办办公会公会C/I:分管分管副副总总裁裁R:总经总经理理审议审议分析分析资资料料及及战战略建略建议报议报告告未通未通过过（修改）（修改）分析分析资资料与料与战战略建略建议议报报告告报报总总部部战战略略发发展展部部未未通通过过提出修改提出修改意意见见通通报报其其他副他副总总裁裁R:

235、业务发业务发展部展部R:业务发业务发展部展部交通公司交通公司流程（交流程（交-管管01）的相关）的相关规规定定n基本规定n本流程配合公司战略规划的制订工作进行。公司战略每两至三年制订或修改一次，每次制订或修改涵盖未来三至五年的时间范畴，本流程应进行相应的配合n流程的最终目的是提交总部所需的分析资料（包括行业分析及本公司经营状况与能力评估）并提出战略建议报告（包括对在交通行业的战略及交通公司相应的自身发展的建议）；交通公司应在总部战略发展部的要求下按时完成（如一个月内）n本流程由交通公司总经理领导业务发展部完成，各副总经理参与战略规划制订的过程，分管副总裁参与上报材料的审核并提出指导意见n业务发

236、展部在总经理的安排指导下就交通行业及交通公司经营状况与能力收集整理相关信息并进行分析，准备相关分析资料n总经理审阅分析资料，在战略规划支持小组的协助下负责提出战略建议报告，并与副总经理进行沟通n总经理办公会审阅分析资料并审议战略建议报告，分管副总裁参加并提出相关意见n分析资料及建议报告经确认通过后，交战略发展部进行总部战略规划的制订工作n总部需与交通公司沟通后续工作时，一般事项由计财部经理或分管计财副总经理负责，重要事项由总经理负责n本文件的修订由交通公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施交通公司交通公司交通公司交通公司执执行公司行公司战战略流程（交略流程（交-管管02

237、）根据根据公司公司战战略略及上及上报报的分析的分析资资料与料与战战略建略建议报议报告，告，细细化化并提出交通公并提出交通公司司发发展展规规划划战战略略发发展部展部商分管副商分管副总总裁提出相关裁提出相关意意见见子公司落子公司落实执实执行，行，指指导导工作工作与与计计划，划，并定期并定期进进行回行回顾顾公司公司战战略略经经批批准准实实施施战战略略制制订订流程流程审议审议交交通公司通公司发发展展规规划建划建议议报报告告总总裁裁办办公会公会审审批批通通过过通通过过未通未通过过（修改）（修改）R:总经总经理理C:副副总经总经理理A:总经总经理理R:总经总经理理办办公会公会C/I:分管副分管副总总裁裁R

238、:总总部部战战略略发发展展C/I:分管副分管副总总裁裁R:总总裁裁A:总总裁裁办办公会公会C:交通公司交通公司/总总部部战战略略发发展部展部R:交通公司交通公司报总报总裁及其裁及其他副他副总总裁裁R:总总裁及其他副裁及其他副总总裁裁未通未通过过，修改，修改交通公司交通公司交通公司交通公司发发展展规规划年度回划年度回顾顾流程（交流程（交-管管03）市市场场情况情况分析分析R:总总部部战战略略发发展部展部C:各投各投资资部部/子公司子公司本年度本年度经营经营情况分析情况分析R:总总部部战战略略发发展部展部C:总总部部计计划划财务财务部、部、各投各投资资部部/子公司子公司提出重新制提出重新制订订公司

239、公司战战略略规规划划对对公司公司战战略略目目标进标进行修正行修正基本假基本假设设前提前提发发生生重大重大变变化化R:总总部部战战略略发发展部展部征求征求顾问顾问委委员员会意会意见见R:顾问顾问委委员员会会R:总总部部战战略略发发展部展部C:总总部部计计划划财务财务部、部、人力人力资资源部和各源部和各投投资资部部/子公司子公司进进入公司入公司战战略略规规划制划制订订流程流程提出修改意提出修改意见见R:分管副分管副总总裁裁提出修改意提出修改意见见进进入入公司公司年度年度经营经营计计划划(预预算算)制制订订流程流程基本假基本假设设前提未前提未发发生重大生重大变变化化R:总总部部战战略略发发展部展部通

240、通过过R:总总裁裁办办公会公会未未通通过过A:分管副分管副总总裁裁A:总总裁裁办办公会公会通通过过通通报报其他其他副副总总裁裁R:其他其他副副总总裁裁公司公司战战略目略目标标年度回年度回顾顾流程流程行行业业分析分析交通交通公司公司经营经营状况状况与能与能力力评评估估审审核分析核分析资资料并提料并提出公司出公司发发展展规规划回划回顾报顾报告告通通过过未通未通过过（修改）（修改）审议发审议发展展规规划划回回顾报顾报告告R:业务发业务发展部展部C:计计划划财务财务部部及其他部及其他部门门R:总经总经理理C:业务发业务发展部展部A:总经总经理理R:总经总经理理办办公会公会C:分管副分管副总总裁裁R:总

241、经总经理理I:总总部部战战略略发发展部展部相关相关资资料及料及发发展展规规划划回回顾报顾报告告报总报总部部战战略略发发展部展部进进入入执执行行总总部部战战略略细细化化子公子公司司规规划工划工作作批准子公司批准子公司规规划划调调整整时时对对公公司司战战略目略目标进标进行回行回顾顾交分交分管副管副总总裁裁审审批批交交总总裁裁办办公会公会审审批批未未通通过过R:业务发业务发展部展部交通公司交通公司流程（交流程（交-管管02、交、交-管管03）的相关）的相关规规定定n基本规定n公司战略规划确定后，交通公司总经理负责理解和细化，基于前期支持公司战略规划制订过程中进行的行业分析、交通公司经营状况与能力评估

242、和战略建议报告中对本公司发展的考虑，根据公司发展战略提出本公司发展规划n总经理办公会对发展规划进行审议，分管副总裁参加并提出指导意见，发展规划审议通过后交战略发展部，并送总裁及其他副总裁审阅n总部战略发展部商分管副总裁对交通公司的发展规划提出意见并报总裁办公会审批n经批准的发展规划由交通公司负责落实，指导日常工作与计划的实施，以实现公司战略n交通公司每年对发展规划进行回顾(1)，由业务发展部负责收集信息进行年度行业分析和公司经营状况与能力评估，由总经理完成发展规划年度回顾，分析资料及发展规划年度回顾经总经理办公会及分管副总裁审议后交战略发展部，进入公司战略回顾流程n本文件的修订由交通公司商战略

243、发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施注:(1)交通公司十月中旬进行发展规划回顾，根据总部战略发展部的要求按时完成（如两周内），作为总部战略目标回顾的第一步，为十一月中旬开始的公司经营计划(预算)制订进行准备交通公司交通公司交通公司交通公司经营计经营计划划(预预算算)制制订订流程（交流程（交-管管04）根据年度回根据年度回顾顾的的战战略目略目标标，确定并下，确定并下达年度达年度总总体体经营计经营计划划(预预算算)目目标标R:总总裁工作会裁工作会C:总总部部计计划划财务财务部部I:各部各部门门、子公司、子公司职职能部能部门门制制订订年度管理年度管理工作工作计计划划R:职职能部能部门

244、门A:总总裁裁办办公会公会R:总总裁裁办办公会公会分管副分管副总总裁裁审审阅阅A:分管副分管副总总裁裁R:计计划划财务财务部部C:各部各部门门、子公司、子公司提出修改提出修改意意见见R:分管副分管副总总裁裁提出修改提出修改意意见见进进入年度入年度经营计经营计划划(预预算算)执执行流程行流程不不批批准准职职能部能部门编门编制年度制年度财务财务经营计经营计划划(预预算算)R:职职能部能部门门投投资资部部/子子公司制公司制订订年年度度经营经营工作工作计计划划(预预算算)R:各投各投资资部部/子公司子公司投投资资部部/子子公司公司编编制年制年度度财务预财务预算算R:各投各投资资部部/子公司子公司总总裁

245、裁办办公会公会审审批批通通过过通通过过计计划划财务财务部部与各部与各部门门和和子公司反复子公司反复沟通，沟通，拟拟定定公司整体年公司整体年度度经营计经营计划划(预预算算)与各部与各部门门、子公司沟、子公司沟通落通落实实公司年度公司年度经营经营计计划划(预预算算)指指标标，并，并签签定年度定年度经营经营目目标责标责任任书书R:总总裁工作会裁工作会C:各部各部门门、子公司、子公司负责领导负责领导I:各部各部门门、子公司、子公司员员工工未未通通过过公司公司经营计经营计划划(预预算算)制制订订流流程程未未通通过过交通公司交通公司分管分管计财计财副副总经总经理理商商总经总经理理提出提出经营经营计计划划(

246、预预算算)要点，由要点，由总经总经理确理确认认并下达并下达各部各部门门草草拟拟内部内部计计划划分管分管计财计财副副总经总经理理领导计财领导计财部与各部部与各部门门充分沟充分沟通制通制订经订经营计营计划划(预预算算)总经总经理理审阅经审阅经营计营计划划(预预算算)，召集召集总经总经理理办办公会公会审议审议并听并听取分管副取分管副总总裁裁意意见见经营计经营计划划(预预算算)报总报总部部计计划划财财务务部部通通过过通通过过未通未通过过，澄清或修改，澄清或修改总经总经理提理提出出经营计经营计划划(预预算算)总总体要求体要求公司公司发发展展规规划划回回顾顾R：总经总经理理C：计财计财部部R：分管分管计财

247、计财副副总经总经理理A/C：总经总经理理R：各部各部门门R：分管分管计财计财副副总经总经理理E：计财计财部部C：各部各部门门R：总经总经理理/总经总经理理办办公会公会C/I：分管副分管副总总裁裁总总部部总总体体经营经营计计划划(预预算算)目目标标R：计财计财部部流程（交流程（交-管管04）的相关）的相关规规定定n基本规定n年度经营计划(预算)是公司战略和交通公司发展规划的细化，应以公司战略和交通公司发展规划回顾为指导n年度经营计划(预算)是全面计划的概念，包括业务工作计划、管理工作计划和财务预算n在向总部上报草案时，子公司还应提交对资产负债表、损益表和现金流量表完整的预测并提供经营计划(预算)

248、编制说明n年度经营计划(预算)涵盖的时间由现在的一年改为两年:第一年的经营计划(预算)应做得较为全面和细致，后一年经营计划(预算)的重点在于预测主要业绩目标和财务指标，确定工作重点，以指导下一年的具体经营工作和管理工作n在公司完成战略年度回顾（含子公司发展规划年度回顾）后，子公司于十一月中旬开始制订经营计划(预算)，十二月中旬上报总部并进行相应交流沟通后，于下一年一月底之前由总部确定经营计划(预算)（含各子公司经营计划(预算)）n经营计划(预算)一旦确定原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据n交通公司年度经营计划(预算)制订由总经理主持，分管计财部的副总经理负责，计财部具体组织，各部门参与

249、，各职能部门经理及分管项目部的副总经理为本部门计划制订第一责任人；分管副总裁在经营计划(预算)上报前参与审议并提出指导意见n总经理根据公司总体目标要求及交通公司发展规划年度回顾提出本公司经营计划(预算)总体要求n分管计财部的副总经理商总经理提出经营计划(预算)要点，并由总经理确认并宣布n各职能部门和项目部在部门经理或分管副总经理带领下草拟内部计划n分管计财部的副总经理领导计财部与各部门充分沟通，制订经营计划(预算)n总经理召集总经理办公会审议经营计划(预算)，分管副总裁参加并提出指导意见n交通公司内部通过经营计划(预算)后上报总部计财部，由总部进行经营计划(预算)的制订与审批(包括子公司经营计

250、划(预算)n本文件的修订由交通公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施交通公司交通公司交通公司交通公司经营计经营计划划(预预算算)执执行流程（交行流程（交-管管05）注:(1)4月初/7月初/10月初(2)10月中旬(3)1月初与各部与各部门门、子公司沟通落、子公司沟通落实实公司年度公司年度经营计经营计划划(预预算算)指指标标，下达，下达经营计经营计划划(预预算算)R:总总裁工作会裁工作会C:各部各部门门、子公司、子公司负责领导负责领导I:各部各部门门、子公司、子公司员员工工执执行行R:各部各部门门、子公司、子公司将有关异常情况将有关异常情况进进行及行及时时反反馈馈，并提

251、出，并提出应对应对建建议议执执行行监监控控R:总总部部计计划划财务财务部部编编制季度制季度/半年度半年度经营计经营计划划(预预算算)执执行分析和年度行分析和年度经营计经营计划划(预预算算)执执行行预测报预测报告告R:各部各部门门、子公司、子公司R:计计划划财务财务部部C:相关部相关部门门、子公司、子公司进进入入战战略目略目标标年度回年度回顾顾流程流程4月初月初/7月初月初/10月初月初10月中旬月中旬总总裁工作会裁工作会讨论评讨论评估决定必估决定必要的行要的行动动措施，并落措施，并落实执实执行行R:总总裁工作会裁工作会I/E:相关部相关部门门、子公司、子公司编编制年度决算制年度决算报报告告1月

252、初月初根据根据总总部下达部下达计计划提出划提出实现实现交通交通公司公司经营计经营计划划(预预算算)的的总总体要体要求求细细化内化内部部经营经营计计划划(预预算算)并沟并沟通通审议审议内内部部计计划，划，进进行任行任务务分配分配个人个人签订签订工作工作目目标标责责任任书书若出若出现现异常情异常情况提出况提出应对应对建建议议总经总经理理办办公会确定公会确定应对应对方案方案编编制季度制季度/半年度半年度经营计经营计划划(预预算算)的的执执行分析和年度行分析和年度经经营计营计划划(预预算算)执执行行预测报预测报告告执执行行监监控控执执行行报总报总部部进进入入战战略略目目标标年度年度回回顾顾流程流程编编

253、制年度制年度决算决算报报告告报报分管分管副副总总裁裁报总报总部部计计财财部部分管分管副副总总裁裁审审议议方方案案总总经经理理审审阅阅需需总总部介部介入入时时R:总经总经理理C:副副总经总经理理R:总经总经理理E:计财计财部部C:副副总经总经理，相理，相关部关部门门R:总经总经理理办办公会公会A:总经总经理理I:各副各副总经总经理理R:各副各副总总经经理理I:综综合部合部R:各部各部门门R:计财计财部部R:相关部相关部门门C:计财计财部部无需无需总总部部介入介入通通过过未通未通过过（修改）（修改）通通过过未通未通过过（修改）（修改）R:总经总经理理办办公公会会R:计财计财部部R:计财计财部部I:

254、总总部部计财计财部部(1)（2）（3）总总部部经营计经营计划划(预预算算)执执行流程行流程R:分管副分管副总经总经理理相相应应人人员员负责负责解决解决A:分管副分管副总总裁裁R/A:总经总经理理交通公司交通公司流程（交流程（交-管管05）的相关）的相关规规定定n基本规定n交通公司根据公司确定的交通公司经营计划(预算)制订内部计划，内部计划一旦制订原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据n总经理负责根据总部下达的经营计划(预算)，对前期经营计划(预算)制订过程中考虑的内部安排加以调整，并同副总经理进行沟通，提出内部总体经营计划(预算)n计财部负责细化内部计划，总经理与副总经理同相关人员充分沟通

255、交流，完成内部计划制订n总经理召集总经理办公会审议内部计划，并进行工作分配n相关人员（包括项目部及职能部门）签订工作目标责任书，并负责落实n执行过程中，若发现异常情况由相关部门提出应对建议；若交通公司内部能够解决，则视具体情况由相关负责人决策并解决；需总部介入时则由总经理办公会审议应对建议，报分管副总裁通过后，由总部相应部门落实n计划财务部负责执行日常监控，在每季度终了时编制经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告，半年度时应对第二年的滚动计划进行回顾；总经理对报告进行审阅，报分管副总裁及计财部n4月初:编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(3+

256、9报告)n7月初:编制半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(6+6报告)，同时对第二年的滚动计划进行回顾n10月初:编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(9+3报告)n计划财务部在第二年1月初应对上年度经营计划(预算)执行情况进行决算，并编制年度决算报告n本文件的修订由交通公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施交通公司交通公司项项目信息管理流程（交目信息管理流程（交-管管06）收集、整收集、整理所有相理所有相关关项项目目资资料，并建料，并建立立项项目信目信息档案息档案项项目信息档案的建立目信息档案的建立（项项目立

257、目立项项后三日内）后三日内）R:项项目目经经理助理助理理R: 综综合事合事务务管理管理员员核核查项查项目信息目信息的完整的完整性和性和规规范性范性提出完整提出完整和和规规范上范上的要求的要求项项目信息的更新目信息的更新（整个投整个投资资决策、确决策、确权权、管理和退出决策管理和退出决策过过程程）不不符符合合要要求求责责任任经经理理按按项项目管目管理流程的理流程的要求，按要求，按时时提供提供项项目信息目信息R: 责责任任经经理理项项目信息目信息的分的分类类和和编编号，信号，信息系息系统统上上的信息的信息录录入入核核查查所所提供信提供信息的完息的完整性和整性和规规范性范性R: 综综合事合事务务管理

258、管理员员 提出完整提出完整和和规规范上范上的要求的要求不不符符合合要要求求符合符合要求要求项项目信息目信息归归档，信档，信息系息系统统上上的信息的信息录录入入符合符合要求要求R: 综综合事合事务务管理管理员员 整个整个项项目目信息信息归归入入退出退出项项目目信息信息库库保保存存项项目信息的保存目信息的保存（项项目退出后三日内目退出后三日内）R: 综综合事合事务务管理管理员员 R: 综综合事合事务务管理管理员员 交通公司交通公司流程（交流程（交-管管06）的相关）的相关规规定定n基本规定n建议总经理组织各业务部门和职能部门参照总部的相关规定，共同讨论、决定对项目信息管理的具体要求，由综合部负责按

259、照讨论结果建立相应文件的标准格式并编制项目信息管理的相关规定n项目立项后三日内，该项目的项目经理助理必须完成所有相关资料的收集工作，并送交负责项目信息管理的综合事务管理员；所收集的文件必须包括投资项目相关信息、投资建议书及相关的意见和批示等n在整个项目投资、项目管理和项目退出的过程中，项目责任经理所编制的所有相关工作文件均须使用标准格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员；这些文件至少包括项目投资方案、对投资企业董事会议程的建议及相关批示、投资企业季度状况简要汇报、投资企业半年度效益分析，投资企业出现特殊情况时的相关处理建议及批示、项目退出建议书、项目退出方案及相关的意见和批示等n

260、公司综合事务管理员负责按照公司的项目信息管理规定，在收到有关文件后的两天内，对其格式是否规范、信息是否完整进行审核；如有问题，须立即与有关项目责任经理联系，并说明原因，督促其尽快修改；如无问题，须于三天内完成归档和信息录入的工作n项目退出后三日内，项目责任经理负责通知综合事务管理员将项目信息归入退出项目信息库进行保存n总经理是公司项目信息管理的第一责任人，须定期对公司项目信息管理工作进行检查；副总经理应协助总经理加强对项目信息的管理；各项目的责任经理负责项目信息的收集；综合事务管理人员负责信息的录入n公司项目信息管理工作应服从总部计划财务部计划处对项目信息管理的统筹规划n本流程由交通公司商总部

261、计划财务部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施交通公司交通公司内部内部审计审计流程（交流程（交-管管07）征求总经理、分管计划财征求总经理、分管计划财务部副总经理以及项目经务部副总经理以及项目经理的意见理的意见参考前一年度内部审计报参考前一年度内部审计报告告参考对投资企业上一年度参考对投资企业上一年度经营状况的外部审计报告经营状况的外部审计报告制订本年制订本年度内部审度内部审计计划计计划子公司子公司总经理总经理审批审批报总部监察报总部监察审计部审批审计部审批通通过过未通未通过过（修改）（修改）总部监总部监察审计察审计部审批部审批通通过过未通未通过过（修改）（修改）组织审计项目组织审

262、计项目小组小组制订工作方案制订工作方案向被审计企向被审计企业下达审计业下达审计通知书通知书开展内部审计工作开展内部审计工作对审计中发现的问题对审计中发现的问题做出审计决定或提出做出审计决定或提出改进建议改进建议与被审计企业进行充与被审计企业进行充分沟通分沟通出具审计报告出具审计报告计财部计财部经理审经理审阅报告阅报告通通过过未通未通过过（修改）（修改）根据本公司总经理或根据本公司总经理或总部监察审计部要求总部监察审计部要求进行后续审计进行后续审计R:计财计财部部C:总经理、分管计划财务总经理、分管计划财务部副总经理和项目经理部副总经理和项目经理R:计财计财部部R/A:总经总经理理R/E:R/E

263、:计财部计财部A:A:总部监察总部监察审计部审计部R/E:计财计财部部/审审计项计项目小目小组组R/E:审计项审计项目小目小组组R/E:审计项审计项目小目小组组C/I:被被审计审计投投资资企企业业R/E:审计项审计项目小目小组组I:责责任任经经理理/被被审计审计投投资资企企业业R/A:计财部经理计财部经理R/E:计财计财部部I:总经总经理理和分管计财部的和分管计财部的副总经理副总经理R/E:审计项审计项目小目小组组C:总总部部监监察察审计审计部部/总经总经理理报总经理和分管计财报总经理和分管计财部的副总经理部的副总经理R/E:计财计财部部I:总总部部监监察察审计审计部部报总部监察审计部报总部监

264、察审计部对被审计企业对被审计企业执执行行审计审计决定和决定和审计审计建建议议的情况的情况进进行行检检察察执行情况将作为委执行情况将作为委派到该投资企业的派到该投资企业的责任经理业绩考核责任经理业绩考核的重要指标之一的重要指标之一R/E:计财计财部部R/E:审计项审计项目小目小组组I:总经总经理理/综综合部合部/总总部人力部人力资资源部源部归入项目信息档案归入项目信息档案R/E:责责任任经经理理交通公司交通公司流程（交流程（交-管管07）的相关）的相关规规定定n子公司的内部审计工作由管理审计和财务审计两部分组成财务审计：主要调查投资企业的财务制度与方法是否符合相应的法律法规和财务会计制度，财务收

265、支及其相关经济活动是否真实有效，资产负债等与帐目是否相符，预算的合理性，投资项目的预算、决算及投资效益等管理审计：主要调查投资企业经营活动的合法性、合规性，资产的安全性、完整性和效益性，内部控制制度的建立与执行情况，各项管理和经营活动是否符合公司的管理规定等n基本规定原则上，对控股投资企业应每年审计一次，对重要的控股企业或运营风险较大、需要更大监控力度的控股投资企业应加大审计力度和深度，但对一些管理很规范、财务报表正常且盈利情况良好的控股投资企业，可考虑两年审计一次；对重要的参股企业，可根据总经理、分管计财部的副总经理和项目经理的要求进行审计。除年审以外，子公司计财部也可根据工作需要或公司领导

266、的要求进行非定期的专项审计、后续审计和责任审计在每年二月，子公司计财部根据对投资企业上一年度经营状况的外部审计报告、子公司总经理和分管计财部的副总经理的意见、项目经理的意见以及以前年度的内部审计报告制订本年度的内部审计计划，审计计划应包括审计的范围、时间、审计重点、审计方式等内部审计计划经子公司总经理同意后，在二月底之前报总部监察审计部审批子公司计财部根据审批后的内部审计计划组成审计项目小组，审计项目小组应拟定具体工作方案，并在审计工作开始前三日向被审计投资企业下达审计通知书审计调查过程中，审计人员根据工作方案，通过审查有关的文件、资料和凭证，现场调查和盘点，以及对有关部门和个人进行访谈取得信

267、息，被审计单位须对此做出积极配合内部审计除发现问题以外，还要提供建议，帮助投资企业解决在财务或管理方面的问题，提高管理的合理性和有效性。对不符合相关财务政策和规定的操作方法，做出审计决定；对不符合相关管理规定的操作方法，以及管理和业务流程上不畅通、效率低的步骤提出改进建议。审计小组应与相关投资企业对调查中发现的问题、调查结果、审计决定和改进建议进行充分沟通交通公司交通公司流程（交流程（交-管管07）的相关）的相关规规定（定（续续）审计小组应在详尽的调查和充分的沟通的基础上出具审计报告，经子公司计财部经理审阅后，报总经理和分管计财部的副总经理，并报总部监察审计部备案审计小组可根据审计结果、本公司

268、总经理的要求以及总部监察审计部的要求进行后续审计，并出具后续审计报告审计报告和后续审计报告应通过委派到各投资企业的责任经理传达给投资企业的董事会，审计小组可视情况检察投资企业对审计决定和审计建议的执行情况，控股投资企业有义务将其对审计决定和审计建议的执行情况向审计小组进行汇报，其执行情况将作为委派到该控股投资企业的责任经理业绩考核的重要指标之一计划财务部应对内部审计报告进行集中归档管理总部监察审计部可以在认为必要的情况下对子公司下属投资企业进行抽查性质的审计n本规定由子公司商总部监察审计部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施交通公司交通公司人力人力资资源管理流程（交源管理流程（交-

269、管管08）配合配合总总部人力部人力资资源管理源管理R:总总部人力部人力资资源部源部A:总总裁裁办办公公会会I:总总部各部部各部门门、投、投资资部和子公部和子公司司R:总总部人力部人力资资源管理源管理处处A:分管副分管副总总裁裁(总总裁裁)I:总总部各部部各部门门、投、投资资部和子公部和子公司司制制订订公公司司长长期期人力人力资资源源规规划划制制订订年年度人力度人力资资源源计计划划制制订员订员工工招聘招聘/培培训训/岗岗位位调调整整等等实实施施计计划划R:总总部人力部人力资资源管理源管理处处A:总总裁裁办办公公会会C/I:总总部各部各部部门门、投、投资资部和子部和子公司公司进进行行员员工招聘工招

270、聘制制订员订员工工职业职业发发展展计计划和年划和年度目度目标标进进行行员员工工业绩业绩考核和考核和结结果反果反馈馈员员工激工激励方案励方案的制的制订订和和实实施施R:总总部人部人力力资资源管源管理理处处/综综合部合部E:各子公司各子公司R:综综合部合部A:总总裁裁办办公会公会C /E:各子公司各子公司I:各各员员工工R:综综合部合部A:总总裁裁办办公会公会C /E:各子公各子公司司I:各各员员工工R:总总部人部人力力资资源部源部/综综合部合部A:总总部人部人力力资资源部源部主任主任/子子公司公司总经总经理理C/E:总总部各部各部部门门、投、投资资部和子部和子公司公司指指导导下一年下一年计计划划

271、组织员组织员工培工培训训进进行工行工作分析作分析公司公司战战略略发发展展目目标标R:综综合部合部I/E:各各员员工工R:总总部人力部人力资资源部源部/综综合部合部A:总总部人力部人力资资源部主任源部主任C/E:各子公各子公司司岗岗位价位价值评值评估估提出和提出和实实施薪施薪酬方案酬方案机构和机构和岗岗位位设设置置另附子流程交通公司交通公司流程（交流程（交-管管08）的相关）的相关规规定定n子公司人力资源管理的任务通过对子公司人力资源的发展、调配、教育和培训，确保人力资源为子公司带来竞争优势。其中包括确保子公司各岗位配置数量适当的员工，并保证这些员工具备子公司战略所需要的各种不同类型和不同层次的

272、技能；建立起控制体系，确保员工所采取的行为有利于推动公司和子公司战略所确定的目标的实现n子公司人力资源管理工作的内容配合公司制订长期人力资源规划、进行本公司工作分析和岗位设置、配合公司制订年度人力资源计划、配合公司制订员工招聘计划并负责实施、配合公司制订员工培训计划、制订本公司的员工培训计划并负责实施、进行员工绩效考核、以及薪酬管理和员工发展计划管理等工作n在总部人力资源管理流程中，子公司应参与的环节和所承担的责任进行工作分析:负责本公司的工作分析（总经理和副总经理除外）并提出分析报告，为总部人力资源部的工作分析提供信息机构和岗位设置:遵循总部统一的机构和岗位设置原则进行本公司机构和副总经理（

273、不含）以下级别岗位设置的研究，并提出建议，由总裁办公会审批后执行岗位价值评估:遵循总部的岗位价值评估原则对本公司副总经理（不含）以下的岗位价值进行评估制订年度人力资源计划:参与和协助总部的年度人力资源计划制订工作，进行本公司的人力资源供需分析，提出对本公司人力资源计划的建议，在总部人力资源部调整汇总并报总裁审批后实施制订员工招聘/培训/岗位调整等实施计划:按照总部的规定，制订本公司副总经理（不含）以下岗位员工的招聘、培训和岗位调整等计划（在招聘和培训计划中应规定有哪些工作是需要借助总部人力资源部的招聘和培训工作完成的，哪些工作是可以由子公司自己完成的），并在总经理审批后实施进行员工招聘:根据招

274、聘计划进行副总经理（不含）以下岗位员工的招聘工作组织员工培训:组织本公司员工参加总部人力资源部规定子公司员工必须参加的培训，并按照培训计划组织副总经理（不含）以下岗位员工的培训工作交通公司交通公司流程（交流程（交-管管08）的相关）的相关规规定（定（续续）制订员工职业发展计划和年度目标:根据总部对员工职业发展计划的原则和规定组织本公司员工职业发展计划和年度目标的制订工作提出和实施薪酬方案:根据总部的薪酬政策提出本公司的薪酬方案，并在总部审批后负责实施进行员工业绩考核和结果反馈:根据总部对员工业绩考核和结果反馈的政策和规定组织本公司员工的业绩考核和结果反馈工作员工激励方案的制订和实施:综合部负责

275、根据总部关于员工激励方案的原则和规定制订本公司的员工激励方案，并在总部批准后负责实施n本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施交通公司交通公司人力人力资资源源计计划流程（交划流程（交-管管09）确定下一确定下一年度岗位年度岗位需求需求估计各部门、投估计各部门、投资部和子公司下资部和子公司下一年度工作负荷一年度工作负荷和岗位需求和岗位需求审核各审核各部门、部门、投资部投资部和子公和子公司上报司上报的岗位的岗位需求需求审核各审核各部门、部门、投资部投资部和子公和子公司上报司上报的在岗的在岗人员情人员情况况对各部门、投资对各部门、投资部和子公司的岗部和子

276、公司的岗位需求和在岗人位需求和在岗人员情况进行汇总员情况进行汇总确定下一年度人确定下一年度人力资源供需缺口力资源供需缺口和应采取的措施和应采取的措施制订公司年度人制订公司年度人力资源计划力资源计划总裁总裁/ /总裁办总裁办公会审公会审批公司批公司下一年下一年度人力度人力资源计资源计划划公司人公司人力资源力资源计划计划子公司子公司总总部部未通未通过过（人力资源部与相关部门、投人力资源部与相关部门、投资部和子公司进行沟通，对相关的下资部和子公司进行沟通，对相关的下一年度在岗人员情况预计进行调整）一年度在岗人员情况预计进行调整）未通未通过过（人力资源部与相关部门、人力资源部与相关部门、投资部或子公司

277、进行沟通，对上投资部或子公司进行沟通，对上报的相关岗位需求进行调整）报的相关岗位需求进行调整）通通过过R/E:综综合部合部R/E:综综合部合部R/A:总总部人力部人力资资源部源部R/A:总总部人力部人力资资源部源部A:总裁总裁R:R:总裁办公会总裁办公会R/E:总总部人力部人力资资源部源部R:总总部人力部人力资资源部源部C:各部各部门门、投、投资资部部和子公司和子公司确定下一确定下一年度在岗年度在岗人员情况人员情况报总部人报总部人力资源部力资源部报总部人报总部人力资源部力资源部R/E:综综合部合部R/E:综综合部合部估计各部门、投估计各部门、投资部和子公司下资部和子公司下一年度在岗人员一年度在

278、岗人员情况情况R:总总部人力部人力资资源部源部C:各部各部门门、投、投资资部部和子公司和子公司通通过过未通未通过过（修改）（修改）通通过过交通公司交通公司流程（交流程（交-管管09）的相关）的相关规规定定n责任划分人力资源计划由总部人力资源部主导，子公司应对本公司的人力资源供需状况进行分析并对本公司人力资源需求提出建议n流程规定确定下一年度岗位需求子公司在每年的十月初根据本公司本年度工作负荷情况和对下一年度工作量的预计，确定本公司需要增加或减少的岗位以及对各岗位任职资格要求的变化，并在十月三十一日以前报总部人力资源处总部人力资源处根据公司发展战略、人力资源规划、各子公司的业务发展规划和需求对各

279、子公司下一年度工作负荷和岗位任职资格要求进行估计，并对各子公司上报的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）进行审核，提出调整意见，与各子公司进行沟通，各子公司对计划进行调整后由总部人力资源处对计划进行汇总确定下一年度在岗人员情况子公司应在每年的十月初根据本公司本年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）、下一年度正常人员流动比率（包括离退休人员、预计离职人员、晋升后调入或调出本公司的人员等），预计下一年度的在岗人员情况（包括数量和人员素质），并在十月三十一日以前报总部人力资源处总部人力资源处根据公司人事档案和记录审核各子公司上报的在岗人员情况和人员流动比率，对各子公司上报的下一年度在岗人员情况（包括数

280、量和人员素质）进行审核，提出调整意见并与各子公司沟通，各子公司调整后由总部人力资源处进行汇总确定下一年度人力资源供需缺口和应采取的措施人力资源处对汇总后的下一年度的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）和在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行比较，根据比较结果对所需要采取的相应措施进行计划，例如招聘、岗位调整、培训或解聘等人力资源部总经理审核人力资源计划后，在十一月十五日之前向总裁汇报，总裁审批后，人力资源部和各子公司应在协调沟通后分别负责制订下一年度公司和各子公司的员工招聘计划、员工培训计划、岗位调整计划n本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施交通

281、公司交通公司员员工招聘流程（交工招聘流程（交-管管10）子公司自行完成子公司自行完成在公司内部在公司内部发布岗位招发布岗位招聘信息，内聘信息，内部员工递交部员工递交申请资料申请资料是是申请人申请人是否入是否入选选发出正式聘用通知发出正式聘用通知发出给公司相关各方（员发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知行政等）的通知签订劳动合同签订劳动合同申请者申请者是否通是否通过资料过资料筛选和筛选和面试面试未未通通过过与录取者商定薪酬等具与录取者商定薪酬等具体事宜，若体事宜，若录取者拒绝录取者拒绝则选定第二候选人则选定第二候选人否否发出拒绝通知，并将具发出拒绝

282、通知，并将具备将来供其他职位挑选备将来供其他职位挑选潜力的候选人录入人力潜力的候选人录入人力资源候选人档案资源候选人档案对拟聘用者进对拟聘用者进行背景调查行背景调查R/E:R/E:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部A:A:总经理总经理C:C:相关副总经相关副总经理理R/E:R/E:综合部综合部R:R:综合部综合部E:E:面试小面试小组组A:A:总经总经理理R/E:R/E:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部I:I:综合部综合部/ /总部人力资源部总部人力资源部通通过过R/E:R/E:综合部综合部A:A:综合部经理综合部经理进行面试，商讨进行面试，商讨面试结果并就候面试结果并就候选人排

283、名达成一选人排名达成一致意见致意见( (必要时可必要时可安排第二轮面试安排第二轮面试) )组织面试小组并安组织面试小组并安排面试，申请人在排面试，申请人在面试前填写求职申面试前填写求职申请表请表R/E:R/E:综合部综合部发出正式聘用通知发出正式聘用通知发出给公司相关各方（员发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知勤行政等）的通知签订劳动合同签订劳动合同R/E:R/E:综合部综合部I:I:综合部综合部/ /总部人力资源总部人力资源部部R/E:R/E:综合部综合部通过通过未通过未通过交通公司交通公司R/E:R/E:综合部综合部发出拒绝通发出拒绝通知并发布

284、外知并发布外部招聘信息部招聘信息申请申请者资者资料筛料筛选选员员工招聘流程（交工招聘流程（交-管管10）借助借助总总部招聘程序完成（部招聘程序完成（续续）在公司内部在公司内部发布岗位招发布岗位招聘信息，内聘信息，内部员工递交部员工递交申请资料申请资料是是申请人申请人是否入是否入选选发出正式聘用通知发出正式聘用通知发出给公司相关各方（员发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知行政等）的通知签订劳动合同签订劳动合同申请者申请者是否通是否通过资料过资料筛选和筛选和面试面试未未通通过过发出拒绝通发出拒绝通知并发布外知并发布外部招聘信息部招聘信息与录取者商定薪

