薪酬管理课件

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1、薪酬管理薪酬管理 第一章：薪酬管理总论第一章：薪酬管理总论 第二章：战略性薪酬管理第二章：战略性薪酬管理 第三章：职位新姿体系第三章：职位新姿体系 第四章：技能与能力薪资体系第四章：技能与能力薪资体系 第五章：外部竞争性第五章：外部竞争性 第六章：薪资结构第六章：薪资结构 第七章：绩效奖励与认可第七章：绩效奖励与认可 第八章：福利第八章：福利 第九章：特殊群体报酬第九章：特殊群体报酬 第十章第十章: : 预算与沟通预算与沟通课程大纲课程大纲第一章薪酬管理总论开篇案例（开篇案例（1-11-1）某连锁超市培训主任张先生：某连锁超市培训主任张先生： “薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近薪

2、酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近1010年年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分的发的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因为薪酬展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最重要的。的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最重要的。”开篇案例（开篇案例（1-21-2）北京某空调公司副总经理周先生：北京某空调公司副总经理周先生： “作为公司的创始人之一，发工资时，作为公司的创始人之一，发工资时，总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给总在想

3、什么时候，才能把这个钱多发一些给大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是老板个人创造的，而是所有人创造的，是团老板个人创造的，而是所有人创造的，是团队创造的，只是这里面不同的角色起的作用队创造的，只是这里面不同的角色起的作用不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。开篇案例（开篇案例（1-31-3）某通讯公司总裁夏先生：某通讯公司总裁夏先生： “企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，但前提应该还是要在

4、拿到充足的薪水下再给他空间，但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法回避的，一定要意识到这一点。回避的，一定要意识到这一点。上海赵先生：上海赵先生： “19971997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，就是为了多学点东西。虽然一个月只有就是为了多学点东西。虽然一个月只有10001000多块多块( (后来变成后来变成20002000左右左右) )，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方面接触就会觉得很兴奋，感到

5、自己的成长。面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。开篇案例（开篇案例（1-41-4） 第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚相见恨晚”的的感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是2500250

6、0元左右。尽元左右。尽管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。 这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在5000-60005000-6000左右。左右。但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候，但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候，除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无法回避的因素。法回避的因素。 第一节第一节薪酬的相关概念及主要功能薪酬的相关概念及主要功能薪酬的演变过程薪酬的演变过程基本薪资基

7、本薪资浮动薪资浮动薪资奖金奖金高层股权高层股权基本薪资基本薪资职位描述职位描述职位评价职位评价基本薪资和浮基本薪资和浮动薪资动薪资股权股权奖金奖金福利福利薪资薪资(含股权含股权)福利福利工作体验工作体验构成构成全面报酬全面报酬全面报酬全面报酬Total rewardTotal reward全面薪酬全面薪酬全面薪酬全面薪酬 Total compensationTotal compensation 薪酬薪酬薪酬薪酬 CompensationCompensation 薪资薪资薪资薪资PayPay 什么是报酬？什么是报酬？报酬报酬（RewardReward）：）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个

8、组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西他认为有价值的东西统统称之为报酬。什么是薪酬？什么是薪酬？薪酬（薪酬（CompensationCompensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。总薪酬的构成总薪酬的构成总薪酬总薪酬基本薪酬基本薪酬可变薪酬可变薪酬间接报酬或间接报酬或福利与服务福利与服务其它报酬形式其它报酬形式薪酬的功能薪酬的功能薪酬功能对员工对企业经济保障功能激励功能社会信号功能实现战略，改善绩效支持企业变革塑造和强化企业文化控制经营成本对社会薪酬发展简史薪酬发展简史工资（工资（wage/salary）薪酬（

9、薪酬（compensation）总薪酬（总薪酬（totalcompensation）全面报酬（全面报酬（totalreward）Worldatwork的全面报酬体系第二节第二节薪酬管理及其面临挑战薪酬管理及其面临挑战薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理现代人力资源管理体系与薪酬管理薪酬管理的

10、重要内容及其决策薪酬管理的重要内容及其决策薪酬管理过程薪酬管理过程的公平性的公平性绩效报酬绩效报酬的公平性的公平性内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性薪酬管理达到薪酬管理达到的四个要求的四个要求薪酬管理中的若干重要决策薪酬管理中的若干重要决策G薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 G薪酬水平决策薪酬

11、水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平的平均薪酬水平, ,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 G薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 G薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是与预算控制方式以及企业的薪酬制度

12、、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。否保密的问题。薪酬管理的基本流程薪酬管理的基本流程经营战略经营战略/人力资源战略人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构市场经济体制下的企业薪酬管理流程市场经济体制下的企业薪酬管理流程第二章薪酬的战略性管理开篇案例开篇案例- -中国电信的薪酬体制改革中国电信的薪酬体制改革(4-1)(4-1)问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不

13、够合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企业制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正体现企业对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作贡献，努力开创人才脱颖而出的局面。开篇案例开篇案例- -中国电信的薪酬体制改革中国电信的薪酬体制改革(4-2)(4-2) 问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？ 答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福

14、利、答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的激励和约束机制打下了良好的基础。激励和约束机制打下了良好的基础。 新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务

15、和线路看守岗位以及挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。开篇案例开篇案例- -中国电信的薪酬体制改革中国电信的薪酬体制改革(4-3)(4-3)问：薪酬主要由哪几部分组成？问：薪酬主要由哪几部分组成？答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑

16、工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例

17、发放的地区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务年限奖，执行年功津贴。年限奖，执行年功津贴。开篇案例开篇案例- -中国电信的薪酬体制改革中国电信的薪酬体制改革(4-4)(4-4)问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？答：答：1.薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系到广薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系到广大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和

18、稳定大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。2.此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资

19、。3.薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有关工业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有关工作要求，踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作。作要求，踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作。第一节第一节战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬决策的内容战略性薪酬决策的内容在人力资源战略中的地位在人力资源战略中的地位：经营战略与文化竞争性竞争性：市场定位内部结构内部结构：技能、职位员工的贡献员工的贡献：加薪依据管理管理：透明？保密？战略性薪酬管理与企业竞争

20、力战略性薪酬管理与企业竞争力我们应当到哪些领我们应当到哪些领域去？域去？在这些领域中如何才能获胜在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？（获得竞争优势）？人力资源如何帮助我们获胜？人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们薪酬如何帮助我们获胜？获胜？战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。3、实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和

21、价值观信号薪酬战略与公司战略的匹配薪酬战略与公司战略的匹配公司战略公司战略稳定战略稳定战略成长战略成长战略风险分担风险分担 （浮动薪酬）（浮动薪酬）时间导向时间导向薪资水平（短期）薪资水平（短期）薪资水平（长期）薪资水平（长期）福利水平福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位薪酬决策的分析单位低低短期短期高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平集中的集中的职位职位高高长期长期低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平分散的分散的技能技能薪酬的战略维度薪酬的战略维度创新者的经营战略与薪酬战略创新者的经营战略与薪酬战略人力

22、资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统o产品领袖产品领袖o向集中的客户化和向集中的客户化和创新性产品转移创新性产品转移o缩短产品生命周期缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方奖励在产品以及生产方法方面的创新法方面的创新以市场为基准的薪酬以市场为基准的薪酬弹性弹性/ /宽泛性的工作描述宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的风险以及勇于创新的人人创新者创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略经营策略经营策略经营策略成本领袖的经营战略与薪酬战略成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策

23、人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性追求成本有效性的问题解决方式的问题解决方式H 重点放在与竞争对重点放在与竞争对手的成本比较上手的成本比较上H 提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重动薪酬部分的比重H 强调生产率强调生产率H 强调制度的控制性强调制度的控制性以及具体化的以及具体化的职位描述职位描述8用较低的成本做较用较低的成本做较多的事情多的事情成本领袖成本领袖以效率为中心以效率为中心经营策略经营策略经营策略经营策略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人

24、力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统q紧紧靠近客户紧紧靠近客户q为客户提供解决为客户提供解决问题的办法问题的办法q加快营销速度加快营销速度g 以顾客满意为奖励以顾客满意为奖励的基础的基础g 由员工接触到的顾由员工接触到的顾客进行客进行绩效绩效或技能评价或技能评价 8取悦顾客，超越他取悦顾客，超越他们的期望们的期望经营策略经营策略经营策略经营策略以客户为中心以客户为中心提高客户的期望提高客户的期望第二节第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略从传统薪酬战略到全面报酬战略一、传统薪酬存在的一些问题一、传统薪酬存在的一些问题1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略

25、”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。（一）全面薪酬管理战略的基本理念（一）全面薪酬管理战略的基本理念 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； 以绩效

26、为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； 风险分担的伙伴关系而不是既得权力；风险分担的伙伴关系而不是既得权力； 弹性的贡献机会而不是工作；弹性的贡献机会而不是工作； 横向晋升而不是纵向的职业发展通道；横向晋升而不是纵向的职业发展通道； 就业能力而不是就业保障性；就业能力而不是就业保障性； 团队贡献而不是个人贡献。团队贡献而不是个人贡献。全面薪酬的构成：基本薪酬全面薪酬的构成：基本薪酬基本薪酬是可变薪酬的平台，与其基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组组织目标的

27、变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。合作的效果。在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。略重要性的工作和技能。全面薪酬的构成：可变薪酬全面薪酬的构成：可变薪酬 它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向

28、较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。 它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。个人可变薪酬等多种方式。 能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而

29、为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。方之间建立起伙伴关系提供了便利。全面薪酬的构成：福利全面薪酬的构成：福利 弹性福利计划。弹性福利计划。 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。了追随其他组织。 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可变基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。薪酬的一种补充，而不是

30、其替代者。 受益基准制养老金计划（受益基准制养老金计划（DBDB）可能会被利润分享计划可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划，（或缴费基准制的养老金计划，DCDC）所代替。所代替。全面薪酬战略的内涵或特征全面薪酬战略的内涵或特征e战略性：战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的薪酬战略只着眼于薪酬的外部竞争力和伸的全面薪酬战略。传统的薪酬战略只着眼于薪酬的外部竞争力和内部公平性内部公平性,采用的工具简单采用的工具简单,其注重内部的点要素工作评价系统以其注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法

31、帮助组织为生存而战。及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。e激励性：激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。织）。e灵活性：灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有全

32、面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。反应。全面薪酬战略的内涵或特征全面薪酬战略的内涵或特征e创新性：创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在

33、具体使用时，管理者却采取了分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。理措施。e沟通性：沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，

34、从而实现企业和员工之员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。IBMIBM的的薪酬薪酬战略战略支持其新战略（支持其新战略（3.13.1）改革前经

35、营环境改革前经营环境 大大型型计计算算机机主主机机市市场场的的主主导导者者，利利润润丰丰厚厚，强强调调薪薪酬酬的的内内部部一一致性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策致性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策原有薪酬体系的特点原有薪酬体系的特点 （1 1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况；一档次上，而不考虑外部市场的情况； （2 2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一

36、共包括）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括50005000多种职多种职位和位和2424个薪资等级；个薪资等级； （3 3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小； （4 4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。IBMIBM的战略与文化转型及其的战略与文化转型及其薪酬制度改革（薪酬制度改革（3.23.2）改革后的薪酬制度改革后的薪酬制度 2020世世纪纪8080年年代代末末,

37、 ,原原有有的的薪薪酬酬管管理理战战略略已已经经因因缺缺乏乏弹弹性性无无法法适适应应快快速速变变革革的的市市场场需需要要：新新的的薪薪酬酬制制度度强强调调成成本本控控制制（激激励励性性薪薪酬酬）、更更大大的的风风险险承承担担以以及及对对顾顾客客的的更更加加关关注注（产产品品和和服服务务的的市市场场领领袖袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。 （1 1）市市场场规规则则。改改变变了了自自己己过过去去实实行行的的那那种种单单一一的的薪薪资资结结构构，对对不不同同的的职职位位族族建建立立不不同同的的薪薪资资结结构构，

38、然然后后分分别别为为他他们们制制定定绩绩效效加加薪薪预算。预算。 IBMIBM的战略与文化转型及其的战略与文化转型及其薪酬制度改革（薪酬制度改革（3.33.3） （）少数职位（）少数职位+ +差别评价差别评价+ +薪资宽带。薪资宽带。IBMIBM放弃了点要素评价系放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括过去的薪资系统中一共包括1010个不同的报酬要素。而新的薪资系个不同的报酬要素。而新的薪资系统中，只需要根据统中，只需要根据3 3个要素（技能、领导离要求以及影响范围）将个要素（技能

39、、领导离要求以及影响范围）将职位插入职位插入1010个薪资宽带当中即可。个薪资宽带当中即可。在美国本土，在美国本土，IBMIBM公司的职位名称数量从公司的职位名称数量从50005000种减少到种减少到12001200种，种， 原来的原来的2424个薪资等级让位于现在的个薪资等级让位于现在的1010个薪资宽带。个薪资宽带。IBMIBM正在努力使正在努力使自己变成一个能够自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服务以更快的速度向市场提供产品和服务”的扁的扁平化组织。平化组织。 IBMIBM的战略与文化转型及其的战略与文化转型及其薪酬制度改革（薪酬制度改革（3.3.） （）管理者实施管理。（）

40、管理者实施管理。 IBMIBM过去的薪资计划将加薪建立在复过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。的薪资拉开差距，

41、那么，这些绩效明星就不会呆着很久。 （4）关注利益相关群体关注利益相关群体。在新的薪酬系统中，只存在三种绩。在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。效评价等级。“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的于最低员工的2.52.5倍。倍。 面向面向2121世纪的全面报酬战略世纪的全面报酬战略进入进入2121世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队

42、。然而，要想打造一支胜任、敬业胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。Towers PerrinTowers Perrin公司公司 的全面报酬体系的全面报酬体系薪酬薪酬福利福利基本薪酬健康保险可变薪酬退休福利认可赏识储蓄计划股票期权

43、非工作时间付薪学学习与与发展展工作工作环境境职业管理组织文化学习机会同事关系绩效管理工作本身继任计划工作与生活的平衡培训工作地点合益公司（合益公司（ay Groupay Group）的全面报酬体系）的全面报酬体系成长机会成长机会愉悦的愉悦的工作环境工作环境工作质量工作质量工作与生活工作与生活的平衡的平衡员工价值员工价值可视化报酬可视化报酬合益公司的全合益公司的全面报酬体系面报酬体系20002000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可

44、与赏识、工作与生活的平衡、容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。 美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（20062006）组织文化组织文化经营战略经营战略人力资源战略人力资源战略全面报酬战略全面报酬战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引吸引激励激励保留保留员工员工满意度和敬满意度和敬业度业度经营绩效经营绩效与与经营结果经营结果第三章职位薪资体系与职位评价开篇案例开篇案例人才价格到底谁说了算人才价格到底谁说了算(1.1)(1.1)引进洋

45、设备花了引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅元，比当地的最低工资标准仅仅高出仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。据介绍

46、，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这多万元。但是负责这开篇案例开篇案例人才价格到底谁说了算人才价格到底谁说了算(1.2)(1.2)么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相

47、当。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平

48、，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。能拿到这样的工资已经算是不错了。第一节第一节职位薪资体系与职位分析职位薪资体系与职位分析职位薪酬的概念职位薪酬的概念 职位薪资体系职位薪资体系 , ,是首先对职位本身的价值做出客观的评价是首先对职位本身的价值做出客观的评价, ,然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种

49、基本薪酬决定制度值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度. .它是一种比较传统的它是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度确定员工基本薪酬的制度, ,最大特点是员工承担什么样的职位就最大特点是员工承担什么样的职位就得到什么样的薪资得到什么样的薪资. .与技能薪资体系和能力薪资体系相比与技能薪资体系和能力薪资体系相比, ,职位职位薪资体系在确定基本薪酬的时候重点考虑职位本身价值薪资体系在确定基本薪酬的时候重点考虑职位本身价值, ,很少考很少考虑人的因素虑人的因素, ,它是建立在人和职位是匹配的假设基础之上的它是建立在人和职位是匹配的假设基础之上的, ,即即每一个职位上的人是合格的每一个职位上的人是合格

50、的. .职位薪酬的特点职位薪酬的特点优点点缺点缺点1、实现了真正意了真正意义上的同工同酬，上的同工同酬，因此可以因此可以说是一种真正的按是一种真正的按劳分分配体制。配体制。2、减、减轻了了组织在固定成本开支方在固定成本开支方面的一些面的一些压力力。3、晋升和基本薪酬增加之、晋升和基本薪酬增加之间的的连带性加大了性加大了员工提高自身技能和工提高自身技能和能力的能力的动力。力。1、由于薪、由于薪资与与职位直接挂位直接挂钩，当，当员工晋升无工晋升无望望时，也就没有机会，也就没有机会获得得较大幅度的加薪，大幅度的加薪，其工作其工作积极性必然会受挫，甚至会出极性必然会受挫，甚至会出现消极消极怠工或者离怠

51、工或者离职的的现象。象。2、由于、由于职位相位相对稳定，与定，与职位位联系在一起的系在一起的员工薪工薪资也就相也就相对稳定，定，这不利于企不利于企业对于于多多变的外部的外部经营环境做出迅速的反境做出迅速的反应，也不，也不利于及利于及时地激励地激励员工。工。实施职位薪资体系的前提条件实施职位薪资体系的前提条件职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级

52、。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。企业的薪酬水平是否足够高。职位薪资体系设计的基本流程职位薪资体系设计的基本流程 组织组织组织组织结构分析结构分析结构分析结构分析职位分析职位分析职位分析职位分析职位描述职位描述职位描述职位描述职位评价职位评价职位评价职位评价职位等级职位等级职位等级职位等级职位分析的含义职位分析的含义含义：含义：职位分析（职位分析（jobanalysis）就是指了解一个职位并以一种）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题

53、：第一，它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，第二，“什么样的人来什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？承担这个职位上的工作才是最合适的？”组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（描述（jobdescription），它是对经过职位分析得到的关于某一特定），它是对经过职位分析得到的关于某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录职位的职责和工作内容进行的一种书面记录.它所阐明的是一个职位它所阐明的

54、是一个职位的职责范围及其工作内容的职责范围及其工作内容.它并不列举每个职位上的职责和任务细节它并不列举每个职位上的职责和任务细节,职位分析的含义职位分析的含义相反相反,它只提供关于一个职位的基本职能及其主要职责的总体它只提供关于一个职位的基本职能及其主要职责的总体脉络脉络.第二类信息被称为职位规范（第二类信息被称为职位规范（jobspecification）。它是。它是对对适合承担被分析职位的人的特征所进行描述适合承担被分析职位的人的特征所进行描述,只要阐述适合只要阐述适合从事某一职位的人应当具备的受教育程度从事某一职位的人应当具备的受教育程度,技术水平技术水平,工作经验工作经验身体条件等身体

55、条件等.所以职位规范被称为任职资格条件所以职位规范被称为任职资格条件(qualificatiaons)职位说明书的编写职位说明书的编写职位说明书是职位分析活动所得到的一个自然结果.通常分为职位描述和职位规范两个组成部分.职位说明书的构成主要包括以下如表示的几个方面的要素:职位说明书的编写职位说明书的编写职位位说明明书构成要素构成要素构成要素的具体内容构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标

56、准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。第二节第二节职位评价技术职位评价技术职位评价的定义及其作用职位评价的定义及其作用定义：定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评

57、价是以职位的工作内容、织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（

58、如果管理得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。职责、资历要求被赋予的点数较多）。职位评价的基本方法职位评价的基本方法4非量化方法非量化方法: :试图确定整体职位之间的相对价值次序。试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法（RankingMethods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。4量化方法量化方法: :试图通过一套等级尺度系统来确定一种试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位职位的价值比另的价值比另外一种外一种职位

59、职位高多少。高多少。要素计点法（Point-FactorMethod）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法（FactorComparisonMethod）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。职位评价方法分类职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的比较方法所使用的分析方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑职位要素考虑整体职位考虑整体职位要素比较法要素比较法计点法计点法排序法排序法分类法分类法职位与职位比较职位与职位比较职位与尺度比较职位与尺度比较职位评价工作的主要步骤第一,挑选典型职位.如果组织中的职位不

60、多时,可以全拿来进行评价.当职位很多时,可以挑选具有代表性的基准职位作为评价对象,其他职位的价值则可以通过与这些典型的职位比较得出.这些典型职位要能够代表所要研究的职位序列中的绝大多数职位,且必须是广为人知的.第二,确定职位评价的方法.可以选择单一的方法也可以选择将多种评价方法相结合,每种方法都有优点和不足之处,因此,企业要根据自己的实际情况来选择符合自己需要的评价方法.第三,建立职位评价委员会.510人.第四,对职位的评价人员进行培训.在进行评价之前,必须让这些评价人员了解职位评价的目的以及评价中可能会出现的误差.进行模拟评价.职位评价工作的主要步骤第五,对职位进行评价.首先委员会根据已确定

61、好的职位评价方法对典型职位进行评价,然后根据其他职位与典型职位之间的关系确定其职位等级,最后再根据总体的职位评价结果建立职位等级表,确定每一个职位的相对位置和价值.第六,与员工交流,建立申诉机制.评价的结果对每一个员工都很重要,在整个职位的分析和评价的过程中,组织应与员工进行交流,确保员工理解和接受职位评价的过程和结果.另外,组织应该建立申诉机制和程序,使得整个评价得到员工的认可和支持.职位评价法之一职位评价法之一排序法排序法定定 义义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献界定的职位的相

