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1、1中粮集团解决问题六步法中粮集团解决问题六步法2010年年2月月7日日中粮集团经理人培训课程2中粮集团解决问题六步法中粮集团解决问题六步法目录目录 团队会议方法团队会议方法解决问题六步法解决问题六步法123团队学习的基本概念团队学习的基本概念解决问题与集体研讨决策工具解决问题与集体研讨决策工具43团队学习的基本概念团队学习的基本概念考核评估：考核评估：是否创造价值是否创造价值战略执行：形成竞争力选经理人：CEO的选拔组建团队：团队建设制定战略：行业竞争战略企业使命企业使命企业文化企业文化核心价值观核心价值观对战略进行对战略进行质疑、反思、质疑、反思、调整调整执行战略执行战略核心团队确定核心团队
2、确定目标及行动方目标及行动方案案战略调整、进战略调整、进入新的循环入新的循环CEO组阁组阁五步组合论五步组合论4团队学习的基本概念团队学习的基本概念 个人学习并不表示团队在学习。团队学习不是提高团队成员知识和技能的训练。团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。团队学习可以将所得到的共识化为团队行动。 彼得彼得. .圣吉圣吉 学习型组织理论专家学习型组织理论专家 要使培训成为集团日常的工作方法，使中粮成为一所大学。与学校不同的是，我们希望把培训与团队建设、工作方法、决策形式逐步结合起来，要应代表一种科学、系统、参与、投入、透明、团队共同提高的工作态度和方法，从根本上改善组织的工作
3、气氛和习惯。 宁高宁宁高宁 中粮集团董事长中粮集团董事长 “群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与，每个人的想法都开始被注意，领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。 “群策群力”是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。 杰克杰克. .韦尔奇韦尔奇 美国通用电气美国通用电气CEOCEO团队建设与团队学习团队建设与团队学习5团队学习的基本概念团队学习的基本概念问题问题解决解决教训教训知识知识没解决没解决学习学习什么是学习？什么是学习？6团队学习的基本概念团队学习的基本概念是否在不断地反思检验组织经验？是否在不断地反思检验组织经验？是否在创造新的组织知识？是否在创造新的组织知识？组
4、织知识有没有得到大家的共享？组织知识有没有得到大家的共享？ 团队学习是指不断地检验组织经验，并将其转化为整个组织都能获得的，与组织核心目标休戚相关的组织知识。Metanoia，metanoic organization什么是团队学习什么是团队学习7团队学习的基本概念团队学习的基本概念组织学习方法：深度汇谈深度汇谈学习实验室学习实验室群策群力群策群力持续改善持续改善情境规划情境规划行动学习行动学习行动反思行动反思实践社团实践社团“专家专家”图图最佳实践最佳实践 私人知识私人知识共享知识共享知识集体认知集体认知私人知识私人知识私人知识私人知识共享知识共享知识共享知识共享知识拓展共享知识空间拓展共享
5、知识空间共享空间共享空间第一项任务第一项任务第二项任务第二项任务美南希.迪克逊Nancy M Dixon,Organizational Learning Cycle.1999揭示组织学习的本质揭示组织学习的本质团队学习的任务团队学习的任务8团队学习的基本概念团队学习的基本概念团队学习团队学习改善改善心智模式心智模式系统思考系统思考及方法工具及方法工具自我超越共同愿景向上张力基础执行力是实现战略的保执行力是实现战略的保障。所谓三分战略七分障。所谓三分战略七分执行，执行力弱，再好执行，执行力弱，再好的战略也难以实现。的战略也难以实现。制定战略并对战略不断制定战略并对战略不断进行反思性讨论以及坚进行