285、酬等具与录取者商定薪酬等具体事宜，若体事宜，若录取者拒绝录取者拒绝则选定第二候选人则选定第二候选人否否发出拒绝通知，并将具发出拒绝通知，并将具备将来供其他职位挑选备将来供其他职位挑选潜力的候选人录入人力潜力的候选人录入人力资源候选人档案资源候选人档案对拟聘用者进对拟聘用者进行背景调查行背景调查R/E:R/E:总部人力总部人力资源部资源部R/E:R/E:综合部综合部A:A:总经理总经理C:C:相关副总经相关副总经理理R/E:R/E:总部人力总部人力资源部资源部R:R:总部人力资源部总部人力资源部E:E:面试小组面试小组A:A:总经总经理理R/E:R/E:总部人力总部人力资源部资源部R/E:R/E

286、:综合部综合部I:I:综合部综合部/ /总部人力资源部总部人力资源部申请申请者资者资料筛料筛选选通通过过R/E:R/E:综合部综合部A:A:综合部经理综合部经理进行面试，商讨进行面试，商讨面试结果并就候面试结果并就候选人排名达成一选人排名达成一致意见致意见( (必要时可必要时可安排第二轮面试安排第二轮面试) )组织面试小组并安组织面试小组并安排面试，申请人在排面试，申请人在面试前填写求职申面试前填写求职申请表请表R/E:R/E:总部人力资源总部人力资源部部/ /综合部综合部发出正式聘用通知发出正式聘用通知发出给公司相关各方（员发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后工管理处、财务工资、后勤

287、行政等）的通知勤行政等）的通知签订劳动合同签订劳动合同R/E:R/E:综合部综合部I:I:综合部综合部/ /总部人力资源总部人力资源部部R/E:R/E:综合部综合部通过通过未通过未通过交通公司交通公司R/E:R/E:总部人力资源部总部人力资源部流程（交流程（交-管管10）的相关）的相关规规定定n子公司总经理/副总经理和资深项目经理的招聘责任划分总部人力资源处负责协调和监督整个招聘的流程，参与考核应聘人员的任职资格，并提出聘用建议子公司总经理参与申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料筛选和面试，并对候选人排名提出建议人力资源的来源所有岗位应首先在公司内部进行招聘。在内部没有合适的人选的情况下

288、，再从外部进行招聘重点外部来源应包括大学、社会公开招聘、猎头公司和多方推荐等申请资料的筛选总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给相应子公司申请总经理岗位的候选人资料应由子公司分管副总裁负责进行进一步筛选，申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料应由子公司总经理和分管副总裁负责进行进一步筛选筛选后针对每一岗位应提供不少于5名候选人资料供面试小组评估面试准备在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训面试候选人在正式面试之前，应

289、填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况面试面试小组应由总部人力资源部主任、分管人力资源部的副总裁、分管用人子公司的副总裁、总裁和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中其他相关领导的人选由总裁指定面试程序应在第一次面试开始后20个工作日内结束，面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，由人力资源处汇总，经人力资源部主任同意后提出聘用建议，由总裁或总裁办公会做出是否录用的决定在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，人力资源处可在得到分管人力资源的副总裁的批准后安排和组织第二轮面试交通公司交通公司流程（交

290、流程（交-管管10）的相关）的相关规规定（定（续续）一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处后续工作人力资源处应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制订员工发展计划等工作的必备资料之一在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，人力资源处应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性在确认了以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性后，由总部热力资源部负责劳动合同的签订工作n子公司副总经理（不含）以下岗位的招聘子公司可以借助总部的统

291、一招聘完成本公司员工的招聘工作，但须交付一定的招聘费用总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给相应子公司，候选人资料的进一步筛选工作应由各用人子公司在招聘报名截止后15个工作日内完成在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况面试小组应由用人子公司的总经理、人力资源部代表和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中人力资源部代表和其他

292、相关领导的人选由人力资源部主任负责安排面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，用人子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，子公司可要求人力资源处安排和组织第二轮面试一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别交通公司交通公司流程（交流程（交-管管10）的相关）的相关规规定（定（续续）每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处和子公司综合部综合部应对评估报告进行统一归档管理，作

293、为建立人力资源候选人档案库、制订员工发展计划等工作的必备资料之一在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作子公司也可自行组织招聘工作子公司综合部负责统一接收申请资料并进行登记整理和筛选，筛选工作应在报名截止后15个工作日内完成在每次面试前，综合部组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时可由总部人力资源处提供相关的面试培训面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况面试小组应

294、由用人子公司总经理、综合部经理和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于3位，其他相关领导的人选由综合部经理负责安排面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，综合部可在得到总经理的批准后安排和组织第二轮面试一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至综合部综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候

295、选人档案库、制订员工发展计划等工作的必备资料之一在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景情况调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作n本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施交通公司交通公司员员工培工培训训流程（交流程（交-管管11）商总经理后制订子商总经理后制订子公司年度培训计划公司年度培训计划和预算草案和预算草案是是否否所需技能和目所需技能和目前员工所具备前员工所具备的技能之间是的技能之间是否存在差距否存在差距未通过（修改）未通过（修改）培训是培训是否取得否

296、取得了预期了预期的效果的效果通过通过是是暂时没有培训需求暂时没有培训需求分管分管副总副总裁审裁审批批有有选择选择性地参加性地参加总总部人力部人力资资源源处组织处组织的的员员工素工素质质与与知知识识技能培技能培训训参加总部的新员工培训参加总部的新员工培训参加总部规定子公司必须参加总部规定子公司必须参加的培训参加的培训根据子公司培根据子公司培训计划组织培训计划组织培训工作的实施训工作的实施对培训效果进对培训效果进行评估行评估改进培训手段改进培训手段和程序和程序继续实行现有继续实行现有培训手段和程培训手段和程序序否否R/E:R/E:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部

297、A:A:分管副总裁分管副总裁R/E:R/E:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部C:C:各员工各员工A:A:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部分析目前分析目前员工所具员工所具备的技能备的技能分析目前分析目前各个岗位各个岗位所需要的所需要的技能技能R/E:R/E:综合部综合部参加由本公司综合部安排和参加由本公司综合部安排和组织的专项业务培训组织的专项业务培训R:R:综合部综合部E:E:综合部综合部/ /各员工各员工R:R:人力资源部人力资源部E:E:综合部综合部/ /各员工各员工交通公司交通公司流程（交流程（交-管管11）的相关）的相关规规定定n员工培训的内

298、容新员工培训:目的是帮助新员工了解公司的历史、发展成就、企业文化及各种有关政策规定，尽快熟悉工作环境和工作程序，了解岗位职责，并认识新同事员工在职培训，主要包括岗位知识与技能培训及在职辅导岗位知识与技能培训分为素质与知识技能培训:目的是提高全体员工的普遍素质与工作技能专项业务培训:目的是提高员工的专业知识水平与技能，提高工作效率和有效性在职辅导:目的是通过经验丰富的老员工在工作当中的言传身教随时随地地给予资历较浅的员工指导和建议。每一个员工都有在工作中向资历较浅的员工提供在职辅导的义务，员工的在职辅导应由其直接上级主管负责n流程规定制订员工培训计划各子公司依据本公司员工年终业绩考核结果和未来岗

299、位技能需求，确定副总经理（不含）以下员工的素质与知识技能培训和专项业务培训需求，制订本公司的员工培训计划和预算，并于次年1月15日前报送分管副总裁审批通过对职位描述的研究分析目前各个岗位所需要的技能通过对去年员工业绩考核的结果分析目前员工所具备的技能通过分析岗位所需技能和目前员工所具备的技能之间的差距，确定培训需求各子公司应在培训计划中说明哪些培训试需要借助总部人力资源部的培训完成的，并与总部人力资源部进行沟通，以便于人力资源部制订公司年度培训计划新员工培训子公司总经理的培训由总部统一进行子公司的新员工应参与总部人力资源处组织的公司全体新员工集中培训和子公司综合部自行组织的针对新员工的部门情况

300、介绍和培训，具体规定参见国家开发投资公司管理手册关于新员工培训的规定交通公司交通公司流程（交流程（交-管管11）的相关）的相关规规定（定（续续）员工在职培训子公司副总经理（不含）以下岗位的员工必须参加总部人力资源处规定的子公司员工必须参加的培训（如对公司规章制度的培训）子公司可以有选择性地参加总部人力资源处组织的员工素质与知识技能培训，并交纳一定的培训费用子公司副总经理（不含）以下岗位的员工每年还必须接受不低于7天的专项业务培训，培训由各子公司综合部负责安排和组织，主要工作包括培训时间与地点的安排、与外部培训机构的联络和配合、培训所需各项后勤支持工作的协调以及培训效果的评估、建立员工在职培训档

301、案等具体事宜为了给员工的自我学习和提高提供更大的空间，增加公司的凝聚力，除上述公司内部培训外，员工还可根据自己的情况申请某些特别课程培训（例如MBA课程、高级英语培训、财务以及投资管理培训等等），子公司可根据具体情况在时间和工作安排上给予一定的支持子公司总经理和副总经理每年参加培训的时间不应少于5天，总部人力资源处负责制订培训计划，并对培训进行统一安排和组织，具体规定参见国家开发投资公司管理手册关于员工培训的规定子公司综合部应负责建立和管理每个员工的培训档案，以考察和衡量员工参与培训的情况和未来的培训需求为确保培训的质量和培训的有效性，综合部应对每一次培训的效果进行考核评估，从而对培训方式、方

302、法和内容进行不断改进，使之有效地服务于公司目标和个人目标的实现n本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施交通公司交通公司交通公司新交通公司新项项目投目投资资决策流程（交决策流程（交-业业01）组组成投成投资资方案方案小小组组(2),提出投提出投资资方案方案交通交通公司公司总经总经理理办办公会公会讨论讨论决策决策总总裁裁办办公公会会审审批方批方案案进进一步澄清或放弃一步澄清或放弃总总部部战战略略发发展部、展部、计财计财部提出独立意部提出独立意见见（4）投投资资委委员员会会提出独立提出独立评评估意估意见见进进一步澄清或放弃一步澄清或放弃总总裁工作裁工作

303、会落会落实实;交通公司交通公司、总总部部计计财财部及其部及其他相关部他相关部门执门执行行通通过过未通未通过过未通未通过过未通未通过过R/A:总经总经理理R: 投投资资方方案小案小组组R: 总经总经理理办办公会公会A:总经总经理理C:业务发业务发展部展部R: 分管分管战战略略发发展部的副展部的副总总裁裁 C: 投投资资委委员员会会E: 总总部部战战略略发发展部展部R:总总裁裁A:总总裁裁办办公会公会C:总总部部战战略略发发展展部、部、计计财财部部R:总总裁工裁工作会作会E:交通公交通公司、司、总总部部计财计财部及部及其他相关其他相关部部门门一般一般项项目目重重大大项项目目（3）通通过过分管分管副

304、副总总裁裁审审阅阅方方案案通通过过未通未通过过R/A:电电力公司力公司分管副分管副总总裁裁C:总总部部战战略略发发展部、展部、计财计财部部I:总总裁、其他裁、其他副副总总裁裁(仅仅在在通通过过立立项时项时)总经总经理理审审议项议项目建目建议书议书，决定决定是否是否立立项项注:(1)包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员(2)投资方案小组由业务发展部经理负责或由总经理指定一名项目经理负责，成员包括相关项目经理(3)重大项目的定义应与投资原则匹配，且只有少量项目被划为重大项目(4)总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅通通过过交通公司交通公司业务业务发发展展部提部

305、提出出项项目建目建议书议书R: 业务业务发发展展部部C: 项项目目经经理理发发掘掘投投资资机会机会R: 所有所有业业务务人人员员（1） I: 业务发业务发展展部部交通公司交通公司现现有有项项目追加投目追加投资资决策流程（交决策流程（交-业业02）组组成投成投资资方案方案小小组组(2),提出投提出投资资方案方案电电力力公司公司总经总经理理办办公会公会讨论讨论决策决策总总裁裁办办公公会会审审批方批方案案进进一步澄清或放弃一步澄清或放弃总总部部战战略略发发展部、展部、计财计财部提出独立意部提出独立意见见（4）投投资资委委员员会会提出独立提出独立评评估意估意见见进进一步澄清或放弃一步澄清或放弃总总裁工

306、作裁工作会落会落实实；电电力公司、力公司、总总部部计财计财部及其他部及其他相关部相关部门门执执行行通通过过未通未通过过未通未通过过未通未通过过R/A:总经总经理理 R: 投投资资方案方案小小组组R: 总经总经理理办办公会公会A:总经总经理理C:业务发业务发展展部部R: 分管分管战战略略发发展的副展的副总总裁裁 C: 投投资资委委员员会会E: 总总部部战战略略发发展部展部R:总总裁裁A:总总裁裁办办公会公会C:总总部部战战略略发发展展部、部、计计财财部部R:总总裁工作裁工作会会E:电电力公司、力公司、总总部部计财计财部及其他部及其他相关相关职职能能部部门门一般一般项项目目特特大大项项目目（3）通

307、通过过分管分管副副总总裁裁审审阅阅方方案案通通过过未通未通过过R/A:电电力公司力公司分管副分管副总总裁裁C:总总部部战战略略发发展部、展部、计财计财部部I:总总裁、其他副裁、其他副总总裁（裁（仅仅在通在通过过立立项时项时）总经总经理理审审议项议项目建目建议书议书，决定决定是否是否立立项项注:(1)包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员(2)投资方案小组由业务发展部经理负责或由总经理指定一名项目经理负责，成员包括相关项目经理(3)追加投资的决策过程中，只有特大追加投资方案须报投资委员会审议，其规模要大于新投项目须报投资委员会的规模要求；对于亏损项目的追加投资及使累计投资首次超过某一规模标

308、准时由分管战略发展的副总裁商总裁决定是否交投资委员会审议(4)总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅通通过过交通公司交通公司业务业务发发展展部提部提出出项项目建目建议书议书R: 业务业务发发展展部部C: 项项目目经经理理发发掘掘追加追加投投资资机会机会R: 所有所有业务业务人人员员（1） I: 业务发业务发展部展部流程（交流程（交-业业01、交、交-业业02）的相关）的相关规规定定n定义n投资决策流程通过从战略方向、投资回报、项目风险、自身能力与资源分配等方面对投资机会加以评估，筛选出成功可能性最大的项目，进行决策并制订投资计划n基本规定n交通公司所有业务人员都有责

309、任发掘、分析投资机会；业务发展部负责提出投资建议书，经内部审批后提出投资方案n交通公司总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员都有责任发掘新的投资机会n业务发展部负责提出投资建议书，报交通公司高级管理层审批立项n投资立项后业务发展部或由总经理指定一名项目经理负责组织投资方案小组，制订投资方案n交通公司提出投资方案后，由总部进行投资决策n交通公司总经理办公会通过投资方案后，提交总部n分管交通公司的副总裁决定是否将投资方案提交总裁办公会n如分管副总裁与交通公司总经理有重大分歧意见，由分管副总裁商总裁决定是否向总裁办公会提交方案n总裁办公会为所有投资的决策机构n总部战略发展部和计财部不作为决策过程中

310、的审批环节。对电力公司提出的投资方案，总部战略发展部和计财部在公司整体层面就战略匹配、投资原则和财务可行性等提出独立的评估意见，供审批者参考。总部战略发展部、计财部应在收到投资方案五天以内提出独立意见，以防止对决策过程的延滞n对重大投资方案，总裁办公会讨论前，先由分管战略发展部的副总裁召集投资委员会审议并提出意见。战略发展部负责提前至少五天将投资方案送交投资委员会成员，并负责组织会议n本文件的修订由交通公司商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施交通公司交通公司项项目确目确权权管理流程管理流程（1）（交交-业业03）R:业务发业务发展展部的分管部的分管副副总经总经理理R:

311、项项目部分目部分管副管副总经总经理理C:业务发业务发展展部部I:责责任任经经理理将待确将待确权权项项目按地目按地域分配至域分配至各各项项目部目部项项目部目部对对所有所有项项目目进进行初步行初步分析，成分析，成立确立确权项权项目小目小组组，并指定并指定责责任任经经理理R:项项目部分目部分管副管副总经总经理理C:责责任任经经理理公司公司对该对该确确权计权计划划进进行行审审核核和和调调整整R:总经总经理理办办公会公会A:总经总经理理C:计计划划财财务务部、部、业业务发务发展部展部和和责责任任经经理理与投与投资资企企业业充分沟通，充分沟通，并并对项对项目目进进行深入的分行深入的分析和研究，析和研究，提

312、出提出项项目确目确权权方案方案R:项项目部分目部分管副管副总经总经理理E:责责任任经经理理总经总经理理办办公会公会审审核核该该项项目确目确权权方案方案项项目部按目部按确确权权方案方案开展具体开展具体的确的确权权工工作作R:项项目部分目部分管副管副总经总经理理E:责责任任经经理理通通过过未通未通过过（修改）（修改）确确权项权项目目小小组对项组对项目在目在调调研研后后进进行行进进一步分析，一步分析，并提出确并提出确权计权计划划R:确确权项权项目目小小组组/责责任任经经理理A:责责任任经经理理C:业务发业务发展展部部进进入入项项目管理目管理流程流程交通公司交通公司注:(1)确权为广义确权，包括目前称

313、为“规范”的部分流程（交流程（交-业业03）的相关）的相关规规定定n基本规定建议交通公司总经理办公会及业务发展部按照本公司的具体发展规划，研究、讨论项目确权的目标和原则，使项目确权的工作成为支持公司实现其发展目标的有机部分。该目标和原则将成为确权项目小组制订确权工作计划和决定项目确权工作顺序的基础业务发展部的分管副总经理须在项目由总部移交至交通公司的三日内，按待确权项目所在的地域将项目在南北两个项目部之间进行分配分管项目部的副总经理负责领导项目部对项目进行初步分析，并成立确权项目小组确权项目小组按照公司的项目确权目标和原则，通过分析所有分管需确权项目的市场情况、资产情况、经营情况、股东情况等内

314、容，提出对于这些项目的确权工作计划。确权计划中须包括不同项目确权工作的先后顺序、工作安排（时间上和人员上）、以及对每一项目确权工作的初步设想。该工作需在一个月内完成分管副总经理在收到确权计划的一周内审核该确权工作计划，并根据需要，按照公司的确权目标和原则以及部门内的工作安排，对该确权工作计划进行调整确权计划一旦确立，项目小组即开始按计划对各项目进行深入的分析、研究，并与项目企业沟通、提出项目确权方案。方案中须包括对项目企业的价值评估、建议的股权（或债权）比例、将来的退出可能性等。这部分工作一般在六个月以内完成总经理办公会在计划财务部和业务发展部的协助下，于确权方案上报之日起三天内对确权方案进行

315、审核，并提出修改或批准的回复意见项目小组一旦接到批准意见，即开始按照确权方案进行具体的确权工作建议公司按确权工作的需要，规定工作中所涉及的各文件的标准格式，以促进确权工作的进一步规范化；责任董事必须使用该格式，并在文件批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档n本流程由交通公司商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施交通公司交通公司股股权项权项目管理流程（交目管理流程（交-业业04）成果成果改善的改善的项项目管理目管理基基础设础设施施确保确保权权益与投益与投资资回回报报R:项项目目责责任任经经理理C:项项目一般目一般经经理、理、项项目目经经理助理理助理项项目小目小组

316、组R:总经总经理理C:相关部相关部门门组组建建项项目小目小组组提出投提出投资资企企业业董事并董事并根据决定委任根据决定委任（1）委任投委任投资资企企业责业责任任经经理，即理，即责责任董事任董事委任委任项项目目组组其他人其他人员员，包括一般包括一般经经理和理和经经理理助理助理完善企完善企业业治理模式治理模式及及发发展展战战略、目略、目标标考核体系、考核体系、组织组织管管理等理等经营经营管理基管理基础础设设施施项目监管工作董事会相关工作董事会相关工作见见董事会董事会监监管流程管流程日常日常监监管工作管工作见见日日常常监监管流程管流程R:项项目目责责任任经经理理C:项项目一般目一般经经理、理、项项目

317、目经经理助理、相理助理、相关部关部门门注:(1)董事任命权限见项目监管规定交通公司交通公司董事会董事会议议程提程提纲纲董事会董事会监监管流程（交管流程（交-业业05）对议对议程内容程内容进进行初步分析行初步分析与与计计划划财务财务部和部和其他董事商其他董事商谈谈分析提出有关分析提出有关公司公司对议对议程的程的意意见见送送总经总经理、分理、分管副管副总经总经理和理和项项目小目小组组其他其他成成员员总经总经理理办办公会公会和相关人和相关人员员开开会会讨论讨论并决定并决定R:责责任董事任董事R:责责任董事任董事C:计计划划财务财务部和其部和其他他项项目小目小组组成成员员如需相如需相关信息关信息R:责

318、责任董事任董事责责任董事任董事权权限内的内容限内的内容R:责责任董事任董事I:总经总经理、分理、分管副管副总经总经理、理、项项目小目小组组其其他成他成员员有关有关资资料料备备案案R:公司公司综综合事合事务务管理管理员员公司公司权权限限内的内的内容内容R:总经总经理理办办公会、公会、计计划划财务财务部和部和项项目小目小组组所有成所有成员员A:总经总经理理R:公司公司综综合合事事务务管理管理员员董事董事执执行行E:公司在公司在该该投投资资企企业业所有所有的董事的董事董事董事执执行行E:公司在公司在该该投投资资企企业业所有的董所有的董事事通通过过例行董事会例行董事会监监管的流程管的流程责责任董事做出

319、任董事做出权权限内的决定限内的决定R:责责任董事任董事有关有关资资料料备备案案召开召开总总裁裁办办公公会，基于建会，基于建议议作最作最终终的决定的决定R:总总裁裁/副副总总裁裁 总总裁裁/副副总总裁裁权权限内的内限内的内容容总经总经理理办办公会公会和相关人和相关人员员开开会会讨论讨论并决定并决定R:总经总经理理办办公会、公会、计计划划财务财务部、部、项项目小目小组组所有成所有成员员A:总经总经理理交通公司交通公司各各级级管理人管理人员对员对投投资资企企业业的的监监管管权权限限监监管的主要管的主要议题议题控股企控股企业业和重要的参股企和重要的参股企业业一般参股企一般参股企业业责责任董任董事事子公

320、司子公司总经总经理理总总裁裁/副副总总裁裁责责任董任董事事子公司子公司总经总经理理总总裁裁/副副总总裁裁投投资资企企业业大型日常开支大型日常开支项项目目投投资资企企业业内部管理机构的内部管理机构的设设置置投投资资企企业业年度年度经营计经营计划划(预预算算)投投资资企企业业的年度的年度预预算方案和决算方案算方案和决算方案投投资资企企业总经业总经理的理的报报酬和酬和业绩业绩考核方案考核方案投投资资企企业业的利的利润润分配和分配和亏亏损损弥弥补补方案方案投投资资企企业业的的对对外投外投资计资计划划投投资资企企业业增增资资或减或减资资方案方案聘任或解聘投聘任或解聘投资资企企业业的的总经总经理理拟拟定的

321、合并、分立、定的合并、分立、变变更公司形式、解更公司形式、解散的方案散的方案为为投投资资企企业业担保担保参与决定有决定权交通公司交通公司流程（交流程（交-业业05）的相关）的相关规规定定n基本规定责任董事在接到董事会通知及董事会的讨论议程后，须在日常收集的信息的基础上，对议程内容进行分析（必要时可咨询计划财务部等相关部门及公司派出在该投资企业的其他董事的意见），提出对董事会相关议程的具体建议对于责任董事权限内的议题，责任董事的建议将作为公司在董事会上的意见。责任董事将其报送公司总经理和分管副总经理了解对交通公司权限内的议题，责任董事将其建议提交公司总经理。总经理召集总经理办公会，计划财务部和项

322、目小组成员参加讨论，总经理对该部分议题作最后的决策对总部权限内的议题，责任董事的建议在交通公司总经理办公会讨论通过后提交分管副总裁/总裁，总裁办公会讨论后，由副总裁/总裁作最后决策责任董事负责将所有决策内容通知项目小组中的其他成员，公司委派到该投资企业的所有董事须在董事会上统一发表这些意见建议公司建立董事会监管流程中所涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档n本流程及相关规定由交通公司商总部战略发展部和监察审计部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施交通公司交通公司有关有关资资料料备备案案日常收集、分析日常收集、

323、分析公司状况、市公司状况、市场场状况等信息状况等信息编编制投制投资资企企业业季度状况季度状况简简要要汇报汇报R:责责任董事任董事R:责责任董事任董事I:总经总经理、相关理、相关职职能部能部门门、项项目小目小组组其他成其他成员员日常日常监监管的流程（一般情况）管的流程（一般情况）日常日常监监管流程（交管流程（交-业业06）一般情况一般情况每半年每半年编编制制投投资资企企业业半年度效半年度效益分析益分析R:责责任董事任董事I:总经总经理、相关理、相关职职能部能部门门、项项目小目小组组其他成其他成员员有关有关资资料料备备案案董事会会董事会会议议期期间间，根据已有，根据已有分析，做出决分析，做出决策和

324、提策和提议议参参见见特特殊状况殊状况流程流程出出现现特特殊殊状状况况一般一般情况情况参参见见董董事会事会监监管流程管流程按董事会决按董事会决议议，确保确保权权益的增益的增加并收取加并收取红红利利R:公司公司综综合事合事务务管理管理员员季度季度经营经营计计划划(预预算算)执执行分析行分析和年度和年度预预算算执执行行预预测测半年度半年度经经营计营计划划(预预算算)执执行分行分析和年度析和年度经营计经营计划划(预预算算)执执行行预测预测R:公司公司综综合事合事务务管理管理员员交通公司交通公司流程（交流程（交-业业06）的相关）的相关规规定定一般情况一般情况n基本规定责任董事在其日常工作中，需不断与投

325、资企业保持沟通、联系，了解投资企业的经营状况，并积极收集投资企业所在行业及其市场的相关数据和资料每一季度责任董事在其所掌握的信息的基础上，编制投资企业季度状况简要汇报，并将该汇报送公司总经理、分管副总经理、相关职能部门和项目小组其他成员。该汇报将成为公司季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测的依据，其内容须包括投资企业该季度的基本财务状况、经营状况、和行业最新动态等内容每半年，责任董事对该投资企业的发展情况作深入的分析和研究、进行项目效益分析、并提出投资企业半年度效益分析。该方案须同时送公司总经理、分管副总经理、相关职能部门和项目小组其他成员。该汇报将成为公司半年度经营计划

326、(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测的依据。其内容须包括该投资企业的具体财务信息，经营状况、经营班子情况、所在行业的市场发展分析、竞争态势分析、股份退出潜力分析等内容。在方案的最后，责任董事须在上述信息的基础上，提出有关是否在该投资企业追加投资、继续保持现有投资、或退出投资的建议及退出时间表责任董事须确保投资企业每年按时上交分红建议公司建立投资企业季度状况简要汇报和投资企业半年度效益分析的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档n本流程及相关规定由交通公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施交通公司交

327、通公司与相关与相关职职能部能部门门、项项目小目小组组其他成其他成员员，分析原因分析原因日常收集、分日常收集、分析公司状况、析公司状况、市市场场状况等信状况等信息息R:责责任董事任董事无无特特殊殊状状况况指指导导投投资资企企业业经营经营班子班子研究研究对对策方案，策方案，提提议议召开召开临时临时董事会董事会讨论讨论R:责责任董事任董事C:相关相关职职能部能部门门、项项目小目小组组其他成其他成员员属属轻轻微微经营经营班班子管理子管理问题问题R:责责任董事任董事I:项项目小目小组组其他其他成成员员R:责责任董事任董事I:总经总经理、理、项项目目小小组组其他成其他成员员提出增提出增资资或退或退出建出建

328、议议R:责责任董事任董事I:总经总经理、理、项项目小目小组组其他成其他成员员属属严严重重经营经营班子管理班子管理问问题题，或将影，或将影响企响企业业短期短期经营经营的市的市场场和行和行业问题业问题属将影响企属将影响企业长业长期期经营经营的市的市场场和行和行业问题业问题参参见见投投资资、退、退出流程出流程董事董事执执行行E:在在该该投投资资企企业业的的所有董事所有董事有关有关资资料料备备案案R:公司公司综综合事合事务务管理管理员员日常日常监监管的流程（特殊情况）管的流程（特殊情况）参参见见一一般情况般情况流程流程日常日常监监管流程（交管流程（交-业业06）特殊情况特殊情况出出现现特特殊状况殊状况

329、交通公司交通公司流程（交流程（交-业业06）的相关）的相关规规定定特殊情况特殊情况n基本规定在日常与投资企业的交流、沟通和信息收集的工作中，责任董事还会发现一些异常的状况。责任董事应按该状况的具体性质，以不同的方式加以处理对于轻微的经营性问题，责任董事可选择与投资企业管理层沟通并提出相关要求及指导意见，必要时可协助投资企业解决对于严重的经营管理问题或短期内严重影响投资企业绩效的外界环境问题，责任董事在无法通过直接影响管理团队加以解决的情况下，可提出对策方案，根据决策权限由相关方讨论决定后，由责任董事提请召开临时董事会，并在董事会上发表公司的处理意见若在对企业与市场的分析监控过程中，发现企业绩效

330、长期难以达到目标或在企业治理、外界环境等方面存在严重影响企业绩效又难以控制的问题，则提出项目退出建议（参见计划外退出决策流程）若在对企业与市场的分析监控中发现有利的投资机会，则提出项目投资建议（参见追加投资决策流程）建议公司建立流程中涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档n本流程及相关规定由交通公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施交通公司交通公司债权项债权项目管理流程（交目管理流程（交-业业07）每年每年对现对现有有债权项债权项目目进进行分析、提行分析、提出出债权项债权项目目情况分析、情况

331、分析、并将并将项项目分目分类类R:责责任任经经理理总经总经理理办办公公会会评评估、并估、并对对分分类进类进行行调调整整R:总经总经理、理、分管副分管副总经总经理、理、计财计财部部A:总经总经理理办办公会公会责责任任经经理按理按照照项项目分目分类类情况，以不情况，以不同方式同方式进进行行债权项债权项目管目管理理R:责责任任经经理理提出法律提出法律诉讼诉讼、并完成其它相并完成其它相关工作关工作进进一步分一步分析、析、设计设计债权债权回收回收方案方案监监督、确保企督、确保企业业的付款行的付款行为为R:责责任任经经理理C:公司律公司律师师R:责责任任经经理理R:责责任任经经理理C:计财计财部部总经总经

332、理理办办公会公会对对方案方案进进行行评评估和估和审审批批R:总经总经理理办办公会公会A:总经总经理理R:责责任任经经理理债权债权企企业业没有没有还还款款可能性可能性债权债权企企业业短期效益短期效益差、无法差、无法按按时还时还款款债权债权企企业业有能力按有能力按时还时还款款编编写工作小写工作小结结R:责责任任经经理理落落实债权实债权回收方案回收方案报总报总裁裁办办公会公会审审批批R:总总裁裁A:总总裁裁办办公会公会编编写工作写工作小小结结R:责责任任经经理理编编写工作小写工作小结结R:责责任任经经理理须总须总部部审审批批无无须总须总部部审审批批通通过过通通过过未通未通过过（修改）（修改）未通未通

333、过过（修改）（修改）交通公司交通公司流程（交流程（交-业业07）的相关）的相关规规定定n基本规定建议公司对债权项目进行评估、分类，并以不同的方式对其进行管理，以提高债权项目管理的效率。对效益差，长期没有还款，而且未来还款可能性极低的债权企业，建议通过法律途径得到尽可能多的债权补偿；对短期内还款有难度，但长期发展有前途的债权企业，建议通过债转股或帮助获得短期资金等方式来获得最佳的债权回收效果；对有按还款合同按时还款的企业，则通过责任经理的督促，保证还款的顺利和及时每年，责任经理均须对所管理的债权项目进行分析、对债权回收可能性进行评估、并对该项目应以何种方式进行管理提出意见公司高管层与计财部对责任

334、经理的意见进行讨论，并确定所有债权项目的管理分类。责任经理按公司高管层的最终决定，以不同的方式进行管理对需要通过一定的资本运作以实现最佳债权回收效果的项目，该项目的责任经理须通过深入的研究，提出债权回收方案，由公司高管层审批后加以实施；如果方案中牵涉到进一步融资、担保、或追加投资，需要上报总部批准建议公司按债权项目管理工作的需要，规定工作中所涉及的各文件的标准格式，以促进债权管理工作的进一步规范化；责任董事必须使用该格式，并在文件批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档n本流程及相关规定由交通公司商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施交通公司交通公司R:副副总经

335、总经理理C:业务发业务发展展部、部、计财计财部、部、项项目目经经理理交通公司制交通公司制订订退出退出计计划划(3)R:交通公司交通公司注:(1)参见项目监管流程，但此时为电力公司进行第三季度分析。在参考前三季度经营分析报告的基础上提出建议退出项目(2)参见战略回顾流程(3)参见经营计划(预算)执行流程，在第三季度进行经营计划(预算)执行分析时可提出建议退出项目(4)总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅根据根据经营经营及及财务财务分析，提出建分析，提出建议议退出退出项项目目（1）R:交通公司交通公司总经总经理理C:业务发业务发展展部、部、计财计财部部交通公司交通公司

336、经营类项经营类项目目计计划内退出决策流程（交划内退出决策流程（交-业业08）计计划制划制订订确定建确定建议议退退出的出的项项目并目并上上报总报总部部R:总总部部战战略略发发展部、展部、计财计财部部总总裁裁办办公公会会审审批批R:总总裁裁A:总总裁裁办办公会公会I:总总部部计财计财部、部、总总部部战战略略发发展展部部通通过过不通不通过过分管分管副副总总裁裁审审批批不通不通过过R/A:交通公交通公司分管副司分管副总总裁裁C:总总部部战战略略发发展部、展部、总总部部计财计财部部通通过过进进入入经营经营计计划划(预预算算)制制订订流程流程根据年度根据年度战战略目略目标标回回顾顾（2）和和项项目目财务财

337、务分析分析（3），总总部部战战略略发发展部和展部和计财计财部分部分别对别对退出退出项项目提出独立意目提出独立意见见（4）交通公司交通公司注:(1)总部计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅(2)只有影响战略发展的特大型退出项目须报投资委员会审批交通公司交通公司总经总经理理办办公会公会讨论讨论决策决策未通未通过过未通未通过过总总部部计财计财部提出独立意部提出独立意见见（1）特大特大项项目目（2）根据根据经营计经营计划划(预预算算)中的退出中的退出计计划，成划，成立立项项目退出小目退出小组组，开开发发制制订订退出方案退出方案通通过过总总裁裁办办公会公会审审批方案批方案投投资资委委员员会

338、会提出独立提出独立评评估意估意见见总总裁工作会落裁工作会落实实，交通公司、交通公司、总总部部计计财财部及其他相关部部及其他相关部门执门执行行通通过过一般一般项项目目分管副分管副总总裁裁审阅审阅未通未通过过通通过过R/A:交通公司分管副交通公司分管副总总裁裁C:总总部部计财计财部部I:总总裁、其他副裁、其他副总总裁裁(仅仅在方案通在方案通过时过时)R:总总裁裁A:总总裁裁办办公会公会C:总总部部计财计财部、部、投投资资委委员员会会R:总总裁工作会裁工作会E:交通公司、交通公司、总总部部计财计财部、部、总总裁裁办办法律法律处处、其他相、其他相关关职职能部能部门门R:业务发业务发展部展部C:项项目退

339、出小目退出小组组R:分管分管战战略略发发展部的副展部的副总总裁裁C:投投资资委委员员会会E:总总部部战战略略发发展部展部R:总经总经理理办办公会公会A:总经总经理理C:业务发业务发展部、展部、项项目退出小目退出小组组交通公司交通公司经营类项经营类项目目计计划内退出决策流程（交划内退出决策流程（交-业业08）计计划划执执行行进进一步修改一步修改交通公司交通公司交通公司交通公司经营类项经营类项目目计计划外退出决策流程（交划外退出决策流程（交-业业09）交通交通公司公司总经总经理理办办公会公会讨论讨论决策决策成立成立项项目退出目退出小小组组，提出退提出退出方案出方案进进一步澄清或放弃一步澄清或放弃总

340、总裁裁办办公公会会审审批方批方案案总总裁工作裁工作会落会落实实，交通公司、交通公司、总总部部计财计财部及其他部及其他相关部相关部门门执执行行未通未通过过未通未通过过总总部部战战略略发发展部、展部、计财计财部提出独立意部提出独立意见见（2） 通通过过R:项项目退出小目退出小组组/业务发业务发展展部部C:总总部部战战略略发发展部和展部和总总部部计财计财部部R/A:总经总经理理C:项项目退出小目退出小组组/业务发业务发展部、展部、总总部部战战略略发发展展部和部和总总部部计财计财部部R:分管分管战战略略发发展展部的副部的副总总裁裁C:投投资资委委员员会会E:总总部部战战略略发发展展部部A:总总裁裁办办