62、对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。来将职位进行从高到低的排列。类类 型型 1 1、直接排序法（从最高到最低排列）、直接排序法（从最高到最低排列） 2 2、交替排序法（最高最低最低、交替排序法（最高最低最低） 3 3、配对比较法是首先将每一个需要被评价的职位都与、配对比较法是首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位加以比较其他所有职位加以比较, ,然后根据职位在所有比较中的最终得然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序分来划分职位的等级顺序. .评分的标准是评分的标准是, ,价值较高者得一分价值较高者得一分, ,价值较低者失去一分价值较低者失去一

63、分, ,价值相同者双方的零分价值相同者双方的零分. . （矩阵对比（矩阵对比循环赛）循环赛）直接排序法举例直接排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/ /接待员接待员清洁工清洁工交替排序法举例交替排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师秘书秘书/ /接待员接待员清洁工清洁工最高最高次高次高最低最低次低次低配对比较法配对比较法 职位职位A A 职位职位B B 职位职位C C 职位职位D D 职位职位E E 职位职位F F 职位职位G G 总计总计 职位名称职位名称职位职位A A 6 6 总总 裁裁职位职位B

64、 B 5 5 副总裁副总裁/ /首席建筑师首席建筑师职位职位C C 3 3 高级技师高级技师职位职位D D 1 1 技师技师职位职位E E 0 0 秘书秘书/ /接待员接待员职位职位F F 1 1 评估师评估师职位职位G G 4 4 设计师设计师排序法的评价排序法的评价优点优点 1 1、快速、简单；、快速、简单； 2 2、费用低；、费用低； 3 3、容易解释。、容易解释。缺点缺点 1 1、在排序方面各方可能难以达成共识；、在排序方面各方可能难以达成共识； 2 2、评价的一致性难以保证；、评价的一致性难以保证； 3 3、职位之间的差距大小无法得到解释；、职位之间的差距大小无法得到解释； 4 4、

65、可能夹杂个人偏见；、可能夹杂个人偏见； 5 5、职位数量太多时难以使用（、职位数量太多时难以使用（1515种可能是一个界限）。种可能是一个界限）。 职位评价法之二职位评价法之二分类法分类法定义定义: :分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的目前在公共部门以及私营部门中

66、仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法的操作步骤分类法的操作步骤分类法职位评价的操作方法类似于先做好一个书架(总体职位分类),然后对书架上的每一行中所要放入的图书用一个标签(职位等级描述)来加以清晰的界定,最后把各种书籍(职位)按照相应的定义放入不同的横排中.其操作步骤如下:步骤一步骤一:确定合适的职位职位等级数量这一步骤实际上确定了职位价值的层级结构.通常,企业中的职位类型越多,职位之间的差异越大,所需要的职位等级就会越多;反之,就比较少.此外,企业对职位等级设计的战略思路也会影响企业内部的职位等级数量.分类法的操作步骤分类法的操作步

67、骤步骤二步骤二:编写每一职位等级的定义这是对职位内涵的一种较为宽泛的描述.它要达到的目的是,指明可以被分配到该等级中的职位所承担责任的性质,所承担职责的复杂程度以及从事该等级中的这些职位上的工作所需要的技能或者职位承担者所应当具备的特征.在编写职位等级定义的时候,通常需要阐述不同职位等级上的职位所具有的以下几个方面的特征:职位内容概要、所承担的责任、所需具备的知识水平与技能水平要求、所接受的指导与监督等.分类法的操作步骤分类法的操作步骤步骤三步骤三:根据职位等级定义对职位进行等级分类将每一个职位的完整的职位说明书或者工作描述与上述相关职位等级定义进行对比,然后将这些职位分配到一个与该职位的总体

68、情况最为贴切的职位等级中去.直到所有的职位都被分配到相应的等级中去.分类法举例：某工程公司分类法举例：某工程公司等级分类定义举例等级分类定义举例1 1级：办公室一般支持职位级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这

69、些职位通常要档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。件处理职员以及传真操作员。职位职位等级等级职位类型职位类型分类法：优点与缺点分类法：优点与缺点优点优点n 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评

70、价者的培训要求少。简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。一旦定义明确，管理起来较为容易。n 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。n 可以将各种职位容纳到一个系统之下。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职职位位等等级级描描述述留留下下的的自自由由发发挥挥空空间间太太大大，可可能能范范围围太太宽宽或或太太窄窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。一些新

71、职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。对组织变革的反应不太敏感。职位评价法之三职位评价法之三计点法计点法 计计点点法法是是一一种种复复杂杂的的量量化化职职位位评评价价技技术术（自自2020世世纪纪4040年年代代开始被运用）。它通常包括三个组成要素开始被运用）。它通常包括三个组成要素：f报报酬酬要要素素：一一个个组组织织认认为为在在职职位位中中所所包包括括的的一一些些对对其

72、其有有价价值值的的特特征征，这这些些特特征征有有助助于于组组织织战战略略的的实实现现以以及及组组织织目目标标的的达达成成。因因而而, ,报报酬酬要要素素实实际际上上是是在在多多种种不不同同的的职职位位中中都都存存在在的的组组织织愿愿意意为为之之支支付付报报酬酬的的一一些些具具有有可可衡衡量量性性质质的的质质量量、特特征征、要要求求或或结结构构性因素性因素.f计计点点法法实实际际上上是是对对排排序序法法和和分分类类法法的的一一种种重重大大改改进进，因因为为它它将将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。f数量化的报酬要素衡量尺

73、度；数量化的报酬要素衡量尺度；f反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。计点方案的设计步骤计点方案的设计步骤步步骤骤一一：选选取取通通用用报报酬酬要要素素。( (最最常常见见有有责责任任技技能能努努力力以以及及工工作作条条件件及其相关子要素等四维报酬要素及其相关子要素等四维报酬要素) )步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重权重”或相对价值。或相对价值。步骤四：确

74、定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。来的点值范围，确定职位的等级结构。报酬要素定义及其重要意义报酬要素定义及其重要意义G 报酬要素报酬要素（Compensable FactorsCompensable Factors）指在多种不同职位中都存在的指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一

75、些具有可衡量性质的质量、特征、要组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。求或结构性因素。G 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。G 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。员

76、工传递关于组织价值观的重要信息。报酬要素举例报酬要素举例报酬子要素定义（报酬子要素定义（2.12.1） 1 1、知识知识（KnowledgeKnowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2 2、身体能力身体能力（Physical AbilityPhysical Ability）：）

77、：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3 3、体力耗费体力耗费（Physical EffortPhysical Effort）：）：除了包括有力量要求的活动之外，还除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。 4 4、沟通沟通（Contact

78、sContacts）：）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。频率、方法及其目的。 报酬子要素定义（报酬子要素定义（2.22.2） 5 5、对他人的责任对他人的责任（Responsibility for OthersResponsibility for Others）：）：监督活动，包括监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。戒建议以及进行绩效管理等等。 6 6、责任责任 （Responsibility

79、Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。要求对结果承担责任。 7 7、工作条件工作条件（Working ConditionsWorking Conditions）：）：包括会受到机械或者系统、包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。境、天气状

80、况或者必须同时满足的多种工作要求等。 8 8、自主性自主性（AutonomyAutonomy）：）：所获得的监督指导的类型以及频率，所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。的要求，制订全新的政策等等）。报酬子要素等级定义：自主性报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负

81、责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所阶段性地接受检查。所做做出的大多数决策不需要接受审查。出的大多数决策不需要接受审查。根据

82、公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作工作经常要接受经常要接受上级上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。提供帮助。报酬要素权重的确定报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百分报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代比

83、的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。程度或者是所扮演的角色。知识知识技能技能监督责任监督责任决策决策预算影响预算影响沟通沟通工作工作条件条件总计总计20%20%5%5%25%25%25%25%10%10%10%10%5%5%100%100%报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素权重的确定方法报酬要素权重的确定方法一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。要求一组决策者通过讨论共同确定不

84、同报酬要素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一那些可以作为统一“ “ 标准标准”的职位，基准职位存在于大多数组织的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。 对于每一种基准职位都要确定一个总价值（对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total ValueTotal Value）公式，公式，总价值可以用市场价值、当前薪资

85、、总点数或者通过排序获得的序总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。报酬要素等级点数确定公式报酬要素等级点数确定公式几何方法几何方法 等比递增；等比递增； 在总点数的分布中产生较大范在总点数的分布中产生较大范围的跨度；围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级递在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性

86、更强。易向员工解释，公平性更强。算术方法算术方法v 等量递增；等量递增；v 在总点数的分布中产生较小范在总点数的分布中产生较小范围的跨度；围的跨度；v 比较容易计算。比较容易计算。几何法等比递增幅度几何法等比递增幅度计算公式计算公式PVPVFVFV（1 1i i）n n其中：其中：PVPV：报酬要素最低等级点数报酬要素最低等级点数；FVFV：报酬要素报酬要素最高等级点数；最高等级点数；n n：代表最高和最低等级之间的等代表最高和最低等级之间的等级数量；级数量；I I：代表等比递增幅度。代表等比递增幅度。举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.13.1）知识知识（2002

87、00）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级70709191118118154154200200404080801201201601602002001 12 23 34 45 518182323303038385050101020203030404050501 12 23 34 45 588881141141481481921922502505050100100150150200200250250几何法几何法算术法算术法身体身体技能技能（5050）监督监督责任责任（250250）举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.23.2）决策决策（250250）1

88、 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级88881141141481481921922502501 12 23 34 45 5353546465959777710010020204040606080801001001 12 23 34 45 5几何法几何法算术法算术法预算预算影响影响（100100）沟通沟通（100100）505010010015015020020025025035354646595977771001002020404060608080100100举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.33.3）工作工作条件条件（5050）1 12 23 3

89、4 45 5报酬要素报酬要素等级等级几何法几何法算术法算术法合计合计10102020303040405050100010001000100018182323303038385050注：在几何方法中，从每一报酬的注：在几何方法中，从每一报酬的1 1级到级到5 5级点值是以级点值是以30%30%的幅度的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。递增的。数据经过四舍五入后取整数。基准职位的选取基准职位的选取基准职位基准职位或典型职位或典型职位（Benchmark JobBenchmark Job）的内容的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位

90、的理解达成一致；关的员工能够就对职位的理解达成一致；这些职位的这些职位的人员人员供给与需求相对稳定，不会供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；经常发生变化；它们代表了所要研究的整个职位结构；它们代表了所要研究的整个职位结构；员工员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职队伍中的大多数人都在从事这些类型职位位的工作的工作。计点法评价方案举例计点法评价方案举例报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素等级报酬要素等级点点值值知知识识20%280技技能能5%330监督责任监督责任25%4200决决策策25%5250预算影响预算影响10%480沟沟通通10%240工作条件工作条件5%550合计合计1

91、00%730XXXX公司职位评要素定义与分级公司职位评要素定义与分级19-219-2要素四：要素四：成本控制责任（成本控制责任（6060）要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。等级等级说说明明分值分值1对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。152对公司总体运营成本的节约有一些小的

92、影响。303对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。454对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。60XXXX公司职位评要素定义与分级公司职位评要素定义与分级19-1119-11要素十一：要素十一：最低学历要求（最低学历要求（6060）要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历。岗位工作的人所具备的学历。等级等级说说明明分值分值1高中以下学历即可。122要

93、求达到普通高中、职业高中、技校学历。243要求达到中专学历。364要求至少达到大学专科学历。485要求至少达到大学本科学历。60某公司职位评价（工人某公司职位评价（工人岗岗） ：报酬要素的分级：报酬要素的分级报酬要素报酬要素第一级第一级第二级第二级第三级第三级第四级第四级第五级第五级独立性与决策力1530456075经验与技能要求1530456075工作条件1224364860工作危险性1224364860对设备及工作流程的责任1020304050对材料或产品的责任1020304050对他人的安全责任510152025对他人工作的责任510152025精神或视觉要求816243240体力要求8

94、16243240典型的职位评价方案典型的职位评价方案- -美国美国Hay GroupHay Group职位评价体系职位评价体系 职位共同要素职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。知知 识识解决问题解决问题应负责任应负责任（投入）（投入）（过程）（过程）（产出）（产出）为达到职位绩效为达到职位绩效水平所必需的专水平所必需的专业业务知识及其业业务知识及其相应的实际运作相应的实际运作技能的总和。技能的总和。在完成工作时所在完成工作时所需要的分

95、析、诊需要的分析、诊断、决策、创新断、决策、创新能力的广度和复能力的广度和复杂程度。杂程度。职位承担者的决职位承担者的决策和行动对于工策和行动对于工作最终后果可能作最终后果可能造成的影响，对造成的影响，对后果负责的程度。后果负责的程度。知识要素评价模板知识要素评价模板技术技术知识知识管理范围管理范围O O 任务任务活动活动相关相关多元多元全局全局人际技巧人际技巧O O 任务任务O O 1 12 23 31 12 23 31 12 23 31 12 23 31 12 23 31 1基本的基本的2 2重要的重要的3 3关键的关键的1065106512161216140014003838434350

96、50A.A.初级的初级的B.B.基本职业性的基本职业性的C.C.职业性的职业性的D.D.高级职业性的高级职业性的E.E.基本专业性的基本专业性的F.F.熟练专业性的熟练专业性的G.G.精通专业性的精通专业性的H.H.绝对权威性的绝对权威性的解决问题的能力要素评价模板解决问题的能力要素评价模板思考的思考的环境环境思考的思考的挑战性挑战性A.A.严格常规的严格常规的B.B.常规的常规的C.C.半常规的半常规的D.D.标准化的标准化的E.E.清晰界定的清晰界定的F.F.宽泛界定的宽泛界定的G.G.总体界定的总体界定的H.H.抽象界定的抽象界定的O O 任务任务2 2程式化的程式化的3 3可变性的可变

97、性的4 4适应性适应性的的5 5未指明未指明的的1 1重复性重复性的的10% 12%12% 14%14% 16%16% 19%19% 22%22% 25%25% 29%29% 33%14% 16%19% 22%25% 29%33% 38%87% 100%16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%22% 25%29% 33%38% 43%50% 57%25% 29%33% 38%43% 50%57% 66%29% 33%38% 43%50% 57%66% 76%33% 38%43% 50%57% 66%76% 87%38% 4

98、3%50% 57%66% 76%应负责任要素评价模板应负责任要素评价模板行动行动自由自由影响领域影响领域O O 任务任务小小中等中等大大影响性质影响性质非常小非常小O O R RC CS SP PR RR RC CS SC CS SP PR R关系较远关系较远C C有贡献有贡献S S共担共担9209201056105612161216101012121414R RC CS SP PP PA.A.严格规定的严格规定的B.B.受控制的受控制的C.C.标准化的标准化的D.D.受调节的受调节的E.E.受指导的受指导的F.F.方向性指导的方向性指导的G.G.一般性指导的一般性指导的H.H.战略性指导的战

99、略性指导的I.I.总体无指导的总体无指导的P P主要主要HayHay职位评价系统的优缺点职位评价系统的优缺点优优优优 点点点点 提供不同职能部门之间不同提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；职位的价值可比性； 避免主观评价，科学、精确、避免主观评价，科学、精确、合理；合理； 根据职位确定薪酬，确保薪根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。酬的公正性。缺缺缺缺 点点点点 计算过程复杂，难于掌握；计算过程复杂，难于掌握； 报酬要素等级划分过多，容报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；易造成混乱； 不同企业的权重不同，如果不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合分配不合理，会影响系统的合理性

100、。理性。典型的职位评价方案典型的职位评价方案- -美世（美世（MercerMercer）公司公司职位评价系统职位评价系统v影响影响v沟通沟通v创新创新v知识知识美世公司美世公司职位评价系统职位评价系统沟通沟通框架框架影响影响贡献贡献组织组织（规模）（规模）（类型）（类型）创新创新复杂性复杂性知识知识团队团队宽度宽度- -美国联邦政府美国联邦政府9 9要素职位评价体系要素职位评价体系v工作中所需的知识（工作中所需的知识（Knowledge）v工作中受到的监督（工作中受到的监督（Supervisionreceived）v工作的指导方针（工作的指导方针（Guidelines）v工作任务的复杂性（工作

101、任务的复杂性（Complexity）v工作任务的范围及其影响（工作任务的范围及其影响（Scopeandeffect）v工作中的人际接触（工作中的人际接触（Personalcontacts）v工作接触的目的（工作接触的目的（Purposeofcontacts）v体力要求（体力要求（Physicaldemands）v工作环境（工作环境（Workenvironment）美国联邦政府职评价系统的职位等级划分美国联邦政府职评价系统的职位等级划分职位等位等级最低点最低点值最高点最高点值1190254225545434556544655854585511046110513547135516048160518

102、5491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上计点法的优缺点计点法的优缺点优优 点点* 评评价价更更为为精精确确，评评价价结结果果更更容容易易被员工所接受。被员工所接受。* 允许对职位之间的差异进行微调。允许对职位之间的差异进行微调。* 可可以以运运用用可可比比性性的的点点数数来来对对不不相相似的职位进行比较。似的职位进行比较。* 评价尺度容易使用。评价尺度容易使用。* 广泛应用于蓝领和白领职位。广泛应用于蓝领和白领职位。* 明明确确指指出出了了比比较较的的基基础础，能能够够反反映映组组织织独独特特的的

103、需需要要和和文文化化，传传达达组组织认为有价值的职位要素。织认为有价值的职位要素。* 在法律上更容易得到辩护。在法律上更容易得到辩护。缺缺 点点 方案的设计和应用耗费时间。方案的设计和应用耗费时间。 要要求求进进行行详详细细的的职职位位分分析析。有有时时可能会用到结构化的职位调查问卷。可能会用到结构化的职位调查问卷。 标标准准和和权权重重确确定定的的主主观观性性以以及及多多人参与时的意见不一致性。人参与时的意见不一致性。 被认为只适用于管理类职位。被认为只适用于管理类职位。 容易僵化。容易僵化。职位评价方法之四职位评价方法之四-要素比较法要素比较法 要素比较法要素比较法是一种更为复杂的排序法。

104、其操作步骤是：是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：获取职位信息，确定报酬要素。获取职位信息，确定报酬要素。选择典型职位。选择典型职位。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。建立典型职位报酬要素等级基准表。建立

105、典型职位报酬要素等级基准表。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。三种常用职位评价方法的比较三种常用职位评价方法的比较客观性客观性精确性精确性信度信度辩护性辩护性管理负担管理负担沟通难易沟通难易操作成本操作成本复杂性复杂性组织适应性组织适应性衡量标准衡量标准差差低低低低差差轻轻容易容易低低简单简单强强排序法排序法分类法分类法差差低中低中中等中等差中差中轻轻容易容易低中低中较简单较简单强强计点法计点法中等中等中高中高中高中高中高中高中中较容易较容易( (取决于计划取决于计划) )中高中高较复杂较复杂强强( (定制时定制时) )传统

106、职位评价的特点传统职位评价的特点 传统职位评价的传统职位评价的关键步骤关键步骤：准备详细的职位描述：准备详细的职位描述通过职位分析通过职位分析找出每一种职位或职位族的构成要素找出每一种职位或职位族的构成要素确定报酬要素确定报酬要素建立职位之间建立职位之间的内部关系的内部关系设法与外部市场相关联设法与外部市场相关联建立基本薪资结构。建立基本薪资结构。 传统职位评价是建立在传统职位评价是建立在内部比较内部比较的基础之上的，而这种比较最后的基础之上的，而这种比较最后却要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之却要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之间的内部公平性是

107、第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。间的内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况。市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况。 传统计点法赋予传统计点法赋予垂直成长垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价成为人或资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的是自己的值观。员

108、工所关注的是自己的职位如何能够获得更多的点数职位如何能够获得更多的点数，而不是，而不是组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进行组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。有效的竞争。新薪资战略的职位评价特点新薪资战略的职位评价特点 新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公位职能领域内部（信息系统、人

109、力资源、财务、生产、营销）实现公平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。划。 它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市场上的价值以及职位所要求的关键技能。场上的价值以及职位所要求的关键技能。 组织通常

110、支付正常的竞争性组织通常支付正常的竞争性薪酬薪酬，然后把其他的钱用在浮动，然后把其他的钱用在浮动薪酬薪酬上，来对上，来对工作工作绩效提供报酬，而不是把有价值的绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬基金薪酬基金都放到与市都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。第四章技能能力薪资体系开篇案例开篇案例同工不同酬的苦恼（同工不同酬的苦恼（3-13-1） 深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于20032003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜年的公司在快速发展时

111、期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差同职的员工在薪酬上居然相差2000-30002000-3000元，研发部门经理与主管之元，研发部门经理与主管之间相差却不到间相差却不到10001000元。元。 如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，

112、工作效率非常低。己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦孙阁非常焦虑，虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？” 开篇案例开篇案例同工不同酬的苦恼（同工不同酬的苦恼（3-23-2） “出现这种薪酬差异其实也很正常。出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工

113、不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序杨序国提出了下述的五个建议：国提出了下述的五个建议： 一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立立“任职资格体系任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。 二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，

