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1、西安高新技术产业开发区房地产开发公司西安高新技术产业开发区房地产开发公司西安高新技术产业开发区房地产开发公司西安高新技术产业开发区房地产开发公司管理诊断及组织与管控模式设计报告管理诊断及组织与管控模式设计报告管理诊断及组织与管控模式设计报告管理诊断及组织与管控模式设计报告第三部分第三部分第三部分第三部分 关键流程设计报告关键流程设计报告关键流程设计报告关键流程设计报告( ( ( (讨论稿）讨论稿）讨论稿）讨论稿）2报告框架报告框架报告框架报告框架q项目进展综述项目进展综述 q内部管理诊断内部管理诊断q组织与管控模式初步设计组织与管控模式初步设计q关键业务流程设计关键业务流程设计q流程总体框架流
2、程总体框架q关键流程图关键流程图q下一步行动计划下一步行动计划3美世针对高新房地产流程设计整体原则定位美世针对高新房地产流程设计整体原则定位关键运营活动每一步有章可循，责权清晰关键运营活动每一步有章可循，责权清晰结合公司组织结构和人力资源现状结合公司组织结构和人力资源现状在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求并立即作出反应并立即作出反应优化信息通路并建立适当的监控机制优化信息通路并建立适当的监控机制打破部门设置屏障，以开发项目为中心，建立一定授权体系，打破部门设置屏障，以开发项目为中心，建立一定授权体系，建立团队来组织流程建
3、立团队来组织流程4流程设计目标流程设计目标各部门在调整后的组织职能框架下能迅速开展工作各部门在调整后的组织职能框架下能迅速开展工作充分考虑公司信息化的接口充分考虑公司信息化的接口在业务开发全程贯穿客户的需求在业务开发全程贯穿客户的需求强化职能部门在前期决策的作用强化职能部门在前期决策的作用有效衔接规划设计和施工图设计有效衔接规划设计和施工图设计强化成本管理体系强化成本管理体系有效的管理监理、销售等外包环节有效的管理监理、销售等外包环节强化客户服务中心的作用，规范其重要作业流程强化客户服务中心的作用，规范其重要作业流程5美世为整个流程所确立的整体框架美世为整个流程所确立的整体框架项目立项主体结构
4、开工开盘销售竣工入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工程成本项目策划及产品、市场、客户定位初步定位营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备销售事务管理入伙事务管理初步定位测算规划要点/规划草案方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程施工主体结构施工至具备销售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合估算预算、标底及招投标、合同进度款、工程变更、招标采购结算概念设计项目拓展及论证流程项目拓展及论证流程产品定位策划流程产品定位策划流程营销承包商选择控制流程营销承包商选择控制流程售前管理流程售前管
5、理流程销售过程管理流程销售过程管理流程设计前期管理流程设计前期管理流程 方案设计管理流程方案设计管理流程施工图设计管理流程施工图设计管理流程设计承包商选择控制流程设计承包商选择控制流程设计变更管理流程设计变更管理流程施工供应商选择控制流程施工供应商选择控制流程招投标管理流程招投标管理流程议标、直接委托管理流程议标、直接委托管理流程合同管理流程合同管理流程材料设备供应商选择控制流程材料设备供应商选择控制流程材料设备管理流程材料设备管理流程工程签证管理流程工程签证管理流程成本管理流程成本管理流程工程施工管理流程工程施工管理流程工程质量管理流程工程质量管理流程工程进度管理流程工程进度管理流程工程付款
6、管理流程工程付款管理流程客户投诉管理流程客户投诉管理流程6流程设计流程设计- -核心流程清单核心流程清单结合到房地产价值链和公司在价值链上的薄弱环节，我们设计了公司的核心结合到房地产价值链和公司在价值链上的薄弱环节，我们设计了公司的核心业务流程。业务流程。类别编号流程名称主协调部门项目前期论证和策划1项目拓展及论证流程项目策划部2产品定位策划流程项目策划部规划设计管理3设计承包商选择控制流程项目策划部4设计前期管理流程项目策划部5方案设计管理流程项目策划部6施工图设计管理流程项目策划部7设计变更管理流程项目策划部7流程设计流程设计- -核心流程清单核心流程清单类别编号流程名称主协调部门工程管理