341、公会公会C:总总部部战战略略发发展部、展部、计财计财部、投部、投资资委委员员会会R: 总总裁工作会裁工作会E: 交通公司、交通公司、总总部部计财计财部部及其他相关及其他相关职职能部能部门门特大特大项项目目（3）通通过过投投资资委委员员会提出独会提出独立立评评估意估意见见一般一般项项目目分管分管副副总总裁裁审审阅阅未通未通过过通通过过R/A:交通公司分交通公司分管副管副总总裁裁C:总总部部战战略略发发展展部和部和总总部部计财计财部部I:总总裁、其他副裁、其他副总总裁（裁（仅仅在通在通过过时时）进进一步澄清或放弃一步澄清或放弃未通未通过过R/A:交通公司交通公司总经总经理理总经总经理理审审议议退退

342、出建出建议书议书，决定决定是否是否立立项项通通过过注:(1)包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员(2)总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅(3)仅影响战略发展的特大型退出项目须报投资委员会审批，但规模要求较计划内退出低交通公司交通公司业务业务发发展展部提部提出退出退出建出建议书议书R: 业务发业务发展展部部C: 项项目目经经理理发发掘掘退出退出机会机会R: 所有所有业务业务人人员员（1） I: 业务发业务发展展部部流程（交流程（交-业业08、交、交-业业09）的相关）的相关规规定定n定义n项目退出决策流程通过对投资项目的综合评估与分类，结合外部市场状况与机

343、会，考虑公司战略及长期与短期利益，确定项目的退出及退出方案n基本规定n对出现以下情况的项目，均应积极考虑退出n不符合发展战略及电力公司发展规划n通过增值转让能较继续持有产生更大价值n经营绩效不佳n经营类项目分为计划内退出和计划外退出。计划内退出包括退出计划的制订和执行两个流程n经营类项目退出决策流程兼顾决策的科学性与效率性，及与其他流程的有效衔接n由电力公司提出项目退出建议，经过总部审批确定项目退出计划，作为年度经营计划(预算)的一个组成部分n对退出计划外项目，若发现有利的退出机会，则进入计划外项目退出流程n对于计划外退出机会，总部战略发展部和计财部较早介入方案制订过程，分别从公司战略和财务分

344、析的角度提出对退出项目的建议，供审批者参考。总部战略发展部、计财部应在收到退出方案五天以内提出独立意见，以防止对决策过程的延滞n电力公司分管副总裁决策是否将退出方案提交总裁办公会n对少数特大退出方案，总裁办公会讨论前先由分管战略发展的副总裁召集投资委员会审议，战略发展部负责提前至少五天将退出方案送交投资委员会成员，并负责组织会议n总裁办公会为所有经营类项目退出的决策机构n本文件的修订由交通公司商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施交通公司交通公司报报告内容告内容n总总部部对对投投资资部、全部、全资资子公司和控股上市公司的管理原子公司和控股上市公司的管理原则则-3n子公司

345、内部子公司内部组织组织架构及主要架构及主要职职能能-8n子公司关子公司关键键管理和管理和业务业务流程流程-46n电电力公司力公司-53n交通公司交通公司-100n创业创业投投资资公司公司-148n资产资产管理公司管理公司-197n子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议-236n子公司薪酬政策的原子公司薪酬政策的原则则建建议议-260n附件附件:n子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格-271关关键键管理流程和管理流程和业务业务流程目流程目录录序序号号管理流程管理流程1支持公司支持公司战战略略规规划制划制订订流程（流程（创创-管管01）2战战略略执执行

346、流程（行流程（创创-管管02）3发发展展规规划年度回划年度回顾顾流程（流程（创创-管管03）4年度年度经营计经营计划划(预预算算)制制订订流程（流程（创创-管管04）5年度年度经营计经营计划划(预预算算)执执行流程（行流程（创创-管管05）6项项目信息管理流程（目信息管理流程（创创-管管06）7内部内部审计审计的流程（的流程（创创-管管07）8人力人力资资源管理流程源管理流程-配合配合总总部人力部人力资资源管理（源管理（创创-管管08）9人力人力资资源源计计划流程（划流程（创创-管管09）10员员工招聘流程（工招聘流程（创创-管管10）11员员工培工培训训流程（流程（创创-管管11）序序号号业

347、务业务流程流程1新新项项目投目投资资决策流程（决策流程（创创-业业01）2现现有有项项目追加投目追加投资资决策流程（决策流程（创创-业业02）3项项目确目确权权流程（流程（创创-业业03）4债权项债权项目管理流程（目管理流程（创创-业业04）5股股权项权项目管理流程（目管理流程（创创-业业05）6 - 例行董事会例行董事会监监管的流程管的流程 （创创-业业06）7 - 对对投投资资企企业业日常日常监监管的流程（管的流程（创创-业业07）8经营类项经营类项目目计计划内退出决策流程（划内退出决策流程（创创-业业08）9经营类项经营类项目目计计划外退出决策流程（划外退出决策流程（创创-业业09）10

348、资产资产管理管理类项类项目退出决策流程（目退出决策流程（创创-业业10）创业创业投投资资公司公司现现状状评评估估汇总汇总、分析所、分析所有信息并有信息并拟拟定定公司公司战战略略规规划划征求征求顾顾问问委委员员会意会意见见R:顾问顾问委委员员会会A:分管副分管副总总裁裁R:总总部部战战略略发发展部展部C:总总部部计计划划财务财务部、部、人力人力资资源部和各源部和各投投资资部部/子公司子公司R:分管副分管副总总裁裁不不批批准准提出修改提出修改意意见见R:总总部部战战略略发发展部展部C:总总部部计计划划财务财务部、部、人力人力资资源部和各投源部和各投资资部部/子公司子公司市市场场情况情况分析分析R:

349、总总部部战战略略发发展部展部C:各投各投资资部部/子公司子公司通通过过R:总总裁裁办办公会公会A:总总裁裁办办公会公会与广大干部与广大干部和和员员工工进进行行沟通沟通R:公司决策公司决策层领导层领导C:总总部部战战略略发发展部展部召开召开总总裁工裁工作会，落作会，落实实战战略略R:总总裁工作会裁工作会I:公司全体公司全体员员工工实实施施R:各部各部门门和子公司和子公司监监督督汇报实汇报实施情况施情况R:总总部部战战略略发发展部展部不不批批准准交交总总裁裁办办公会公会审审批批交分交分管副管副总总裁裁审审批批批批准准R:其他其他副副总总裁裁公司公司战战略制略制订订流程流程未未通通过过提出修改提出修

350、改意意见见通通报报其他其他副副总总裁裁支持支持战战略略规规划制划制订订流程（流程（创创-管管01）相关行相关行业业分析分析公司公司经经营营状况状况与能力与能力评评估估进进行行相关相关分析、分析、并起并起草草战战略建略建议报议报告告通过R:公司高管公司高管层层A:总经总经理理C/I:分管分管创业创业投投资资公司的副公司的副总总裁裁R:业务发业务发展部展部I:战战略略发发展部展部审议审议分析意分析意见见及及战战略建略建议议报报告告将分析将分析资资料与料与战战略建略建议报议报告告报总报总部部战战略略发发展部展部R:业务发业务发展部展部C:副副总经总经理、理、总经总经理理提出修提出修改意改意见见不通过

351、公司愿景公司愿景回回顾顾R:总总部部战战略略发发展部展部R:业务发业务发展部展部C:各部各部门门创业创业投投资资公司公司流程（流程（创创-管管01）的相关）的相关规规定定n基本规定n本流程配合公司战略规划制订流程。战略每两至三年制定或修改一次，每次涵盖未来三至五年的时间范畴。创投公司作为子公司，在每次制定或修改时应进行相应的配合，并在总部要求的时间内按时提供所需的信息n本流程的最终目的是提交总部所需的分析资料（包括相关行业分析及公司经营状况与能力评估）并提出子公司在战略发展上的建议（包括对在相关行业发展战略的建议以及创业投资公司相应的自身发展考虑）n业务发展部负责本流程中的具体工作，公司总经理

352、、各副总经理、及分管创业投资公司的副总裁参与上报材料的审核并提出指导意见n业务发展部负责收集、整理、分析相关行业状况、公司经营状况与能力等信息，准备相关分析资料，并在总经理的领导下，提出战略建议报告n公司高管层开会审阅分析资料、审议战略建议报告，并征求分管创业投资公司的副总裁的意见n分析资料及建议报告经确认通过后，交战略发展部进行总部战略规划制订工作n后续工作中，当总部须与创业投资公司进行沟通时，一般事项由业务发展部负责，重要事项由总经理负责n本流程及相关规定由创业投资公司商战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施创业创业投投资资公司公司执执行行总总部部战战略流程（略流程（创

353、创-管管02）根据根据战战略及上略及上报报的分析的分析资资料料与与战战略建略建议报议报告，起草公司告，起草公司发发展展规规划建划建议议报报告告战战略略发发展部商展部商分管副分管副总总裁提裁提出相关意出相关意见见子公司落子公司落实执实执行，行，并定期并定期进进行回行回顾顾总总部部战战略略经经批准批准实实施施战战略略制制订订流流程程审议审议发发展展规规划划建建议报议报告告总总裁裁办办公会公会审审批批通过通过不通过R:业务发业务发展部展部C:总经总经理、副理、副总经总经理理R:公司高管公司高管层层A:总经总经理理C/I:分管分管创业创业投投资资公司的副公司的副总总裁裁R:战战略略发发展部展部C/I:

354、分管分管战战略略发发展展部的副部的副总总裁裁R:总总裁裁A:总总裁裁办办公会公会C:创业创业投投资资公司、公司、战战略略发发展部展部R:创业创业投投资资公司公司报总报总裁及其他裁及其他副副总总裁裁R:总总裁及其他副裁及其他副总总裁裁不通过提出修改提出修改意意见见提出修改提出修改意意见见创业创业投投资资公司公司市市场场情况情况分析分析R:总总部部战战略略发发展部展部C:各投各投资资部部/子公司子公司本年度本年度经营经营情况分析情况分析R:总总部部战战略略发发展部展部C:总总部部计计划划财务财务部、部、各投各投资资部部/子公司子公司提出重新制定提出重新制定公司公司战战略略规规划划对对公司公司战战略

355、略目目标进标进行修正行修正基本假基本假设设前提前提发发生生重大重大变变化化R:总总部部战战略略发发展部展部征求征求顾问顾问委委员员会意会意见见R:顾问顾问委委员员会会R:总总部部战战略略发发展部展部C:总总部部计计划划财务财务部、部、人力人力资资源部和各源部和各投投资资部部/子公司子公司进进入公司入公司战战略略规规划制定划制定流程流程提出修改意提出修改意见见R:分管副分管副总总裁裁提出修改意提出修改意见见进进入入公司公司年度年度经营经营计计划划(预预算算)制定制定流程流程基本假基本假设设前提未前提未发发生重大生重大变变化化R:总总部部战战略略发发展部展部通通过过R:总总裁裁办办公会公会未未通通

356、过过A:分管副分管副总总裁裁A:总总裁裁办办公会公会通通过过通通报报其他其他副副总总裁裁R:其他其他副副总总裁裁公司公司战战略目略目标标年度回年度回顾顾流程流程进进入入执执行行总总部部战战略略细细化化子公子公司司规规划工划工作作批准子公司批准子公司规规划划调调整整时时对对公司公司战战略目略目标标进进行回行回顾顾交分管交分管副副总总裁裁审审批批交交总总裁裁办办公会公会审审批批未未通通过过发发展展规规划年度回划年度回顾顾流程（流程（创创-管管03）分析分析资资料料并起草公并起草公司司发发展展规规划回划回顾报顾报告告通过不通过审议审议发发展展规规划划回回顾报顾报告告R:业务发业务发展部展部C:总经总

357、经理、副理、副总总经经理理R:公司高管公司高管层层A:总经总经理理C/I:分管分管创业创业投投资资公司的副公司的副总总裁裁相关相关资资料及料及发发展展规规划划回回顾报顾报告告报总报总部部战战略略发发展部展部提出修提出修改意改意见见相关相关行行业业分析分析公司公司经营经营状况状况与能与能力力评评估估R:业务发业务发展部展部C:各部各部门门R:业务发业务发展部展部I:战战略略发发展部展部创业创业投投资资公司公司流程（流程（创创-管管02、创创-管管03）的相关）的相关规规定定n基本规定n总部确定公司整体战略规划后，业务发展部负责在总经理领导下对其在相关行业的发展进行细化，并基于前期支持公司战略规划

358、制订过程中进行的行业分析、公司经营状况与能力评估、以及战略建议报告中对本公司发展的考虑，根据总部发展战略起草本公司发展规划建议报告n公司高管层对业务发展部提出的发展规划建议报告进行审议，并在征求分管创业投资公司的副总裁的意见后，送战略发展部、总裁及其他副总裁n战略发展部商分管战略发展部的副总裁，对创业投资公司提出的发展规划提出意见并报总裁办公会n创业投资公司的发展规划由总裁办公会进行审批n经批准的发展规划由创业投资公司进行落实n创业投资公司每年十月中旬对发展规划进行回顾。由业务发展部负责收集信息、分析相关行业状况、评估公司经营状况与能力，并起草发展规划年度回顾报告；分析资料及年度回顾经公司高管

359、层及分管副总裁审议后交战略发展部，进入总部战略回顾流程n本流程及相关规定由创业投资公司商战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施创业创业投投资资公司公司经营计经营计划划(预预算算)制制订订流程（流程（创创-管管04）根据年度回根据年度回顾顾的的战战略目略目标标，确定并下，确定并下达年度达年度总总体体经营计经营计划划(预预算算)目目标标R:总总裁工作会裁工作会C:总总部部计计划划财务财务部部I:各部各部门门、子公司、子公司职职能部能部门门制制定年度管理定年度管理工作工作计计划划R:职职能部能部门门A:总总裁裁办办公会公会R:总总裁裁办办公会公会分管副分管副总总裁裁审审阅阅A:分

360、管副分管副总总裁裁R:计计划划财务财务部部C:各部各部门门、子公司、子公司提出修改意提出修改意见见R:分管副分管副总总裁裁提出修改意提出修改意见见进进入年度入年度经营计经营计划划(预预算算)执执行流程行流程职职能部能部门编门编制年度制年度财务财务经营计经营计划划(预预算算)R:职职能部能部门门投投资资部部/子子公司制定年公司制定年度度经营经营工作工作计计划（划（预预算）算）R:各投各投资资部部/子公司子公司投投资资部部/子子公司公司编编制年制年度度财务预财务预算算R:各投各投资资部部/子公司子公司总总裁裁办办公会公会审审批批通通过过通通过过计计划划财务财务部与部与各部各部门门和子公和子公司反复

361、沟通，司反复沟通，拟拟定公司整体定公司整体年度年度经营计经营计划划(预预算算)与各部与各部门门、子公司沟、子公司沟通落通落实实公司年度公司年度经营经营计计划划(预预算算)指指标标，并，并签签定年度定年度经营经营目目标责标责任任书书R:总总裁工作会裁工作会C:各部各部门门、子公司、子公司负责领导负责领导I:各部各部门门、子公司、子公司员员工工未未通通过过公司公司经营计经营计划划(预预算算)制制订订流流程程未未通通过过创业创业投投资资公司公司分管分管计财计财副副总经总经理理商商总经总经理理提出提出经营经营计计划划(预预算算)要点，由要点，由总经总经理确理确认认并下达并下达各部各部门门草草拟拟内部内

362、部计计划划分管分管计财计财副副总经总经理理领导计财领导计财部与各部部与各部门门充分沟充分沟通制通制订经订经营计营计划划(预预算算)总经总经理理审阅经营审阅经营计计划划(预预算算)，召，召集集总经总经理理办办公会公会审议审议并听取分管并听取分管副副总总裁意裁意见见经营经营计计划划(预预算算)报总报总部部计计划划财财务务部部通通过过通通过过未通未通过过，澄清或修改，澄清或修改总经总经理提理提出出经营计经营计划划(预预算算)总总体要求体要求公司公司发发展展规规划划回回顾顾R：总经总经理理C：计财计财部部R：分管分管计财计财副副总经总经理理A/C：总经总经理理R：各部各部门门R：分管分管计财计财副副总

363、经总经理理E：计财计财部部C：各部各部门门R：总经总经理理/总经总经理理办办公会公会C/I：分管副分管副总总裁裁总总部部总总体体经营经营计计划划(预预算算)目目标标R：计财计财部部流程（流程（创创-管管04）的相关）的相关规规定定n基本规定年度经营计划(预算)是全面计划的概念，包括业务工作计划、管理工作计划和财务预算三方面的内容在向总部上报草案时，子公司还应提交对损益表、资产负债表和现金流量表完整的预测并提供经营计划(预算)编制说明年度经营计划(预算)涵盖的时间由现在的一年改为两年:第一年的经营计划(预算)应做得较为全面和细致，后一年经营计划(预算)的重点在于预测主要业绩目标和财务指标、确定工

364、作重点、指导下一年的具体经营工作和管理工作在总部完成战略年度回顾（含子公司发展规划年度回顾）后，子公司于十一月中旬开始制订经营计划(预算)，十二月中旬上报总部并进行相应的交流沟通，于来年一月底之前由总部确定经营计划(预算)（含各子公司经营计划(预算)）经营计划(预算)一旦确定，原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据创业投资公司年度经营计划(预算)制定由总经理主持，分管计财部副总经理负责，计财部具体组织，各部门参与，各副总经理为所分管部门或业务板块的计划制订第一责任人；在经营计划(预算)上报前须征求分管创业投资公司的副总裁的意见总经理根据总部总体目标要求、公司发展规划年度回顾以及总部通过的项

365、目退出计划提出公司经营计划(预算)总体要求分管计财部副总经理商总经理提出经营计划(预算)要点，并由总经理确认并宣布各部门、业务板块在分管副总经理带领下草拟内部计划分管计财部副总经理领导计财部在充分沟通后，制订经营计划(预算)总经理审阅经营计划(预算)并召集高管层开会审议，同时征求分管创业投资公司的副总裁的意见创业投资公司内部通过经营计划(预算)后上报总部计财部，由总部进行经营计划(预算)的制定与审批（包括子公司经营计划(预算)）n本流程及相关规定由创业投资公司商总部计财部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施创业创业投投资资公司公司经营计经营计划划(预预算算)执执行流程的相关行流程的

366、相关规规定（定（创创-管管05）注:(1)4月初/7月初/10月初；（2）10月中旬；（3）1月初根据根据总总部下达部下达计计划划调调整内部整内部总总体体计计划划细细化内部化内部经营计经营计划划(预预算算)并并沟通沟通审议审议内部内部计计划，划，进进行任行任务务分分配配个人个人签订签订工作目工作目标标责责任任书书若出若出现现异常情异常情况提出况提出应对应对建建议议公司高管公司高管层层确定确定应对应对方方案案编编制季度制季度/半年度半年度经营计经营计划划(预预算算)的的执执行分析和年度行分析和年度经营计经营计划划(预预算算)执执行行预测预测报报告告执执行行监监控控执执行行报总报总部部进进入入战战

367、略目略目标标年度回年度回顾顾流程流程编编制年度决制年度决算算报报告告报报分管分管副副总总裁裁报总报总部部计财计财部部分管分管副副总总裁裁审议审议方案方案总经总经理理审阅审阅需总部介入R:总经总经理理C:副副总经总经理理R:总经总经理理E:计财计财部部C:副副总经总经理、理、相关部相关部门门R:公司高公司高管管层层A:总经总经理理R:各副各副总总经经理理I:综综合部合部R:各部各部门门R:计财计财部部R:相关部相关部门门C:计财计财部部无需总部介入通过不通过，修改通过不通不通过过，修改，修改R:公司高管公司高管层层R:计财计财部部R:计财计财部部I:总总部部计财务计财务(1)（2）（3）R:分管

368、副分管副总经总经理理相相应应人人员负员负责责解决解决R:总经总经理理R:分管分管创业创业投投资资公司公司的副的副总总裁裁与各部与各部门门、子公司沟通落、子公司沟通落实实公司年公司年度度经营计经营计划划(预预算算)指指标标，下达，下达经营经营计计划划(预预算算)R:总总裁工作会裁工作会C:各部各部门门、子公司、子公司负责领导负责领导I:各部各部门门、子公司、子公司员员工工执执行行R:各部各部门门、子公司、子公司将有关异常情况将有关异常情况进进行及行及时时反反馈馈，并提出，并提出应对应对建建议议执执行行监监控控R:总总部部计计划划财务财务部部编编制季度制季度/半年度半年度经营计经营计划划(预预算算

369、)执执行分析和年度行分析和年度经营计经营计划划(预预算算)执执行行预测报预测报告告R:各部各部门门、子公司、子公司R:计计划划财务财务部部C:相关部相关部门门、子公司、子公司进进入入战战略目略目标标年度回年度回顾顾流程流程4月初月初/7月初月初/10月初月初10月中旬月中旬总总裁工作会裁工作会讨论评讨论评估决定必估决定必要的行要的行动动措施，并落措施，并落实执实执行行R:总总裁工作会裁工作会I/E:相关部相关部门门、子公司、子公司编编制年度决算制年度决算报报告告1月初月初总总部部经营计经营计划划(预预算算)执执行流程行流程创业创业投投资资公司公司流程（流程（创创-管管05）的相关）的相关规规定

370、定n基本规定创业投资公司内部计划基于总部确定的创业投资公司经营计划(预算)，内部计划一旦确定后，原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据总经理负责根据总部确定的经营计划(预算)，对前期经营计划(预算)制订过程中考虑的内部安排加以调整，并同副总经理进行沟通，提出内部总体经营计划(预算)计财部负责细化内部计划，总经理与副总经理同相关人员充分沟通交流，完成内部计划制订总经理召集高管层审议内部计划，并进行工作分配相关人员（包括各业务部门和职能部门）签订工作目标责任书，并执行执行过程中，若发现异常情况由相关部门提出应对建议；若创业投资公司内部能够解决，则视具体情况由相关负责人决策并解决；需总部介入时则

371、由公司高管层审议应对建议，报分管创业投资公司的副总裁批准后交总部相应部门计财部负责执行日常监控，在每季度终了时编制经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告，每半年应对第二年的滚动计划进行回顾；总经理对报告进行审阅，报分管副总裁及计财部4月初:编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(3+9报告)7月初:编制半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(6+6报告)，同时对第二年的滚动计划进行回顾10月初:编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(9+3报告)计财部在第二年1月初应对上年度经营计划(预算)执

372、行情况进行决算，并编制年度决算报告n本流程及相关规定由创业投资公司商总部计财部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施创业创业投投资资公司公司项项目信息管理流程（目信息管理流程（创创-管管06）项项目信息档案的建立目信息档案的建立（项项目立目立项项后三日内）后三日内）R: 项项目目经经理理助理助理R: 综综合事合事务务管理管理员员 提出完整提出完整和和规规范上范上的要求的要求项项目信息的更新目信息的更新（整个投整个投资资决策、确决策、确权权、管理和退出决策管理和退出决策过过程程）不不符符合合要要求求R: 责责任任经经理理 R: 综综合事合事务务管理管理员员 R: 综综合事合事务务管理管

373、理员员 提出完整提出完整和和规规范上范上的要求的要求不不符符合合要要求求R: 综综合事合事务务管理管理员员 收集、整收集、整理所有相理所有相关关项项目目资资料，并建料，并建立立项项目信目信息档案息档案核核查项查项目信息目信息的完整的完整性和性和规规范性范性责责任任经经理理按按项项目管目管理流程的理流程的要求，按要求，按时时提供提供项项目信息目信息项项目信息目信息的分的分类类和和编编号，信号，信息系息系统统上上的信息的信息录录入入核核查查所所提供信提供信息的完息的完整性和整性和规规范性范性符合符合要求要求项项目信息目信息归归档，信档，信息系息系统统上上的信息的信息录录入入符合符合要求要求整个整个

374、项项目目信息信息归归入入退出退出项项目目信息信息库库保保存存项项目信息的保存目信息的保存（项项目退出后三目退出后三日内日内）R: 综综合事合事务务管理管理员员 创业创业投投资资公司公司流程（流程（创创-管管06）的相关）的相关规规定定n基本规定n建议总经理组织各部门参照总部的相关规定，共同讨论、决定对项目信息管理的具体要求，并由综合部负责按照讨论结果建立相应文件的标准格式并编制项目信息管理的相关规定n项目立项后三日内，该项目的项目经理助理必须完成所有相关资料的收集工作，并送交负责项目信息管理的综合事务管理员；所收集的文件必须包括投资项目相关信息、投资建议书及相关的意见和批示等n在整个项目投资、

375、项目管理和项目退出过程中，项目责任经理所编制的所有相关工作文件均须使用标准格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员；这些文件至少包括项目投资方案、对投资企业董事会议程的建议及相关批示、投资企业季度状况简要汇报、投资企业半年度效益分析，投资企业出现特殊情况时的相关处理建议及批示、项目退出建议书、项目退出方案及相关的意见和批示等n公司综合事务管理员负责按照公司的项目信息管理规定，在收到有关文件后的两天内，对其格式是否规范、信息是否完整进行审核；如有问题，须立即与有关项目责任经理联系，并说明原因，督促其尽快修改；如无问题，须于三天内完成归档和信息系统录入的工作n项目退出后三日内，项目责任

376、经理负责通知综合事务管理员将项目信息归入退出项目信息库进行保存n总经理是公司项目信息管理的第一责任人，须定期对公司项目信息管理工作进行检查；副总经理应协助总经理加强对项目信息的管理；各项目的责任经理负责项目信息的收集；综合事务管理人员负责信息的录入n公司项目信息管理工作应服从总部计财部计划处对项目信息管理的统筹规划n本流程及相关规定由创业投资公司商总部计财部后修订，由总裁工作会批准，总裁签字后生效实施创业创业投投资资公司公司内部内部审计审计流程（流程（创创-管管07）征求总经理、分管计财部征求总经理、分管计财部副总经理以及项目经理的副总经理以及项目经理的意见意见参考前一年度内部审计报参考前一年

377、度内部审计报告告参考对投资企业上一年度参考对投资企业上一年度经营状况的外部审计报告经营状况的外部审计报告制定本年制定本年度内部审度内部审计计划计计划子公司子公司总经理总经理审批审批报总部监察报总部监察审计部审批审计部审批通通过过未通未通过过（修改）（修改）总部监总部监察审计察审计部审批部审批通通过过未通未通过过（修改）（修改）组织审计项目组织审计项目小组小组制定工作方案制定工作方案向被审计企向被审计企业下达审计业下达审计通知书通知书开展内部审计工作开展内部审计工作对审计中发现的问题对审计中发现的问题做出审计决定或提出做出审计决定或提出改进建议改进建议与被审计企业进行充与被审计企业进行充分沟通分

378、沟通出具审计报告出具审计报告计财部计财部经理审经理审阅报告阅报告通通过过未通未通过过（修改）（修改）根据本公司总经理或根据本公司总经理或总部监察审计部要求总部监察审计部要求进行后续审计进行后续审计R:计财计财部部C:总经理、分管计财部副总经理、分管计财部副总经理和项目经理总经理和项目经理R:计财计财部部A:总经总经理理R/E:R/E:计财部计财部A:A:总部监察总部监察审计部审计部R/E:计财计财部部/审审计项计项目小目小组组R/E:审计项审计项目小目小组组R/E:审计项审计项目小目小组组C/I:被被审计审计投投资资企企业业R/E:审计项审计项目小目小组组I:责责任任经经理理/被被审计审计投投

379、资资企企业业A:计财部经理计财部经理R/E:计财计财部部I:总经总经理理和分管计财部的和分管计财部的副总经理副总经理R/E:审计项审计项目小目小组组C:总总部部监监察察审计审计部部/总经总经理理报总经理和分管计财报总经理和分管计财部的副总经理部的副总经理R/E:计财计财部部I:总总部部监监察察审计审计部部报总部监察审计部报总部监察审计部对被审计企业对被审计企业执执行行审计审计决定和决定和审计审计建建议议的情况的情况进进行行检检察察执行情况将作为委执行情况将作为委派到该投资企业的派到该投资企业的责任经理业绩考核责任经理业绩考核的重要指标之一的重要指标之一R/E:计财计财部部R/E:审计项审计项目

380、小目小组组I:总经总经理理/综综合部合部/总总部人力部人力资资源部源部归入项目信息档案归入项目信息档案R/E:责责任任经经理理创业创业投投资资公司公司流程（流程（创创-管管07）的相关）的相关规规定定n子公司的内部审计工作由管理审计和财务审计两部分组成财务审计:主要调查投资企业的财务制度与方法是否符合相应的法律法规和财务会计制度，财务收支及其相关经济活动是否真实有效，资产负债等与帐目是否相符，预算的合理性，投资项目的预算、决算及投资效益等管理审计:主要调查投资企业经营活动的合法性、合规性，资产的安全性、完整性和效益性，内部控制制度的建立与执行情况，各项管理和经营活动是否符合公司的管理规定等n流

381、程规定原则上，对控股投资企业应每年审计一次，对重要的控股企业或运营风险较大、需要更大监控力度的控股投资企业应加大审计力度和深度，但对一些管理很规范、财务报表正常且盈利情况良好的控股投资企业，可考虑两年审计一次；对重要的参股企业，可根据总经理、分管计财部的副总经理和项目经理的要求进行审计。除年审以外，子公司计财部也可根据工作需要或公司领导的要求进行非定期的专项审计、后续审计和责任审计在每年二月，子公司计财部根据对投资企业上一年度经营状况的外部审计报告、子公司总经理和分管计财部的副总经理的意见、项目经理的意见以及以前年度的内部审计报告制定本年度的内部审计计划，审计计划应包括审计的范围、时间、审计重

382、点、审计方式等内部审计计划经子公司总经理同意后，在二月底之前报总部监察审计部审批子公司计财部根据审批后的内部审计计划组成审计项目小组，审计项目小组应拟定具体工作方案，并在审计工作开始前三日向被审计投资企业下达审计通知书审计调查过程中，审计人员根据工作方案，通过审查有关的文件、资料和凭证，现场调查和盘点，以及对有关部门和个人进行访谈取得信息，被审计单位须对此做出积极配合创业创业投投资资公司公司内部审计除发现问题以外，还要提供建议，帮助投资企业解决在财务或管理方面的问题，提高管理的合理性和有效性。对不符合相关财务政策和规定的操作方法，做出审计决定；对不符合相关管理规定的操作方法，以及管理和业务流程

383、上不畅通、效率低的步骤提出改进建议。审计小组应与相关投资企业对调查中发现的问题、调查结果、审计决定和改进建议进行充分沟通审计小组应在详尽的调查和充分的沟通的基础上出具审计报告，经子公司计财部经理审阅后，报总经理和分管计财部的副总经理，并报总部监察审计部备案审计小组可根据审计结果、本公司总经理的要求以及总部监察审计部的要求进行后续审计，并出具后续审计报告审计报告和后续审计报告应通过委派到各投资企业的责任经理传达给投资企业的董事会，审计小组可视情况检查投资企业对审计决定和审计建议的执行情况，控股投资企业有义务将其对审计决定和审计建议的执行情况向审计小组进行汇报，其执行情况将作为委派到该控股投资企业

384、的责任经理业绩考核的重要指标之一计财部应对内部审计报告进行集中归档管理总部监察审计部可以在认为必要的情况下对子公司下属投资企业进行抽查性质的审计n本流程及相关规定由子公司商总部监察审计部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施创业创业投投资资公司公司流程（流程（创创-管管07）的相关）的相关规规定（定（续续）人力人力资资源管理流程源管理流程-配合配合总总部人力部人力资资源管理（源管理（创创-管管08)R:总总部人力部人力资资源部源部A:总总裁裁办办公公会会I:总总部各部部各部门门、投、投资资部和子公部和子公司司R:总总部人力部人力资资源管理源管理处处A:分管副分管副总总裁裁(总总裁裁)

385、I:总总部各部部各部门门、投、投资资部和子公部和子公司司制制订订公公司司长长期期人力人力资资源源规规划划制制订订年年度人力度人力资资源源计计划划制制订员订员工工招聘招聘/培培训训/岗岗位位调调整整等等实实施施计计划划R:总总部人力部人力资资源管理源管理处处A:总总裁裁办办公公会会C/I:总总部各部各部部门门、投、投资资部和子部和子公司公司进进行行员员工招聘工招聘制制订员订员工工职业职业发发展展计计划和年划和年度目度目标标进进行行员员工工业绩业绩考核和考核和结结果反果反馈馈员员工激工激励方案励方案的制的制订订和和实实施施R:总总部人部人力力资资源管源管理理处处/综综合部合部E:各子公司各子公司R

386、:综综合部合部A:总总裁裁办办公会公会C /E:各子公司各子公司I:各各员员工工R:综综合部合部A:总总裁裁办办公会公会C /E:各子公各子公司司I:各各员员工工R:总总部人部人力力资资源部源部/综综合部合部A:总总部人部人力力资资源部源部主任主任/子子公司公司总经总经理理C/E:总总部各部各部部门门、投、投资资部和子部和子公司公司指指导导下一年下一年计计划划组织员组织员工培工培训训进进行工行工作分析作分析公司公司战战略略发发展展目目标标R:综综合部合部I/E:各各员员工工R:总总部人力部人力资资源部源部/综综合部合部A:总总部人力部人力资资源部主任源部主任C/E:各子公各子公司司岗岗位价位价

387、值评值评估估提出和提出和实实施薪施薪酬方案酬方案机构和机构和岗岗位位设设置置另附子流程创业创业投投资资公司公司流程（流程（创创-管管08）的相关）的相关规规定定n子公司人力资源管理的任务通过对子公司人力资源的发展、调配、教育和培训，确保人力资源为子公司带来竞争优势。其中包括确保子公司各岗位配置数量适当的员工，并保证这些员工具备子公司战略所需要的各种不同类型和不同层次的技能；建立起控制体系，确保员工所采取的行为有利于推动公司和子公司战略所确定的目标的实现n子公司人力资源管理工作的内容配合公司制定长期人力资源规划、进行本公司工作分析和岗位设置、配合公司制定年度人力资源计划、配合公司制定员工招聘计划

388、并负责实施、配合公司制定员工培训计划、制定本公司的员工培训计划并负责实施、进行员工绩效考核、以及薪酬管理和员工发展计划管理等工作n在总部人力资源管理流程中，子公司应参与的环节和所承担的责任进行工作分析:负责本公司的工作分析（总经理和副总经理除外）并提出分析报告，为总部人力资源部的工作分析提供信息机构和岗位设置:遵循总部统一的机构和岗位设置原则进行本公司机构和副总经理（不含）以下级别岗位设置的研究，并提出建议，由总裁办公会审批后执行岗位价值评估:遵循总部的岗位价值评估原则对本公司副总经理（不含）以下的岗位价值进行评估制定年度人力资源计划:参与和协助总部的年度人力资源计划制定工作，进行本公司的人力

389、资源供需分析，提出对本公司人力资源计划的建议，在总部人力资源部调整汇总并报总裁审批后实施制订员工招聘/培训/岗位调整等实施计划:按照总部的规定，制定本公司副总经理（不含）以下岗位员工的招聘、培训和岗位调整等计划（在招聘和培训计划中应规定有哪些工作是需要借助总部人力资源部的招聘和培训工作完成的，哪些工作是可以由子公司自己完成的），并在总经理审批后实施进行员工招聘:根据招聘计划进行副总经理（不含）以下岗位员工的招聘工作创业创业投投资资公司公司n在总部人力资源管理流程中，子公司应参与的环节和所承担的责任(续)组织员工培训:组织本公司员工参加总部人力资源部规定子公司员工必须参加的培训，并按照培训计划组

390、织副总经理（不含）以下岗位员工的培训工作制订员工职业发展计划和年度目标:根据总部对员工职业发展计划的原则和规定组织本公司员工职业发展计划和年度目标的制定工作提出和实施薪酬方案:根据总部的薪酬政策提出本公司的薪酬方案，并在总部审批后负责实施进行员工业绩考核和结果反馈:根据总部对员工业绩考核和结果反馈的政策和规定组织本公司员工的业绩考核和结果反馈工作员工激励方案的制订和实施:综合部负责根据总部关于员工激励方案的原则和规定制定本公司的员工激励方案，并在总部批准后负责实施n本流程及相关规定由创业投资公司商总部人力资源部后修订，经公司高管层审批通过，分管副总裁签字后生效实施创业创业投投资资公司公司流程（

391、流程（创创-管管08）的相关）的相关规规定（定（续续）确定下一确定下一年度岗位年度岗位需求需求估计各部门、投估计各部门、投资部和子公司下资部和子公司下一年度工作负荷一年度工作负荷和岗位需求和岗位需求审核各审核各部门、投资部门、投资部和子公司上部和子公司上报的岗位报的岗位需求需求审核各审核各部门、投资部部门、投资部和子公司上报和子公司上报的在岗人员的在岗人员情况情况对各部门、投资对各部门、投资部和子公司的岗部和子公司的岗位需求和在岗人位需求和在岗人员情况进行汇总员情况进行汇总确定下一年度人确定下一年度人力资源供需缺口力资源供需缺口和应采取的措施和应采取的措施制定公司年度人制定公司年度人力资源计划