114、对公司的薪点表进行统一的调整。司的薪点表进行统一的调整。开篇案例开篇案例同工不同酬的苦恼（同工不同酬的苦恼（3-33-3） 三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节二次调节”，可以适当解决，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。薪酬的内部不公平问题。 四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解

115、决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。人才的高度依赖。 第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。时，向员工解释外部竞争力问题。 第一节第一节技能薪资体系技能薪资体系技能薪资的内涵技能薪资的内涵技能薪资体系（skill-basedpaysystem）是指组织根据一个人所掌握的与工

116、作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。技能薪资体系的基本类型（技能薪资体系的基本类型（2-12-1）一、深度技能一、深度技能( (专才专才) ) 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需

117、要胜任一些相对比较简工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师( (医生医生) )的技能和的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。职业发展就是一种深度技能积累过程。深度技能薪资计划例子深度技能薪资计划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开

118、发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。

119、有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。 公认权威级公认权威级主任工程师主任工程师高级顾问工程师高级顾问工程师工程师工程师顾问工程师顾问工程师系统工程师系统工程师高级工程师高级工程师 初入级初入级技能薪资体系的基本类型（技能薪资体系的基本类型（2-22-2）二、广度技能二、广度技能( (通才通才) ) 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内

120、需要完成的各种任往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。性工作任务。( (医生医生) )广度技能薪资计划例子广度技能薪资计划例子技能薪酬与工作设计：保险公司案例技能薪酬与工作设计：保险公司案例. 过去：过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以

121、客户为导向的市单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。. 现在：现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。. 影响：影响：员工必须学习新的技能来

122、适应这种角色的扩展。为了员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。技能薪资体系的优点技能薪资体系的优点4向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息4有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解4一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作4在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性4有助于高度参与型管理风格的形成技能薪资体系的不足技能薪资体系的不足8由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可

123、能会出现薪酬在短期内上涨的状况。8要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。8比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构8对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议技能薪资体系的设计流程技能薪资体系的设计流程成立设成立设计小组计小组技能技能分析分析确定技确定技能模块能模块技能培技能培训训与认证与认证制定技能制定技能薪酬方案薪酬方案技能分析技能分析技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。技能薪酬操作要点（技能薪酬操作要点（

124、3.13.1）. 6.1 6.1 培训体系与资格认证：培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。. 6

125、.2 6.2 技能的范围：技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具

126、备密的联系。若工作需要具备6 6种技能，则必须在全部具备之后才能获种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。得市场薪酬水平。技能薪酬操作要点（技能薪酬操作要点（3.23.2）. 6.3 6.3 技能的广度和深度：技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但

127、是若秘能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。. 6.4 6.4 学习的自主性：学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下

128、来工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。的速度来学习这些技能。技能薪酬操作要点（技能薪酬操作要点（3.33.3）. 6.5 6.5 单一职位族单一职位族/ /跨职位族：跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，报酬（更适合职能型组织）。后

129、者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。形成新的职业通道（更适合时间型组织）。. 6.6 6.6 管理方面的问题：管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能；其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。 某公司技术人员技能薪酬计划（某公司技术

130、人员技能薪酬计划（2.12.1）i 技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。i 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。i 技技术术人人员员一一共共划划分分为为五五个个等等级级：初初入入级级；一一级级；二二级级；三三级级；四四级级。不不同同级级别别的的小小时时薪薪酬酬率率不不同同。技技术术一一级级的的小小时时薪薪酬酬率率为为1111美美元元，二二级级的的为为1212美元，三级的为美元，三级的为1313美元，四级的为美元，四级的为14

131、.514.5美元。美元。i 每每一一技技术术等等级级都都有有相相应应的的分分数数要要求求。要要想想达达到到技技术术一一级级，必必须须达达到到所所有有的的基基础础能能力力要要求求。二二级级则则在在基基础础能能力力要要求求的的基基础础上上再再从从核核心心选选修修课课程程（一一共共有有370370个个学学分分）中中拿拿到到4040个个学学分分。若若要要达达到到三三级级水水平平，则则要要完完成成基基础础能能力力要要求求，并并且且在在核核心心选选修修课课程程中中拿拿到到100100个个学学分分，同同时时还还要要在在自自选选课课程程中中完完成成三三门门课课程程的的学学习习。若若要要达达到到四四级级水水平平

132、，则则要要完完成成基基础础能能力力课课程程，拿拿到到365365个个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。某公司技术人员技能薪酬计划（某公司技术人员技能薪酬计划（2.22.2） 基基础础课课程程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。 核核心心选选修修课课程程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。 自自选选课课程程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；J

133、ava语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。第二节第二节能力薪资体系能力薪资体系能力的基本概念能力的基本概念: 能力（能力（CompetencyCompetency）：又被译为胜任）：又被译为胜任能力，是能力，是指一个人身上所具有的、能够被指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、中包括知识、技能、能力、能力、行为等。行为等。能力能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效良绩效个人、群体、管理层次、特定个人、

134、群体、管理层次、特定职位以及整个组织职位以及整个组织有一种预测作用。有一种预测作用。麦克莱兰能力词典麦克莱兰能力词典目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH） 主动性（INT） 人际理解力（IU） 客户服务（CSO） 影响力（IMP） 关系建立（RB） 培养人才（DEV） 团队合作（TW） 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 专业知识技能（EXP） 自信（SCF） 适应性（FLX） 能力模型的类型能力模型的类型核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。此模型适用于组织中各个层次和各种职位上的员工,

135、有利于辨认和明确和与组织的核心价值观相符的行为,比如适用于强调客户服务、团队合作、文化变革等的组织。职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。它适用于同一职能领域中的所有员工,不管这些员工在职能中处于那一个级别。能力模型的类型能力模型的类型角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。比较有代表性的角色能力模型是经理人员的能力模型,这种模型涵盖了来自财务管理、市场营销、人力资源管理、市场营销、人力资源管理、生产制造等各种职能领域的管理人员的能力要求生产制造等各种职能领

136、域的管理人员的能力要求。它是跨职能领域的,因此适合以团队为基础组建的组织。当然,团队领导和一般人员的能力模型是有所差别的。职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。这种能力模型所针对的通常是在一个组织中有很多人从事的那一类职位,比如保险公司针对寿险营销人员能力开发模型。通用电气公司人力资源能力模型通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解对业务的了解个性特征个性特征专业化能力专业化能力变革管理变革管理商业敏锐性客户导向外部关系管理招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理公司价值观值得信赖判断力勇气与自信质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简职能专家职能

137、专家价值创造价值创造业务伙伴业务伙伴能力薪资计划设计的前提能力薪资计划设计的前提公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家职能专家价值创造价值创造,是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企 业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需 要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力

138、薪资。,必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力 为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人力资源管理系统之上了事。接在原有的人力资源管理系统之上了事。 能力模型及薪资建立的基本流程能力模型及薪资建立的基本流程甄选员工开发绩效管理薪酬/激励制定企业战略界定项目架构和设计原则开发能力模型开发并执行相关工具和流程制定企业绩效管理和报

139、酬战略衡量执行结果能力与能力薪资挂钩的几种方案能力与能力薪资挂钩的几种方案公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家职能专家价值创造价值创造,职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程 来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全 部替代传统的报酬要素。部替代传统的报酬要素。,直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相 反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基

140、反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基 本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。 ,传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而 获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。,行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来 确定加薪水平的做法。确定加薪水平的做法。 ,能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平变化

141、加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体 能力水平的变化情况所做的评价挂钩。能力水平的变化情况所做的评价挂钩。三大薪资体系的比较三大薪资体系的比较 基于职位、技能和能基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较力的三大薪酬结构比较以职位为基础的薪酬结构（以职位为基础的薪酬结构（2.12.1） 薪酬结构薪酬结构 以所完成的工作和市场为基础以所完成的工作和市场为基础 价值评价对象价值评价对象 报酬要素报酬要素 价值的量化价值的量化 报酬要素等级的权重报酬要素等级的权重 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 赋予反映标准薪酬结构的点数赋予反映标准薪酬结构的点数 薪酬提升薪酬提升 晋升晋升 管理者的关注重

142、点管理者的关注重点 员工与工作的匹配员工与工作的匹配 晋升与配置晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控制成本通过工作、薪酬和预算控制成本以职位为基础的薪酬结构（以职位为基础的薪酬结构（2.22.2） 员工的关注点员工的关注点 寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求晋升以挣到更多的薪酬 程序程序 职位职位分析分析 职位职位评价评价 优点优点 清晰的期望清晰的期望 进步的感觉进步的感觉 根据所完成工作的价值支付薪酬根据所完成工作的价值支付薪酬 缺点缺点 潜在的官僚主义潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足潜在的灵活性不足以技能为基础的薪酬结构（以技能为基础的薪酬结构（2.12.1） 薪酬结构薪酬结构 以经过认证的技能

143、以及市场为基础以经过认证的技能以及市场为基础 价值评价对象价值评价对象 技能板块技能板块 价值的量化价值的量化 技能水平技能水平 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 技能认证以及市场定价技能认证以及市场定价 薪酬提升薪酬提升 技能的获得技能的获得 管理者的关注重点管理者的关注重点 有效地利用技能有效地利用技能 提供培训提供培训 通过培训、技能认证和工作安排控制成本通过培训、技能认证和工作安排控制成本以技能为基础的薪酬结构（以技能为基础的薪酬结构（2.22.2） 员工的关注点员工的关注点 寻求技能的提高寻求技能的提高 程序程序 技能分析技能分析 技能认证技能认证 优点优点 持续性学习持续性学习 灵

144、活性灵活性 人员使用数量的精简人员使用数量的精简 缺点缺点 潜在的官僚主义潜在的官僚主义 对成本控制的要求较高对成本控制的要求较高以能力为基础的薪酬结构（以能力为基础的薪酬结构（2.12.1） 薪酬结构薪酬结构 以能力或能力开发和市场为依据以能力或能力开发和市场为依据 价值评价对象价值评价对象 能力能力 价值的量化价值的量化 能力水平能力水平 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 能力认证以及市场定价能力认证以及市场定价 薪酬提升薪酬提升 能力开发能力开发 管理者的关注重点管理者的关注重点 确保能力带来价值增值确保能力带来价值增值 提供能力开发的机会提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安排控制成

145、本通过能力认证和工作安排控制成本以能力为基础的薪酬结构（以能力为基础的薪酬结构（2.22.2） 员工的关注点员工的关注点 寻求能力的提高寻求能力的提高 程序程序 能力分析能力分析 能力认证能力认证 优点优点 持续学习持续学习 灵活性灵活性 水平流动水平流动 缺点缺点 潜在的官僚主义潜在的官僚主义 要求成本控制要求成本控制开篇案例开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（联想的薪酬就这样和国际接轨（3-13-1） 自联想收购自联想收购IBM PCIBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆土和国际行情

146、的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆21752175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。 “这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美国低多了。国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然从收购从收购IBM PCIBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？了相应变化，但与国际

147、化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？” 开篇案例开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（联想的薪酬就这样和国际接轨（3-23-2） 高管率先与国际接轨高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆联想集团日前披露的年报显示，杨元庆20052005财年的年薪为财年的年薪为21752175万万港元，是前年度的港元，是前年度的424424万港元的万港元的4 4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的金，由前年度的12701270万港元，升至去年度的万港元，升至去年度的1.751.75亿港元，激增亿港元，激增12.812.8倍。倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋

148、杨元庆，以及公司先后的两位洋CEOCEO领取了其中的绝大部分。很显然，领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购联想收购IBM PCIBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。开篇案例开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（联想的薪酬就这样和国际接轨（3-33-3） 员工薪酬国际化需要软着陆员

149、工薪酬国际化需要软着陆 联想收购联想收购IBM PCIBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBMIBM员工薪酬在员工薪酬在3 3年内年内( (至至20082008年年) )不变。据原不变。据原IBMIBM员工透露：以基本工资计员工透露：以基本工资计( (不加奖金、员工不加奖金、员工福利与员工期权福利与员工期权) )，IBMIBM员工员工7 7倍于联想员工。倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制显然，要想实现公平，三年之内

150、，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBMIBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。平稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上( (或对原联想员或对原联想员工工) )，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBMIBM工资的体系上工资的体系上( (或对原或对原IBMIBM员工员工) )，降低固定工资比例

151、，增加可变工资比例。同时，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。第一节第一节薪酬水平及其外部竞争性决策薪酬水平及其外部竞争性决策薪酬水平及外部竞争性的作用薪酬水平及外部竞争性的作用竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策竞争性薪酬政策选择之二：追随政策竞争性薪酬政策选择之二：追随政策调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策竞争性薪酬政策选择之

152、三：拖后政策竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策竞争性薪酬政策选择之四：混合政策竞争性薪酬政策选择之四：混合政策第二节第二节薪酬水平决策的主要影响因素薪酬水平决策的主要影响因素外部竞争性与劳动力市场外部竞争性与劳动力市场 产品市场产品市场劳动力市场劳动力市场资本市场资本市场劳动者劳动者资本供给者资本供给者企企业业消消费费者者相关劳动力市场的界定相关劳动力市场的界定F 对同一职业或同种技能的员工展开竞争的雇主。对同一职业或同种技能的员工展开竞争的雇主。F 对同一地理区域内的员工展开竞争的雇主。对同一地理区域内的员工展开竞

153、争的雇主。F 同行业的雇主。同行业的雇主。F 组织规模类似的雇主。组织规模类似的雇主。外部竞争性的影响因素外部竞争性的影响因素产品市场因素产品市场因素8竞争程度竞争程度8产品需求水平产品需求水平劳动力市场因素劳动力市场因素 需求的性质需求的性质 供给的性质供给的性质组织因素组织因素 行业行业 战略战略 规模规模 管理者管理者劳动力需求理论及其启示劳动力需求理论及其启示 理理 论论 推推 论论 怎么办？怎么办？补偿性工资差别理论带有负面特征的工作必须支付较高的工资才能吸引劳动者来承担。在职位评价中，报酬要素必须能够反映工作的这些负面特征。效率工资理论高于市场水平的工资水平会通过吸引高素质的员工以

154、及使他们更不愿意离开企业而改善效率。甄选配置方案必须能够挑选出最好的员工。工作的结构设计必须能够利用效率工资所引发的劳动者的更大努力程度。信号理论薪酬政策实际上向当前以及未来的员工反映了雇主所期望的那些行为。薪资管实践必须用更高的薪资、更多的奖金以及其他形式的报酬来认可员工的这些行为。劳动力供给理论及其启示劳动力供给理论及其启示 理理 论论 推推 论论 怎么办？怎么办？保留工资理论求职者不会接受薪资低于某一特定水平的工作，无论这种工作的其他方面多么吸引人。薪资水平会影响企业的招募能力。人力资本投资理论一个人的技能和能力的价值，是获取这些技术和能力所需要的时间和费用的函数。为诱导人们通过培训去胜

155、任更为困难的工作，就必须为受训者支付更高的薪资。工作竞争理论在既定工资水平下，劳动者是根据个人的资格来竞争工作岗位的。雇佣劳动者的困难程度越高，则雇主在培训方面所要支付的费用就越高。产品市场对企业薪酬水平的影响产品市场对企业薪酬水平的影响企业特征要素对薪酬水平的影响企业特征要素对薪酬水平的影响第三节第三节市场薪酬调查市场薪酬调查薪酬调查的定义与作用薪酬调查的定义与作用 薪酬调查（薪酬调查（Compensation SurveyCompensation Survey）：）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。 薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将

156、这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。薪酬调查的实施步骤薪酬调查的实施步骤准备阶段准备阶段设计调查问卷设计调查问卷并实施调查并实施调查调查结果分析调查结果分析结果分析报告结果分析报告薪酬调查中需要搜集的信息类型薪酬调查中需要搜集的信息类型薪酬调查信息薪酬调查信息组织的性质组织的性质 标志性特征标志性特征 财务状况财务状况 规模规模 结构结构总薪酬系统的特征总薪酬系统的特征所采取的货币形式所采取的货币形式所采取的非货币形式所采取的非货币形式在职者与工作的特征在职者与工作的特征 日期日期 工作工作 个人个人 薪资薪资国际资料国际资料薪酬调查问卷节选（薪酬调查问卷节选（3.13.1）一

157、、一、一般信息一般信息1.公司名称：2.联系方式：第一联系人第二联系人姓名：职位：电话：传真：通讯地址：Email地址：3.行业类型：银行业石油化工能源业建筑业医药保健业消费品行业零售业跨行业集团企业电信业高科技行业交通业保险业贸易制造业房地产业其他行业（请注明）：4.公司主要股东及其所占份额，5.中国本土员工数量：北京上海广东管理层：非管理层：操作层：6.公司雇用的其他类型员工包括：归国华裔雇员：香港雇员：外派雇员：*注：管理人员：负责指导和控制整个公司或某一个部门工作的人，比如部门经理中高层管理人员。非管理人员：负责部门或者公司日常专业或技术工作以及事务和一般支持性工作的人，比如工程师、办

158、公室主管、班长、秘书、司机等。操作人员：执行生产线上的简单、重复性工作的人，包括技术工人和非技术工人。薪酬调查问卷节选（薪酬调查问卷节选（3.23.2）管理人员管理人员非管理人员非管理人员操作人员操作人员1、有保障的奖金、有保障的奖金相当于多少个月的基本薪酬？ 有 没有个月 有 没有个月 有 没有个月2、浮动奖金、浮动奖金 过去12个月支付的浮动奖金相当于多少个月的基本薪酬？ 有 没有个月 有 没有个月 有 没有个月3、销售佣金、销售佣金 你公司是否有销售类员工？ 你公司销售人员是否有销售奖金或佣金？ 如果年度销售目标完成，则销售人员可获得的目标佣金大约是？ 在过去12月中实际获得的年度销售佣

159、金为？ 有 没有 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 有 没有 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 有 没有 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB薪酬调查问卷节选（薪酬调查问卷节选（3.33.3）4、股票期权、股票期权 有资格享受股票期权的员工类型 期权授予频率 期权授予基准 股票期权计划（请提供文本复件）享受员工类型最高可能数量股票价格或折扣期权年限授予时间表 有 没有 请说明：一年一次年月 一年两次年月 无固定模式： 年月 其他： 根据职位等级固定 根据基本薪酬百分比确定 完全是随机的 提供 不提供 %

160、基本年新 股份数量 股份金额 固定在每股 %股票价格折扣 年 授予时% 授予1年后% 授予2年后% 授予3年后% 授予4年后% 授予5年后% 授予6年后% 授予7年后% 授予8年后% 授予9年后% 授予10年后% 有 没有 请说明：一年一次年月 一年两次年月 无固定模式： 年月 其他： 根据职位等级固定 根据基本薪酬百分比确定 完全是随机的 提供 不提供 %基本年新 股份数量 股份金额 固定在每股 %股票价格折扣 年 授予时% 授予1年后% 授予2年后% 授予3年后% 授予4年后% 授予5年后% 授予6年后% 授予7年后% 授予8年后% 授予9年后% 授予10年后% 有 没有 请说明：一年一次

161、年月 一年两次年月 无固定模式：年月 其他： 根据职位等级固定 根据基本薪酬百分比确定 完全是随机的 提供 不提供 %基本年新 股份数量 股份金额 固定在每股 %股票价格折扣 年 授予时% 授予1年后% 授予2年后% 授予3年后% 授予4年后% 授予5年后% 授予6年后% 授予7年后% 授予8年后% 授予9年后% 授予10年后%薪酬调查数据的分析薪酬调查数据的分析F 不存在最好的分析方法。F 需要检查所获数据的准确性。F 每一种基准工作需要得到两组数据：(调查所得数据货币价值(企业数据：职位评价点数F 用散点图来显示两者之间的关系。F 频度分布。F 趋中趋势衡量：( 平均数或非加权平均数( 加

162、权平均数( 中值F 离散分析：( 标准差( 百分位或四分位( 回归分析薪资调查数据分析：频度分析薪资调查数据分析：频度分析开篇案例开篇案例某广告公司的薪酬规定（某广告公司的薪酬规定（4-14-1） 某广告公司成立于某广告公司成立于19941994年，公司现有员工近年，公司现有员工近6060人，营业额超过人，营业额超过4 4，000000万元，是某地区最大的广告公司，同时被权威广告杂志评为万元，是某地区最大的广告公司，同时被权威广告杂志评为近年中国成长最快，最具代表性的本土广告公司之一。其服务范围近年中国成长最快，最具代表性的本土广告公司之一。其服务范围包括：代理国内外各类广告；专业的媒体广告排

163、期及分析咨询；包括：代理国内外各类广告；专业的媒体广告排期及分析咨询；CISCIS企业形象方略；市场调查及产品销售策略；企业公关活动及实企业形象方略；市场调查及产品销售策略；企业公关活动及实施；广告评估及信息反馈；平面广告创意；编导、摄制广告电视片、施；广告评估及信息反馈；平面广告创意；编导、摄制广告电视片、资料片；制作发布路牌、霓虹灯、立柱灯箱、橱窗等各类户外广告；资料片；制作发布路牌、霓虹灯、立柱灯箱、橱窗等各类户外广告；承办名类展销会、展览会及室内外装饰的设计施工等等。该公司的承办名类展销会、展览会及室内外装饰的设计施工等等。该公司的薪酬福利制度规定如下薪酬福利制度规定如下：开篇案例开篇