7、和材料设备管理8工程施工管理流程项目管理部/项目公司9工程质量管理流程项目管理部/项目公司10工程进度管理流程项目管理部/项目公司11施工承包商选择控制程序项目管理部/成本部12工程签证管理流程项目管理部/ 项目公司/成本部13材料设备供应商选择控制流程项目管理部/成本部14材料设备管理流程项目公司/成不成本管理15成本管理流程成本管理部16招投标管理流程成本管理部17议标、直接委托管理流程成本管理部18合同管理流程成本管理部19工程付款管理流程成本管理部8流程设计流程设计- -核心流程清单核心流程清单类别编号流程名称主协调部门营销管理20营销承包商选择控制流程营销分公司21售前管理流程营销分
8、公司22销售过程管理流程营销分公司23客户投诉管理流程项目管理部支持管理流程24计划管理企管部9报告框架报告框架报告框架报告框架q项目进展综述项目进展综述 q内部管理诊断内部管理诊断q组织与管控模式初步设计组织与管控模式初步设计q关键业务流程设计关键业务流程设计q流程总体框架流程总体框架q关键流程图关键流程图q下一步行动计划下一步行动计划10项目投资决策流程项目投资决策流程高科集团高科集团财务部财务部成本管成本管理部理部项目策划项目策划部部总经理总经理规划设计规划设计委员会委员会项目管理项目管理部部讨论决策基础研究销售分销售分公司公司物业分公物业分公司司收集鉴别土地信息商务谈判组织预可研提供初
9、步专业意见讨论决策组织可研提供专业意见评审评审获得土地编写可研报告土地资料归档YYYnnnYn11项目投资决策流程说明文件项目投资决策流程说明文件流程名称流程名称项目投资决策流程生效日起生效日起流程所有者流程所有者项目策划部适用范围适用范围本流程适用于项目投资决策过程所涉及的各项目工作控制目的控制目的本流程旨在规范投资决策过程，特别是各部门在该过程中的职责流程所有者流程所有者项目策划部控制重点控制重点信息的及时性和准确性：各个涉及信息收集的部门要保证所收集信息的及时性和准确性，为投资机会的寻找提供依据，特别是来自客户方面的信息；项目投资决策的科学性：对投资项目机会的把握，要充分论证、科学决策，
10、不能匆促上马；项目投资决策的及时性：准确抓住市场机会，不能议而不决，拖延时间，误失良机。12产品策划管理流程产品策划管理流程策划策划/ /设计公设计公司司项目策划项目策划部部总经理总经理规划设计规划设计委员会委员会评审委托策划公司Yn周边市场初步调研编写项目策划建议书提供市场调研资料确定策划思路编写策划报告评审确定产品策划报告Yn规划设计13产品策划管理流程说明文件产品策划管理流程说明文件流程名称流程名称产品策划管理流程生效日起生效日起流程所有者流程所有者项目策划部适用范围适用范围本流程适用于项目确定后的产品策划过程所涉及的各项目工作控制目的控制目的本流程旨在规范产品策划管理过程，特别是各部门
11、在该过程中的职责流程所有者流程所有者项目策划部控制重点控制重点市场调研的准确性产品策划的科学性14设计供方管理流程设计供方管理流程项目策划部项目策划部成本管理部成本管理部项目管理部项目管理部总经理总经理设计供方招标形成评价结论履约管理编制设计合格供方名单合格供方名单履约评估连续两次试用合格批准ynyn15设计供方管理流程说明文件设计供方管理流程说明文件流程名称流程名称设计供方管理流程生效日起生效日起流程所有者流程所有者项目策划部适用范围适用范围本流程适用于设计供方管理过程所涉及的各项目工作控制目的控制目的本流程旨在规范设计供方管理过程流程所有者流程所有者项目策划部控制重点控制重点设计供方资质审
12、查：对设计单位进行资格审查，保证具有设计资质的单位担任设计工作；设计供方招标的公正性：招标的目的是招聘到有信誉和资质的规划设计单位承担规划设计任务，在招标过程中，要保持公正性，杜绝舞弊行为；设计供方履约评价：对设计单位依据合同进行项目设计履约能力评估，保证设计供方的质量；16设计前期管理流程设计前期管理流程项目策划部项目策划部设计单位设计单位副总经理副总经理收集项目资料整理设计修改建议完成概念设计方案批准完成可行性报告规划部分审核组织概念方案内部评审参加评审：成本管理部、项目管理部等进行方案调整方案设计编制项目设计计划企管部企管部相关部门相关部门编制概念设计任务书17设计前期管理流程说明文件设
