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1、第第 四四 讲讲组织的文化特征与激励的方式组织的文化特征与激励的方式北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任梁钧平 教授2008年3月1 - 4日1讨论的主题讨论的主题金字塔组织层级文化的迷思金字塔组织层级文化的迷思组织运用的激励过程组织运用的激励过程单纯依赖外在报酬的激励方式与单纯依赖外在报酬的激励方式与“组织肥胖症组织肥胖症”内在报酬的激励方式内在报酬的激励方式企业组织中的企业组织中的“圈子文化圈子文化”及其危害及其危害2金字塔组织层级文化的迷思金字塔组织层级文化的迷思“出埃及记出埃及记”层级原则、管理跨度原则层级原则、管理跨度原则分权原则分权原则组织的基本文化特征组织的基本文化特征 组织
2、天然的激励方式组织天然的激励方式3组织运用的激励过程组织运用的激励过程4管理者对人性的假设： X理论与Y理论5 X理理论论 一般人是.尽可能逃避工作缺乏进取心逃避责任本质上自我中心拒绝改变不聪明6 Y 理理论论 一般人是.不是天生被动或叛逆的，他們成为被动或叛逆是组织中的经历造成的具有內在动机寻求责任如果管理者能创造使组织目标和个人目标一致的条件，员工便会表现优秀。7X理理论论和和Y理理论论的总结的总结老老老老板对员板对员板对员板对员工工工工的信念的信念的信念的信念X X 理理理理论论论论Y Y 理理理理论论论论对对对对工作的看法工作的看法工作的看法工作的看法讨厌讨厌讨厌讨厌、逃避、逃避、逃避
3、、逃避看成像休息或看成像休息或看成像休息或看成像休息或游戏游戏游戏游戏一一一一样样样样自然的事自然的事自然的事自然的事控制能力控制能力控制能力控制能力进进进进行強制、控制行強制、控制行強制、控制行強制、控制或或或或惩罚惩罚惩罚惩罚, , , ,自我引自我引自我引自我引导导导导和控制和控制和控制和控制面对责面对责面对责面对责任任任任的的的的态态态态度度度度逃避，逃避，逃避，逃避，寻寻寻寻求求求求正式的指正式的指正式的指正式的指导导导导接受，甚至接受，甚至接受，甚至接受，甚至寻寻寻寻求求求求责责责责任任任任面面面面对创对创对创对创新新新新的的的的态态态态度度度度安全感比安全感比安全感比安全感比进进
4、进进取心取心取心取心重要，沒有重要，沒有重要，沒有重要，沒有欲欲欲欲望望望望创创创创新新新新是管理核心是管理核心是管理核心是管理核心人物人物人物人物拥拥拥拥有有有有创创创创造性造性造性造性決策能力決策能力決策能力決策能力8什么是什么是动动机机? ?动机员工努力工作, 以实现组织目标的意愿，这种努力以能够滿足个体的某些需要为前提。努力的程度代表动机的強弱努力方向与组织的目标一致需要一种內在的驱动力, 使员工觉得工作的结果具有吸引力9留下良好印象的欲望 特別努力 维持 对工作赞赏 维持 特別的帮忙 维持留下良好印象动动力力方向方向目标目标保持保持10激励过程激励过程行行为为活力活力引引导导行行为为
5、保持行保持行为为唤起需要、欲望及驱动力由目标和后果引导行为公平、适度和适时的报酬用反馈修改需要和目标11激励过激励过程三面观程三面观目标管理社会比较(公平)个人期望12目标目标管理管理基本前提: 利用目标激励员工为什么目标可以激励员工?什么样的目标最能够激励员工?13目目标标如何如何激励员工激励员工引导注意力集中于需要完成的事情。调动积极性完成工作。鼓励发展新策略达成目标。鼓励持续性努力14目标激励过程目标激励过程个人的目标努力工作结果反馈自我评估成功失敗滿意继续以同样水平努力不滿意更加努力降低目标指定的目标15成功目成功目标设置标设置的要素的要素目标要有较高难度(但不要过分)目标要明确 可量