164、案例某广告公司的薪酬规定（某广告公司的薪酬规定（4-24-2）一、一、薪酬体系：薪酬体系：A.公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当B.年薪酬规划。年薪酬规划。B.年薪年薪=月薪月薪+节日月薪加发节日月薪加发+红包，员工的年薪收入一般为红包，员工的年薪收入一般为1417个月月薪。个月月薪。C.员工工资级数确定与绩效考评挂钩。员工工资级数确定与绩效考评挂钩。D.员工个体工资涨幅每年在员工个体工资涨幅每年在20%-70%之间。之间。E.每月每月35日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆

165、、春节之前发放。发放。开篇案例开篇案例某广告公司的薪酬规定（某广告公司的薪酬规定（4-34-3）二、二、补贴体系：补贴体系：A.公司实行岗位补贴制，有电话费补贴、交通费补贴、午餐补贴等。公司实行岗位补贴制，有电话费补贴、交通费补贴、午餐补贴等。B.补贴属报销性质，凭票据限额由公司报销。补贴属报销性质，凭票据限额由公司报销。C.集体活动、紧急事件等发生费用，经中心总监签字后由公司报销。集体活动、紧急事件等发生费用，经中心总监签字后由公司报销。D.员工特殊疾病、家庭意外公司均可视情况给予特殊假期及经济补偿。员工特殊疾病、家庭意外公司均可视情况给予特殊假期及经济补偿。E.因家庭急需，员工均可预支因家

166、庭急需，员工均可预支1个月薪水。个月薪水。F.公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。G.法定休息日的加班，可给予等时间的换休。法定休息日的加班，可给予等时间的换休。开篇案例开篇案例某广告公司的薪酬规定（某广告公司的薪酬规定（4-44-4）三、福利体系：三、福利体系：A.服务期服务期1年以上的员工，享受公司提供的康宁健康保险。年以上的员工，享受公司提供的康宁健康保险。B.服务期服务期1年以上的员工，可公司提供每年一次的免费国内旅游；年度年以上的员工，可公司提供每年一次的免费国内旅游；年度优秀员工可和各总监一同赴国外旅游。优秀员

167、工可和各总监一同赴国外旅游。C.公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司全额负担。公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司全额负担。D.对公司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可给对公司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可给予相应的住房奖励或购车奖励。予相应的住房奖励或购车奖励。E.员工可享有的节日福利：春节、圣诞节、元旦、国庆节、五一节及个员工可享有的节日福利：春节、圣诞节、元旦、国庆节、五一节及个人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费。人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费。F.员工可享受的带薪假：婚假、产假、丧假、年休假员工可享受的

168、带薪假：婚假、产假、丧假、年休假第一节第一节薪资结构设计薪资结构设计薪资结构与薪资的内部一致性薪资结构与薪资的内部一致性薪资结构是对同一组织内部不同职位或者技能之间的工资率所作的安排.其强调的是:职位或者技能等级的数量;不同职位或技能等级之间的薪资差距;薪资差距的确定标准是什么?薪资结构与薪资的内部一致性薪资结构与薪资的内部一致性内部一致性指的是组织内部不同职位或者技能之间的相对价值较问题.这种比较可以是横向的也可是纵向的,可以是同一个职位族内部的比较,也可以是同一个部门内部的比较.组织在建立内部一致性的薪资结构时,不仅要考虑同一职位族内部的薪资一致性,还要注意同一薪资等级上不同职位族之间的一

169、致性.薪资结构确定的流程薪资结构确定的流程强调外部竞争性强调内部一致性职位分析职位分析采用何种方法建立薪酬结构？外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查职位评价职位评价职位评价职位评价外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性和薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡内部一致性之间的平衡职位价值体系职位价值体系薪酬结构薪酬结构薪资结构的内涵一个完整的薪资结构包括:薪资的等级数量同一薪资等级内部的薪资变动范围(最高值,中值,最低值)相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级1

170、23456783885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值薪酬变动区间与变动比率薪酬变动区间与变动比率薪资变动区间(薪资变动范围),是指在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度.其说明的是在同一薪资等级内部,最低薪资水平和最高薪资水平之间的绝对差距问题.(中值也很重要).薪资变动比率是指同一薪资等级内部的最高值和最低值只差与最低值之间的比率.薪资变动比率大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素.薪酬变动区间与变动比率薪酬变动区间

171、与变动比率最低值最低值中值中值最高值最高值6680元元/月月8355元元/月月10030元元/月月约为约为20约为约为20薪酬变动比率约为薪酬变动比率约为50 上半部分薪酬变动比率上半部分薪酬变动比率= =（最高值（最高值中间值）中间值）/ /中间值中间值=20%=20% 下半部分薪酬变动比率下半部分薪酬变动比率= =（中间值（中间值最低值）最低值）/ /中间值中间值=20%=20% 总体变动比率总体变动比率= = （最高值（最高值最低值）最低值）/ /最低值最低值=50%=50%不同职位类型及其薪酬变动比率不同职位类型及其薪酬变动比率薪酬变动比率薪酬变动比率职位类型职位类型20%25%生产、

172、维修、服务等类职位30%40%办公室文员、技术工人、专家助理40%50%专家、中层管理人员50%以上高层管理人员、高级专家不同薪酬变动比率所产生的影响不同薪酬变动比率所产生的影响职职位位薪酬区间变动薪酬区间变动比率比率最低值最低值中值中值最高值最高值报报销销会会计计302783320036174026673200373350256032003840薪资变动范围与薪资变动比率薪资变动范围说明的是在同一薪资等级内部，最低薪资水平和最高薪资水平之间的绝对差距的问题。而薪资变动比率通常是指同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。薪资比较比率薪资比较比率比较比率（比较比率（compa-r

173、atio），我们通常用这一概念来表示员），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。场平均薪资水平之间的关系。薪资比较比率薪资比较比率实际所得薪资实际所得薪资/区间中值区间中值不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响 薪酬比较比率薪酬比较比率= =员工实际获得的基本薪酬员工实际获得的基本薪酬/ /相应薪酬等级的中值相应薪酬等级的中值 薪酬比较比率薪酬比较比率= =本企业某薪酬等级中值本企业某薪酬等级中值/ /市场平均薪酬水平市场平均薪酬水平 公司

174、内部（元）公司内部（元）其他公司（元）其他公司（元）员工员工甲甲员工员工乙乙员工员工丙丙平均平均基本薪酬基本薪酬22502500275025002450中中 值值25002500250025002500（市场平均水平）薪酬比较比率薪酬比较比率（实际基本薪酬（实际基本薪酬/ /区间中值）区间中值）9010011010098薪资区间渗透度薪资区间渗透度薪资区间渗透度主要计算的是员工的实际薪资与区间的实际跨度-即最高值和最低值之差之间的关系.薪资区间渗透度=(实际所得基本薪资-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）)通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化通过薪资区间变动比率与区间渗

175、透度分析员工的长期薪资变化工作年限工作年限区区间最低最低值区区间中中值区区间最高最高值实际基本薪基本薪资区区间渗透度渗透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64%8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%10159919982398216370.56%1116392048

176、12458229279.80%12168020992519243089.36%13172221522582257699.24%薪资等级中值极差薪资中值级差是指不同薪资等级的区间中值之间的等级差异，在最高薪资等级的中值和最低薪资等级的中值一定的情况下，各薪资等级中值之间的级差越大，则薪资结构中的等级数量就越小；反过来，各薪资等级中值之间的级差越小，薪资结构中的等级数量就越多。薪资等级设计举例薪资等级设计举例区间跨度为区间跨度为50%50%现值未来值现值未来值计算公式计算公式最最 高高416241623700370032893289292629262599259923102310205320531

177、8251825薪薪资资级级差差为为1 12 2. .5 5% %PVPVFVFV（1 1i i）n n其中：其中：PVPV：代表最低值；代表最低值；FVFV：代表最高值；代表最高值；n n：代表最高和最低等级代表最高和最低等级之间的等级数量；之间的等级数量；I I：代表等比递增幅度。代表等比递增幅度。薪酬区间中值级差薪酬区间中值级差/ /区间变动比率区间变动比率/ /区间重叠（区间重叠（2.12.1）A区间中区间中值级差值级差为为15薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况最低值最低值最高值最高值112801408各等级之间均没有交叉和重叠（每一个薪酬

178、数值都只处于一个等级之中）214721619316931862419472142522392463B区间中区间中值级差值级差为为5薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况最低值最低值最高值最高值5个等级之间有共同的交叉和重叠（2000元在所有5个等级之中都有）112802048213442150314112258414822371515562490薪酬区间中值级差薪酬区间中值级差/ /区间变动比率区间变动比率/ /区间重叠（区间重叠（2.22.2）C区间中区间中值级差值级差为为5薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况薪酬等间

179、重叠情况最低值最低值最高值最高值前2个等级之间有交叉和重叠（1400元在前2个等级之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711D区间中区间中值级差值级差为为15%薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况最低值最低值最高值最高值前4个等级之间有交叉和重叠（2000元在前4个等级之中都有）112802048214722355316932709419473115522393582薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤 步步骤骤一一：通通观观被被评评价价职职位位的的点点值值状状况况，根根据据职职位位评评价价

180、点点数数对职位进行排序。对职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步步骤骤三三：根根据据职职位位的的评评价价点点数数确确定定职职位位等等级级的的数数量量及及其其点点数变动范围。数变动范围。 步步骤骤四四：将将职职位位等等级级划划分分、职职位位评评价价点点数数与与市市场场薪薪酬酬调调查查数据结合起来。数据结合起来。 步步骤骤五五：考考察察薪薪酬酬区区间间中中值值与与市市场场水水平平的的比比较较比比率率，对对问问题职位的区间中值进行调整。题职位的区间中值进行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建步骤六：根据确定的各职位等

181、级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。立薪资结构。 薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.16.1） 步步骤骤一一：通通观观被被评评价价职职位位的的点点值值状状况况，根根据据职职位位评评价价点点数数对对职职位位进进行排序。行排序。顺顺序序职位名称职位名称点点数数1出纳1402离退休事务主办2103行政事务主办2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管3557报销会计3558招聘主管4059会计主管42510项目经理47011总经办主任54512财务部经理55013市场部经理565薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.26.2） 步步骤骤二二：按按照照职职位位点点数数对

182、对职职位位进进行行初初步分组。步分组。职位等级职位等级职位名称职位名称点点数数1出纳1402离退休事务主办行政事务主办2102603工会财务主管总经理秘书行政事务主管报销会计3353453553554招聘主管会计主管项目经理4054254705总经办主任财务部经理市场部经理545550565薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.36.3）步步骤骤三三：根根据据职职位位的的评评价价点点数数确确定定职职位位等等级级的的数数量量及及其其点点数数变变动范围。动范围。职位点值等级职位点值等级点数跨度点数跨度1152710488526944948784104487371409633237052933

183、314254292321525321762141137175薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.46.4） 步步骤骤四四：将将职职位位等等级级划划分分、职职位位评评价价点点数数与与市市场场薪薪酬酬调调查查数数据据结结合合起起来。来。顺序顺序职位名称职位名称点点数数市场薪酬水平市场薪酬水平（元）（元）1出纳14015302离退休事务主办21018003无-4行政事务主办26020305工会财务主管33523006总经理秘书行政事务主管报销会计3453553552300243025607招聘主管40529208会计主管42531609项目经理470360010无-11总经办主任财务部经理市

184、场部经理545550565490053005700薪酬区间的薪酬区间的中值中值15301732196222212515284832243651413446815300薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.56.5）步步骤骤五五：考考察察薪薪酬酬区区间间中中值值与与市市场场水水平平的的比比较较比比率率，对对问问题题职职位位的的区区间间中中值值进进行行调整。调整。等级等级所在区间所在区间点值跨度点值跨度职职位位内部内部评价评价点值点值市场平均市场平均薪酬水平薪酬水平薪酬薪酬区间区间中值中值比较比率比较比率（区间中值（区间中值/市市场薪酬水平）场薪酬水平）11527市场部经理财务部经理总经办主

185、任56555054557005300490053009310010810488526无46819449487项目经理470360041341158410448会计主管425316036511167371409招聘主管405292032241106332370报销会计行政事务主管总经理秘书工会财务主管355355335345256024302300230028481111171241245293331无25154254292行政事务主管260203022211093215253无19622176214离退休事务主管21018001732961137175出纳14015301530100薪资结构设

186、计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.66.6）步步骤骤六六：根根据据确确定定的的各各职职位位等等级级或或薪薪酬酬等等级级的的区区间间中中值值建建立立薪薪资资结构。结构。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级123456783885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值第二节第二节薪资宽带薪资宽带何谓何谓“ “ 薪资宽带薪资宽带”？2定义：

187、定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为称为“薪资带薪资带”（BandingBanding）或或“薪资宽带薪资宽带”（BroadbandingBroadbanding）的新战的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带宽带所取代。所取代。2来源：来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工薪资宽带这种

188、薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是是“单一频率单一频率”的，而是希望他们能够覆盖的，而是希望他们能够覆盖“宽频道宽频道”具有多种具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。2性质：性质：薪资薪资宽带宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力能力薪酬薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。传统薪资等级制与薪资宽带传统薪资等级制与薪资宽带薪薪资资水水平平薪资等级薪资等级一级一级薪资宽带薪资宽带薪薪资资水水平平二级二级三级三级1 12 23 34 45

189、 56 67 78 8职位薪资体系下的宽带薪资结构职位薪资体系下的宽带薪资结构高管人员普通员工薪资水平12000100008000600040002000（元/月）ABCD薪资宽带普通员工主管部门经理宽带薪资的特征和作用宽带薪资的特征和作用传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较比比较内容内容传统型型宽带型型薪薪资战略与企略与企业发展展战略略难配套易配套与与劳动力市力市场的关系的关系市场是第二位的以市场为导向直直线经理的参与理的参与几乎没有参与更多的参与薪薪资调整的方向整的方向纵向横向及纵向组织结构的特点构的特点层级多扁平与与员工的工作表工的工作表现松散紧密薪薪

190、资等等级多少级差差小大薪薪资变动范范围窄宽薪资结构设计的几个关键决策薪资结构设计的几个关键决策薪资宽带内部的差异性定价薪资宽带内部的差异性定价生产生产财务财务软件软件开发开发4000元3500元2500元3000元1800元2000元1000元实施宽带薪资结构的几个要点实施宽带薪资结构的几个要点通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：五级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：五级第七章第七章 绩效奖励与认可计划计划绩效奖励与认可计划计划开篇案

191、例（开篇案例（2-12-1） 位于上海市的光明公司是一家位于上海市的光明公司是一家ITIT企业，公司的主要产品是管理企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学，软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。 小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A A产品，小谢负产品，小谢负责责B B产品。经过一年的艰苦努力，产品。经过一年的艰苦努力，A A、B B两个产品同时完成推向市场，两个产品同时完成推向市场，但市场的表

192、现却完全不同，但市场的表现却完全不同，A A产品很快被市场所接受，为公司带来很产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而大的经济效益；而B B产品却表现平平。产品却表现平平。 由于由于A A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而小产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话，流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话，开篇案例（开篇案例（2-22-2）他认为自己受到不公正的评价，因为他认为自

193、己受到不公正的评价，因为B B产品表现不好，不是产品本身产品表现不好，不是产品本身的原因，而是，的原因，而是，B B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。 很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y Y公司，依然负责与公司，依然负责与B B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，产品类似的产品。半年后，市场开始接

194、受该产品，Y Y公司在该产品公司在该产品上取得了良好的经济效益。上取得了良好的经济效益。第一节第一节绩效激励的基本原理绩效激励的基本原理综合激励理论综合激励理论：激励理论：马斯洛需求层次论激励理论：马斯洛需求层次论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南人们是受到内在需要激励的。人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。需求得不到满足时，人们会受到挫折。J基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活需要的经济来源。J风险性薪酬计划可能不具有激励性，

195、因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。J成功分享计划具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。4如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。4奖励工资具有激励性，这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。激励理论：赫兹伯格双因素论激励理论：赫兹伯格双因素论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。激励因素，比如认可、晋升、成就

196、等会激励绩效产生。J基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。J绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。J绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。J人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。4薪资水平很重要它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。4收入保障计划会诱导最低绩效，但不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。4工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。激励理论：期望理论激励理论：期望理论主要观点主要观点关于绩效

197、奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。J工作任务和责任应当明确界定。J薪资和绩效之间的联系至关重要。J绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为是一种报酬。J人们会选择能够获得最大回报的行为。4较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有激励性。4视线是至关重要的员工必须相信他们能够对绩效目标产生影响。4员工对于个人能力的自我评价是非常重要的组织应当

198、意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。激励理论：公平理论激励理论：公平理论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南当员工与感知到的投入（如努力、工作行为）相对比，感到自己所得到的产出（如薪酬）是对等的时候，他们会受到激励。投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠工）来扳回投入产出比的平衡。J薪酬绩效之间的联系至关重要；绩效提高伴随着薪酬的一致性增长。J绩效投入和预期产出必须清楚地加以界定和确认。J员工是通过对自己和他人的薪酬进行比较来判

199、断自己所得报酬的充分性的。4绩效衡量指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。4如果所得报酬没有达到期望要求，则员工会采取负面反应。4绩效付酬计划在一个组织的所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。4由于员工比较自己与他人工资努力之间的平衡性，因此起决定作用的是相对工资，激励理论：强化理论激励理论：强化理论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南报酬会强化（激励和维持）绩效。报酬必须在行动得到强化之后直接给予。不会得到报酬的行为是不会持续下去的。J绩效奖励必须在绩效实现之后立即付出。J报酬必须与理想的绩效目标紧紧联系在一起。J不支付报酬

200、的做法可以被作为一种不鼓励某种非期望性行为的方式。4报酬支付的时间是至关重要的。激励理论：目标管理理论激励理论：目标管理理论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的。J绩效奖励必须是在某种重要的绩效目标达成之时付出。J绩效目标应当富有挑战性同时具有明确性。J奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。4视线很重要；员工必须相信自己能够对绩效目标产生影响。4应当就绩效目标以一种明确的方

201、式来与员工进行沟通。4绩效反馈是非常重要的。4应当在绩效达成之时及时支付绩效报酬。激励理论：代理理论激励理论：代理理论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南工资会指导和激励员工产生绩效。员工喜欢静态薪酬而不是绩效奖励。如果绩效能够得到精确的监督，薪酬的支付应当根据员工是否令人满意地完成工作为基础。如果绩效无法得到监控，薪酬应当根据是否达成组织目标来支付。J绩效奖励必须与组织目标紧密联系在一起。J员工不喜欢具有风险性的工资方案，要想让他们接受绩效奖励计划，就必须给他们一个工资补贴（更高的工资总额）。J绩效付酬计划可以被用来指导和诱导员工的工作绩效达成。4对于较为复杂

202、的工作来说，绩效付酬计划是一种最佳薪酬选择，因为这时监督员工的工作十分困难。4绩效目标应当与组织目标联系在一起。4若想采用绩效奖励计划，就要求企业为员工提供挣得更高收入的机会。绩效奖励计划内涵绩效奖励计划内涵:绩绩效效奖奖励励计计划划，指指员员工工的的薪薪酬酬随随着着个个人人、团团队队或或者者组组织织绩绩效效的的某某些些衡衡量量指指标标发发生生的的变变化化而而变变化化的的一一种种薪薪酬酬设设计计。由由于于绩绩效效奖奖励励计计划划是是建建立立在在对对员员工工行行为为及及其其达达成成组组织织目目标标的的程程度度进进行行评评价价的的基基础础之之上上的的，因因此此，绩绩效效奖奖励励计计划划有有助助于于

203、强强化化组组织织规规范范，激激励励员员工工调调整整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。自己的行为，并且有利于组织目标的实现。绩效奖励计划：起源与作用绩效奖励计划：起源与作用传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和有织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和有保障就足够了。保障就足够了。20世纪世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞

204、争对手，还年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，但必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬，成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和

205、报酬，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通过至少他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定成本使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。绩效奖励计划的优点与缺点绩效奖励计划的优点与缺点优点点缺点缺点1、有利于、有利于组织通通过灵活灵活调整整员工的工作行工的工作行为来达成企来达成企业的重要目的重要目标2、有利于按照、有利于按照职位系列位系列进行行薪薪资管理，操作比管理，操作比较简单，管理成本管理成本较低低3、绩效效奖

206、励励计划有利于划有利于组织总体体绩效水平的改善效水平的改善1、在、在产出出标准不公正的情况下，准不公正的情况下，绩效效奖励励计划很可能会流于形式划很可能会流于形式2、可能、可能导致致员工工间或使或使员工群体之工群体之间竞争争3、可能增加管理、可能增加管理层和和员工工间产生摩擦的机会生摩擦的机会4、有、有时员工收入的增加会工收入的增加会导致企致企业出台更出台更为苛刻的苛刻的产出出标准，准，这样就会破坏企就会破坏企业和和员工之工之间的心理契的心理契约5、绩效效奖励公式有些励公式有些时候非常复候非常复杂，员工可工可能能难以理解以理解绩效奖励计划的实施要点绩效奖励计划的实施要点G企业必须认识到，绩效奖