13、计前期管理流程说明文件流程名称流程名称设计前管理流程生效日起生效日起流程所有者流程所有者项目策划部适用范围适用范围本流程适用于设计前期管理过程所涉及的各项目工作（概念设计阶段）控制目的控制目的本流程旨在规范设计前期管理过程流程所有者流程所有者项目策划部控制重点控制重点概念设计任务书评审：对概念设计任务书进行评审，概念要求充分体现；概念设计方案评审：对概念设计方案进行评审；18方案设计管理流程方案设计管理流程项目策划部项目策划部设计单位设计单位成本管理部成本管理部总经理总经理项目管理部项目管理部组织评审编写设计任务书 设计供方招标整理设计修改建议提出成本指标规划设计方案批准根据已定案规划方案参加
14、设计任务书的评审组织规划方案内部评审参加评审：成本、项目、销售、物业、客服等进行方案调整单体方案设计19方案设计管理流程说明文件方案设计管理流程说明文件流程名称流程名称方案设计管理流程生效日起生效日起流程所有者流程所有者项目策划部适用范围适用范围本流程适用于方案设计管理过程所涉及的各项工作控制目的控制目的本流程旨在规范方案设计管理过程流程所有者流程所有者项目策划部控制重点控制重点方案设计成本控制：对方案设计提出成本指标明确预算要求，使的成本控制前；方案设计任务书的评审：根据概念规划要求提出方案设计的要点，并经评审确保设计要求可以实现；项目设计方案决策的科学性：在决策的方法上要先进，合理；决策程
15、序上规范、严密；对设计方案充分论证、科学决策；项目设计方案决策的谨慎性：在项目设计决策上，要本着谨慎的原则，进行设计方案决策，保证项目的成功。20施工图设计管理流程施工图设计管理流程项目策划部项目策划部设计单位设计单位成本管理部成本管理部副总经理副总经理项目管理部项目管理部是否深化施工图设计任务书施工图修改补充参加评审部门：成本管理部、项目管理部施工图专业报告设计成本指标施工图深化施工图内部审核组织施工图评审参加施工图评审：成本、项目部、政府图审中心审查施工图确认图纸交底会审批准收集设计资料ny21施工图设计管理流程说明文件施工图设计管理流程说明文件流程名称流程名称施工图设计管理流程生效日起生
16、效日起流程所有者流程所有者项目策划部适用范围适用范围本流程适用于施工图设计管理过程所涉及的各项工作控制目的控制目的本流程旨在规范施工图设计管理过程流程所有者流程所有者项目策划部控制重点控制重点全面性和系统性：工程图纸会审要体现全面性，对所有的工程图都进行审核，并且要注意设计上各相关专业衔接是否合理，有系统观；可操作性和可实施性：图纸会审时，注意设计图纸是否具有可操作性和可实施性。22设计变更流程设计变更流程项目策划部项目策划部设计单位设计单位成本管理部成本管理部公司管理层公司管理层项目管理部项目管理部组织相关部门可行性论证给出可行性建议接受设计变更设计变更要求成本测算设计总监签字整理设计变更图
17、纸更改确认填写设计变更单设计变更下发监理、施工、销售批准超权限ny收集设计变更信息23设计变更管理流程说明文件设计变更管理流程说明文件流程名称流程名称设计变更管理流程生效日起生效日起流程所有者流程所有者项目策划部适用范围适用范围本流程适用于设计变更管理过程所涉及的各项工作控制目的控制目的本流程旨在规范设计变更管理过程流程所有者流程所有者项目策划部控制重点控制重点慎重性：设计变更一般涉及其他方面的影响要进行评估，在决策时，要慎重对待，科学决策；可操作性和可实施性：涉及工程变更，起码的原则是变更方案具有可操作性和可实施性；经济性：应考虑变更方案的经济性。24工程施工管理流程工程施工管理流程项目管理
18、部项目管理部监理单位监理单位项目部项目部总承包商总承包商项目策划部项目策划部编制工程管理施工计划提出三通一平承包商进场计划现场临建，三通一平提出监理和承包商进场计划开工准备及开工基础工程施工基础工程竣工主体工程施工装修工程施工配套景观工程施工单位工程竣工参与竣工验收基础工程竣工管理参与验收和基础工程项目管理组织基础工程验收主体工程监督管理装修工程监督管理配套景观监督管理组织初步验收参与竣工验收主体工程施工管理装修工程施工管理配套景观施工管理组织竣工验收办理竣工验收备案证明书提供装修供应商进场计划配套景观承包商进场计划参与竣工验收施工现场配合25流程名称流程名称生效日起生效日起200X年X月X日