392、力资源计划总裁总裁/ /总裁办公会总裁办公会审批公司下审批公司下一年度人力一年度人力资源资源计划计划公司人公司人力资源力资源计划计划子公司子公司总总部部未通未通过过（人力资源部与相关部门、投人力资源部与相关部门、投资部和子公司进行沟通，对相关的下资部和子公司进行沟通，对相关的下一年度在岗人员情况预计进行调整）一年度在岗人员情况预计进行调整）未通未通过过（人力资源部与相关部门、人力资源部与相关部门、投资部或子公司进行沟通，对上投资部或子公司进行沟通，对上报的相关岗位需求进行调整）报的相关岗位需求进行调整）通通过过R/E:综综合部合部R/E:综综合部合部R/A:总总部人力部人力资资源部源部R/A:

393、总总部人力部人力资资源部源部A:公司总裁公司总裁/ /总裁办公会总裁办公会R/E:总总部人力部人力资资源部源部R:总总部人力部人力资资源部源部C:各部各部门门、投、投资资部和部和子公司子公司确定下一确定下一年度在岗年度在岗人员情况人员情况报总部人报总部人力资源部力资源部报总部人报总部人力资源部力资源部R/E:综综合部合部R/E:综综合部合部估计各部门、投估计各部门、投资部和子公司下资部和子公司下一年度在岗人员一年度在岗人员情况情况R:总总部人力部人力资资源部源部C:各部各部门门、投、投资资部和子部和子公司公司通通过过未通未通过过（修改）（修改）通通过过创业创业投投资资公司公司人力人力资资源源计

394、计划流程划流程（创创-管管09）流程（流程（创创-管管09）的相关）的相关规规定定n责任划分人力资源计划由总部人力资源部主导，子公司应对本公司的人力资源供需状况进行分析并对本公司人力资源需求提出建议n流程规定确定下一年度岗位需求子公司在每年的十月初根据本公司本年度工作负荷情况和对下一年度工作量的预计，确定本公司需要增加或减少的岗位以及对各岗位任职资格要求的变化，并在十月三十一日以前报总部人力资源处总部人力资源处根据公司发展战略、人力资源规划、各子公司的业务发展规划和需求对各子公司下一年度工作负荷和岗位任职资格要求进行估计，并对各子公司上报的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）进行审核，提出调整意

395、见，与各子公司进行沟通，各子公司对计划进行调整后由总部人力资源处对计划进行汇总确定下一年度在岗人员情况子公司应在每年的十月初根据本公司本年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）、下一年度正常人员流动比率（包括离退休人员、预计离职人员、晋升后调入或调出本公司的人员等），预计下一年度的在岗人员情况（包括数量和人员素质），并在十月三十一日以前报总部人力资源处总部人力资源处根据公司人事档案和记录审核各子公司上报的在岗人员情况和人员流动比率，对各子公司上报的下一年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行审核，提出调整意见并与各子公司沟通，各子公司调整后由总部人力资源处进行汇总确定下一年度人力资源供需缺口和

396、应采取的措施人力资源处对汇总后的下一年度的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）和在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行比较，根据比较结果对所需要采取的相应措施进行计划，例如招聘、岗位调整、培训或解聘等人力资源部总经理审核人力资源计划后，在十一月十五日之前向总裁汇报，总裁审批后，人力资源部和各子公司应在协调沟通后分别负责制定下一年度公司和各子公司的员工招聘计划、员工培训计划、岗位调整计划n本流程及相关规定由创业投资公司商总部人力资源部后修订，经公司高管层审批通过，分管副总裁签字后生效实施创业创业投投资资公司公司在公司内部在公司内部发布岗位招发布岗位招聘信息，内聘信息，内部员工递交部员工递交申请资料

397、申请资料是是申请人申请人是否入是否入选选发出正式聘用通知发出正式聘用通知发出给公司相关各方（员发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知行政等）的通知签订劳动合同签订劳动合同内部申内部申请者参请者参加筛选加筛选和面试和面试未未通通过过与录取者商定薪酬等具与录取者商定薪酬等具体事宜，若体事宜，若录取者拒绝录取者拒绝则选定第二候选人则选定第二候选人否否发出拒绝通知，并将具发出拒绝通知，并将具备将来供其他职位挑选备将来供其他职位挑选潜力的候选人录入人力潜力的候选人录入人力资源候选人档案资源候选人档案对拟聘用者进对拟聘用者进行背景调查行背景调查R/E:R/E:

398、综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部A:A:总经理总经理C: C: 相关副总经理相关副总经理R/E:R/E:综合部综合部R:R:综合部综合部E:E:面试小面试小组组A:A:总经总经理理R/E:R/E:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部I:I:相关部门相关部门/ /总部人力资源总部人力资源部部通通过过R/E:R/E:综合部综合部A:A:综合部经理综合部经理进行面试，商讨进行面试，商讨面试结果并就候面试结果并就候选人排名达成一选人排名达成一致意见致意见( (必要时可必要时可安排第二轮面试安排第二轮面试) )组织面试小组并安组织面试小组并安排面试，申请人在排面试，申请人在面试前填写求职申面

399、试前填写求职申请表请表R/E:R/E:综合部综合部发出正式聘用通知发出正式聘用通知发出给公司相关各方（员发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知勤行政等）的通知签订新的劳动合同签订新的劳动合同R/E:R/E:综合部综合部I:I:相关部门相关部门/ /总部人力资总部人力资源部源部R/E:R/E:综合部综合部通过通过未通过未通过R/E:R/E:综合部综合部发出拒绝通发出拒绝通知并发布外知并发布外部招聘信息部招聘信息申请申请者资者资料筛料筛选选创业创业投投资资公司公司员员工招聘流程（工招聘流程（创创-管管10）子公司自行完成子公司自行完成在公司内部在公司内部

400、发布岗位招发布岗位招聘信息，内聘信息，内部员工递交部员工递交申请资料申请资料是是申请人申请人是否入是否入选选发出正式聘用通知发出正式聘用通知发出给公司相关各方（员发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知行政等）的通知签订劳动合同签订劳动合同申请者申请者是否通是否通过资料过资料筛选和筛选和面试面试未未通通过过发出拒绝通发出拒绝通知并发布外知并发布外部招聘信息部招聘信息与录取者商定薪酬等具与录取者商定薪酬等具体事宜，若体事宜，若录取者拒绝录取者拒绝则选定第二候选人则选定第二候选人否否发出拒绝通知，并将具发出拒绝通知，并将具备交来共其他指未挑选备交来共其他

401、指未挑选潜力的候选人录入人力潜力的候选人录入人力资源候选人档案资源候选人档案对拟聘用者进对拟聘用者进行背景调查行背景调查R/E:R/E:总部人力总部人力资源部资源部R/E:R/E:综合部综合部A:A:综合部经理综合部经理R/E:R/E:总部人力总部人力资源部资源部R:R:总部人力资源部总部人力资源部E:E:面试小组面试小组A:A:总经总经理理R/E:R/E:总部人力总部人力资源部资源部R/E:R/E:综合部综合部I:I:综合部综合部/ /总部人力资源部总部人力资源部申请申请者资者资料筛料筛选选通通过过R/E:R/E:综合部综合部A:A:综合部经理综合部经理进行面试，商讨进行面试，商讨面试结果并

402、就候面试结果并就候选人排名达成一选人排名达成一致意见致意见( (必要时可必要时可安排第二轮面试安排第二轮面试) )组织面试小组并安组织面试小组并安排面试，申请人在排面试，申请人在面试前填写求职申面试前填写求职申请表请表R/E:R/E:总部人力资源总部人力资源部部/ /综合部综合部发出正式聘用通知发出正式聘用通知发出给公司相关各方（员发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知勤行政等）的通知签订劳动合同签订劳动合同R/E:R/E:综合部综合部I:I:综合部综合部/ /总部人力资源总部人力资源部部R/E:R/E:综合部综合部通过通过未通过未通过R/E:R/E

403、:总部人力资源部总部人力资源部创业创业投投资资公司公司员员工招聘流程（工招聘流程（创创-管管10）借助借助总总部招聘程序完成部招聘程序完成n子公司总经理/副总经理和资深项目经理的招聘责任划分总部人力资源处负责协调和监督整个招聘的流程，参与考核应聘人员的任职资格，并提出聘用建议子公司总经理参与申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料筛选和面试，并对候选人排名提出建议人力资源的来源所有岗位应首先在公司内部进行招聘。在内部没有合适的人选的情况下，再从外部进行招聘重点外部来源应包括大学、社会公开招聘、猎头公司和多方推荐等申请资料的筛选总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请

404、人应聘的子公司分类后转交给相应子公司申请总经理岗位的候选人资料应由子公司分管副总裁负责进行进一步筛选，申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料应由子公司总经理和分管副总裁负责进行进一步筛选筛选后针对每一岗位应提供不少于5名候选人资料供面试小组评估面试准备在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况面试面试小组应由总部人力资源部主任、分管人力资源部的副总裁、分管用人子公司的副总裁、总裁和其他相关

405、领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中其他相关领导的人选由总裁指定面试程序应在第一次面试开始后20个工作日内结束，面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，由人力资源处汇总，经人力资源部主任同意后提出聘用建议，由总裁或总裁办公会做出是否录用的决定创业创业投投资资公司公司流程（流程（创创-管管10）的相关）的相关规规定定在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，人力资源处可在得到分管人力资源的副总裁的批准后安排和组织第二轮面试一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别每位面试官都应在面试结束后一个工作日

406、内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处后续工作人力资源处应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制定员工发展计划等工作的必备资料之一在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，人力资源处应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性在确认了以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性后，由总部热力资源部负责劳动合同的签订工作n子公司副总经理（不含）以下岗位的招聘子公司可以借助总部的统一招聘完成本公司员工的招聘工作，但须交付一定的招聘费用总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给相应子公司，

407、候选人资料的进一步筛选工作应由各用人子公司在招聘报名截止后15个工作日内完成在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况面试小组应由用人子公司的总经理、人力资源部代表和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中人力资源部代表和其他相关领导的人选由人力资源部主任负责安排面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，用人子

408、公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，子公司可要求人力资源处安排和组织第二轮面试一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别创业创业投投资资公司公司流程（流程（创创-管管10）的相关）的相关规规定（定（续续）每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处和子公司综合部综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制定员工发展计划等工作的必备资料之一在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背

409、景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作子公司也可自行组织招聘工作子公司综合部负责统一接收申请资料并进行登记整理和筛选，筛选工作应在报名截止后15个工作日内完成在每次面试前，综合部组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时可由总部人力资源处提供相关的面试培训面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况面试小组应由用人子公司总经理、综合部经理和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于3位，其他相关领导的人选由综合部经理负责安排面试程序应在第一次面试开始后15

410、个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，综合部可在得到总经理的批准后安排和组织第二轮面试一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至综合部综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制定员工发展计划等工作的必备资料之一在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景情况调查，以确

411、定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作n本流程及相关规定由创业投资公司商总部人力资源部后修订，经公司高管层审批通过，分管副总裁签字后生效实施创业创业投投资资公司公司流程（流程（创创-管管10）的相关）的相关规规定（定（续续）商总经理后制定子商总经理后制定子公司年度培训计划公司年度培训计划和预算草案和预算草案是是否否所需技能和目所需技能和目前员工所具备前员工所具备的技能之间是的技能之间是否存在差距否存在差距未通过（修改）未通过（修改）培训是培训是否取得否取得了预期了预期的效果的效果通过通过是是暂时没有培训需求暂时没有培训需求分管分管副总副总裁审裁审批批有有选择选择

412、性地参加性地参加总总部人力部人力资资源源处组织处组织的的员员工素工素质质与与知知识识技能培技能培训训参加总部的新员工培训参加总部的新员工培训参加总部规定子公司必须参加总部规定子公司必须参加的培训参加的培训根据子公司培根据子公司培训计划组织培训计划组织培训工作的实施训工作的实施对培训效果进对培训效果进行评估行评估改进培训手段改进培训手段和程序和程序继续实行现有继续实行现有培训手段和程培训手段和程序序否否R/E:R/E:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部A:A:分管副总裁分管副总裁R/E:R/E:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部C:C:各员工各员工A:A:

413、综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部分析目前分析目前员工所具员工所具备的技能备的技能分析目前分析目前各个岗位各个岗位所需要的所需要的技能技能R/E:R/E:综合部综合部参加由本公司综合部安排和参加由本公司综合部安排和组织的专项业务培训组织的专项业务培训R:R:综合部综合部E:E:综合部综合部/ /各员工各员工R:R:人力资源部人力资源部E:E:综合部综合部/ /各员工各员工创业创业投投资资公司公司员员工培工培训训流程（流程（创创-管管11）n员工培训的内容新员工培训:目的是帮助新员工了解公司的历史、发展成就、企业文化及各种有关政策规定，尽快熟悉工作环境和工作程序

414、，了解岗位职责，并认识新同事员工在职培训，主要包括岗位知识与技能培训及在职辅导岗位知识与技能培训分为素质与知识技能培训:目的是提高全体员工的普遍素质与工作技能专项业务培训:目的是提高员工的专业知识水平与技能，提高工作效率和有效性在职辅导:目的是通过经验丰富的老员工在工作当中的言传身教随时随地地给予资历较浅的员工指导和建议。每一个员工都有在工作中向资历较浅的员工提供在职辅导的义务，员工的在职辅导应由其直接上级主管负责n流程规定制定员工培训计划各子公司依据本公司员工年终业绩考核结果和未来岗位技能需求，确定副总经理（不含）以下员工的素质与知识技能培训和专项业务培训需求，制定本公司的员工培训计划和预算

415、，并于次年1月15日前报送分管副总裁审批通过对职位描述的研究分析目前各个岗位所需要的技能通过对去年员工业绩考核的结果分析目前员工所具备的技能通过分析岗位所需技能和目前员工所具备的技能之间的差距，确定培训需求各子公司应在培训计划中说明哪些培训试需要借助总部人力资源部的培训完成的，并与总部人力资源部进行沟通，以便于人力资源部制定公司年度培训计划新员工培训子公司总经理的培训由总部统一进行子公司的新员工应参与总部人力资源处组织的公司全体新员工集中培训和子公司综合部自行组织的针对新员工的部门情况介绍和培训，具体规定参见国家开发投资公司管理手册关于新员工培训的规定创业创业投投资资公司公司流程（流程（创创-

416、管管11）的相关）的相关规规定定员工在职培训子公司副总经理（不含）以下岗位的员工必须参加总部人力资源处规定的子公司员工必须参加的培训（如对公司规章制度的培训）子公司可以有选择性地参加总部人力资源处组织的员工素质与知识技能培训，并交纳一定的培训费用子公司副总经理（不含）以下岗位的员工每年还必须接受不低于7天的专项业务培训，培训由各子公司综合部负责安排和组织，主要工作包括培训时间与地点的安排、与外部培训机构的联络和配合、培训所需各项后勤支持工作的协调以及培训效果的评估、建立员工在职培训档案等具体事宜为了给员工的自我学习和提高提供更大的空间，增加公司的凝聚力，除上述公司内部培训外，员工还可根据自己的

417、情况申请某些特别课程培训（例如MBA课程、高级英语培训、财务以及投资管理培训等等），子公司可根据具体情况在时间和工作安排上给予一定的支持子公司总经理和副总经理每年参加培训的时间不应少于5天，总部人力资源处负责制定培训计划，并对培训进行统一安排和组织，具体规定参见国家开发投资公司管理手册关于员工培训的规定子公司综合部应负责建立和管理每个员工的培训档案，以考察和衡量员工参与培训的情况和未来的培训需求为确保培训的质量和培训的有效性，综合部应对每一次培训的效果进行考核评估，从而对培训方式、方法和内容进行不断改进，使之有效地服务于公司目标和个人目标的实现n本流程及相关规定由创业投资公司商总部人力资源部后

418、修订，经公司高管层审批通过，分管副总裁签字后生效实施创业创业投投资资公司公司流程（流程（创创-管管11）的相关）的相关规规定（定（续续）新新项项目投目投资资决策流程（决策流程（创创-业业01）R:总经总经理理C:计财计财部部R:投投资资方案方案小小组组R:公司高管公司高管层层A:总经总经理理C:计财计财部部R:总总裁裁A:总总裁裁办办公会公会R:总总裁工作会裁工作会E:创业创业投投资资公公司、司、总总部部计计财财部、部、总总裁裁办办公室法律公室法律处处、其他相、其他相关关职职能部能部门门R:分管副分管副总总裁裁C:总总部部战战略略发发展展部、部、计财计财部部I:总总裁、其他副裁、其他副总总裁（

419、裁（仅仅在通在通过时过时）R:分管副分管副总总经经理理C:业务发业务发展展部、部、项项目目经经理理注: (1)包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员 (2)总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅R:所有所有业业务务人人员员(1)组组成投成投资资方案方案小小组组,提出投提出投资资方案方案高管高管层讨层讨论论决决策策总总裁裁办办公公会会审审批方批方案案进进一步澄清或放弃一步澄清或放弃总总部部战战略略发发展部、展部、计财计财部提出独立意部提出独立意见见（2）创业创业投投资资公公司投司投资资委委员员会提出独立会提出独立评评估意估意见见进进一步澄清或放弃一步澄清或放弃总

420、总裁工作会裁工作会落落实实;创业创业投投资资公司、公司、总总部部计财计财部部及其他相关及其他相关部部门执门执行行批准批准未批准未批准未通未通过过未通未通过过通通过过分管分管副副总总裁裁审审阅阅方方案案通通过过未通未通过过总经总经理理审审议项议项目建目建议书议书，决定决定是否是否立立项项分管分管副副总总经经理理对对机机会会进进行判行判断断通通过过未通未通过过通通过过发发掘投掘投资资机会、机会、并并编编写写项项目建目建议书议书创业创业投投资资公司公司现现有有项项目追加投目追加投资资决策流程（决策流程（创创-业业02）注:(1)总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅项项目

421、小目小组组研究研究并提出并提出追加投追加投资资方案方案高管高管层讨层讨论论决决策策总总裁裁办办公公会会审审批方批方案案进进一步澄清或放弃一步澄清或放弃进进一步澄清或放弃一步澄清或放弃总总裁工作会裁工作会落落实实;创业创业投投资资公司、公司、总总部部计财计财部部及其他相关及其他相关部部门执门执行行批准批准未批准未批准未通未通过过未通未通过过R:总经总经理理C:计财计财部部R:项项目小目小组组R:公司高管公司高管层层A:总经总经理理C:计财计财部部R:总总裁裁A:总总裁裁办办公会公会R:总总裁工作会裁工作会E:创业创业投投资资公公司、司、总总部部计计财财部、部、总总裁裁办办公室法律公室法律处处、其

422、他相、其他相关关职职能部能部门门通通过过分管分管副副总总裁裁审审阅阅方方案案通通过过未通未通过过R:分管副分管副总总裁裁C:总总部部战战略略发发展展部、部、计财计财部部I:总总裁、其他副裁、其他副总总裁（裁（仅仅在通在通过时过时）总经总经理理审审议项议项目建目建议书议书，决定决定是否是否立立项项R:分管副分管副总总经经理理C:业务发业务发展展部、部、项项目目经经理理分管分管副副总总经经理理对对机机会会进进行判行判断断通通过过未通未通过过通通过过项项目目责责任任经经理理确确认认追追加投加投资资机会，机会，并并编编写写项项目建目建议书议书R:项项目目责责任任经经理理C:项项目小目小组组其它其它成成

423、员员总总部部战战略略发发展部、展部、计财计财部提出独立意部提出独立意见见（1）创业创业投投资资公公司投司投资资委委员员会提出独立会提出独立评评估意估意见见创业创业投投资资公司公司流程（流程（创创-业业01、创创-业业02）的有关）的有关规规定定n基本规定n创业投资公司所有业务人员都有责任发掘、分析投资机会；项目经理负责起草投资建议书，经公司内部审批后提出投资方案n创业投资公司总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员都有责任发掘新的投资机会n项目投资决策的主要评估依据是公司的战略方向、项目的投资回报、项目风险、自身能力与资源分配等n项目经理负责起草投资建议书，报创业投资公司高管层审批立项n投资立

424、项后，公司成立投资方案小组，进行深入的尽职调查并起草投资方案n创业投资公司提出投资方案后，由总部进行投资决策n创业投资公司高管层在参考创业投资公司投资委员会的意见后，审议投资方案后，一经通过即提交分管创业投资公司的副总裁n分管创业投资公司的副总裁决定是否将投资方案提交总裁办公会n如分管副总裁与创业投资公司总经理有重大分歧意见，由分管副总裁商总裁决定是否向总裁办公会提交方案n总裁办公会为所有项目投资的最终决策机构n总部战略发展部、计财部不作为决策过程中的审批环节。对创业投资公司提出的投资方案，总部战略发展部、计财部在整体层面就战略匹配、投资原则和财务可行性等提出独立的评估意见，供审批者参考。总部

425、战略发展部、计财部应在收到投资方案五天以内提出独立意见，以防止对决策过程的延滞n本流程及相关规定由创业投资公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施创业创业投投资资公司公司项项目确目确权权管理流程（管理流程（创创-业业03）R:分管副总分管副总经理经理R:确权项目小组确权项目小组A:责任经理责任经理C:业务发展部业务发展部将待确将待确权权项项目按行目按行业业板板块块分分配至各配至各项项目小目小组组项项目小目小组组对对所有所有项项目目进进行初行初步分析，步分析，并提出确并提出确权计权计划划R:分管副总分管副总经理经理C:责任经理责任经理公司公司对该对该确确权计权计划划进

426、进行行审审核、核、调调整整R:公司高管层公司高管层A:总经理总经理C:责任经理、责任经理、计财部、业计财部、业务发展部务发展部进进行深入行深入的分析、的分析、研究，与研究，与企企业业沟通沟通并提出并提出项项目确目确权权方方案案R:确权项目确权项目小组小组A:责任经理责任经理公司高公司高管管层审层审核核该项该项目确目确权权方案方案项项目小目小组组按确按确权权方方案开展具案开展具体的确体的确权权工作工作R:确权项目确权项目小组小组A:责任经理责任经理通通过过不不通通过过提出修改提出修改上的要求上的要求项项目管理目管理流程流程创业创业投投资资公司公司流程（流程（创创-业业03）的相关）的相关规规定定

427、n基本规定建议公司高管层及业务发展部按照公司的具体发展规划，研究、讨论项目确权的目标和原则，使项目确权的工作成为支持公司实现其发展目标的有机部分。该目标和原则将成为确权项目小组设计确权工作计划、决定项目确权工作顺序的基础公司分管副总经理须在项目由总部移交至公司的三日内，按待确权项目的行业板块进行项目的分配工作确权项目小组按照公司的项目确权目标和原则，通过分析所有分管确权项目的行业情况、技术情况、市场情况、股东情况等内容，提出对于这些项目的确权工作计划。确权计划中须包括不同项目确权工作的先后顺序、工作安排（时间上和人员上）、以及对每一项目确权工作的初步设想。该工作需在一个月内完成分管副总经理在收

428、到确权计划的一周内审核该确权工作计划，并根据需要，按照公司的确权目标和原则以及部门内的工作安排，对该确权工作计划进行调整确权计划一旦确立，项目小组即开始按计划对各项目进行深入的分析、研究，并与项目企业沟通、提出项目确权方案。方案中须包括对项目企业的价值评估、建议的股权、债权比例、将来的退出可能性等。这部分工作一般在六个月以内完成公司高管层在计财部、业务发展部的协助下，于确权方案上报之日起三天内对项目确权方案进行审核、并给予修改或批准的回复意见项目小组一旦接到批准意见，即开始按照确权方案进行具体的确权工作建议公司按确权工作的需要，规定工作中所涉及的各文件的标准格式，以促进确权工作的进一步规范化；

429、责任董事必须使用该格式，并在文件批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档n本流程及相关规定由创业投资公司修订，经公司高管层审批通过，分管副总裁签字后生效实施创业创业投投资资公司公司债权项债权项目管理流程（目管理流程（创创-业业04）每年每年对现对现有有债权项债权项目目进进行分行分析、提出析、提出债权项债权项目目情况分析、情况分析、并将并将项项目目分分类类R:责责任任经经理理公司高管公司高管层评层评估、估、并并对对分分类类进进行行调调整整R:总经总经理、理、分管副分管副总总经经理、理、计计财财部部A:总经总经理理责责任任经经理理按照按照项项目目分分类类情况，情况，以不同方以不同方式式进进

430、行行债债权项权项目管目管理理R:责责任任经经理理提出法律提出法律诉讼诉讼、并完成其它相并完成其它相关工作关工作进进一步分一步分析、析、设计设计债权债权回收回收方案方案监监督、确保企督、确保企业业的付款行的付款行为为R:责责任任经经理理C:公司律公司律师师R:责责任任经经理理R:责责任任经经理理C:计财计财部部公司公司高管高管层层对对方案方案进进行行评评估、估、审审批批R:总经总经理、分理、分管副管副总经总经理、理、计财计财部部A:总经总经理理R:责责任任经经理理债权债权企企业业没没有有还还款可能款可能性性债权债权企企业业短短期效益差、期效益差、无法按无法按时还时还款款债权债权企企业业有有能力按

431、能力按时还时还款款编编写工作小写工作小结结R:责责任任经经理理落落实债权实债权回收方案回收方案提出修提出修改要求改要求报总报总部部审审批批R:总总裁裁A:总总裁裁办办公会公会提出修提出修改要求改要求编编写工作写工作小小结结R:责责任任经经理理编编写工作小写工作小结结R:责责任任经经理理须总须总部部审审批批无无须总须总部部审审批批通通过过通通过过未通未通过过未未通通过过创业创业投投资资公司公司流程（流程（创创-业业04）的相关）的相关规规定定n基本规定公司对债权项目进行评估、分类，并以不同的方式对其进行管理，以提高债权项目管理的效率。对效益差，长期没有还款，而且未来还款可能性极低的债权企业，建议

432、通过法律途径得到尽可能多的债权补偿；对短期内还款有难度，但长期发展有前途的债权企业，建议通过债转股或帮助获得短期资金等方式来获得最佳的债权回收效果；对有按还款合同按时还款的企业，则通过责任经理的督促，保证还款的顺利和及时每年，责任经理均须对所管理的债权项目进行分析、对债权回收可能性进行评估、并对该项目应以何种方式进行管理提出意见公司高管层与计财部对责任经理的意见进行讨论，并确定所有债权项目的管理分类。责任经理按公司高管层的最终决定，以不同的方式进行管理对需要通过一定的资本运作以实现最佳债权回收效果的项目，该项目的责任经理须通过深入的研究，提出债权回收方案，由公司高管层审批后加以实施；如果方案中

433、牵涉到进一步融资、担保、或追加投资，需要上报总部批准建议公司按债权项目管理工作的需要，规定工作中所涉及的各文件的标准格式，以促进债权管理工作的进一步规范化；责任董事必须使用该格式，并在文件批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档n本流程及相关规定由创业投资公司修订，经公司高管层审批通过，分管副总裁签字后生效实施创业创业投投资资公司公司股股权项权项目管理流程（目管理流程（创创-业业05）成果成果改善的改善的项项目管理目管理基基础设础设施施确保确保权权益与投益与投资资回回报报R:项项目目责责任任经经理理C:项项目一般目一般经经理、理、项项目目经经理助理理助理项项目小目小组组R:总经总经理理

434、C:相关部相关部门门组组建建项项目小目小组组提出投提出投资资企企业业董事并董事并根据决定委任根据决定委任（1）委任投委任投资资企企业责业责任任经经理，即理，即责责任董事任董事委任委任项项目目组组其他人其他人员员，包括一般包括一般经经理和理和经经理理助理助理完善企完善企业业治理模式及治理模式及发发展展战战略、目略、目标标考核考核体系、体系、组织组织管理等管理等经经营营管理基管理基础设础设施施项项目目监监管工作管工作董事会相关工作董事会相关工作见见董董事会事会监监管流程管流程日常日常监监管工作管工作见见日常日常监监管流程管流程R:项项目目责责任任经经理理C:项项目一般目一般经经理、理、项项目目经经

435、理助理、相关理助理、相关部部门门注:(1)董事任命权限见项目监管规定创业创业投投资资公司公司董事会董事会议议程程提提纲纲董事会董事会监监管流程（管流程（创创-业业06）对议对议程内容程内容进进行初步分析行初步分析与与计财计财部和其他部和其他董事商董事商谈谈分析提出有关分析提出有关公司公司对议对议程的程的意意见见送送总经总经理、分理、分管副管副总经总经理和理和项项目小目小组组其他其他成成员员公司高管公司高管层层和和相关人相关人员员开会开会讨论讨论并决定并决定R:责责任董事任董事R:责责任董事任董事C:计财计财部和其他部和其他项项目小目小组组成成员员如需相如需相关信息关信息R:责责任董事任董事责责

436、任董事任董事权权限内的内容限内的内容R:责责任董事任董事I:总经总经理、理、分管副分管副总经总经理、理、项项目小目小组组其他成其他成员员有关有关资资料料备备案案R:公司公司综综合事合事务务管理管理员员公司公司权权限内限内的内容的内容R:公司高管公司高管层层、计财计财部、部、项项目目小小组组所有成所有成员员A:总经总经理理R:公司公司综综合合事事务务管理管理员员董事董事执执行行E:公司在公司在该该投投资资企企业业所有所有的董事的董事董事董事执执行行E:公司在公司在该该投投资资企企业业所有的所有的董事董事通通过过例行董事会例行董事会监监管的流程管的流程责责任董事做出任董事做出权权限内的决定限内的决

437、定R:责责任董事任董事有关有关资资料料备备案案召开召开总总裁裁办办公公会，基于建会，基于建议议作最作最终终的决定的决定R:总总裁裁/副副总总裁裁总总裁裁/副副总总裁裁权权限内的内限内的内容容公司高管公司高管层层和和相关人相关人员员开会开会讨论讨论并决定并决定R:公司高管公司高管层层、计财计财部、部、项项目目小小组组所有成所有成员员A:总经总经理理创业创业投投资资公司公司各各级级管理人管理人员对员对投投资资企企业业的的监监管管权权限限监监管的主要管的主要议题议题控股企控股企业业和重要的参股企和重要的参股企业业一般参股企一般参股企业业责责任董事任董事子公司子公司总总经经理理总总裁裁/副副总总裁裁责

438、责任董事任董事子公司子公司总经总经理理总总裁裁/副副总总裁裁投投资资企企业业大型日常开支大型日常开支项项目目投投资资企企业业内部管理机构的内部管理机构的设设置置投投资资企企业业年度年度经营计经营计划划(预预算算)投投资资企企业业的年度的年度预预算方案和决算方案算方案和决算方案投投资资企企业总经业总经理的理的报报酬和酬和业绩业绩考核方案考核方案投投资资企企业业的利的利润润分配和分配和亏亏损损弥弥补补方案方案投投资资企企业业的的对对外投外投资计资计划划投投资资企企业业增增资资或减或减资资方案方案聘任或解聘投聘任或解聘投资资企企业业的的总经总经理理拟拟定的合并、分立、定的合并、分立、变变更公司形式、

439、解更公司形式、解散的方案散的方案为为投投资资企企业业担保担保参与决定有决定权创业创业投投资资公司公司流程（流程（创创-业业06）的相关）的相关规规定定n基本规定责任董事在接到董事会通知及董事会的讨论议程后，须在日常收集的信息的基础上，对议程内容进行分析（必要时可咨询计财部等相关部门及公司派出在该投资企业的其他董事的意见），提出对董事会相关议程的具体建议对于责任董事权限内的议题，责任董事的建议将作为公司在董事会上的意见。责任董事将其报送公司总经理、分管副总经理了解对公司权限内的议题，责任董事将其建议提交公司总经理。总经理召集高管层会议，计财部、项目小组成员参加讨论，总经理对该部分议题作最后的决策

440、对总部权限内的议题，责任董事的建议在公司高管层讨论通过后提交分管副总裁/总裁，总裁办公会讨论后，由副总裁/总裁作最后决策责任董事负责将所有决策内容通知项目小组中的其他成员，公司派出在该投资企业的所有董事须在董事会上统一发表这些意见建议公司建立董事会监管流程中所涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档n本流程及相关规定由创业投资公司商总部战略发展部和监察审计部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施创业创业投投资资公司公司有关有关资资料料备备案案日常收集、分析日常收集、分析公司状况、市公司状况、市场场状况等信息状况等

441、信息编编制投制投资资企企业业季度状况季度状况简简要要汇报汇报R:责责任董事任董事R:责责任董事任董事I:总经总经理、相关理、相关职职能部能部门门、项项目小目小组组其他成其他成员员日常日常监监管的流程（一般情况）管的流程（一般情况）日常日常监监管（一般情况）流程（管（一般情况）流程（创创-业业07-一般情况）一般情况）每半年每半年编编制制投投资资企企业业半年度效半年度效益分析益分析R:责责任董事任董事I:总经总经理、相关理、相关职职能部能部门门、项项目小目小组组其他成其他成员员有关有关资资料料备备案案董事会会董事会会议议期期间间，根据已有，根据已有分析，做出决分析，做出决策和提策和提议议参参见见

442、特特殊状况殊状况流程流程出出现现特特殊殊状状况况一般一般情况情况参参见见董董事会事会监监管流程管流程按董事会决按董事会决议议，确保确保权权益的增益的增加并收取加并收取红红利利R:公司公司综综合事合事务务管理管理员员季度季度经营经营计计划划(预预算算)执执行分析行分析和年度和年度经经营计营计划划(预预算算)执执行行预预测测半年度半年度经经营计营计划划(预预算算)执执行分析和行分析和年度年度经营经营计计划划(预预算算)执执行行预测预测R:公司公司综综合事合事务务管理管理员员创业创业投投资资公司公司流程（流程（创创-业业07-一般情况）的相关一般情况）的相关规规定定n基本规定责任董事在其日常工作中，

443、需不断与投资企业保持沟通、联系，了解投资企业的经营状况，并积极收集投资企业所在行业及其市场的相关数据和资料每一季度责任董事在其所掌握的信息的基础上，编制投资企业季度状况简要汇报，并将该汇报送公司总经理、分管副总经理、相关职能部门和项目小组其他成员。该汇报将成为公司季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测的依据，其内容须包括投资企业该季度的基本财务状况、经营状况、和行业最新动态等内容每半年，责任董事对该投资企业的发展情况作深入的分析和研究、进行项目效益分析、并提出投资企业半年度效益分析。该方案须同时送公司总经理、分管副总经理、相关职能部门和项目小组其他成员。该汇报将成为公司半年

444、度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测的依据。其内容须包括该投资企业的具体财务信息，经营状况、经营班子情况、所在行业的市场发展分析、竞争态势分析、股份退出潜力分析等内容。在方案的最后，责任董事须在上述信息的基础上，提出有关是否在该投资企业追加投资、继续保持现有投资、或退出投资的建议及退出时间表责任董事须确保投资企业每年按时上交分红建议公司建立投资企业季度状况简要汇报和投资企业半年度效益分析的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档n本流程及相关规定由创业投资公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效

445、实施创业创业投投资资公司公司与相关与相关职职能部能部门门、项项目小目小组组其他成其他成员员，分析原因分析原因日常收集、分析日常收集、分析公司状况、市公司状况、市场场状况等信息状况等信息R:责责任董事任董事无无特特殊殊状状况况指指导导投投资资企企业业经营经营班子班子研究研究对对策方案，策方案，提提议议召开召开临时临时董事会董事会讨论讨论R:责责任董事任董事C:相关相关职职能部能部门门、项项目小目小组组其他成其他成员员属属轻轻微微经经营营班子管班子管理理问题问题R:责责任董事任董事I:项项目小目小组组其他其他成成员员R:责责任董事任董事I:总经总经理、理、项项目目小小组组其他成其他成员员提出增提出

446、增资资或退或退出建出建议议R:责责任董事任董事I:总经总经理、理、项项目目小小组组其他成其他成员员属属严严重重经营经营班子管理班子管理问问题题，或将影，或将影响企响企业业短期短期经营经营的市的市场场和行和行业问题业问题属将影响企属将影响企业长业长期期经营经营的市的市场场和行和行业问题业问题参参见见投投资资、退、退出流程出流程董事董事执执行行E:在在该该投投资资企企业业的的所有董事所有董事有关有关资资料料备备案案R:公司公司综综合事合事务务管理管理员员日常日常监监管的流程（特殊情况）管的流程（特殊情况）参参见见一一般情况般情况流程流程日常日常监监管（特殊情况）流程（管（特殊情况）流程（创创-业业

