绩效管理·最新课件

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1、绩效管理系统绩效管理系统之营业区（部）绩效诊断与评估之营业区（部）绩效诊断与评估张晓华张晓华 19971997年加入保险行业，年加入保险行业，1 15 5年从业经历年从业经历2007.102007.10月月 加盟合众人寿加盟合众人寿20082008年年 长安区经理长安区经理20092009年年 陕分培训部训练运作室主任陕分培训部训练运作室主任20112011年年 西安本部一区经理西安本部一区经理西安管理本部一区简介西安管理本部一区简介连续四年获得陕西分公司高峰会连续四年获得陕西分公司高峰会连续四年获得陕西分公司高峰会连续四年获得陕西分公司高峰会“ “高峰营服高峰营服高峰营服高峰营服” ”称号称

2、号称号称号2012012 2年一季度全国营服增长率第二名，获得年一季度全国营服增长率第二名，获得年一季度全国营服增长率第二名，获得年一季度全国营服增长率第二名，获得3 3个欧洲游名额个欧洲游名额个欧洲游名额个欧洲游名额20122012年年年年1-91-9月总保费排名全国营销服务部前月总保费排名全国营销服务部前月总保费排名全国营销服务部前月总保费排名全国营销服务部前2020名名名名 23.5% 23%业务状况2011年1至9月陕西分公司承保1746万，本部一区承保保费410万，占比23.5%.11年全年承保标保524万。2012年1至9月陕西分公司承保2141万，本部一区承保保费506万，同比增

3、长23%人力状况2011年年底营服总人力127人，今年通过有效的增员推动至9月营服总人力提升至176人，增长率38.6%组织发展借助育鹰平台在营业区倡导晋升文化，2012年共晋升11位业务主任，2位高级业务主任，2位营业部经理。晋升职级序号姓名入司时间职级调整时间业务主任1高瑜美2011.09.302012.01.012姬争艳2011.06.302012.02.013李翠红2011.09.302012.04.014王芳英2012.01.012012.05.015元蓉2012.01.012012.05.016康宝贤2012.01.012012.07.017王玮2012.01.012012.07.

4、018张宝玲2012.01.012012.07.019尚真2012.03.212012.07.0110蔺波2011.02.282012.08.0111程慧琳2012.06.292012.10.01晋升职级序号姓名入司时间职级调整时间高级主任1郑薇薇2010.10.292012.04.012姚建西2008.02.282012.07.01晋升职级序号姓名入司时间职级调整时间营业部经理1杨敏芳2009.01.202012.07.012范丽燕2008.03.282012.07.01绩优推动绩优的有效推动是支撑平台的重要手段.2012年1月至9月单件保费超过5万的保单有14件，保费合计114万，占全年承

5、保达成的23%.营业区1-7月4人入围2012年总公司高峰会。课程大纲课程大纲万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究必究一、营业区（部）五大系统简介二、绩效管理概述三、营业区绩效管理体系介绍及案例四、营业部绩效管理体系介绍及案例营业单位经营的五大系统营业单位经营的五大系统万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究必究五大系统增 员分级管理与资源配置训 练区区/ /部经营部经营监督监督支持支持功能小组销售支持日常管理绩效管理万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者万一网制作收集整

6、理，未经授权请勿转载转发，违者必究必究增增员员系系统统日常管理系统日常管理系统绩效系统绩效系统销售支持系统销售支持系统销售支持销售支持系统系统营业部营业部操作手册操作手册训训练练系系统统绩效系统在五大系统中的地位及与其他系统的相互关系绩效系统在五大系统中的地位及与其他系统的相互关系绩效系统在五大系统中的地位及与其他系统的相互关系绩效系统在五大系统中的地位及与其他系统的相互关系 增员系统增员系统增员系统增员系统 训练系统训练系统训练系统训练系统 销售支持系统销售支持系统销售支持系统销售支持系统 日常管理系统日常管理系统日常管理系统日常管理系统 绩效管理系统绩效管理系统绩效管理系统绩效管理系统【营

7、业（区）部的五大系统营业（区）部的五大系统】提高营业单位经营水准，实现营业单位标准化运作模式，增强核心竞争力增员系统增员系统训练系统训练系统销售支持系统销售支持系统日常管理系统日常管理系统绩效管理系统绩效管理系统作用描述 建立高素质的营销团队 提升营销人员销售产能 形成专业的市场拓展能力 提供销售动力和方法 奠定营业单位基础管理平台 提供强有力的行政支持 提供绩效管理工具 提高业务分析策划能力作战部后勤部指挥部经营系统运作经营系统运作增员的选择创业说明会 增员活动运作增员计划的制定与执行增员系统日常训练衔接训练主任辅导训练训练系统竞赛激励主顾开拓日常管理系统绩效管理系统销售支持系统周目标管理年

8、度绩效评估季度绩效评估月度绩效评估差勤管理早会经营行销辅助品档案管理品质管理职场布置五大系统综述五大系统综述课程大纲课程大纲万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究必究一、营业区（部）五大系统简介二、绩效管理概述三、营业区绩效管理体系介绍及案例四、营业部绩效管理体系介绍及案例绩效管理系统绩效管理系统绩效管理系统绩效管理系统万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究必究绩效管理是公司战略得以实施的重要保证 绩效管理是设定营业单位整体工作思路及导绩效管理是设定营业单位整体工作思路及导向，借

9、助基础管理、人力增长、平台运作、精细向，借助基础管理、人力增长、平台运作、精细经营等管理动作，来达成营业单位目标的过程。经营等管理动作，来达成营业单位目标的过程。该谁干该谁干怎样干怎样干干到什干到什么标准么标准谁有权谁有权检查检查作为组织，作为组织，应该有自己应该有自己的的“规矩规矩”、“操作手册操作手册”和和“路线路线图图”。组织的组织的绩效考绩效考核核向谁负责，向谁负责，谁有权听汇谁有权听汇报？谁是组报？谁是组织者或领导织者或领导？是先找到合是先找到合适的人，再适的人，再开展这项工开展这项工作？还是先作？还是先让人员干起让人员干起来，再分配来，再分配合适的工作合适的工作给给“干事的干事的人

10、人”？现代企业管理有四项基本原则现代企业管理有四项基本原则绩效管理是公司战略管理的重要组成部分使使命命环境参数环境参数战略战略组织组织战略目标战略目标SBU目目标标KPI部门目标、部门目标、KPI指标指标岗位职责、岗位职责、KPI指标指标 公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，q公司需要将目标有效地分解至每个岗位；公司需要将目标有效地分解至每个岗位；q 公司需要管理目标达成过程中各环节上的公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服；工作情况，发现障碍