19、主推动部门主推动部门适用范围适用范围控制目的控制目的主协调部门主协调部门控制重点控制重点 工程施工管理流程说明文件工程施工管理流程说明文件工程施工管理流程项目管理部保证项目质量、进度、成本、安全文明等目标的实现，使各项资源得到最合理的配置和使用。 本流程适用于由公司负责开发的所有项目项目前期准备到项目竣工验收全过程的管理和控制。 项目管理部项目组组建，项目人员是否落实，及时到位。施工队伍的综合素质考察及队伍的确定。 材料设备的选择和采购的及时性。 成本预算及材料设备清单的及时和准确性。 合同的合理及明确性，招标的落实、付款的依据及比例、阶段节点的明确及落实等。26工程质量管理流程工程质量管理流
20、程产品策划部产品策划部监理单位监理单位项目管理部项目管理部承包商承包商/ /供应商供应商主管副总主管副总参与施工图会审编制施工方案及质量控制措施设备材料进场审核审核备案初步审核审核备案组织施工组织相关技术交底-全过程工序样板验收日常质量巡视检查隐蔽工程验收组织月度及专项质量会议形成结论问题整改分析并形成月度或专题质量报告形成项目工程月度质量报告评估报告提交给公司每月进行月度评估重要环节进行15%的抽样检查参与批准出现不可预控质量事帮第一时间通知监量及项目管理部跟进及监督处理跟进及组织处理协助处理27流程名称流程名称工程质量管理流程生效日起生效日起主推动部门主推动部门项目管理部适用范围适用范围本
21、流程适用于公司负责开发的所有项目在施工过程的工程质量管理和控制。 控制目的控制目的主协调部门主协调部门 项目管理部、产品策划部控制重点控制重点材料供应及验收：项目管理部根据项目部月度计划安排材料供应，采购合同中要明确新材料的验收标准以及是否需要进行施工前的技术交底。样板施工：分项工程必须要求施工单位先做小规模施工样板，报监理、项目策划部、项目管理部验收后方可进行大面积施工，对影响建筑立面效果的分项工程，必须通过设计部门验收。 工程质量管理流程说明文件工程质量管理流程说明文件使项目的工程质量符合设计图纸、国家有关规范、技术标准及达 到合同要求。 28工程进度管理流程工程进度管理流程管理层管理层监
22、理单位监理单位项目管理部项目管理部施工单位施工单位企管部企管部制定项目总控制计划制定项目施工总控制计划单位工程工程进度计划经理审核审核提交每月进度计划审核经理审核提交详细的周进度计划审核审核召开进度计划协调会形成结论制定工程月进度计划问题整改提交月度工程进度完成报表提交监理月报管理层审阅总结工程月度进度计划调整项目总计划确认29流程名称流程名称生效日起生效日起主推动部门主推动部门适用范围适用范围控制目的控制目的主协调部门主协调部门控制重点控制重点单位工程进度计划：施工单位在提供单位工程进度计划是一个全期计划，要求必须有单位工程各分部分项的工程量数据，主要机械设备数量，各工种人员配备数量等详细数
23、据 。周进度计划：施工单位提供的周进度计划中必须有分部工程、分项工程的工程量及人员配置数量。每月25日前要求施工单位提供月进度计划。 工程进度管理流程说明文件工程进度管理流程说明文件本流程适用于公司开发项目在施工过程的工程进度管理和控制。 制控制目标确保项目的工程总体进度在满足质量标准的前提下达到项目开发计划要求。 工程进度管理流程项目管理部项目管理部30施工承包商选择控制流程施工承包商选择控制流程总经理总经理成本管理部成本管理部项目管理部项目管理部招标委员会招标委员会招标招标议标议标直接直接委托委托提供施工类承包商进场计划批准20万元以上工程项目必须招标组织对承包商进行考查和询价实施对承包商
24、进行考查和询价供应商考察报告、技术标书编写审核技术标书、编写商务标书整合成招标文件评审招标文件采购方式分判组织发标及答疑会开标、评标、定标批准5-20万元项目可以选择议标提供供应商资料及技术标书编写工程量、预算及报价要求与入围单位谈判确定入转单位审核批准5万以下项目可以选择直接委托直接委托建议审核批准31流程名称流程名称施工承包商选择控制流程生效日起生效日起主推动部门主推动部门项目管理部适用范围适用范围本流程适用于公司开发的所有建设项目，包括对施工监理单位的选择。 控制目的控制目的主协调部门主协调部门 项目管理部控制重点控制重点施工承包商选择的招标小组组成：需要明确规定组长和组员。招标小组的决