6、反思性讨论以及坚持不懈地跟进和落实责持不懈地跟进和落实责任，调整组织架构及流任，调整组织架构及流程，实现人员合理搭配程，实现人员合理搭配与加强团队建设，是提与加强团队建设，是提高团队执行力的三个重高团队执行力的三个重要因素。要因素。提高团队执行力是经理提高团队执行力是经理人最重要的工作。经理人最重要的工作。经理人必须努力营造执行力人必须努力营造执行力文化，让团队保持激情文化，让团队保持激情和行动力。和行动力。催化器团队学习与团队执行力团队学习与团队执行力9团队学习的基本概念团队学习的基本概念学习型企业的经济效益明显优于传统企业学习型企业的经济效益明显优于传统企业学习型企业学习型企业前三名前三名
7、等级权力控制型企业前等级权力控制型企业前三名三名比较倍数比较倍数利润之和利润之和（19941997）717.953亿美元20.561亿美元亿美元35倍倍销售销售利润率利润率4.25%0.11%39倍企业效益对比企业效益对比注：1994年1997年连续4年入围世界500强企业，按将学习型和等级权力控制型分别排序。10团队会议的方法团队会议的方法小组长小组长 明确团队工作，使团队注意力集中在问题上。保证全体参与，充分明确团队工作，使团队注意力集中在问题上。保证全体参与，充分发表意见。促进讨论交流，达成一致。发表意见。促进讨论交流，达成一致。核查员（纠偏员）核查员（纠偏员） 协助组长控制议程和方向，
8、制止争论和闲谈，提醒使用什么工具。协助组长控制议程和方向，制止争论和闲谈，提醒使用什么工具。书记员书记员 记录团队研讨的思想和过程、主要建议、集体决议。记录团队研讨的思想和过程、主要建议、集体决议。时间控制员时间控制员 协助组长分配研讨时间，控制时间和进程。协助组长分配研讨时间，控制时间和进程。陈述人陈述人 做好笔记进行梳理，但不提炼，如实向大会陈述集体研讨的结论及理做好笔记进行梳理，但不提炼，如实向大会陈述集体研讨的结论及理由。由。团队研讨的角色划分：团队研讨的角色划分：11团队会议的方法团队会议的方法l 发言权力人人平等。l 积极主动贡献观点。l 赞扬队友，鼓励发言。l 不打断别人发言，不
9、进行批评。l 发言者不长篇大论，抓住要点，言简意赅。l 准时到会，情绪饱满。l 经常转换团队研讨的角色。纪律！纪律！团队研讨的基本原则团队研讨的基本原则12团队会议的方法团队会议的方法团队智慧个人智慧 领导职务高的先发言，领导职务高的先发言，限定研讨基调。限定研讨基调。轮流发言轮流发言，缺乏互动与交流。，缺乏互动与交流。 专家优先专家优先，忽视集体智慧。，忽视集体智慧。过于关注记录和陈述过于关注记录和陈述，舍本逐末。，舍本逐末。个别人长篇大论个别人长篇大论，挤占了大量团队研讨时间。，挤占了大量团队研讨时间。讨论跑题，发生群体偏移或群体迷思现象。讨论跑题，发生群体偏移或群体迷思现象。核查员对以下
10、行为应及时纠正：破坏团队研讨的几种情形破坏团队研讨的几种情形13解决问题六步法解决问题六步法是什么是什么是什么是什么查找、界定查找、界定问题问题分析问题分析问题的根源的根源产生可能产生可能的解决方的解决方案并选择案并选择计划解决计划解决方案方案执行解决执行解决方案方案评估评估结果结果为什么为什么为什么为什么如何解决如何解决如何解决如何解决制定行动计划制定行动计划制定行动计划制定行动计划实施计划实施计划实施计划实施计划检验效果检验效果检验效果检验效果问题解决问题解决与决策与决策14解决问题六步法解决问题六步法解决问题与集体研讨决策的六个步骤解决问题与集体研讨决策的六个步骤第一步第一步：摆现象，找
11、问题，聚焦，找到真正的问题。：摆现象，找问题，聚焦，找到真正的问题。第二步第二步：分析问题，找出问题的真正原因。：分析问题，找出问题的真正原因。第三步第三步：制定解决方案，筛选并确定一个解决方案。：制定解决方案，筛选并确定一个解决方案。第四步第四步：为选出的方案制定行动计划。：为选出的方案制定行动计划。第五步第五步：实施计划。：实施计划。第六步第六步：评估问题是否解决。：评估问题是否解决。是什么是什么是什么是什么为什么为什么为什么为什么如何解决如何解决如何解决如何解决制定计划制定计划制定计划制定计划实施实施实施实施检验效果检验效果检验效果检验效果15解决问题六步法解决问题六步法第一步：查找、界