11、及时克服；q 公司需要得到最有效的人力资源，以便高公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等效地完成目标，包括人力安排、培训等q 管理者可以明确表达对员工的期望与要求，管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。员工可以了解个人状况和差距。工作计划和工作例会可以把事后管理转变为事前、事中和事后的全过程管理q绩效管理是一种动态过程管理；绩效管理是一种动态过程管理；q没有计划便无从考核，最终的结果是没有管理。只有计划和考没有计划便无从考核，最终的结果是没有管理。只有计划和考核，没有实施过程中的检查和调整是事后管理，事后管理的风核，没有实施过程中的检

12、查和调整是事后管理，事后管理的风险在于改正成本较高；险在于改正成本较高；q月或周工作例会制可以有效地增加评估的频率，及时发现问题月或周工作例会制可以有效地增加评估的频率，及时发现问题并做出调整，变管理结果为管理过程，降低风险。并做出调整，变管理结果为管理过程，降低风险。年度绩效管理年度绩效管理季度绩效管理季度绩效管理月度绩效管理月度绩效管理周目标管理周目标管理年度绩效管理年度绩效管理年度工作分析表年度工作计划表年度工作汇报内容营业单位经理年度工作沟通营业单位年度会议工具年度工作总结年度工作总结 布置实施布置实施 年度工作计划年度工作计划 汇报沟通汇报沟通追踪评估追踪评估案例1营业单位年度工作分

13、析表营业单位年度工作分析表营业单位年度工作分表营业单位年度工作分表 ：年度目标营业单位经营SWOT分析指标去年目标去年达成S：优势W：劣势总体指标首年标保总人力及组织架构体能指标人均件数活动率人均标保有效人力占比三个月转正率十三个月留存率O：机会T：挑战增员率脱落率正式业务员净增长率品质指标犹豫期退保保费占比十三个月保费继续率季度绩效管理季度绩效管理工具工具季度经营指标评估季度经营指标评估表表营业单位季度经营营业单位季度经营系统评估诊断表系统评估诊断表季度工作计划编制季度工作计划编制表表营业单位经理季营业单位经理季度工作汇报度工作汇报营业单位季度工营业单位季度工作沟通作沟通营业单位季度会营业单

14、位季度会议议营业单位季度工作总结营业单位季度工作总结 布置实施布置实施 季度工作计划季度工作计划 汇报沟通汇报沟通追踪评估追踪评估营业单位季度工作营业单位季度工作追踪表追踪表万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究必究月度绩效管理月度绩效管理工具工具营业单位月度工作营业单位月度工作总结计划表总结计划表营业单位月度工作营业单位月度工作总结计划表总结计划表营业单位月度工作营业单位月度工作汇报汇报营业单位月度工作营业单位月度工作沟通沟通营业单位月度工作营业单位月度工作会议会议营业单位季度工作总结营业单位季度工作总结 布置实施布置实施 季度工作计

15、划季度工作计划 汇报沟通汇报沟通追踪评估追踪评估案例2周绩效管理操作流程周绩效管理操作流程工具工具营业单位周工作总结营业单位周工作总结计划表计划表营业单位周工作总结计营业单位周工作总结计划表划表营业单位周工作沟通营业单位周工作沟通营业单位周工作例会营业单位周工作例会营业单位周工作总结营业单位周工作总结 布置实施布置实施 周工作计划周工作计划 汇报沟通汇报沟通追踪评估追踪评估课程大纲课程大纲万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究必究一、营业区（部）五大系统简介二、绩效管理概述三、营业区绩效管理体系介绍及案例四、营业部绩效管理体系介绍及案例

16、营业区绩效管理系统的运作营业区绩效管理系统的运作营业区绩效管理的作用营业区绩效管理的流程与内容与营业部绩效管理工作的接口目目 录录绩效管理系统能协助区经理有效发挥支持绩效管理系统能协助区经理有效发挥支持监督监督协调的作用协调的作用具体描述具体描述能掌控能掌控全局，全局，抓住重抓住重点，达点，达成各个成各个战略战战略战术目标术目标全面预警全面预警计划调度计划调度重点分析重点分析掌握营业区经营指标和管理状况掌握营业区经营指标和管理状况掌握分公司政策及利好掌握分公司政策及利好及时反映营业部存在的问题及时反映营业部存在的问题发现重点问题发现重点问题通过对兄弟营业区绩效分析取长补短通过对兄弟营业区绩效分

17、析取长补短设立明确的切实可行的目标设立明确的切实可行的目标提出有针对性的工作举措提出有针对性的工作举措充分调动资源，实施各项举措充分调动资源，实施各项举措反馈改善，开始新一轮的绩效提升循环反馈改善，开始新一轮的绩效提升循环绩效管理的流程及内容绩效管理的流程及内容年度计划的预算及编制年度计划的预算及编制营业区绩效管理作业指导营业区绩效管理作业指导营业区指导营业部例会作业指导营业区指导营业部例会作业指导营业区绩效管理系统营业区绩效管理系统营业区绩效管理系统关键概念图营业区绩效管理系统关键概念图年度计划制定年度计划制定及执行及执行营业区绩效追营业区绩效追踪会议踪会议指导营业部召开指导营业部召开绩效追

18、踪会议绩效追踪会议制定年度工作计划制定年度工作计划执行年度工作计划执行年度工作计划营业区年度例会营业区年度例会营业区季度例会营业区季度例会营业区月度例会营业区月度例会指导部召开年指导部召开年/ /季季/ /周例会周例会指导营业部召开月例会指导营业部召开月例会营业区部经理周例会营业区部经理周例会营业区内勤周例会营业区内勤周例会操作目标：操作目标：指导区经理通过规范召开各类业务会议，指导区经理通过规范召开各类业务会议，对各类业务推动活动进行有效地掌控对各类业务推动活动进行有效地掌控 编制年度费用预算编制年度费用预算适用范围及工作职责适用范围及工作职责营业区经理: 规范营业区计划与预算工作;组织制定