447、07-特殊情况）特殊情况）出出现现特特殊状况殊状况创业创业投投资资公司公司流程（流程（创创-业业07-特殊情况）的相关特殊情况）的相关规规定定n基本规定在日常与投资企业的交流、沟通和信息收集的工作中，责任董事还会发现一些异常的状况。责任董事应按该状况的具体性质，以不同的方式加以处理对于轻微的经营性问题，责任董事可选择与投资企业管理层沟通并提出相关要求及指导意见，必要时可协助投资企业解决对于严重的经营管理问题或短期内严重影响投资企业绩效的外界环境问题，责任董事在无法通过直接影响管理团队加以解决的情况下，可提出对策方案，根据决策权限由相关方讨论决定后，由责任董事提请召开临时董事会，并在董事会上发表

448、公司的处理意见若在对企业与市场的分析监控过程中，发现企业绩效长期难以达到目标或在企业治理、外界环境等方面存在严重影响企业绩效又难以控制的问题，则提出项目退出建议（参见计划外退出决策流程）若在对企业与市场的分析监控中发现有利的投资机会，则提出项目投资建议（参见追加投资决策流程）建议公司建立流程中涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档n本流程及相关规定由创业投资公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施创业创业投投资资公司公司根据年度根据年度战战略目略目标标回回顾顾（2）和和项项目效益分析目效益分析

449、（1），总总部部战战略略发发展部和展部和计财计财部分部分别对别对退出退出项项目提出独立意目提出独立意见见（3）R:各各业务业务部部门门分管副分管副总经总经理理C:业务发业务发展展部、部、计财计财部、部、项项目目经经理理创创投公司制投公司制定年度退出定年度退出计计划划R:创业创业投投资资公司公司注: (1)参见项目监管流程中的半年度项目效益分析(2)参见战略回顾流程(3)总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅根据根据经营经营及及财务财务分析，提出建分析，提出建议议退出退出项项目目（1）R:总经总经理理C:业务发业务发展展部、部、计财计财部部经营类项经营类项目退出决策流

450、程（目退出决策流程（创创-业业08）-计计划制定划制定确定建确定建议议退退出的出的项项目并目并上上报总报总部部R:总总部部战战略略发发展部、展部、计财计财部部总总裁裁办办公公会会审审批批R:总总裁裁A:总总裁裁办办公会公会C:创业创业投投资资公公司、司、总总部部计计财财部、部、总总部部战战略略发发展部展部通通过过不通不通过过分管分管副副总总裁裁审审批批不通不通过过R:分管分管创业创业投投资资公司的副公司的副总总裁裁C:总总部部战战略略发发展部、展部、总总部部计财计财部部通通过过进进入入经营计经营计划划(预预算算)制制定流程定流程创业创业投投资资公司公司注:(1)总部计财部在将独立意见报总裁办公

451、会前须交分管副总裁审阅公司高管公司高管层评层评估退估退出方案出方案未批准未批准未通未通过过总总部部计财计财部提出独立意部提出独立意见见（1）项项目目责责任任经经理根理根据据经营计经营计划划(预预算算)中的退出中的退出计计划，划，制定退出方案制定退出方案通通过过总总裁裁办办公会公会审审批方案批方案创业创业投投资资公公司投司投资资委委员员会提出独立会提出独立评评估意估意见见总总裁工作会落裁工作会落实实，创创业业投投资资公司、公司、总总部部计计财财部及其他相关部部及其他相关部门门执执行行批准批准分管副分管副总总裁裁审阅审阅未通未通过过通通过过R:分管分管创业创业投投资资公司的公司的副副总总裁裁C:总

452、总部部计财计财部、投部、投资资委委员员会会I:总总裁、其他副裁、其他副总总裁裁(仅仅在方案通在方案通过时过时)R:总总裁裁A:总总裁裁办办公会公会C:总总部部计财计财部、投部、投资资委委员员会会R:总总裁工作会裁工作会E:创业创业投投资资公司、公司、总总部部计财计财部、部、总总裁裁办办法律法律处处、其、其他相关他相关职职能部能部门门R:项项目目责责任任经经理理R:公司高管公司高管层层A:总经总经理理C:计财计财部、部、项项目小目小组组进进一步修改一步修改创业创业投投资资公司公司经营类项经营类项目退出决策流程（目退出决策流程（创创-业业08）-计计划划执执行行经营类项经营类项目目计计划外退出决策

453、流程（划外退出决策流程（创创-业业09）项项目小目小组组研究研究并提出并提出项项目退目退出方案出方案高管高管层讨层讨论论决决策策进进一步澄清或放弃一步澄清或放弃进进一步澄清或放弃一步澄清或放弃总总裁工作会裁工作会落落实实;创业创业投投资资公司、公司、总总部部计财计财部部及其他相关及其他相关部部门执门执行行批准批准未批准未批准未通未通过过未通未通过过R:总经总经理理C:计财计财部部R:项项目小目小组组R:公司高管公司高管层层A:总经总经理理C:计财计财部部R:总总裁裁A:总总裁裁办办公会公会R:总总裁工作会裁工作会E:创业创业投投资资公公司、司、总总部部计财计财部、部、总总裁裁办办公公室法律室法

454、律处处、其、其他相关他相关职职能部能部门门通通过过通通过过未通未通过过R:分管副分管副总总裁裁C:总总部部战战略略发发展部、展部、计财计财部部I:总总裁、其他副裁、其他副总总裁（裁（仅仅在通在通过时过时）总经总经理理审审议项议项目退目退出建出建议书议书，决定决定是否是否立立项项R:分管副分管副总经总经理理C:业务发业务发展部、展部、项项目目经经理理分管分管副副总总经经理理对对机机会会进进行判行判断断通通过过未通未通过过通通过过项项目目责责任任经经理理确确认认退退出机会，出机会，并起草并起草项项目退目退出建出建议议书书R:项项目目责责任任经经理理C:项项目小目小组组其它其它成成员员注:(1)总部

455、战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅总总部部战战略略发发展部、展部、计财计财部提出独立意部提出独立意见见（2）创业创业投投资资公公司投司投资资委委员员会提出独立会提出独立评评估意估意见见总总裁裁办办公公会会审审批方批方案案分管分管副副总总裁裁审审阅阅方方案案创业创业投投资资公司公司资产资产管理管理类项类项目退出决策流程（目退出决策流程（创创-业业10）注: (1)一般情况指公司可决策绝大多数资产管理类项目退出，特殊情况指仅在退出价格较内部核算价格有重大损失，或退出项目规模特别巨大时须分管副总裁审批项项目目经经理理发发掘退出机会，掘退出机会，提出退出方提出退出方案案分管

456、副分管副总总裁裁审审批方案批方案高管高管层审层审批方案批方案落落实执实执行行特殊情况特殊情况(1)一般情况一般情况(1)未通未通过过未通未通过过R:项项目目经经理理C/I:计财计财部、部、总总裁裁办办法法律律处处R:公司高管公司高管层层A:总经总经理理C/I:分管副分管副总总裁，裁，计计财财部、部、总总裁裁办办法法律律处处等相关等相关职职能能部部门门R/A:分管分管创业创业投投资资公司的副公司的副总总裁裁C:计财计财部、部、总总裁裁办办法律法律处处等相关等相关职职能部能部门门R:创业创业投投资资公司公司E:创业创业投投资资公司、公司、总总裁裁办办法律法律处处等相关等相关职职能部能部门门通通过过

457、进进一步澄清或放弃一步澄清或放弃通通过过创业创业投投资资公司公司流程（流程（创创-业业08、创创-业业09、创创-业业10的有关的有关规规定定)n基本规定n项目退出决策流程通过对投资项目的综合评估与分类，结合外部市场状况与机会，考虑公司战略及长期与短期利益，确定项目的退出及退出方案n对出现以下情况的项目，均应积极考虑退出n不符合发展战略及创业投资公司发展规划n通过增值转让能较继续持有产生更大价值n经营绩效不佳n经营类项目分为计划内退出和计划外退出。计划内退出包括退出计划的制定和执行两个流程n经营类项目退出决策流程兼顾决策的科学性与效率性，及与其他流程的有效衔接n由创业投资公司提出项目退出建议，

458、经过总部审批确定项目退出计划，作为年度经营计划(预算)的一个组成部分n对退出计划外项目，若发现有利的退出机会，则进入计划外项目退出流程n对于计划外退出机会，总部战略发展部和计财部较早介入方案制定过程，分别从公司战略和财务分析的角度提出对退出项目的建议，供审批者参考n分管创业投资公司的副总裁决策是否将退出方案提交总裁办公会n对少数特大退出方案，总裁办公会讨论前先由分管战略发展的副总裁召集投资委员会审议，战略发展部负责提前将投资方案送交投资委员会成员并组织会议n总裁办公会为所有经营类项目退出的决策机构n本流程及相关规定由创业投资公司商总部战略发展部后修改，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施创

459、业创业投投资资公司公司报报告内容告内容n总总部部对对投投资资部、全部、全资资子公司和控股上市公司的管理原子公司和控股上市公司的管理原则则-3n子公司内部子公司内部组织组织架构及主要架构及主要职职能能-8n子公司关子公司关键键管理和管理和业务业务流程流程-46n电电力公司力公司-53n交通公司交通公司-100n创业创业投投资资公司公司-148n资产资产管理公司管理公司-197n子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议-236n子公司薪酬政策的原子公司薪酬政策的原则则建建议议-260n附件附件:n子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格-271关关键键管理流

460、程和管理流程和业务业务流程目流程目录录资产资产管理公司管理公司序序号号管理流程管理流程1支持公司支持公司战战略略规规划制划制订订流程（流程（资资-管管01）2战战略略执执行流程（行流程（资资-管管02）3发发展展规规划年度回划年度回顾顾流程（流程（资资-管管03）4年度年度经营计经营计划划(预预算算)制制订订流程（流程（资资-管管04）5年度年度经营计经营计划划(预预算算)执执行流程（行流程（资资-管管05）6项项目信息管理流程（目信息管理流程（资资-管管06）7内部内部审计审计流程（流程（资资-管管07）8人力人力资资源管理流程源管理流程-配合配合总总部人力部人力资资源管理（源管理（资资-管

461、管08）9人力人力资资源源计计划流程（划流程（资资-管管09）10员员工招聘流程（工招聘流程（资资-管管10）11员员工培工培训训流程（流程（资资-管管11）序序号号业务业务流程流程1短期无法退出的股短期无法退出的股权资产权资产管理与退出决管理与退出决策流程（策流程（资资-业业01）2坚坚决退出决退出资产资产的管理与退出决策流程的管理与退出决策流程（资资-业业02）资产资产管理公司支持管理公司支持公司公司战战略略规规划制划制订订流程（流程（资资-管管01）公司愿景公司愿景回回顾顾R:战战略略发发展展部部现现状状评评估估汇总汇总、分析所、分析所有信息并有信息并拟拟定定公司公司战战略略规规划划征求

462、征求顾顾问问委委员员会意会意见见R:顾问顾问委委员员会会A:分管分管副副总总裁裁R:战战略略发发展部展部C:计计划划财务财务部、部、人力人力资资源部和源部和各投各投资资部部/子公子公司司提出修改提出修改意意见见R:分管分管副副总总裁裁不不批批准准提出修改提出修改意意见见R:战战略略发发展部展部C:计计划划财务财务部、部、人力人力资资源部源部和各投和各投资资部部/子公司子公司市市场场情况情况分析分析R:战战略略发发展部展部C:投投资资部部/子子公司公司批准批准R:总总裁裁办办公公会会A:总总裁裁办办公公会会与广大干与广大干部和部和员员工工进进行沟通行沟通R:公司决策公司决策层领导层领导C:战战略

463、略发发展展部部召开召开总总裁裁工作会，工作会，落落实战实战略略R:总总裁工作裁工作会会I:公司全体公司全体员员工工实实施施R:各部各部门门和子公司和子公司监监督督汇报汇报实实施情况施情况R:战战略略发发展展部部不不批批准准交交总总裁裁办办公公会会审审批批交交分分管管副副总总裁裁审审批批批批准准通通报报其其他副他副总总裁裁R:其他其他副副总总裁裁组组建建战战略略规规划划支持支持小小组组（1）资产资产管理管理行行业业分析分析公司公司经营经营状况状况与能与能力力评评估估提出提出分析分析资资料料与与战战略建略建议报议报告告公司公司战战略制略制订订流程流程注：(1)战略规划支持小组可由总经理牵头，由计财

464、部主导，资产管理部参加通过R：总经理R：战略规划支持小组R：总经理E：战略规划支持小组C：副总经理R/A：总经理办公会C/I：分管副总裁R：分管计财副总经理I：战略发展部审议审议分析分析资资料料及及战战略建略建议报议报告告分析分析资资料与料与战战略建略建议议报报告告报报总总部部战战略略发发展展部部不通过，修改资产资产管理公司管理公司流程（流程（资资-管管01）的相关）的相关规规定定定定义义资产资产管理公司支持管理公司支持公司公司战战略略规规划制划制订订流程是流程是资产资产管理公司在管理公司在进进行行资产资产管理行管理行业业分析及公司分析及公司经营经营状况与能力状况与能力评评估的基估的基础础上，

465、向上，向总总部提交相关分析部提交相关分析资资料及料及战战略建略建议报议报告以支持告以支持公司公司战战略略规规划制划制订订的活的活动动基本基本规规定定本流程配合本流程配合公司公司战战略略规规划制划制订订工作工作进进行。行。公司公司战战略每两至三年制定或修改一次，每次涵盖未来三至五年的略每两至三年制定或修改一次，每次涵盖未来三至五年的时时间间范畴，本流程范畴，本流程进进行相行相应应配合配合流程的最流程的最终终目的是提交目的是提交总总部所需的分析部所需的分析资资料（料（包括包括资产资产管理行管理行业业分析及分析及资产资产管理公司管理公司经营经营状况与能力状况与能力评评估）估）并提出并提出战战略建略建

466、议报议报告（包括就告（包括就在在资产资产管理方面管理方面战战略的建略的建议议及及资产资产管理公司相管理公司相应应的自身的自身发发展考展考虑虑）；）；资产资产管管理公司理公司应应在在总总部部战战略略发发展部的要求下按展部的要求下按时时完成（如一个月内）完成（如一个月内）资产资产管理公司管理公司总经总经理理负责负责主主导导本流程，本流程，组组成由成由计财计财部及部及资产资产管理部相管理部相应应人人员员参加的参加的战战略略规规划支持小划支持小组组开展具体开展具体工作，公司各副工作，公司各副总经总经理参与，分管副理参与，分管副总总裁参与上裁参与上报报材料的材料的审审核并提出指核并提出指导导意意见见战战

467、略略规规划支持小划支持小组组在在总经总经理安排指理安排指导导下就下就资产资产管理行管理行业业及公司及公司经营经营状况与能力收集整理相关信息并状况与能力收集整理相关信息并进进行分析，行分析，准准备备相关分析相关分析资资料料总经总经理理审阅审阅分析分析资资料，在料，在战战略略规规划支持小划支持小组组的的协协助下助下负责负责提出提出战战略建略建议报议报告，并与副告，并与副总经总经理理进进行沟通行沟通总经总经理理办办公会公会审阅审阅分析分析资资料并料并审议战审议战略建略建议报议报告，分管副告，分管副总总裁参加并提出相关意裁参加并提出相关意见见分析分析资资料及建料及建议报议报告告经经确确认认通通过过后，

468、交后，交战战略略发发展部展部进进行行公司公司战战略略规规划制划制订订工作工作后后续续工作工作总总部需与部需与资产资产管理公司管理公司进进行沟通行沟通时时，一般事，一般事项项由由计财计财部部经经理或分管理或分管计财计财副副总经总经理理负责负责，重要事，重要事项项由由总总经经理理负责负责本文件的修本文件的修订订和批准和批准本文件的修本文件的修订订由由资产资产管理公司商管理公司商战战略略发发展部展部进进行，行，经总经总裁裁办办公会公会审审批通批通过过，总总裁裁签签字后生效字后生效实实施施资产资产管理公司管理公司资产资产管理公司管理公司执执行行公司公司战战略流程（略流程（资资-管管02）根据根据公司公

469、司战战略略及上及上报报的分析的分析资资料与料与战战略建略建议报议报告，告，细细化化并提出公司并提出公司发发展展规规划划战战略略发发展部展部商分管副商分管副总总裁提出相关裁提出相关意意见见子公司落子公司落实执实执行，行，指指导导工作工作与与计计划，划，并定期并定期进进行回行回顾顾公司公司战战略略经经批准批准实实施施战略制订流程审议审议公公司司发发展展规规划建划建议报议报告告总总裁裁办办公会公会审审批批通过通过未通过，修改R:总经理C：副总经理R/A：总经理办公会C/I：分管副总裁R：战略发展部C/I：分管副总裁R：总裁A：总裁办公会C：资产管理公司，战略发展部R：资产管理公司报总报总裁及其裁及其

470、他副他副总总裁裁R：总裁及其他副总裁未通过，修改资产资产管理公司管理公司资产资产管理公司管理公司发发展展规规划年度回划年度回顾顾流程（流程（资资-管管03）资产资产管理管理行行业业分析分析公司公司经营经营状况状况与能与能力力评评估估审审核分析核分析资资料并提料并提出公司出公司发发展展规规划回划回顾报顾报告告通过未通过，修改审议发审议发展展规规划划回回顾报顾报告告R：计财部C：相关部门R：总经理C：计财部R/A：总经理办公会C：分管副总裁R：分管计财部副总经理相关相关资资料及料及发发展展规规划划回回顾报顾报告告报报 公公司司战战略略发发展部展部市市场场情况情况分析分析R:总总部部战战略略发发展部

471、展部C:各投各投资资部部/子公司子公司本年度本年度经营经营情况分析情况分析R:总总部部战战略略发发展部展部C:总总部部计计划划财务财务部、部、各投各投资资部部/子公司子公司提出重新制定提出重新制定公司公司战战略略规规划划对对公司公司战战略略目目标进标进行修正行修正基本假基本假设设前提前提发发生生重大重大变变化化R:总总部部战战略略发发展部展部征求征求顾问顾问委委员员会意会意见见R:顾问顾问委委员员会会R:总总部部战战略略发发展部展部C:总总部部计计划划财务财务部、部、人力人力资资源部和各源部和各投投资资部部/子公司子公司进进入公司入公司战战略略规规划制定划制定流程流程提出修改意提出修改意见见R

472、:分管副分管副总总裁裁提出修改意提出修改意见见进进入入公司公司年度年度经营经营计计划划(预预算算)制定制定流程流程基本假基本假设设前提未前提未发发生重大生重大变变化化R:总总部部战战略略发发展部展部通通过过R:总总裁裁办办公会公会未未通通过过A:分管副分管副总总裁裁A:总总裁裁办办公会公会通通过过通通报报其他其他副副总总裁裁R:其他其他副副总总裁裁公司公司战战略目略目标标年度回年度回顾顾流程流程进进入入执执行行总总部部战战略略细细化化子公子公司司规规划工划工作作批准子公司批准子公司规规划划调调整整时时对对公公司司战战略目略目标进标进行回行回顾顾交分交分管副管副总总裁裁审审批批交交总总裁裁办办公

473、会公会审审批批未未通通过过资产资产管理公司管理公司流程（流程（资资-管管02、资资-管管03）的相关）的相关规规定定定定义义资产资产管理公司管理公司执执行行公司公司战战略流程是略流程是资产资产管理公司在管理公司在公司公司战战略的基略的基础础上提出本公司上提出本公司发发展展规规划，划，经总经总部部审审批通批通过过后落后落实实于公司于公司经营经营、计计划各划各项项工作，并定期工作，并定期进进行回行回顾顾的活的活动动基本基本规规定定总总部确定部确定战战略略规规划后，划后，资产资产管理公司管理公司总经总经理理负责负责理解和理解和细细化，基于前期支持化，基于前期支持公司公司战战略略规规划制划制订过订过程

474、中程中进进行的行的资产资产管理行管理行业业分析、公司分析、公司经营经营状况与能力状况与能力评评估、及估、及战战略建略建议报议报告中告中对对本公司本公司发发展的考展的考虑虑，根据，根据总总部部发发展展战战略提出本公司略提出本公司发发展展规规划划总经总经理理办办公会公会对发对发展展规规划划进进行行审议审议，分管副，分管副总总裁参加并提出指裁参加并提出指导导意意见见，发发展展规规划划审议审议通通过过后交后交战战略略发发展部，并展部，并送送总总裁及其他副裁及其他副总总裁裁阅阅战战略略发发展部商分管展部商分管战战略略发发展的副展的副总总裁裁对资产对资产管理公司管理公司发发展展规规划提出意划提出意见见并并

475、报总报总裁裁办办公会公会发发展展规规划由划由总总裁裁办办公会公会进进行行审审批批经经批准的批准的发发展展规规划由划由资产资产管理公司管理公司进进行落行落实实，指，指导导工作与工作与计计划的划的进进行，以行，以实现对实现对公司公司战战略的略的执执行行资产资产管理公司每年管理公司每年对发对发展展规规划划进进行回行回顾顾（1），由），由计财计财部部负责负责收集信息收集信息进进行年度行年度资产资产管理行管理行业业分析、公司分析、公司经营经营状况与能力状况与能力评评估，估，总经总经理完成理完成发发展展规规划年度回划年度回顾顾，分析，分析资资料及年度回料及年度回顾经总经顾经总经理理办办公会及分管副公会及分

476、管副总总裁裁审议审议后交后交战战略略发发展部，展部，进进入入公司公司战战略回略回顾顾流程流程本文件的修本文件的修订订和批准和批准本文件的修本文件的修订订由由资产资产管理公司商管理公司商战战略略发发展部展部进进行，行，经总经总裁裁办办公会公会审审批通批通过过，总总裁裁签签字后生效字后生效实实施施注：(1)资产管理公司十月中旬进行发展规划回顾，根据总部战略发展部的要求按时完成（如两周内），作为公司战略目标回顾的第一步，为十一月中旬开始的总部（及子公司）经营计划(预算)制订进行准备资产资产管理公司管理公司资产资产管理公司管理公司经营计经营计划划(预预算算)制制订订流程（流程（资资-管管04）根据年度

477、回根据年度回顾顾的的战战略目略目标标，确定并下，确定并下达年度达年度总总体体经营计经营计划划(预预算算)目目标标R:总总裁工作会裁工作会C:计计划划财务财务部部I:各部各部门门、子公、子公司司职职能部能部门门制制定年度管理定年度管理工作工作计计划划R:职职能部能部门门A:总总裁裁办办公会公会R:总总裁裁办办公会公会分管副分管副总总裁裁审审阅阅A:分管副分管副总总裁裁R:计计划划财务财务部部C:各部各部门门、子公司、子公司提出修改提出修改意意见见R:分管副分管副总总裁裁提出修改提出修改意意见见进进入年度入年度经营计经营计划划(预预算算)执执行流程行流程不不批批准准职职能部能部门编门编制年度制年度

478、财务财务经营计经营计划划(预预算算)R:职职能部能部门门投投资资部部/子子公司制定年公司制定年度度经营经营工作工作计计划（划（预预算）算）R:投投资资部部/子公司子公司投投资资部部/子子公司公司编编制年制年度度财务预财务预算算R:投投资资部部/子公司子公司总总裁裁办办公会公会审审批批通通过过批批准准计计划划财务财务部部与各部与各部门门和和子公司反复子公司反复沟通，沟通，拟拟定定公司整体年公司整体年度度经营计经营计划划(预预算算)与各部与各部门门、子公司沟、子公司沟通落通落实实公司年度公司年度经营经营计计划划(预预算算)指指标标，并，并下达下达经营计经营计划划(预预算算)R:总总裁工作会裁工作会

479、C:各部各部门门、子公司、子公司负责领负责领导导I:各部各部门门、子公司、子公司员员工工不不通通过过总总部部经营计经营计划划(预预算算)制制订订流流程程资产资产管理公司管理公司分管分管计财计财副副总经总经理理商商总经总经理理提出提出经营经营计计划划(预预算算)要点，由要点，由总经总经理确理确认认并下达并下达各部各部门门草草拟拟内部内部计计划划分管分管计财计财副副总经总经理理领导计财领导计财部与各部部与各部门门充分沟充分沟通制通制订经订经营计营计划划(预预算算)总经总经理理审阅经营审阅经营计计划划(预预算算)，召集，召集总经总经理理办办公会公会审审议议并听取分管副并听取分管副总总裁意裁意见见经营

480、经营计计划划(预预算算)报总报总部部计计划划财财务务部部通通过过通通过过未通未通过过，澄清或修改，澄清或修改总经总经理提理提出出经营计经营计划划(预预算算)总总体要求体要求公司公司发发展展规规划划回回顾顾R：总经总经理理C：计财计财部部R：分管分管计财计财副副总经总经理理A/C：总经总经理理R：各部各部门门R：分管分管计财计财副副总经总经理理E：计财计财部部C：各部各部门门R：总经总经理理/总经总经理理办办公会公会C/I：分管副分管副总总裁裁总总部部总总体体经营经营计计划划(预预算算)目目标标R：计财计财部部流程（流程（资资-管管04）的相关）的相关规规定定定定义义资产资产管理公司管理公司经营

481、计经营计划划(预预算算)制制订订流程是根据流程是根据总总部部总总体目体目标标要求，在要求，在对对行行业动态业动态和公司和公司现现状状进进行分析和行分析和评评估的估的基基础础上，制上，制订经营计订经营计划划(预预算算)并并报总报总部部审审批的活批的活动动基本基本规规定定年度年度经营计经营计划划(预预算算)是是公司公司战战略略/公司公司发发展展规规划的划的细细化，化，应应以以公司公司战战略略/公司公司发发展展规规划回划回顾为顾为指指导导年度年度经营计经营计划划(预预算算)是全面是全面计计划的概念，包括划的概念，包括业务业务工作工作计计划、管理工作划、管理工作计计划和划和财务预财务预算算在向在向总总

482、部上部上报报草案草案时时，子公司，子公司还应还应提交提交对损对损益表、益表、资产负债资产负债表和表和现现金流量表完整的金流量表完整的预测预测并提供并提供经营计经营计划划(预预算算)编编制制说说明明年度年度经营计经营计划划(预预算算)涵盖的涵盖的时间时间由由现现在的一年改在的一年改为为两年：第一年的两年：第一年的经营计经营计划划(预预算算)应应做得做得较为较为全面和全面和细细致，后致，后一年一年经营计经营计划划(预预算算)的重点在于的重点在于预测预测主要主要业绩业绩目目标标和和财务财务指指标标，确定工作重点，以指，确定工作重点，以指导导第一年的具体第一年的具体经营经营工作和管理工作；工作和管理工

483、作；资产资产管理公司在制管理公司在制订经营计订经营计划划(预预算算)时时内部内部还应还应考考虑虑三年三年计计划（划（1）在在总总部完成部完成战战略年度回略年度回顾顾（含子公司（含子公司发发展展规规划年度回划年度回顾顾）后，子公司于十一月中旬开始制）后，子公司于十一月中旬开始制订经营计订经营计划划(预预算算)，十二月中旬上十二月中旬上报总报总部并部并进进行相行相应应交流沟通后，于来年一月底之前由交流沟通后，于来年一月底之前由总总部确定部确定经营计经营计划划(预预算算)（含各子公司（含各子公司经营计经营计划划(预预算算)）经营计经营计划划(预预算算)一旦确定原一旦确定原则则上当年不再做上当年不再做

484、调调整，并将成整，并将成为为考核重要依据考核重要依据注：(1)资产管理公司目前的经营计划(预算)以总部批准的三年规划为准资产资产管理公司管理公司流程（流程（资资-管管04）的相关）的相关规规定（定（续续）资产管理公司年度经营计划(预算)制定由总经理主持，分管计划财务部副总经理负责，计财部具体组织，各部门参与，各职能部门经理及分管资产管理部副总经理为本部门计划制订第一责任人；分管副总裁在经营计划(预算)上报前参与审议并提出指导意见总经理根据总部总体目标要求及公司发展规划年度回顾提出公司经营计划(预算)总体要求分管计财副总经理商总经理提出经营计划(预算)要点，并由总经理确认并宣布各部门在部门经理/

485、分管副总经理带领下草拟内部计划分管计财副总经理领导计财部与各部门充分沟通，制订经营计划(预算)总经理审阅经营计划(预算)并召集总经理办公会审议，分管副总裁参加并提出指导意见资产管理公司内部通过经营计划(预算)后上报总部计财部，由总部进行经营计划(预算)的制定与审批（包括子公司经营计划(预算)）本文件的修本文件的修订订和批准和批准本文件的修订由资产管理公司商总部计财部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施资产资产管理公司管理公司资产资产管理公司管理公司经营计经营计划划(预预算算)执执行流程（行流程（资资-管管05）注：(1)4月初/7月初/10月初；（2）10月中旬；（3）1月初根据根据

486、总总部下部下达达计计划提出划提出实现经营计实现经营计划划(预预算算)总总体要求体要求细细化内化内部部经营经营计计划划(预预算算)并沟通并沟通审议审议内内部部计计划，划，进进行任行任务务分配分配个人个人签签订订工作工作目目标责标责任任书书若出若出现现异常情异常情况提出况提出应对应对建建议议总经总经理理办办公会确定公会确定应对应对方案方案编编制季度制季度/半年度半年度经营计经营计划划(预预算算)的的执执行分析和年度行分析和年度经经营计营计划划(预预算算)执执行行预测报预测报告告执执行行监监控控执执行行报总报总部部进进入入发发展展规规划年度划年度回回顾顾流程流程编编制年度制年度决算决算报报告告报报分

487、管分管副副总总裁裁报总报总部部计计财财部部分管副分管副总总裁裁审审议议方案方案总总经经理理审审阅阅需总部介入时R：总经理C：副总经理R：总经理E：计财部C：副总经理，相关部门R：总经理办公会A：总经理R：各副总经理I：综合部R：各部门R：计财部R：相关部门C：计财部无需总部介入通过不通过，修改通过不通过，修改或澄清R/A：总经理办公会R：计财部R：计财部I：总部计财部(1)（2）（3）R：分管副总经理相相应应人人员员负责负责解决解决R/A：分管副总裁R/A：总经理与各部与各部门门、子公司沟通落、子公司沟通落实实公司年公司年度度经营计经营计划划(预预算算)指指标标，并下达，并下达经经营计营计划划

488、(预预算算)R:总总裁工作会裁工作会C:各部各部门门、子公司、子公司负责领导负责领导I:各部各部门门、子公司、子公司员员工工执执行行R:各部各部门门、子公司、子公司将有关异常情况将有关异常情况进进行及行及时时反反馈馈，并提出，并提出应对应对建建议议执执行行监监控控R:总总部部计计划划财务财务部部编编制季度制季度/半年度半年度经营计经营计划划(预预算算)执执行分析和年度行分析和年度经营计经营计划划(预预算算)执执行行预测报预测报告告R:各部各部门门、子公司、子公司R:计计划划财务财务部部C:相关部相关部门门、子公司、子公司进进入入战战略目略目标标年度回年度回顾顾流程流程4月初月初/7月初月初/1

489、0月初月初10月中旬月中旬总总裁工作会裁工作会讨论评讨论评估决定必估决定必要的行要的行动动措施，并落措施，并落实执实执行行R:总总裁工作会裁工作会I/E:相关部相关部门门、子公司、子公司编编制年度决算制年度决算报报告告1月初月初总总部部经营计经营计划划(预预算算)执执行流程行流程资产资产管理公司管理公司流程（流程（资资-管管05）的相关）的相关规规定定定定义义资产管理公司经营计划(预算)执行流程是落实总部确定的本公司经营计划(预算)，制订内部计划，落实责任，加以执行，并进行监控以保证总部经营计划(预算)顺利实现的活动基本基本规规定定资产管理公司内部计划基于总部确定的资产管理公司经营计划(预算)

490、确定，内部计划一旦确定原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据总经理负责根据总部确定的经营计划(预算)，对前期经营计划(预算)制订过程中考虑的内部安排加以调整，并同副总经理进行沟通，提出实现经营计划(预算)总体要求计财部负责细化内部计划，总经理与副总经理同相关人员充分沟通交流，完成内部计划制订总经理召集总经理办公会审议内部计划，并进行工作分配相关人员（包括资产管理部及职能部门）签订工作目标责任书，并执行执行过程中，若发现异常情况由相关部门提出应对建议；若资产管理公司内部能够解决，则视具体情况由相关负责人决策并解决；需总部介入时则由总经理办公会审议应对建议，报分管副总裁通过后交总部相应部门落实

491、资产资产管理公司管理公司流程（流程（资资-管管05）的相关）的相关规规定（定（续续）计划财务部负责执行日常监控，在每季度终了时编制经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告，半年度时应对第二年的滚动计划进行回顾；总经理对报告进行审阅，报分管副总裁及计财部4月初：编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(3+9报告)7月初：编制半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(6+6报告)，同时对第二年的滚动计划进行回顾10月初：编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(9+3报告)计划财务部在第二年1月初应对上

492、年度经营计划(预算)执行情况进行决算，并编制年度决算报告本文件的修本文件的修订订和批准和批准本文件的修订由资产管理公司商总部计财部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施资产资产管理公司管理公司资产资产管理公司管理公司项项目信息管理流程（目信息管理流程（资资-管管06）收集、整收集、整理所有相理所有相关关项项目目资资料，并建料，并建立立项项目信目信息档案息档案项项目信息档案的建立目信息档案的建立（资产资产接收后）接收后）R: 责责任任经经理理R: 综综合事合事务务管理管理员员核核查项查项目信息目信息的完整的完整性和性和规规范性范性提出完整提出完整和和规规范上范上的要求的要求项项目信息的更

493、新目信息的更新（整个整个资产资产管理和退出管理和退出过过程程）不不符符合合要要求求责责任任经经理理按按项项目管目管理流程的理流程的要求，按要求，按时时提供提供项项目信息目信息R: 责责任任经经理理项项目信息目信息的分的分类类和和编编号，信号，信息系息系统统上上的信息的信息录录入入R: 综综合事合事务务管理管理员员核核查查所所提供信提供信息的完息的完整性和整性和规规范性范性R: 综综合事合事务务管理管理员员提出完整提出完整和和规规范上范上的要求的要求不不符符合合要要求求符合符合要求要求项项目信息目信息归归档，信档，信息系息系统统上上的信息的信息录录入入符合符合要求要求R: 综综合事合事务务管理管

494、理员员整个整个项项目目信息信息归归入入退出退出项项目目信息信息库库保保存存项项目信息的保存目信息的保存（资产资产退出后退出后）R: 综综合事合事务务管理管理员员资产资产管理公司管理公司流程（流程（资资-管管06）的相关）的相关规规定定基本基本规规定定建建议总经议总经理理组织组织各各业务业务部部门门和和职职能部能部门门参照参照总总部的相关部的相关规规定，共同定，共同讨论讨论、决定、决定对项对项目信息管理的具体要求，目信息管理的具体要求，并由并由综综合部合部负责负责按照按照讨论结讨论结果建立相果建立相应应文件的文件的标标准格式并准格式并编编制制项项目信息管理的相关目信息管理的相关规规定定资产资产接

495、收后，接收后，项项目目责责任任经经理理负责负责收集、整理、收集、整理、阅读阅读所有相关所有相关资资料，并送交料，并送交负责项负责项目信息管理的目信息管理的综综合事合事务务管理管理员员；所收集的；所收集的资资料料应应包括包括资产资产形成及管理至今的全形成及管理至今的全过过程信息程信息在整个在整个资产资产管理与退出管理与退出过过程中，程中，项项目目责责任任经经理理编编制的所有相关工作文件均制的所有相关工作文件均须须使用使用标标准格式，并在文件准格式，并在文件编编写写/批批示后的三日内送交示后的三日内送交综综合事合事务务管理管理员员；这这些文件些文件应应包括包括资产调资产调研研报报告，告，资产资产分

496、析分析报报告，告，资产处资产处置置设设想，想，资产资产管管理理过过程中收集的相关信息，程中收集的相关信息，资产资产退出方案，退出方案，领导领导相关批示等；相关批示等；对对股股权权管理管理类类企企业还应业还应包括企包括企业业相关相关报报表材料表材料及分析及分析资资料，股料，股权权管理企管理企业业半年度状况分析，董事会相关半年度状况分析，董事会相关议议程、程、资资料、料、应对应对方案、公司方案、公司领导领导批示、决批示、决议议等等公司公司综综合事合事务务管理管理员负责员负责按照公司的按照公司的项项目信息管理目信息管理规规定，在收到有关文件后的两天内，定，在收到有关文件后的两天内，对对其格式是否其格

497、式是否规规范、范、信息是否完整信息是否完整进进行行审审核；如有核；如有问题问题，须须立即与有关立即与有关项项目目责责任任经经理理联联系，并系，并说说明原因，督促其尽快修改；如无明原因，督促其尽快修改；如无问题问题，须须于三天内完成于三天内完成归归档和信息系档和信息系统录统录入的工作入的工作项项目退出后三日内，目退出后三日内，项项目目责责任任经经理理负责负责通知通知综综合事合事务务管理管理员员将将项项目信息目信息归归入退出入退出项项目信息目信息库进库进行保存行保存总经总经理是公司理是公司项项目信息管理的第一目信息管理的第一责责任人，任人，须须定期定期对对公司公司项项目信息管理工作目信息管理工作进

