企业员工培训与开发

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1、 企业员工培训与开发 主要内容一、企业员工培训开发体系的构建一、企业员工培训开发体系的构建1.员工培训开发系统的总体设计2.培训开发规划的制订3.企业培训文化的营造二、创新能力培养二、创新能力培养1.思维创新2.方法创新三、企业员工培训开发成果的转化三、企业员工培训开发成果的转化四、职业生涯管理四、职业生涯管理1.组织的职业生涯管理2.分阶段的职业生涯管理3.职业生涯的系统管理第一节：企业员工培训开发体第一节：企业员工培训开发体系的构建系的构建第一单元：员工培训开发系统的总体设计知识要求知识要求一、企业员工培训开发系统的构成一、企业员工培训开发系统的构成员工的培训与开发是企业经营管理系统的重要

2、组成部分，企业越来越重视员工的技能培训与开发规划的制定和实施，并通过精心的系统设计，把企业的员工培训需求转变为常态的运行机制。 图3-1能力要求一、员工培训开发需求分析系统一、员工培训开发需求分析系统培训开发需求分析培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开 发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方 法，收集企业战略的目标和需求，各级员工的素质 状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的 分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和 发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训 开发的总体目标的活动过程。培训开发的需求培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提前提，也是进行

3、培训评估的基础和企业员工 培训开发活动的首要环节。首要环节。 二、员工培训开发的规划系统二、员工培训开发的规划系统员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战 略的发展目标，对企业未来一段时间内（3-5 年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。 Who,whom,when,where,how.4w1h 企业员工培训开发规划的设计必须满足企业及 员工两方面的需求，兼顾企业资源条件和员工 素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。 三、员工培训开发实施管理系统三、员工培训开发实施管理系统员工培训规划的贯彻实施是员工培训开发系 统运行的关键环节。员工培训开发实施管理系统

4、包括：企业员工 培训开发模式的选择及其职能部门的设置， 各项管理制度的制定与执行，培训开发的实 施计划、细则、方案的制定、贯彻与落实， 培训开发的现场组织与管理，培训相关人员的考评和奖惩等活动内容。 四、员工培训开发评估反馈系统四、员工培训开发评估反馈系统培训开发评估反馈是一个系统的收集有 关人力资源培训开发项目的描述性和评 判性信息的过程，其目的是有利于帮助 企业在选择、调整各种培训活动以及判 断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是总体系统周期性运 行的终点，又是一个总体系统运行新周 期的基础和起点。第二单元：培训开发规划的制订第二单元：培训开发规划的制订知识要求知识要求一、企业

5、员工培训开发的发展趋势一、企业员工培训开发的发展趋势1.加强新技术在培训中的运用。2.加强对智力资本的存储和运用。3.加强与外界的合作。4.新型培训方式的实施与开发。二、企业培训开发职能部门的组建二、企业培训开发职能部门的组建（一）学院培训模式（二）客户模式（三）矩阵模式（四）企业办学模式（五）虚拟培训组织模式（Virtual TrainingOrganization, VTO） 三、企业员工培训开发规划内容从战略规划与总体目标出发，结合需求，考虑资源 配置及人才培养及培训效果的基础上，对企业员工 未来（5年以上）的培训开发目标、内容、方式等作出预测、决策和总体安排。 主要应解决以下问题：1如

6、何结合企业的发展需求，制定中长期计划和年度计划？2如何满足员工职业生涯发展的需求3如何使开发的规划符合投资效益，得到高层重视与支持4如何贯彻实施四、制定企业员工培训开发规划的前提四、制定企业员工培训开发规划的前提 除分析企业外部的培训环境，还应考虑企业经 营战略，员工发展期望，以及员工自身发展和 素质状况等企业内部因素。是前提和依据。（一）经营战略与培训需求四种：（一）经营战略与培训需求四种：集中战略、 企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资 战略。（二）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关（二）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系系（三）企业人力资源的质量分析（三）企业人力资源的质量