207、励计划只是企业整体薪酬体系中的一企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一 个重要组成部分个重要组成部分 。G绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一 致，并且与其他经营活动相协调。致，并且与其他经营活动相协调。 G实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系 。G有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。G绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。 第

208、二节第二节绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的类型绩效奖励计划的类型特殊绩效认可特殊绩效认可计划计划短期奖励计划短期奖励计划一次性奖金一次性奖金Lump Sum Lump Sum BonusBonus个人奖励计划个人奖励计划Individual Individual IncentivesIncentives成功分享计划成功分享计划Success SharingSuccess SharingPlansPlans收益分享计划收益分享计划Gain SharingGain Sharing利润分享计划利润分享计划Profit SharingProfit Sharing绩效奖励绩效奖励计划计

209、划长期绩效奖励计划长期绩效奖励计划股票所有权股票所有权群体奖励计划群体奖励计划GroupGroupIncentivesIncentives绩效加薪绩效加薪Merit PayMerit Pay一、短期绩效奖励计划绩效加薪绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。通常是在年度绩效评价结束时，根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。具有累积效应。基本薪酬增加与绩效加薪基本薪酬增加与绩效加薪加薪可能存在加薪可能存在的问题的问题:经济上的问题；经济上的问题；:缺乏弹性缺乏弹性:永久性永久性:集中在个

210、人集中在个人 基本薪酬增加的途径基本薪酬增加的途径基本薪酬增加的途径基本薪酬增加的途径普遍加薪普遍加薪绩效加薪计划绩效加薪计划生活成本加薪生活成本加薪绩效加薪绩效加薪绩效加薪计划的三大关键要素：加薪幅度：主要取决于企业的支付能力（低于6%7%根本达不到激励的效果）加薪时间：每年一次、半年一次、两年一次实施方式：基本薪酬累积增长、一次性加薪（针对于绩效等级最高层的员工）以绩效为基础的绩效加薪计划以绩效为基础的绩效加薪计划简单绩效加薪简单绩效加薪大大超出大大超出期望水平期望水平超出超出期望水平期望水平达到达到期望水平期望水平低于低于期望水平期望水平大大低于大大低于期望水平期望水平绩效评价等级SAB

211、CD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%以绩效为基础的绩效加薪计划以绩效为基础的绩效加薪计划+15%以上 6% 4% 3% 1% 0%+ 8%以上 8% 6% 4% 2% 0% 0% 10% 8% 5% 4% 0% - 8%以上 14% 10% 8% 5% 0%-15%以上 18% 15% 10% 8% 0% S A B C D S A B C D 市场定位差距市场定位差距绩效评价等级绩效评价等级以绩效为基础的绩效加薪计划以绩效为基础的绩效加薪计划这种方式是绩效加薪计划中最简单最常用的一种形式。加薪的依据是绩效评价等级的高低。高绩效者获得较大幅度的加薪。以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪以绩效和

212、相对薪酬水平为基础的绩效加薪以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪薪酬水平薪酬水平绩效水平绩效水平一分位一分位二分位二分位三分位三分位四分位四分位优异优异8%6%4%3%胜任胜任7%5%3%2%合格合格5%4%2%1%不令人满意不令人满意0000以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪这种加薪方式适用于传统型的组织和那些薪酬结构比较复杂的组织。这种加薪方式或者以四分位或百分位方法为依据，后者以比较比率为依据。使用这种加薪方式的目的是控制报酬成本以及维持薪酬结构的完整性。以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪以绩效和相对薪酬水平为基

213、础的绩效加薪基于薪资比较比率的绩效加薪基于薪资比较比率的绩效加薪绩效评价绩效评价等级等级建议绩效加薪百分比（）建议绩效加薪百分比（）比较比率比较比率80.00-95.00比较比率比较比率95.01-110.00比较比率比较比率110.01-120.00比较比率比较比率121.00-125.00EX（绩效超常）13-15%12-14%9-11%到区间最高值WD（绩效优秀）9-118-107-9-HS（绩效良好）7-96-8-RI（尚有改进余地）5-7-NA（绩效不佳）-以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划计划绩效加薪的更为复杂的方式是引入时间变量。绩效

214、水平较高的员工获得的加薪幅度较大且频率更高，绩效较低的员工需很长的时间才能获得加薪，且加薪幅度较小。以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划薪酬水平薪酬水平绩效水平绩效水平一分位一分位二分位二分位三分位三分位四分位四分位优异优异8-9%69个月6-7%912个月4-5%1012个月3-4%1215个月胜任胜任6-7%810个月4-5%1012个月3-4%1215个月2-3%1518个月合格合格4-5%912个月3-4%1215个月2-3%1518个月0不令人满意不令人满意0-2%1215个月000一、短期绩效奖励计划一次性奖金也是一种非常普遍的绩效奖

215、励计划。但不具有累积性。是一次性支付的绩效加薪。优点：在保持绩效和薪酬挂钩的情况下减少了因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加；保证薪酬结构的完整性，不至于出现大量超过薪酬范围的员工，保证了员工工作积极性。缺点：和退休金、福利等没有关系一、短期绩效奖励计划月月/ /季度浮动薪酬季度浮动薪酬是介于绩效加薪和一次性奖励方式之间的一种折中奖励方式。是根据月度或季度绩效评价的结果，以月度绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。月月/ /季度浮动薪酬季度浮动薪酬一方面与员工的基本薪酬有较为紧密的联系，往往采用基本薪酬乘以一个系数或者百分比的方式来确定；另一方面，又有类似于一次性奖金的灵活

216、性，不会对企业形成较大的成本压力。一、短期绩效奖励计划月月/ /季度浮动薪酬季度浮动薪酬1、部门间季度绩效工资平均单价的计算公司季度绩效工资基准额部门间季度绩效工资平均单价=（部门季度绩效工资基准额部门季度绩效评价系数）2、各部门应得季度绩效工资总额的计算部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额本部门季度绩效评价系数部门间季度绩效工资平均单价3、部门内季度绩效工资平均单价的计算本部门应得季度绩效工资总额部门内季度绩效工资平均单价=（员工个人季度绩效工资基准额个人季度绩效评价系数）4、员工实际应得季度绩效工资的计算员工实际应得季度绩效工资=员工季度绩效工资基准额个人季度绩效评价系数部门内

217、季度绩效工资平均单价月月/ /季度浮动薪酬（奖金）的确定季度浮动薪酬（奖金）的确定步骤一：公司季度奖金总额的确定。步骤一：公司季度奖金总额的确定。步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。步骤三：各部门季度奖金总额的确定。步骤三：各部门季度奖金总额的确定。步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。一、短期绩效奖励计划特殊绩效认可计划案例特殊绩效认可计划案例背景与内容：背景与内容：美孚美孚石油公司石油公司（Mobil Corporation）

218、创造了高度成功的特）创造了高度成功的特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。M非现金奖励：非现金奖励：是一些最高价值为是一些最高价值为250美元的一些小东西，一件水晶美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动性制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动性和创造性的个人以及团队。和创造性的个人以及团队。M现金奖励：现金奖励：包括两种包括两种一种奖励金额介于一种奖励金额介于250美元到美元到2500美元之美元之间；另外一种则最高达到间；另外一种则最高达到5

219、000美元。这两种奖励是授予那些对于公司美元。这两种奖励是授予那些对于公司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。实施效果：实施效果：尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，该尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了32000美元，但是这美元，但是这种投资却获得了种投资却获得了4000万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样获得万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入了很高的投资收益率：投入1900

220、0美元，获得了美元，获得了1800万美元的收益。万美元的收益。二、个人奖励计划二、个人奖励计划内涵及实施条件内涵及实施条件:所所谓谓个个人人绩绩效效奖奖励励计计划划，顾顾名名思思义义，就就是是指指针针对对员员工工个个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件：其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定其三，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效个人

221、绩效奖励计划的优点个人绩效奖励计划的优点4也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中。4个人绩效奖励计划降低了监督成本。个人绩效奖励计划降低了监督成本。4根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系 统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利 于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员于成本和预算的控制，避免了在

222、生产率很低时也不能调整员 工基本薪酬的问题。工基本薪酬的问题。4通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。对员工沟通的时候比较容易。个人奖励计划的缺点个人奖励计划的缺点* 适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太 适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。*个人绩效奖励计划在设计和

223、维持可以被员工们所接受的绩效衡个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在管理难题量标准等方面具有一种潜在管理难题。*个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问。*个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不一致能会不一致。个人绩效奖励计划个

224、人绩效奖励计划-直接计件工资计划直接计件工资计划薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内（比薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内（比如如1小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和

225、接受。其主要缺点是确定标准存在困难。其主要缺点是确定标准存在困难。个人绩效奖励计划个人绩效奖励计划-标准工时计划标准工时计划所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获得标准工资率。他或她依然可以获得标准工资率。标准工时计划的一个变种是标准工时计划的一个变种是Bedeaux计划，它是直接

226、计件计划计划，它是直接计件计划和标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间，和标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间，而是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定达到平均技能水而是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定达到平均技能水平的工人完成每一任务所需要的时间。平的工人完成每一任务所需要的时间。个人奖励计划个人奖励计划-差额计件工资计划差额计件工资计划个人奖励计划：个人奖励计划：海尔塞（海尔塞（HalseyHalsey）计件工资计划）计件工资计划企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生的收益

227、，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。个人奖励计划：个人奖励计划：罗曼罗曼/ /甘特甘特计件工资计划计件工资计划罗罗曼曼（Rowan）计计件件工工资资计计划划：与海尔塞计划类似，随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7个小时完成工作，则此人得到30%的成本节约奖，若他能在6个小时内完成，则可得40%的成本节约奖。（在100%标准工时计划中，员工甚至可以得到全部的成本节约。）甘甘特特（Gantt）计计件件工工资资计计划划：在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间

228、内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在标准工资率的120%这一较高水平上。因此，一旦达到或超过标准工时的要求（工时更短），员工的收入增长会比产量的增长要快。群体奖励计划的适应情况群体奖励计划的适应情况1 产出是集体合作的结果。产出是集体合作的结果。1 无法衡量出个人对产出的贡献。无法衡量出个人对产出的贡献。1 在在组组织织目目标标相相对对稳稳定定的的情情况况下下，个个人人的的绩绩效效标标准准是是需需要要针针对对环环境境的的压压力力而而变化的。变化的。1 生生产产方方法法和和劳劳动动力力组组合合必必须须适适

229、应应压压力的要求而变化。力的要求而变化。1 建建立立在在对对组组织织目目标标以以及及绩绩效效标标准准进进行良好沟通的基础之上的组织承诺。行良好沟通的基础之上的组织承诺。1、绩效衡量、绩效衡量2、组织适应性、组织适应性3、组织承诺、组织承诺群体奖励计划的优缺点群体奖励计划的优缺点优优点点绩效容易衡量绩效容易衡量高度评价合作的价值高度评价合作的价值团队合作团队合作参与决策参与决策缺缺点点绩效报酬联系疏远：绩效报酬联系疏远：搭便车问题搭便车问题流动率上升流动率上升员工薪酬风险上升员工薪酬风险上升利润分享计划：概念与形式利润分享计划：概念与形式定义：定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的

230、公式，来所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。使用的一种奖励计划。传统形式：传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁

231、免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。怎么或很少需要员工方面的参与。现代形式：现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要

232、求能够达到某一最低投资收益率（绩效位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。利润分享计划的优点利润分享计划的优点1.1.使员工的直接薪酬的一部分与组织的总体财务使员工的直接薪酬的一部分与组织的总体财务绩效联系在了一起，向员工传递了财务绩效的绩效联系在了一起，向员工传递了财务绩效的重要性的信息，有助于员工关注组织财务绩效重要性的信息，有助于员工关注组织财务绩效以及更多地从组织目标的角度去思考问题，员以及更多地从组织目标的角度去思考问题，员工的责任感、身份感和使命感会增强。工的责任

233、感、身份感和使命感会增强。2.2.由于利润分享计划不进入员工个人的基本薪酬由于利润分享计划不进入员工个人的基本薪酬中，有利于企业控制人工成本，对经营周期性中，有利于企业控制人工成本，对经营周期性很强的企业比较有效。很强的企业比较有效。利润分享计划的缺点利润分享计划的缺点尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层管

234、理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的的联系是非常模糊的激励理论的观点。激励理论的观点。收益分享计划：概念及其与利润分享的区别收益分享计划：概念及其与利润分享的区别员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在体绩效改善情况获得奖金。在20世纪世纪90年代逐渐开始流行的一种浮年代逐渐开始流行的一种

235、浮动薪酬计划。动薪酬计划。与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。与利润分享相比的优点在于两个方面：与利润分享相比的优点在于两个方面：:真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；真正自筹资金，以组织

236、过去无法挣取或者节约的钱为基础；:绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰，通常与生产率、质绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰，通常与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标的实现联系在一起的。量改善、成本有效性等方面的既定目标的实现联系在一起的。收益分享计划的优点收益分享计划的优点以群体绩效而不是个人绩效为基础。以群体绩效而不是个人绩效为基础。鼓励团队合作。鼓励团队合作。以宏观绩效指标为依据。以宏观绩效指标为依据。对绩效的报酬支付得相对较为及时。对绩效的报酬支付得相对较为及时。建立在群体可以控制的要素基础之上。建立在群体可以控制的要素基础之上。通常不鼓励团队之间的恶性竞争。通常不鼓励团队之

237、间的恶性竞争。促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。第一代和第二代收益分享计划（第一代和第二代收益分享计划（3.13.1）3第一代收益分享计划第一代收益分享计划是是Scanlon计划和计划和Rucker计划，这些计划从生产率计划，这些计划从生产率改善或者成本控制的角色来对财务结果进行衡量，它们运用历史的绩效标准改善或者成本控制的角色来对财务结果进行衡量，它们运用历史的绩效标准来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。这些计划通常是被长期执行来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。这些计划通常是被长期执行的，并且主要是在制造型工作环境中

238、实行。的，并且主要是在制造型工作环境中实行。3第二代收益分享计划第二代收益分享计划（生产率改善收益分享计划生产率改善收益分享计划，如，如Improshare计划）计划）对对于单位产出的标准劳动工时进行测量。这些计划的主要特点与第一代类似，于单位产出的标准劳动工时进行测量。这些计划的主要特点与第一代类似，通常也在制造业环境中使用且只适用于小时工人。通常也在制造业环境中使用且只适用于小时工人。3第一代和第二代收益分享计划的作用第一代和第二代收益分享计划的作用：在工厂中引入了浮动薪酬，从而避：在工厂中引入了浮动薪酬，从而避免了只有基本薪酬时所存在的局限，由于都有着标准化的执行程序和行动规免了只有基本

239、薪酬时所存在的局限，由于都有着标准化的执行程序和行动规则，因此操作起来比较方便。这些计划已经有多年的成功历史。则，因此操作起来比较方便。这些计划已经有多年的成功历史。第一代和第二代收益分享计划（第一代和第二代收益分享计划（3.23.2）3第一代和第二代收益分享计划所存在的问题：第一代和第二代收益分享计划所存在的问题：1、这些计划是、这些计划是“永久性永久性”的，它们假定环境是永远不变的，因此企的，它们假定环境是永远不变的，因此企业很少有机会能够对计划作出修改以适应自己需求的变化。业很少有机会能够对计划作出修改以适应自己需求的变化。2、它们在设计上常常比较僵化和缺乏弹性，无法根据经济和市场的、它

240、们在设计上常常比较僵化和缺乏弹性，无法根据经济和市场的变化或者不同企业的经营需要作出相应的反应。变化或者不同企业的经营需要作出相应的反应。3、这些计划除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价值很小。、这些计划除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价值很小。标准是为制造型企业提供的，并且不能包括制造过程的非直接参与者。标准是为制造型企业提供的，并且不能包括制造过程的非直接参与者。4、这些计划的建立也是非常机械化的，尽管斯坎伦本人相信工人的、这些计划的建立也是非常机械化的，尽管斯坎伦本人相信工人的建议，但是它们并不是建立在员工和组织之间形成以实现共同收益为目建议，但是它们并不是建立在员工和组织之间

241、形成以实现共同收益为目的的伙伴关系这种基础之上的，它们也不以员工的参与作为自己成功的的的伙伴关系这种基础之上的，它们也不以员工的参与作为自己成功的必要因素。必要因素。第一代收益分享计划第一代收益分享计划-斯坎伦计划（斯坎伦计划（3.33.3）1销售额$1,100,0002减退货、补贴、折扣25,0003净销售额1,075,0004加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算）125,0005生产价值1,200,0006允许的人工成本（生产价值的20%）240,0007实际人工成本210,0008奖金总额30,0009公司应得部分（50%）15,000小计15,00010为赤字月份预存（25）3,7

242、5011员工应得部分立即发放11,250第三代收益分享计划的优点第三代收益分享计划的优点它不是依据历史实践来制订发展目标和衡量标准，而是依据未来导它不是依据历史实践来制订发展目标和衡量标准，而是依据未来导向型目标来确定绩效衡量的标准。向型目标来确定绩效衡量的标准。第三代收益分享计划的参与以及浮动薪酬计划中的绩效衡量指标，第三代收益分享计划的参与以及浮动薪酬计划中的绩效衡量指标，都取决于组织的目标以及为达成这种组织目标所需要的组织结构。都取决于组织的目标以及为达成这种组织目标所需要的组织结构。第三代收益分享计划的设计可能会根据环境的变化做出调整第三代收益分享计划的设计可能会根据环境的变化做出调整

243、。基本薪酬也有可能会被调整，从而使全面薪酬管理的观点成为浮动基本薪酬也有可能会被调整，从而使全面薪酬管理的观点成为浮动薪酬计划设计的一个重要思想来源。薪酬计划设计的一个重要思想来源。第三代收益计划设计的程度可能会因组织的文化和价值观不同而不第三代收益计划设计的程度可能会因组织的文化和价值观不同而不同，组织不必实行这种计划而遵循某种硬性的或者速成的规则。同，组织不必实行这种计划而遵循某种硬性的或者速成的规则。何谓成功分享计划？何谓成功分享计划？成功分享计划成功分享计划又被称为目标分享计划目标分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡

244、量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法。区别于收收益益分分享享计计划划：收益分享计划所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，而成功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。区别于利利润润分分享享计计划划：利润分享计划所关注的则是组织目标尤其是财务目标是否达成，而成功分享计划所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。只要目标达到了，则员工们就会得到货币报酬或非货币报酬。根据核心业务流程制定关键绩效指标；根据核心业务流程制定关键绩效指标；经营单位中的所有员工全体参与；经营单位中的所有员工全体参与；管理层

245、与基层员工共同制定绩效目标；管理层与基层员工共同制定绩效目标；定期衡量绩效，及时沟通；定期衡量绩效，及时沟通；适时结束。适时结束。成功分享计划中的实施要点成功分享计划中的实施要点成功分享计划的设计程序成功分享计划的设计程序8建立成功分享计划委员会。8制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重。8为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法。成功分享计划举例成功分享计划举例目目标标权权重重上期上期绩效绩效0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%奖奖金金比比率率产品质量产品质量15%00.150.300.450.600.750.901.051.201.351

246、.500.9%8585889193949595.59696.59797.5残次品残次品/返工率返工率10%00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00%0.500.500.480.460.440.420.400.380.360.340.320.30工时成本工时成本20%00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.4%51.550494847464544.54443.54342.5顾客满意度顾客满意度20%00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.6%95.89696.496.897.297.69898.298.498.698.8

247、99批次成本批次成本10%00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.1%425425420415410405400390380370360350资产净资产净收益率收益率25%00.250.500.751.001.251.501.752.002.252.502.0%1010.811.612.413.21414.815.616.417.218预定奖金比率预定奖金比率0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%6.0%最终的总奖金比率最终的总奖金比率一次性奖金决定矩阵一次性奖金决定矩阵长期奖励计划（长期奖励计划（3.13.1）概念：长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对

248、既定绩效目标的达成提供奖励的计划。组织的许多重要战略目标不是在一年之内能够完成的。适用范围：传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果。但在组织中（无论是国际性大公司还是小公司）的较低层次上，这种计划通常采取员工股票计划的形式可能也是有效的，它同样能够使员工更为关注组织的长期绩效和经营结果。尤其是对处于研发领域的员工而言。作用：长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策。由于它的支付通常是以三年到五年为一个周期，因此，这种浮动工资计划有助于保留高水平人才。它创造了一种所有者意识，从而为长期资本积累打下了良好的基础。长期奖励计划（长期奖励计划（3.