6、化时间限定目标必须被员工接受当众宣布成就需要金钱和奖励自我效能(能胜任工作任务的信心)绩效的反馈提供相应的资源(成功的机会)16目标设置目标设置的的难点难点只集中于可量化的目标过分强调目标达成与否的奖惩过量的繁文缛节目标设定只由上级决定，员工缺乏参与过分强调个人目标(忽略团体及他人目标)17过过高高报酬报酬对A员工不公平过过低低报报酬酬对B员工不公平过过低低报报酬酬对A员工不公平过过高高报报酬酬对B员工不公平公平的公平的报酬給 B员工公平的公平的报酬給 A员工A员工B员工产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入罪恶感罪恶感愤怒愤怒滿意滿意18公平理公平理论论的投入的投入产产出及比出及比
7、较对象较对象投入項目投入項目 努力努力时间时间教育教育经验经验技能技能知识知识工作工作绩效绩效产产出出项项目目工工资资工作保障工作保障福利福利休假休假工作滿意感工作滿意感成就感成就感做有趣工作的愉悅感做有趣工作的愉悅感比较的对象: 过去的工作经验、同事、同行、朋友19 员员工工面对面对不公平不公平对对待可能的反待可能的反应应改变自己的投入改变自己的产出改变自我认知改变对其他人的看法选择另一个不同的比较对象 离开工作单位20不不仅考虑仅考虑投入投入产产出的公平，出的公平，程序公平也程序公平也应考虑应考虑! !影响程序公平的四因素:程序的一致性员工有机会影响決定申述机制经理向员工沟通和解释决定的原
8、因21如何如何激励激励您的您的员员工工: : 期望理期望理论论的的观点观点1 努力-绩效的关系2 绩效-奖励的关系3 奖励-个人目标的关系个人努力个人绩效组织奖励 个人目标 12322期望期望理论理论 努力-绩效的关系个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性绩效-奖励的关系个人相信一定水平的绩效会带來所希望的奖励结果的程度奖励-个人目标的关系组织奖励滿足个人目标或需要的程度以及這些潜在的奖励对个人的吸引力23为为什么什么员员工缺乏工作工缺乏工作动机动机? ?努力-绩效的关系弱绩效-奖励的关系弱奖励-个人目标的关系弱24激励过程总结激励过程总结 目标管理 社会比较(公平)个人期望25请请您想一
9、想在工作中曾您想一想在工作中曾带带給您很大給您很大滿足感的一件事情。滿足感的一件事情。请简短请简短描述描述该该事情使您滿足的原因事情使您滿足的原因26请请您想一想曾您想一想曾经经在工作中帶給您极在工作中帶給您极度不滿的一件事情。度不滿的一件事情。请简短请简短描述該描述該事情。事情。27 单纯依赖外在报酬的激励方式单纯依赖外在报酬的激励方式与与“组织肥胖症组织肥胖症”外在报酬（晋升、工资、奖金等组织可直接控制的激励方式）激励的特点与局限性单纯依赖外在报酬与组织肥胖症的关系28内在报酬的激励方式内在报酬的激励方式内在报酬的形式与激励的特点内在报酬的形式与激励的特点管理者与内在报酬的关系管理者与内在
10、报酬的关系内在报酬与认同和承诺的关系内在报酬与认同和承诺的关系29外在报酬和内在报酬外在报酬和内在报酬外在报酬：管理者了解的最清楚，使用的最为 普遍的一种激励方式 。如金钱、 福利、晋升、表扬、以及社会的接 纳管理者依赖外在报酬的原因：认 为人性中具有一种“任性”的成分。 这种任性会导致员工对管理部门的 影响力具有漠不关心的反应或甚至 于反抗。 30内在报酬内在报酬内在报酬的运用远不如外在报酬普遍。但它是与人类从事的活动分不开的一种报酬 。例如学习新知识和技能、获得自主、自重、自尊、解决问题等；此外，所谓“利他行为”，例如爱护他人，帮助他人等也是产生内在报酬的重要来源 。31内在报酬的特点内在