498、进行行检查检查；各；各资产资产管理部分管副管理部分管副总经总经理理负责负责下属部下属部门门的信息管理与的信息管理与检检察工作；各察工作；各责责任任经经理理负责项负责项目信息的收集；目信息的收集；综综合事合事务务管理人管理人员负责员负责信息信息的的录录入及入及归归档整理，并提供信息档整理，并提供信息检检索索查询查询服服务务公司公司项项目信息管理工作目信息管理工作应应服从服从总总部部计计划划财务财务部部计计划划处对处对项项目信息管理的目信息管理的统统筹筹规规划划本文件的修本文件的修订订和批准和批准本文件的修本文件的修订订由由资产资产管理公司商管理公司商战战略略发发展部展部进进行，行，经总经总裁裁办

499、办公会公会审审批通批通过过，总总裁裁签签字后生效字后生效实实施施资产资产管理公司管理公司资产资产管理公司内部管理公司内部审计审计流程（流程（资资-管管07）征求总经理征求总经理/ /副副总经理意见总经理意见参考前一年度参考前一年度相关审计报告相关审计报告参考前一年度参考前一年度工作总结工作总结制定本年制定本年度内部审度内部审计计划计计划子公司子公司总经理总经理审批审批报总部监察报总部监察审计部审批审计部审批通通过过未通未通过过（修改）（修改）总部监总部监察审计察审计部审批部审批通通过过未通未通过过（修改）（修改）执行审计工作执行审计工作（1 1）R:审计审计委委员员会会C:总经理总经理/ /副

500、总经理副总经理R:审计审计委委员员会会A:总经总经理理R/E:R/E:计财部计财部A:A:总部监察总部监察审计部审计部R/E:计财计财部部/审审计计委委员员会成会成员员进行半年度审计进行半年度审计工作总结工作总结进行年度工作总进行年度工作总结结总部监总部监察审计察审计部审批部审批子公司子公司总经理总经理审批审批报总部监察报总部监察审计部审计部子公司子公司总经理总经理审批审批报总部监察报总部监察审计部审计部总部进行年总部进行年度审计工作度审计工作总结总结R:审计审计委委员员会会A:总经总经理理R/E:R/E:计财部计财部A:A:总部监察总部监察审计部审计部R/E:R/E:计财部计财部A:A:总部

501、监察总部监察审计部审计部R:审计审计委委员员会会A:总经总经理理指指导导年年中中年年底底注：(1)具体见下页资产资产管理公司管理公司资产资产管理公司内部管理公司内部审计审计流程（流程（资资-管管07）（）（续续）开展内部审计工作开展内部审计工作对审计中发现的问对审计中发现的问题做出审计决定或题做出审计决定或提出改进建议提出改进建议与被审计企业与被审计企业/ /项项目组进行充分沟通目组进行充分沟通出具审出具审计报告计报告审阅报审阅报告告通通过过未通未通过过（修改）（修改）根据本公司总经理或根据本公司总经理或总部监察审计部要求总部监察审计部要求进行后续审计进行后续审计R/E:审计项审计项目小目小组

502、组C/I:被被审计审计企企业业/项项目目组组R/E:审计项审计项目小目小组组I:被被审计审计企企业业/项项目目组组R/A:审计委员审计委员会主任委员会主任委员R/E:计财计财部部I:总经总经理理R/E:审计项审计项目小目小组组C:总总部部监监察察审计审计部部/总经总经理理报总经理报总经理R/E:计财计财部部I:总总部部监监察察审计审计部部报总部监察报总部监察审计部审计部对被审计企业对被审计企业/ /项目组项目组执执行行审审计计决定和决定和审计审计建建议议的情况的情况进进行行检检察察执行情况将作为责执行情况将作为责任经理业绩考核的任经理业绩考核的重要指标之一重要指标之一R/E:计财计财部部R/E

503、:计财计财部部I:总经总经理理/综综合部合部/总总部人力部人力资资源部源部归入档案归入档案R/E:计财计财部、部、责责任任经经理理组织审计项目组织审计项目小组小组制定工作方案制定工作方案通知被审计通知被审计企业企业/ /项目项目组接受审计组接受审计R/E:审计审计委委员员会会主任委主任委员员/计财计财部部/审审计项计项目小目小组组R/E:审计项审计项目小目小组组执行审计工作执行审计工作年度审年度审计计划计计划作为年终作为年终/ /年度年度总结参考材料总结参考材料资产资产管理公司管理公司流程（流程（资资-管管07）的相关）的相关规规定定审计审计范范围围资产管理公司的内部审计工作由对股权管理企业的

504、审计和对资产处置执行的审计两部分组成对股权管理企业的审计：主要是对资产管理一部具有较大价值的股权管理类企业的审计，包括财务审计（企业的财务制度与方法是否合规，财务收支及相关经济活动是否合理，报表帐目是否真实等）和管理审计（企业经营管理活动的是否合法并符合董事会规定，资产的安全、完整和效益性，内控制度的建立与执行情等）对资产处置（1）执行的审计是保障资产管理公司正常运转、规避风险、提高经营效率的正常手段，并不代表对项目组的不信任。对资产处置执行的审计也包括财务审计（是否遵守财务规定、支出收入是否真实合理、相关资产处置的财务凭证是否符合要求等）与管理审计（是否按照公司规定开展业务，工作流程是否注重

505、效率回避风险，是否确保资产安全完整等）对公司资产退出方案决策的审计及其他全公司层面的财务、管理审计由总部监察审计部进行；总部监察审计部也可在认为必要的情况下对资产管理公司股权管理企业或资产处置项目进行抽查性质的审计流程流程规规定定资产管理公司审计委员会负责制订审计计划，指导、监控执行并进行总结；资产管理公司计财部在分管计财副总经理（即审计委员会主任委员）的领导下开展执行工作，审计委员会其他委员（含来自总部监察审计部的委员）根据需要参与；审计结果及半年度/年度工作总结均须报总经理及总部监察审计部原则上，对资产处置项目应定期审计，规模或风险较大的项目应专项审计，一般项目则通过对项目组整体工作进行审

506、计实现；对控股的股权管理企业应每年审计一次，对其他企业在管理过程中根据实际情况或总经理/副总经理要求进行审计每年二月，资产管理公司审计委员会召开会议根据公司总经理/副总经理的意见、上一年度相关审计报告、及审计工作总结制定本年度的内部审计计划，审计计划应包括审计的范围、时间、审计重点、审计方式等；计划中应考虑到对经营年度中新决策的资产退出方案执行审计内部审计计划经子公司总经理同意后，在二月底之前报总部监察审计部审批审计委员会主任委员领导计财部并协调审计委员会其他委员根据审批后的内部审计计划开展审计工作注：（1）资产处置包括管理与退出的全过程，在审计中侧重于对资产退出方案的执行进行审计，也将对管理

507、过程的进行审计资产资产管理公司管理公司流程（流程（资资-管管07）的相关）的相关规规定（定（续续）每半年审计委员会召开会议总结前一阶段审计工作，根据业务进展情况考虑如何对新批准的退出项目进行审计，并对工作中发现的问题进行讨论提出应对方案；审计总结（含建议）经总经理审批及总部监察审计部审批后用以指导下一阶段的审计工作年终审计委员会召开会议总结全年审计工作，指出问题并提出建议。年度总结（含建议）经总经理审批报总部监察审计部，用以总部审计工作年度总结并作为指导来年工作的参考关于关于执执行行审计审计工作的工作的细细化化规规定定审计委员会主任委员领导计财部并协调审计委员会组成审计项目小组；进行内部资产处

508、置项目审计时审计项目小组中必须有资产管理公司以外的审计委员会委员参与。审计项目小组应拟定具体工作方案，并在审计工作开始前向被审计企业/项目组下达审计通知书审计调查过程中，审计人员根据工作方案，通过审查有关的文件、资料和凭证，现场调查，以及对有关部门和个人进行访谈取得信息，被审计单位/项目组须对此做出积极配合内部审计除发现问题以外，还要提供建议，帮助企业/项目组解决在财务、管理或操作方面的问题，提高企业管理/资产处置项目工作的有效性。对不符合相关财务政策和规定的操作方法，做出审计决定；对不符合相关管理规定的做法，以及管理和业务流程上不畅通、效率低的步骤提出改进建议。审计小组应与相关企业/项目组对

509、调查中发现的问题、调查结果、审计决定和改进建议进行充分沟通审计小组应在详尽的调查和充分的沟通的基础上出具审计报告，经审计委员会主任委员审阅后报总经理并报总部监察审计部备案审计小组可根据审计结果、本公司总经理的要求以及总部监察审计部的要求进行后续审计，并出具后续审计报告审计报告和后续审计报告应通过委派到各股权管理企业的责任经理传达给企业董事会或由分管副总经理传达给资产处置项目组，审计小组可视情况检察审计决定和审计建议的执行情况，执行情况将作为责任经理的重要考核指标之一计划财务部应对内部审计报告进行集中归档管理，相关责任经理也进行审计报告归档本文件的修本文件的修订订和批准和批准本文件的修订由资产管

510、理公司商监察审计部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施资产资产管理公司管理公司人力人力资资源管理流程（源管理流程（资资-管管08）配合配合总总部人力部人力资资源管理源管理R:总总部人力部人力资资源部源部A:总总裁裁办办公公会会I:总总部各部部各部门门、投、投资资部和子公部和子公司司R:总总部人力部人力资资源管理源管理处处A:分管副分管副总总裁裁(总总裁裁)I:总总部各部部各部门门、投、投资资部和子公部和子公司司制制订订公公司司长长期期人力人力资资源源规规划划制制订订年年度人力度人力资资源源计计划划制制订员订员工工招聘招聘/培培训训/岗岗位位调调整整等等实实施施计计划划R:总总部人力部

511、人力资资源管理源管理处处A:总总裁裁办办公公会会C/I:总总部各部各部部门门、投、投资资部和子部和子公司公司进进行行员员工招聘工招聘制制订员订员工工职业职业发发展展计计划和年划和年度目度目标标进进行行员员工工业绩业绩考核和考核和结结果反果反馈馈员员工激工激励方案励方案的制的制订订和和实实施施R:总总部人部人力力资资源管源管理理处处/综综合部合部E:各子公司各子公司R:综综合部合部A:总总裁裁办办公会公会C /E:各子公司各子公司I:各各员员工工R:综综合部合部A:总总裁裁办办公会公会C /E:各子公各子公司司I:各各员员工工R:总总部人部人力力资资源部源部/综综合部合部A:总总部人部人力力资资

512、源部源部主任主任/子子公司公司总经总经理理C/E:总总部各部各部部门门、投、投资资部和子部和子公司公司指指导导下一年下一年计计划划组织员组织员工培工培训训进进行工行工作分析作分析公司公司战战略略发发展展目目标标R:综综合部合部I/E:各各员员工工R:总总部人力部人力资资源部源部/综综合部合部A:总总部人力部人力资资源部主任源部主任C/E:各子公各子公司司岗岗位价位价值评值评估估提出和提出和实实施薪施薪酬方案酬方案机构和机构和岗岗位位设设置置另附子流程资产资产管理公司管理公司流程（流程（资资-管管08）的相关）的相关规规定定子公司人力子公司人力资资源管理的任源管理的任务务通过对子公司人力资源的发

513、展、调配、教育和培训，确保人力资源为子公司带来竞争优势。其中包括确保子公司各岗位配置数量适当的员工，并保证这些员工具备子公司战略所需要的各种不同类型和不同层次的技能；建立起控制体系，确保员工所采取的行为有利于推动公司战略和子公司规划所确定的目标的实现子公司人力子公司人力资资源管理工作的内容源管理工作的内容配合公司制定长期人力资源规划、进行本公司工作分析和岗位设置、配合公司制定年度人力资源计划、配合公司制定员工招聘计划并负责实施、配合公司制定员工培训计划、制定本公司的员工培训计划并负责实施、进行员工绩效考核、以及薪酬管理和员工发展计划管理等工作在在总总部人力部人力资资源管理流程中，子公司源管理流

514、程中，子公司应应参与的参与的环节环节和所承担的和所承担的责责任任进行工作分析：负责本公司的工作分析（总经理和副总经理除外）并提出分析报告，为总部人力资源部的工作分析提供信息机构和岗位设置：遵循总部统一的机构和岗位设置原则进行本公司机构和副总经理（不含）以下级别岗位设置的研究，并提出建议，由总裁办公会审批后执行岗位价值评估：遵循总部的岗位价值评估原则对本公司副总经理（不含）以下的岗位价值进行评估制定年度人力资源计划：参与和协助总部的年度人力资源计划制定工作，进行本公司的人力资源供需分析，提出对本公司人力资源计划的建议，在总部人力资源部调整汇总并报总裁审批后实施制订员工招聘/培训/岗位调整等实施计

515、划：按照总部的规定，制定本公司副总经理（不含）以下岗位员工的招聘、培训和岗位调整等计划（在招聘和培训计划中应规定有哪些工作是需要借助总部人力资源部的招聘和培训工作完成的，哪些工作是可以由子公司自己完成的），并在总经理审批后实施进行员工招聘：根据招聘计划进行副总经理（不含）以下岗位员工的招聘工作组织员工培训：组织本公司员工参加总部人力资源部规定子公司员工必须参加的培训，并按照培训计划组织副总经理（不含）以下岗位员工的培训工作资产资产管理公司管理公司流程（流程（资资-管管08）的相关）的相关规规定（定（续续）制订员工职业发展计划和年度目标：根据总部对员工职业发展计划的原则和规定组织本公司员工职业发

516、展计划和年度目标的制定工作提出和实施薪酬方案：根据总部的薪酬政策提出本公司的薪酬方案，并在总部审批后负责实施进行员工业绩考核和结果反馈：根据总部对员工业绩考核和结果反馈的政策和规定组织本公司员工的业绩考核和结果反馈工作员工激励方案的制订和实施：综合部负责根据总部关于员工激励方案的原则和规定制定本公司的员工激励方案，并在总部批准后负责实施本文件的修本文件的修订订和批准和批准本规定由子公司商总部人力资源部后修订，由总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效执行资产资产管理公司管理公司人力人力资资源源计计划流程（划流程（资资-管管09）确定下一确定下一年度岗位年度岗位需求需求估计各部门、投估计各部门

517、、投资部和子公司下资部和子公司下一年度工作负荷一年度工作负荷和岗位需求和岗位需求审核各审核各部门、部门、投资部投资部和子公和子公司上报司上报的岗位的岗位需求需求审核各审核各部门、部门、投资部投资部和子公和子公司上报司上报的在岗的在岗人员情人员情况况对各部门、投资对各部门、投资部和子公司的岗部和子公司的岗位需求和在岗人位需求和在岗人员情况进行汇总员情况进行汇总确定下一年度人确定下一年度人力资源供需缺口力资源供需缺口和应采取的措施和应采取的措施制定公司年度人制定公司年度人力资源计划力资源计划总裁总裁/ /总裁办总裁办公会审公会审批公司批公司下一年下一年度人力度人力资源计资源计划划公司人公司人力资源

518、力资源计划计划子公司子公司总总部部未通未通过过（人力资源部与相关部门、投人力资源部与相关部门、投资部和子公司进行沟通，对相关的下资部和子公司进行沟通，对相关的下一年度在岗人员情况预计进行调整）一年度在岗人员情况预计进行调整）未通未通过过（人力资源部与相关部门、人力资源部与相关部门、投资部或子公司进行沟通，对上投资部或子公司进行沟通，对上报的相关岗位需求进行调整）报的相关岗位需求进行调整）通通过过R/E:综综合部合部R/E:综综合部合部R/A:总总部人力部人力资资源部源部R/A:总总部人力部人力资资源部源部A:公司总裁公司总裁/ /总裁办公会总裁办公会R/E:总总部人力部人力资资源部源部R:总总

519、部人力部人力资资源部源部C:各部各部门门、投、投资资部部和子公司和子公司确定下一确定下一年度在岗年度在岗人员情况人员情况报总部人报总部人力资源部力资源部报总部人报总部人力资源部力资源部R/E:综综合部合部R/E:综综合部合部估计各部门、投估计各部门、投资部和子公司下资部和子公司下一年度在岗人员一年度在岗人员情况情况R:总总部人力部人力资资源部源部C:各部各部门门、投、投资资部部和子公司和子公司通通过过未通未通过过（修改）（修改）通通过过资产资产管理公司管理公司流程（流程（资资-管管09）的相关）的相关规规定定责责任划分任划分人力资源计划由总部人力资源部主导，子公司应对本公司的人力资源供需状况进

520、行分析并对本公司人力资源需求提出建议流程流程规规定定确定下一年度岗位需求子公司在每年的十月初根据本公司本年度工作负荷情况和对下一年度工作量的预计，确定本公司需要增加或减少的岗位以及对各岗位任职资格要求的变化，并在十月三十一日以前报总部人力资源处总部人力资源处根据公司发展战略、人力资源规划、各子公司的业务发展规划和需求对各子公司下一年度工作负荷和岗位任职资格要求进行估计，并对各子公司上报的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）进行审核，提出调整意见，与各子公司进行沟通，各子公司对计划进行调整后由总部人力资源处对计划进行汇总确定下一年度在岗人员情况子公司应在每年的十月初根据本公司本年度在岗人员情况（包

521、括数量和人员素质）、下一年度正常人员流动比率（包括离退休人员、预计离职人员、晋升后调入或调出本公司的人员等），预计下一年度的在岗人员情况（包括数量和人员素质），并在十月三十一日以前报总部人力资源处总部人力资源处根据公司人事档案和记录审核各子公司上报的在岗人员情况和人员流动比率，对各子公司上报的下一年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行审核，提出调整意见并与各子公司沟通，各子公司调整后由总部人力资源处进行汇总确定下一年度人力资源供需缺口和应采取的措施人力资源处对汇总后的下一年度的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）和在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行比较，根据比较结果对所需要采取的相应措施

522、进行计划，例如招聘、岗位调整、培训或解聘等人力资源部总经理审核人力资源计划后，在十一月十五日之前向总裁汇报，总裁审批后，人力资源部和各子公司应在协调沟通后分别负责制定下一年度公司和各子公司的员工招聘计划、员工培训计划、岗位调整计划本文件的修本文件的修订订和批准和批准本规定由子公司商总部人力资源部后修订，由总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效执行资产资产管理公司管理公司员员工招聘流程（工招聘流程（资资-管管10）子公司自行完成子公司自行完成在公司内部在公司内部发布岗位招发布岗位招聘信息，内聘信息，内部员工递交部员工递交申请资料申请资料是是申请人申请人是否入是否入选选发出正式聘用通知发出正式

523、聘用通知发出给公司相关各方（员发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知行政等）的通知签订劳动合同签订劳动合同申请者申请者是否通是否通过资料过资料筛选和筛选和面试面试未未通通过过与录取者商定薪酬等具与录取者商定薪酬等具体事宜，若体事宜，若录取者拒绝录取者拒绝则选定第二候选人则选定第二候选人否否发出拒绝通知，并将具发出拒绝通知，并将具备将来供其他职位挑选备将来供其他职位挑选潜力的候选人录入人力潜力的候选人录入人力资源候选人档案资源候选人档案对拟聘用者进对拟聘用者进行背景调查行背景调查R/E:R/E:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部A:A:总经理总

524、经理C:C:相关副总经相关副总经理理R/E:R/E:综合部综合部R:R:综合部综合部E:E:面试小面试小组组A:A:总经总经理理R/E:R/E:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部I:I:综合部综合部/ /总部人力资源部总部人力资源部通通过过R/E:R/E:综合部综合部A:A:综合部经理综合部经理进行面试，商讨进行面试，商讨面试结果并就候面试结果并就候选人排名达成一选人排名达成一致意见致意见( (必要时可必要时可安排第二轮面试安排第二轮面试) )组织面试小组并安组织面试小组并安排面试，申请人在排面试，申请人在面试前填写求职申面试前填写求职申请表请表R/E:R/E:综合部综合部发出正式聘用通

525、知发出正式聘用通知发出给公司相关各方（员发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知勤行政等）的通知签订劳动合同签订劳动合同R/E:R/E:综合部综合部I:I:综合部综合部/ /总部人力资源总部人力资源部部R/E:R/E:综合部综合部通过通过未通过未通过R/E:R/E:综合部综合部发出拒绝通发出拒绝通知并发布外知并发布外部招聘信息部招聘信息申请申请者资者资料筛料筛选选资产资产管理公司管理公司员员工招聘流程（工招聘流程（资资-管管10）借助借助总总部招聘程序完成（部招聘程序完成（续续）在公司内部在公司内部发布岗位招发布岗位招聘信息，内聘信息，内部员工递交部员

526、工递交申请资料申请资料是是申请人申请人是否入是否入选选发出正式聘用通知发出正式聘用通知发出给公司相关各方（员发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后勤工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知行政等）的通知签订劳动合同签订劳动合同申请者申请者是否通是否通过资料过资料筛选和筛选和面试面试未未通通过过发出拒绝通发出拒绝通知并发布外知并发布外部招聘信息部招聘信息与录取者商定薪酬等具与录取者商定薪酬等具体事宜，若体事宜，若录取者拒绝录取者拒绝则选定第二候选人则选定第二候选人否否发出拒绝通知，并将具发出拒绝通知，并将具备将来供其他职位挑选备将来供其他职位挑选潜力的候选人录入人力潜力的候选人录入人力资源候

527、选人档案资源候选人档案对拟聘用者进对拟聘用者进行背景调查行背景调查R/E:R/E:总部人力总部人力资源部资源部R/E:R/E:综合部综合部A:A:总经理总经理C:C:相关副总经相关副总经理理R/E:R/E:总部人力总部人力资源部资源部R:R:总部人力资源部总部人力资源部E:E:面试小组面试小组A:A:总经总经理理R/E:R/E:总部人力总部人力资源部资源部R/E:R/E:综合部综合部I:I:综合部综合部/ /总部人力资源部总部人力资源部申请申请者资者资料筛料筛选选通通过过R/E:R/E:综合部综合部A:A:综合部经理综合部经理进行面试，商讨进行面试，商讨面试结果并就候面试结果并就候选人排名达成

528、一选人排名达成一致意见致意见( (必要时可必要时可安排第二轮面试安排第二轮面试) )组织面试小组并安组织面试小组并安排面试，申请人在排面试，申请人在面试前填写求职申面试前填写求职申请表请表R/E:R/E:总部人力资源总部人力资源部部/ /综合部综合部发出正式聘用通知发出正式聘用通知发出给公司相关各方（员发出给公司相关各方（员工管理处、财务工资、后工管理处、财务工资、后勤行政等）的通知勤行政等）的通知签订劳动合同签订劳动合同R/E:R/E:综合部综合部I:I:综合部综合部/ /总部人力资源总部人力资源部部R/E:R/E:综合部综合部通过通过未通过未通过R/E:R/E:总部人力资源部总部人力资源部

529、资产资产管理公司管理公司流程（流程（资资-管管10）的相关）的相关规规定定子公司子公司总经总经理理/副副总经总经理和理和资资深深项项目目经经理的招聘理的招聘责任划分总部人力资源处负责协调和监督整个招聘的流程，参与考核应聘人员的任职资格，并提出聘用建议子公司总经理参与申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料筛选和面试，并对候选人排名提出建议人力资源的来源所有岗位应首先在公司内部进行招聘。在内部没有合适的人选的情况下，再从外部进行招聘重点外部来源应包括大学、社会公开招聘、猎头公司和多方推荐等申请资料的筛选总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给

530、相应子公司申请总经理岗位的候选人资料应由子公司分管副总裁负责进行进一步筛选，申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料应由子公司总经理和分管副总裁负责进行进一步筛选筛选后针对每一岗位应提供不少于5名候选人资料供面试小组评估面试准备在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况面试面试小组应由总部人力资源部主任、分管人力资源部的副总裁、分管用人子公司的副总裁、总裁和其他相关领导组成。每轮面试官的数量

531、应不少于5位，其中其他相关领导的人选由总裁指定面试程序应在第一次面试开始后20个工作日内结束，面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，由人力资源处汇总，经人力资源部主任同意后提出聘用建议，由总裁或总裁办公会做出是否录用的决定在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，人力资源处可在得到分管人力资源的副总裁的批准后安排和组织第二轮面试资产资产管理公司管理公司流程（流程（资资-管管10）的相关）的相关规规定（定（续续）一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报

532、告，并交至总部人力资源处后续工作人力资源处应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制定员工发展计划等工作的必备资料之一在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，人力资源处应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性在确认了以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性后，由总部热力资源部负责劳动合同的签订工作子公司副子公司副总经总经理（不含）以下理（不含）以下岗岗位的招聘位的招聘子公司可以借助总部的统一招聘完成本公司员工的招聘工作，但须交付一定的招聘费用总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后

533、转交给相应子公司，候选人资料的进一步筛选工作应由各用人子公司在招聘报名截止后15个工作日内完成在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况面试小组应由用人子公司的总经理、人力资源部代表和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中人力资源部代表和其他相关领导的人选由人力资源部主任负责安排面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达

534、成一致意见，用人子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，子公司可要求人力资源处安排和组织第二轮面试一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别资产资产管理公司管理公司流程（流程（资资-管管10）的相关）的相关规规定（定（续续）每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处和子公司综合部综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制定员工发展计划等工作的必备资料之一在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合

535、部应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作子公司也可自行组织招聘工作子公司综合部负责统一接收申请资料并进行登记整理和筛选，筛选工作应在报名截止后15个工作日内完成在每次面试前，综合部组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时可由总部人力资源处提供相关的面试培训面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况面试小组应由用人子公司总经理、综合部经理和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于3位，其他相关领导的人选由综合部经理负责安排面试程序应在第

536、一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，综合部可在得到总经理的批准后安排和组织第二轮面试一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至综合部综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制定员工发展计划等工作的必备资料之一在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行

537、背景情况调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作本文件的修本文件的修订订和批准和批准本规定由子公司商总部人力资源部后修订，由总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效执行资产资产管理公司管理公司员员工培工培训训流程（流程（资资-管管11）商总经理后制定子商总经理后制定子公司年度培训计划公司年度培训计划和预算草案和预算草案是是否否所需技能和目所需技能和目前员工所具备前员工所具备的技能之间是的技能之间是否存在差距否存在差距未通过（修改）未通过（修改）培训是培训是否取得否取得了预期了预期的效果的效果通过通过是是暂时没有培训需求暂时没有培训需求分管分管副总副总裁

538、审裁审批批有有选择选择性地参加性地参加总总部人力部人力资资源源处组织处组织的的员员工素工素质质与与知知识识技能培技能培训训参加总部的新员工培训参加总部的新员工培训参加总部规定子公司必须参加总部规定子公司必须参加的培训参加的培训根据子公司培根据子公司培训计划组织培训计划组织培训工作的实施训工作的实施对培训效果进对培训效果进行评估行评估改进培训手段改进培训手段和程序和程序继续实行现有继续实行现有培训手段和程培训手段和程序序否否R/E:R/E:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部A:A:分管副总裁分管副总裁R/E:R/E:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部C:C

539、:各员工各员工A:A:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部R/E:R/E:综合部综合部分析目前分析目前员工所具员工所具备的技能备的技能分析目前分析目前各个岗位各个岗位所需要的所需要的技能技能R/E:R/E:综合部综合部参加由本公司综合部安排和参加由本公司综合部安排和组织的专项业务培训组织的专项业务培训R:R:综合部综合部E:E:综合部综合部/ /各员工各员工R:R:人力资源部人力资源部E:E:综合部综合部/ /各员工各员工资产资产管理公司管理公司流程（流程（资资-管管11）的相关）的相关规规定定员员工培工培训训的内容的内容新员工培训：目的是帮助新员工了解公司的历史、发展成就、企业文化及各种

540、有关政策规定，尽快熟悉工作环境和工作程序，了解岗位职责，并认识新同事员工在职培训，主要包括岗位知识与技能培训及在职辅导岗位知识与技能培训分为素质与知识技能培训：目的是提高全体员工的普遍素质与工作技能专项业务培训：目的是提高员工的专业知识水平与技能，提高工作效率和有效性在职辅导：目的是通过经验丰富的老员工在工作当中的言传身教随时随地地给予资历较浅的员工指导和建议。每一个员工都有在工作中向资历较浅的员工提供在职辅导的义务，员工的在职辅导应由其直接上级主管负责流程流程规规定定制定员工培训计划各子公司依据本公司员工年终业绩考核结果和未来岗位技能需求，确定副总经理（不含）以下员工的素质与知识技能培训和专

541、项业务培训需求，制定本公司的员工培训计划和预算，并于次年1月15日前报送分管副总裁审批通过对职位描述的研究分析目前各个岗位所需要的技能通过对去年员工业绩考核的结果分析目前员工所具备的技能通过分析岗位所需技能和目前员工所具备的技能之间的差距，确定培训需求各子公司应在培训计划中说明哪些培训需要借助总部人力资源部的培训完成的，并与总部人力资源部进行沟通，以便于人力资源部制定公司年度培训计划新员工培训子公司总经理的培训由总部统一进行子公司的新员工应参与总部人力资源处组织的公司全体新员工集中培训和子公司综合部自行组织的针对新员工的部门情况介绍和培训，具体规定参见国家开发投资公司管理手册关于新员工培训的规

542、定资产资产管理公司管理公司流程（流程（资资-管管11）的相关）的相关规规定（定（续续）员工在职培训子公司副总经理（不含）以下岗位的员工必须参加总部人力资源处规定的子公司员工必须参加的培训（如对公司规章制度的培训）子公司可以有选择性地参加总部人力资源处组织的员工素质与知识技能培训，并交纳一定的培训费用子公司副总经理（不含）以下岗位的员工每年还必须接受不低于7天的专项业务培训，培训由各子公司综合部负责安排和组织，主要工作包括培训时间与地点的安排、与外部培训机构的联络和配合、培训所需各项后勤支持工作的协调以及培训效果的评估、建立员工在职培训档案等具体事宜为了给员工的自我学习和提高提供更大的空间，增加

543、公司的凝聚力，除上述公司内部培训外，员工还可根据自己的情况申请某些特别课程培训（例如MBA课程、高级英语培训、财务以及投资管理培训等等），子公司可根据具体情况在时间和工作安排上给予一定的支持子公司总经理和副总经理每年参加培训的时间不应少于5天，总部人力资源处负责制定培训计划，并对培训进行统一安排和组织，具体规定参见国家开发投资公司管理手册关于员工培训的规定子公司综合部应负责建立和管理每个员工的培训档案，以考察和衡量员工参与培训的情况和未来的培训需求为确保培训的质量和培训的有效性，综合部应对每一次培训的效果进行考核评估，从而对培训方式、方法和内容进行不断改进，使之有效地服务于公司目标和个人目标的

544、实现本文件的修本文件的修订订和批准和批准本规定由子公司商总部人力资源部后修订，由总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效执行资产资产管理公司管理公司资产资产管理公司短期无法退出的股管理公司短期无法退出的股权资产权资产管理与退出决策流程（管理与退出决策流程（资资-业业01）R:责任经理C:资产管理公司计财部I：分管副总经理，总经理提出提出资产资产退出方案退出方案分管分管副副总总经经理理审查审查分管分管副副总总裁裁审审批批落落实执实执行行批批准准未通未通过过，澄，澄清或放弃清或放弃未批准，澄未批准，澄清或放弃清或放弃资产资产处处置置委委员员会会审审议议通通过过未通未通过过，澄，澄清或放弃清或放弃

545、股股权项权项目目间间接管理接管理（1）提出提出资产资产处处置置设设想想分管分管副副总总经经理理审查审查总经总经理理审审批批注：(1)具体见下页R：责任经理R：分管副总经理R：总经理C：副总经理R：责任经理R：分管副总经理R：资产处置委员会R：分管副总裁C：资产管理公司，总部相关职能部门计财计财部部提出意提出意见见报资产报资产处处置委置委员员会委会委员员通通过过R：计财部R：计财部未通未通过过，澄，澄清或放弃清或放弃未通未通过过，澄，澄清或放弃清或放弃通通过过通通过过资产资产管理公司管理公司资产资产管理公司短期无法退出的股管理公司短期无法退出的股权资产权资产管理与退出决策流程（管理与退出决策流程

546、（资资-业业01）（）（续续）董事董事执执行行报报分管副分管副总经总经理和理和总总经经理理有关有关资资料料备备案案董事董事执执行行有关有关资资料料备备案案每半年每半年编编制制股股权权管管理企理企业业半年度状况分半年度状况分析析指指导导股股权权管理企管理企业经业经营营班子班子研究研究应对应对方案，提方案，提议议召开召开临时临时董事会董事会根据根据资产处资产处置置设设想想进进行行运作，运作，发发掘退出机会掘退出机会组组建建项项目目组组完善企完善企业业治理模式及治理模式及运作机制运作机制、目目标标考核考核体系、体系、组织组织管理等管理等经经营营管理基管理基础设础设施施分析董事会分析董事会议议程提案，

547、程提案，提出提出应对应对意意见见分管副分管副总经总经理理/总经总经理理审审批批（1）收集分析公收集分析公司及市司及市场场信信息，息，进进行行监监管与运作管与运作董事会相关工作遇董事会时日常工作日常管理工作责任董事权限内资产管理公司权限内出现轻微问题或需根据处置设想调整企业经营出现严重问题或需根据处置设想对企业进行重大调整股股权项权项目目间间接管理接管理R：分管副总经理/总经理R：责任经理C：分管副总经理，总经理R：项目相关董事R：分管副总经理/总经理R：责任经理R：项目相关董事R：责任经理R：责任经理C：项目组其他成员/相关部门/分管副总经理R：责任经理R：责任经理R：责任经理R：责任经理R：

548、责任经理分管副分管副总经总经理理/总经总经理理审议审议(1)分管副分管副总总裁决定裁决定分管副总裁权限内R：责任经理资产资产管理公司管理公司R：分管副总经理/总经理 R：分管副总裁注：(1)副总经理/总经理可事先征求相关意见流程（流程（资资-业业01）的相关）的相关规规定定目的目的资产管理公司资产管理一部通过对具有较大价值而暂时无法退出的股权资产进行有效的间接管理，积极进行相关运作并发掘退出机会，在实现资产保值的同时实现股权以有利的价格尽早退出基本基本规规定定股权项目的间接管理是当前资产管理一部的重要工作。在股权管理的过程中，项目组要提出资产处置设想，经分管副总经理及总经理批准后，作为指导进一

549、步进行股权项目管理、运作与发掘退出机会的依据在项目管理过程中积极发掘退出机会并开展退出准备工作，一旦发现退出机会，由项目组负责提出资产退出方案退出方案由分管副总经理审查通过后分送计财部提出相关意见及资产处置委员会成员审阅，由资产处置委员会参考计财部及相关意见对资产退出方案进行审议资产处置委员会审议通过的方案交分管副总裁进行最终审批，批准后由资产管理公司负责执行关于股关于股权项权项目目间间接管理接管理股权管理的目的是在资产实现退出前通过有效监控与运作确保资产保值并提升股权的市场吸引力与流动性，为股权以有利的价格尽早退出进行准备；管理是为了更好地退出而非长期持有向股权管理企业委派董事，通过董事会督

550、促企业完善经营管理机制，确保正常运转并进行相应运作与重组是股权间接管理的主要方式由资产管理公司分管副总经理商总经理决定董事的委派及项目组的组建项目组进行股权管理的首要工作是完善企业治理模式、组织管理、运作机制、目标考核体系等经营管理的基础设施，使企业步入正轨并向有利的方向发展资产资产管理公司管理公司流程（流程（资资-业业01）的相关）的相关规规定（定（续续）日常管理中项目组既要有效参与董事会相关工作，发挥股东作用，影响企业重要决策；也要对企业及市场进行日常的信息收集与监控分析，及时发现问题、解决问题，并引导企业向期望的方向发展责任董事在接到董事会通知及董事会的讨论议程后，须在日常收集信息的基础

551、上对议程内容进行分析，与项目组成员及相关部门进行讨论后负责提出对董事会相关议程的具体建议对于责任董事权限内的议题，责任董事的建议将作为公司在董事会上的意见，并报送公司分管副总经理、总经理了解对公司权限内的议题，责任董事将建议提交分管副总经理，由分管副总经理决策，必要时商总经理，并可进一步召开总经理办公会讨论并征求相关部门意见对公司权限外的议题，责任董事的建议在公司高管层讨论通过后提交分管副总裁，由分管副总裁作最后决策，必要时可商总裁责任董事将所有决策内容通知项目组其他成员，公司所有该项目董事须在董事会上统一发表这些意见责任董事负责相关信息、决议、资料、档案的备案责任董事同时负责对企业及市场的日