25、策方式由组长决策同意，并有半数以上的组员通过。施工监理选择方式的分判点：20万元以上（包括20万元）必须招投标，5-20万元可以选择议标，5万元以下（包括5万）可以选择直接委托。 施工承包商选择控制流程说明文件施工承包商选择控制流程说明文件保证选择优秀的施工承包商,并有效控制建设工程的成本。 32工程签证管理流程工程签证管理流程施工单位施工单位监理单位监理单位专业工程师专业工程师公司管理层公司管理层预算工程师预算工程师监督执行编号登记下发存档计入工程结算督促完成核实结果成本预算项目管理部经理项目管理部经理现场核量按签证执行复核完成情况nyny审核签证需求是否合理提出签证需求审批审批超权限yny
26、nyynn进行成本预算填写签证单33工程签证管理流程说明文件工程签证管理流程说明文件流程名称流程名称工程签证管理流程生效日起生效日起流程所有者流程所有者项目管理部适用范围适用范围本流程适用于现场签证管理过程所涉及的各项工作控制目的控制目的本流程旨在规范现场签证管理过程流程所有者流程所有者项目管理部控制重点控制重点签证发生的合理性：现场专业工程师控制签证发生的合理性和对签证量的核定；签证成本控制：现场预算工程师应对现场申请的签证进行成本策算；签证执行的检查：对签证实现登记制度通过监理实施签证的实施，项目管理对签证进行复核；34材料设备供应商选择控制流程材料设备供应商选择控制流程总经理总经理成本管
27、理部成本管理部项目策划部项目策划部招标委员会招标委员会招标招标议标议标直接直接委托委托提供材料设备进场计划批准20万元以上项目必须招标组织对承包商进行考查和询价实施对承包商进行考查和询价供应商考察报告、技术标书编写审核技术标书、编写商务标书整合成招标文件评审招标文件采购方式分判组织发标及答疑会开标、评标、定标批准2-20万元项目可以选择议标提供供应商资料及技术标书编写工程量、预算及报价要求与入围单位谈判确定入转单位审核批准2万以下项目可以选择直接委托直接委托建议审核批准项目管理部项目管理部对样板进行确认主管设计副总确认35 材料设备供应商选择控制流程说明文件材料设备供应商选择控制流程说明文件流
28、程名称流程名称材料设备承包商选择控制流程生效日起生效日起主推动部门主推动部门项目管理部适用范围适用范围本流程适用于公司开发的所有建设项目使用的材料和设备的选择。 控制目的控制目的主协调部门主协调部门 项目管理部、产品策划部控制重点控制重点材料设备供应商选择的招标小组组成：需要明确规定组长和组员。招标小组的决策方式由组长决策同意，并有半数以上的组员通过。施工监理选择方式的分判点：20万元以上（包括20万元）必须招投标，2-20万元可以选择议标，2万元以下（包括2万）可以选择直接委托。保证选择合适的材料设备,并有效控制建设工程的成本。 36材料设备管理流程材料设备管理流程成本管理部成本管理部管理层
29、管理层项目管理部项目管理部项目策划部项目策划部对材料进行调研编材料调研报告组织召开材料技术评审会参与评审会获取材料设备样板确认确认样板主管设计副总确认确定中标单位甲定乙购材料接收甲定乙购通知单给总包监督签订合同及实施监控甲供材料组织签订合同发工程材料采购通知单给供应商采购实施监控组织监理、施工单位配合验收编写进度付款建议及结算通知材料款审核及结算督促总承包方付材料款每月现场检查首批材料参与验收37流程名称流程名称材料设备管理流程生效日起生效日起主推动部门主推动部门项目管理部适用范围适用范围本流程适用于公司房地产项目的材料设备采购及样板确认过程的管理。控制目的控制目的主协调部门主协调部门 项目管
30、理部、产品策划部控制重点控制重点材料选型封样的控制 。甲购材料的采购及验收。甲定乙购材料的验收和监控 。材料移交及出入库的准确性 。 材料设备管理流程说明文件材料设备管理流程说明文件清晰规范项目材料管理过程中的控制节点，梳理管理流程，明确界定材料管理工作范畴及职责分工，提高管理效率。 38成本管理控制体系成本管理控制体系成本管理控制体系成本管理控制体系目标成本体系目标成本体系动态成本控制体系动态成本控制体系成本责任与考核体系成本责任与考核体系后评估体系后评估体系39成本管理流程成本管理流程成本管理部成本管理部项目部项目部项目策划部项目策划部公司管理层公司管理层财务部财务部组织成本概算项目实施项