249、23.2）内容：尽管大多数长期奖励计划是围绕股票计划来设计的，但是其他一些经济奖励也同样可以成功运用（CashLong-TermVariablePay&Incentives和StockOption）。参与长期项目或者风险计划的员工有时会有资格参与一种非常类似短期群体奖励计划的长期激励计划，他们以现金的形式或者股权的形式得到奖励。石油勘探公司的地质专家有时可以从成功发掘出来的一口油井中得到一定百分比的产量；软件设计师有时可以从自己所设计的软件的销售中获得一定的版税。这种长期奖励计划非常适用于奖励基金来源有限的情况，或者团队或个人的贡献对于项目的成功与否起着至关重要的作用的情况。长期奖励计划（长期

250、奖励计划（3.33.3）扩展：大多数长期奖励计划是支持经济目标的，但是越来越多的计划开始向涵盖其他绩效要素扩展，比如客户满意度以及质量改善。联邦快递（AmericanExpress）公司于20世纪90年代中期创建了一种奖励计划，该计划所报酬的对象不仅仅包括经济绩效，而包括客户和员工满意度。这些满意度指标对报酬的影响高达25%，是企业将员工行为从关注短期经济结果向关注组织文化转移这一战略的一个重要组成部分。股票所有权计划的类型股票所有权计划的类型 现股计划：现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得

251、股权，同时规定人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。 期股计划：期股计划：公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。 期权计划：期权计划：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权

252、利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。在购股后出售股票的期限作出规定。美国股票期权计划的类型美国股票期权计划的类型n 奖励性股票选择权（奖励性股票选择权（Incentive Stock OptionsIncentive Stock Options）n 员工股票购买计划（员工股票购买计划（Employee Stock Purchase PlansEmployee Stock Purchase Pla

253、ns） n 非标准股票选择权（非标准股票选择权（Nonqualified Stock OptionsNonqualified Stock Options）n 影子股票计划（影子股票计划（Phantom Stock PlansPhantom Stock Plans）n 股票赠与计划（股票赠与计划（Stock Grants PlansStock Grants Plans） n退休计划中的公司股票退休计划中的公司股票 长期奖励计划案例之一长期奖励计划案例之一UtiliCorpUnited公司（一家快速成长的公用事业公司）：为了创建一种参与性质更浓的绩效导向型文化，公司建立了一种全员参与的股票所有权计

254、划，该计划的目标是使本公司员工拥有公司25%的股份。为了激发大家的兴趣，公司以15%的折扣来向员工提供股票，并且允许他们购买价值最多可达到他们基本薪酬20%的股份。此外，在401(K)计划中应当由公司提供的6%资金投入，也以股票的形式提供。甚至对关键员工的年度奖金也以股票的形式支付。公司管理人员说，该计划在将工资与绩效和所有权联系在一起方面取得了很大的成功。长期奖励计划案例之二长期奖励计划案例之二美国西南航空公司：与飞行员签订了一个为期10年的合同，为了诱使飞行员放弃在前5年中的加薪权利，公司允许飞行员购买数量最高可达140万股的公司股票，而价格则按照事先约定的一个相对较低的水平上。这不仅对公

255、司财务来说是一件好事，而且有助于促使自己的关键员工将主要精力集中在使得公司的绩效在长期中保持在最高的水平上。我国企业的股权激励计划我国企业的股权激励计划我国国有企业的高层经理人员持股问题。我国国有企业的高层经理人员持股问题。 我国企业的员工持股问题。我国企业的员工持股问题。 我国企业的股票所有权计划案例。我国企业的股票所有权计划案例。 我国企业实施股票所有权计划方面所存在的问题。我国企业实施股票所有权计划方面所存在的问题。员工持股计划的典型内容员工持股计划的典型内容工作一年以上的员工均可参加。工作一年以上的员工均可参加。 股份和股东分配权以工资为依据，兼顾工龄和工作业绩。股份和股东分配权以工资

256、为依据，兼顾工龄和工作业绩。 员工持有的股份或股票交公司外部的公共托管机构或内部托员工持有的股份或股票交公司外部的公共托管机构或内部托管机构管理。管机构管理。 在符合规定的时间和条件的情况下，员工持有的股份或股票在符合规定的时间和条件的情况下，员工持有的股份或股票有权出售，公司有责任收购。有权出售，公司有责任收购。 员工依计划持有的股份或股票一般在员工依计划持有的股份或股票一般在5 57 7年后才有百分之百年后才有百分之百的所有权。的所有权。 上市公司持股的员工享受与其他股东相同的投票权，未上市公上市公司持股的员工享受与其他股东相同的投票权，未上市公司的持股员工对于公司的重大决策享有发言权。司

257、的持股员工对于公司的重大决策享有发言权。 政府对于实行员工持股计划的公司给予税收优惠。政府对于实行员工持股计划的公司给予税收优惠。中国的员工持股计划所面临的困境中国的员工持股计划所面临的困境一、股票市场发育不成熟、不规范，缺乏企业经营业绩的公正市场评价机制。 二、在现有制度和市场发展水平下，中国企业员工大多数属于“ 风险中立型” 和“ 风险规避型” 的人，因而不大愿意承担过多的风险。先进分红和长期发展之间的矛盾。 三、企业缺乏真正的员工参与机制。 四、国家没有相应的税收制度支持。第三节第三节特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划（特殊绩效认可计划（4.14.1）z概念概念（Speci

258、al Recognition Programs）：特殊绩效认可：特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。z类型：类型：多种多样，既可以是在公司内部通讯或者布告栏上提及多种多样，既可以是在公司内部通讯或者布告栏上提及某个人，也可以是奖励一次度假的

259、机会或者上千元的现金。某个人，也可以是奖励一次度假的机会或者上千元的现金。z目的：目的：绩效认可计划可以在员工或者团队出现超出预期的优秀绩效认可计划可以在员工或者团队出现超出预期的优秀绩效，但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时向他们提供奖绩效，但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时向他们提供奖励，这同时也是对虽然是明显超出预期但是确实对组织的总体绩效励，这同时也是对虽然是明显超出预期但是确实对组织的总体绩效产生了重大影响的那些绩效加以认可的一种方式。产生了重大影响的那些绩效加以认可的一种方式。特殊绩效认可计划（特殊绩效认可计划（4.24.2）z作用：作用：绩效认可计划的激励作用不仅限于被

260、奖励者，它会鼓励绩效认可计划的激励作用不仅限于被奖励者，它会鼓励所有员工寻找各种机会来为组织作出意想不到的贡献。以奖励显著绩所有员工寻找各种机会来为组织作出意想不到的贡献。以奖励显著绩效闻名的企业，无论是否以预定公式的正式形式来认可绩效，都会吸效闻名的企业，无论是否以预定公式的正式形式来认可绩效，都会吸引那些能够在这方面作出贡献的人加入和留在组织中，并且谨慎地承引那些能够在这方面作出贡献的人加入和留在组织中，并且谨慎地承担一些风险以获得这种报酬。担一些风险以获得这种报酬。庆祝目标的实现；庆祝目标的实现；强化绩效卓越者；强化绩效卓越者；认可活动；认可活动；强化已经表现出来的理想行为；强化已经表现

261、出来的理想行为；认可服务；认可服务；认可员工的需要认可员工的需要特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献（特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献（4.34.3）8提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。8扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬。8有利于报酬那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标。8实现报酬系统的成本有效性最大化。特殊绩效认可计划（特殊绩效认可计划（4.44.4）局限：局限：%与其他绩效奖励计划不同，绩效认可计划并不能改变行为与其他绩效奖励计划不同，绩效认可计划并不能改变行为。%尽管它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是却无法促使尽管它能够使得骨

262、干绩效者继续保持优良绩效，但是却无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。绩效不良者更加努力或更好地工作。%由于随机性和自由度很高，所以如果管理不细或者沟通不清楚，由于随机性和自由度很高，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很可能会造成很可能会造成“胜者胜者”和和“败者败者”的心理后果。的心理后果。特殊绩效认可计划的设计与实施特殊绩效认可计划的设计与实施8确定特殊绩效认可计划的目标8决定绩效认可计划的种类和数量8确定需要报酬的活动的类型和性质8决定谁有资格参加认可计划8决定绩效奖励的类型和水平8决定奖励的频率8决定报酬的成本和资金来源8确定提名和挑选获奖者过程8确定如何来授予奖励品第八章员工福利管理

263、开篇案例开篇案例远行公司企业年终福利计划策略远行公司企业年终福利计划策略 (5.1)(5.1)远行公司杨总经理介绍，公司非常注重员工的激励管理，尤其远行公司杨总经理介绍，公司非常注重员工的激励管理，尤其在年终之时正是总结过去冀望明年的时候。公司的激励措施主要有在年终之时正是总结过去冀望明年的时候。公司的激励措施主要有物质和精神两个方面的。物质和精神两个方面的。每年年终之时，公司会组织一次每年年终之时，公司会组织一次“尾牙尾牙”活动，召集全体员工活动，召集全体员工办一次盛宴。在办一次盛宴。在“尾牙尾牙”的时候，高层管理人员都要跟员工敬酒，的时候，高层管理人员都要跟员工敬酒，感谢员工一年来的辛勤劳

264、动，以及对公司的支持。这一惯例活动举感谢员工一年来的辛勤劳动，以及对公司的支持。这一惯例活动举办了很多年，效果很好。办了很多年，效果很好。开篇案例开篇案例远行公司企业年终福利计划策略远行公司企业年终福利计划策略 (5.2)(5.2)弹性的双薪制弹性的双薪制远行发放年终奖的惯例是年终实行双薪制，但仅仅是发两个月远行发放年终奖的惯例是年终实行双薪制，但仅仅是发两个月薪水还不能体现激励的作用，所以远行就采用弹性的方法来处理。薪水还不能体现激励的作用，所以远行就采用弹性的方法来处理。远行规定年终奖金以上一年度的实际月薪为标准，然后会加乘一远行规定年终奖金以上一年度的实际月薪为标准，然后会加乘一个系数。

265、系数是从个系数。系数是从0.5到，这意味着有的员工可能会拿到二个月的到，这意味着有的员工可能会拿到二个月的薪水作为年终奖金，而有的只能拿到半个月的。我们会在年度末进行薪水作为年终奖金，而有的只能拿到半个月的。我们会在年度末进行一次考核，并强制规定一次考核，并强制规定2和和0.5这两个系数要各有这两个系数要各有10%的比例。这是为的比例。这是为了避免各级主管都做大好人，所以这个比例细分到每个部门里去，每了避免各级主管都做大好人，所以这个比例细分到每个部门里去，每个部门主管都要按这个规定办。优秀的员工一定要奖励，绩效不好的个部门主管都要按这个规定办。优秀的员工一定要奖励，绩效不好的员工也应该受到处

266、罚。另外公司也在年终奖金中另外设立了考勤奖金员工也应该受到处罚。另外公司也在年终奖金中另外设立了考勤奖金和年资奖金，虽然数额不是很大，但是能够对考勤良好或者年资久的和年资奖金，虽然数额不是很大，但是能够对考勤良好或者年资久的员工起到鼓励的作用。员工起到鼓励的作用。开篇案例开篇案例远行公司企业年终福利计划策略远行公司企业年终福利计划策略 (5.3)(5.3)发放时间发放时间远行的年终奖金会选择在春节放假前发放。远行公司有部分员工远行的年终奖金会选择在春节放假前发放。远行公司有部分员工是外地人，考虑到他们回家过年，公司将春节放假延长到两周左右。是外地人，考虑到他们回家过年，公司将春节放假延长到两周

267、左右。在放假前一天，杨总会亲自将财务包好的红包送到每个员工的手上，在放假前一天，杨总会亲自将财务包好的红包送到每个员工的手上，并向他表达感谢之情，祝他春节过得愉快。并向他表达感谢之情，祝他春节过得愉快。福利不吃大锅饭福利不吃大锅饭中国人都很重视春节，在春节前如果对一个员工的考核不好，年中国人都很重视春节，在春节前如果对一个员工的考核不好，年终奖金比别人少一半甚至只有四分之一，会不会影响这个员工的稳定终奖金比别人少一半甚至只有四分之一，会不会影响这个员工的稳定性呢？性呢？远行认为，在年度总结的时候正好可以对所有员工做一次全面远行认为，在年度总结的时候正好可以对所有员工做一次全面开篇案例开篇案例远

268、行公司企业年终福利计划策略远行公司企业年终福利计划策略 (5.4)(5.4)的审查，但是这并不是说对于表现不好的员工就要赶他们走。公司规定，的审查，但是这并不是说对于表现不好的员工就要赶他们走。公司规定，考核确定系数后直接主管都要找员工谈心，告诉考核结果，当面分析原考核确定系数后直接主管都要找员工谈心，告诉考核结果，当面分析原因帮助员工进步。再者，年终奖金是对员工一年工作的评价，一定要拉因帮助员工进步。再者，年终奖金是对员工一年工作的评价，一定要拉开差距，不要因为过年就吃大锅饭。员工表现好了，就要大胆奖励，不开差距，不要因为过年就吃大锅饭。员工表现好了，就要大胆奖励，不要担心其他员工会说什么，

269、这样才能使所有员工努力表现，在公司内部要担心其他员工会说什么，这样才能使所有员工努力表现，在公司内部我们是提倡协作性竞争的。我们是提倡协作性竞争的。福利不和赢利挂钩福利不和赢利挂钩有很多公司会在年终根据当年度的赢利状况来发放年终奖金。远行有很多公司会在年终根据当年度的赢利状况来发放年终奖金。远行公司这样的制度和公司当年度的业绩不相关联，如果业绩好坏和奖金没公司这样的制度和公司当年度的业绩不相关联，如果业绩好坏和奖金没有关系，会不会造成员工对公司业绩的漠视呢？有关系，会不会造成员工对公司业绩的漠视呢？开篇案例开篇案例远行公司企业年终福利计划策略远行公司企业年终福利计划策略 (5.5)(5.5)跟

270、跟许许多多公公司司不不同同，远远行行公公司司的的年年终终奖奖金金跟跟公公司司业业绩绩不不挂挂钩钩。有有的的公公司司业业绩绩好好时时，年年终终发发很很大大一一笔笔钱钱的的红红包包，业业绩绩不不好好时时，则则基基本本上上没没有有。远远行行认认为为年年终终奖奖金金是是给给员员工工的的一一种种福福利利，跟跟年年度度表表现现挂挂钩钩的的浮浮动动福福利利，不不宜宜浮浮动动太太大大。至至于于公公司司业业绩绩，公公司司是是每每个个季季度度来来进进行行考考核核的的。杨杨总总认认为为日日常常业业绩绩应应与与更更为为频频繁繁地地与与激激励励体体制制挂挂钩钩，以以刺刺激激员员工工努努力力工工作作创创造造更更佳佳业业绩

271、绩。比比如如对对开开发发部部门门而而言言，平平时时有有项项目目奖奖金金，完完成成项项目目后后核核算算项项目目利利润润，如如果果业业绩绩很很好好就就会会给给项项目目成成员员发发放放项项目目奖奖金金。同同时时对对于于业业务务部部门门则则有有业业务务提提成成，销销售售越越多多则则提提成成越越多多。所所以以远远行行的的年年终终奖奖金金没没有有跟跟公公司赢利挂钩，是当作一种福利来操作的。司赢利挂钩，是当作一种福利来操作的。第一节第一节员工福利概论员工福利概论员工福利特征员工福利特征G一是基本薪酬往往采取的是货币支付和现期支付的方式，而福利一是基本薪酬往往采取的是货币支付和现期支付的方式，而福利则通常采取

272、实物支付或者延期支付的方式；则通常采取实物支付或者延期支付的方式； G二是基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本，而福利，无论二是基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本，而福利，无论是实物支付还是延期支付，通常都有类似固定成本的特点，因为是实物支付还是延期支付，通常都有类似固定成本的特点，因为福利与员工的工作时间之间并没有直接的关系。福利与员工的工作时间之间并没有直接的关系。 员工福利的影响员工福利的影响对企企业的影响的影响对员工的影响工的影响1、政府的法律、政府的法律规定定2、劳动力市力市场竞争的争的压力力3、集体、集体谈判判4、有目的地吸引和保留、有目的地吸引和保留员工，培养工，培养员工的

273、忠工的忠诚度度5、享受国家的、享受国家的优惠税收政策，提高惠税收政策，提高企企业成本支出的有效性成本支出的有效性1、税收的、税收的优惠惠2、集体、集体购买优惠或惠或规模模经济效效应3、员工的偏好工的偏好4、平等和、平等和归属的需要属的需要5、绩效效奖励公式有些励公式有些时候非常复候非常复杂，员工可能工可能难以理解以理解员工福利方面存在的问题员工福利方面存在的问题企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱福利成本居高不福利成本居高不福利的低回报性福利的低回报性福利制度缺乏灵活性和针对福利制度缺乏灵活性和针对员工福利的发展趋势员工福利的发展趋势 弹性福利计划大行其

274、道并且日趋完善弹性福利计划大行其道并且日趋完善。弹性福利计划，又。弹性福利计划，又被称为被称为“自助餐式的福利计划自助餐式的福利计划”，它起源于，它起源于20世纪世纪70年代，这年代，这种福利计划一共可以划分为三种类型，即全部自选（全部福利种福利计划一共可以划分为三种类型，即全部自选（全部福利项目均可自由挑选）、部分自选（有些福利项目可以自选，有项目均可自由挑选）、部分自选（有些福利项目可以自选，有些则是规定好的福利项目）以及小范围自选（可选择的福利项些则是规定好的福利项目）以及小范围自选（可选择的福利项目比较有限）三种。目比较有限）三种。组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的组

275、织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式。在制订企业的福利计划时，不仅仅要考虑现在市场福利模式。在制订企业的福利计划时，不仅仅要考虑现在市场上流行什么样的福利计划，更要对自己的组织进行深入的分析，上流行什么样的福利计划，更要对自己的组织进行深入的分析，知道组织的价值观是什么，组织的目标是什么，组织的员工队知道组织的价值观是什么，组织的目标是什么，组织的员工队伍是如何构成的，未来组织要经历什么样的变革等等。伍是如何构成的，未来组织要经历什么样的变革等等。第二节第二节员工福利的种类员工福利的种类员工福利的种类员工福利的种类 法定保险法定保险 企业补充保险企业补充保险 法定福利法定

276、福利 员工服务福利员工服务福利员工福利：法定保险员工福利：法定保险法定保险法定保险养老保险养老保险失业保险失业保险医疗保险医疗保险工伤保险工伤保险生育保险生育保险员工福利：法定假期员工福利：法定假期法定假期法定假期法定节假日法定节假日带薪年休假带薪年休假其他假期其他假期探亲假探亲假婚丧假婚丧假产假及配偶产假及配偶生育假生育假其他法定休假等其他法定休假等员工福利：住房公积金员工福利：住房公积金地区缴存比例缴费基数范围时间段：2005年7月1日至2006年6月30日北京8%，效益好的单位可以为10%，单位、企业一样最高以当地政府部门公布的社会平均工资300%为限，最低不能低于社会平均工资缴存比例突

277、破上限的要经过相关部门审批。广州8%，最高比例不得超过20%，单位、企业一样武汉8%，最高比例不得超过15%，单位、企业一样山西单位10，个人6，贵州企业15%，个人5%国务院住房公积金管理条例第十八条：职工和单位住房公积金的缴存比例均不得低于职工上一年度月平均工资的5；有条件的城市，可以适当提高缴存比例。国家建设部：职工住房公积金的缴存比例为5%12%，有条件的地区和单位可以上调。员工福利：企业补充保险员工福利：企业补充保险企业补充保险企业补充保险企业补充企业补充养老计划养老计划集体人寿保险计划集体人寿保险计划健康医疗保险计划健康医疗保险计划员工福利：员工服务福利员工福利：员工服务福利员工服

278、务福员工服务福利利员工援助计员工援助计划划咨询服务咨询服务儿童看护帮儿童看护帮助助老人护理计老人护理计划划饮食服务饮食服务弹性福利计划弹性福利计划内涵内涵弹性福利计划又被称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择，但这种选择会受两个方面的制约，一是企业必须制定总成本约束线，二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目，例如社会保险、工伤保险以及失业保险等法定福利计划。弹性福利计划弹性福利计划实施方式实施方式8附加福利计划8混合匹配福利计划8核心福利项目计划8标准福利计划第三节第三节员工福利的规划与管理员工福利的规划与管理提供什么样的福利提供什么样的福利在考虑到底设立

279、什么样的福利计划时，企业应当着重从以下几个方面入手。8了解国家立法立法8开展福利调查8做好企业的福利规划与分析8对企业的财务状况进行分析8了解集体谈判对于员工福利的影响为谁提供福利福利为谁提供福利福利,如如果果组组织织仅仅仅仅希希望望保保留留某某些些特特定定的的员员工工群群体体，而而对对其其他他员员工工群群体体的的去去留留并并不不十十分分关关心心，那那么么不不同同的的员员工工群群体体就就有有可可能能会会得得到到不不同同的的福福利利组组合合。这这是是成成本本/ /福福利利问问题题的的延延伸伸福福利利支支出出和和组组织织的的其其他他支支出出一样，应该为组织创造价值。一样，应该为组织创造价值。,大大

280、多多数数企企业业至至少少都都有有两两种种以以上上得得福福利利组组合合，一一种种适适用用于于经经理理人人员员，一一种种适适用用于于其其他他普普通通员员工工。很很多多组组织织对对普普通通员员工工也也进进行行分分门门别别类类的的对对待，例如对销售类员工和技术类员工的福利待遇作出区别对待。待，例如对销售类员工和技术类员工的福利待遇作出区别对待。 ,出出于于对对福福利利成成本本的的考考虑虑，很很多多企企业业还还雇雇佣佣非非全全日日制制员员工工来来代代替替雇雇佣全日制员工的做法。佣全日制员工的做法。福利管理福利管理处理福利申请处理福利申请福利管理福利管理福利沟通福利沟通福利管理福利管理福利监控福利监控第九