552、常监控分析并开展监管工作在收集分析企业及市场信息的基础上每半年编制股权管理企业半年度状况分析，内容包括经营财务、组织管理、股东状况、外部市场、退出潜力的分析等，并进行报送交流管理中发现企业有轻微的经营问题或需要根据处置设想调整企业经营时，责任董事与经营班子进行沟通并进行指导，以解决问题或实现调整管理中发现企业有重大经营问题或需根据处置设想对企业进行重大调整时，提请召开董事会进行解决或促成实施管理中项目组根据资产处置设想积极开展其他退出准备工作，并在收集分析信息的过程中积极寻找退出机会本文件的修订和批准本文件的修订由资产管理公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施资产资产管

553、理公司管理公司流程（流程（资资-业业01）的相关）的相关规规定（定（续续）监监管的主要管的主要议题议题控股企控股企业业和重要的参股企和重要的参股企业业一般参股企一般参股企业业责责任董事任董事分管副分管副总经总经理理/总经总经理理分管副分管副总总裁裁（1）责责任董事任董事分管副分管副总经总经理理/总经总经理理分管副分管副总总裁裁（1）投投资资企企业业大型日常开支大型日常开支项项目目投投资资企企业业内部管理机构的内部管理机构的设设置置投投资资企企业业年度年度经营计经营计划划(预预算算)投投资资企企业业的年度的年度预预算方案和决算方案算方案和决算方案投投资资企企业总经业总经理的理的报报酬和酬和业绩业

554、绩考核方案考核方案投投资资企企业业的利的利润润分配和分配和亏亏损损弥弥补补方案方案聘任或解聘投聘任或解聘投资资企企业业的的总经总经理理投投资资企企业业的的对对外投外投资计资计划划投投资资企企业业增增资资或减或减资资方案方案拟拟定的合并、分立、定的合并、分立、变变更公司形式、解更公司形式、解散的方案散的方案为为投投资资企企业业担保担保 （2） （2）参与决定有决定权注：(1)必要时商总裁；（2）执行总部相关规定资产资产管理公司管理公司各各级级管理人管理人员对资产员对资产管理一部股管理一部股权权管理企管理企业业的的监监管管权权限限资产资产管理公司管理公司坚坚决退出决退出资产资产的管理与退出决策流程

555、（的管理与退出决策流程（资资-业业02）提出提出资产资产处处置置设设想想分管分管副副总总经经理理审查审查总经总经理理审审批批资产调资产调研，研，建立建立资产资产档案档案组组建建项项目目组组进进行行营销营销、公关，、公关，发发掘退出机会掘退出机会根据根据资产处资产处置置设设想想进进行相行相应应运作及退出前运作及退出前准准备备工作工作根据价根据价值对资产进值对资产进行行相相应监应监控控提出提出资产资产退出方案退出方案分管分管副副总总经经理理审查审查资产资产处处置置委委员员会会审审批批未通未通过过，澄，澄清或放弃清或放弃分管分管副副总总裁裁审审批批落落实执实执行行管理工作退出工作通通过过，一般情况，

556、一般情况(1)通通过过，特殊特殊情况情况注：(1)一般情况指资产管理公司可决策绝大多数资产退出，特殊情况指仅在退出资产规模特别巨大或有特殊影响或意义时须分管副总裁审批R：分管副总经理C：总经理R：责任经理R：责任经理R：分管副总经理R：总经理C：副总经理R：责任经理C/I：分管副总经理、总经理R：责任经理R：分管副总经理R：资产处置委员会R：分管副总裁C：资产管理公司R:责任经理C:资产管理公司计财部I：分管副总经理，总经理计财计财部部提出意提出意见见报资产报资产处处置委置委员员会委会委员员R：计财部R：计财部未通未通过过，澄，澄清或放弃清或放弃未通未通过过，澄，澄清或放弃清或放弃未通未通过过

557、，澄，澄清或放弃清或放弃未通未通过过，澄，澄清或放弃清或放弃通通过过通通过过通通过过通通过过资产资产管理公司管理公司流程（流程（资资-业业02）的相关）的相关规规定定目的目的资产管理公司对坚决退出的资产将管理与退出紧密衔接，通过对资产的有效运作、适当监控、并积极发掘退出机会，实现资产迅速退出基本基本规规定定分管副总经理负责组成项目组，由项目组开展资产的管理与退出工作项目组在责任经理的带领下首先对资产进行调研，收集相关信息进行分析，建立资产档案，作为进行资产管理与退出工作的基础项目组在资产管理中需首先提出资产处置设想，作为指导资产管理与运作的依据，并由分管副总经理及总经理审核通过根据资产处置设想

558、，开展资产退出前的相关管理、处置工作，包括积极进行营销、公关，发掘退出机会；对资产进行相应运作，提升资产流动性与吸引力，避免退出可能带来的不良影响，并收集资产损失证明进行价值分析及其他退出准备工作；根据资产价值对资产进行适当的监控，避免有价值的资产进一步流失根据退出机会由项目组提出资产退出方案，由分管副总经理审查通过后分送计财部提出相关意见及资产处置委员会成员审阅，由资产处置委员会参考计财部及相关意见对资产退出方案进行审批一般情况下资产处置委员会批准通过的退出方案即可执行，在退出资产规模特别巨大或有特殊影响或意义时，须上报分管副总裁批准后再由资产管理公司执行本文件的修本文件的修订订和批准和批准

559、本文件的修订由资产管理公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施资产资产管理公司管理公司报报告内容告内容n总总部部对对投投资资部、全部、全资资子公司和控股上市公司的管理原子公司和控股上市公司的管理原则则-3n子公司内部子公司内部组织组织架构及主要架构及主要职职能能-8n子公司关子公司关键键管理和管理和业务业务流程流程-46n子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议-236n子公司薪酬政策的原子公司薪酬政策的原则则建建议议-260n附件附件:子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格-271新的新的绩绩效考核体系效考核体系为为整个运整个运

560、营营机制中一个有机的机制中一个有机的组组成部分成部分公司的愿景和公司的愿景和发发展展战战略略公司未来的公司未来的组织结组织结构、构、监监管管体系和流程体系和流程公司的公司的人力人力资资源源发发展展计计划划公司的公司的绩绩效效考核体系考核体系指指导导每一位每一位员员工的工的个人个人发发展展计计划划指指导导人事的任用、晋人事的任用、晋级级、加薪、激励等、加薪、激励等检查检查企企业业管理的各管理的各项项政政策存在的策存在的问题问题子公司将与各投子公司将与各投资资部及部及职职能部能部门门一一样纳样纳入同一个考核系入同一个考核系统统子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议并且遵循客并且遵循客观观

561、公正性、公正性、针对针对性、效率性和指性、效率性和指导导性四大基本原性四大基本原则则尽量采用一些相尽量采用一些相对对客客观观的、具体的的、具体的标标准准对员对员工的工的绩绩效作出效作出较为较为公正的公正的评评价价对对定性考核定性考核标标准尽量准尽量给给出出较为较为明确的明确的说说明明将将“优优秀秀”的最高比例的最高比例设为设为不超不超过过20%，以便，以便奖奖励真正表励真正表现现突出的突出的员员工工客客观观公正性公正性整体采用目整体采用目标标考核法，考核内容与各部考核法，考核内容与各部门门/人人员业务员业务目目标紧标紧密相关密相关对对不同不同职职能部能部门门、不同投、不同投资资部部/子公司、不

562、同子公司、不同级别级别的的员员工采用不同的考核内容和工采用不同的考核内容和标标准准针对针对作作为为投投资资公司的特点，公司的特点，设计专门设计专门的关的关键键业绩业绩指指标标(KPI)体系体系针对针对性性在不影响客在不影响客观观公正性的前提下，公正性的前提下，对对同一被考同一被考核人尽量使用最熟悉被考核人的核人尽量使用最熟悉被考核人的评评价主体，价主体，避免重复避免重复评评价价在不影响考核在不影响考核针对针对性的前提下，尽量使用性的前提下，尽量使用较较为简单为简单、易行的考核方式和、易行的考核方式和标标准，同准，同时时精精简简关关键业绩键业绩指指标标效率性效率性年度年度员员工考核工考核标标准和

563、每位准和每位员员工年初制定的工年初制定的发发展目展目标进标进行有机的行有机的结结合，并且每位合，并且每位员员工的直工的直接主管将接主管将负责负责目目标标的制定和考核的制定和考核结结果的沟通果的沟通考核考核结结果与年度果与年度奖奖金、工金、工资资增幅和晋升挂增幅和晋升挂钩钩指指导导性性采取的措施采取的措施针对针对的的问题问题定性考核内容以概念性定性考核内容以概念性为为主，缺少主，缺少评评判的客判的客观观依据依据“优优秀秀”的比例接近三分之一，没有真正体的比例接近三分之一，没有真正体现现奖奖励先励先进进、惩罚惩罚后后进进的目的的目的定性考核内容缺乏定性考核内容缺乏针对针对性性定量指定量指标标体系不

564、合理，缺乏科学性体系不合理，缺乏科学性评评价主体太多，且有些不了解被考核人的价主体太多，且有些不了解被考核人的业业绩绩表表现现定量指定量指标标重复重复较较多多考核考核结结果没有和激励机制和果没有和激励机制和员员工工发发展相展相结结合，合，没有起到帮助没有起到帮助员员工持工持续续改改进进的作用的作用考核考核结结果没有反果没有反馈馈，或只是流于形式，或只是流于形式子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议子公司子公司绩绩效考核的管理效考核的管理规规定定（1）n子公司的绩效考核目标由总部根据总部确立的年度经营计划(预算)，经与子公司的充分沟通在年初确定，并体现在对子公司总经理和副总经理的个人绩

565、效考核中n总经理与副总经理的个人年度目标分别由分管副总裁和总经理于年初完成上年度考核及反馈后制定，并分别在年底时考核。其他人员的年度目标由直属上级主管制定并考核n子公司内部的绩效考核工作由总经理负责，综合部配合总经理的工作，并将考核结果报总部人力资源部子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议注：(1) 具体规定请参见有关员工绩效考核的管理规定和流程总经总经理理/副副总经总经理理一般一般员员工工业绩业绩目目标标完成情况完成情况（1）个人个人综综合能力合能力关关键岗键岗位能力位能力/知知识识工作表工作表现现（1）员员工工综综合合评议评议对对子公司的子公司的领导领导和一般和一般员员工，工，绩

566、绩效考核有不尽相同的内容效考核有不尽相同的内容注：(1) 对子公司总经理、副总经理、一般员工均包括不同层次的内容子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议个人个人综综合能力矩合能力矩阵阵将用于将用于对对一般一般员员工的个人工的个人综综合能力合能力进进行考核行考核示例：示例：综综合能力合能力评评估矩估矩阵阵-项项目目经经理序列理序列综综合能力合能力项项目助理目助理项项目目经经理理高高级项级项目目经经理理资资深深项项目目经经理理分析、解决问题能力能进行信息收集和分析，能发现一些问题，并作出部分判断，必要时寻求他人帮助能够熟练地进行信息收集和分析，能够通过缜密的思考发现问题，并提出解决方案能够

567、对较为复杂的问题进行独立分析，能够独立地形成自己的判断，并提出具有建设性的解决方案对于相当复杂的情况能够很快地找到最根本的问题，评估其潜在的商业影响，并制定出完整的、优化的解决方案沟通能力很好的倾听者，能够在小范围的正式场合进行有效的口头交流，有较强的书面表达能力在大部分场合均能进行有条理、有说服力的交流，能通过口头沟通与投资企业的相关方建立良好的关系；能够独立完成一些重要书面文件，而且基本不需要进一步修改能通过有效的沟通手段与投资企业的相关方建立良好的关系，并树立国投作为投资者的威信；能够指导项目团队成员组织重要的书面文件在沟通能力方面具有权威性，不论是组织口头或书面表达都极具说服力计划组织

568、能力对计划组织有一定重视，能对自己的工作进行一定计划安排能够同时管理自己数项工作，为工作设定计划目标，并按工件量优化工作次序，以保证工作的有效性和及时性能够为小规模的项目团队或其他相关人员安排合理的工作计划，在各成员间合理分配工作量以保证资源的最佳利用和预算的控制能够为复杂的工作任务或较大规模的工作团队安排合理的工作计划、控制预算；能预见重大潜在风险，并能灵活地应对突发事件团队协作/管理能力具有一定团队合作意识，是一个表现良好的团队成员，但大部分时间停留在较好地完成本职工作具有很好的团队合作精神，能全身心投入团队合作，对其他成员工作能给予积极协助；能管理一、两个小规模的投资项目，对项目助理能给

569、予一定辅导能够同时有效管理两、三个一定规模的项目团队，能够有效激励团队成员，鼓励团队实现共同目标，并帮助成员个人在工作中成长能够同时有效管理两、三个庞大的项目团队，充分发挥各成员的长处，并调动各成员的积极性，获得团队成员及投资企业相关方的广泛尊重子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议对对不同人不同人员员的关的关键岗键岗位能力位能力/知知识识也有不同要求也有不同要求示例：关示例：关键岗键岗位技能位技能/知知识识矩矩阵阵-项项目目经经理序列理序列（1）关关键岗键岗位技能位技能/知知识识项项目助理目助理项项目目经经理理高高级项级项目目经经理理资资深深项项目目经经理理行业经验和洞察力熟悉相关

570、行业的法律法规、政策、主要市场参与者等基本情况，能对市场未来发展作出大致的判断对相关行业有一定经验和知识的积累，对行业情况有相当完整的掌握，能够对行业动态进行全面的分析有大量的相关行业经验和知识，能够增强国投在被投资企业中的威信，被视为公司的内部行业专家有丰富的相关行业经验和知识，对行业未来的发展有敏锐的洞察力，在整个行业内被公认为行业专家财务分析知识和能力掌握基本的财务知识，熟悉我国相关的财务会计制度规定，具备必需的财务分析能力，能通过对投资企业财务状况的分析发现存在的经营问题，并提出相应改进建议对现代企业管理制度和相关法律法规的了解熟悉我国对于公司管理相关的法律法规，并能够分析运用到相应的

571、投资企业，确保国投能在合理、合法的前提下正当行使股东权力示例：关示例：关键岗键岗位技能位技能/知知识识矩矩阵阵-职职能人能人员员序列序列业务业务助理助理业务业务主管主管高高级业务级业务主管主管资资深深业务业务主管主管专业专业知知识识和技能和技能基本了解相关领域的法律法规、政策和工作流程；掌握基本的专业知识和技能熟悉相关领域的法律法规、政策和工作流程，有一定经验和知识的积累，能够独立承担专业工作任务，并有一定的业务专长有大量的相关领域经验和知识，精通相关的专业工作，并能独立对各项专业工作提出指导意见，是公司内部的专家有丰富的相关领域经验和知识，对各项专业工作有全面深入的了解和敏锐的洞察力，是公司

572、内外公认的专家注：(1) 适于投资部与处资产管理公司外的其他子公司，资产管理公司项目经理人员使用符合本公司业务特点的关键岗位能力/知识矩阵子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议对对子公司的子公司的领导领导和一般和一般员员工，工作表工，工作表现现考核有不同的内容考核有不同的内容工作表工作表现现考核内容考核内容总经总经理理/副副总经总经理理一般一般员员工工领导领导能力能力人人员发员发展展工作作工作作风风纪纪律性律性责责任感任感敬敬业业精神精神主主动动性性创创新精神新精神子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议员员工将工将对总经对总经理理/副副总经总经理理进进行行综综合合评议评议考

573、核考核标标准准1分分2分分3分分4分分5分分部部门门管理管理缺乏基本的管理能力；部门员工士气低落、队伍涣散；部门目标和任务没有完成缺乏有效的管理手段；部门员工积极性没有被充分调动；部门目标和任务完成情况不理想具备一定的计划、组织和协调能力；能够激励员工对各种资源进行合理的调配；部门目标和任务基本实现具有较强的计划、组织和协调能力；能够通过多种途径激励员工，使员工能够发挥主观能动性；部门目标和任务出色完成拥有完成、出色的管理能力组合；通过有效的激励激发了部门员工高涨的士气，并产生了很好的外部效果；部门目标和任务全面超额完成人人员发员发展展与部门员工缺乏沟通，从不了解员工的想法；在工作中很少给员工

574、以指导与部门员工有一定沟通；在工作中能给予员工一定指导，但还不够具体和明确与部门员工有较为充分的沟通，能够及时掌握员工的动态；在工作中能给予员工较为具体和明确的指导与部门员工有充分主动的沟通，能够清楚地指出每位员工的长处与不足，并能给予相应的发展辅导；在工作中给予员工的明确指导往往有助于员工提高自身素质和能力随意愿意与员工沟通任何问题，为员工的发展尽心尽职，被员工视为良师益友；在工作中给予员工的明确指导使较多员工大幅度地提高了自身素质和能力业务业务技能技能相关业务技能和知识的基础薄弱对相关业务技能和知识有一定掌握，在本部门所有业务人员中处于中流水平对相关业务技能和知识有很好的把握，在本部门所有

575、业务人员中外于领先的地位对相关业务技能和知识有很好的把握，在本部门所有业务人员中处于绝对领先的地位，能够对部门员工进行一定辅导和培训对部门业务相当熟悉和精通，能根据情况的变化发展新的业务技能和知识，并对员工进行系统培训；是公认的业务专家工作作工作作风风缺乏责任心、事业心；缺乏自律意识，经常有违反公司规章制度的情况有一定责任心、事业心；有一定自律意识，能较好地遵守公司制度，但对部门员工违反公司制度的情况未采取积极行动能兢兢业业地完成本职工作；不仅自己能严格遵守公司制度，还能约束部门员工热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任；廉洁自律，在工作中注意以身作则具有强烈的责任心和事业心；工作作风严谨，是员

576、工公认的表率和努力学习的楷模示例：示例：员员工工对总经对总经理理/副副总经总经理理综综合合评议评议矩矩阵阵子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议子公司考核子公司考核评评价体系价体系总经总经理理被考被考核者核者考核的考核的参照系参照系考核者考核者考核内容考核内容评评价价权权重重说说明明子公司总经理所有子公司总经理子公司经营绩效60%子公司经营绩效占60%，由总部计财部考核分管副总裁个人年度目标完成情况关键岗位技能/知识工作表现30年度目标为子公司总经理个人工作（如任某项目兼职董事长等）的目标，包括子公司其他目标和综合管理工作部门内所管辖员工员工综合评议10在其所管辖所有员工中随机抽取1

577、/3为考核者，不足5人则必须补足5人抽取的员工应尽量包括不同级别的员工具体由综合部组织执行子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议子公司考核子公司考核评评价体系价体系分管分管业务业务的副的副总经总经理理被考被考核者核者考核的考核的参照系参照系考核者考核者考核内容考核内容评评价价权权重重说说明明分管业务的副总经理无子公司业绩30子公司业绩原始得分与总经理得分相同，仅权重不同（为总经理此项得分的50%）子公司计财部分管部门业绩30%分管部门业绩由子公司计财部根据年初确定的经营计划(预算)进行考核子公司总经理个人年度目标完成情况关键岗位技能/知识工作表现30年度目标为子公司副总经理个人工作（

578、如分管某部分业务、任某项目兼职董事长等）的目标部门内所管辖员工员工综合评议10在其所管辖所有员工中随机抽取1/3为考核者，不足5人则必须补足5人抽取的员工应尽量包括不同级别的员工具体由综合部组织执行子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议子公司考核子公司考核评评价体系价体系分管分管职职能的副能的副总经总经理理被考被考核者核者考核的考核的参照系参照系考核者考核者考核内容考核内容评评价价权权重重说说明明分管职能的副总经理无子公司业绩30子公司业绩原始得分与总经理得分相同，仅权重不同（为总经理此项得分的50%）子公司总经理个人年度目标完成情况关键岗位技能/知识工作表现60年度目标为子公司副总

579、经理个人工作（如分管工作、任某项目兼职董事长等）的目标部门内所管辖员工员工综合评议10在其所管辖所有员工中随机抽取1/3为考核者，不足5人则必须补足5人抽取的员工应尽量包括不同级别的员工具体由综合部组织执行子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议投投资资部与子公司部与子公司总经总经理理/副副总经总经理考核内容比理考核内容比较较被考核者被考核者考核者考核者考核内容考核内容投投资资部部子公司子公司总经总经理理总部计财部投资部/子公司业绩5060总部职能部门综合管理工作20-分管副总裁个人目标完成情况关键岗位能力/知识工作表现2030内部员工员工综合评议1010总总分分100100被考核者被

580、考核者考核者考核者考核内容考核内容投投资资部部子公司子公司-分管分管业务业务子公司子公司-分管分管职职能能副副总总经经理理总部计财部投资部/子公司业绩503030子公司计财部分管部门经营绩效-30-总经理个人目标完成情况关键岗位能力/知识工作表现403060内部员工员工综合评议101010总总分分100100100子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议总总部部业绩业绩考核指考核指标标公司公司总总裁裁投投资资管理管理(1)1.净资产净资产收益率收益率(2)2.投投资资企企业业股股权权保保值值增增值值率率3.实实收收益收收益(3)4.新增投新增投资额资额5.资产负债资产负债率率资产资产管

581、理管理6.实实收收益收收益(3)注:(1)总裁负责的投资管理也包括与创投一起的药业和电子(2)扣除当年划转资产(3)实收收益包括利息、本金、分红和股权出售所得(4)各副总裁负责的公司业绩与总裁负责的公司业绩指标相同，但权重不同副副总总裁裁-投投资资管理管理公司公司业绩业绩(4)分管分管业绩业绩1.投投资资回回报报率率(ROI)2.投投资资企企业业股股权权保保值值增增值值率率3.实实收收益收收益(3)副副总总裁裁-创业创业投投资资/资产资产管理管理公司公司业绩业绩(4)创业创业投投资资1.投投资资回回报报率率(ROI)2.投投资资企企业业股股权权保保值值增增值值率率3.实实收收益收收益(3)资产

582、资产管理管理1.实实收收益收收益(3)副副总总裁裁-职职能部能部门门公司公司业绩业绩(4)子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议公司公司经营绩经营绩效考核指效考核指标标总资产总资产收益率（收益率（ROA）投投资资企企业业股股权权保保值值增增值值率率实实收收益收收益利利润总额润总额业务业务部部门经营绩门经营绩效考核指效考核指标标总资产总资产收益率（收益率（ROA）投投资资企企业业股股权权保保值值增增值值率率实实收收益收收益预预算控制算控制电电力公司力公司业绩业绩考核指考核指标标注:(1)包含对所分配的年度工作目标、综合管理工作等方面的考核(2)与对总经理进行的电力公司业绩考核内容及考核

583、结果相同，仅在考核中所占权重不同(3)如公司只设一名分管业务的副总经理，分管部门业绩即电力公司业绩，两项考核内容合一，权重相加（4)包括分管工作的业绩目标副副总经总经理理-分管分管业务业务部部门门电电力公司力公司业绩业绩（2）分管分管业务业务部部门经营绩门经营绩效效（3）个人年度目个人年度目标标完成情况完成情况业务业务人人员员个人个人业绩业绩根据年初所分配任根据年初所分配任务务，视视具体情况具体情况设设定目定目标标，可包括如可包括如实实收收益等指收收益等指标标审计审计配合配合/执执行情况、信息管理等行情况、信息管理等职责职责目目标标职职能人能人员员个人个人业绩业绩根据年初所分配任根据年初所分配

584、任务务，视视具体情况具体情况设设定目定目标标总经总经理理电电力公司力公司经营绩经营绩效效个人年度目个人年度目标标完成情况完成情况（1）副副总经总经理理-分管分管职职能部能部门门电电力公司力公司业绩业绩（2）个人年度目个人年度目标标完成情况完成情况（4）子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议新投新投资项资项目开目开发发的工作包括在个人年度目的工作包括在个人年度目标标中中交通公司交通公司业绩业绩考核指考核指标标注:(1)包含对所分配的年度工作目标(、综合管理工作等方面的考核(2)与对总经理进行的交通公司业绩考核内容及考核结果相同，仅在考核中所占权重不同(3)如公司只设一名分管业务的副总经

585、理，分管部门业绩即交通公司业绩，两项考核内容合一，权重相加（4)包括分管工作的业绩目标副副总经总经理理-分管分管业务业务部部门门交通公司交通公司业绩业绩（2）分管分管业务业务部部门业绩门业绩（3）个人年度目个人年度目标标完成情况完成情况业务业务人人员员个人个人业绩业绩根据年初所分配任根据年初所分配任务务，视视具体情况具体情况设设定目定目标标，可包括如可包括如实实收收益等指收收益等指标标审计审计配合配合/执执行情况、信息管理等行情况、信息管理等职责职责目目标标职职能人能人员员个人个人业绩业绩根据年初所分配任根据年初所分配任务务，视视具体情况具体情况设设定目定目标标总经总经理理交通公司交通公司经营

586、绩经营绩效效个人年度目个人年度目标标完成情况完成情况（1）副副总经总经理理-分管分管职职能部能部门门交通公司交通公司业绩业绩（2）个人年度目个人年度目标标完成情况完成情况（4）子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议公司公司经营绩经营绩效考核指效考核指标标总资产总资产收益率（收益率（ROA）投投资资企企业业股股权权保保值值增增值值率率实实收收益收收益利利润总额润总额业务业务部部门经营绩门经营绩效考核指效考核指标标总资产总资产收益率（收益率（ROA）投投资资企企业业股股权权保保值值增增值值率率实实收收益收收益预预算控制算控制新投新投资项资项目开目开发发的工作包括在个人年度目的工作包括在个

587、人年度目标标中中创业创业投投资资公司公司经营绩经营绩效考核指效考核指标标投投资资回回报报率（率（ROI）投投资资企企业业股股权权保保值值增增值值率率实实收收益收收益预预算控制算控制业务业务部部门经营绩门经营绩效主要指效主要指标标投投资资回回报报率（率（ROI)投投资资企企业业股股权权保保值值增增值值率率实实收收益收收益预预算控制算控制创业创业投投资资公司公司业绩业绩考核指考核指标标副副总经总经理理-分管分管业务业务部部门门创业创业投投资资公司公司业绩业绩（3）分管分管业务业务部部门经营绩门经营绩效效个人年度目个人年度目标标完成情况完成情况项项目目经经理理个人个人业绩业绩根据年初所分配任根据年初

588、所分配任务务，视视具体情况具体情况设设定目定目标标审计审计配合配合/执执行情况、信息管理等行情况、信息管理等职责职责目目标标职职能部能部门经门经理和理和职职能人能人员员个人个人业绩业绩根据年初所分配任根据年初所分配任务务，视视具体情况具体情况设设定目定目标标总经总经理理创业创业投投资资公司公司经营绩经营绩效效个人年度目个人年度目标标完成情况完成情况（1)(2）副副总经总经理理-分管分管职职能部能部门门创业创业投投资资公司公司业绩业绩个人年度目个人年度目标标完成情况完成情况（4）注:(1)包含对所分配的年度工作目标、综合管理工作等方面的考核(2)风险投资管理公司的业务开展情况将作为对总经理个人年

589、度目标完成情况的考核之一(3)与对总经理进行的公司业绩考核内容及考核结果相同，仅在考核中所占权重不同、(4)包括分管工作的业绩子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议新投新投资项资项目开目开发发的工作包括在个人年度目的工作包括在个人年度目标标中中资产资产管理公司管理公司业绩业绩考核指考核指标标注:(1)包含对所分配的年度工作目标、综合管理工作等方面的考核(2)实收收益包括利息、本金、分红和股权出售所得(3)此部份与对总经理进行的资产管理公司经营绩效考核内容于得分相同，仅权重不同（4)包括分管工作的业绩目标副副总经总经理理-分管分管资产资产管理部管理部资产资产管理公司管理公司经营绩经营绩

590、效效（3）分管分管资产资产管理部管理部经营绩经营绩效效个人年度目个人年度目标标完成情况完成情况项项目目经经理理个人年度目个人年度目标标完成情况完成情况根据年初所分配任根据年初所分配任务务，视视具体情况具体情况设设定目定目标标，可包括如可包括如实实收收益、收收益、处处置置项项目个数等指目个数等指标标审计审计配合配合/执执行情况、信息管理等行情况、信息管理等职责职责目目标标职职能人能人员员个人年度目个人年度目标标完成情况完成情况根据年初所分配任根据年初所分配任务务，视视具体情况具体情况设设定目定目标标总经总经理理资产资产管理公司管理公司经营绩经营绩效效个人年度目个人年度目标标完成情况完成情况（1）

591、资产资产管理公司管理公司经营绩经营绩效效主要指主要指标标1.实实收收益收收益（2）2.预预算控制算控制3.每百元每百元资产资产回收成本回收成本资产资产管理部管理部经营绩经营绩效主要效主要指指标标1.实实收收益收收益2.预预算控制算控制3.每百元每百元资产资产回收成本回收成本副副总经总经理理-分管分管职职能部能部门门资产资产管理公司管理公司经营绩经营绩效效个人个人业绩业绩目目标标完成情况完成情况（4）子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议投投资资部相关人部相关人员业绩员业绩考核指考核指标标注:(1)投资部综合管理工作由相关职能部门分别就计划财务工作、战略/规划工作、监察审计工作、人力资

592、源工作进行综合评估、考核(2)参照年初分派的具体任务目标进行考核，对副总经理包括受托分管的工作业绩(3)实收收益包括利息、本金、分红和股权出售所得(4)是内部核算的范畴，包括人员工资、业务费用等，主要考核与年度预算的比较项项目目经经理理个人年度目个人年度目标标完成情况完成情况根据年初所分配任根据年初所分配任务务，视视具体情况具体情况设设定目定目标标，可包括如可包括如实实收收益、通收收益、通过过的新增的新增项项目的投目的投资资回回报报率等指率等指标标审计审计配合配合/执执行情况、信息管理等行情况、信息管理等职责职责目目标标职职能人能人员员个人年度目个人年度目标标完成情况完成情况根据年初所分配任根

593、据年初所分配任务务，视视具体情况具体情况设设定目定目标标总经总经理理/副副总经总经理理投投资资部部业绩业绩经营绩经营绩效效综综合管理工作合管理工作（1）个人年度目个人年度目标标完成情况完成情况（2）投投资资部部经营绩经营绩效主要指效主要指标标1.投投资资回回报报率率(ROI)2.投投资资企企业业股股权权保保值值增增值值率率3.实实收收益收收益（3）4.预预算控制算控制（4）子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议新投新投资项资项目开目开发发的工作包括在个人年度目的工作包括在个人年度目标标中中对对各个各个业绩业绩考核指考核指标标的解的解释释指指标标计计算方法算方法注注释释净资产净资产收益

594、率收益率（年初已有（年初已有项项目的投目的投资资收益收益总总和和+项项目退出的目退出的资资本增本增值总值总和和+利息收利息收入入-成本成本费费用用总额总额/年初年初净资产额净资产额）100%年末年末实际实际的的净资产净资产收益率与年初收益率与年初设设定的目定的目标进标进行比行比较较投投资资企企业业股股权权保保值值增增值值率率（年末投（年末投资资企企业业股股权总额权总额新增新增投投资项资项目的股目的股权总额权总额+退出退出项项目的目的股股权转让权转让价价值值）/年初投年初投资资企企业业股股权总额权总额）100%年末所有者年末所有者权权益益应应减去由于本年度新增投减去由于本年度新增投资资而增加的所

595、而增加的所有者有者权权益，加上股益，加上股权转让权转让的收益，再与年初的所有者的收益，再与年初的所有者权权益益进进行比行比较较实实收收益收收益利息收入利息收入+本金回收本金回收+分分红红+股股权权转让转让价价值值年末年末实际实际的的实实收收益与年初收收益与年初设设定的目定的目标进标进行比行比较较新增投新增投资额资额所有新增所有新增项项目的投目的投资额资额之和之和年末年末实际实际新增投新增投资额资额和年初和年初设设定的目定的目标进标进行比行比较较（适用（适用于公司于公司总总裁）裁）资产负债资产负债率率（负债总额负债总额/资产总额资产总额）100%资产负债资产负债率率应应保持在公保持在公认认的安全

596、并保的安全并保证资证资金效率的范金效率的范围围内，内，过过低或低或过过高都将影响考核高都将影响考核结结果果投投资资回回报报率率（年初已有（年初已有项项目的投目的投资资收益收益总总和和+项项目退出的目退出的资资本增本增值总值总和和-成本成本费费用用总额总额）/年初已有年初已有项项目的初始目的初始投投资资成本成本总额总额投投资资收益中既包括收回的利息和收益中既包括收回的利息和红红利，也包括在投利，也包括在投资资企企业权业权益的增加（不考益的增加（不考虑虑新增投新增投资项资项目）目）子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议对对各个各个业绩业绩考核指考核指标标的解的解释释（续续）指指标标计计算

597、方法算方法注注释释总资产总资产收益率收益率（年初已有（年初已有项项目的投目的投资资收益收益总总和和+项项目退出的目退出的资资本增本增值总值总和和+利息利息收入收入-成本成本费费用用总额总额/年初年初总资产额总资产额）100%年末年末实际实际的的总资产总资产收益率与年初收益率与年初设设定的目定的目标进标进行比行比较较利利润总额润总额利息收入利息收入+本金回收本金回收+分分红红+股股权权转让转让价价值值-成本成本费费用用总额总额其中成本其中成本费费用用总额总额指主指主营业务营业务成本、成本、经营费经营费用、管理用、管理费费用和用和财务费财务费用之和用之和预预算控制算控制主要主要针对针对成本成本费费

598、用的控制用的控制年末年末实际实际的成本的成本费费用支出与年初用支出与年初设设定的定的预预算目算目标进标进行比行比较较每百元每百元资产资产回收回收成本成本资产资产回收成本回收成本总额总额/（回收（回收总总金金额额/100）年末年末实际实际的每百元的每百元资产资产回收成本与年初回收成本与年初设设定的目定的目标进标进行行比比较较（适用于（适用于资产资产管理公司）管理公司）子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议业绩业绩考核指考核指标标及其及其权权重的重的设设定原定原则则n业绩业绩考核的意考核的意义义在于，通在于，通过过考核指考核指标标的的设设定和定和应应用，指用，指导导和激励被考核者的工作表

599、和激励被考核者的工作表现现n业绩业绩考核指考核指标标的的选选定需从指定需从指标标的考核意的考核意义义出出发发，考，考虑虑其其业务业务相关性、可相关性、可测测性和有效性性和有效性可可针对针对考核的需要，增考核的需要，增设辅设辅助性考核指助性考核指标标n对对于不同的子公司于不同的子公司/投投资资部，由于其投部，由于其投资资行行业业、发发展展阶阶段，及其在公司段，及其在公司发发展展战战略中的略中的地位的差异性，地位的差异性，业绩业绩考核指考核指标标的的选选定有所不同。例如：定有所不同。例如：对对于投于投资资部，投部，投资资回回报报率率较总资产较总资产收益率和利收益率和利润总额润总额是更适宜的考核指是

600、更适宜的考核指标标电电力公司和交通公司由于其投力公司和交通公司由于其投资资企企业业的行的行业业特点，特点，实实收收益和利收收益和利润总额润总额作作为为考核考核指指标标之一之一资产资产管理公司的主要工作管理公司的主要工作为为收收缩缩，对对其考核的主要指其考核的主要指标为实标为实收收益收收益n各个考核指各个考核指标标的的权权重重设设定定应应主要考主要考虑虑子公司子公司/投投资资部根据部根据总总部要求确定的近期部要求确定的近期发发展重展重点，以及子公司点，以及子公司/投投资资部部对该对该指指标标管理控制的力度管理控制的力度n业绩业绩考核指考核指标标体系是体系是动态动态体系，是公司最高管理体系，是公司

601、最高管理层层根据公司在一定根据公司在一定阶阶段的整体工作要段的整体工作要求和目求和目标标而而设设定，并随工作要求和目定，并随工作要求和目标标的的变变化而化而调调整指整指标标体系及各指体系及各指标标的的权权重重子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议考核示例考核示例子公司子公司总经总经理理指指标标 得得分分11010080500总资产总资产收益率（收益率（ROA） 13%10%9%8%8%投投资资企企业业股股权权保保值值增增值值率率 110%105%104%103%103%实实收收益收收益 130%100%95%90%90%利利润总额润总额 130%100%95%90%90%指指标标权权

602、重重年初目年初目标标实际实际完成完成指指标标得分得分加加权权分分总资产总资产收益率（收益率（ROA） 30%10%9%8024投投资资企企业业股股权权保保值值增增值值率率 20%105%104%8016实实收收益收收益 30%20,000 1)93%5015利利润总额润总额 20%2,000 1)135%11022总总分分77考核内容考核内容权权重重得分得分子公司子公司经营绩经营绩效效 60%46分管副分管副总总裁考裁考评评30%28员员工工综综合合评议评议 10%10总总分分84经营绩经营绩效基准表效基准表经营绩经营绩效考核表效考核表子公司子公司总经总经理考核表理考核表77x60%=46.2