12、定问题（找主要矛盾）第一步：查找、界定问题（找主要矛盾）摆现象摆现象1.客观陈述可以观察到的现象，而不是主观臆测或推断。2.陈述的语句，如：3. 今年的销售收入比去年下降了60%。4. 3个月以来关键岗位员工流失率超过了20%。 聚焦问题聚焦问题1.对摆出的现象初步分析，归并同类问题，分成几大类。2.对找到的几类问题按照轻重缓急进行排序。3.找出影响全局的关键问题（或事件），界定真正的问题。4.写出解决问题的期望陈述。 推荐工具推荐工具1.头脑风暴法、团体列名法（查摆问题）。2.重要与紧急性矩阵（问题排序）、帕累托分析（聚焦）。3.白色思考帽（客观思维）：用事实和数字来分析、说明、陈述问题。
13、16解决问题六步法解决问题六步法第二步：分析问题，找出真正原因（找矛盾的主要方面）第二步：分析问题，找出真正原因（找矛盾的主要方面）列原因列原因1.列出造成这个问题可能的原因。2.剔除显而易见的不相关的原因。3.找到导致问题的关键原因组。 找主因找主因1.采集数据，对关键原因组进行分析，找出组内各原因之间的逻辑关系，明确它们的因果关系链条。2.对剔除掉的原因重审一次，避免遗漏。3.对比问题陈述，确保找到了问题的真正原因。 推荐工具推荐工具1.头脑风暴法、团体列名法、帕累托分析（查找原因）。2.鱼骨图、结构树、因果关系图、系统思考（分析原因）。3.红色思考帽（直觉思维）、蓝色思考帽（理性思维）、
14、五次询问法（刨根问底，确认问题原因）。 17解决问题六步法解决问题六步法第三步：制定解决方案，筛选并确定一个解决方案第三步：制定解决方案，筛选并确定一个解决方案提方案提方案1.针对问题的原因组或因果关系链条，按重要性与紧急性排序，分析什么原因是这个问题的根本解。2.讨论提出可以解决这个问题的方案（两种以上）。定方案定方案1.设定必须满足的绝对条件，淘汰不能满足条件的方案。2.讨论设定最优方案的标准，根据标准选择最优方案。3.可以考虑选择一个备选方案（应急或调整）。 推荐工具推荐工具1.头脑风暴、团体列名（提供解决方案的创意）。2.决策评估表（筛选最佳方案）。3.绿色思考帽（创意性思维）、黄色思
15、考帽（积极、乐观、建设性思维）。 18解决问题六步法解决问题六步法第四步：为选出的方案制定行动计划。第四步：为选出的方案制定行动计划。制定计划制定计划1.制定一个具体的、可操作的、可跟踪检验的行动计划。2.确定行动计划的负责人，确定执行实施的时间表，注明跟踪检验的关键节点。 测试计划测试计划1.对选定的解决问题的方案及行动计划再进行一次检视。2.进行一次模拟推演，尽量在计划正式实施之前找出潜在的问题和风险。 推荐工具推荐工具1.行动计划表、行动计划评估表。2.绿色思考帽（创意思维）、黑色思考帽（谨慎思维）、蓝色思考帽（理性思维、全局角度） 。 19解决问题六步法解决问题六步法第五步：实施计划。
16、第五步：实施计划。执行计划执行计划1.实施计划。2.采集数据，为评估计划实施情况做准备。 监控实施监控实施1.监控计划进程的关键节点。2.必要时启动应急计划。 推荐工具推荐工具1.数据采集表、问题调查表、帕累托分析。2.团队会议（分析计划进展情况）。3.白色思考帽（客观思维） 20解决问题六步法解决问题六步法第六步：评估问题是否得到解决。第六步：评估问题是否得到解决。效果评估效果评估1.将执行的结果与期望陈述做比较，检验问题是否解决。 2.确认方案实施之后，是否带来新的问题。3.如果问题没有解决，重新进入新一轮问题分析。 经验推广经验推广1.如果问题得到圆满解决，将实施方案中的成功做法和采集到
17、的数据，设为新的工作标准。2.推广最佳实践经验和新标准。 推荐工具推荐工具1.专家评估、团队会议。2.问卷调查。 21解决问题与集体研讨决策工具解决问题与集体研讨决策工具工具一：头脑风暴会工具一：头脑风暴会 Brain Storming集思广益，团队智慧叠加集思广益，团队智慧叠加头脑风暴会原则：头脑风暴会原则：异想天开，重数量而非质量。异想天开，重数量而非质量。鼓励发挥，不许打击，相互激发。鼓励发挥，不许打击，相互激发。适用于找问题，想办法，进行创意。适用于找问题，想办法，进行创意。开发团队智慧的技术。开发团队智慧的技术。能让每一个人的想法都得到充分的重视。能让每一个人的想法都得到充分的重视。