281、章特殊员工群体薪酬管理开篇案例开篇案例ITIT企业的薪酬激励企业的薪酬激励(4.1)(4.1)一个曾经充满激情的产业和曾经充满激情的从业者走进一个曾经充满激情的产业和曾经充满激情的从业者走进“中年时中年时代代”，此时，激情已然消退，产业发展和人生状态都使他们更加务实。，此时，激情已然消退，产业发展和人生状态都使他们更加务实。新的财年一开始，微软便抛出一个重型炸弹：微软将废弃原定赋新的财年一开始，微软便抛出一个重型炸弹：微软将废弃原定赋予执行经理和公司员工的股票期权制，从而让他们有机会赢得真正意予执行经理和公司员工的股票期权制，从而让他们有机会赢得真正意义上的股份。微软并不是第一家改变期权策略的

282、公司，关于期权的争义上的股份。微软并不是第一家改变期权策略的公司，关于期权的争论也已经进行了很久。但微软此次举动引起强烈反响，甚至有相当一论也已经进行了很久。但微软此次举动引起强烈反响，甚至有相当一些人推测：微软的决定可能是高科技行业改变报酬策略的一个信号。些人推测：微软的决定可能是高科技行业改变报酬策略的一个信号。股票期权曾经让数千名微软员工变成亿万富翁，并且多年来是最股票期权曾经让数千名微软员工变成亿万富翁，并且多年来是最具技术行业文化特点之一的激励和付酬方式，现在正面临可能终结的具技术行业文化特点之一的激励和付酬方式，现在正面临可能终结的考验，更具吸引力的报酬方式正在涌现。考验，更具吸引

283、力的报酬方式正在涌现。开篇案例开篇案例ITIT企业的薪酬激励企业的薪酬激励(4.2)(4.2)微软态度：给员工期望不如给员工实惠微软态度：给员工期望不如给员工实惠微软的执行总裁斯蒂芬微软的执行总裁斯蒂芬鲍默表示：公司收到雇员对股票期权制鲍默表示：公司收到雇员对股票期权制度极度不满的反映之后，决心做出此项调整措施。度极度不满的反映之后，决心做出此项调整措施。近两年，随着科技股泡沫的破裂，股价持续低迷，持有期权的员近两年，随着科技股泡沫的破裂，股价持续低迷，持有期权的员工很难再从中获利，这种制度自然而然会引发员工的不满。这项声明工很难再从中获利，这种制度自然而然会引发员工的不满。这项声明发布之时，

284、微软正面临着来自投资者和政策调整者的双重压力，他们发布之时，微软正面临着来自投资者和政策调整者的双重压力，他们警告说遍布美国的各大公司都存在着不同程度的管理欺诈，尤其是传警告说遍布美国的各大公司都存在着不同程度的管理欺诈，尤其是传出不少老板通过解雇员工、误导持股人让自己从中渔利的丑闻。出不少老板通过解雇员工、误导持股人让自己从中渔利的丑闻。鲍默称终止期权制度将舒缓员工的鲍默称终止期权制度将舒缓员工的“焦虑焦虑”。从期权到限制性股。从期权到限制性股票，微软的做法变得更。加务实。一位微软中国的员工在接受本报记票，微软的做法变得更。加务实。一位微软中国的员工在接受本报记开篇案例开篇案例ITIT企业的

285、薪酬激励企业的薪酬激励(4.3)(4.3)者采访时表示：者采访时表示：“期权制度目前在国际上都没有一个定论，特别是在期权制度目前在国际上都没有一个定论，特别是在经济不稳定和形势不太好的情况下，大家都在寻找更好的激励方式，经济不稳定和形势不太好的情况下，大家都在寻找更好的激励方式，以留住最优秀的员工。微软公司的做法可以给员工更多的回馈，是一以留住最优秀的员工。微软公司的做法可以给员工更多的回馈，是一种更实际的鼓励方式。种更实际的鼓励方式。”微软的转变对于高科技业是一个信号，期权制度不再是惟一的、微软的转变对于高科技业是一个信号，期权制度不再是惟一的、最好的报酬方式，高科技企业正准备尝试更多的、新

286、的报酬形式来替最好的报酬方式，高科技企业正准备尝试更多的、新的报酬形式来替代期权制度的作用。几乎与微软同时，全球第三大软件厂商代期权制度的作用。几乎与微软同时，全球第三大软件厂商SAP公司公司表示，他们正在考虑改变其雇员的股票期权计划。表示，他们正在考虑改变其雇员的股票期权计划。SAP发言人发言人Wohl表示，在微软宣布其决定的时候，表示，在微软宣布其决定的时候，SAP的审查工作已经开始进行了。的审查工作已经开始进行了。他强调指出，他强调指出，SAP并不是根据微软的转变作出这种反应的。不过，他并不是根据微软的转变作出这种反应的。不过，他并不排除微软的举措最终会影响该公司的策略。并不排除微软的举

287、措最终会影响该公司的策略。开篇案例开篇案例ITIT企业的薪酬激励企业的薪酬激励(4.4)(4.4)国内企业：高薪比期权更重要国内企业：高薪比期权更重要在中国，实行期权制度曾是众多企业的理想，更是吸引人才的磁在中国，实行期权制度曾是众多企业的理想，更是吸引人才的磁石。而现在，这种情况有所改变。用友和金蝶就是一个很好的例子。石。而现在，这种情况有所改变。用友和金蝶就是一个很好的例子。2001年，用友、金蝶分别在国内主板和香港创业板上市。用友融资近年，用友、金蝶分别在国内主板和香港创业板上市。用友融资近9亿元，而金蝶只融资不到亿元，而金蝶只融资不到1亿元。不同的资本市场、不同的资金状况、亿元。不同的

288、资本市场、不同的资金状况、不同的企业背景，用友、金蝶上市后对人才的策略也完全不同。就薪酬不同的企业背景，用友、金蝶上市后对人才的策略也完全不同。就薪酬制度来讲，用友发高薪，金蝶发期权。到目前为止，两家公司不同的策制度来讲，用友发高薪，金蝶发期权。到目前为止，两家公司不同的策略对吸引人才、留住人才的效果已经有明显差异，这种差异不能说明完略对吸引人才、留住人才的效果已经有明显差异，这种差异不能说明完全是高薪与期权造成的，但高薪与期权却是很重要的因素。全是高薪与期权造成的，但高薪与期权却是很重要的因素。第一节第一节销售人员的薪酬管理销售人员的薪酬管理销售人员薪酬方案：纯佣金制销售人员薪酬方案：纯佣金

289、制薪酬构成薪酬构成佣金计算方式佣金计算方式 基本薪酬：没有目标佣金：6万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发目标薪酬：6万元/年，上不封顶实际完成销售目标的百分比佣金占销售额的百分比0-100%5%超过100%以上8%销售人员薪酬方案：基本薪酬销售人员薪酬方案：基本薪酬+ +佣金佣金薪酬构成薪酬构成佣金计算方式佣金计算方式 基本薪酬：3万元/年 目标佣金：3万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发 目标薪酬：6万元/年，上不封顶实际完成销售目实际完成销售目标标的百分比的百分比佣金占销售额的佣金占销售额的百分比百分比产品A产品B产品C0-100%3%5%8%超过100%以上5%9%12%销售人员薪

290、酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬+ +间接佣金间接佣金薪酬构成薪酬构成佣金计算方式佣金计算方式 基本薪酬：4.2万元/年 目标佣金：2.4万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发 目标薪酬：6万元/年，上不封顶产品类型产品类型单位产品的点值单位产品的点值A2B5C8D10E6每个点等于2元钱销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬+ +奖金奖金1 1薪酬构成薪酬构成奖金计算方式奖金计算方式 基本薪酬：4.2万元/年 目标奖金：2.4万元/年，每月根据销售业绩浮动计发 目标薪酬：6万元/年，上限封顶，最高不超过9.84万元实际完成销售目标实际完成销售目标的百分比的百分比每月目

291、标奖金的每月目标奖金的百分比百分比70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬+ +奖金奖金2 2薪酬构成薪酬构成奖金计算方式奖金计算方式 基本薪酬：2.4万元/年 目标奖金：2.4万元/年，每季度根据总体绩效评价等级浮动计发 目标薪酬：4.8万元/年，上限封顶，最高不超过5.76万元绩效评价等级绩效评价等级奖金比例奖金比例（相当于基本薪酬的相当于基本薪酬的%）S140%A120%B100%C50%D0%销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬+ +奖金奖金3 3薪酬构成薪酬构

292、成奖金金计算方式算方式基本薪酬：6.4万元/年目标奖金：1.6万元/年，每季度根据销售额和利润完成情况浮动计发目标薪酬：8万元/年，上限封顶，最高不超过9.6万元相当于季度目相当于季度目标奖金的百分比金的百分比销售售额超越超越50.0%87.5%125.0%162.5%200.0%37.5%75.0%112.5%150.0%162.5%目目标25.8%62.5%100%112.5%125.0%12.5%37.5%62.5%75.0%87.5%最低最低012.5%25.8%37.5%50.0%最低最低目目标超越超越利利润销售人员薪酬计划：基本薪酬销售人员薪酬计划：基本薪酬+ +佣金佣金+ +奖金

293、奖金薪酬构成薪酬构成季度利润奖金季度利润奖金 基本薪酬：4.2万元/年 佣金：每月发放，佣金比率为销售额的6% 奖金：季度发放，相当于佣金的百分比 目标薪酬：6万元/年，上不封顶毛利率毛利率奖金比例奖金比例（相当于佣金的（相当于佣金的%）15%0%20%10%25%25%销售人员薪酬方案的设计步骤销售人员薪酬方案的设计步骤组建组建组建组建设计团队设计团队设计团队设计团队评估现有评估现有评估现有评估现有薪酬计划薪酬计划薪酬计划薪酬计划设计新的设计新的设计新的设计新的薪酬方案薪酬方案薪酬方案薪酬方案执行新的执行新的执行新的执行新的薪酬方案薪酬方案薪酬方案薪酬方案评价新的评价新的评价新的评价新的薪酬

294、方案薪酬方案薪酬方案薪酬方案销售人员薪酬方案的设计团队中角色销售人员薪酬方案的设计团队中角色部门部门职责职责销售部门由于销售人员薪酬计划的最终使用是销售部门，因此，销售部门应当首先负责将内部目标与外部条件联系在一起。市场部门市场部门应当提供有关产品和市场营销目标方面的信息，新产品的投放、利润的改善、在细分市场上的渗透情况以及与竞争对手的相对位置比较等此类信息，都是市场营销计划的构成要素。财务部门财务部门必须从业务预测的角度来提供关于产量以及利润目标方面的信息，这些信息有助于制定一些定额。人力资源部人力资源部门在新的销售人员薪酬计划的设计过程中扮演着至关重要的角色。该部门最适合主持并推进新计划的

295、设计过程。信息部门信息部门可以帮助设计小组处理绩效和薪酬水平的数据。此外还可以开发出能够对新的薪酬计划进行跟踪和报告的信息系统。评估现有的薪酬计划评估现有的薪酬计划=对经营战略的支持程度。任何一种销售人员薪酬计划实际上对经营战略的支持程度。任何一种销售人员薪酬计划实际上都为销售队伍制定了明确的目标，薪酬计划中的绩效评价指都为销售队伍制定了明确的目标，薪酬计划中的绩效评价指标以及评价办法其实就是对企业所要达成的经营战略，以及标以及评价办法其实就是对企业所要达成的经营战略，以及期望销售人员完成的目标所作的一种事实上的陈述。期望销售人员完成的目标所作的一种事实上的陈述。 =是否达到了支出目标。从企业

296、的角度来说，理想的薪酬支出是否达到了支出目标。从企业的角度来说，理想的薪酬支出状态应当是，实际的薪酬支付应当是围绕目标薪酬水平而呈状态应当是，实际的薪酬支付应当是围绕目标薪酬水平而呈现出来的一种正态分布。现出来的一种正态分布。 =是否提高了销售人员队伍的有效性。销售人员的薪酬计划还是否提高了销售人员队伍的有效性。销售人员的薪酬计划还应当有助于销售人员的能力增长，尽管对销售人员的能力增应当有助于销售人员的能力增长，尽管对销售人员的能力增长状况进行判断可能存在一定的困难。长状况进行判断可能存在一定的困难。 设计新的薪酬方案设计新的薪酬方案销售人员薪酬计划的覆盖范围。销售人员薪酬计划的覆盖范围。目标

297、现金薪酬。目标现金薪酬。薪酬组合。薪酬组合。绩效衡量。绩效衡量。奖励公式。奖励公式。执行新的薪酬方案执行新的薪酬方案G计划的发布与沟通。对销售人员薪酬计划地说明应当能够揭示计划的发布与沟通。对销售人员薪酬计划地说明应当能够揭示新的薪酬计划的目的以及它所涉及到奖金或佣金的计算方法，新的薪酬计划的目的以及它所涉及到奖金或佣金的计算方法，然后它还可能要回答一些员工最有可能提出的一些问题。然后它还可能要回答一些员工最有可能提出的一些问题。 G对一线的销售管理人员进行相关培训。在新的销售人员薪酬计对一线的销售管理人员进行相关培训。在新的销售人员薪酬计划实施的时候，对一线的销售管理人员进行新的培训在很多时

298、划实施的时候，对一线的销售管理人员进行新的培训在很多时候都是必要的。候都是必要的。 G对新薪酬方案实施情况进行监控。在新的销售人员薪酬计划开对新薪酬方案实施情况进行监控。在新的销售人员薪酬计划开始执行之后的一段时间里，企业还必须对计划的执行情况进行始执行之后的一段时间里，企业还必须对计划的执行情况进行跟踪和有效监控，以确保销售人员能够正确理解新薪酬计划。跟踪和有效监控，以确保销售人员能够正确理解新薪酬计划。评价新的薪酬方案评价新的薪酬方案8客户方面。对于销售人员薪酬计划所产生结果的一个经常性衡量指标是对不同类型客户的销售额。8产品方面。在销售多种产品的企业中，有些产品比其他一些产品所产生的利润

299、率显然要高得多。如果企业的产品销售战略已经确定，那么一种比较好的分析方法是，看一看到底有多少奖金或者佣金被用来对新产品销售进行奖励或者是对企业主推产品的销售状况进行奖励。8成本与生产率指标。一般情况下，企业销售人员的奖励预算都是基于预期的销售额确定的。第二节第二节专业技术人员的薪酬管理专业技术人员的薪酬管理专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定工作年限较低绩效水平（最差的10%）优秀绩效水平（最优的10%）中等绩效水平薪酬水平专业人员的双重职业专业人员的双重职业/ /薪酬通道薪酬通道研发项目经理研发项目经理技术员技术员研发副总裁研发副总裁研发部门主任研发部门主任研

300、发主任行政助理研发主任行政助理顾问工程师顾问工程师主任工程师主任工程师高级项目经理高级项目经理工程师工程师总裁总裁总工程师总工程师专业人员的薪酬结构专业人员的薪酬结构8基本薪酬与加薪。专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及他们运用这些专业知识与技术熟练程度，而不是他们所从事的具体工作岗位的重要性。8奖金。一般说来，在专业技术人员的薪酬体系中，奖金的重要性不大，即使有一定的奖金发放，奖金所占比重通常也比较小。8福利与服务。在福利和服务方面，专业技术人员对于一些常规性的福利往往不是很感兴趣，但是他们却非常看重继续受教育和接受培训的机会。第三节第三节外派员工的薪酬

301、管理外派员工的薪酬管理外派员工的定义外派员工的定义外派员工通常是指那些因为短期使命而外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工；他们的任期可被派至国外工作的员工；他们的任期可能会持续一到五年，典型情况下是二至能会持续一到五年，典型情况下是二至三年。三年。企业国际化的不同阶段以及外派政策企业国际化的不同阶段以及外派政策不同的不同的阶段段外派外派员工的工的类型型外派外派员工的理念工的理念起步阶段皆为母国外派员工完成工作任务国际事业部阶段大多数是母国外派员工，部分是第三国外派员工即兴发挥跨国经营的初始阶段母国外派员工逐渐为第三国外派员工和东道国员工取代将职业生涯设计和薪酬支付相结合跨国经

302、营的成熟阶段更多地使用较为有利于成本节约的外派员工在国内和国外都面临更大的职业风险全球化公司立足全球网罗人才，不关心国籍问题良好的职业生涯设计和归国计划外派员工的定价方式外派员工的定价方式几种不同外派方式的薪酬决定方式几种不同外派方式的薪酬决定方式定价方式定价方式适用适用对象象优势劣劣势谈判法特殊情况下外派员工较少的组织比较简单外派员工人数增加以后，操作难度会加大当地定价法长期性的外派任务初级外派人员管理简便保持和当地员工之间的公平性外派员工的经济状况与当地员工之间本来就存在较大的差异常常需要通过谈判来加以补充平衡定价法有经验的中高层外派管理人员保持与国内同事之间平衡便于员工在企业内部的流动和

303、重新返回管理起来难度相对较大会形成一种既得享受资格会侵蚀外派人员经济收入一次性支付法只执行短期任务（少于三年）并且会回国的外派员工比平衡定价法更有利于保持与国内同事之间的平衡不会侵蚀外派人员的经济收入汇率的变动使得其无法适用于所有的外派人员，只能适用于相当短期的外派任务自助餐法高层外派管理人员相对基本薪酬来说总体收入比较高的的外派人员比其他做法的成本有效性更高很难适应那些需求各异的传统外派员工的需要第四节第四节管理人员的薪酬管理管理人员的薪酬管理管理人员的薪酬管理管理人员的薪酬管理基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出、基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出

304、、至少是相当于市场平均水平。至少是相当于市场平均水平。短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意在短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意在对其在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡献进对其在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡献进行报酬和奖励。行报酬和奖励。长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促绩效具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业使管理层和企业

305、的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平。的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平。福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目众福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目众多的福利和服务。多的福利和服务。高层管理者的薪酬管理高层管理者的薪酬管理薪酬构成薪酬构成总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相对比较小，短期奖金和长期奖金所占的比重往往非常大。8首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据史上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。8其次，以年终

306、奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用。8再次，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大，其中主要是各种各样的股票选择权计划。8最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用。高层管理者的薪酬管理高层管理者的薪酬管理薪酬战略薪酬战略F将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。一般的情况将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。一般的情况是，高层管理人员的薪酬总额越高，则他们所获得报酬中与风险是，高层管理人员的薪酬总额越高，则他们所获得报酬中与风险相联系的那部分所占的比例也应当越高。相联系的那部分所占的比例也应当越高。F

307、确定正确的绩效评价方法。为了提高绩效，很多组织已经选择了确定正确的绩效评价方法。为了提高绩效，很多组织已经选择了一些更为全面和广泛的经济指标一些更为全面和广泛的经济指标例如经济附加价值（例如经济附加价值（EVA）、）、市场份额和市场占有率等绩效评价指标。市场份额和市场占有率等绩效评价指标。F实现高层管理者和股东之间的平衡。为了使得二者之间的目标协实现高层管理者和股东之间的平衡。为了使得二者之间的目标协调一致，企业通常会要求高层管理者承担更多的风险、经历更长调一致，企业通常会要求高层管理者承担更多的风险、经历更长的决策期，并通过赋予他们一定的所有权以增强其参与意识。的决策期，并通过赋予他们一定的

308、所有权以增强其参与意识。F更好地支持企业文化。高层管理者的任务之一就是要给组织里的更好地支持企业文化。高层管理者的任务之一就是要给组织里的其他职位制定新的行为方式和确立新的价值观。其他职位制定新的行为方式和确立新的价值观。第十章薪酬预算、控制与沟通开篇案例开篇案例沃尔玛薪酬制度转型沃尔玛薪酬制度转型(6.1)(6.1)沃尔玛薪酬制度转型沃尔玛薪酬制度转型沃尔玛位于美国俄克拉荷马州塔尔萨城超市的生产管理助理布沃尔玛位于美国俄克拉荷马州塔尔萨城超市的生产管理助理布莱德原本期望通过良好的年度综合表现，可以使自己的工资有所上莱德原本期望通过良好的年度综合表现，可以使自己的工资有所上涨，但就在两周前，他

309、的希望破灭了。涨，但就在两周前，他的希望破灭了。据美联社报道，全球大型零售商沃尔玛美国公司据美联社报道，全球大型零售商沃尔玛美国公司8月月7日宣布，日宣布，该公司将为旗下该公司将为旗下1/3美国商店的员工加薪，并且在所有商店设定工美国商店的员工加薪，并且在所有商店设定工资上限。此举将使沃尔玛同美国其他零售商一样，给旗下的各个岗资上限。此举将使沃尔玛同美国其他零售商一样，给旗下的各个岗位设定最高工资上限，除非升职，否则员工的工资将不会超过某一位设定最高工资上限，除非升职，否则员工的工资将不会超过某一上限而继续增长。上限而继续增长。记者从沃尔玛中国总部了解到，这一举措仅限于沃尔玛美国公记者从沃尔玛