7、分析能力要求能力要求一、企业员工培训开发规划的制订一、企业员工培训开发规划的制订1全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，进行员工需求调查和分析，提出具体的分析报告。2结合企业总体发展战略规划及人力资源战略规划基本要求，确立员工培训开发总目标和总任务。3将总目标任务细分，以明确各类员工的培训目标、内容及要求。4初步拟定培训规划草案5反复征求各级部门及主管意见，对草案必要修改和调整。6上报企业主管领导审批，及时修正问题，审批通过选择适当时间发布并组织实施。7各下属部门根据员工培训要求，分别制定年度培训计划，落实企业培训目标。8企业人力资源部门对各部门培训年度计划审核，对其执行情况进行必要指

8、导、监督和检查，提供技术支持和专业服务。9每年对培训计划贯彻执行情况进行一次评估，对比目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正提出新要求。二、年度培训计划的制订年度培训计划是指根据培训开发规划制订的 全年运作计划，本质上属于作业计划，执行 主体是企业下属的各部门。（ whom,what,how,how much,result）（一）年度培训计划的内容（一）年度培训计划的内容1培训组织机构的建设。2培训项目的运作计划。关键步骤3资源管理计划。4年度培训预算。5培训开发机制建设。（二）年度培训计划制定的基本步骤（二）年度培训计划制定的基本步骤1前期准备：自上而下，总结上年度工作及动员会2培

9、训调查与分析（统一培训会议，内容：内部访谈与信息收集、现状与策略分析、机制评价、资源评估、培训规划 分解、高层工作意见。）3年度培训计划主体内容的确定。内容：培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等工作 步骤：（1）自下而上，初步形成年度培训计划的主体内容。（2）重新排列项目组合，平衡内外资源、编制培训经费预算、进行效益预估和潜在问题分析。4年度培训计划的审批和开展。下发各部门，督促其提出修订意见。（三）制定年度培训计划的基本要求（三）制定年度培训计划的基本要求1各部门及下属机构根据自身情况初步制订部门级年度计划，体现员工和部门培训需求两个层次。手 段：访谈、绩效考核结果

10、及改进意见采集。2培训部门分析组织层面的需求，作为年度计划的方向，注意排除主观意见干扰。3培训部门负责综合所有年度计划，并进行评价论证与协调，得出公司年度培训计划。4各部门机构根据公司通过的计划，对自身计划做修改，提交管理部门备案。三、制订企业培训规划的注意事项1高度重视培训计划制度2培训开发规划应落实到部门培训规划负责人要求：（1）了解企业发展历程、战略及文化（2）对培训行业了解，熟悉大量培训机构和培训师（3）掌握培训需求调查的基本方法和手段，能深入了解员工。（4）能够进行培训的预算管理和实施管理。（5）掌握培训的主要方法和手段。3清晰界定培训开发的目标和内容具体内容包括：（1）目的目标和要

11、求（2）时间地点、对象、讲师、培训负责人（3）方式：内容讲解、实地培训、实地模拟（4）内容：销售技巧、产品知识、营销策略（5）评估方式和指标：学员：口试、笔试、实地模拟、培训后工作表现；培训师：观察、测试、通过学员表现来评价；主 管：目标达成度，资源利用情况、学员总体表现等。奖励措施:员工晋级、提薪、奖金或其他奖励，不合格要处罚。4重视培训方法选择5重视培训学员选择6重视培训师选择。第三单元：企业培训文化的营造第三单元：企业培训文化的营造知识要求知识要求一、培训文化的含义及其功能一、培训文化的含义及其功能 培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企 业文化的重要特征，是衡量培训工作完整