31、目论证施工图设计规划要点目标地块确定方案设计成本预算编制项目成本控制作业指导书工程结算项目成本动态管理项目成本后评价批准成本概算修正初步设计财务经济评价成本估算40成本管理流程说明文件成本管理流程说明文件流程名称流程名称成本管理流程生效日起生效日起流程所有者流程所有者成本管理部适用范围适用范围本流程适用于成本管理过程所涉及的各项目工作控制目的控制目的本流程旨在规范成本管理过程流程所有者流程所有者成本管理部控制重点控制重点成本体系的完整性：再设计的不同阶段提出成本控制指标，并将其责任化；成本动态控制：各环节发生的费用和支付的工程款应对照成本控制作业指导书进行评审和控制；项目后评估：对项目竣工后组
32、织对项目的评价有利于新项目的开发；41招标采购管控体系招标采购管控体系招标采购管控体系招标采购管控体系招标采购管理体系招标采购管理体系采购方式选择采购方式选择采购计划体系采购计划体系采购权限采购权限管控要点管控要点p基本原则：确保在有效控制下的高效率p强化采购策划，事前确定好各种材料设备的采购方式，根据权限形成分层分级采购体系p原则上能形成规模效益的和高风险的招标与采购由总部进行，需要及时进行反应和权限内的在项目公司p采购计划与后续的材料验收、进度报量对应，形成一个闭环体系p工程、成本、项目公司和采购部形成相互制约采购策划采购策划采购实施采购实施采购作业采购作业合同与供方合同与供方管理管理战略
33、采购战略采购招标采购招标采购直接及零星采购直接及零星采购采购作业计划采购作业计划采购验收采购验收认质限价系统认质限价系统合同管理合同管理供方资质预审供方资质预审供方业绩评价供方业绩评价p总部总部p重大招标和采购重大招标和采购p总体采购计划总体采购计划p供方资质预审供方资质预审p合约管理合约管理p项目公司项目公司p零星采购零星采购p采购验收采购验收p供方业绩评价供方业绩评价管控要点管控要点管控要点管控要点42招投标管理流程招投标管理流程总经理总经理成本管理部成本管理部项目管理部项目管理部招标委员会招标委员会项目策划部项目策划部营销分公司营销分公司招标招标计划计划供应商供应商考察考察编写编写招标招
34、标文件文件发标发标及答及答疑会疑会开标及开标及评标、评标、定标定标提供设计勘探、企划服务商进场计划提供施工监理、材料供应商进场计划提供营销承包商进场计划汇总成项目招标计划和月度招标计划组织招标项目考察实施招标项目考察实施招标项目考察实施招标项目考察编写招标项目技术标书编写招标项目技术标书编写招标项目技术标书审核技术标书并编写商务标书整合成招标文件审批组织发标及召开答疑会实施发标及召开答疑会实施发标及召开答疑会实施发标及召开答疑会标底编制及投标单位价格分析开标及评标会决定中标单位评审审批43流程名称流程名称招投标管理流程生效日起生效日起主推动部门主推动部门成本管理部适用范围适用范围本流程适用于项
35、目设计勘察、企划公司、材料设备、施工监理、营销供应商或承包商的选择控制目的控制目的主协调部门主协调部门 成本管理部、项目策划部、项目管理部、营销分公司控制重点控制重点招标的公正性：招标的目的是招聘到有信誉和资质的各类供应商，在招标过程中，要保持公正性，杜绝舞弊行为；评标的公平性和科学性：对参与招标的单位要公平对待，一视同仁；在评标时，要保证评标方法的科学性，保证择标的合理、公正。招投标管理流程说明文件招投标管理流程说明文件本流程旨在控制各类供应商/承包商招标活动中各部门的职责和权限44议标、直接委托管理流程议标、直接委托管理流程总经理总经理成本管理部成本管理部项目管理部项目管理部项目策划部项目
36、策划部营销分公司营销分公司议标议标直接直接委托委托主管副总主管副总提供议标项目技术资料及供方资料提供议标项目技术资料及供方资料提供议标项目技术资料及供方资料编制工程量清单或报价要求审核审批发送给入围单位并接受入围单位报价与入围单位进行商务谈判配合与入围单位进行商务谈判配合与入围单位进行商务谈判配合与入围单位进行商务谈判要求入围单位调整报价提出初步定标单位部门经理审核部门经理审核部门经理审核审核审核提供直接委托技术资料及供方资料提供直接委托技术资料及供方资料提供直接委托技术资料及供方资料审核资料并提出初步委托方案部门经理审核部门经理审核部门经理审核审批45流程名称流程名称议标、直接委托管理流程生