18、Orgin 如果我们拥有的想法数如果我们拥有的想法数量越多、种类越多，就越容量越多、种类越多，就越容易找到解决问题的答案。易找到解决问题的答案。原理原理：（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）22解决问题与集体研讨决策工具解决问题与集体研讨决策工具 团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免“大嗓门效应大嗓门效应”，集体研讨被少数，集体研讨被少数活跃人控制会议，多数人丧失了发言的机会。让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录活跃人控制会议，多数人丧失了发言的机会。让所有小组成员在规定的
19、时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。 通常的通常的“大嗓门大嗓门”包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。工具二：团体列名法工具二：团体列名法 Nominal Groups想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法“ “与与有关的问题是什么有关的问题是什么” ”亲和图（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）23解决问题与集体研讨决策工具解决问题
20、与集体研讨决策工具想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法“ “与与有关的问题是什么有关的问题是什么” ”工具二：团体列名法工具二：团体列名法 Nominal Groups （供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）想法想法想法想法标题想法想法想法标题想法想法标题想法想法想法想法标题想法想法想法想法标题大标题想法“ “与与有关的问题是什么有关的问题是什么” ”亲和图24解决问题与集体研讨决策工具解决问题与集体研讨决策工具工具三：重要与紧急性矩阵工具三：重要与紧急性矩阵（供查找问题、分析问题
21、原因使用）（供查找问题、分析问题原因使用）重要性重要性紧急性紧急性高高中中低低低低中中高高25解决问题与集体研讨决策工具解决问题与集体研讨决策工具工具四：六顶思考帽工具四：六顶思考帽（可用于分析问题的各个环节）（可用于分析问题的各个环节） 为避免集体研讨时容易产生的，因为同时从不同的角度出发考虑问题为避免集体研讨时容易产生的，因为同时从不同的角度出发考虑问题而引起的无谓争论，讨论时每次集体从同一个侧面思考问题，并根据讨论进而引起的无谓争论，讨论时每次集体从同一个侧面思考问题，并根据讨论进程的需要不断转换角度。程的需要不断转换角度。白色帽子要求提供纯粹白色帽子要求提供纯粹的事实、数据和资料的事实
22、、数据和资料红色帽子代表直觉和预红色帽子代表直觉和预感，要求说出直接感觉感，要求说出直接感觉黑色帽子代表谨慎，要黑色帽子代表谨慎，要求从控制风险的角度思求从控制风险的角度思考问题考问题黄色帽子要求从乐观、黄色帽子要求从乐观、积极、肯定、建设的角积极、肯定、建设的角度思考问题度思考问题绿色帽子代表创意，要绿色帽子代表创意，要求从创新的角度提出建求从创新的角度提出建议议蓝色帽子代表理性和控蓝色帽子代表理性和控制，把握思考方式的选制，把握思考方式的选择择26解决问题与集体研讨决策工具解决问题与集体研讨决策工具工具五：鱼骨图工具五：鱼骨图（供分析问题原因使用）（供分析问题原因使用）顾客满意度顾客满意度
23、降低了降低了20%产品质量占产品质量占3%售后服务占售后服务占0%没按时交货占没按时交货占90%销售服务占销售服务占7%产品设计 包装 合格率 实用性 加工工艺 工厂供货 物流配送 运输力量 客户关系 销售计划 服务质量 服务响应 服务质量 27解决问题与集体研讨决策工具解决问题与集体研讨决策工具工具六：结构树工具六：结构树（供分析问题原因使用）（供分析问题原因使用）低低低高高物流配送运输力量人员不足工厂供货工厂供货由于生产计划安排由于生产计划安排问题导致供货不及问题导致供货不及时，最终导致客户时，最终导致客户满意度降低。满意度降低。具体是哪个环节有问题？问题及原因认定顾客满意度顾客满意度低中