19、营业区年度工作计划并监督执行;组织营业区各项会报例会营业区训练专员及综合内勤岗: 协助营业区经理制定营业区年度工作计划并监督检查执行 情况;营销季、月、周例会业务报告的数据统计及报告制作,营销经营月报的统计及上报,营业区例会纪要的拟写; 编制营业区费用预算。营业部经理: 制定营业部年度工作计划并组织执行;参加营业区各项会报例会，对本部门的KPI指标和经营状况进行诊断分析，寻找差距，提出改进方案业务主任:参加营业区组织召开的会报例会，并对本组指标和经营状况进行诊断分析，并对营业部的会报制度提出建议及改善举措 工作职责工作职责适用范围适用范围适用于营业区对阶段性KPI状况及各经营系统的运作进行追踪

20、、反馈、评估 营业区年度计划及预算编制营业区年度计划及预算编制 制定年度业务计划、工作计划制定年度业务计划、工作计划 编制年度费用预算编制年度费用预算 执行年度工作计划执行年度工作计划 内容内容1、营业部按公司要求制定、营业部按公司要求制定营业部年度业务计划营业部年度业务计划初初 稿稿2、区经理提出修改意见，部门做、区经理提出修改意见，部门做修改修改 3、汇总部计划，按统一格式制、汇总部计划，按统一格式制定定营业区年度业务计划营业区年度业务计划4、区、部年度计划上报及修改、区、部年度计划上报及修改5、报总经理批准后执行年度计划、报总经理批准后执行年度计划6、各部门计划存档、各部门计划存档1、区

21、编制年度预算上报营业区、区编制年度预算上报营业区2、报财务部并经过总经理批准、报财务部并经过总经理批准3、存档并执行年度预算、存档并执行年度预算1、营业区按年度工作计划执行激励、培、营业区按年度工作计划执行激励、培训等各项活动训等各项活动2、营业区掌握当日业绩状况、营业区掌握当日业绩状况3、提交周经营分析报告、提交周经营分析报告4、提交营业、提交营业 区月度工作计划（含预算部分）区月度工作计划（含预算部分）5、营业区内勤填写业务月度分析表、营业区内勤填写业务月度分析表6、提交营业区人员月度分析表、提交营业区人员月度分析表7、经理例会中总结上月计划执行情况，安、经理例会中总结上月计划执行情况，安

22、排排下月执行项目下月执行项目8、听取营销部、总经理对月度计划的意见、听取营销部、总经理对月度计划的意见9、编制月度费用计划表、编制月度费用计划表10、追加费用的审核及执行、追加费用的审核及执行营业区绩效管理作业指导营业区绩效管理作业指导营业区年度计划研讨会营业区年度计划研讨会上一年度工作回顾上一年度工作回顾 年度工作计划及年度工作计划及各季度工作重点各季度工作重点 营业部年度工作营业部年度工作计划汇报计划汇报 固定议题及专题固定议题及专题研讨研讨 本年度工作计划本年度工作计划布置实施布置实施 营业营业 区对上年度工区对上年度工作指标进行回顾及作指标进行回顾及总结总结,所辖部经理总所辖部经理总结

23、上年度部经营绩结上年度部经营绩效并进行小组点评、效并进行小组点评、总结上年度行动方总结上年度行动方案、举措执行情况案、举措执行情况内内容容关关注注指指标标营业营业 区介绍年度工区介绍年度工作计划及所能提供作计划及所能提供的支援、预算及利的支援、预算及利好政策等内容。好政策等内容。所辖部经理经理汇所辖部经理经理汇报营业部年度及各报营业部年度及各季度的行动方案及季度的行动方案及工作重点。工作重点。可进行其它营业区可进行其它营业区的经验分享或者组的经验分享或者组织部经理对今年的织部经理对今年的重点内容进行研讨，重点内容进行研讨，也可根据本区的特也可根据本区的特点研讨本年度的几点研讨本年度的几项重点工

24、作的运作，项重点工作的运作，达成共识。达成共识。区经理最后总结及区经理最后总结及布置营业区本年度布置营业区本年度行动方案及工作重行动方案及工作重点。点。全全年年各各项项KPI业业绩绩指指标标、营营业业区区人人力力发发展展指指标标、全全年年业业务务员员净净增增减减量量、业业务务员员人人数数、新新人人三三个个月月转转正正率率、七七个月留存率个月留存率、各级员工收入、晋升营业组数量各级员工收入、晋升营业组数量 。营业区绩效管理作业指导营业区绩效管理作业指导营业区季度经营分析会营业区季度经营分析会开场开场 上季度绩效点评上季度绩效点评 固定议题及专题固定议题及专题标准标准 会议记录存档会议记录存档 主

25、持人介绍会议目主持人介绍会议目的、议程、预计时的、议程、预计时间、考勤间、考勤 内容内容关注关注指标指标区经理对本营业区区经理对本营业区上季达成绩效指标上季达成绩效指标进行分析及点评进行分析及点评: :部部经理总结上季度部经理总结上季度部经营绩效并进行小经营绩效并进行小组点评、对上季度组点评、对上季度行动方案进行诊断行动方案进行诊断 营业区下季度及下月经营重营业区下季度及下月经营重点分析、公司动态及利好政点分析、公司动态及利好政策宣导、营业区上季增员状策宣导、营业区上季增员状况点评及分析、绩优营业部况点评及分析、绩优营业部及营业组经验分享、其它机及营业组经验分享、其它机构先进经验分享、下季计划

26、构先进经验分享、下季计划及行动方案研讨并制定追踪及行动方案研讨并制定追踪及行行动计划、典型案例分及行行动计划、典型案例分析、小组共性问题研讨、各析、小组共性问题研讨、各项细致指标（如每周一件保项细致指标（如每周一件保单、如何提升活动率、主力单、如何提升活动率、主力商品、险种组合等）提升方商品、险种组合等）提升方案的研讨案的研讨 确定营业区及营业确定营业区及营业部下月及下季工作部下月及下季工作主题、培训计划和主题、培训计划和重点方案、确定各重点方案、确定各营业部及营业组下营业部及营业组下个季度工作目标和个季度工作目标和计划、指定追踪落计划、指定追踪落实人员实人员 计划制定及落实计划制定及落实 季