37、效日起生效日起主推动部门主推动部门成本管理部适用范围适用范围本流程适用于项目设计勘察、企划公司、材料设备、施工监理、营销供应商或承包商的选择控制目的控制目的主协调部门主协调部门 成本管理部、项目策划部、项目管理部、营销分公司控制重点控制重点议标的目的根据采购项目的重要性（根据金额划分）在招标的基础上简化流程、提高效率。评标的公平性和科学性：对参与招标的单位要公平对待，一视同仁；在评标时，要保证评标方法的科学性，保证择标的合理、公正。议标、直接委托流程说明文件议标、直接委托流程说明文件本流程旨在控制各类供应商/承包商议标和直接委托活动中各部门的职责和权限46合同管理流程合同管理流程总经办总经办财
38、务部财务部项目管理部项目管理部营销分公司营销分公司项目策划部项目策划部成本管理部成本管理部合同合同确定确定编号编号分发分发合同合同执行执行监控监控执行信执行信息汇总息汇总管理层管理层勘察设计、企划公司、土地合同起草、谈判及定稿施工监理合同起草、谈判及定稿材料设备合同起草、谈判及定稿营销合同起草、谈判及定稿合作及借款合同起草、谈判及定稿交成本管理部审核交项目管理部审核交成本管理部部审核交成本管理部审核主管副总审核总经理批准加盖公章合同编号及分发合同编号及分发合同编号及分发合同编号及分发合同编号及分发合同存档合同执行监控合同执行监控合同执行监控合同执行监控合同执行监控汇总/统计合同执行信息47流程
39、名称流程名称合同管理流程生效日起生效日起主推动部门主推动部门成本管理部适用范围适用范围控制目的控制目的流程所有者流程所有者控制重点控制重点合同管理流程说明文件合同管理流程说明文件本流程适用于公司有关工程项目相关的合同的控制。保持合同的起草、定稿及签订过程充分及公平，以及确保合同监控到位。项目策划部、项目管理部、财务部、营销分公司、总经办合同的分类：为了便于合同的管理，将合同分类为勘察设计合同、土地合同、合作及借款合同、施工监理合同、营销合同、材料设备合同等，并规定的各类合同的控制主体。成本管理部是合同管理的组织部门。48工程付款管理流程工程付款管理流程总经办总经办财务部财务部项目管理部项目管理
40、部营销分公司营销分公司项目策划部项目策划部成本管理部成本管理部管理层管理层合同付款申请合同付款申请合同付款申请付款进度及实物量审核资金安排计划审核合同付款申请合同付款申请主管副总审核总经理批准付款49流程名称流程名称生效日起生效日起主推动部门主推动部门成本管理部适用范围适用范围控制目的控制目的主协调部门主协调部门控制重点控制重点相关部门在接受供应商/承包商的付款申请后，负责人在复核意见的时候，须包括施工进度、质量情况及合同执行情况，签署审批意见 。成本管理部对工程进度及实物量进行审核，并核对付款进度是不是符合合同的要求。财务部主要对资金安排进行审核，确保资金的使用合理。 工程付款管理流程说明文
41、件工程付款管理流程说明文件工程付款管理流程本流程适用于公司有关工程项目相关合同款的支付，规范合同付款程序，明确付款审批人职责。 保证跟工程相关的付款按合同、工程进度计划进行。 项目管理部、成本管理部、财务部。 50营销供应商选择流程营销供应商选择流程策划策划/ /设计设计公司公司成本管理成本管理部部项目策划部项目策划部/ /销售分公销售分公司司总经理总经理规划设计委规划设计委员会员会提出需求（项目策划类）考察询价直接委托？直接委托组织招标审批履行协议Y起草协议n51营销供应商选择流程说明文件营销供应商选择流程说明文件流程名称流程名称营销供应商选择流程生效日起生效日起流程所有者流程所有者 项目策
42、划部/销售分公司适用范围适用范围本流程适用于项目产品策划阶段和销售推广阶段营销供应商选择过程所涉及的各项目工作控制目的控制目的本流程旨在规范营销供应商选择过程，特别是各部门在该过程中的职责流程所有者流程所有者项目策划部/销售分公司控制重点控制重点控制营销成本提高策划/推广方案的质量52营销策划管理流程营销策划管理流程营销策划营销策划公司公司财务部财务部成本管成本管理部理部项目策划项目策划部部总经理总经理规划设计规划设计委员会委员会项目管理项目管理部部提出营销策划需求销售分销售分公司公司物业分公物业分公司司市场调研分析组织编写营销策划方案审批协助编写营销策划方案协助编写营销策划方案协助市场调研分