12、性的工具，更是考 察组织中培训发展现状的重要标志。功能：功能：1衡量培训工作的完整性2体现培训工作在组织中的重要性3检验培训的发展水平4明确培训资源的状况5提高员工积极参与的意识6审查培训与组织目标、员工具体需求的相7体现按培训信息的交流和培训内容的资源共享程度8明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设9明确培训工作存在的问题，以及解决方法二、培训文化的发展过程二、培训文化的发展过程1萌芽阶段：萌芽阶段：组织需求为先导2发展阶段：发展阶段：培训管理者既是组织战略促进者又是培训实施者3成熟阶段：成熟阶段：实施者的职能由部门独立执行。区分三个阶段的考察指标有：区分三个阶段的考察指标有：培训的计划

13、性、参与性、内容与形式、资源的利用程度、基础平台的完善，培训与企业战 略的关系。三个重要标志：三个重要标志：企业是否真正理解和认识了现代培训企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划和实施计划企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系三、学习型组织的含义、特征和功能三、学习型组织的含义、特征和功能（一）学习型组织的含义（一）学习型组织的含义一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。全体员工的积极性、主动性和创造性个人、团体、组织和社会四个维度（二）学习型组织的特征（二）学习型组织的特征1.愿景驱动型的组织2.组织由多个创造型团队组成3.自主管理的扁平型组织4.组织

14、的边界将被重新界定5.注意员工家庭生活与组织发展的平衡6.领导者扮演新的角色7.善于不断学习的组织8.具有创造能量的组织（三）学习型组织的功能（三）学习型组织的功能从四个层次从四个层次个人层面：个人层面：为个人创造不断学习 的机会团体层面：团体层面：鼓励员工共同合作，凝聚力组织层面：组织层面：有助于建立学习及学习共享系 统 、愿景社会层面：社会层面：织促 进了组织与环境相适应，有助于企业为社会、为广 大人民群众服务，尽到应尽的责能力要求能力要求一、学习型组织的构建一、学习型组织的构建1自我超越：自我超越：厘清真是愿望，集中精力，培养耐心，实现超越。2改善心智模式改善心智模式：突破思维定势。3建

15、立共同愿景建立共同愿景。4团队学习：团队学习：整体配合与现实共同目标。5系统思考：系统思考：己的努力对合作者的影响。二、组织学习力的培养二、组织学习力的培养组织学习力组织学习力是企业所有成员基于所处的内外环境 、条件和现状，通过对信息的及时认知、全面把 握、迅速传递、达成共识并作出正确、快速的调 整，以利于组织更好发展的能力。影响组织学习力的要素影响组织学习力的要素1对未来的警觉程度，洞察是否正确2对事物的认知程度，掌握认知能力3对信息的传递速度，沟通是否通畅4对变化的调整能力，应变是否及时第二节：创新能力培养第二节：创新能力培养第一单元：思维创新第一单元：思维创新知识要求知识要求一、创新能力

16、的含义一、创新能力的含义1创新与创造创新与创造创新（innovation）是指主体（人）为了一定目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革 ，从而使其得以更新与发展的活动。创新包含：目的性、规 律性、变革性、新颖性和发展性等因素。2创新能力创新能力创新能力指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力， 创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。在创 新过程、创新活动中主要由提出问题和解决问题两种能力的 二、常见思维障碍二、常见思维障碍1.习惯性思维障碍2.线型思维障碍3权威型思维障碍4从众型思维障碍5书本型思维障碍6自我中心型思维障碍7自卑型思维障碍8麻木型思维障碍三、发

17、散思维与收敛思维三、发散思维与收敛思维发散思维发散思维（扩散思维，辐射思维，多向思维）指人 在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从 而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。收敛思维（收敛思维（集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛 思维）是一种寻求唯一答案的思维，思维方向总是 指向问题的中心。（一）发散思维的类型（一）发散思维的类型1逆向思维法2横向思维法3颠倒思维法（二）发散思维与收敛思维的区别（二）发散思维与收敛思维的区别1思维指向相反2作用不同四、想象思维和联想思维四、想象思维和联想思维（一）想象思维（一）想象思维人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表现进行加工、改造或重组的思维