27、度内各项季度内各项KPIKPI指标；季度营业区人力发展指标、营业区所辖各营业部各层级指标；季度营业区人力发展指标、营业区所辖各营业部各层级FYCFYC、营业组数量的增减、准主任数量、营业组数量的增减、准主任数量的增减、营业区持有代理人资格证的比例、高峰会入围、的增减、营业区持有代理人资格证的比例、高峰会入围、合众之星、骑士合众之星、骑士人员、基本法考核人员、基本法考核 根据存档内容区经根据存档内容区经理及区内勤进行追理及区内勤进行追踪踪 营业区绩效管理作业指导营业区绩效管理作业指导营业区月度营业区月度KPI经营分析会经营分析会开场开场 绩效点评绩效点评 工作检讨工作检讨 会议记录存档会议记录存

28、档 内内容容关关注注指指标标目标落实目标落实 营业区月度营业区月度KPIKPI指标；人力指标指标；人力指标; ;活动率活动率; ;有效人均件数有效人均件数; ;各部门各部门FYC;FYC;营业部及营业组业绩与考营业部及营业组业绩与考核标准的比较核标准的比较; ;所辖营业部直接与间接增员人数所辖营业部直接与间接增员人数; ;绩优业务员占比绩优业务员占比; ;竞赛激励方案获奖人员占比竞赛激励方案获奖人员占比; ;各营业部的辅导及训练计划各营业部的辅导及训练计划; ;营业部的二早及营业组二早行事例营业部的二早及营业组二早行事例 主持人说明本主持人说明本次会议的目的、次会议的目的、内容、预计时内容、预

29、计时间间 营业区上月整营业区上月整体经营绩效点体经营绩效点评；营业区所评；营业区所辖各营业部完辖各营业部完成情况点评；成情况点评；对营业区内的对营业区内的营业组进行综营业组进行综合点评；营业合点评；营业区人力发展状区人力发展状况综述况综述营业区上月绩效表营业区上月绩效表现原因分析；营业现原因分析；营业区本月工作计划与区本月工作计划与改善举措；营业区改善举措；营业区增员状况原因分析；增员状况原因分析；营业区上月培训状营业区上月培训状况反馈及改进建议；况反馈及改进建议；各项竞赛激励方案各项竞赛激励方案的追踪和改进方案；的追踪和改进方案；主顾开拓方案的执主顾开拓方案的执行与分析；营业区行与分析；营业

30、区上月基础管理工作；上月基础管理工作；基本法考核追踪及基本法考核追踪及预警预警营业区下月工营业区下月工作目标说明；作目标说明；营业部下月工营业部下月工作目标分解作目标分解（可分解到周）（可分解到周）；营业区达成；营业区达成目标的具体方目标的具体方案和举措；追案和举措；追踪责任人的落踪责任人的落实实营业区绩效管理作业指导营业区绩效管理作业指导营业区、部经理周经营分析会营业区、部经理周经营分析会开场开场 绩效分析检讨绩效分析检讨 制定计划制定计划 确定责任人确定责任人 内容内容关注关注指标指标交流沟通交流沟通 介绍会议内容、介绍会议内容、主题、预计时间主题、预计时间 营营业业区区对对分分公公司司及

31、及本本营营业业区区上上周周绩绩效效指指标标进进行行点点评评; ;各各营营业业部部经经理理对对本本部部上上周周的的绩绩效效状状况况做做分分析析及及汇汇报报; ;营营业业部部经经理理汇汇报报下下阶阶段段的的工工作作重重心心和和设想设想邀请绩优营业邀请绩优营业部及营业组经部及营业组经验分享验分享; ;营业区营业区下周重点措施下周重点措施及工作的研讨及工作的研讨; ;宣导激励方案宣导激励方案; ;邀请兄弟营业邀请兄弟营业区经验交流区经验交流; ;对对分公司、营业分公司、营业区所需支援研区所需支援研讨；利好政策讨；利好政策宣导；产品推宣导；产品推动、产品组合、动、产品组合、主顾开拓等方主顾开拓等方案的专

32、题研讨案的专题研讨 制定营业区制定营业区及营业部的及营业部的下周工作计下周工作计划并听取营划并听取营业部经理建业部经理建议议 专题研讨专题研讨 与营业部与营业部经理沟通经理沟通确定营业确定营业区下阶段区下阶段支持支持 监督监督 协调的工协调的工作内容作内容 确定营业确定营业区及营业区及营业部行动方部行动方案及追踪案及追踪责任人责任人, ,并并形成汇报形成汇报制度制度 周周KPIKPI指标；周活动率；参加创说会及新人培训的增员数量；衔接培训的效果及质量指标；周活动率；参加创说会及新人培训的增员数量；衔接培训的效果及质量 ；业务员积累的准主顾量；业务员积累的准主顾量；日出勤率；准增员数量；新增准主

33、顾量；营业部夕会质量及效果日出勤率；准增员数量；新增准主顾量；营业部夕会质量及效果情况汇报情况汇报 制定计划制定计划 追踪执行追踪执行 营业区绩效管理作业指导营业区绩效管理作业指导营业区内勤工作会议营业区内勤工作会议营业区内勤各岗位营业区内勤各岗位汇汇报报本岗位工作任务完本岗位工作任务完成情况，提出资源要成情况，提出资源要求。营业区经理进行求。营业区经理进行评估，提出指导意见评估，提出指导意见 营业区经理根据营业区营业区经理根据营业区年、季、月、周的工作年、季、月、周的工作重点和营业部经营重点重点和营业部经营重点及公司工作安排，主持及公司工作安排，主持讨论营业区工作方案、讨论营业区工作方案、活

34、动方案，形成营业区活动方案，形成营业区周工作计划，明确各项周工作计划，明确各项工作责任人及工作要求工作责任人及工作要求 营业区综合营业区综合内勤内勤岗负责形成、分岗负责形成、分发会议纪要发会议纪要并验证实施情况并验证实施情况 内内容容适用范围及工作职责适用范围及工作职责营营业业区区经经理理: : 掌掌握握所所参参加加营营业业部部的的各各项项经经营营指指标标情情况况, , 针针对对关关注注的主要内容提出改善方案。的主要内容提出改善方案。营业区营业区训练训练专员专员及综合及综合内勤内勤岗岗: :对营业部相关数据的提供及分析。对营业部相关数据的提供及分析。营营业业部部经经理理: :组组织织营营业业部