24、高高低产品质量销售服务按时交付按时交付售后服务顾客不满意发生在哪些地方？什么方面发生了问题？什么方面发生了问题？问题领域问题领域问题究竟问题究竟是是什么？什么？找到问题原因找到问题原因低低高高低A产品B产品D产品产品C产品具体是哪种产品的供货有问题？发现问题查找原因降低了20%工厂不按时交货占到了问题的80%延迟交货率的问题最大，占90%D产品在生产计划中的比例低。再往下分析，是计划不周还是产能问题？28解决问题与集体研讨决策工具解决问题与集体研讨决策工具工具七：因果分析网络图工具七：因果分析网络图（供分析问题原因使用）（供分析问题原因使用）某运输公司案例上半年统计表明，上半年统计表明，31的
25、车次运行的车次运行延迟延迟25的车辆延迟发生在三条主要干道的高峰时段60%的延迟是因为车辆抛锚5%的延迟是因为跑错线路10%的延迟是因为发生交通事故75的抛锚车辆为超期服役车辆80的抛锚车辆未按计划保养跑错路线的全部为今年上岗的外地司机90的交通事故为发生在新上岗司机身上市政道路施工，下半年结束公司已经三年没有购置新车辆了去年底有50多名老司机及有经验的维修人员被另一新成立的个体公交公司挖走60的维修工人为半年内上岗的新员工公司高层追求短期盈利高层激励基于短期盈利公司控制人工成本，老员工待遇低于行业平均收入2529解决问题与集体研讨决策工具解决问题与集体研讨决策工具工具八：系统思考工具八：系统
26、思考（供分析问题原因使用）（供分析问题原因使用）订单的数目订单的数目销售人员的规模销售人员的规模营业收入营业收入+欠货的数量欠货的数量交货期交货期销售困难度销售困难度滞延滞延+_+交货期需要改交货期需要改善的认知善的认知交货期标准交货期标准计划扩大的产能计划扩大的产能产能产能长期计划长期计划+_滞延滞延美国神奇科技公司案例美国神奇科技公司案例系统思考：系统思考： 世界上任何事物均构成一个或多个系世界上任何事物均构成一个或多个系统。系统思考从全局而不是局部对构成系统。系统思考从全局而不是局部对构成系统的各种矛盾、相互关系及影响发展趋势统的各种矛盾、相互关系及影响发展趋势的变量等因素进行分析，从而
27、找到问题的的变量等因素进行分析，从而找到问题的根本解。根本解。 系统思考克服了点到点的直线推理式系统思考克服了点到点的直线推理式思考方法的缺陷。思考方法的缺陷。30解决问题与集体研讨决策工具解决问题与集体研讨决策工具工具九：帕累托分析工具九：帕累托分析（供分析找出问题的主要原因使用）（供分析找出问题的主要原因使用）0 01010202030304040505060607070808090901001000 05050100100150150200200250250124124848451512222171712122020问题一前两个问题累加前三个问题累加前四个问题累加问题五问题六其他小问题问
28、题累加问题累加问题累加问题累加单单单单个个个个问问问问题题题题的的的的量量量量次要原因组次要原因组主要原因组主要原因组3838636378788585100100累累累累积积积积百百百百分分分分比比比比1.1.1.1.查找出多个问题原因，计算出每个原因占全部问题原因的查找出多个问题原因，计算出每个原因占全部问题原因的查找出多个问题原因，计算出每个原因占全部问题原因的查找出多个问题原因，计算出每个原因占全部问题原因的百分比百分比百分比百分比。2.2.2.2.把所有查找出来的问题原因，按把所有查找出来的问题原因，按把所有查找出来的问题原因，按把所有查找出来的问题原因，按百分比百分比百分比百分比从大
29、到小排序。从大到小排序。从大到小排序。从大到小排序。3.3.3.3.从前向后从前向后从前向后从前向后依次依次依次依次累加，当累加百分比达到累加，当累加百分比达到累加，当累加百分比达到累加，当累加百分比达到80%80%80%80%时，此前的原因很可能就是时，此前的原因很可能就是时，此前的原因很可能就是时，此前的原因很可能就是造成问题的主要原因组。造成问题的主要原因组。造成问题的主要原因组。造成问题的主要原因组。0 01010202030304040505060607070808090901001000 05050100100150150200200250250124124848451512222