18、活动。类型有：1无意想象，即不受意识主体支配的想象。无特定目的，潜意识活跃，可能导致灵感产生，创造的先导。 2有意想象，由意识的系统支配下进行，分（1）再造型想象，（2）创造型想象，（3）幻想型想象。（二）联想思维（二）联想思维指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。联想思维类型如下：1接近联想，时间或空间上的接近而引起不同事物之间的联想。2相似联想，由于从外形或性质上的、意义上的相似而引起的联想。3对比联想，由于事物间完全对立或存在某种差异而引起的联想。背逆性、挑战性、批判性。 4因果联想，由于两个事物存在因果关系而引起的联想。双向的（三）联想思维和想象思维的异

19、同（三）联想思维和想象思维的异同共同点：共同点：1都可以呈现为非逻辑形式2都属于形象思维的范畴，可借助形象展开3两者可互为起点，想象或联想思维可以在联想或想象思维到的事物周围展开。区别：区别：1联想只能在已存入的记忆表象之间进行，想象可以超出已有的记忆表现范围。2想象可以产生新的记忆表象，联想不能3联想的操作过程一一维的，线性的、单向的，想象则可以是多维、立体、全方位的。4联想思维的活动空间是封闭的，有限的，想象思维活动空间是开放的、无限的。5想象思维的结果可以超越现实，联想则不能 6想象获得的结果可以引起新的联想。五、逻辑思维与辨证思维五、逻辑思维与辨证思维1发现问题。一个结论沿某个逻辑思路

20、推断出来而沿另一个逻辑思路则不能得出预定结论，就可能导致问题的发现。2直接创新。3筛选设想。对每种设想进行分析、比较，作出判断并决定取舍。4评价成果。和以往成果的比较，判断其水平、等级；计算和预测，判断其应用价值和经济效益；推理，说明其运用前景和继续 改进的可能性。5推广应用。6总结提高。实践检验后，总结优点不足修正补充，使其完善。（二）辨证思维在创新中的作用（二）辨证思维在创新中的作用统帅作用突破作用提升作用逻辑思维在创新中的局限性：逻辑思维在创新中的局限性：1常规性。2严密性。3稳定性。能力要求能力要求一、发散思维训练一、发散思维训练要求对所遇到的问题，通过发散性的想象活动，将脑内已有的表

21、象和概念进行反复的重组、改造而产生大量设想。对这些设想可以不去选择（选择是逻辑思维或收敛思维的方式），只要全力以赴地发散想象就行。二、收敛思维训练二、收敛思维训练三、想象思维训练三、想象思维训练 （一）无意想象训练 冥想，催眠状态 （二）再造性想象训练 （三）创造性想象训练 （四）幻想型想象训练四、联想思维训练四、联想思维训练主要以回答问题的方式进行，在读完题目后，要立即进入题目的情景，设身处地地 进行联想，虚拟的情景越逼真效果越好，开 始联想后，每联想一件事物，就填写在题目 后的表中，直到不能在想为止，但不要急于求成。五、逻辑思维训练（一）严格遵循逻辑法则（一）严格遵循逻辑法则三段论，层层递

22、进（二）结合案例，深思熟虑（二）结合案例，深思熟虑案例分析法，由浅入深，由易到难仔细推敲（三）熟能生巧举一反三（三）熟能生巧举一反三六、辨证思维训练1.根据事物普遍联系的观点，从各个不同方面思考，迅速记下结果。2.下列问题从正反两方面去思考，给出比较全面的答案。3.请从兼顾长远和当前要的观点，思考下列问题。4.从行动的目的性应当明确，具体矛盾具体分析饿观点，解释下列问题。5.根据要抓主要矛盾的观点，思考下列问题。6.用发展的眼光看问题，打破旧观念，才会有创新，这是辩证思维的重要特点，请按这个特点分析。7.不固执己见，头脑不僵化，吸取他人长处集思广益，也是辨证思维的必然要求，思考下列问题。8.分