310、中国总部了解到，这一举措仅限于沃尔玛美国公司，中国公司目前还没有接到任何通知。司，中国公司目前还没有接到任何通知。开篇案例开篇案例沃尔玛薪酬制度转型沃尔玛薪酬制度转型(6.2)(6.2)残忍的工资上限残忍的工资上限作为两个孩子的父亲，作为两个孩子的父亲，38岁的布莱德目前已经向另一家沃尔玛购岁的布莱德目前已经向另一家沃尔玛购物广场提出申请，要求调到那里一个薪酬更高的职位工作。因为工资物广场提出申请，要求调到那里一个薪酬更高的职位工作。因为工资上限制度一旦生效，他每小时的工资将从原有的上限制度一旦生效，他每小时的工资将从原有的16.72美元减至美元减至15.54美美元。元。“我感到很苦恼，原本以

311、为下半年的工资会高一些，这样我们就我感到很苦恼，原本以为下半年的工资会高一些，这样我们就可以购买更多的物品，但没有想到事情竟然是这样。可以购买更多的物品，但没有想到事情竟然是这样。”布莱德无奈地布莱德无奈地说，说，“感觉就像是眼前的一扇门被砰地关上了。感觉就像是眼前的一扇门被砰地关上了。”这是沃尔玛自这是沃尔玛自1962年创建以来，第一次对员工工资做出上限。沃年创建以来，第一次对员工工资做出上限。沃尔玛在美国有尔玛在美国有4000家商店，并雇用家商店，并雇用130万名员工。这一制度的出台，引万名员工。这一制度的出台，引起了众多员工的不满，因为不少工龄很长的员工将会面临减薪的情况。起了众多员工的

312、不满，因为不少工龄很长的员工将会面临减薪的情况。由工会出资成立由工会出资成立WakeUpWalM网站发言人柯芬尼斯表示，设定网站发言人柯芬尼斯表示，设定工资上限等于变相逼迫资深员工离职，进而削减开支。工资上限等于变相逼迫资深员工离职，进而削减开支。开篇案例开篇案例沃尔玛薪酬制度转型沃尔玛薪酬制度转型(6.3)(6.3)而沃尔玛公司有关负责人表示，有些职员的工资已超过他们职位而沃尔玛公司有关负责人表示，有些职员的工资已超过他们职位的薪水上限，但沃尔玛不会削减这些员工的薪资；而像布莱德这样因的薪水上限，但沃尔玛不会削减这些员工的薪资；而像布莱德这样因为这个新规定而薪水被减少的员工，将获得为这个新规

313、定而薪水被减少的员工，将获得400美元的一次性补偿。美元的一次性补偿。沃尔玛解释说，新规定一方面能帮助公司节省人员开支，保持公司竞沃尔玛解释说，新规定一方面能帮助公司节省人员开支，保持公司竞争力；另一方面也能鼓励员工的工作积极性，提高工作效率，并保证争力；另一方面也能鼓励员工的工作积极性，提高工作效率，并保证同一商店同一职位工资的一致性。同一商店同一职位工资的一致性。员工态度褒贬不一员工态度褒贬不一工资上限的制度颁布后，通过工会签约的员工大多对此持批评态工资上限的制度颁布后，通过工会签约的员工大多对此持批评态度，甚至可以用怨声载道来形容他们糟糕的情绪；而通过沃尔玛总部度，甚至可以用怨声载道来形

314、容他们糟糕的情绪；而通过沃尔玛总部签约的员工却持积极乐观态度，他们说，新制度没什么值得惊异的，签约的员工却持积极乐观态度，他们说，新制度没什么值得惊异的，因为这在其他公司很普遍。因为这在其他公司很普遍。开篇案例开篇案例沃尔玛薪酬制度转型沃尔玛薪酬制度转型(6.4)(6.4)在沃尔玛得克萨斯州一家超市工作的冈萨雷斯表示，减薪使他感到担忧。在沃尔玛得克萨斯州一家超市工作的冈萨雷斯表示，减薪使他感到担忧。据了解，今年据了解，今年49岁的冈萨雷斯已在沃尔玛工作了六年，现在每小时挣岁的冈萨雷斯已在沃尔玛工作了六年，现在每小时挣11.8美元。他说：美元。他说：“很多人都会对此感到愤怒，特别是已经在这里工作

315、很多人都会对此感到愤怒，特别是已经在这里工作了了15年、年、20年、乃至年、乃至25年的人们，因为他们的工资马上就要升到工资上年的人们，因为他们的工资马上就要升到工资上限以上了。限以上了。”50岁的刘易斯已经在沃尔玛工作了岁的刘易斯已经在沃尔玛工作了14年，现在他的工资是年，现在他的工资是15.82美元美元每小时，当得知按照新的规定，她的工资上限是每小时每小时，当得知按照新的规定，她的工资上限是每小时12.92美元时，美元时，刘易斯表示没有任何动力让她在年度综合表现方面取得好成绩。刘易斯表示没有任何动力让她在年度综合表现方面取得好成绩。“虽然新的工资上限制度能够激励现在的工人升迁到更高的职位，

316、虽然新的工资上限制度能够激励现在的工人升迁到更高的职位，但是这也意味着员工必须承担更大的责任，但是这也意味着员工必须承担更大的责任，”一位分析人士认为，从理一位分析人士认为，从理论上来讲这是件好事，但是并非所有人都具备管理其他人的能力，这论上来讲这是件好事，但是并非所有人都具备管理其他人的能力，这开篇案例开篇案例沃尔玛薪酬制度转型沃尔玛薪酬制度转型(6.5)(6.5)种责任并不是每个人都能承担的，种责任并不是每个人都能承担的，“新的工资上限将限制成千上万员工新的工资上限将限制成千上万员工的终生收入潜力。的终生收入潜力。”作为少数人的代表，作为少数人的代表，52岁的桑希尔表示赞同沃尔玛设定职位工

317、资上岁的桑希尔表示赞同沃尔玛设定职位工资上限的做法。她认为工资上限制度能够激励像他这样的员工，跨越等级获限的做法。她认为工资上限制度能够激励像他这样的员工，跨越等级获得职位上的提升。得职位上的提升。“我的确认为这个做法是积极的，我的确认为这个做法是积极的，”桑希尔说，她在桑希尔说，她在加利福尼亚州兰开斯特城的沃尔玛店从事客户服务工作，五年之后的今加利福尼亚州兰开斯特城的沃尔玛店从事客户服务工作，五年之后的今天每小时挣天每小时挣9.6美元。她不知道自己的工资上限是多少，只知道自己的美元。她不知道自己的工资上限是多少，只知道自己的工资在其之下。工资在其之下。薪酬制度转型的背后薪酬制度转型的背后帮助

318、沃尔玛做出设定工资上限决定的管理顾问公司帮助沃尔玛做出设定工资上限决定的管理顾问公司TheHayGroup表示，美国多数大零售商已经有了相似的上限规定，工资上限在美国表示，美国多数大零售商已经有了相似的上限规定，工资上限在美国开篇案例开篇案例沃尔玛薪酬制度转型沃尔玛薪酬制度转型(6.5)(6.5)的零售业及其他行业都很正常。的零售业及其他行业都很正常。8月月15日沃尔玛公布的财务报表显示，沃尔玛日沃尔玛公布的财务报表显示，沃尔玛10年来首次出现季度年来首次出现季度利润滑坡。虽然公司把其中原因归咎于在德国市场的全面撤出和能源价利润滑坡。虽然公司把其中原因归咎于在德国市场的全面撤出和能源价格高涨对

319、其在美国销售的影响，但业内人士仍不免把这项新近颁布的劳格高涨对其在美国销售的影响，但业内人士仍不免把这项新近颁布的劳资制度与公司业绩紧密联系起来。资制度与公司业绩紧密联系起来。另据报道，目前美国的零售业正处于裁员风暴的中心，消费者的谨另据报道，目前美国的零售业正处于裁员风暴的中心，消费者的谨慎行为使许多零售商都在推迟他们的招聘计划。美国劳工部慎行为使许多零售商都在推迟他们的招聘计划。美国劳工部7月发布的月发布的一份职位报告显示，零售商们在今年一份职位报告显示，零售商们在今年4月和月和5月共裁减了月共裁减了7.1万个职位后，万个职位后，又于又于6月份减掉了月份减掉了7000个工作职位。个工作职位

320、。第一节第一节薪酬预算薪酬预算薪酬预算的内涵薪酬预算的内涵所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。何管理系统包括薪酬预算都应该追求操作的规范化，以利于企业实现提高效率、促进公正以及手段合法等几个方面的薪酬管理目标。薪酬预算的目标薪酬预算的目标1.合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本，保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。2.有效影响员工的行为8首先，员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬水平是其中非常重要的一个影响因素。8其次，员工的绩效表现对于企业而言也是至关重要的。薪酬预算过程中的一些关键决策薪酬预算过程中的一些关键决策

321、薪酬预算环境薪酬预算环境外部环境外部环境企业与其所处的市场间都会有着不可分企业与其所处的市场间都会有着不可分割的联系。从薪酬预算的角度来说，了解外割的联系。从薪酬预算的角度来说，了解外部市场的一种常见方式就是进行薪酬调查。部市场的一种常见方式就是进行薪酬调查。通过这种薪酬调查，企业可以搜集到有关基通过这种薪酬调查，企业可以搜集到有关基准职位的市场薪酬水平方面的信息；把它们准职位的市场薪酬水平方面的信息；把它们与组织中的现有状况进行比较，会有助于企与组织中的现有状况进行比较，会有助于企业判定自己在劳动力市场上的准确职位，从业判定自己在劳动力市场上的准确职位，从而为企业的预算制定提供准确的依据。而

322、为企业的预算制定提供准确的依据。薪酬预算环境薪酬预算环境内部环境内部环境8企业制作薪酬预算的内部环境主要取决于组织既有的薪酬决策和它在招募、挽留员工方面所花费的费用。8，企业内部环境的变动情况主要是源于员工队伍本身发生的变化，例如员工数量的增减以及员工的流动。8另外一个会对薪酬预算的内部环境发生较大影响的因素是技术的进步，企业总体技能水平的提高或降低足以发挥出不亚于其他因素的影响作用。薪酬预算环境薪酬预算环境成活成本的变动成活成本的变动薪酬预算环境薪酬预算环境企业现有的薪酬状况企业现有的薪酬状况酬预算的方法酬预算的方法宏观接近法（宏观接近法（4.14.1）所谓宏观接近法，是指首先对公司的总所谓

323、宏观接近法，是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。理者负责进一步分配到具体的员工身上。宏观接近法宏观接近法根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额薪酬费用比率薪酬费用比率=薪酬费用总额薪酬费用总额/销售额销售额=（薪酬费用总额（薪酬费用总额/员工人数）员工人数）/（销售总额（销售总额/员工人数）员工人数）宏观接近法宏观

324、接近法根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率（2.12.1）亏损销售收入线总成本线可变成本固定成本成成本本与与收收入入销售数量销售数量盈利A宏观接近法宏观接近法根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率（2.22.2）盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求销售额计算公式是：盈亏平衡点=固定成本/（1变动成本比率）边际盈利点=（固定成本股息分配）/（1变动成本比率）安全盈利点=（固定成本股息分配企业盈利保留）/（1变动成本比率）根据上面三个公式，推断出企业支付薪酬成本的各种比率：薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额/

325、盈亏平衡点薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额/边际盈利点薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点宏观接近法宏观接近法根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率这里所说的劳动分配率，是指在企业所获得的附加价值中，有多少被用来作为薪酬开支的费用；其计算公式是：劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值。附加价值=利润薪酬费用其他形成附加价值的各项费用=利润薪酬费用财务费用租金折旧税收薪酬预算的方法薪酬预算的方法微观接近法（微观接近法（2.12.1）微观接近法指的是先由管理者预测出单微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬

326、水平，再把这些个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在企业的经营过程中，这一做法比宏预算。在企业的经营过程中，这一做法比宏观接近法更为常见。观接近法更为常见。薪酬预算方法薪酬预算方法微观接近法的步骤（微观接近法的步骤（2.22.2）第二节第二节薪酬控制薪酬控制薪酬控制的内涵薪酬控制的内涵所谓控制，是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种相关措施。在企业的实际经营中，正式的控制过程往往包括下面几步：（1）确定相关标准以及若干衡量指标；（2）将实际结果和既定标准进行比较；（3）如果二者之间存在差距，明确并落实补救性措施

327、。薪酬控制的影响因素薪酬控制的影响因素控制力量的多样性。企业里的控制力主要有以下三控制力量的多样性。企业里的控制力主要有以下三种：企业里现有的正式控制体系、来源于小团体或种：企业里现有的正式控制体系、来源于小团体或特定个人的社会控制以及员工的自我控制。特定个人的社会控制以及员工的自我控制。人的因素的影响。企业的控制体系在不同的时候、人的因素的影响。企业的控制体系在不同的时候、处在不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同处在不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同的作用。的作用。结果衡量的困难性。在企业的日常运营过程中，对结果衡量的困难性。在企业的日常运营过程中，对一些工作行为（例如管理人员经营

328、决策的正确与否）一些工作行为（例如管理人员经营决策的正确与否）进行观察往往是很困难甚至是不大可能的进行观察往往是很困难甚至是不大可能的。薪酬控制的对象薪酬控制的对象a在企业的经营过程当中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力在企业的经营过程当中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力成本的控制，大多数企业里也都存在着正式的薪酬控制体系。成本的控制，大多数企业里也都存在着正式的薪酬控制体系。 劳动力成本雇佣量劳动力成本雇佣量（平均薪酬水平平均福利成本）（平均薪酬水平平均福利成本）a可可以以从从以以下下几几个个方方面面来来关关注注企企业业里里的的薪薪酬酬控控制制：第第一一，通通过过控控制制雇雇佣佣量

329、量来来控控制制薪薪酬酬；第第二二，通通过过对对平平均均薪薪酬酬水水平平、薪薪酬酬体体系系的的构构成成的的调调整整以以及及有有目目的的地地设设计计企企业业的的福福利利计计划划以以达达到到控控制制薪薪酬酬的的目目的的；第第三三，利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。劳动力成本管理：公式劳动力成本管理：公式劳动力成本劳动力成本雇用量雇用量平均现金薪酬平均现金薪酬平均福利成本平均福利成本+ += =核心员工核心员工临时员工临时员工基本工资基本工资可变工资可变工资薪资成本控制：自上而下法薪资成本控制：自上而下法% 今年的薪资增长今年的薪资增长% 支付能力支付能力%

330、流动效应流动效应% 竞争性市场竞争性市场% 生活成本生活成本0员工的生活成本员工的生活成本0消费者物价指数消费者物价指数通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 最高薪资水平与最低薪资水平最高薪资水平与最低薪资水平 薪资比较比率薪资比较比率 实际支付的平均工资实际支付的平均工资 工资区间中值工资区间中值成本分析成本分析 第三节第三节薪酬沟通薪酬沟通薪酬沟通的重要性薪酬沟通的重要性: 管理层与员工之间的不信任、管理者缺乏沟通的技巧，可能会使管理层与员工之间的不信任、管理者缺乏沟通的技巧，可能会使一些设计良好的报酬制度的实际效果大打折扣。员工在不信任决策一些设计良好的报酬制度的

331、实际效果大打折扣。员工在不信任决策的公平性时，他们可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖金。薪酬水平本身的公平性时，他们可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖金。薪酬水平本身以及薪酬是否符合劳动力市场状况等也可能会受到员工的质疑。以及薪酬是否符合劳动力市场状况等也可能会受到员工的质疑。: 针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促进针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促进管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为有效。有效。: 在人力资源管理部门和部门经理人员之间也有可能会产生冲突：在人力资源管理部门和部门经理人员之

332、间也有可能会产生冲突：前者希望改进薪酬制度，而后者则希望按照个人认为适当的水平和前者希望改进薪酬制度，而后者则希望按照个人认为适当的水平和方式来支付薪酬（薪酬的外部竞争性和内部一致性之间存在冲突）。方式来支付薪酬（薪酬的外部竞争性和内部一致性之间存在冲突）。薪酬沟通的步骤薪酬沟通的步骤确定确定确定确定沟通目标沟通目标沟通目标沟通目标搜集搜集搜集搜集相关信息相关信息相关信息相关信息制定制定制定制定沟通策略沟通策略沟通策略沟通策略选择选择选择选择沟通媒介沟通媒介沟通媒介沟通媒介举行举行举行举行沟通会议沟通会议沟通会议沟通会议 评价评价评价评价沟通效果沟通效果沟通效果沟通效果确定沟通目标确定沟通目标

333、G第一，确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面；第一，确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面； G第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法；第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法； G第三，鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。第三，鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。 G上述三个方面的目标可以适用于大多数薪酬沟通方案。此上述三个方面的目标可以适用于大多数薪酬沟通方案。此外，在这样三个总的目标之下，企业还可以根据自己的具外，在这样三个总的目标之下，企业还可以根据自己的具体情况，结合自己意欲达到的目的，再分别设计出更为具体情况，结合自己意欲达到的目的，再分别设计出更为

334、具体的沟通目标。体的沟通目标。搜集相关信息搜集相关信息在沟通目标确定下来之后，下一个步骤是要从决策层、管理者以在沟通目标确定下来之后，下一个步骤是要从决策层、管理者以及普通员工中间搜集他们对于薪酬体系的有关看法：既包括对现有及普通员工中间搜集他们对于薪酬体系的有关看法：既包括对现有体系的评价，也包括对未来变革的设想和期望。体系的评价，也包括对未来变革的设想和期望。 首先，从所要搜集的信息的内容来看，尽管不同企业在经营状况首先，从所要搜集的信息的内容来看，尽管不同企业在经营状况方面的差异很大，想要达到的目标也不尽相同，但还是有一些信息方面的差异很大，想要达到的目标也不尽相同，但还是有一些信息是值

335、得所有企业都加以重视的。是值得所有企业都加以重视的。 其次，从信息搜集的方式来看，企业可以采取若干种不同的方式其次，从信息搜集的方式来看，企业可以采取若干种不同的方式来进行信息的搜集工作，主要包括问卷调查法、目标群体调查法、来进行信息的搜集工作，主要包括问卷调查法、目标群体调查法、个体访谈法等。个体访谈法等。制定沟通策略制定沟通策略“市场策略市场策略”：与向客户推销商品很相似，目标员工和管理者也充：与向客户推销商品很相似，目标员工和管理者也充当了客户的角色；而组织的沟通目标在于有效控制客户对于薪酬方案当了客户的角色；而组织的沟通目标在于有效控制客户对于薪酬方案的预期和态度，提高客户满意度。因此

336、，这方面的相应措施可以包括：的预期和态度，提高客户满意度。因此，这方面的相应措施可以包括：就客户对薪酬体系的反映进行调查；准确告知客户现有薪酬制度的优就客户对薪酬体系的反映进行调查；准确告知客户现有薪酬制度的优势和不足；以及对组织最新的薪酬举措进行宣传。势和不足；以及对组织最新的薪酬举措进行宣传。 “技术策略技术策略”。这种策略不太重视薪酬政策本身的质量或优缺点，。这种策略不太重视薪酬政策本身的质量或优缺点，而是着眼于向客户提供尽可能多的技术细节。这些细节可能会包括：而是着眼于向客户提供尽可能多的技术细节。这些细节可能会包括：组织里的具体薪资等级、特定薪资等级的上限颌下限、加薪的相关政组织里的

337、具体薪资等级、特定薪资等级的上限颌下限、加薪的相关政策，诸如此类。策，诸如此类。选择沟通媒介选择沟通媒介视听媒介视听媒介。视听媒介涵盖的种类很多，包括幻灯片、活动挂图、电视听媒介涵盖的种类很多，包括幻灯片、活动挂图、电影、录像带和电子远程会议。影、录像带和电子远程会议。印刷媒介印刷媒介。一般情况下，薪酬手册、书信、备忘录、企业内部刊。一般情况下，薪酬手册、书信、备忘录、企业内部刊物、薪酬方案摘要和薪酬指南等都属于薪酬沟通时会使用到的印刷物、薪酬方案摘要和薪酬指南等都属于薪酬沟通时会使用到的印刷媒介媒介人际媒介人际媒介。在薪酬沟通的所有媒介中，人际媒介应该可以算作是在薪酬沟通的所有媒介中，人际媒

338、介应该可以算作是最为有效的方式之一最为有效的方式之一。电子媒介电子媒介。电子媒介是电子化的、以计算机为基础的一种沟通媒。电子媒介是电子化的、以计算机为基础的一种沟通媒介，包括信息中心、电话问答系统、交互式个人电脑程序、介，包括信息中心、电话问答系统、交互式个人电脑程序、Email系统等。系统等。举行沟通会议举行沟通会议4在任何薪酬沟通方案中，最重要的步骤可能是正式沟通会议的筹办和举行。这种会议一般会位于薪酬沟通流程的末期，目的在于就整个薪酬方案进行解释和推销工作。在一次典型的薪酬沟通会议上，企业一般会就薪酬方案的各个方面进行解释。4根据会议中所沟通信息的性质，我们可以把它们分成流程型信息和政策型信息。评价沟通结果评价沟通结果薪酬沟通的最后一个步骤是要就整个沟通流程的效果进行评价。一般说来，评价过程中可能涉及到的问题大多会涵盖以下几个方面企业内部成员对于薪酬和福利方案的理解达到了怎样的程度；管理者和员工之间的沟通状况是否让人满意；决策层传达的信息和他们采取的做法之间是否是一致的；员工是否认为绩效和报酬体系之间存在着联系等等。