35、部各各项项会会报报例例会会，对对本本部部门门的的KPIKPI指指标标和和经经营营状状况况进进行行诊诊断断分分析析，听听取取营营业业区区对对本本部部门门例例会会的的建建议议，寻寻找差距，提出改进方案找差距，提出改进方案业业务务主主任任: :对对本本组组指指标标和和经经营营状状况况进进行行诊诊断断分分析析，对对营营业业部部的的会会报制度提出建议及改善举措报制度提出建议及改善举措适用范围适用范围适用于营业区所辖营业部自主经营能力相对较弱的情况适用于营业区所辖营业部自主经营能力相对较弱的情况 工作职责工作职责营业区指导营业部例会作业指导营业区指导营业部例会作业指导营业部召开月度经营分析会议营业部召开月

36、度经营分析会议 开场开场 上月绩效点评上月绩效点评 固定议题固定议题 计划制定计划制定 内容内容营业区指营业区指导营业部导营业部月度例会月度例会的指导内的指导内容：容：专题研讨专题研讨 1 1、对对营营业业部部月月度度KPIKPI业业绩绩指指标标的的提提供供.2 .2、提提供供营营业业部部所所需需相相关关会会议议材材料料3 3、与与分分公公司司、其其它它营营业业区区协协调调沟沟通通推推荐荐成成功功范范例例对对营营业业部部经经验验分分享享提提供供支支持持4 4、营营业业部部会会议议是是否否按按流流程程进进行行 是是否否简简洁洁高高效效5 5、对对营营业业部部所所需需营营业业区区提提供供的的支支援

37、援做做记记录录及及整整理理6 6、对对营营业业部部疑疑难难问问题题做做整整理理及及讲讲解解7 7、对对营营业业部部辅辅导导 训训练练 增增员员 等等相相关关内内容容提提出出建建议议及及帮帮助助 8 8、对对营营业业部部功功能能组组的的建建设设及及运运作作提提供供支支援援9 9、加加强强营营业业部部对对营营业业区区竞竞赛赛 考考核核 追追踪踪内内容容的的理理解解1010、提提示示营营业业部部制制定定月月度度工工作作计计划划, ,并并上上报报营业区营业区1111、对营业部月度会议进行反馈、对营业部月度会议进行反馈 主持人介绍会议主持人介绍会议目的，议程和预目的，议程和预计时间、考勤计时间、考勤 营

38、业部上月整体营业部上月整体经营绩效点评、经营绩效点评、营业部重点改善营业部重点改善措施执行措施执措施执行措施执行情况反馈行情况反馈营业部上月工作状况营业部上月工作状况分析、营业部主顾开分析、营业部主顾开拓及增员等方案执行拓及增员等方案执行状况简述及分析状况简述及分析 营业上月、本月计划营业上月、本月计划及行动调整方案研讨、及行动调整方案研讨、其它部组先进经验分其它部组先进经验分享、营业部经营系统享、营业部经营系统中存在问题的分析及中存在问题的分析及改善举措、各小组共改善举措、各小组共性问题研讨、百分卡性问题研讨、百分卡存在问题分析、业务存在问题分析、业务员拜访量提升方案研员拜访量提升方案研讨、

39、提升活动率方案讨、提升活动率方案研讨、各功能组月度研讨、各功能组月度早会早会 增员增员 激励激励 辅导辅导 训练方案等训练方案等 制定各营业部下制定各营业部下月工作目标和增月工作目标和增员计划、重点措员计划、重点措施施 营业区绩效管理与营业部绩效管理的接口营业区绩效管理与营业部绩效管理的接口:区绩效管理系统注重在横向（分公司、区绩效管理系统注重在横向（分公司、其他营业区）方面的交流及比较；营业其他营业区）方面的交流及比较；营业部绩效管理更多在于营业部内部纵深的部绩效管理更多在于营业部内部纵深的经营及管理经营及管理两者都是以提升营业区经理及营业部经两者都是以提升营业区经理及营业部经理的经营管理能

40、力为前提的理的经营管理能力为前提的, ,通过绩效管通过绩效管理工具的使用来提升营业区、营业部的理工具的使用来提升营业区、营业部的基础管理平台，从而带动人力及业绩的基础管理平台，从而带动人力及业绩的增长。增长。都是通过绩效管理工具来发挥全面预警、都是通过绩效管理工具来发挥全面预警、重点分析、计划调度的作用。两者的工重点分析、计划调度的作用。两者的工具有部分内容很类似，可以说是相辅相具有部分内容很类似，可以说是相辅相成的，相互衍生。成的，相互衍生。基础管理中所关注的业绩及人力指标相基础管理中所关注的业绩及人力指标相同。同。分析任务分析任务设定目标设定目标整合资源整合资源规划节奏规划节奏过程掌控过程

41、掌控评估结果评估结果营业区绩效管理的六个动作营业区绩效管理的六个动作分析任务分析任务 对团队现有的状况综合评估，设定整对团队现有的状况综合评估，设定整体规划及思路体规划及思路 分析依据：过往业绩数据分析依据：过往业绩数据 存量存量 增量增量增量：人力增长，组织推动，绩优运作，人均件数，件均保费等营业区晋升规划案例3案例案例3分析及小结分析及小结 通过对团队架构的分析，以晋升为推动点，在营业区进行宣导及引导锁定重点人群，面谈规划，并进行过程管控（周、月、季预警），达成了阶段目标。设定目标设定目标 参考参考 分析结果分析结果 团队上报团队上报 增长率增长率 设定合理数值，进行目标分解（阶段设定合理

42、数值，进行目标分解（阶段目标分解，团队目标分解），规划及引导目标分解，团队目标分解），规划及引导开门红推动案例开门红推动案例4 4 案例案例4分析及小结分析及小结 230万目标要达成必须有150万来自高件均保单。分析过去10个月曾经产生过高额保单的业务人员，锁定重点规划及面谈，寻找最先突破的典范，树立榜样，带动全员。 安排好产酒会作为达成的支撑动作。 做好周密的事前安排整合资源整合资源 人：内勤、外勤人：内勤、外勤 财：费用财：费用 物：相应的软硬件支撑物：相应的软硬件支撑规划节奏规划节奏 遵循总分公司大的方向节奏，结合市场遵循总分公司大的方向节奏，结合市场规律，制定出全年的整体节奏：规律，制

43、定出全年的整体节奏： 年度年度 季度季度 月度月度并以方案设计作为引导（旅游、荣誉体系并以方案设计作为引导（旅游、荣誉体系等）等） 大节奏：开门红、四五连动、收获金秋、大节奏：开门红、四五连动、收获金秋、年底冲刺、备战开门红等年底冲刺、备战开门红等小节奏：首周节点、增员周运作、月末小节奏：首周节点、增员周运作、月末冲刺等冲刺等设计行事历是基本功设计行事历是基本功分公司计划1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月12.00%6.50%7.70%7.50%8.00%9.00%8.50%8.00%9.20%8.50%8.50%6.60%过程掌控过程掌控 阶段目标达成阶段目标达成 平台支