30、171712122020问题一问题二问题三问题四问题五问题六其他问题和不同问题的分类不同问题的分类不同问题的分类不同问题的分类单单单单个个个个问问问问题题题题的的的的量量量量累累累累积积积积百百百百分分分分比比比比1241248484124124515184841241243838252515157 731解决问题与集体研讨决策工具解决问题与集体研讨决策工具工具十：五次询问法工具十：五次询问法（供选确认问题原因使用）（供选确认问题原因使用）第一次第一次 问：我们确实知道客户不满意的原因吗？问：我们确实知道客户不满意的原因吗？ 答：是的。因为我们不能准时交货，这个原因占客户不满意问题的答：是的。
31、因为我们不能准时交货，这个原因占客户不满意问题的90%。第二次第二次 问：确实知道为什么不能准时交货吗？问：确实知道为什么不能准时交货吗？ 答：是的。因为工厂供货不足，尤其答：是的。因为工厂供货不足，尤其D产品供货不足占全部问题的产品供货不足占全部问题的80%。第三次第三次 问：确实知道为什么工厂对问：确实知道为什么工厂对D产品供货不足的原因吗？产品供货不足的原因吗？ 答：是的。因为答：是的。因为D产品在生产计划中排在最后，与产品在生产计划中排在最后，与A、B、C三种产品三种产品 并线生产，经常被其它三种产品挤掉。并线生产，经常被其它三种产品挤掉。第四次第四次 问：为什么生产线不能满足这些产品
32、同时生产？问：为什么生产线不能满足这些产品同时生产？ 答：因为我们的生产线设计产能不足，而另外三种产品的利润更高。答：因为我们的生产线设计产能不足，而另外三种产品的利润更高。第五次第五次 问：我们确实能保证这是客户不满意的真正原因吗？你敢用一个的工资问：我们确实能保证这是客户不满意的真正原因吗？你敢用一个的工资 来打赌吗？来打赌吗？ 答：是的。我敢打赌。答：是的。我敢打赌。32解决问题与集体研讨决策工具解决问题与集体研讨决策工具工具十一：决策评估表工具十一：决策评估表（供选择解决问题方案使用）（供选择解决问题方案使用）评估要素（评价标准）评估要素（评价标准）权重权重可选方案可选方案123123
33、45加权得分加权得分分分数数权权重重分分数数评分评分原因原因分分数数权权重重分分数数评分评分原因原因分分数数权权重重分分数数评分评分原因原因33解决问题与集体研讨决策工具解决问题与集体研讨决策工具工具十二：行动计划表工具十二：行动计划表（供制定行动计划使用）（供制定行动计划使用）拟解决问题： ； 小组成员： 。序号行动内容责任人时间进度跟踪检查负责人/时间开始结束123456789 备注： 1、如果不只是一个人负责，应确定主要的负责人。 2、进度检查通常为上级领导。34解决问题与集体研讨决策工具解决问题与集体研讨决策工具工具十三：行动计划评估表工具十三：行动计划评估表（供制定行动计划使用）（供
34、制定行动计划使用）存在的风险存在的风险风险等级风险等级造成风险的可能造成风险的可能原因原因预防措施预防措施应急方案及启动点应急方案及启动点发生概率发生概率严重性严重性项目名称：项目名称：项目负责人：项目负责人：执行时间：执行时间：35阅读材料一：行动学习阅读材料一：行动学习行动学习的行动学习的12个要素个要素1.发起者：发起者：负责制定行动学习的计划和框架，并推动实施。负责制定行动学习的计划和框架，并推动实施。 2.战略性要求：战略性要求：行动学习方案通常由公司发展的课题转化而来。行动学习方案通常由公司发展的课题转化而来。3.行动路线：行动路线：学习的关键环节、目标、时间、活动内容、达到效果。
35、学习的关键环节、目标、时间、活动内容、达到效果。4.挑选参与者：挑选参与者：以与工作决策有关为原则。以与工作决策有关为原则。5.组建学习小组：组建学习小组：实现不同人员差异性和不同观念冲突的完美组合。实现不同人员差异性和不同观念冲突的完美组合。6.指导者：指导者：经验丰富，跨部门工作，极好直觉和高超沟通技巧的人。经验丰富，跨部门工作，极好直觉和高超沟通技巧的人。7.以问题为导向：以问题为导向：参与者带着问题及相关的资料参加，紧紧围绕问题展开。参与者带着问题及相关的资料参加，紧紧围绕问题展开。8.搜集资料：搜集资料：对复杂的问题，还需要分头寻找知识、信息、资料，聚散数次。对复杂的问题，还需要分头