23、析和综合的统一是辨证思维的重要准则。9.比较是认识思维对象之间的差异性和共同点的方法。思考下列问题。10.辩证思维的方法要求我们抓事物发展的关键点，注意从量变到质变的规律，所以抓住关键点，集中注意力，加以突破。思考下列问题。11.善于区别现象和本质，排除虚假信号，舍弃次要因素，从而全力以赴地迅速切入，这也是辩证思维的要求。思考下列问题。12.善于找出主要矛盾和矛盾的主要方面，思考下列问题。13.在进行创新思维时，锲而不舍坚持到底非常重要。14.对以取得的成果或结论要用清晰的语言表达，这是辨证思维的要求。思考下列问题。第二单元：方法创新第二单元：方法创新知识要求：知识要求：一、设问检查法一、设问

24、检查法（一）设问检查法的特点（一）设问检查法的特点对拟定改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项，使问题 具体化，以缩小需求探求和创新的范围。提问的方式找发明的途径，抓住事物的普遍意义从不同角度、多方面进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框。（二）设问检查法的使用范围（二）设问检查法的使用范围对于群众性的合理化建议活动，技术上的小发明、小革新是非常适合的，也可以与智力激励法等其他方法连用。解决大问 题时可以缩小目标，找到问题关键点。二、智力激励法二、智力激励法智力激励法又称头脑风暴法（一）基本原则（一）基本原则1自由畅想原则2延迟批评原则3

25、以量求质原则4综合改善原则5限时限人原则：30分钟到一个小时，10人左右（二）组织形式：（二）组织形式：主持人、参加人、记录员、会址。能力要求一、设问检查法一、设问检查法（一）奥斯本检核表法（一）奥斯本检核表法（Checklist Technique）又称：稽核表法、对照表法、分项检查法，可以归纳为六类问题九组提问；由现状到目的：转用；由目的到现状：代替；质量的变化：改变；组合排列:调整、颠倒、组合量的变化：扩增、减缩借助其他模型:启发。（二）（二）5W1H法法1.实施程序（1）对现行方法、现有产品，从六个方面提问为什么（WHY）做什么（WHAT）何人（WHO）何时（WHEN）何地（WHERE

26、）如何(HOW)怎样最省力、最快、效率最高，怎样改进（2）将发现的疑点、难点列出（3）讨论分析，寻找改进措施。案例结论：未把旅客当主顾、店位置偏离旅客必经路线、旅客没时间购买（三）和田十二法（三）和田十二法1加2减3扩4缩5变6改7联8学9代10搬11反12定二、组合技法二、组合技法（一）主体附加法：（一）主体附加法：内插式组合（二）二元坐标法：（二）二元坐标法：坐标轴的交点联系两个事物的组合点。（三）焦点法：（三）焦点法：以预定事物为中心，依次与罗列的各元素一一组合构成联想点。（四）形态分析法（四）形态分析法三、逆向转换型技法三、逆向转换型技法化弊为利，化腐朽为神奇步骤：1探寻事物可利用的缺

27、点2透过现象，认清缺点的本质，抽象出其背后缩隐藏的可利用的基本原理，或本身的特 性、行为、作用过程。3根据现象背后的这个基本原理或对象本身的特征等的认识，研究利用或驾驭的方法。四、分析列举型技法四、分析列举型技法（一）特性列举法（二）缺点列举法（三）希望点列举法（四）成对列举法五、智力激励法五、智力激励法（一）准备阶段（二）热身活动（三）明确问题（四）自由畅想（五）加工整理第三节：企业员工培训开发成果的转化第三节：企业员工培训开发成果的转化知识要求知识要求一、培训成果转化的四个层面一、培训成果转化的四个层面从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面。1第一个层面：依样画瓢式的运用。2第二个层面：