44、撑：产酒会（一进一出，二进平台支撑：产酒会（一进一出，二进二出，三进三出）等二出，三进三出）等一区酒会运作参考一区酒会运作参考 评估结果评估结果 业务达成评估（周节点、月度达成、季度达成、业务达成评估（周节点、月度达成、季度达成、半年达成、年度达成）；半年达成、年度达成）； 人力增长评估表（总人力增长、架构增长）；人力增长评估表（总人力增长、架构增长）； 财务评估（费用控制）；财务评估（费用控制）；阶段性评估、总结并及时进行调整阶段性评估、总结并及时进行调整（案例（案例5） 案例案例5数据数据 2月份预收71万，开单人力仅33人，其中3人预收保费40万。大单运作的负面效应是大部分人无法模仿，活

45、动率不受关注，导致大量脱落。开始思考：要大单还是要活动率？如何关注和提升活动率？日期日期预收标预收标保保活动人活动人力力活动率活动率主管开单人数主管开单人数主管总人数主管总人数主管活动率主管活动率3 3月月9 9日日7.77.7万万4 42.70%2.70%1 126263.80%3.80%3 3月全月月全月71.671.6万万575741%41%1313262650%50%4 4月月1212日日7.17.1万万181812.80%12.80%8 8262630.80%30.80%4 4月全月月全月26.826.8万万383827%27%1515272755.60%55.60%5 5月月7 7

46、日日3 3万万4 42.80%2.80%1 124244.20%4.20%5 5月全月月全月5959万万353523%23%1515262657.70%57.70%3-5月数据月数据诊断与评估诊断与评估首周节奏滞后，主管首周活动率偏低。保费总是在每月的最后几天涌现，要求总保费量不受影响的同时，必须进行节奏与结构的调整。如何进行节奏，结构的调整？ 两个动作：首周方案引导（首周双倍、首周之后不享受） 主管要求首周开单，奖罚政策，经理强行要求必须首周开单！(经理开单：管理的最低成本是管理者的以身作则！）日期日期预收标预收标保保活动人活动人力力活动率活动率主管开单人数主管开单人数主管总人数主管总人数主

47、管活动主管活动率率7 7月月1111日日34.534.5万万434327.00%27.00%2222262684.60%84.60%7 7月全月月全月76.876.8万万929258%58%2626303087%87%9 9月月1111日日43.743.7万万373722.00%22.00%2222282878.60%78.60%9 9月全月月全月53.653.6万万636340%40%2525282889.30%89.30%1010月月1 11 1日日28.728.7万万363623.00%23.00%1717282860.70%60.70%过程掌控及结果分析过程掌控及结果分析 经过一系列的

48、过程调整，逐步改善了节奏与结构，初步达成了希望的结果。寻找突破或改变的方法一般不超过两个，能聚焦，简单，执行时越高职级越要坚决。研讨及发表研讨及发表营业区现状概述：营业区现状概述： 全年任务全年任务660万，万，10月底预计达成月底预计达成560万，计划万，计划12月月12日全日全面达成任务。目前营业区人力面达成任务。目前营业区人力176人，六个营业部，人，六个营业部，28个主管个主管（含部经理）。（含部经理）。 月均活动率月均活动率30%，件均保费，件均保费7500元，万元人力月均元，万元人力月均17人。人。研讨：研讨：营业区营业区11月目标分析与制定，节奏安排，动作支月目标分析与制定，节奏

49、安排，动作支撑，各项追踪分析会安排撑，各项追踪分析会安排 本部一区本部一区20122012年年9 9月工作行事历月工作行事历本月主题：主管带头本月主题：主管带头 备战金秋备战金秋 人人开单人人开单 喜迎双节喜迎双节 周日周日周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六8月26日8月27日8月28日8月29日8月30日8月31日9月1日月底冲刺高峰会旅游月底冲刺高峰会旅游月底冲刺目标50万高峰会旅游群英会、高峰会表彰群英会、高峰会表彰部经理、部经理、主管例会主管例会本部统一启动会本部统一启动会 部经理、主管会部经理、主管会9月2日9月3日9月4日9月5日9月6日9月7日假日销售业务追踪营业区

50、产说会节点一节点一：业绩：业绩10.510.5万万；活动人力万万；活动人力10%10%，；部经理全员开，；部经理全员开单；单；本部统一部经理、本部统一部经理、主管例会主管例会 营业区产说会营业区产说会 营业区产说会营业区产说会本部统一酒会本部统一酒会9月9日9月10日9月11日9月12日9月13日9月14日9月15日酒会回收追踪酒会回收追踪节点二：业绩节点二：业绩4040万；万；活动人力活动人力20%20%；主管；主管活动活动80%80%全省营业部经理会全省营业部经理会议议 营业区产说会营业区产说会 营业区产说会营业区产说会营业区酒会9月16日9月17日9月18日9月19日9月20日9月21日

51、9月22日节点三：节点三：业绩万，业绩万，活动人力活动人力30%30%，126126人；人； 营业区产说会营业区产说会 营业区产说会营业区产说会 营业区产说会营业区产说会 营业区产说会营业区产说会本部统一酒会本部统一酒会9月23日9月24日9月25日9月26日9月27日9月28日9月29日酒会回收追踪节点四节点四：业绩：业绩6060万，万，活动率活动率40%40%；入星、入骑，考核追踪入星、入骑，考核追踪入星、入骑，考核追踪节点五：节点五：业绩业绩8686万，万，活动率活动率50%50%；主管活；主管活动率动率100%100%，10月工作启动参考参考 营业区营业区9月行事历，月行事历，9月节点

52、业绩达成月节点业绩达成20122012年年1111月月 周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六周周 日日10月29日10月30日10月31日11月1日11月2日11月3日11月4日 11月5日11月6日11月7日11月8日11月9日11月10日11月11日 11月12日11月13日11月14日11月15日11月16日11月17日11月18日 11月19日11月20日11月21日11月22日11月23日11月24日11月25日；，课程大纲课程大纲万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究必究一、营业区（部）五大系统简介二、绩效管理概