603、注： （1）万元为单位示例示例子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议有关考核有关考核评评分的分的说说明明年初制定经营计划(预算)时，在战略回顾的基础上，由战略发展部会同计财部提出建议，分管副总裁与各子公司/投资部进行沟通的基础上制订经营绩效基准表，作为经营计划(预算)的一部分由总裁办公会审批确定，成为指导经营工作与年终考核的基准经营绩效基准表将绩效指标成果划分为若干档，同一档内得分相同。以上页为例，电力公司总资产收益率9%（含）至10%（不含）为一档，无论实际实现总资产收益率为9%或9.5%，该指标得分均为80经营计划(预算)制订时，各项指标的目标（100分对应的指标完成值）应确定为

604、不易达到的较高水平。但若有较大幅度的超额完成，单项指标的最高得分为110分作为奖励。以上页为例，电力公司总资产收益率达到或超过13%时才可得110分，该项加权分达到33分对经营绩效考核总分（各指标得分的加权汇总）以100分为限，即不超过经营绩效考核所占权重子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议报报告内容告内容n总总部部对对投投资资部、全部、全资资子公司和控股上市公司的管理原子公司和控股上市公司的管理原则则-3n子公司内部子公司内部组织组织架构及主要架构及主要职职能能-8n子公司关子公司关键键管理和管理和业务业务流程流程-46n子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议-236n

605、子公司薪酬政策的原子公司薪酬政策的原则则建建议议-260n附件附件:子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格-271全全资资子公司的薪酬政策原子公司的薪酬政策原则则上与上与总总部保持一致部保持一致薪酬中的浮薪酬中的浮动动部分占部分占总总收入的收入的比例将有提高比例将有提高业务业务(管理管理)人人员员的浮的浮动动比例将比例将高于高于职职能能(管理管理)人人员员，高，高级别级别的人的人员员将高于低将高于低级别级别的人的人员员 公司整体薪酬水平将有所提高公司整体薪酬水平将有所提高 薪点制将薪点制将转为转为薪薪级级制制, 同一薪同一薪级级的不同的不同岗岗位、同位、同岗岗

606、位的不同位的不同人人员员薪酬可能不同薪酬可能不同1. 薪酬水平参照相薪酬水平参照相应应市市场场水平水平2. 基本工基本工资资同同时时体体现岗现岗位价位价值值和个人价和个人价值值3. 公司和个人表公司和个人表现现在薪酬中得到更多的体在薪酬中得到更多的体现现4. 收入收入结结构体构体现现各各岗岗位的特点位的特点原原则则对对薪酬政策的影响薪酬政策的影响子公司薪酬政策的原子公司薪酬政策的原则则建建议议薪酬由基本工薪酬由基本工资资和和奖奖金两部分构成，基本工金两部分构成，基本工资为资为固定收入，包括固定收入，包括职务职务工工资资和年功工和年功工资资，奖奖金金为为浮浮动动收入收入薪酬薪酬基本工基本工资资奖

607、奖金金职务职务工工资资按新的按新的组织组织架构架构设设11个薪个薪级级每个薪每个薪级级具有一定的幅度，内具有一定的幅度，内设设五档工五档工资资，以反映同，以反映同级别级别不同不同岗岗位的区位的区别别和具体工作人和具体工作人员员的相的相对对价价值值每一薪每一薪级级的中点工的中点工资资根据市根据市场场水平水平进进行行调调整整每年按年每年按年终终考核考核结结果，工果，工资应资应有所有所调调整整年功工年功工资资与在与在 工作的工作的时间时间相关，体相关，体现员现员工工对对 的的贡贡献献奖奖金的主要决定因素包括：金的主要决定因素包括： 公司公司业绩业绩（1）、子公司）、子公司业业绩绩、分管、分管/所在部

608、所在部门业绩门业绩（2）和个人）和个人业绩业绩考核的考核的结结果，果，以及以及奖奖金金级别级别系数系数奖奖金金级别级别系数根据承担系数根据承担责责任和任和岗岗位不同而不同位不同而不同注：（1）公司业绩只在子公司的总经理和副总经理的奖金中有所体现（2）子公司部门业绩只在子公司的分管业务部门副总经理和业务人员的奖金中有所体现子公司薪酬政策的原子公司薪酬政策的原则则建建议议薪薪级级总总裁裁副副总总裁裁总总部部职职能能部部门门主主任任投投资资部部总总经经理理子子公公司司总总经经理理总总部部职职能能部部门门副副主主任任投投资资部部副副总总经经理理子子公公司司副副总总经经理理总总部部职职能能部部门门处处长

609、长投投资资部部办办公公室室主主任任子子公公司司部部门门经经理理总总部部职职能能部部门门副副处处长长项项目目经经理理职职能能业务业务人人员员（1）资资深深项项目目经经理理高高级级项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目助助理理资资深深业业务务主主管管高高级级业业务务主主管管业业务务主主管管业业务务主主管管助助理理1110987654321子公司人子公司人员员的的职务职务工工资资与与总总部相部相应职务应职务人人员员薪薪级级保持一致保持一致注：（1）子公司专业职务岗位仅设高级业务主管、业务主管和业务主管助理子公司薪酬政策的原子公司薪酬政策的原则则建建议议每一薪每一薪级级的中位的中位值值将依照相将依照

610、相应应的市的市场场价价值值，薪，薪级级的最高档和最低的最高档和最低档决定档决定该该薪薪级级人人员员的的职务职务工工资资范范围围确定薪确定薪级级中位中位值值：每一薪每一薪级级的中点参照市的中点参照市场场价价值值确定中位确定中位值值中位中位值值决定了整个薪决定了整个薪级级的薪酬水平的薪酬水平建建议议 最最终终参照国有投参照国有投资资公司（如上海公司（如上海实业实业集集团团或久事集或久事集团团）相）相应级别应级别的工的工资资水平确定其水平确定其每一薪每一薪级级的中位的中位值值确定薪确定薪级级内幅度：内幅度：薪薪级级内幅度的大小决定了内幅度的大小决定了该该薪薪级级最高档和最低最高档和最低档档建建议议

611、在不同薪在不同薪级间设级间设置不同的幅度，以适置不同的幅度，以适应应该该薪薪级级中中岗岗位和人位和人员员的具体情况的具体情况 确定薪确定薪级级内的各档（内的各档（1）：）：上档工上档工资资=下档工下档工资资*（1+幅度）幅度）上四分档工上四分档工资资=（最高档（最高档+中位中位值值）/2中位中位值值= 基数基数*工工资资系数系数下四分档工下四分档工资资=（最低档（最低档+中位中位值值）/2基本方法和建基本方法和建议议薪薪级级中位中位值值最低档最低档最高档最高档薪薪级级21上四分档上四分档下四分档下四分档（1）3注：（1）在本次薪资调整和未来的新员工招聘中，各员工的薪资可按相关原则套用相应薪级中

612、工资的各档，未来工资上调时可调至各档间子公司薪酬政策的原子公司薪酬政策的原则则建建议议薪薪级级中各人中各人员员的具体的具体职务职务工工资资取决于取决于该该人人员员所在所在岗岗位的价位的价值值以及以及其个人的相其个人的相对对价价值值岗岗位价位价值值：各各岗岗位的价位的价值须值须通通过岗过岗位价位价值评值评估后确估后确定定岗岗位价位价值评值评估中估中应应考考虑该岗虑该岗位位所承担的所承担的责责任任所需要的知所需要的知识识与技能与技能所要求的工作量和工作所要求的工作量和工作压压力力员员工的相工的相对对价价值值：员员工的相工的相对对价价值值在在员员工上工上岗时评岗时评估决定估决定该该价价值仅值仅指与指

613、与员员工所在工作工所在工作岗岗位相关的位相关的价价值值员员工的相工的相对对价价值评值评估中估中应应考考虑该员虑该员工与工与岗岗位相关的位相关的个人技能、个人技能、经验经验工作年限工作年限工作表工作表现现个人具体个人具体职务职务工工资资取决因素取决因素薪薪级级总总裁裁副副总总裁裁总总部部职职能能部部门门主主任任投投资资部部总总经经理理子子公公司司总总经经理理总总部部职职能能部部门门副副主主任任投投资资部部副副总总经经理理子子公公司司副副总总经经理理总总部部职职能能部部门门处处长长投投资资部部办办公公室室主主任任子子公公司司部部门门经经理理总总部部职职能能部部门门副副处处长长项项目目经经理理职职能

614、能业务业务人人员员资资深深项项目目经经理理高高级级项项目目经经理理项项目目经经理理项项目目助助理理资资深深业业务务主主管管高高级级业业务务主主管管业业务务主主管管业业务务主主管管助助理理1110987654321子公司薪酬政策的原子公司薪酬政策的原则则建建议议个人个人职务职务工工资资的提高将来自于同一薪的提高将来自于同一薪级级内的工内的工资资上上调调或由晋升所或由晋升所带带来的薪来的薪级级上的上的变变化化每年末按每年末按该该年度年度员员工的工作表工的工作表现现，提高下一年，提高下一年度度该员该员工的工的职务职务工工资资水平水平（1）随着人随着人员级别员级别上的晋升，上的晋升，职务职务工工资资将

615、将进进入上一入上一薪薪级级，其工，其工资资水平将得到更大的上升空水平将得到更大的上升空间间注：（1）年末职务工资的提高可按现有职务工资的百分比，调至薪级中的各档间子公司薪酬政策的原子公司薪酬政策的原则则建建议议个人的全年个人的全年实实得得奖奖金将取决于其个人金将取决于其个人奖奖金金级别级别系数、相关年度考系数、相关年度考核核结结果，以及其所在子公司的平均果，以及其所在子公司的平均奖奖金基数金基数全全年年实实得得奖奖金金额额相关年度考核相关年度考核结结果果平均平均奖奖金基数金基数奖奖金金级别级别系数系数奖奖金金级别级别系数取决于系数取决于职务职务薪薪级级系数和系数和奖奖金与金与职务职务工工资资之

616、比之比例例同一同一类类型的型的职务职务，高，高级别级别人人员员的的奖奖金与金与职务职务工工资资之比之比应应高高于低于低级别级别人人员员同一同一级别级别的的职务职务，业务业务人人员员的的奖奖金与金与职务职务工工资资之比之比应应高于高于职职能人能人员员 总总体体业绩业绩（1）、子公司整体）、子公司整体业绩业绩、部、部门门（2）业绩业绩和个和个人人业绩业绩均影响个人的全年均影响个人的全年奖奖金金各部分所占的比例按照各部分所占的比例按照岗岗位的特点有位的特点有较较大的差异，体大的差异，体现现与与个人个人贡贡献的相关性献的相关性注：（1）公司业绩只在子公司的总经理和副总经理的奖金中有所体现（2）子公司部

617、门业绩只在子公司的分管业务部门副总经理和业务人员的奖金中有所体现子公司的平均子公司的平均奖奖金基数取决于金基数取决于该该子公司的子公司的奖奖金金总额总额，以及，以及该该子公司的子公司的实实得得奖奖金金级别级别系数系数总总和和子公司的子公司的奖奖金金总额总额取决于其取决于其业绩业绩考核考核结结果和果和对对 所作的所作的贡贡献献子公司薪酬政策的原子公司薪酬政策的原则则建建议议子公司个人的全年子公司个人的全年实实得得奖奖金将体金将体现现、子公司、部、子公司、部门门和个人的年度和个人的年度考核考核结结果果各部分各部分业绩业绩在考核体系和在考核体系和奖奖金分配体系中的比例金分配体系中的比例职务类职务类型

618、型公司公司业绩业绩投投资资部部业绩业绩个人个人业绩业绩/表表现现绩绩效效考核考核奖奖金金分配分配绩绩效效考核考核奖奖金金分配分配绩绩效考效考核核奖奖金金分配分配决决策策层层总总裁裁80%80%-20%20%副副总总裁（裁（职职能）能）60%60%-40%40%副副总总裁（裁（业务业务）40%40%40%40%20%20%职职能能部部门门职职能部能部门门主任主任-40%-100%60%职职能部能部门门副主任副主任-40%-100%60%职职能部能部处长处长-30%-100%70%职职能部副能部副处长处长-30%-100%70%职职能能业务业务人人员员-20%-100%80%投投资资部部总经总经理

619、理-20%70%56%30%24%投投资资部副部副总经总经理理-20%60%48%40%32%投投资资部部办办公室主任公室主任-10%40%36%60%54%投投资资部部项项目目经经理理-10%-20%100%70%项项目目经理经理助理助理-10%-20%100%70%总总总总部部部部职务类职务类型型国投国投业绩业绩子公司子公司业绩业绩部部门业绩门业绩个人个人业绩业绩/表表现现绩绩效效考核考核奖奖金金分配分配绩绩效效考核考核奖奖金金分配分配绩绩效效考核考核奖奖金金分配分配绩绩效效考核考核奖奖金金分配分配高高管管层层总经总经理理-10%70%63%-30%27%副副总经总经理理（职职能）能）-1

620、0%30%27%-70%63%副副总经总经理理（业务业务）-10%30%27%30%27%40%36%职职能能部部门门经经理理-40%-100%60%业务业务人人员员-20%-100%80%业业务务部部门门项项目目经经理理-10%-20%100%70%项项目助理目助理-10%-20%100%70%子子子子公公公公司司司司子公司薪酬政策的原子公司薪酬政策的原则则建建议议以及各相关年度以及各相关年度业绩业绩考核的考核的结结果果绩绩效考核效考核评评定得分定得分绩绩效考核效考核等等级级实实得得奖奖金金系数系数总总分分 90分分优优秀秀*100%75分分 总总分分90分分良好良好*75%60分分 总总分

621、分75分分基本合格基本合格*50%总总分分60分分不合格不合格*0绩绩效考核得分、考核等效考核得分、考核等级级与与实实得得奖奖金系数的关系金系数的关系子公司薪酬政策的原子公司薪酬政策的原则则建建议议举举例：分管例：分管业务业务部部门门副副总经总经理理实实得得奖奖金系数金系数的的计计算方法算方法职务类职务类型型国投国投业绩业绩公司公司业绩业绩分管部分管部门业绩门业绩个人个人业绩业绩/表表现现绩绩效考核效考核奖奖金分配金分配绩绩效考核效考核奖奖金分配金分配绩绩效考核效考核奖奖金分配金分配绩绩效考核效考核奖奖金分配金分配分管分管业务业务部部门门副副总经总经理理-10%30%27%30%27%40%3

622、6%当年各当年各项项考核考核结结果果汇总汇总：业绩业绩得分：得分：85分分公司公司业绩业绩得分：得分：27分分部部门业绩门业绩得分：得分：21分分个人个人业绩业绩得分：得分：33分分个人年度个人年度绩绩效考核效考核结结果：果：绩绩效效评评定定总总分分=27+21+33=81分分绩绩效考核等效考核等级级：良好：良好奖奖金分配金分配结结果：果：奖奖金得分金得分=85*10%+81*90%=81.4分分奖奖金等金等级级：良好：良好实实得得奖奖金系数金系数=该岗该岗位位奖奖金系数金系数*75%计计入年度入年度个人考核个人考核结结果果子公司薪酬政策的原子公司薪酬政策的原则则建建议议报报告内容告内容n总总

623、部部对对投投资资部、全部、全资资子公司和控股上市公司的管理原子公司和控股上市公司的管理原则则-3n子公司内部子公司内部组织组织架构及主要架构及主要职职能能-8n子公司关子公司关键键管理和管理和业务业务流程流程-52n子公司子公司绩绩效考核的原效考核的原则则建建议议-236n子公司薪酬政策的原子公司薪酬政策的原则则建建议议-260n附件附件:子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格-271职务职务名称名称电力公司总经理上上级级主管主管国投分管副总裁职职能能负责电力公司全面工作，根据国投战略制定电力公司业务策略，领导公司进行电力行业的投资和管理工作，实现公司经营目标

624、主要主要职责职责贯彻国投战略方针与规章制度领导电力公司全面工作，研究和制定电力公司的业务策略，负责日常经营管理与业务开展拟定公司年度经营计划，并落实执行对公司业务进行整体策划，代表公司组织业务开拓及公关工作领导公司拓展和争取项目投资和退出机会主持总经理办公会，对公司管理中的重大事项作出决策；对权限外的决策上报分管副总裁，并组织决议的实施督导管理委员会的工作，提高项目管理和投资企业的管理水平，保证电力公司的投资回报领导建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范负责内部人员工作安排，落实岗位责任，并加强员工队伍建设负责公司内中高级人员的职业发展、业绩考核和激励负责协调与国投总部职能部门、投资部

625、和其他子公司的业务关系任任职资职资格格8年以上项目管理、公司管理及相关管理经验对电力行业有深刻理解和敏锐的洞察力出色的系统思考能力、项目与市场机会判断力出色的领导、组织、管理和沟通能力，能充分协调公司内外部关系，调动下属工作积极性具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高具有高级项目经理以上专业序列级别，资深项目经理优先大学本科及以上文化程度电电力公司力公司总经总经理的理的职责职责与任与任职资职资格格子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格电电力公司副力公司副总经总经理理职责职责与任与任职资职资格格职务职务名称名称电力公司副总经理（

626、分管综合部与计划财务部）上上级级主管主管电力公司总经理职职能能协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管综合部及计划财务部主要主要职责职责协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度协助总经理领导公司整体业务参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项协助总经理，拓展和争取项目投资和退出机会受总经理委托领导综合部，管理公司行政事务及人力资源相关工作受总经理委托领导计划财务部，管理公司计划财务工作协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全所负责部门的管理、流程与规范协调与国投总部职能部门、投资部和其他子公司的业务关系接受总经理分工开展安排的

627、其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任任职资职资格格6年以上计财、行政管理及公司管理经验对电力行业有较为深入的理解熟悉企业计划财务工作，具有一定行政管理经验优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分协调公司内外部关系，调动下属工作积极性出色的协调、支持能力和团队精神具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高具有高级项目经理以上专业序列级别大学本科及以上文化程度子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格电电力公司副力公司副总经总经理理职责职责与任与任职资职资格格职务职务名称名称电力公司副总经理（分管项目部）上上级级主管主管电力公司总经

628、理职职能能协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管项目部主要主要职责职责协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度协助总经理领导公司整体业务参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项协助总经理，积极拓展和争取项目投资和退出机会受总经理委托，整体负责分管的项目管理工作领导（1）或参与管理委员会的工作，提高项目管理和投资企业的管理水平，保证电力公司的投资回报协助总经理进行公司项目经理队伍的管理和建设协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全所负责部门的管理、流程与规范协调与国投总部职能部门、投资部和其他子公司的业务关系接受总经理分工开展

629、安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任任职资职资格格6年以项目管理、公司管理及相关管理经验对电力行业有深入的理解和敏锐的洞察力出色的系统思考能力、项目与市场机会判断力优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性出色的协调、支持能力和团队精神具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高具有高级项目经理以上专业序列级别大学本科及以上文化程度注：（1）特指担任管理委员会主任委员的副总经理子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格职务职务名称名称国投交通公司总经理上上级级主管主管分管副总裁职职能能全面负责国投交通公司工作

630、，根据公司战略制定交通公司业务策略，领导公司进行交通行业的投资和管理工作，实现公司经营目标主要主要职责职责1.贯彻执行公司战略与规章制度2.领导交通公司全面工作，研究和制定电力公司的业务策略，负责日常经营管理与业务开展3.拟定交通公司年度经营计划，并落实执行4.对交通公司业务进行整体策划，代表公司组织业务开拓及公关工作5.领导交通公司拓展和争取项目投资和退出机会6.主持总经理办公会，对交通公司管理中的重大事项作出决策；对权限外的决策上报分管副总裁，并组织决议的实施7.领导建立完善交通公司管理和业务流程，以及必要的工作规范8.负责交通公司内部人员工作安排，落实岗位责任，并加强员工队伍建设9.负责

631、交通公司内中高级人员的职业发展、业绩考核和激励10.负责协调与公司各职能部门、投资部和其他子公司的业务关系任任职资职资格格8年以上项目管理、投资公司管理及相关管理经验对交通行业有深刻理解和敏锐的洞察力出色的系统思考能力、项目与市场机会判断力出色的领导、组织、管理和沟通能力，能充分协调公司内外部关系，调动下属工作积极性具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高具有高级项目经理以上专业序列级别，资深项目经理优先大学本科及以上文化程度交通公司交通公司总经总经理理职责职责与任与任职资职资格格子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格交通公司副

632、交通公司副总经总经理理职责职责与任与任职资职资格格职务职务名称名称国投交通公司副总经理（分管综合部与计划财务部）上上级级主管主管国投交通公司总经理职职能能协助总经理管理交通公司整体业务，实现经营目标；参与重大事项的决策；受总经理委托分管综合部及计划财务部主要主要职责职责协助总经理贯彻公司战略与规章制度协助总经理领导交通公司整体业务参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项协助总经理，拓展和争取项目投资和退出机会受总经理委托领导综合部工作，管理交通公司行政事务及人力资源等相关工作受总经理委托领导计划财务部，管理交通公司计划财务工作协助总经理建立完善交通公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，建立健

633、全所负责部门的管理、流程与规范协调与公司各职能部门、投资部和其他子公司的业务关系完成总经理安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任任职资职资格格6年以上计财、行政管理及公司管理经验对交通行业有较为深入的理解熟悉企业计划财务工作，具有一定行政管理经验优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分协调公司内外部关系，调动下属工作积极性出色的协调、支持能力和团队精神具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高具有高级项目经理以上专业序列级别大学本科及以上文化程度子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格交通公司副交通公司副总经总经理理职责职

634、责与任与任职资职资格格职务职务名称名称国投交通投资公司副总经理（分管项目部）上上级级主管主管国投交通投资公司总经理职职能能协助总经理管理公司整体业务，实现经营目标；参与部门重大事项的决策；受总经理委托分管项目部主要主要职责职责协助总经理贯彻公司战略与规章制度协助总经理领导交通公司整体业务参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项协助总经理，积极拓展和争取项目投资和退出机会受总经理委托，整体负责分管的项目管理工作；组织协调项目小组间的协作和资源整合工作协助总经理，负责交通公司项目经理队伍的管理和建设协助总经理建立完善交通公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全所负责部门的管理、流程与规范

635、协调与国投总部职能部门、投资部和其他子公司的业务关系接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任任职资职资格格6年以项目管理、公司管理及相关管理经验对交通行业有深入的理解和敏锐的洞察力出色的系统思考能力、项目与市场机会判断力优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性出色的协调、支持能力和团队精神具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高具有高级项目经理以上专业序列级别大学本科及以上文化程度子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格职务职务名称名称国投创业投资公司总经理上上级级主管主管分管副总裁职职

636、能能根据国投战略研究公司业务战略，负责创业投资公司全面工作主要主要职责职责贯彻国投战略方针与规章制度领导创业投资公司的全面工作，研究公司业务发展规划，负责公司的日常经营管理与业务开展根据国投年度经营计划，领导拟定公司年度经营计划的工作，并落实执行负责公司人员的岗位设计及工作安排，落实岗位责任建立完善的公司管理和业务流程，以及必要的工作规范负责协调公司内各部门间的业务关系，以及公司与总部各职能部门、投资部以及其他子公司间的业务关系负责对项目的投资和退出方案进行预审，并在报总部前领导公司高管层进行讨论并提出公司意见领导公司对投资项目按照现代企业制度进行有效的监管，确保公司权益，实现资产保值、增值领

637、导、协调跨行业项目的整合配合总部建立创投基金，提出建立创投基金的发展计划，总部通过后落实执行领导寻找风险投资管理团队，并与其共同组建风险投资管理公司的工作参与风险投资管理公司的投资委员会，对其项目的投资决策发表意见负责对公司副总经理的业绩考核和激励负责国投总部分派的其他任务任任职资职资格和格和要求要求8年以上项目管理、企业管理的相关管理经验，其中最好包括一年以上管理投资企业的经验出色的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动公司员工的工作积极性出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高具有高级项目经理及以上专业能力，资深

638、项目经理优先大学本科及以上文化程度创业创业投投资资公司公司总经总经理理职责职责与任与任职资职资格格子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格创业创业投投资资公司副公司副总经总经理理职责职责与任与任职资职资格格职务职务名称名称国投创业投资公司副总经理（分管职能部门）上上级级主管主管创业投资公司总经理职职能能协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策公司重大事项；受总经理委托分管综合部和计划财务部主要主要职责职责协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度受总经理委托领导综合部，主持公司行政支持及人力资源管理方面的工作受总经理委托领导计划财务部，主持公司财务管理、

639、计划管理、会计核算和资金管理方面的工作协助总经理进行分管部门内的岗位设置及人员安排，加强员工队伍建设负责分管部门内人员的业绩考核和激励协助总经理建立、完善公司的管理和业务流程以及必要的工作规范，并建立、健全所负责部门的管理、业务流程及工作规范协调分管部门与公司其它部门的业务关系配合总经理协调分管部门与总部相关职能部门的业务关系参加公司高管层对有关项目投资、退出以及项目监管等事宜的讨论、研究和决策接受总经理分工安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任任职资职资格格和要求和要求6年以上计财、行政支持管理经验优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属的工作积极性熟悉企业计划财务及工作，

640、并具有一定行政管理经验出色的协调、支持能力和团队精神强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高大学本科及以上文化程度子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格创业创业投投资资公司副公司副总经总经理理职责职责与任与任职资职资格（格（续续）职务职务名称名称国投创业投资公司副总经理（分管电子板块）上上级级主管主管创业投资公司总经理职职能能协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策公司重大事项；受总经理委托分管电子类项目的投资、管理和退出主要主要职责职责协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度受总经理委托领导电子类板块的日常工作协助总经理

641、进行板块内的岗位设置及人员安排，加强员工队伍建设负责对板块内项目管理人员的业绩考核和激励协助总经理建立、完善公司的管理和业务流程以及必要的工作规范协调电子业务板块与公司其它部门，以及总部相关职能部门间的业务关系领导公司对电子类项目的确权、投资、和退出工作，提出年度投资和退出基本方案，并落实实施领导并指导公司对电子类项目的管理，并对监管中的有关事宜进行讨论、研究和决策领导电子类项目的整合工作，以提高整体回报率参加公司高管层对公司其它行业项目投资、退出以及项目监管等事宜的讨论、研究和决策配合总经理研究、协调和领导跨行业项目的整合接受总经理分工安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任任职资职

642、资格格和要求和要求6年以上项目管理、企业管理的相关管理经验熟悉电子行业的行业状况、市场走势出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高具有高级项目经理及以上专业能力大学本科及以上文化程度子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格创业创业投投资资公司副公司副总经总经理理职责职责与任与任职资职资格（格（续续）职务职务名称名称国投创业投资公司副总经理（分管药业板块）上上级级主管主管创业投资公司总经理职职能能协助总经理管理公司整体业务，实现公

643、司经营目标；参与决策公司重大事项；受总经理委托分管药业类项目的投资、管理和退出，分管康泰公司的股权管理工作主要主要职责职责协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度受总经理委托领导药业板块的日常工作协助总经理进行药业板块内的岗位设置及人员安排，加强员工队伍建设负责对药业板块内人员的业绩考核和激励协助总经理建立、完善公司的管理和业务流程以及必要的工作规范协调药业板块与公司其它部门，以及总部相关职能部门间的业务关系领导公司对药业类项目的确权、投资和退出工作，提出年度投资和退出基本方案，并落实实施领导并指导公司对药业类项目的管理，并对监管中的有关事宜进行讨论、研究和决策领导药业项目的整合工作，以提高整体回

644、报率领导国投在康泰公司的股份管理工作，并充分发挥其作为资本平台的功能参加公司高管层对公司其它行业项目投资、退出以及项目监管等事宜的讨论、研究和决策配合总经理研究、协调和领导跨行业项目的整合接受总经理分工安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任任职资职资格格和要求和要求6年以上项目管理、企业管理的相关管理经验熟悉制药行业的行业状况、市场走势出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高具有高级项目经理及以上专业能力大学本科及以上文化程度子公司子公司总经总经理与

645、副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格创业创业投投资资公司副公司副总经总经理理职责职责与任与任职资职资格（格（续续）职务职务名称名称国投创业投资公司副总经理（分管综合业务板块）上上级级主管主管创业投资公司总经理职职能能协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策公司重大事项；受总经理委托分管公司除电子和药业类项目外所有项目的投资、管理和退出；分管对中鲁公司的股权管理工作主要主要职责职责协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度受总经理委托领导综合业务板块的日常工作协助总经理进行综合业务板块内的岗位设置及人员安排，加强员工队伍建设负责对综合业务板块内人员的业绩考核和激励协助总经理建

646、立、完善公司的管理和业务流程以及必要的工作规范协调综合业务板块与公司其它部门，以及总部相关职能部门间的业务关系领导公司对综合业务板块内项目的确权、投资和退出工作，提出年度确权、投资和退出基本方案，并落实实施领导并指导公司对分管项目的管理，并对监管中的有关事宜进行讨论、研究和决策领导国投在中鲁公司的股份管理工作参加公司高管层对公司其它行业项目投资、退出以及项目监管等事宜的讨论、研究和决策配合总经理研究、协调和领导跨行业项目的整合接受总经理分工安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任任职资职资格格和要求和要求6年以上项目管理、企业管理的相关管理经验熟悉新材料、农业技术等相关行业的行业状况、

647、市场走势出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高具有高级项目经理及以上专业能力大学本科及以上文化程度子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格职务职务名称名称资产管理公司总经理上上级级主管主管分管副总裁职职能能负责资产管理公司全面工作，根据国投战略研究公司业务战略，领导公司有效进行资产管理与退出，实现公司经营目标主要主要职责职责贯彻国投战略方针与规章制度领导资产管理公司全面工作，研究业务战略，负责日常经营管理与业务开展领导公司有效

648、进行资产管理，积极推进资产退出对公司业务进行整体策划，代表公司组织营销及公关工作主持资产处置委员会评审并决策资产处置方案，对权限外方案上报分管副总裁决策，并组织决议的实施听取并处理审计委员会意见负责内部人员工作安排，落实岗位责任，并加强员工队伍建设建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范负责公司内主要人员的职业发展、业绩考核和激励拟定公司年度经营计划，并落实执行定期向国投总部上报资产管理公司的情况负责协调与国投总部职能部门、投资部和其他子公司的业务关系负责公司总经理办公会，讨论决定公司重大事项任任职资职资格格和要求和要求8年以上项目管理、资产退出业务相关管理经验，含至少1年专门从事资产处

649、置工作经验对资产管理行业有深刻理解，熟悉资产管理方法与资产重组、运作模式出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力出色的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高具有高级项目经理以上专业序列级别，资深项目经理优先大学本科及以上文化程度资产资产管理公司管理公司总经总经理理职责职责与任与任职资职资格格子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格资产资产管理公司副管理公司副总经总经理理职责职责与任与任职资职资格格职务职务名称名称资产管理公司副总经理（分管综合部与计划财务部）上上级级主

650、管主管资产管理公司总经理职职能能协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管综合部及计划财务部主要主要职责职责协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度协助总经理领导公司整体业务参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项协助总经理领导公司有效进行资产管理，积极推进资产退出，并进行业务策划、公关、营销工作受总经理委托领导综合部，管理公司行政支持、信息档案及人力资源相关工作受总经理委托领导计划财务部，管理公司计划财务工作担任审计委员会主任委员，组织审计委员会工作，控制公司资产管理业务风险参加资产处置委员会评审决策资产处置方案协助总经理进行公司内部人员、岗位安排，加强

651、员工队伍建设，并进行所负责部门内人员、岗位设置与调整协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全所负责部门的管理、流程与规范协调与公司内资产管理部及国投总部职能部门、投资部和其他子公司的业务关系接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任任职资职资格格和要求和要求6年以上计财、行政支持管理经验了解资产管理行业熟悉企业计划财务工作，了解监察审计工作，具有一定行政管理经验优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性出色的协调、支持能力和团队精神具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高具有高级项目经理以上专业

652、序列级别大学本科及以上文化程度子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格资产资产管理公司副管理公司副总经总经理理职责职责与任与任职资职资格（格（续续）职务职务名称名称资产管理公司副总经理（分管资产管理一部）上上级级主管主管资产管理公司总经理职职能能协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管资产管理一部，有效进行股权管理类资产的管理与退出，实现部门经营目标主要主要职责职责协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度协助总经理领导公司整体业务参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项协助总经理领导公司有效进行资产管理，积极推进资产退出，

653、并进行业务策划、公关、营销工作受总经理委托全面负责资产管理一部工作，制订并落实部门计划，开展营销、公关、部门业务整体策划等工作，并直接领导项目组领导部门对股权管理类资产按照现代企业制度进行有效的间接管理，确保国投权益，实现资产保值领导部门根据市场要求对企业进行重组、运作，积极寻找退出机会，提出处置方案，并组织执行公司决议参加资产处置委员会评审决策资产处置方案协助总经理进行公司内部人员、岗位安排，加强员工队伍建设，并进行资产管理一部人员、岗位设置与调整协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全资产管理一部的管理、流程与规范协调与公司内其他部门及国投总部的职能部门、投资部

654、和其他子公司的业务关系接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任任职资职资格格和要求和要求6年以上项目管理、资产退出业务相关管理经验，含至少1年专门从事资产处置工作经验对资产管理行业及投资企业所处行业有深刻理解，熟悉项目管理方法与资产重组、运作模式出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性出色的协调、支持能力和团队精神具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高具有高级项目经理以上专业序列级别大学本科及以上文化程度子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资

655、职资格格资产资产管理公司副管理公司副总经总经理理职责职责与任与任职资职资格（格（续续）职务职务名称名称资产管理公司副总经理（分管资产管理二部）上上级级主管主管资产管理公司总经理职职能能协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管资产管理二部，有效开展对尚有一定价值、可退出变现资产的运作与退出工作，实现部门经营目标主要主要职责职责协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度协助总经理领导公司整体业务参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项协助总经理领导公司有效进行资产管理，积极推进资产退出，并进行业务策划、公关、营销工作受总经理委托全面负责资产管理二部工作，制订并

656、落实部门计划，开展营销、公关、部门业务整体策划等工作，并直接领导项目组领导部门积极开展对尚有一定价值、可退出变现资产的管理、运作工作，进行必要的资产重组，寻找退出机会，提出处置方案，并执行公司决议参加资产处置委员会评审决策资产处置方案协助总经理进行公司内部人员、岗位安排，加强员工队伍建设，并进行资产管理二部人员、岗位设置与调整协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全资产管理二部的管理、流程与规范协调与公司内其他部门及国投总部的职能部门、投资部和其他子公司的业务关系接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任任职资职资格格和要求和要求6年以上项目

657、管理、资产退出业务相关管理经验，含至少1年专门从事资产处置工作经验对资产管理行业有深刻理解，熟悉资产重组、运作模式出色的系统思考能力，敏锐的项目重组与市场机会洞察力优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性出色的协调、支持能力和团队精神具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高具有高级项目经理以上专业序列级别大学本科及以上文化程度子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格资产资产管理公司副管理公司副总经总经理理职责职责与任与任职资职资格（格（续续）职务职务名称名称资产管理公司副总经理（分管资产管理三部）上上级级主管主管

658、资产管理公司总经理职职能能协助总经理管理公司整体业务，实现公司经营目标；参与决策部门重大事项；受总经理委托分管资产管理三部，有效开展难以变现回收资产的清算收缩工作，实现部门经营目标主要主要职责职责协助总经理贯彻国投战略方针与规章制度协助总经理领导公司整体业务参加总经理办公会讨论、研究、决策重大事项协助总经理领导公司有效进行资产管理，积极推进资产退出，并进行业务策划、公关、营销工作受总经理委托全面负责资产管理三部工作，制订并落实部门计划，开展部门业务整体策划、公关、清算验收等工作，并直接领导项目组领导部门积极开展难以变现回收资产的清算核销工作，提出资产处置方案，并执行公司决议，实现项目的完全收缩

659、，当有退出变现机会时，实现资产变现回收参加资产处置委员会评审决策资产处置方案协助总经理进行公司内部人员、岗位安排，加强员工队伍建设，并进行资产管理三部人员、岗位设置与调整协助总经理建立完善公司管理和业务流程，以及必要的工作规范，并建立健全资产管理三部的管理、流程与规范协调与公司内其他部门及国投总部的职能部门、投资部和其他子公司的业务关系接受总经理分工开展安排的其他工作，总经理不在时受托代理总经理职权任任职资职资格格和要求和要求6年以上项目管理、资产退出业务相关管理经验，含至少1年专门从事资产处置工作经验对资产管理行业有深刻理解，熟悉资产清算退出模式出色的系统思考能力，敏锐的市场机会洞察力优秀的领导、组织、管理和沟通能力，能充分调动下属工作积极性出色的协调、支持能力和团队精神具有强烈的使命感，工作认真负责，积极主动，开拓进取，作风正派，群众威信高具有高级项目经理以上专业序列级别大学本科及以上文化程度子公司子公司总经总经理与副理与副总经总经理理职责职责及任及任职资职资格格