36、寻找知识、信息、资料，聚散数次。9.分析资料：分析资料：在分析资料的基础上，设计出解决问题的框架。在分析资料的基础上，设计出解决问题的框架。10.起草陈述：起草陈述：重要发现和解决问题的方案，言简意赅，便于展示。重要发现和解决问题的方案，言简意赅，便于展示。11.陈述与质疑：陈述与质疑：面向其他小组和发起的高管人员陈述，人们从不同角度提出质疑。好的建面向其他小组和发起的高管人员陈述，人们从不同角度提出质疑。好的建议或方案，会被直接采纳。重在成员之间相互启发。议或方案，会被直接采纳。重在成员之间相互启发。12.反思：反思：必不可少，形式灵活，集体反思、谈心式梳理、个人反省等。反思的作用对象是自必
37、不可少，形式灵活，集体反思、谈心式梳理、个人反省等。反思的作用对象是自己，而不是做给他人看的。己，而不是做给他人看的。36阅读材料二：阅读材料二：GE公司的群策群力公司的群策群力群策群力的基本方法：群策群力的基本方法：小组小组 A小组小组 B小组小组 C“ “城镇会议城镇会议” ”1由几个跨职能或级别的经理人和员工组成小组2提出企业中存在的问题，并提出改进建议3在“城镇会议” 上将问题和建议提交给高级主管4主管当场作出行或不行的决策，并且让人去实施被批准的建议，并定期检查进度以确保实施效果“群策群力”：倾听质询公开讨论制定决策：并不是简单的“拍脑门”决策。问题和建议问题和建议问题和建议37阅读
38、材料二：阅读材料二：GE公司的群策群力公司的群策群力什么是什么是“城镇会议城镇会议”：任务任务：高级业务主管对群策群力小组提案当场作出决策速度速度：没有充裕的时间、分析和深思熟虑倾听倾听：真正弄明白群策群力小组提出的建议和理由 质疑质疑：更好地了解隐含的意思征求意见征求意见：征求其他参会人员的意见决策决策：行或者不行 38阅读材料二：阅读材料二：GE公司的群策群力公司的群策群力完整完整“群策群力群策群力”实施引导实施引导计划阶段计划阶段选定业务问题选定业务问题确定目标和改善预期。可能的改善或存在的问题。一个12周或更短的完成期限。取得组织或高级管理层对取得组织或高级管理层对“群策群群策群力力”
39、的支持的支持制定“群策群力”会议流程，向各“群策群力”小组分配需要解决问题的任务。各“群策群力”小组，进行头脑风暴，选出改善的点子，向“城镇会议”提交。高级经理人（发起人）在“城镇会议”上倾听建议，公开讨论，当场决策。安排后勤工作安排后勤工作确定项目推动者确定工作场所引导阶段引导阶段典型的典型的“群策群力群策群力”活动包括活动包括5次会议，次会议，在在13天内召开天内召开介绍：企业战略、“群策群力”的目标、日程、“城镇会议”。评论过程和规定。头脑风暴：多个跨职能部门的小组分别头脑风暴：多个跨职能部门的小组分别对问题的不同方面进行头脑风暴，每组对问题的不同方面进行头脑风暴，每组列出最好的列出最好
40、的10个点子个点子想法陈列：每个小组提出10个最好的点子，全体参与者投票选出34个值得实施的想法。制定行动计划：对挑选出的点子制定行动计划，准备陈述，征求“城镇会议”发起人的意见。“城镇会议”：小组将建议交给发起人。发起人公开讨论可行性，征求可能被小组建议影响到的部门经理的意见，在现场作出“行或不行”的决策。实施阶段实施阶段项目获得者和项目小组在12星期内实施行动，实现目标。发起人组织某种类型的检查程序，跟踪进度、帮助项目小组处理可能遇到的问题。公布“群策群力”的成果和进展情况。评估所有行动对“群策群力”项目的影响。举行一次终止工作会议，以决定和讨论接下来进一步改善的举措。39使用解决问题方法和工具的意义使用解决问题方法和工具的意义l在结构化的研讨方法里，发言权力人人平等，形成集体智慧。l增进了解，增进感情，群策群力，团队建设。l克服“中国式”思维的缺陷，建立系统思考的解决问题方法。l组织知识共享，建设学习型组织。l提高决策效率和质量，帮助经理人提高业绩。l营造阳光、坦诚、激情、无边界沟通的新型企业文化。l推动和支持组织变革，促进企业发展。40中粮集团解决问题六步法中粮集团解决问题六步法谢谢！谢谢！