53、述三、营业区绩效管理体系介绍及案例四、营业部绩效管理体系介绍及案例营业部绩效管理系统的运作营业部绩效管理系统的运作目目 录录建立营业部绩效管理系统的意义建立营业部绩效管理系统的意义营业部绩效管理系统内容介绍营业部绩效管理系统内容介绍建立营业部绩效管理系统的意义建立营业部绩效管理系统的意义掌握营业部经营指标和经营状况掌握营业部经营指标和经营状况掌握营业部各层级需关注的掌握营业部各层级需关注的KPIKPI指标指标全面预警，及时发现营业部存在的重点问题，绩效全面预警，及时发现营业部存在的重点问题，绩效差距差距建立绩效追踪，评估标准建立绩效追踪，评估标准提出有针对性的改善举措提出有针对性的改善举措营业

54、部绩效管理系统的内容营业部绩效管理系统的内容年度经营计划编制年度经营计划编制绩效追踪绩效追踪绩效评估与反馈绩效评估与反馈主任绩效会议主任绩效会议年度经营计划编制年度经营计划编制参加公司计划编制会与主任确定分解目标制定个人下年度计划制定本组下年度计划编制营业部下年度计划宣导下年度经营计划材料归档审核计划NY分析现状明确差距与主任沟通改善方向营业部经理业务主任业务员年度经营计划编制说明年度经营计划编制说明经营目标包括业绩目标和人力目标经营目标包括业绩目标和人力目标业务发展公式：总业绩业务发展公式：总业绩= =人力人力* *人均产能人均产能* *活动率活动率人力一定要体现出正增长人力一定要体现出正增

55、长人均产能人均产能= =当地人均收入的当地人均收入的1.51.5倍数倍数*3*3明确指标的最低标准：增员、转正率、活动率明确指标的最低标准：增员、转正率、活动率要列出具体目标达成的重要举措要列出具体目标达成的重要举措绩效追踪绩效追踪确定绩效确定绩效追踪内容追踪内容确定确定追踪方法追踪方法小组宣导小组宣导实施追踪实施追踪小组追踪小组追踪协助追踪协助追踪营业部经理营业部经理业务主任业务主任营业部助理营业部助理营业部各层级各阶段关注的营业部各层级各阶段关注的KPIKPI见习业务员见习业务员正式业务员正式业务员营业组主任营业组主任营业部经理营业部经理绩效评估与反馈绩效评估与反馈确定绩效确定绩效追踪内容

56、追踪内容对照标准对照标准发现问题发现问题评估差距评估差距反馈评估结果反馈评估结果改善绩效改善绩效材料归档材料归档营业部经理营业部经理营业部助理营业部助理KPIKPI绩效差距原因与改善措施绩效差距原因与改善措施增员率增员率脱落率脱落率活动率活动率人均件数人均件数件均保费件均保费绩效评估与反馈工具绩效评估与反馈工具营业部季度经营指标评估表营业部季度经营指标评估表营业部经营系统月度综合评估标准营业部经营系统月度综合评估标准营业部经营系统季度评估诊断表营业部经营系统季度评估诊断表绩效分析流程图绩效分析流程图KPIKPI绩效差距原因分析绩效差距原因分析KPIKPI绩效改善措施绩效改善措施绩效分析流程图绩

57、效分析流程图有无障碍有无障碍否否不会不会否否否否否否有有是是是是是是是是会会是是有有技技 巧巧意意 愿愿描述绩效表现与实描述绩效表现与实际目标的差异际目标的差异这些差异这些差异是否重要是否重要不予理会不予理会是否缺乏技能是否缺乏技能或技能不足或技能不足能胜任工作吗能胜任工作吗经常用到技能吗经常用到技能吗安排正式的训练安排正式的训练安排演练安排演练安排回馈给予奖励安排回馈给予奖励有无更简捷方法有无更简捷方法更换工作更换工作安排在职训练安排在职训练转换或解聘转换或解聘是否具潜力是否具潜力执行解执行解决方案决方案选择最佳选择最佳解决方案解决方案不不是是期期望望的的绩绩效效过过于于严苛严苛是否奖励非绩

58、是否奖励非绩效上的表现效上的表现除去严苛惩戒作分除去严苛惩戒作分有绩效表现才给予有绩效表现才给予肯定和奖励肯定和奖励是是否否在在意意工工作作绩效绩效定出绩效的重要性定出绩效的重要性排除障碍排除障碍1 12 23 34 45 58 89 91010111112126 67 7主任绩效会议主任绩效会议会议筹备会议筹备参加会议参加会议会务准备会务准备材料归档材料归档绩效汇报绩效汇报主题研讨主题研讨形成行动方案形成行动方案会议记录会议记录会后追踪会后追踪实施行动计划实施行动计划营业部经理营业部经理业务主任业务主任营业部助理营业部助理营业部绩效管理系统运作营业部绩效管理系统运作案例案例总保费总保费总保费

59、总保费= = = =总人力总人力总人力总人力* * * *活动率活动率活动率活动率* * * *人均件数人均件数人均件数人均件数* * * *件均保费件均保费件均保费件均保费组织架构晋升增员实有人力出勤活动管理早会、辅导训练主顾开拓拜访量工具客户服务培训产品组合产品策略目标市场销售技能 所有的营销管理效果是在销售上体现出来。所有的营销管理效果是在销售上体现出来。 绩效管理速查图 对自己的综合能力缺乏信心 对自己缺乏信心 对自己的保险知识缺乏信心 不愿拜访 不愿接受冷遇 对自己承受失败的能力缺乏信心 不够勤奋 陌拜地点寻找不当 陌生拜访目标不会寻找 陌拜时间选择不当 找不到拜访目标 认识的人太少

60、 预约成功率低 缘故拜访对象不多 感觉熟人中机会不大 拜访量低 不好意思麻烦熟人介绍他们的亲友 电话和拷机号码收集不多 预约成功率低 打电话难找到人 打电话的时间选择不当 打通电话但预约不成功 件数少 准备工作效率不高 在职场时间太多 与同事闲谈时间太多 时间使用效率低 路程安排不合理 路途时间太多 顾客不守约而白跑 差距原因分析 人均保费低 穿着用具等不适合现场环境 礼仪形象不佳 基本礼仪动作不佳 接触失败 谈吐不合宜 开门动作不当 不能克制客户的冷淡态度 感到推销保险不光荣 不能转入说明 不敢转入保险话题 害怕一说保险客户就关门 转入动作不当 怕客户认为自己就是想赚佣金 不敢转入促成 对保