28、举一反三。3第三个层面：融会贯通。4第四个层面：自我管理。二、培训转化理论二、培训转化理论三种培训转化理论分别是：三种培训转化理论分别是：同因素理论激励推广理论知识转换理论。 表表3-43-4能力要求一、培训成果转化机制一、培训成果转化机制（一）环境支持机制（一）环境支持机制1管理者支持为获得尽可能高的支持，可以采取的方法：（1）向管理者简要介绍培训目的与经营目标企业战略间的关系，把管理者应做的促进培训转化的有关 事项的日程发给他们。（2）鼓励受训者在培训中解决工作遇到的难题，并将结果反馈给管理者，使其重视，相信受训者能经 过受训提高工作能力。（3）聘请管理者做培训师，或先接受培训，然后赋予其

29、培训下属的责任。（4）安排培训者与他们的上级共同完成行动计划。2. 同事支持同事对受训者参与培训的认同程度。提高支持的方法：（1）在受训者之间建立支持网，定期讨论成果的转化。将讨论的受训经验方法在工作 中共享。（2）内部简讯，访谈并刊载成功运用受训技能的受训者。 （3）向受训者推荐参加过培训的员工做咨询人员，提供有效支持。3. 受训者配合使其更好的配合培训，采取方法：（1）确定受训对象时有所选择，要求具备基本受训技能（2）要求受训者做好准备，端正态度和动机（3）根据需要，自我学习，提高一些基本技能（4）明确告知，培训后的考察情况，设置奖惩，并与薪酬、晋升挂钩（5）将基本技能指导引入计划中 （6

30、）培训前将资料发给受训者，事先阅读理解，提高培训有效性。4应用所学技能的机会（执行机会）包括：（1）受训者是否执行过该类任务（2）受训者执行了多少次该类任务（3）难度大且富有挑战性的该类型任务的执行情况5技术支持（EPSS）（二）激励机制（二）激励机制弗隆（Victor H.Vroom）提出的期望理论强化理论亚当斯（J.S.Adams）提出公平理论罗克（Locke）目标设置理论二、培训成果转化方法二、培训成果转化方法（一）建立学习小组（二）行动计划（三）多阶段培训方案（四）应用表单（五）营造支持性的工作环境三、促进培训成果转化的技巧三、促进培训成果转化的技巧1关注培训师授课风格2培训技巧及相关

31、内容在工作上迅速应用3培训师建立适当的学习应用目标4在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容5建立合理的考核奖励机制（1）配套的合理考核机制（2）组织配套的评比活动（3）提供配套的奖励措施。第四节：职业生涯管理第四节：职业生涯管理第一单元：组织的职业生涯管理第一单元：组织的职业生涯管理知识要求知识要求一、职业生涯管理的概念一、职业生涯管理的概念二、组织职业生涯管理的目标二、组织职业生涯管理的目标体现四个方面四个方面的目标：（一）实现员工的组织化（二）实现员工发展与组织发展的统一（三）实现员工能力和潜能的发展（四）促进企业事业的长久发展三、组织职业生涯管理的原则（一）利益整合原则（二）机会均

32、等原则（三）协作进行原则（四）时间梯度原则（五）发展创新原则（六）全面评价原则四、组织职业生涯管理的任务六项：六项：（一）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作（二）确定组织发展目标与职业需求规（三）开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作（四）职业生涯发展评估（五）工作与职业生涯的调适（六）职业生涯发展五、组织职业生涯管理的角色（一）组织最高领导者（二）人力资源管理部门（三）职业生涯委员会（四）职业生涯指导顾问（五）直接上级（六）直接下级（七）同级能力要求能力要求一、组织职业生涯发展规划的制订一、组织职业生涯发展规划的制订1为员工考虑新的或非传统的职业通道。2应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业