11、报酬的特点 无法直接控制在内在报酬与员工工作绩效之间看不出直接可见的关系 。但要剥夺一个人的内在报酬却是轻而易举的事人也会受到自己内力的激励；但是，人的内力激励的结果，除少数人以外，都会产生破坏性的行为。正因为如此，所以一方面需要外在的奖励来促使人从事生产性的努力；另一方面又需要外在的惩罚来克制人不利于生产性活动的“自我激励”。32提供产生内在报酬的环境提供产生内在报酬的环境管理的任务，只是在于创造一个适当的环境 一个可以容许和鼓励每一个员工，都能从工作中争取内在报酬的环境。 因此管理者必须检讨：有关的工作编组性质管理控制的性质和有关的执行情况 有关责任指派和督导方式有关目标、政策的制定，计划
12、的执行情况 所有的管理实务33内在报酬与外在报酬的关系内在报酬与外在报酬的关系34马马斯洛的需要斯洛的需要层次理论层次理论1. 生理需要2. 安全需要3. 社会需要4. 尊重需要5. 自我实现需要35需要需要层次层次的内容的内容生理需要生理需要包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。安全需要安全需要保护自己免受生理和心理伤害的需要。社社会会需要需要包括爱、归属、接纳和友谊。尊重需要尊重需要內部尊重因素，如自尊，自主和成就; 外部尊重因素，如地位，认可和关注 。自我自我实现实现需要需要一种追求个人能力极限的內驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。36 以往对领导以往对领导成员交换关系的研究成
13、员交换关系的研究ALS（Average Leadership Style model)VDL（Vertical Dyad Link Model）领导者和下属之间可能存在的关系:领导者和单个下属领导者和一个下属群体领导者和两个有区别的下属群体我们发现，管理者不可能同等对待组织中的每个人，也不可能对每个人都有所不同。更有可能的情况是，他们对待不同群体的人方式有所区别，而对待同一群体的人则方式相同。37重新检验领导者重新检验领导者-成员交换关系成员交换关系领导者与成员交换还是管理者与成员交换？社会性交换和经济性交换到底交换了什么？有区别的交换关系产生的原因如何区分圈内成员和圈外成员38理论模型理论模
14、型/0高质量的领导者成员交换低质量的领导者成员交换组织环境(文化)崇尚权术的圈内成员管理者圈外成员组织绩效组织环境(文化)互相协作的 圈内成员管理者圈外成员自身利益/0高质量的领导者成员交换低质量的领导者成员交换-39崇尚权术的崇尚权术的“圈子圈子”及对组织的负面影响及对组织的负面影响 “孤独孤独”的领导的领导 领导与领导与“圈子圈子” 制度规则和制度规则和“哥们儿哥们儿”规则规则 “圈子圈子”内部侵蚀制度规则内部侵蚀制度规则 “圈子圈子”外部侵蚀制度规则外部侵蚀制度规则 对对“承诺承诺”的负面影响的负面影响 对对“认同认同”的负面影响的负面影响 对对“组织公正组织公正”的负面影响的负面影响4
15、0对对“承诺承诺”的负面影响的负面影响41承诺的作用承诺的作用 在组织中，承诺的作用是：员工只要对组织目标和组织制度有了承诺，就会为此努力，就会自我控制和承担责任，就会发挥其创造力。因此领导或管理者的首要任务是在组织中培养和保持高度的承诺，其履行任务的手段是高度重视“内在报酬”的作用。42在圈子文化的情况下，组织规章制度和标准的制定不可能建立在公开、充分沟通、互相信任的基础上。在领导的管理实践和心态模式中经常自觉或不自觉地用“操纵”代替了“管理控制”。这种“操纵”的思想经常体现在领导者的日常言行之中，例如：“如果必要的话，可以让员工参与这件事情，让他们有一些参与感。”“如果暂时不会出现什么问题