61、险的价值信心不足 不能转入促成 在说明效果尚未达到时就转入促成 转入不成功 转入时表现生硬造成反弹 拜访成功率低 促成话述和动作不当 一次促成失败 所推的品种不合客户需求 促成失败 不能主动转入其它品种的介绍 多次促成失败 不敢再去约客户 没有理解客户拒绝的真实理由 客户收入太低 没有主动接触高收入群体 顾客不适于大单 与高收入人群打交道的技能不够 辅导（见下页） 客户低估家人将来的收入要求 客户不需大单 客户高估了其它收入来源 训练（见下页） 客户认为主要的资金不应放在保险上 件均保费低 害怕大单吓退客户 介绍大单的意识不强 过去做大单的经验太少 介绍大单不成功 不愿投入较多时间和费用 陪同

62、（见下页） 对平安险种缺乏了解 介绍大单的技能不高 综合金融知识不够 综合素质不高 险种搭配组合不够合理或不适应客户要求业务可能存在问题万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究必究绩效管理速查图 差距原因分析人均保费低（见上页） 寿险意义与功用的强烈灌输 演练 条款及投保规则的细化培训 新人销售套餐建议与话术 作业实物的辅导 投保书填写与单证领取 辅导 新人客户群分析 新人拜访计划与活动的辅导 投保书填写与单证领取 活动管理工具的辅导而非检查 新人转正计划的制定 文字 对新人进行大纲的详细宣导 文字 新人维持考核的掌握与提示 训练的方法训

63、练循环检查表（见专题16） 准备（P）刺激学员的学习欲望与兴趣 说明（E）明确解说训练计划的详细内容，以及为什么、如何、何时实施这项训练 训练实施的五大步骤 示范（S）亲身示范 PESOS 观察（O）让学员自己做 督导（S）追踪学员是否持续在做，并适时纠正、赞美学员的表现 无训练制度 训练 无训前沟通 允许学员迟到早退 安排训练的内容比预期的还要少 设定的训练目标太高或太低 训练的时间较短 严厉地批评他们 训练实施的误区 允许他们浪费时间 允许他们做无关紧要的事 让学员自行拜访而不陪同 希望他们做你自己都不愿意做的事 允许他们违反公司的核保规定 陪同（见下页） 组员不了解自己的学习进度 使他们

64、丧失正面的学习态度 不了解营业部及公司的经营哲学 训后无具体追踪动作 主任应做动作（一）绩效管理速查图 主管主讲，业务员观察 陪同分类 业务员主讲，主管观察 业务员、主管协作（协同作业。效果加倍） 主顾开拓问题的及时发现 销售技巧问题的即使发现 陪同目的 正确销售技巧的现场演示 不良心态的及时调整 多了解客户背景 陪同要领 不私下沟通 不打断同伴的话 辅导（见上页） 集中精神 主管有效控制过程 解释陪同目的 达成陪同协议 筛选拜访客户 陪同步骤 确定陪同方式 说明拜访情况明确执行要领 训练（见上页） 确定观察重点 取得客户谅解 聆听 眼神 陪同 陪同观察重点 语气 内容 态度 询问新人看到什么

65、？（追问，越详细越好） 同理心 主管回顾过程（细节解释） 肢体语言 不足之处 主管主谈 共同探讨改进方法 演练（角色对换） 陪同回愦 后续追踪督促方法 你自己觉得满意的地方有? 有什么不足? 业务员主谈 自己找改进方法 主管赞美、谈问题和改进方法 演练 后续追踪督促方法主任应做动作（二）绩效管理四原则绩效管理四原则绩效管理四原则绩效管理四原则万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究必究原则1：控制过程比控制结果更重要 过程控制的目的过程控制的目的过程控制的要求过程控制的要求过程控制的意义过程控制的意义营销管理重在过程，营销管理重在过程，控

66、制了过程就控制控制了过程就控制了结果。了结果。过程控制的目的是过程控制的目的是控制结果控制结果采取采取“结果导向结果导向”还是还是“过程导向过程导向”的营销管理，在很的营销管理，在很大程度上决定了营大程度上决定了营销管理最终的成败销管理最终的成败 过程控制的意义在过程控制的意义在于增强业务发展的于增强业务发展的持续能力持续能力对营销人员的过程对营销人员的过程管理，最基本的要求管理，最基本的要求是控制到是控制到“每个营销每个营销人员每天的每件事人员每天的每件事”。原则2：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到 说到说到做到做到见到见到必须对营销管理必须对营销管理的对象、管理内容、的对象、管理内

67、容、管理程序都必须制管理程序都必须制度化、规范化、程度化、规范化、程序化，以文件和制序化，以文件和制度的形式予以规范度的形式予以规范 凡是制度化的凡是制度化的内容，都必须不内容，都必须不折不扣地执行折不扣地执行凡是已经发生的凡是已经发生的营销行为都必须留营销行为都必须留下记录，没有记录下记录，没有记录就等于没有发生就等于没有发生原则3：预防性的事前管理重于问题性的事后管理 提升诊断分提升诊断分析水平，以析水平，以远见和洞察远见和洞察力，把问题力，把问题消灭在萌芽消灭在萌芽之前之前问题管理问题管理q管管理理特特点点：哪哪里里发发生生问问题题，就就到到哪哪里里解解决决问问题题，“问问题题管管理理”

68、属属于于事事后后纠纠错错式式的的管理，管理，q管管理理效效用用：只只能能解解决决已已经经发发生生的的问问题题，而而不不能能预预防问题的发生防问题的发生预防性管理预防性管理q管理特点：在问管理特点：在问题发生之前就已题发生之前就已经预料到问题可经预料到问题可能会发生能会发生q管理效用：并采管理效用：并采取相应的措施预取相应的措施预防问题的发生防问题的发生万一网制作收集整理，未经授权请勿转万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究载转发，违者必究原则4：营销管理的最高境界是标准化让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀的团队不仅注重让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀的团队不仅注重个人的推销能力，更重视企业的整体营销能力个人的推销能力，更重视企业的整体营销能力如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩？最好的方法如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩？最好的方法就是标准化，一个平凡的营销人员，只要按照标准化就是标准化，一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就可以尽可能地避免失误，的营销程序从事营销工作，就可以尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩并取得超乎个人能力的业绩祝大家祝大家 学习生活愉快！学习生活愉快！谢谢！谢谢！