33、通道得到扩展。3为所有的员工提供均等的就业有发展机会4注重员工个人发展需要的满足5通过由横向与纵向工作的变换而提供在职培训来改善业绩。6确定培训和发展需要的方法二、职业生涯路径设计二、职业生涯路径设计（一）传统职业生涯路径（二）网状职业生涯路径（三）横向职业路径（四）双重职业路径三、组织职业生涯管理的制度与措施三、组织职业生涯管理的制度与措施（一）建立职业记录及职业公告制度（二）职业生涯发展规划方案的设计（三）提供职业生涯发展通道（四）组织职业生涯年度评审四、在为员工提供职业生涯发展通道四、在为员工提供职业生涯发展通道方面应注意的问题方面应注意的问题1基于组织前途建立员工职业发展愿景2明晰组织

34、职业生涯发展路径3注重工作与职业的弹性化。第二单元：分阶段的职业生涯管理第二单元：分阶段的职业生涯管理知识要求知识要求一、职业选择与职业准备阶段一、职业选择与职业准备阶段新员工的招聘配置，上岗培训，达成心里契约，接纳并进一步整合二、职业生涯早期阶段二、职业生涯早期阶段发现员工的才能三、职业生涯中期阶段三、职业生涯中期阶段帮员工解决实际问题，同时为其开通职业生涯发展通道四、职业生涯后期阶段四、职业生涯后期阶段鼓励其传授经验并做好退休后的安排和准备能力要求能力要求一、员工职业生涯早期的组织管理一、员工职业生涯早期的组织管理（一）相互接纳的表示（二）相互接纳中的问题与解决二、员工职业生涯中期的组织管

35、理二、员工职业生涯中期的组织管理（一）提拔晋升，职业通路畅通（二）安排富有挑战性、探索性的工作（三）实施工作轮换（四）继续教育和培训（五）赋予员工良师益友的角色，提供适宜的职业机会（六）改善工作环境，增加报酬福利（七）实施灵活的处理方案三、员工职业生涯后期的组织管理（一）做好思想工作（二）做好退休后的计划和安排（三）做好退休之际的工作衔接四、实施晋升策略应采取的措施四、实施晋升策略应采取的措施（一）分配挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会（二）帮助指导员工寻觅职业锚（三）指导员工确认职业锚和职业发展通道第三单元：职业生涯的系统管理第三单元：职业生涯的系统管理知识要求知识要求一、层次系统的内容一

36、、层次系统的内容发展战略指导全公司；整体规划指导各基层；自我认识与追求指导个人。二、过程系统的内容二、过程系统的内容招聘、培养、考评、晋升与提高为一体的过程系统三、保障系统的内容三、保障系统的内容（一）思想建设（一）思想建设（二）组织建设（二）组织建设（三）制度建设（三）制度建设1提供资料，保证科学进行，建立会计制度，对人力资源投资、成本、价值、收益作定量分析。2客观评价，制定岗位标准及业绩考核制度，将下属的培养、潜力的开发作为对领导干部的考核项目之一。3建立培训工作计划、审核、实施、评估、修改和完善制度。4激发主动提高自我的积极性，制定和岗位知识技能及企业贡献挂钩的收入分配制度。 5建立必备

37、人才档案制度 6发掘企业职业生涯开发潜力，调动员工主动参与的积极性，为各类人才提供展示能力的机会，促进人员合理流动，建 立企业领导，人力资源部门、员工三者之间的对话制度。能力要求能力要求一、组织职业生涯系统化管理策略一、组织职业生涯系统化管理策略（一）将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体（二）加强员工需求与组织需求的有机结合（三）加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系（四）通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用（五）提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性（六）重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力（七）对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广（八）在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析（九）坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作二、组织职业生涯系统化管理方法二、组织职业生涯系统化管理方法（一）以切实可行的活动对实施情况进行追踪（二）尽可能与其他管理活动相结合（三）持续不断地交流与计划（四）赋予管理人员以培养人才的责任（五）不懈地监督、评估和修改 谢谢大家！