43、析确定资金需求编写营销策划方案实施营销策划方案nY53营销策划管理流程说明文件营销策划管理流程说明文件流程名称流程名称营销策划管理流程生效日起生效日起流程所有者流程所有者销售分公司适用范围适用范围本流程适用于营销策划所涉及的各项工作控制目的控制目的本流程旨在规范营销策划管理，特别是明确各部门在该过程的职责流程所有者流程所有者销售分公司控制重点控制重点有效性：所做的营销策划应有针对性，并要产生实际的效果和效益；经济性：综合业务部做营销策划时，同时应考虑方案的经济性和节约性。54售前管理流程售前管理流程编制项目营销计划财务部财务部成本管成本管理部理部项目策划项目策划部部总经理总经理项目管理项目管理
44、部部销售分销售分公司公司物业分公物业分公司司审批制定项目营销工作方案编制年度营销费用指导书编制销售手册买场设计买场施工开盘人员培训销售资料准备Yn55售前管理流程说明文件售前管理流程说明文件流程名称流程名称售前管理流程生效日起生效日起流程所有者流程所有者销售分公司适用范围适用范围本流程适用于项目开盘前所涉及的各项工作控制目的控制目的本流程旨在售前管理，特别是明确各部门在该过程的职责流程所有者流程所有者销售分公司控制重点控制重点充分性：确保做好各项准备工作，按计划开盘销售；规范性：做好销售和客户服务人员的培训工作，保证客户得到一致性的高质量服务。56销售过程管理流程销售过程管理流程营销策划营销策
45、划公司公司财务部财务部成本管成本管理部理部项目策划项目策划部部总经理总经理规划设计规划设计委员会委员会项目开盘销售分销售分公司公司现场销售客户分析销售状况分析营销策略调整审批调整推广方案现场销售销售总结57销售过程管理流程说明文件销售过程管理流程说明文件流程名称流程名称销售过程管理流程生效日起生效日起流程所有者流程所有者销售分公司适用范围适用范围本流程适用于项目开盘至销售结束全过程所涉及的各项工作控制目的控制目的本流程旨在加强全过程销售管理，特别是明确各部门在该过程的职责流程所有者流程所有者销售分公司控制重点控制重点针对性：及时做好销售过程中的销售状况分析，及时调整推广方案；58客户投诉管理流
46、程客户投诉管理流程顾客顾客客服部客服部相关责任部门相关责任部门公司管理层公司管理层向顾客解释跟进制定解决方案投诉记录实施记录结果回访验证分析原因投诉判断是否有效n是否直接处理yyn方案是否同意yn处理是否满意回访记录y重大投诉n59客户投诉流程说明文件客户投诉流程说明文件流程名称流程名称客户投诉管理流程生效日起生效日起流程所有者流程所有者项目管理部客服适用范围适用范围本流程适用于客户投诉管理过程所涉及的各项工作控制目的控制目的本流程旨在规范客户投诉管理过程流程所有者流程所有者项目管理部客服控制重点控制重点客户投诉的判断：做到投诉是否有效的正确判断；处理方案的评估：内部责任部门对投诉原因分析并果
47、断提出处理措施；投诉处理的满意度回访：对客户投诉处理方案实施后应进行回访，进一步了解投诉处理的有效性；60计划管理流程计划管理流程各职能部门各职能部门项目公司项目公司总经理总经理总经办办公会议总经办办公会议提出项目资源要求设计开发计划编制项目初步控制计划编制项目结点计划签发审定资源需求yn汇总编制总体计划企管部企管部审定签发提供资源配置ny销售计划计划招标计划计划成本控制计划资金计划人力资源计划审定组织实施61计划管理流程说明文件计划管理流程说明文件流程名称流程名称计划管理流程生效日起生效日起流程所有者流程所有者企管部适用范围适用范围本流程适用于计划管理过程所涉及的各项工作控制目的控制目的本流程旨在规范计划管理过程流程所有者流程所有者企管部控制重点控制重点综合计划控制：综合计划指涉及多个项目专业作业的项目计划，包括项目控制初步计划、项目控制总体计划、项目总体节点控制计划 ，对计划重点进行评审、实施和监督 ；项目专业计划: 适用用于项目单个专业作业的项目计划，包括项目前期报建计划、设计计划、招标采购计划、销售计划、招商计划、资金计划、人力资源计划、工程施工计划。对计划重点进行评审、实施和监督 ；