16、，就不要将实际情况透露给他们。”“领导班子已经定下来了，但还要在群众那里通过一下。”等等。从道德角度看，“操纵”本身就意味着不公正，是人和人之间不平等关系的一种表现。有“操纵”就必然有“反击”，由此引起管理层和员工之间的互不信任，从而造成一种组织不易克服的长期负作用。 企业制度规则的制订与推行中往往基于机械式的理念。管理部门关心的是可行的标准和目标或必须的标准和目标。在推行过程中,常用的手段是“正式的职权”和“外在的报酬”。如果员工不满意或不接受,则相应的措施就会接踵而来：A.说说服服或或强强迫迫员员工工接接受受；B.压压低低目目标标和和标标准准。这种建立在机械式因果关系理念基础之上的程序,必
17、然特别依赖惩罚性的威胁，而员工的注意力也就必然集中在如何避免惩罚之上了。组织和领导固然可以将制度规则以及目标和标准强加给员工, 固然可以得到员工的接受,却不可能得到员工的承诺。43对对“认同认同”的负面影响的负面影响44认同的作用认同的作用员工认同某一个群体，认同某一个领导，或认同一个组织时，则表明群体、领导或组织的目标和价值已经成为员工的目标和价值。因此员工就会意识到他的努力方向是这些目标和价值，同时也会因为这些目标和价值的实现而获得内在的满足。如果员工认同的强度相当大,通常会超越外在报酬的限制去努力追求目标。在企业中，认同问题的核心是，不但可以使管理层的正式职权得到加强，而且与认同有关的员
18、工内在满足感也可以得到加强。员工对企业共同目标的承诺也是与认同的作用高度关联的。认同作用强度的高低，取决于所追求的目标对与当事人的重要程度。45除非员工是愚人，否则他们决不会认同一个不属于自己的特殊主义的圈子。况且从整体上来看，组织中圈子文化的存在本身就是对员工利益的一种威胁。在组织中存在圈子文化的情况下，员工缺乏归属感和“主人翁”意识，不可能将自己个人的命运和组织的前途相联系。在实际中许多组织存在的诸如：员工对组织前途漠不关心，对组织经营状况缺乏了解，对领导层的种种非议，管理层单纯依赖工资奖金、晋升等外在报酬激励员工，领导层难以与员工建立互相信任的关系，员工中存在的“干活报酬”的普遍心态，等
19、等，都有可能源于圈子文化的存在。如此，组织将缺乏生命力而进入一种“死寂”的状态。认同的作用（续）认同的作用（续）46对对“组织公正组织公正”的负面影响的负面影响47组织公正的含义组织公正的含义员工主观地觉察主观地觉察组织在分配资源、决定各种奖励措施时，是否符合公正的要求。48组织公正的三个方面组织公正的三个方面分配公正分配公正分配公正分配公正：员工对于分配公正与否的认知，视其对于工作的投入与所得的报酬的相对比较而定。当所得报酬低于工作投入量时，员工会产生不公平的认知，进而影响其在以后的工作投入行为。程序公正程序公正指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法是否符合公正性原则，例如标准是
20、否明确，过程是否公开等。互动公正互动公正：是指组织在决策前，是否与员工互相沟通，员工的意见是否为组织所考虑，主管是否考虑员工的立场等。49依据社会交换理论依据社会交换理论（Blau， Konovsky&Pugh） 组织的公正性会激发员工的信任感，在信任的前提下，员工较易从事对组织有益的工作行为。组织公民行为通常不是组织会立即奖励的行为，而是涉及到某一程度的未来交易性。因此，组织公民行为更需要在信任的基础上得以实现。组织公正因素已经被国外领先研究者认为是影响组织公民行为最重要的原因之一，即组织公正影响信任，继而影响组织公民行为。 显而易见，圈子文化的主要特点之一就是特殊主义（只可能存在圈子内部的“公正”），不可能具有普遍主义所包含的广泛公正性。因而圈子文化可能会对组织公正带来负的影响，继而对信任、组织公民行为产生负的影响。50组织公民行为范例组织公民行为范例51
